hunii nuuts

Японы хүний нөөцийн менежментийн онцлог

Агуулга

Оршил

Удиртгал

Нэгдүгээр бүлэг: Онолын хэсэг

1.1 Бүх насаар нь хөлслөх систем

1.2 Бүлгийн удирдлага

1.3 Хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үнэлгээ

1.4 Албан тушаал дэвших

1.5 Шийдвэр гаргалт

Хоѐрдугаар бүлэг: Судалгааны хэсэг

2.1 Сүүлийн жилүүдэд Японы хүний нөөцийн менежментийг үзэх үзэл

Ерөнхий дүгнэлт

www.zaluu.comwww.zaluu.com


Удиртгал

Судалгааны үндэслэл:

Дэлхийн улс орон бүр хүний нөөцийн менежментээрээ харилцан адилгүй өөрийн

гэсэн онцлогтой байдаг билээ. Тэр ч утгаараа бусад улс орны онцлогоос суралцах

явдал нь бас үр өгөөжтэй юм.

Судалгааны зорилго:

Японы хүний нөөцийн менежментийн өвөрмөц онцлог, давуу тал болон сул талыг

судлан ирээдүйд ажлын байран дээр гарах үед хэрэгжүүлэх тал дээрээ туршлага

судлахад оршино.

Судалгааны зорилт:

1. Японы хөгжсөн нууцыг мэдэх

2. Японы хүний нөөцийн арга барилыг судлах

3. Орчин үед үзэж байгаа хүний нөөцийн үзэл



Оршил

Орчин үеийн хорин нэгдүгээр зуунд хүний нөөцийн менежмент хүнийг удирдах

асуудал нь хамгийн түрүүнд тавигдах чухал асуудал болоод байгаа билээ. Хүн

гэдэг байгууллагын зорилго, стратегийг тодорхойлох, шинэ бүтээгдэхүүн

үйлчилгээг бий болгох, чанарыг хянах, улмаар санхүүгийн нөөцийг хуримтлуулж

захиран зарцуулдаг. Иймээс хүний нөөцийн менежмент бол байгууллагын

менежментийн нэг хэсэг юм. Хүмүүс бол аливаа байгууллагын хамгийн чухал нөөц

юм.

Хүний нөөцийн менежментийн үндсэн зорилго бол ажилтан бүрийн авъяас

чадвар, нөөц боломжуудыг нээн илрүүлж хөгжүүлэх, хүмүүсийг санаачлагатай

ажиллахад уриалан дуудах, өмнөө тавьсан зорилгоо биелүүлэх хүсэл эрмэлзэлтэй

байх орчин нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм.

Дэлхийн улс орон бүр хүний нөөцийн менежментээрээ харилцан адилгүй өөрийн

гэсэн онцлогтой байдаг билээ. Тэр ч утгаараа бусад улс орны онцлогоос суралцах

явдал нь бас үр өгөөжтэй юм. Тиймээс уг курсын ажлаар хөгжилөөрөө дэлхийд 2-т

ордог мөн хүний нөөцийн менежментээрээ дэлхийд гайхагддаг Япон улсыг авч

судласан болно.



Нэгдүгээр бүлэг: Онолын хэсэг

Японы эдийн засаг, техник технологийн өндөр хөгжилд хүний нөөцийн талаар

явуулсан бодлого, стратеги ихээхэн нөлөөлсөн гэдгийг дэлхий нийтээр хүлээн

зөвшөөрдөг. Өөрөөр хэлөэл Японы өндөр хөгжилд техник биш хүн хүргэсэн гэж

ярьцгаадаг. Иймээс Японы хүний нөөцийн менежмент дэлхийн олон орны

менежерийн болон судлаачдын анхаарлын төвд байдаг. Тэр байтугай барууны

зарим өндөр хөгжилтэй орнуудад “Япончлогдох”гэсэн хандлага түгээмэл болсон.

Дэлхий 2-дугаар дайны дараа япон сүйрсэн эдийн засагтай байсан бол өнөөдөр

өндөр хөгжилөөрөө 2-т АНУ-гийн дараа орж байгаа нь хүнтэй холбон

тайлбарладаг. Үүнээс Японы хүний нөөцийн менежментийн нууц юунд оршдог юм

бэ?

Япон бол өөрийн үндэсний онцлогтой дэлхийд алдартай хүний нөөцийн

менежменттэй орон. Японы хүний нөөцийн менежментийн өвөрмөц онцлог

нь бүх насаар нь хөлслөх систем, бүлгийн удирдлага, ажлын үнэлгээний

өвөрмөц тогтолцоо, шийдвэрийг бүлгээрээ зөвшилцсны үндсэн дээр

гаргадаг, ажилтны болон тушаал ахих өвөрмөц байдал зэрэг болно.

Японы хүний нөөцийн менежмент нь бусад орнуудаас ялгагдах хэд хэдэн

өвөрмөц онцлогтой.

1.1 Бүх насаар нь хөлслөх систем:

Ажилчдыг бүх насаар нь хөлслөх энэ систем нь хамгийн том онцлог нь юм. Энэ

системд ихэвчлэн өндөр ур чадвар бүхий хамрагддаг ба Япончуудын ажил

амьдралын маш олон талыг тодорхойлдог байна. Томоохон компаниуд жилд нэг

удаа оюутны төгсөлтийн үеэр ажилтан сонгож хөлслөн авдаг. Нэгэнд сонгогдоод

хөлслөгдсөн хүн насны тэтгэвэрт гартлаа тэнд ажиллах гэрээг албан ѐсоор хийдэг

байна.Японд нэг компанид 5-20 жил ажилласан хүнийг өөр газар ажилд авах нь

ховор байдаг бөгөөд авсан тохиолдолд албан тушаал цалин хөлс нь өмнөхөөсөө

буурдаг. Иймээс японы ажилчдын хувьд ажлаас халагдах нь тэдний хувьд маш

том шийтгэл хамт олон найз нөхөд уалин хөлс амьдралаа нэгэн зэрэг алдахад

хүргэдэг. Иймээс уг компани ажлаас халахгүй насаар нь ажиллуулна гэсэн амлалт

өгч гэрээ байгуулдаг. Энэ амлалт нь уг компаний нийгмийн өмнө хүлээсэн



хариуцлага, ѐсзүй хэмээн үздэг заншилтай. Насаар нь хөлслөх системийн давуу

тал нь:

Ажлын байр, цалин хөлс, бусад нийгэм-соѐлын хангамжийг

баталгаажуулдаг.

Мөн тухайн насан туршдаа ганц л байгуулагад ажиллана гэсэн утгаараа

өөртөө байгаа бүхий л мэдлэг чадвар, чадавхи, нөөц боломжоо дайчилдаг

байна. Өөрөөр хэлбэл маш үнэнч байдаг.

Иймээс ажилчныг тэтгэвэрт гарахад нь 5-6 жилийн цалинтай тэнцэх хэмжээний

тэтгэмж нэг удаа олгодог. Гэвч орчин үед японы хүний нөөцийн

СТРАТЕГИ ОНОЛЫН ХАНДЛАГА АРГА ЗАМ

Алхам алхамаар албан

тушаал ахих

Бүх насаар нь ажилд

хөлслөн авах

систем(насан туршийн

ажил эрхлэлт) Үр ашгийн үнэлгээний

иж бүрэн систем

Ажилчдын

интеграцичлалыг бий

болгох системийг

хөгжүүлэх

Ёс суртахуун-сэтгэл

зүйн болон материал

баялгийн хөгжсөн

системийг бий болгох

Удирдлагад хүний хүчин

зүйлийг ашиглах гэсэн

ололттой чиг баримжаа Ажлыг бүлгээр

гүйцэтгэх чиг баримжаа

Харилцааны болон

харилцан үйлчлэлцэх

системийн хөгжил

Бүлгээрээ зөвлөлдөж

шийдвэр гаргах

Ажиллагчдад илүү

анхаарал тавих



Стратеги нь: Удирдлагад “хүний хүчин зүйл”-ийг ашиглах гэсэн ололттой чиг

баримжаа

Онолын хандлага нь:

Бүх насаар нь хөлслөн авах систем

Ёс суртахуун-сэтгэл зүйн болон материал баялагийн хөгжсөн системийг бий

болгох

ажиллагчдын интеграчлалыг бий болгох системийг хөгжүүлэх

Арга зам нь:

Алхам алхамаар албан тушаал ахих ахмадаа хүндлэх зарчим

Үр ашгийн үнэлгээний иж бүрэн систем

Ажлыг бүлгээр гүйцэтгэх чиг баримжаа

Харилцааны болон харилцан үйлчлэлцэх системийн хөгжил

Бүлгээрээ зөвлөлдөж шийдвэр гаргах

Ажиллагчдадаа илүү анхаарал тавих

Энэ нь олон нийтийн шүүмжлэлд өртөгдөөд байгаа билээ. Хүн ажил, мэргэжилээ

чөлөөтэй сонгох боломжийг хаан боогдуулж хүний эрх, эрх чөлөөг зөрчиж байгаа

хэрэг хэмээн шүүмжлэгдэж байгаа юм.

1.2 Бүлгийн удирдлага:

Аливаа үүрэг даалгавар нь хувь хүнд биш бүлэгт өгөгддөг ба түүний биелэлт,

эцсийн үр дүнгээс хамаарсан цалин, шагнал урамшуулалыг бүлгийн ажлын үр

дүнгээс хамаарч олгодог. Өөрөөр хэлбэл Японы хүний нөөцийн менежмент нь

Америкийнх шиг хувь хүнд биш харин бүлэгт чиглэгдсэн байдгаараа ихээхэн

ялгаатай.

Мөн тэрчлэн Японд хамгийн өндөр албан тушаалтнаас эхлээд ажилчнаа

хүртэл хүн бүр ямар нэг ажлын бүлгийн гишүүн байдаг ба бүлгийн ямар ч гишүүн

өөрийн бүлгийнхээ ажилд хүчтэй нөлөөлж чаддаг, тийм эрхээр хангагдсан байдаг.

Бүлгийн дотор тогтсон үнэлэмжийг зөрчсөн хүнийг дэмжддэггүй. Японы ихэнх

компаниуд голдуу залуу хүнийг ажилд авч, тэднийг олон янзын ажлын бүлэгт

хамруулан мэдлэг чадварыг нь өргөжүүлэхийн зэрэгцээ хамт олны дунд

ажиллуулж,сургаж хүмүүжүүлэх, компани болон хамт олноо гэсэн үзэл бодол,итгэл



үнэмшил суулгаж өгдөгөөрөө маш өвөрмөц. Энэ нь л бүлгийн удирдлагын

өвөрмөц онцлог нь болдог. Тухайлбал:

Бүлгийн ажлын эцсийн үр дүнг сайн байлгахын тулд хүмүүс хоорондын харилцааг

сайжруулахаас гална,харилан бие биедээ шударга шаардлага тавих, хянах, ажил

сэлгэх, хөдөлмөрийн бүтээмжид яиглүүлэх боломжийг олгодог.

1.3 Хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үнэлгээ:

Шинээр орсон ажилтны хөдөлмөрийн үйл ажиллагааг эхний 10-н жилд бараг

үнэлдэггүй. Шинээр ажилд орсон бүх хүмүүс ижилхэн цалин авч,адил зиндаа бүхий

албан тушаалд ажилладаг. Ажилд орсноос хойш 10-н жилд ажлыг нь үнэлэх

хүртэл тэднээс хэнийг ч албан тушаал дэвшүүлдэггүй. Ингэж ажлыг удаан

хугацааны дараа үнэлдэг байдал нь ажилтнуудаас богино хугацааны хөтөлбөр

хэрэгжүүлэхэд оролцох сонирхолыг боогдуулдаг ба идэвх санаачлагатай ажиллах,

албан тушаал дэвших талаар тодорхой хугацаанд хаагдмал байдалд оруулдаг сул

талтай. Ялангуяа ажилд мэргэжилдээ хурдан хугацаанд өсөж тушаал дэвших

сонирхолтой залуу менежерүүдийн хувьд ийм урт хугацааг хүлээх залхуутай

байдаг. Гэвч Японы энэ систем нь аливаа залуучуудад ажил мэргэжилдээ бодитой,

хариуцлагатай хандах, удирдлага ба ажиллагчдын хооронд итгэлцэл бий болгож

төлөвшүүлхэд чухал ач холбогдолтой. Энэ хугацаа нь залуу ажилтны тэвчээр

хатуужлыг шалгасан сорилтын хугацаа гэж нэрлэж болох ба ажилтныг бүрэн

дүүрэн таньж мэдэхэд хангалттай хугацаа юм.

1.4 Албан тушаал дэвших.



Японд аливаа түвшний удирдлагыг ахмад туршлагатай хүмүүс эрхэлж явуулдаг.

Учир нь япончууд барагтай л бол залуу ажилтнуудыг албан тушаалд дэвшүүлэн

ажиллуулдаггүй ба харин ахмад менежрүүдийн удирдлага дор ажиллаж гол

хариуцлагыг хүлээж байдаг онцлогтой. Залуу ажилтныг 10 жилийн хугацаанд

төрөл бүрийн ажилд сэлгүүлэн ажиллуулдаг. Өөрөөр хэлбэл компаний үйл

ажиллагааны явц, онцлогтой бүрэн танилцуулж, 10 жилийн хугацаанд нилээд олон

хүний ажлыг орлон ажиллах ур чадвар бүхий хүн болдог. Орчин үед Японы энэ

системийг дэлхий нийтээр практикт хэрэглэх хандлагатай болсон.

1.5 Шийдвэр гаргалт.

Аливаа шийдвэрийг гаргахдаа бүлэг хамт олноороо хэлэлцэж, бүлгийн гишүүд

бүгдээр зөвшилцсөний үндсэн дээр гаргадаг. Ийм шийдвэр нь бүтээлч, хэрэгжих

магадлал өндөр, үр дүн сайнтай байдаг. Японд аливаа шийдвэрийн төслийг

холбогдох бүх хүмүүс нэг нэгэнгүй бүрэн дэмжих хүртэл хэлэлцүүлгийг явуулдаг ба

асуудал шийдвэрлэх 5-6 хуулбарыг авч үздэгээрээ ихээхэн онцлогтой. Эдгээр

хувилбаруудыг шүүн хэлэлцээд хамгийн оновчтойг нь сонгон авч бичгийн хэлбэр

оруулаад ажилчдад дахин тарааж хэлэлцүүлдэг. Шийдвэрийн төслийн талаархи

хүн бүрийн саналыг судалж үзэх ба залуу ажилтнууд шийдвэрийн хувилбар

гаргахдаа алдаа гаргасан байвал түүнийг нь шууд хэлж өгдөггүй тэд хамт

олноороо дамжуулан алдаагаа олж мэдэрдэг байна. Шийдвэрийг ийм байдлаар

гаргадаг нь цаг хугацаа их шаарддаг боловч тухайн хүндээ маш сургамжтай дахин

алдаа гаргахгүй байхад тусладаг.

Японд цалингийн систем нь ажилтны ажилласан жилд үндэслэдэг ба олон

жил ажилласан ажилтанд компани нь илүү цалин хөлс, өндөр шагнал урамшуулал

олгодог.

Японы компаниудын үйл ажиллагааны хяналт ердийн ажилчдын гарт

байдаг. Компани дотроо хөдөлмөрийн бүтээмж, бүтээгдэхүүний чанарын талаар

мэдээлэл солилцох байртай бөгөөд ажилчид менежрүүдийн хооронд өдөр бүр

хоѐр удаа 5-10 минутын уулзалт болдог. Үүнийг ихэвчлэн ээлж эхлэх ба дуусах

үед хийдэг.



Японы болон барууны хүний нөөцийн системийн хоорондын хамгийн том ялгаа нь

ажиллагсад ба цалин, ажлын байрны хамаарлын асуудал байдаг. Барууны

системд цалинг ажлын байранд тохируулж өгөх зарчим үйлчилдэг. Компанид 2

эдийн засагч байдаг бол 2уулангийнх нь үндсэн цалин ижил байна гэсэн үг. Өөр

компанид ч байсан ажлын байр нь ижил бол цалин ойролцоо гэж ойлгож болно.

Цалингийн систем гүйцэтгэх ажлын хүнд хөнгөн, мэргэшилийн түвшингээс

хамааралтай. Харин Япон загварын системээр бол ажлын байранд нь биш “хүнд”

нь тохируулж цалин олгодог. Баруунд ажил 1рт тавигдаж, түүнийг хийж

гүйцэтгэхэд шаардлагатай ур чадвар бүхий хүнийг байршуулдаг. Японд эхлээд

хүнийг тавьж, тэр хүний чадах ажлыг нь оноодог.

Японы хүний нөөцийн систем өвөрмөц онцлог

Японд хувьцаа эзэмшигчийн ашиг гэхээс илүү компани бол ажиллагсдын төлөө юм

гэдэг сэтгэлгээ бий болж, компанийн стратеги ч ажиллагсдыг ажлын байраар

хангахыг хамгийн чухал зорилтоо болгож ирсэн. Үүнтэй уялдаатай хүний бодлогын

гол багана, бүх насаараа хөлслөгдөх систем баталгаажиж ирсэн. Энэ бүх

насаараа хөлслөгдөх системд, хүн хүчний зардал нь тогтмол зардал болж

тооцогддогоос япон компаниудад урт хугацааны стратеги барих боломжийг олгож,

тэр нь нийгмийн тогтворжилтод үүрэг гүйцэтгэсэн.

Ажилтнуудыг компанийн дотоодод “өсгөн бэлтгэж”, ажлын талбар дээрх ур

чадварыг харгалзан компанид хэрэгтэй хүн бэлтгэхийн тулд шинэ төгсөгчдийг

тодорхой ажлын байр заалгүй “бөөнөөр нь ажилд авдаг”. Эдгээр нөхцөлүүдээс

үүдэн японы дээд сургуулиуд төгссөний дараахь мэргэшлийн чиглэлийг голчилсон

биш бүх талын мэдлэгийг тэгш эзэмшүүлэх хэлбэрээр хичээлүүд явагддаг.

Ажилд орсон хойноо янз бүрийн хэлтэс дамжлагуудаар дамжин, хэлтэс хоорондын

харилцаа болон түүнээс үүдэх туршлагын үндсэн дээр компанид хэрэгтэй хүн болж

төлөвших процесс нь хүний нөөцийн менежментийн үндэс суурь болдог.

Бүх насаар ажиллуулах нөхцөлтэйгээр ажилтны байршуулалт, цалин хангамж,

тушаал дэвшихтэй холбоотой төлөвлөлтүүд хүний бодлогын хэлтэсийн ажил



болно. Энд, компанид тогтвор суурьшилтай, тасралтгүй ажилласан жилийн тоо нь

харгалзан үзэх чухал үзүүлэлт болох бөгөөд, бүх насаар хөлслөх системтэй хамт

япон компанийн хүний нөөцийн менежментийн баруун зүүн дугуй нь болдог байв.

Ажилд анх орогсод бүгд нэг шугамнаас гараагаа эхэлж, ур чадвараараа

өрсөлдсөөр томоохон албан тушаалд дэвших хүртэлх шаардагдах хугацаа явцуу

жишээгээр 20 орчим жил гэгддэг. Ажиглалтын хугацаа урт учраас энэ хугацаанд

томоохон алдаа дутагдал гаргахгүй байх нь чухал бөгөөд ямар ч үед ажилдаа

очно. Бүгд ижил гараанаас эхэлсэн учраас цалин нэмэх мөчлөгийн багахан зөрүү ч

ихийг илтгэх боломжтой тул өрсөлдөөн автоматаар бий болгох зэрэг сайн

талуудтай байна.

Хоёрдугаар бүлэг: Судалгааны хэсэг

2.1 Сүүлийн жилүүдэд Японы хүний нөөцийн менежментийг үзэх үзэл

Японы болон барууны хүний нөөцийн системийн хоорондын хамгийн том ялгаа нь

ажиллагсад ба цалин, ажлын байрны хамаарлын асуудал байдаг. Барууны

системд цалинг ажлын байранд тохируулж өгөх зарчим үйлчилдэг. Компанид 2

эдийн засагч байдаг бол 2уулангийнх нь үндсэн цалин ижил байна гэсэн үг. Өөр

компанид ч байсан ажлын байр нь ижил бол цалин ойролцоо гэж ойлгож болно.

Цалингийн систем гүйцэтгэх ажлын хүнд хөнгөн, мэргэшилийн түвшингээс

хамааралтай. Харин Япон загварын системээр бол ажлын байранд нь биш “хүнд”

нь тохируулж цалин олгодог. Баруунд ажил 1рт тавигдаж, түүнийг хийж

гүйцэтгэхэд шаардлагатай ур чадвар бүхий хүнийг байршуулдаг. Японд эхлээд

хүнийг тавьж, тэр хүний чадах ажлыг нь оноодог.

Японд санхүүжилтийн эх үүсвэр нь санхүүгийн байгууллагын шууд бус

санхүүжилт гол урсгал байсан. Дэлхийн 2р дайны дараахь эдийн засгийн сэргээн

босголтын бодлогын үед төрөөс барьж байсан бодлоготой холбоотой. Үүний

улмаас японд хувьцаа эзэмшигчийн ашиг гэхээс илүү компани бол ажиллагсдын

төлөө юм гэдэг сэтгэлгээ бий болж, компанийн стратеги ч ажиллагсдыг ажлын

байраар хангахыг хамгийн чухал зорилтоо болгож ирсэн. Үүнтэй уялдаатай хүний

бодлогын гол багана, бүх насаараа хөлслөгдөх систем баталгаажиж ирсэн. Энэ



бүх насаараа хөлслөгдөх системд, хүн хүчний зардал нь тогтмол зардал болж

тооцогддогоос япон компаниудад урт хугацааны стратеги барих боломжийг олгож,

тэр нь нийгмийн тогтворжилтод үүрэг гүйцэтгэсэн.

Ажилтнуудыг компанийн дотоодод “өсгөн бэлтгэж”, ажлын талбар дээрх ур

чадварыг харгалзан компанид хэрэгтэй хүн бэлтгэхийн тулд шинэ төгсөгчдийг

тодорхой ажлын байр заалгүй “бөөнөөр нь ажилд авдаг”. Эдгээр нөхцлүүдээс

үүдэн японы дээд сургуулиуд төгссөний дараахь мэргэшлийн чиглэлийг голчилсон

биш бүх талын мэдлэгийг тэгш эзэмшүүлэх хэлбэрээр хичээлүүд явагддаг.

Оюутнууд ч өөрийн ирээдүйд хийх ажилтай холбоотой хичээлийг судлах гэсэн

сэтгэлгээ тэр бүр байдаггүй. Дээд сургуульд юу судлах вэ гэдгээс илүү 1р

зэрэглэлийн сургуульд орох явдал нь илүү чухал. 1р зэрэглэлийн дээд сургууль

төгсвөл 1р зэрэглэлийн компаниудад ажилд орох магадлал өндөр.

Ажилд орсон хойноо янз бүрийн хэлтэс дамжлагуудаар дамжин, хэлтэс хоорондын

харилцаа болон түүнээс үүдэх туршлагын үндсэн дээр компанид хэрэгтэй хүн болж

төлөвших процесс нь хүний нөөцийн менежментийн үндэс суурь болдог. Бүх

насаар ажиллуулах нөхцөлтэйгээр ажилтны байршуулалт, цалин хангамж, тушаал

дэвшихтэй холбоотой төлөвлөлтүүд хүний бодлогын хэлтэсийн ажил болно. Энд,

компанид тогтвор суурьшилтай, тасралтгүй ажилласан жилийн тоо нь харгалзан

үзэх чухал үзүүлэлт болох бөгөөд, бүх насаар хөлслөх системтэй хамт япон

компанийн хүний нөөцийн менежментийн баруун зүүн дугуй нь болдог байв.

Ажилд анх орогсод бүгд нэг шугамнаас гараагаа эхэлж, ур чадвараараа

өрсөлдсөөр томоохон албан тушаалд дэвших хүртэлх шаардагдах хугацаа явцуу

жишээгээр 20 орчим жил гэгддэг. Ажиглалтын хугацаа урт учраас энэ хугацаанд

томоохон алдаа дутагдал гаргахгүй байх чухал, галт тэрэг зогссон үед ч төмөр зам

дээгүүр алхсаар ажилдаа очно. Бүгд ижил гараанаас эхэлсэн учраас цалин нэмэх

мөчлөгийн багахан зөрүү ч ихийг илтгэх боломжтой тул өрсөлдөөн автоматаар бий

болгох зэрэг сайн талуудтай боловч удаан хугацаагаар үргэлжилсэн эдийн засгийн

хямрал, эдийн засгийн глобальчлал, аж үйлдвэрлэлийн бүтцийн өөрчлөлт зэрэг

хүчин зүйлүүдийн нөлөөгөөр урт хугацааны тогтвортой ажлын байраар хангах

баталгаа болон шаардлага улам багасаж менежментийн арга барилаа үндсээр нь

өөрчлөн засварлахаас өөр аргагүйд тулаад байгаа билээ.



Ерөнхий дүгнэлт

Ямарч улс орны хувьд байгууллагын удирдлагын системд хүний нөөцийн

менежментийн гүйцэтгэх үүрэг маш чухал ач холбогдолтой. Дэлхийн улс орон бүр

хүний нөөцийн менежментээрээ харилцан адилгүй, өөрийн гэсэн онцлогтой тул

хууль эрх зүйн зохицуулалт, эдийн засгийн байдал, улс үндэстэн бүрийн соѐлын

онцлог, хөдөлмөрийн харилцаанд үйлдвэрчний эвлэлийн гүйцэтгэх үүрэг зэргээр

харьцуулалт хийж болдог. Японы хүний нөөцийн менежмент нь хувь хүнд биш

харин бүлэгт чиглэгдсэн байдгаараа ихээхэн ялгаатай байдаг байна.

Японы хүнийг насаар нь хөлслөх систем нь ихээхэн онцлогтой ч сүүлийн жилүүдэд

өөрөөр хэлбэл 21-р зуунд насаар нь хөлслөх системийг үгүйсгэж эхлэж байна.

Дэлхийн олон улс орнууд байгууллагынхаа хүний нөөцийг удирдах өөр

өөрийн гэсэн онцлогтой бөгөөд аливаа компанийн удирдах албан тушаалтууд нь

эдгээр орон орны онцлогийг харьцуулан судалж, мэдлэг хуримтлуулсны үндсэн

дээр өөрийн пүүсэд хүний нөөцийг оновчтой зохион байгуулах явдал нь чухал

билээ.


hunii nuuts

Documents