Husk du er i

Vendsyssel!

Afgangsprojekt

Problemformulering: Hvordan kan jeg som leder arbejde med

forandringsprocesser i Brønderslev provsti i nu- og fremtid, således at jeg gøder

forandringsprocesserne og sikrer visionsprojektets fremtid samt tackler

modstanden mod visionsprojektet, så den ikke overskygger succesen?

Studerende: Yvonne Nielsen Alstrup

Vejleder: Anne Agerbak Bilde

Antal tegn med mellemrum: 135.744 = 56,56 normalside

2

Indholdsfortegnelse

Side

1. Baggrund for projektet………………………………………………………………….5

Visionsprojektet Baggrunden……………………………..………...6

Visioner der blev til virkelighed……….…………6

Organisering…………………….….……………..8

Struktur…………………………………………….9

Status...............................................................10

2. Problemformulering……………………………………………………………………11

Undersøgelsesspørgsmål…………………………………………………11

Overordnet problemformulering…………………………………………12

Afgrænsning…………………………………………………………………12

3. Videnskabs- og teoriniveauer………………………………………………………..13

Teologi og andre videnskaber……………………………………………13

Min definition på ledelse…………………………………………………..13

Folkekirken som organisation……………………………………………13

Systemisk ledelse Domæneteori…………………………………….14

Autopoiese og metakommunikation…………..15

Fra Konstruktivisme til socialkonstruktionisme……………..............16

Socialkonstruktionisme…………………………16

Magtteorier………………………………………18

Diskurser…………………………..…………….19

En udviklingsmodel……………………………..20

4. Metode……………………………………………………………………..…………….22

Overordnede metodiske overvejelser…………………………………22

Første undersøgelsesspørgsmål……………………………………….22

Andet undersøgelsesspørgsmål………………………………………..23

3

5. Fokusgruppeinterview……………………………………………………………...…25

Forud for interviewet……………………………………………………….25

Instruktion……………………………………………………………………25

Spørgeguiden…………………………………….…………………………26

Analyse Indledning………………………………………………………27

Overordnet om forandringer………………………...………..27

Forandringer – mellem utryghed og nødvendighed

Mere kirkeliv for pengene – om frihed og spændetrøjer

Er kirken der hvor huset er, eller der hvor folket er?

Beslutninger oppefra og nedefra

Om visionsprojektet……………………………………………33

Sammenhold giver mening

De gode fortællinger der giver gejst

Kirker på tværs

Provstifamilien hvor alle er med

Fokus på arbejdsgrupperne…………………………………..37

Tovholdere mellem bundethed og kreativitet

Flere hænder og flere hoveder

Håndplukning og signalværdi

Ansatte og frivillige

We have a dream

Delkonklusion………………………………….……………………………43

6. Autoetnografisk casestory…………………………………………………………...49

Setup……………………………………………………………………….....49

Casestory…………………………………………………………….………49

Analyse Indledning………………………………………..……………..51

Kommunikation……….…………………………………………52

Positionering……………………………………………………..53

4

Kritik og modstand…………….………….……………………54

Magt……………………………………………………………..55

En anerkendende tilgang…………………..…………………56

Et narrativt perspektiv……………………...………………….57

Delkonklusion………………………………………………………………58

7. Evaluering af arbejdet med empirien……………………………………………….61

8. Konklusion……………………..………………………………………………………..62

9. Perspektivering………………………………….……………………………………..65

Den organisatoriske vinkel……………………………………………..65

Budgetsamråd august 14

Repræsentantskabsmøde september 14

Temadag oktober 14

Konference om kirken på landet

Den ledelsesmæssige vinkel…………………………………………..66

Relationer og dialog

En dekonstrueret leder

En ændringsstrategi

En ny metode

Den personlige vinkel…………………………………………………….67

Husk du er i Vendsyssel!

10. Litteraturliste…………………………………………………………………………69

Bilag 1 – transskription af fokusgruppeinterview

5

1. Baggrund for projektet

Den danske Folkekirke oplever som mange andre organisationer et stort pres fra

omverdenen i disse år. Kompleksiteten i samfundet er øget, og det folk, som kirken

både er og skal møde, stiller nye og komplekse krav til kirken. Som følge heraf er det

afgørende, at Folkekirken som organisation kan matche disse nye tider, og derfor må

kompleksitetsniveauet efter min mening øges indenfor Folkekirken. Disse overvejelser

læner sig op ad Lars Qvortrups fortolkning af de udfordringer mange organisationer

står overfor i disse år, og han udtrykker det således: ”For at matche et nutidigt

hyperkomplekst samfund må en organisation dels kunne iagttage denne omverden

gennem et antal forskellige koder, dels må den være i stand til løbende at reflektere

prioriteringen af og det indbyrdes samspil mellem disse forskellige koder”.1

Koderne i en folkekirkelig kontekst er ikke overskud eller profit som i mange andre

organisationer, men fremgang og succes kunne være to koder, der giver mening hos

os. Og Folkekirken er en succes og har en høj medlemsprocent2 og dermed mange

betalende medlemmer. Økonomien må som følge heraf betragtes som god, og derfor

kan det være vanskeligt at anskueliggøre for menighedsrådene, at der skal ændres på

noget. ”Det går jo meget godt”. Og det gør det. Vi har et rigt og varieret kirkeliv med

mange muligheder for at deltage i kirkens gudstjenester og øvrige arrangementer. Men

tallene fortæller også om en nedadgående tendens i medlemstallet.3 Såfremt

medlemsprocenten fortsætter med at falde, vil der på rimeligt kort sigt ikke være de

samme økonomiske ressourcer, som der er i dag. Man kan sige, at fremgangen på de

indre linjer ikke modsvares af nedgangen i medlemstallet. Dette faktum udfordrer efter

min mening os som kirke, og det stiller nye krav til måden, vi arbejder og samarbejder

på. Vi kan ikke mere bare gøre, som vi plejer, men må som alle andre finde nye veje.

Samtidig har vi i et udpræget landprovsti som Brønderslev provsti også demografiske

udfordringer, idet der i visse områder er en forholdsvis massiv fraflytning. Man kan

altså sige, at samfundet og menneskene rundt om og i kirken forandrer sig, og at det

giver nye udfordringer til forandringsprocesser og dermed til ledelse i kirken.

1 Qvortrup, Lars (2001): Det lærende samfund, s.193. 2 Ifølge Kirkeministeriets hjemmeside er medlemstallet pr.1.januar 2014 på landsplan opgjort til 78,4 og i Aalborg Stift, som vi

tilhører, er tallet endnu højere, nemlig 85,9. 3 Ifølge Kirkeministeriets hjemmeside er der de sidste 10 år sket et fald fra 83,4 på landsplan og fra 89,5 i Aalborg Stift. Dvs. et

fald på 5% på landsplan og 3,6% i Aalborg stift.

6

Visionsprojektet

Baggrunden

Siden jeg blev udnævnt som provst 1.marts 2011, har vi arbejdet med flere

forandringsprojekter i Brønderslev provsti. Processerne har på mange måder fungeret

godt og givet bedre resultater, end jeg havde forventet, men det er min vurdering, at vi

står overfor en ny fase. Allerede i foråret 2011 spurgte jeg 6 personer fra provstiet, en

præst, en sognemedhjælper, 3 menighedsrådsmedlemmer og en fra provstiudvalget,

om de havde lyst til at mødes på det, jeg kaldte ”Provstiets legeplads”. Min hensigt var,

at Legepladsen skulle udgøre en innovativ tænketank, hvor vi sammen kunne udforske

nye muligheder for kirken her hos os.

Allerede efter første møde stod det klart, at vi måtte arrangere en visionsdag med

henblik på at finde ud af, hvad resten af det kirkelige landskab i provstiet tænkte. I

november 2011 fik vi en ekstern konsulent til at gennemføre sådan en dag. Der kom

rigtig mange interesserede menighedsrådsmedlemmer, og dagen mundede ud i, at

man etablerede 6 arbejdsgrupper med hver sit arbejdsområde: Gudstjenestefornyelse,

kommunikation, unge og undervisning, diakoni, rekruttering og fastholdelse af

menighedsrådsmedlemmer og drift. En fra provstiets legeplads blev medlem af og

tovholder for hver arbejdsgruppe. Grupperne konstituerede sig hurtigt og har været

særdeles produktive. Min hovedopgave i denne proces var at medvirke til, at

provstiudvalget afsatte penge til gruppernes ideer men også at inspirere og rådgive

tovholderne.

Visioner der blev til virkelighed

Gruppen til rekruttering og fastholdelse af menighedsrådsmedlemmer havde i første

omgang menighedsrådsvalget i 2013 som fokuspunkt. Derudover fandt de ud af, at

mange ikke magtede at sidde i menighedsrådet pga. store udfordringer med økonomi

og personale. Som følge heraf fik vi etableret et samarbejde mellem flere sogne om

en regnskabsmedarbejder. De midler menighedsrådene i forvejen brugte på

kassererløn bliver nu brugt til en fælles medarbejder, der løfter opgaven til alles

tilfredshed. Desuden er alle provstiets sogne gået sammen om en personalekonsulent,

der kan rådgive menighedsrådene i personalesager.

7

Efter menighedsrådsvalget havde gruppen egentlig nedlagt sig selv men efter et møde

på Legepladsen, lykkedes det at puste nyt liv i gruppen, og de har siden udført en

spørgeskemaundersøgelse mhp. at undersøge, hvordan nye rådsmedlemmer befinder

sig i menighedsrådene. Dette i håb om, at vi kan blive bedre til at få nye ind og passe

godt på dem, vi har i menighedsrådene.

Gruppen der arbejdede med gudstjenestefornyelse har udviklet et ”Fyld kirken” projekt,

hvor de har valgt en søndag om året, hvor alle sogne i provstiet forsøger at fylde deres

kirke. Til det brug har de udarbejdet vejledninger med gode ideer. Disse ideer kan

selvfølgelig også bruges alle andre søndage og for at støtte op om arbejdet med

gudstjenesten lokalt, havde de arrangeret en provsti-workshop i september 2013, hvor

både råd og andre frivillige kunne blive inspireret.

Denne workshop gentages i juni 2014, hvor alle ansatte inviteres ind i arbejdet om

gudstjenestefornyelse.

Gruppen med fokus på unge og undervisning har gennem hele processen været varme

fortalere for at skabe mere kontakt mellem skoler og kirker i provstiet. Mange andre

steder i landet har man en skole-kirketjeneste, hvor en medarbejder har kontakt til

skolerne og udarbejder materiale til lærerne. For at kunne ansætte en medarbejder var

det nødvendigt at udarbejde en samarbejdsaftale mellem menighedsrådene omkring

ansættelsen, og dette var til afstemning i marts 2013 og i oktober 2013 ansatte vi en

skole-kirkekonsulent i en 50% stilling. Denne gruppe har også arbejdet med at lave

provstiungdomsgudstjenester, hvor unge får en god og anderledes oplevelse med at

gå i kirke.

Kommunikationsgruppen havde allerede fra starten tre områder de gerne ville arbejde

med: fælles kirkeblad for alle sogne, et provstilogo og en

fælles hjemmeside. Kirkebladstanken blev født af, at man

kunne se, at vi på provstiniveau kunne ansætte en journalist

fuldtid for de penge, vi bruger på kirkeblade. Tanken blev dog

hurtigt skudt til hjørne, idet flere ønskede at beholde lokale

løsninger. Logoet blev der arbejdet længe med, og vi er alle glade for og stolte af

resultatet. Hjemmesiden gik i luften i efteråret 2013. Kommunikationen har vist sig at

være en udfordring både indadtil i provstiet og udadtil i samfundet som sådan.

8

Kommunikationsvejene fra grupperne og til resten af det kirkelige landskab gik i den

første tid over mit skrivebord, og nogle har ikke følt sig fuldt informeret om de forskellige

tiltag. Samtidig har vi ikke altid fået succeserne ud i offentligheden. Derudover kræver

hjemmesiden løbende opmærksomhed. Derfor er der nu ansat en

kommunikationsmedarbejder i 11 timer om ugen, og disse timer er knyttet til kirke-

skolekonsulent-stillingen, idet vi har fået en medarbejder, som kan løfte begge

opgaver.

Diakonigruppen har udarbejdet en folder med ideer til, hvordan man kan arbejde med

og udvikle den diakonale indsats lokalt i sognene. Derudover har de arrangeret

juleaften for enlige eller andre, der har brug for et fællesskab den aften med mulighed

for transport fra alle sogne i provstiet. Der er også arrangeret fælles foredragsaften om

efteråret i forbindelse med Alle Helgen med temaet sorg. Ud af denne gruppes arbejde

og drøftelserne på Legepladsen i øvrigt har det været tydeligt, at vi har store diakonale

opgaver at løfte i vores provsti, og derfor foreslog man i 2013 at bruge penge på

ansættelse af en 50% diakonipræst, altså en præst som havde dette arbejdsområde.

Denne præstestilling er netop blevet besat i april 2014.

Organisering

Ovenstående er bare en opremsning af de store ideer, for der har været mange flere,

end de beskrevne. Der har været en helt overvældende iderigdom – personligt havde

jeg regnet med, at det ville tage flere år, før ideer blev til virkelighed, men der har været

en stor fremdrift i alle grupper.

Derudover har vi været heldige at have såvel en cand.mag. i religionsvidenskab,

Emma Katrine Lyng Svensson, ansat i en periode, samt at jeg fik ny provstisekretær,

Erik Villy Rasmussen. Erik har stor erfaring indenfor kirken samt en lederuddannelse.

Begge er særdeles interesserede i visionsprojektet, og de udarbejdede en

undersøgelse af visionsprojektet med 37 kvalitative interviews. Denne rapport

dannede grundlag for den nye struktur, der er beskrevet nedenfor. De to tog også ud

på en provsti-road-tour forud for afstemningen om vedtægterne for visionsprojektet i

begyndelsen af 2013.

9

De besøgte alle menighedsråd og fortalte om visionsprojektet men også om den

undersøgelse, de havde udarbejdet. Emma var i løntilskud og har fundet andet

arbejde, men Erik har vi stadig stor glæde af.

Struktur

Visionsprojektet har med tiden stillet nye krav til ledelse af projektet og dermed den

måde, vi skulle organisere os. Det var ikke hensigtsmæssigt, at alle grupper skulle

søge provstiudvalget om finansiering af de enkelte projekter. Derudover var der brug

for en styrket kommunikation og en bedre forankring af de økonomiske dispositioner i

menighedsrådene. Derfor foreslog vi i marts måned 2013 menighedsrådene følgende

nye struktur:

STRUKTUR HVEM OPGAVE FORM

Provstiudvalg Valgte

repræsentanter

for 4 år

Fastlægger budgetrammen

Møde hver måned

Repræsentantskab

En repræsentant

valgt af eget

menighedsråd for

et år ad gangen.

Drøftelse af projektets

overordnede retning.

Godkendelse af budget.

Møde to gange

årligt evt. i

forbindelse med

Budgetsamråd.

Legepladsen

En tovholder

valgt af egen

visionsgruppe for

et år ad gangen.

Provst og

provstisekretær.

Konkretiserer hvilken retning

projektet skal have.

Udarbejder budget - prioriterer

projekter.

Skal legitimerer beslutninger

overfor Repræsentantskabet.

Evaluerer.

Møde efter behov.

Visionsgrupper

Fri adgang. Planlægge og udføre initiativer

evt. i samarbejde med

undergrupper.

Vælger tovholdere en gang

årligt med mulighed for

genvalg.

Ansøger Legepladsen om

økonomiske midler.

Møde efter behov.

10

Status

Legepladsen og arbejdsgrupperne har fungeret i to et halvt år, og det er min vurdering,

at der er brug for at arbejde nedefra nu med rekruttering til grupperne.

Repræsentantskabet konstituerede sig i juni 2013 og har siden haft to møder.

Udfordringerne

Som jeg ser det, er der på nuværende tidspunkt overordnet to udfordringer. For det

første at sikre visionsprojektet i fremtiden ved at arbejde med projektet nedefra, dvs.

give mulighed for at nye kommer ind i arbejdsgrupperne, og at gruppernes iderigdom

får lov at blomstre. For det andet har vi en udfordring i forhold til de menighedsråd som

stiller sig skeptiske overfor projektet, idet vores fælles møder ofte bliver præget af

denne modstand i stedet for glæden over alt det positive, der sker i provstiet.

Modstanden mod visionsprojektet bunder ifølge modstanderne primært i, at man ikke

ønsker at bruge ligningsmidler centralt i provstiet men lokalt i sognene, og at man ikke

ønsker, at vi binder provstiets midler i lønninger til faste medarbejdere.

Repræsentantskab- Én fra hvert råd.

- Godkender budget.

Legepladsen- Tovholdere, provst,

provstisekretær.- Udarbejder budget.

ProvstiudvalgFastsætter

budgetramme.

11

2. Problemformulering

Folkekirken er en decentral organisation, hvor menighedsrådene har magten til at

bestemme, hvordan de ønsker de økonomiske ressourcer skal bruges i provstiet.

Menighedsrådene kan beslutte at give provstiudvalget denne kompetence, og i

Brønderslev provsti er det provstiudvalget, der fordeler ligningsmidlerne mellem

sognene. Der afholdes derefter et budgetsamråd, hvor alle menighedsråd er

repræsenteret og kan stille spørgsmål eller komme med indsigelser til fordelingen.

Såfremt menighedsrådene vælger at bruge penge i fællesskab, skal 2/3 af

menighedsrådene være enige om det, og der skal indgås en samarbejdsaftale.

Visionsprojektet udgør en sådan samarbejdsaftale mellem menighedsrådene.

Undersøgelsesspørgsmål

Projektet er på vej ind i en ny fase nu, hvor vi har fået organiseret os med en struktur,

der virker hensigtsmæssig, idet den netop har fået forankret beslutningsprocesser og

økonomi i menighedsrådene via repræsentantskabet. Men såvel tovholderne som

visionsgruppernes medlemmer har siddet der, siden grupperne blev etableret i

efteråret 2011. Nogle er stoppet i grupperne, men der er ikke kommet mange nye til,

og derfor vil det være hensigtsmæssigt, at der er ny tilgang af medlemmer, såfremt

gruppedynamikken skal bestå. Som følge heraf er mit første undersøgelsesspørgsmål,

hvordan jeg som leder kan gøde denne proces og på den måde sikre visionsprojektets

fremtid?

Det er ikke alle menighedsråd, der har stemt for samarbejdsaftalen vedrørende

visionsprojektet, og det er desværre nej-sigerne, som kommer til at fylde ved vore

fælles møder. Jeg synes, at det er ærgerligt, at mødekulturen ødelægges af negativ

retorik omkring de projekter, som langt de fleste menighedsråd støtter. Derfor er mit

andet undersøgelsesspørgsmål, hvordan jeg som leder tackler modstanden mod

visionsprojektet sådan, at den ikke får lov til at overskygge succesen?

Disse spørgsmål fører til følgende overordnede problemformulering:

12

Overordnet problemformulering

Hvordan kan jeg som leder arbejde med forandringsprocesser i Brønderslev

provsti i nu- og fremtid, således at jeg gøder forandringsprocesserne og sikrer

visionsprojektets fremtid samt tackler modstanden mod visionsprojektet, så den

ikke overskygger succesen?

Afgrænsning

Den overordnede problemformulering kan pege på alle former for forandring i provstiet,

men jeg har ved at rette de to undersøgelsesspørgsmål mod specifikke udfordringer i

forbindelse med visionsprojektet begrænset fokus til disse to områder. Det er tydeligt,

at Folkekirken som sådan står overfor massive forandringer i de kommende år både i

sognene men også som landsdækkende organisation. I skrivende stund har

regeringen barslet med et forslag til en ny struktur i Folkekirken, og såfremt dette

forslag bliver til virkelighed, vil der for første gang i Folkekirkens historie være et

nationalt organ med indflydelse på såvel økonomi som ritualer.

Forandringerne på sogneniveau består i Brønderslev provstis tilfælde primært i en

affolkning af landområderne og dermed de små sogne og en tilflytning til de større byer

i provstiet. Hovedparten af sognene i provstiet er landsogne, og her må man forholde

sig til de udfordringer som fraflytningen giver. Som provsti betyder det vigende

befolkningstal også en vigende økonomi, og dette stiller nye krav til, hvordan man

bruger de økonomiske ressourcer i provstiet. Tanken bag visionsprojektet var netop at

styrke såvel kirkeliv som økonomi, således at man ved at samarbejde om opgaver

kunne opleve en synergieffekt på begge områder.

Derfor er det efter min mening af afgørende betydning at sikre visionsprojektet i nu og

fremtid, og derfor retter mine undersøgelsesspørgsmål sig mod de to vigtigste

udfordringer vi står med. Der er mange medspillere i projektet, idet såvel provstiudvalg,

menighedsråd, ansatte og frivillige indgår på alle niveauer, men jeg har valgt at

fokusere på mine forandringsagenter på Legepladsen og lade dem være med til at vise

vejen frem.

Jeg håber på denne måde, at arbejdet med de to undersøgelsesspørgsmål kan give

mig nogle udviklingspunkter i forhold til ledelse af forandringsprocesser, således at jeg

kan bruge mine konklusioner til at arbejde med forandringsprocesser generelt.

13

3. Videnskabs- og teoriniveauer

Teologi og andre videnskaber

Der er gennem tiden gjort forsøg på at benytte teologien som afsæt for, hvordan man

har organiseret sig som kirke. Ledelse er blevet betragtet som et nødvendigt onde, idet

man, i hvert fald i en protestantisk kontekst som vores, har tænkt ledelse hierarkisk og

lineært: der er en leder af kirken, og det er Gud, og så skal det nok gå. Det har givet

nogle mildt sagt uklare ledelsesforhold, for Den Danske Folkekirke er jo stadig en

organisation med mange medarbejdere, der har brug for en tydelig ledelse.4 Om end

man har gjort forsøg på at bruge bibelen som ledelseshåndbog, og Jesus som ikon for

organisationsudvikling, så har det været vanskeligt at overføre konklusionerne på en

folkekirkelig hverdag.5 Det er tydeligt, at teologien, som det f.eks. også er tilfældet når

vi taler sjælesorg og psykologi, har brug for andre videnskaber for at kunne udfylde sin

plads og udføre sine opgaver i en verden som vores.

Min definition på ledelse

Hvis jeg skal definere ledelse i en folkekirkelig kontekst er det at medvirke til at skabe

gode forhold for medarbejdere, præster og menighedsråd, så de får de bedste

muligheder for at forkynde evangeliet om, at Jesus Kristus er hele verdens frelser.

Folkekirken som organisation

Ser vi på Den Danske Folkekirke som organisation, så er den en særegen størrelse.

Overordnet er kirkeministeriet, der ansætter præster. Men det er menighedsrådene der

kalder præsten, dvs. det er dem, der vælger og anbefaler vedkommende præst ansat.

Det er også menighedsrådene, der ansætter alle andre medarbejdere: organister,

sangere og medarbejdere på kirkegårdene. Derudover er der to organisatoriske

enheder, nemlig provstiudvalget og stiftsøvrigheden. Til provstiudvalget er der valgt en

provst og til stiftsøvrigheden en biskop, begge gejstlige. Der er tale om to

administrative enheder, der bistår menighedsråd og præster i forvaltningsmæssige,

økonomiske og retslige spørgsmål.

4 Andersen, Erling & Lindhardt, Mogens (2010), ): Ledelse af tro, s.19.ff. 5 Futtrup Dorte & Rydahl John (2005) ): Management by Bible

14

Derudover har provstiudvalget ansvaret for økonomien i provstiet, dvs. man fordeler

ligningsmidlerne mellem sognene i den kommune, der udgør provstiet. Der er altså

tale om en polycentrisk organisation. Denne diagnostik baserer jeg på Qvortrups

teorier om den udvikling, der kan ses i vores samfund som helhed.6 Han beskriver en

udvikling fra et deocentrisk samfund over et antropocentrisk samfund til et samfund

præget af polycentrisme. Det er bevægelsen fra, at samfundet rettede sig mod Gud

som verdens centrum, til at man med subjektivismen betragtede samfundet som

menneskeskabt og dermed fik mennesket som verdens centrum til, at vi i dag har et

samfund med mange indbyrdes konkurrerende og iagttagende centre.7 Dette

polycentriske samfund kalder han også hyperkomplekst, og denne kompleksitet mener

jeg også kan iagttages i Folkekirken, og at vi kan bruge denne sammenligning til at

erkende, at hovedudfordringen så også bliver at håndtere kompleksiteten. Vi må

selvfølgelig stadig som kirke rette os mod Gud som centrum for forkyndelsen, men jeg

mener netop, at forkyndelsen kan få bedre kår, såfremt vi bliver bedre i stand til at

håndtere samspillet med det samfund, vi er en del af.

Systemisk ledelse

Denne forunderlige organisation der egentlig er styret nedefra af menighedsrådene,

kalder på en særlig form for ledelse. Hvis systemisk ledelse defineres som ”det at

koordinere forståelser, forventninger, følelser og handlinger i et konstant samspil og i

stadig dialog med institutionens mange interne og eksterne interessenter, med henblik

på at nå de mål, organisationen er sat i verden for at nå 8,” så giver den form for ledelse

særdeles god mening også i Folkekirken. Folkekirkens mål er at forkynde evangeliet,

og med systemisk ledelse som værktøj bliver ledelsesopgaven i Folkekirken

veldefineret.

Domæneteori

Ifølge systemisk tankegang er positioner eller udsigtsposter vigtige elementer i forhold

til enhver handling.9 Maturanas domæneteori giver os mulighed for at se på det, der

6 Qvortrup, Lars (2001): Det lærende samfund, s.19 ff. 7 Qvortrup, Lars (2001): Det lærende samfund, s.25. 8 Hornstrup, C. et.al. (2008): Systemisk ledelse, s. 79 9 Hornstrup, C. et.al. (2008): Systemisk ledelse, s. 21 ff.

15

foregår i en organisation fra forskellige vinkler. På produktionens domæne er der fokus

på organisationsmedlemmernes normer, regler, mål og krav.

Her tænkes lineært på årsag og virkning, på hvordan tingene ”objektivt betragtet” er.

På æstetikkens domæne er det organisationsmedlemmernes værdier, moral, etik og

viden, der er i centrum. Hvilke holdninger har vi, hvilke erfaringer har vi gjort os, og

hvad tillægger vi værdi? Det er fra denne udsigtspost, der ved at synliggøre

eksisterende normer og værdier bliver mulighed for at skabe ny fælles historier og

dermed ændre kulturen i en organisation. Refleksionens domæne er de mange

forklaringers domæne. Stiller man sig på denne udsigtspost er målet at undersøge,

hvilke synspunkter og positioner hos organisationens medlemmer, der kan give ny

koordineret indsigt og forståelse. På refleksionens domæne er der fokus på

relationerne i organisationen og tale om en konstant nysgerrighed mhp. at udfordre det

bestående.

Autopoiese og metakommunikation

Systemisk betragtet er kommunikationen i organisationen af essentiel betydning, idet

det er gennem kommunikation, at der skabes mening og kobling mellem personerne i

organisationen. Teorien om autopoiese bliver med dette i mente en forklaringsmodel,

der kan være med til at pege på nye kommunikationsformer i organisationen. Ifølge

Maturana og Varelas teori om autopoiese kan vi aldrig få fuldstændig adgang til andre

menneskers måde at se verden på: ”Kun gennem sprog og kommunikation kan vi koble

os på hinandens forståelsesrammer og skabe muligheden for at koordinere vores

handlinger med hinanden”.10 På den måde forstået bliver verden multivers, idet ethvert

menneskes måde at se verden på er lige så gyldig som alle andres. Føjer man hertil

Gregory Batesons teori om metakommunikation opstår der en spændende kobling.

Bateson sætter fokus på måden, vi kommunikerer på: at vi kun kan informere på

modtagerens præmisser. Dermed bliver det i høj grad relationerne omkring

kommunikationen og indpakningen, der afgør, hvorvidt en given information når frem

til modtageren.11 Det er altså ikke selve informationen eller budskabet, der er

interessant, men måden det formidles på, budskabet om budskabet, der er i centrum.

Ud af denne kobling mellem autopoiese og metakommunikation udspringer teorien om

10 Schnoor, Michaela (2009): Narrativ organisationsudvikling, s.62 11 Hornstrup, C. et.al. (2008): Systemisk ledelse, s. 27

16

eksformation. Eksformation er en given afsender af informations tanker og ideer, altså

det afsenderen har på hjerte. 12

På den måde er al kommunikation mellem mennesker baseret på en cirkulær

forståelse, hvor afsenderen af et budskab har visse tanker og ideer, der projiceres ud

i verden via eksformationer til en modtager. Modtageren har imidlertid sit eget

tankeunivers, sine egne ideer, og derfor er den information, der kommer videre til

modtageren ikke identisk med den eksformation, der kommer fra afsenderen.

Fra konstruktivisme til socialkonstruktionisme

Når man befinder sig indenfor en systemisk tankesfære, er der flere muligheder for,

hvordan man ser på det enkelte individ, altså de personer som indgår i virkeligheden,

som den udspiller sig i f.eks. en organisation. Hvis man betragter organisationen som

en menneskeskabt konstruktion, kan denne konstruktion være blevet til på flere måder,

ligesom man kan betragte de mennesker, der udgør organisationen på flere måder.

På det videnskabsteoretiske felt har der været en bevægelse fra konstruktivisme over

socialkonstruktivisme til socialkonstruktionisme. Ikke at de tre erkendelsesteorier er

skarpt afgrænsede, men der er en bevægelse fra at se isoleret på individet, som et

lukket system til at se på relationerne mellem individer. Ovennævnte teori om

autopoiese, altså teorien om at individet selv skaber sin verden er almindeligvis situeret

i socialkonstruktivismen, idet man til forskel fra i konstruktivismen trods alt arbejder

med flere individers erkendelse af sig selv og andre. Men der er stadig tale om lukkede

systemer, som har deres egen erkendelsessfære.13 Man kan sige, at verden

konstrueres i individet. Hvor konstruktivisten ville sige, at individet konstruerer verden,

ville socialkonstruktivisten sige, at verden er multivers, idet forskellige individer som

ovenfor beskrevet skaber verden i deres eget billede.

Socialkonstruktionisme

I en teologisk kontekst giver socialkonstruktionismen dog bedst mening, idet den

vægter relationerne og sprogets betydning. Verden konstrueres og erkendes af

individet gennem sprog og relationer.14 Man taler om, at systemet er åbent, og at den

12 Hornstrup, C. et.al. (2008): Systemisk ledelse, s. 28 13 Andersen, Flemming (2006): Selvledelse, s.114 f. 14 Gergen, Kenneth og Mary (2005): Social konstruktion – ind i samtalen, s.7

17

erkendte virkelighed er en social konstruktion, idet man fokuserer på det, der er mellem

systemerne.

Denne tænkning er et opgør med den positivistiske tradition eller det, der ofte

benævnes realismen.15 Den positivistiske erkendelsesteori tager udgangspunkt i, at

der er én virkelighed og én sandhed, og at det er muligt at indtage en neutral position,

hvorfra virkeligheden kan observeres. Denne ”virkeligheden i sig selv” lader sig

afspejle i vores sprog, og man kan altså ifølge denne videnskab afdække

virkeligheden, som den er. Man arbejder lineært med en årsag-virkning fokuseret

tilgang til verden og dens mennesker.

I en socialkonstruktionistisk erkendelsesteori, foretages enhver observation fra en

position, og derfor er der ikke tale om én virkelighed eller én sandhed, men om

”virkeligheden som en mellemmenneskelig forhandlet konstruktion”16. Her skabes

virkeligheden gennem relationer mellem mennesker og gennem det sprog, vi bruger

om vores virkelighed. Grundantagelserne i socialkonstruktionismen fremstilles ofte

som etisk betingende17, og der gør dem efter min menings særligt velegnede i en

folkekirkelig kontekst. Antagelserne baserer sig primært, som ovenfor beskrevet, på

den mellemmenneskelige relation, og da denne relation er sprogbåret, er de to

antagelser af afgørende betydning: altså at relation og sprog tilsammen konstituerer

virkeligheden, som vi erkender den. Dette lægger op til en særlig

organisationsforståelse, der netop passer fint til den måde, vi har bygget

visionsprojektet op her i provstiet. En organisation forstås som en arena eller man

kunne sige skueplads, for skiftende praksisfællesskaber. Denne måde at betragte

organisationen på er netop så dynamisk og foranderlig, at den kan bære en

organisation som vores.

Endnu en antagelse i socialkonstruktionismen er en vægtning af det narrative: at

diskurser og fortællinger binder organisationens medlemmer sammen, idet de giver en

fælles forståelse af, hvad der giver mening. Vi er i kirken, i en luthersk protestantisk

kontekst, vant med at lægge stor værdi i det talte ord. Vi siger, at Ordet skaber det, det

nævner, og om end det er en henvisning til Guds skabelse af alle ting18, så mener jeg,

15 Haslebo, Gitte & Haslebo, Maja (2007): Etik i organisationer, s.106 ff. 16 Andersen, Flemming (2006): Selvledelse, s. 115 17 Haslebo, Gitte & Haslebo, Maja (2007): Etik i organisationer, s.111 ff. 18 Bibelen, 1.mos.1,1 ff.

18

at det giver god mening at tale om, at menneskers ord gør det samme, for vi er skabt

i Guds billede. Vi skaber også verdener med vores ord og fortællinger.

Derudover antager man i en socialkonstruktionisk tankegang, at vi selv formes af de

praksisfælleskaber, vi indgår i, og at vi på den måde bliver medskabere af hinanden.

Vi kan altså påvirke hinanden både positivt og negativt, og den erfaring kan jeg godt

genkende. Det giver os alle en særlig etisk forpligtelse, der lægger sig direkte op ad

det kristne bud om næstekærlighed: ”du skal elske din næste, som dig selv”, og den

gyldne regel: ”Du skal gøre mod andre, som du vil, at de skal gøre mod dig”. Når man

ser på en organisation med disse briller på, så bliver magtbegrebet interessant, idet

magten kommer til at bestå i at kunne definere virkeligheden sammen gennem de

herskende narrativer i en given organisation – se nedenfor. Sidst men ikke mindst

antages det, at en anerkendende tilgang er af afgørende betydning, når man vil opnå

en ny erkendelse af en fælles fremtid19. Dermed bliver ord som refleksivitet,

nysgerrighed, værdsættelse af andre, lytning, rummelighed og et anerkendende sprog

af essentiel værdi i alle relationer i en organisation.

Magtteorier

I forlængelse af ovenstående bliver magtbegrebet som sagt interessant, idet den

traditionelle forståelse af magt anfægtes i socialkonstruktionismen. Positivismens

forståelse af magt som magt over nogen eller noget udvides i socialkonstruktionismen

til magt til at gøre noget sammen med andre. I en organisation hvor den formelle magt

ligger i menighedsrådene, altså en magt der er placeret ”nederst” i organisationen, kan

det være interessant at undersøge de magtstrukturer, der gør sig gældende, særligt

når man som jeg gerne vil læne sig op af en systemisk og socialkonstruktionistisk

ledelsesstil.

Nogle menighedsråd reagerer negativt på, at beslutninger tages i fællesskab, og at

økonomiske ressourcer bruges centralt og måske hænger det sammen med den

traditionelle opfattelse af magt, som noget der udøves oppefra og ned. En forståelse

af magt som en repressiv, negativ og undertrykkende mekanisme. Den moderne

magtforståelse er inspireret af Michael Foucault og defineres som en ”spredt” magt,

19 Haslebo, Gitte & Haslebo, Maja (2007): Etik i organisationer, s.122 ff.

19

der udøves i skiftende praksisfællesskaber, og på den måde kan magt ses som en

produktiv og givende størrelse, der samskabes gennem vores kommunikation.20

Når der tales om forholdet mellem magt og ledelse er der udarbejdet magtteoretiske

overvejelser, der netop fokuserer på forholdet mellem beslutninger og

magtdimensioner i en organisation. De seks dimensioner er baseret på centrale

magtfænomener, og de beskrives som hhv. direkte magt, indirekte magt,

bevidsthedskontrollerende magt, magt i en ”garbage can-situation”, institutionel magt

og relationel magt.21 Direkte magt fokuserer på magt i forbindelse med beslutninger,

der tages på en konkret, veldefineret beslutningsarena. Indirekte magt handler om den

form for magt, der bestemmer hvilke beslutninger, der overhovedet når

beslutningsarenaen. Bevidsthedskontrollerende magt er teorien om, hvordan man kan

påvirke beslutningstageres opfattelse af, hvad der er vigtigt. Magt i en ”garbage can-

situation omhandler magt i situationer, hvor der er mange sager, aktører, beslutninger

og løsninger, der kalder på opmærksomhed. Institutionel magt analyserer magt i

institutionelle rammer og fokuserer på regler og normer. Den sidste magtdimension er

den relationelle, og den er netop baseret på Foucaults magtstudier, hvor der fokuseres

på menneskers sociale relationer. Disse magtdimensioner vil blive udfoldet løbende

og kan være med til at synliggøre, hvilke ledelsesmæssige handlemuligheder jeg har

og er derfor særdeles relevante med henblik på at pege på, hvordan jeg kan lede

forandringsprocesser i fremtiden.

Diskurser

I forlængelse af mit fokus på magtdimensioner og magtstrategier bliver talen om

diskurser også interessant, idet Foucault netop peger på, at magt er produktiv og

forstået på den måde er med til at konstituere diskurser.22 Diskurser defineres som ”en

bestemt måde at tale om og forstå verden”. 23 En anerkendt tilgang til diskursteorien

er Ernesto Laclau og Chantal Mouffes, der peger på, at diskurser konstruerer

menneskers sociale verden. De hævder, at verden er en skueplads for diskursive

kampe, hvor diskurserne slås om at få herredømmet (hegemoni).24 Der er tale om en

20 Haslebo, Gitte & Haslebo, Maja (2007): Etik i organisationer, s.276 ff. 21 Christensen, Søren (2008): ”Kontrol i det stille”, 11 ff.. 22 Jørgensen, Marianne Winther og Philips, Louise (1999): Diskursanalyse – som teori og metode, s.23. 23 Jørgensen, Marianne Winther og Philips, Louise (1999): Diskursanalyse – som teori og metode, s.9 24 Jørgensen, Marianne Winther og Philips, Louise (1999): Diskursanalyse – som teori og metode, s.60 ff.

20

kamp om, hvad der skal have betydning i et givet fælleskab, og denne kamp kan

komme til udtryk i, at diskurser støder sammen (antagonismer). Når man beskæftiger

sig med at analysere diskurser, er der flere redskaber, man kan benytte sig af.

Man kan fokusere på, at identificere knudepunkter i f.eks. et fokusgruppeinterview. Det

betyder, at man i sin analyse leder efter nodalpunkter, mester-betegnere og myter,

som udgør knudetegn, der igen henviser til knudepunkterne i vores sociale

organisering af betydning. Nodalpunkterne organiserer, eller man kan sige tematiserer

diskurser, og hos os kunne der f.eks. være tale om samarbejde. Mester-betegnere

organiserer identitet og kunne være menighedsrådsmedlem, præst eller andet, og

myter organiserer det social rum man er i f.eks, provstiet, sognet eller på Legepladsen.

Disse knudetegn bliver indholdsbestemt i og med de sættes i forbindelse med andre

tegn i ækvivalenskæder, og på den måde skabes betydning. Der tales også om

flydende betegnere, der i modsætning til mester-betegnere ikke har et i forvejen

veldefineret indhold. Det er netop i forhold til disse flydende betegnere, at forskellige

diskurser kan kæmpe om at fylde den med forskelligt indhold. 25 Her kan man så

undersøge, hvor diskurserne står i anagonistisk modsætning til hinanden, og hvor den

ene opnår hegemoni og dermed indholdsbestemmer den flydende betegner.

Forandring kan være en flydende betegner, der kan indholdsbestemmes forskelligt

afhængigt af hvilke andre tegn, man benytter i forbindelse med det. Alt dette for at

identificere hvad der har betydning for og hos os og dermed skabe en mulighed for

såvel at kende som at præge diskurserne i vores organisation.

En udviklingsmodel

Når man betragter visionsprojektet, så består det af flere praksisfælleskaber, eller man

kunne sige teams. Repræsentantskabet er en form for team, Legepladsen ligeså og

de mange arbejdsgrupper kan også ses som teams. Et team defineres som ”en lille

organisatorisk enhed, der skal varetage et opgavefelt og arbejde henimod realisering

af fælles mål”.26 Den afgørende forskel på en gruppe og et team, kan karakteriseres

ved, at teamet er bundet sammen af fælles interesse og mål, at medlemmerne går på

tværs af det traditionelle hierarki, og at ledelsen ikke har direkte kontrol med teamet.27

25 Jørgensen, Marianne Winther og Philips, Louise (1999): Diskursanalyse – som teori og metode, s.63-64 26 Storch, Jacob (red.) (2005):Teambaserede organisationer i praksis, s.10. 27 Hauen, Finn van; Strandgaard, Vagn og Kastberg, Bjarne (2007): Den lærende organisation, s.148 ff.

21

Som følge deraf tænker jeg, at det kunne være hensigtsmæssigt at have Tuckmans

teorier om teamudvikling for øje, når man netop vil arbejde med den proces det er at

gøde grupperne.28 Der er fire faser i denne model: Forming, der er en indledende fase,

hvor teamet konstituerer sig; Storming, hvor man ofte gennem konflikter nærmer sig

fælles forståelser. Norming, hvor der opnås en form for konsensus om roller og

ansvarsområder og sidst Performing, hvor man taler om et højtydende team med en

fælles forståelse af normer, relationer og samarbejdsformer. Med udgangspunkt i

denne teori kunne man finde nye ledelsesstrategiske handleformer, der kunne bidrage

til en styrkelse af visionsprojektet på alle niveauer.

28 Storch, Jacob (red.) (2005):Teambaserede organisationer i praksis, s.84 ff.

22

4. Metode

Overordnede metodiske overvejelser

Min overordnede metode er en systemisk tilgang og et socialkonstruktionistisk

perspektiv på min problemformulering. Det betyder, at jeg vil have fokus på, hvordan

jeg som leder kan medvirke til at koordinere forståelser, forventninger, følelser og

handlinger i samspil og dialog med de praksisfællesskaber, der er i såvel

visionsprojektet som i provstiet som helhed.29 Jeg vil have min opmærksomhed rettet

mod positioner, relationer, sprog, diskurser og fortællinger, samskabelse, magt og en

anerkendende tilgang. Min metode er grundlæggende kvalitativ, idet jeg vil søge at

forstå ”konkrete personer og sociale processer – hvordan mennesker tænker, føler,

handler, lærer eller udvikles”.30

Første undersøgelsesspørgsmål: Hvordan får vi nye ind i arbejdsgrupperne?

Jeg vil gribe mine to undersøgelsesspørgsmål forskelligt an. Med henblik på det første

spørgsmål, nemlig at sikre visionsprojektet ved at gøde den proces det er at få nye ind

i visionsprojektets arbejdsgrupper, vil jeg foretage et fokusgruppeinterview med

aktionsforskningsmæssige undertoner. Jeg har valgt Legepladsens medlemmer som

informanter, idet de er mine primære forandringsagenter i provstiet. Det er et bevidst

valg, der tager udgangspunkt i John P.Kotters ottetrins-forandringsproces-model, hvor

Legepladsen må ses som en stærk koalition, jf. andet trin.31

Grunden til at interviewet har aktionsforskningsmæssige undertoner er, at denne form

for forskning netop har til formål at løse problemer i samarbejde med aktive aktører.32

Denne form tiltaler mig, idet den beskrives som en cirkulær, refleksiv tilgang med fokus

på såvel egen som fælles læring. Jeg håber på med denne tilgang at kunne bidrage til

ny dynamik i såvel visionsprojektet som de enkelte legepladsmedlemmers

livsverden.33 Jeg tænker, at den positionerer os på reflektionens domæne, og at vi på

den måde kan blive klogere på, hvilke diskurser og fortællinger, der er på spil hos os.

29 Hornstrup, C. et.al. (2008): Systemisk ledelse, s.79 30 Brinkmann, Svend & Tanggård, Lene (2010): Kvalitative metoder – en grundbog, s.17 31 Brandi, Søren (2010): Forandringens vaner; Lederskab i tider med forandring, s.291 32 Voxted, Søren (red.)(2006): Valg der skaber viden – om samfundsvidenskabelige metoder, s. 236 33 Voxted, Søren (red.)(2006): Valg der skaber viden – om samfundsvidenskabelige metoder, s. 240

23

Med henblik på at identificere nye ledelsesstrategier og for at undersøge, hvor vi

befinder os i forandringsprocessen, vil jeg have Tuckmans udviklingsmodel in mente,

idet man som beskrevet ovenfor på mange måder kan betragte såvel Legepladsen

som visionsprojektet arbejdsgrupper som teams. Lineariten i denne model, som det i

øvrigt også er tilfældet i Kotters ottetrinsmodel, gør at den er problematisk at benytte i

sin helhed, men elementer kan med fordel benyttes med henblik på at identificere

status samt pege på fremtidige handlinger.

Andet undersøgelsesspørgsmål: Hvordan tackle modstanden mod

visionsprojektet?

I forhold til det andet undersøgelsesspørgsmål vil jeg benytte mig af en autoetnografisk

casestory fra vores seneste budgetsamråd, hvor visionsprojektets resultater blev

fremlagt for menighedsrådenes formænd og kasserere. Grunden til at jeg har valgt

dette møde er, at jeg synes, det er et klasseeksempel på, at jeg har brug for nye

værktøjer i forhold til at tackle modstanden mod forandringerne. Formålet med casen

er primært at skabe egen læring, men absolut også at blive klogere på de værdier og

interesser, der er på spil i min organisation.34 En autoetnografi er en kvalitativ

forskningsstrategi, der tager udgangspunkt i mine oplevelser af mødet mhp. at

generalisere til en gruppes erfaringer og bruge disse erfaringer fremadrettet med nye

handlemåder for øje.35 Der er både fordele og ulemper ved at vælge en autoetnografi.

Grunden til at jeg har valgt denne metode er, at autoetnografiens fokus er på min

oplevelse af mødet, og derfor kan give et indblik i mine værdier, sympatier og

antipatier, således at jeg kan arbejde videre med mine egne grundantagelser. Den

mest afgørende ulempe er, at jeg jo i høj grad er ”myre i myretuen”, og derfor vil jeg

være meget bevidst om denne position. Derudover er jeg bevidst om, at

autoetnografien er min konstruktion af virkeligheden, og at den derfor ikke

nødvendigvis er et genkendeligt stykke virkelighed for alle, der deltog i mødet.

Med udgangspunkt i denne case vil jeg forsøge at analysere vores mødekultur med

henblik på at afdække de fortællinger og diskurser, der gør sig gældende hos os.

34 Voxted, Søren (red.)(2006): Valg der skaber viden – om samfundsvidenskabelige metoder, s.81 ff. 35 Brinkmann, Svend & Tanggård, Lene (2010): Kvalitative metoder – en grundbog, s.154

24

Derfor vil analysen også indeholde en magtanalyse, idet ”sammenhængen mellem

magt og ledelse er nøgleord til at forstå, hvad der foregår i en organisatorisk enhed,

fordi en afdækning af givne magtforhold omkring konkrete problemstillinger eller sager

bidrager til at synliggøre handlemuligheder”. 36 Det er altså min hensigt at binde

domæneteori og magtanalyse sammen, idet jeg mener, at de to teorier korrelerer og

supplerer hinanden og til sammen kan give et godt udgangspunkt for strategitænkning

på sigt.

36 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.12n.

25

5. Fokusgruppeinterview

Forud for interviewet:

Medlemmerne på Legepladsen var indkaldt til ordinært møde, og forud for mødet

havde jeg sat en time af til interviewet. Jeg havde beskrevet interviewet på følgende

måde i mødeindkaldelsen:

Provstens spørgetime

Som et værktøj til at finde ud af, hvilke skridt vi skal gå i forhold til

visionsprojektet, skal vi bruge den første time af mødet på provstiets

legeplads til en spørgeleg. Det er ikke bare for sjov, men en anerkendt

måde at arbejde på, hvis man vil fremme forandring og forbedring. Derfor

bruger vi den første time, hvor jeg stiller spørgsmål, og I svarer. Denne

del af mødet vil blive lydoptaget, så jeg kan anvende det i forbindelse

med min lederuddannelse. Formålet er at bringe visionsprojektet et skridt

længere ind i en spændende fremtid med mere kirke for pengene.

Det var mit håb at interviewet kunne virke inspirerende i forhold til dagens dagsorden.

Alle mødte op, og der var en forventningsfuld stemning.

Informanterne er medlemmerne af provstiets legeplads: en sognepræst, to

menighedsrådsformænd, et provstiudvalgsmedlem, et menighedsrådsmedlem og to

ansatte.

Instruktion

Forud for interviewet tog jeg udgangspunkt i følgende punkter som instruktion:

Den næste time vil jeg stille jer nogle spørgsmål, der handler om forandring.

Først jeres opfattelse af forandring sådan helt overordnet, derefter specifikt

rettet mod visionsprojektet og til sidst med fokus på arbejdsgrupperne.

Det, I siger, bliver optaget og jeg vil bruge det i mit afsluttende projekt på

lederuddannelsen. Overskriften på projektet er Hvordan arbejde med

forandringsprocesser i provstiet i nu og fremtid?

Det er mit håb, at vi også kan bruge interviewet som redskab til at styrke vores

samarbejde om visionsprojektet, måske finde nye veje.

26

I må meget gerne snakke og diskutere med hinanden undervejs.

Jeg forventer ikke særlige svar. Jeg er alene interesseret i jeres oplevelser,

holdninger og erfaringer. Bare slap af og svar af hjertet. I er ikke til

eksamen..man kan ikke dumpe..

Spørgeguiden

Herefter gik vi direkte til spørgsmålene. Spørgsmålsguiden er baseret såvel på de

oplysninger, jeg selv synes er vigtige i forhold til mit første undersøgelsesspørgsmål

som de anbefalinger for udarbejdelse af spørgsmålstyper, der er at finde i litteratur

vedrørende fokusgruppeinterview .37

Informanterne blev ikke præsenteret for spørgsmålene forud for interviewet og

spørgsmålene var som følger:

Overordnet:

Hvordan har du det med forandringer i almindelighed?

Hvilke forandringer mener du, Folkekirken som sådan har brug for?

Kan du nævne tre områder, der kunne trænge til forandring

Hvilke forandringer har vi brug for her hos os i Brønderslev provsti?

Hvorfra skal initiativet til forandringer komme?

Om visionsprojektet:

Giver visionsprojektet mening for dig? Hvorfor?

Fortæl om en god oplevelse, der relaterer sig til visionsprojektet!

Hvad er godt ved projektet?

Hvad kunne med fordel være bedre?

Konkret med fokus på arbejdsgrupperne:

37 Brinkmann, Svend & Tanggård, Lene (2010) s.128 ff og Voxted, Søren (red.)(2006) s.189 f.

27

Hvordan oplever du rollen som tovholder?

Synes du grupperne trænger til nye medlemmer?

Har du en fornemmelse af ”hvem” I mangler i gruppen?

Hvordan får I nye medlemmer i din gruppe?

Hvordan ser fremtiden ud for din gruppe?

Hvordan ser drømmen ud? Har I en drøm for fremtiden?

Analyse

Indledning

Den analysestrategi jeg har valgt er den teoretiske eller analytiske genbeskrivelse. Det

betyder, at jeg vil fortolke interviewet ved at lægge den videnskabsteori, jeg har gjort

rede for tidligere ned over interviewet.38 Forud for arbejdet med analysen har jeg

transskriberet interviewet mhp. at genbeskrive interviewet inden selve analysen,

således at hovedpointerne trækkes frem. Jeg vil derefter tage afsæt i de

socialkonstruktionistiske hovedbegreber positioner, relationer, sprog, diskurser og

fortællinger, samskabelse, magt og en anerkendende tilgang i min analyse af

interviewet.

Overordnet om forandringer

Forandringer – mellem utryghed og nødvendighed

Når de syv medlemmer af provstiets legeplads helt overordnet skal fortælle om deres

forhold til forandringer i almindelighed, er der to gennemgående diskurser. Den ene er,

at forandringer er utrygge. En informant udtrykker det således: ” Man går jo ud af en

tryghedssfære, så snart man skal i gang med forandringer, og det er jo ligesom i sig

selv i starten lidt ukomfortabelt idet ”åh, så skal vi jo nok til at gøre tingene

anderledes”.39 Den anden diskurs er, at forandringer er nødvendige. Som en anden

informant udtrykker det: ”Man kan aldrig bare stå stille…. Hvis vi bliver ved med at sige

38 Stormhøj, Christel (2006): Poststrukturalismer s.21 39 Bilag 1 s.2

28

og gøre det samme, så kommer vi til at sige og gøre noget forkert, fordi verden omkring

os ikke står stille.”40

Samtidig gives der udtryk for, at der er forskel på, om forandringerne er noget, man

selv har valgt eller, om de bliver pålagt én af andre. Forandringer beskrives som mere

utrygge, hvis man ikke selv har valgt dem. Derudover bør forandringer ifølge en anden

informant være velbegrundede.

Helt overordnet har jeg som leder placeret mig på refleksionens domæne, når jeg

overhovedet vælger at spørge dem, jeg er leder for om deres holdninger. Jeg ønsker

at fastholde en nysgerrig og undersøgende ledelsesstil, der stiller spørgsmålstegn ved

den måde, vi gør tingene på og den måde, vi har indrettet os på. I visionsprojektet som

sådan er der et overordnet forandringsfokus, og derfor vil jeg gerne undersøge,

hvordan mine forandringsagenter har det med forandringer. De ovennævnte to

diskurser fortæller en vigtig historie, idet de på samme tid fortæller mig, at man

betragter forandringer som utrygge men nødvendige. Man kan så spørge om min

opgave som leder er at forsøge at fjerne utrygheden? Det tror jeg ikke er muligt, men

informantens bisætning om, at utrygheden bunder i, at man skal gøre tingene

anderledes, kan danne basis for, at jeg har fokus på, at det er vigtigt, at de ved hvilke

handlinger, de skal sætte i stedet for ”de gamle”. Samtidig så kan utrygheden åbenbart

godt formindskes, såfremt man selv har valgt hvilke forandringer, der skal være.

Folkekirken er en organisation præget af det, der kaldes institutionel magt41.

Organisationen reguleres oppefra, og beslutninger tages i høj grad oppefra, og derfor

opleves magten som magt over andre. I visionsprojektet er beslutningerne bredt ud,

således at Legepladsens medlemmer har magt til at bestemme, hvilke tiltag der skal

vægtes, og dermed hvilke tiltag repræsentantskabet skal tilgodese økonomisk. Derfor

må det være en ledelsesmæssig udfordring for mig at sørge for at støtte Legepladsens

medlemmer i, at de tiltag, der skal have opmærksomhed, er valgt af dem og deres

respektive grupper – og ikke af mig eller af provstiudvalget. Dette peger også på en

kommunikativ udfordring, for hvis man betragter denne måde at mindske utryghed som

generaliserbar, altså at andre i provstiet føler det på samme måde, så er det vigtigt, at

alle er klar over, hvorfra forandringerne kommer. Man kunne sige til den sidste

kommentar om, at forandringer bør være velbegrundede, at det er en selvfølgelighed.

40 Bilag 1 s.2 41 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.93 f.

29

Men jeg hører også, at man føler, det er nødvendigt at sige, idet man oplever, at

forandringer ikke altid er velbegrundede.

Derfor må ledelsen, dvs. provstiudvalget og undertegnede, sørge for at begrunde de

forandringer, der gøres, sådan at de giver mening for dem, de ”rammer”.

Mere kirkeliv for pengene – om frihed og spændetrøjer

Da interviewet retter sig mod forandringer i Folkekirken, efterlyses der frihed til

forskellighed. Dette begrundes med Folkekirkens demografiske og geografiske

forskelligheder. En informant peger på, at Folkekirken er meget styret oppefra, og at

hun netop med forskellighederne for øje ønsker flere beslutninger taget nedefra.42 En

informant fortæller også: ”Jeg var i en kirke i udlandet, og så ser man, at der sker så

mange ting. Men når man så ser på den udefra, så var den ikke helt færdig. Jeg tænker,

her i Danmark, her er det tit omvendt. Vi har smukke bygninger…”43 Vi bruger mange

økonomiske ressourcer på vore kirkebygninger, og der ønskes en forandring ift.,

hvordan man bruger Folkekirkens økonomiske ressourcer. Der bliver peget på flere

mulige forandringsfoki: gudstjenesten, dåbsoplæringen, babysalmesang,

hverdagsgudstjenester.

Som tidligere nævnt står Folkekirken løbende, som alle andre organisationer i øvrigt,

overfor en stadig mere kompleks verden. Og som en informant tidligere sagde, så er

forandringer nødvendige, idet verden omkring os ikke står stille – det samme

menneske kan ikke gå ned i den samme flod to gange, såvel menneske som flod vil

være forandret. For Folkekirken har det været og er som nævnt en udfordring at

modsvare det hyperkomplekse samfund, vi er indlejret i. Jeg har en teori om, at svaret

er den hyperkomplekse kirke, som i øvrigt modsvares fint af kirkens Herre, den

hyperkomplekse Gud. Derfor er jeg interesseret i at høre, hvad Legepladsens

medlemmer tænker om Folkekirken og forandring. Informantens bemærkning om, at

Folkekirken har brug for plads til forskellighed, siger mig to vigtige ting: for det første,

at magtbalancen er skæv, eller man kunne sige indskrænket. At den institutionelle

magtdimension ikke kan stå alene, og at der derfor er brug for, at flere

magtdimensioner kommer i spil i Folkekirken, hvis organisationen skal afspejle det, der

42 Bilag 1 s.3 ø 43 Bilag 1 s.3

30

foregår i og udenfor den. Den institutionelle magt opleves som en spændetrøje, der

hæmmer den indre kompleksitet.

For det andet, at denne forenkling af magtbegrebet, at det kun er magtens femte

dimension44, der fungerer i praksis, giver for lidt frihed til menighedsrådene og dermed

for lidt plads til forskellighed. Dette understøtter min antagelse om, at det er vigtigt, at

vi sikrer visionsprojektet for fremtidens kirke, idet vi netop i projektet arbejder med de

forandringsfoki, som informanterne peger på, således at kirken hos os bliver ligeså

kompleks, eller man kunne sige facetteret, som det samfund, og de mennesker, vi er

kirke for. Det koster penge, og derfor er det narrativ, som en informant bidrager med

vigtigt: Måske bruger vi for mange penge på det ydre? Det var, som beskrevet i

baggrunden for projektet, motivet til at igangsætte visionsprojektet, at vi ville have mere

kirke for pengene, eller man kunne sige mere kirkeliv end mursten. Pengestrømmene

i provstiet har jeg som leder mulighed for at påvirke, så det kan støtte op om dette

ønske om mere kirkeliv og større grad af frihed til forskellighed. Sidst men ikke mindst

gør jeg en vigtig observation: Det er vigtigt for mig som leder at indse, at jeg ikke

behøver have alle ideerne, for dem har de selv. Faktisk bør jeg nok holde mig tilbage

og lade deres ideer fylde, fordi mine ideer netop kommer ”oppefra” og dermed kan

opleves som udøvelse af institutionel magt.

Er kirken der hvor huset er, eller der hvor folket er?

Der peges atter på de demografiske udfordringer mange landsogne står overfor, da

talen falder på forandringer her i provstiet. På den ene side siger en informant: ”der er

steder, hvor folk ikke vil gå i kirke længere, måske fordi, der ingen mennesker bor, og

derfor er det ikke alle tyve, enogtyve kirker, der skal holdes i det niveau og bruges så

mange penge på,” hvortil en anden siger:” Det er ligesom det, der hænger over os,

synes jeg, at vi skal vedligeholde. Det koster jo penge”.45 Der er altså igen et fokus på

at vores ydre rammer binder vores økonomi på bekostning af det kirkelige liv i og

omkring vore kirker, men også at mange små sogne stadig ønsker aktiviteter, selvom

man er blevet færre. En informant fortæller om et fænomen fra udlandet, der hedder

”local church for local people”.46 Det er en model, hvor der er en mere udpræget lokal

44 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.94 f. 45 Bilag 1 s.4 46 Bilag 1 s.4

31

selvbestemmelse, end den vi har i Danmark. ”Der var måske noget, der var vundet,

hvis ikke vi var bundet af så mange regler oppefra,” siger hun.

I 2013 nedsatte biskoppen over Aalborg Stift, Henning Toft Bro, et strukturudvalg, der

bla. skal se på de demografiske udfordringer, vi står overfor som stift. Jeg sidder selv

i dette udvalg, der består af biskoppen, 3 provster og 3 præster. De tre præster er

tillidsmænd og repræsenterer også præsteforeningen. Kirketællingen, der også

nævnes nedenfor, er et tiltag, der udspringer af arbejdet i udvalget. Det er tydeligt, at

når man ser på befolkningsstrømmene i stiftet og sammenholder det med vore kirkers

fysiske placering, så har man en logistisk udfordring. Samtidig er præstestillingerne

bundet til de sogne, hvor kirkerne er placeret, og det kan naturligvis ”udvande” en

præstestilling, såfremt folket flytter fra deres kirke. Vi siger, at kirken er bygget af

levende stene, dvs. de mennesker, som kommer i den, og derfor er bygningen ikke af

primær betydning. Samtidig er vore kirker for middelalderkirkernes vedkommende

fredede, og for såvel middelalderkirkerne som de andre kirkers vedkommende har

mange kirker betydning for den selvforståelse, man har på landet. Det at man er et

fællesskab symboliseres på mange måder af kirkebygningen. Kirken er ikke bare en

bygning, for der knytter sig lokale fortællinger til bygningen, og relationerne i sognet er

gennem århundreder blevet båret eller i hvert fald styrket af det sammenhold, man

oplevede i og omkring kirken. Det er selvsagt et følsomt område, der berøres af flere

informanter, og derfor er det interessant, når det tages frem og på den måde

italesættes som en fælles viden – noget vi må forholde os til, en udfordring. Emnet har

på mange måder været et tabu, så når det både tillægges betydning oppefra, fra

biskoppen, og nedefra, fra medlemmerne af Legepladsen, så skabes der nye

interaktioner. Denne vekselvirkning tror jeg har stor betydning for den fremtidige dialog

om emnet. Henvisningen til udlandet understreger nødvendigheden af at inddrage

menighedsrådene aktivt i en fremtidig strukturreform, der både tilgodeser

menighedsrådenes ønsker men også tager højde for de demografiske ændringer. Som

leder kan jeg støtte op om en sådan dialog lokalt, idet vi kunne arrangere dialogmøder,

således at de diskurser, der er om emnet, bliver kommunikeret og dermed får magt.

Samtidig peger det også på, at alle de tiltag vi gør i visionsprojektet giver mening – i

hvert fald for mig, idet de jo netop støtter det kirkelige liv på tværs af de små enheder,

som sognene efterhånden udgør.

32

Beslutninger oppefra og nedefra

Derefter retter fokus sig netop mod, hvor forandringer skal komme fra. Der peges på

skoleområdet, hvor skolereformen giver store udfordringer, idet beslutningen om

reformen efter en informants mening er kommet oppefra uden forudgående dialog.47

Man skulle kunne ”søge om nogle frie provstier, fri sogne og sådan noget. At man kan

få lov at gøre nogle eksperimenter. Altså få lov indenfor en afgrænset periode, at få

lov til at prøve noget af. Så kan vi få mulighed for at vise, om det var noget, eller det

ikke var noget”48, replicerer en anden informant. Ellers er der efter fleres mening

mulighed for at anarki breder sig, idet reglerne oppefra er så stramme og ude af takt

med den virkelighed, der er lokalt. Det er vigtigt, at der er fokus på, hvad folk vil, og

derfor ser flere den netop iværksatte kirketælling, som en mulighed for at synliggøre,

hvad der giver mening lokalt.49 Derefter retter opmærksomheden sig mod, hvem det

folk, der skal have indflydelse på forandringerne, så er. Der er et håb om at provstiets

nyansatte diakonipræst, kan medvirke til at åbne kirkens døre for dem, vi ikke plejer at

se: dem, der har brug for hjælp, f.eks. dem der er på kontanthjælp. ”Vi skal tage vores

egen selvforståelse som kirke ind i det her også. Det synes jeg kunne være rigtig

spændende, at vi som provsti kunne gå ind og bakke op omkring.”50

Da jeg også selv har erfaring for, at beslutninger, der opfattes som taget oppefra,

skaber modstand, vil jeg gerne undersøge, hvorfra informanterne ønsker at

forandringer skal komme. Det er nemlig samtidig min erfaring, at såfremt der ikke

”skubbes til tingene” f.eks. ved at stille forstyrrende spørgsmål, så har man i det

kirkelige landskab en tendens til at reproducere sig selv – gøre som man plejer. Der er

min bekymring, at verden og dens mennesker ”overhaler” os som kirke, når vi alene

stiller os på produktionens domæne og ikke tør bevæge os af frygt for forandring.

Derfor må jeg som leder stille de forstyrrende spørgsmål, og det er man på

Legepladsen vant til, at jeg gør. Det er interessant, at informanterne peger på at det,

der ville have værdi hos os er frihed til at eksperimentere, for så har vi bevæget os

47 Bilag 1 s.5 48 Bilag 1 s.5 49 Biskoppen over Aalborg Stift, Henning Toft Bro, har netop fra og med påskedag 2014, iværksat en kirketælling, hvor alle

sogne skal tælle deltagere ved såvel gudstjenester som andre arrangementer. 50 Bilag 1 s.6

33

væk fra bare at gentage os selv. Der er en nysgerrighed efter at gøre sig nye erfaringer

og dermed skabe sig ny viden om, hvordan vi bedst er kirke.

Relationer og samskabelse er også i fokus, da der tales om kirkens selvforståelse. Der

peges på åbenhed mod nye befolkningsgrupper, der på sigt skal inkluderes i det ”vi”,

der allerede er kirken – eller som der siges, det ”vi” som udgør provstiet. ”Vi-et” har før

alene været knyttet til den nære kirke i sognet, så der er sket en bevægelse henimod

et større vi, nemlig provstiet som kirke.

Om visionsprojektet

Sammenhold giver mening

Der er to hoveddiskurser da informanterne bliver spurgt, om de synes visionsprojektet

giver mening for dem. Den ene er, at visionsprojektet giver mening, idet det giver

sammenhold og forståelse for, at kirken er mere end en sognekirke, at vi er en større

enhed. En informant siger, at det er vigtigt, ”at vi tænker lidt på tværs, sådan skal vi

tænke i dag. Fordi det bliver fremtiden, vi kan ikke sidde i hver vores ghetto og kun

være os selv. Vi er nødt til at skulle ud og støtte hinanden og hjælpe hinanden”.51 Den

anden diskurs er et fokus på kommunikationen i provstiet både i forhold til, hvad der

foregår i visionsprojektet men også som kirke i det hele taget. Flere synes, at det er

”svært” at få meningen med projektet ud, og at det samtidig er vigtigt at synliggøre det

vi gør og særligt det, vi gør sammen. Der peges på, at vi må gå i en større dialog, idet

”vi er vældig ivrige her omkring bordet. Men det er med at få flere med, for der er noget,

der kun kommer til at virke sådan. Diakonidelen kommer kun til at virke, hvis rigtig

mange frivillige kommer med”.52 En informant mener, at vi som kirke kommunikerer for

meget til os selv, og at der dermed er en fare for, at vi lukker os om os selv. En anden

påpeger, at kommunikationen i medierne kan være med til at ”forstyrre os”, sådan at

vi tænker nyt.53

Hvis mennesker skal bruge tid og energi på noget, skal det give mening for dem. Jeg

har været i tvivl om, hvorvidt det kun var mig, der kunne se meningen, for så havde

visionsprojektet talte dage. Men det giver mening for informanterne, og meningen

knyttes netop til, at det har været med til at knytte relationer på tværs i provstiet,

51 Bilag 1 s.6 52 Bilag 1 s.8 53 Bilag 1 s.7

34

således at man har kunnet skabe nyt sammen. Det, der er blevet etableret, kvalificeres

med værdiord som åbenhed, støtte og hjælp til hinanden.

Når informanterne giver disse begreber magt, siger at de har værdi, så peger det på,

at jeg som leder skal understøtte, at disse værdier bliver dominerende diskurser, altså

opnår hegemoni og bliver buzzwords hos os. Dette kunne være en indfaldsvinkel ift.

den kommunikation, der efterlyses. Så kommunikationen i organisationen ikke lukker

sig om os selv men netop retter sig udad mod dem, der endnu ikke er inkluderet i

”provsti-vi-et”. En anden værdi i forhold til kommunikation udadtil kunne være mod.

Mod til at miste fodfæstet for en stund, som Søren Kirkegaard ville have sagt. Ofte er

vi som kirke berøringsangste i forhold til medierne, idet vi ikke kan styre de budskaber,

der kommer ud54. Dette har medført, at vi holder os til det trygge, nemlig at

kommunikere med os selv. ”Man skal nogle gange, som man siger på fransk ”Il devrait

dire quelque chose de mal à obtenir la vérité”: Man skal sige noget lidt forkert, for at få

sandheden frem”.55 Det mod som jeg hører informanten efterlyse, modet til at begå fejl

og lade os forstyrre kunne være endnu en retningslinje for mit lederskab.

De gode fortællinger der giver gejst

Da informanterne bliver bedt om at fortælle om en god oplevelse, der relaterer sig til

visionsprojektet, strækker historierne sig fra oplevelser i arbejdsgrupperne til

gudstjenester med særlige indslag. Særligt vil jeg fremhæve to ting, og den ene er en

informant, som siger: ”jeg kunne fornemme, at der kom mere gejst fra det første møde

med ”ingenting kan lade sig gøre” til at man med stolthed fortæller om ting, man har

prøvet og om en form, hvor vi kan give hinanden frimodighed”.56 Og i forlængelse med

det fortæller en anden om, hvordan hun en sen nattetime måtte kontakte en del folk i

provstiet og overtale dem til at være med i en fælles annonce i forbindelse med

menighedsrådsvalget.57 De oplevelser vi får med hinanden er altså i centrum, men

oplevelser med andre vejer også tungt: ”gymnasterne slog hovedspring op ad gangen

midt i kirken. Det var simpelthen fantastisk. Og halvdelen af byen havde bagt kage, vi

skulle have bagefter. Det rykkede virkeligt!”58

54 Biskoppen har netop fået udarbejdet en kommunikationsplan for stiftet, der peger på den samme svaghed i vores

kommunikation og som samtidig peger på kommunikationsstrategier for de næste år. 55 Bilag 1 s.7 56 Bilag 1 s.9 57 Bilag 1 s.9 58 Bilag 1 s.8

35

Når man som jeg vægter den socialkonstruktionistiske erkendelsesteori, så må jeg

også interessere mig for det sprog, der benyttes i organisationen. Sproget er en i

socialkonstruktionistisk sammenhæng med til at skabe vore virkelighedsforståelser, og

derfor bliver de fortællinger eller narrativer, vi bruger interessante. En teori der kan give

mening i vores sammenhæng er CMM-teorien, der netop betragter kommunikation

som en måde at skabe vores sociale verden på.59 Coordinated Manegement of

Meaning forstår kommunikation som en proces, der både er meningskabende og

handlingskoordinerende, således at fokus bliver at skabe så meget fælles mening, at

vi kan koordinere vore handlinger. Som leder bliver opgaven så at skabe

dialogprocesser, der støtter de begivenheder og kommunikationsmønstre, man ønsker

skal have magt i et givet arbejdsfællesskab. Kommunikationen på Legepladsen kan

således betragtes som en mikro-social proces, hvor byggestenene til de fortællinger,

der skal have magt i provstiet bliver til. Altså betyder det vi gør med hinanden noget,

fordi det påvirker de historier, vi fortæller men også omvendt: fortællingerne påvirker

det vi gør. En cirkulær forståelse af kommunikation, der definerer ledelsesopgaven

som det ”at være opmærksom på og bidrage til at skabe fortællinger, som skaber

engagement og samarbejde om de opgaver, der skal løses, og som skaber billeder af

en fælles ønskværdig fremtid”60. Som det fremgår af ovenstående, står de gode

fortællinger i kø, og værdiord som gejst, stolthed og frimodighed er det, der præger

fortællingerne om visionsprojektet i praksis. Spørgsmålet er om disse fortællinger

kommer ud i større sammenhænge, så de som ringe i vandet kan bidrage til

engagement og samarbejde andre steder end i de berørte sogne og på Legepladsen?

Kirker på tværs

Informanterne er enige om, at det gode ved visionsprojektet er, at det har skabt en

fællesskabsfølelse mellem sognene i provstiet. Dette sættes op i modsætning til den

struktur, der er i distriktsforeningerne for menighedsrådene, hvor Brønderslev provsti

er delt over to distrikter, og det gør, at man ikke føler sig som en del af det, der foregår.

Igen er kommunikationen i provstiet i fokus, idet en informant siger, at det gode ved

projektet: ”Det er, at vi snakker sammen på kryds og tværs”.61

59 Schnoor, Michaela (2009): Narrativ organisationsudvikling, s.66 ff. 60 Schnoor, Michaela (2009): Narrativ organisationsudvikling. s.103 61 Bilag 1 s.9

36

Det nuværende Brønderslev provsti blev til som følge af kommunalreformen i 2007.

Forud for reformen var sognene fordelt over to provstier, og på det tidspunkt var

provstigrænserne skarpe, så man kendte ikke hinanden på tværs i provstiet, før man

blev ”tvunget” sammen som følge af reformen. Disse strukturændringer har man ikke

fået indarbejdet i menighedsrådenes distriktsforeninger, men på provstiniveau har det

været nødvendigt at lære hinanden at kende, da man pludselig fik en fælles opgave,

idet provstiet danner en økonomisk ramme for de ligningsmidler, der opkræves i

kommunen og skal fordeles ud over sognene i provstiet. Det er altså på mange måder

økonomien, der konstituerer fællesskabet. Jeg betragter det som en ledelsesmæssig

opgave at skabe et fællesskab, der rækker ud over det økonomiske, og denne strategi

lægger sig også op af min egen forståelse af mig som en leder med et

socialkonstruktionistisk udgangspunkt. Derfor er Legepladsens medlemmer også valgt

ud fra et geografisk kriterie således, at øst og vest af provstiet er repræsenteret på lige

fod. Da arbejdsgruppen vedrørende kommunikation skulle udarbejde vores fælles

logo, var det også kernen i de fleste diskussioner: at logoet skulle være et symbol, der

bandt os sammen. Deraf også teksten på logoet: ”Kirker på tværs”. Et logo alene kan

ikke gøre det, men det er tydeligt i informanternes svar, at visionsprojektet som sådan

har skabt fællesskabsfølelse og sammenhold og at dette sammenhold er båret af en

kommunikation, der går på kryds og tværs. Dette underbygger teorien om, at sprog

skaber fælleskab.

Provstifamilien hvor alle er med

Det der med fordel kunne være bedre er informanterne meget enige, for det er, hvis

alle menighedsråd var med i visionsprojektet. En informant siger: ”Hvis vi skulle have

en selvforståelse af os selv som en familie, så er det da vigtigt, at vi også føler os som

end del af provstifamilien”62. Man er enige om, at det ikke skal foregå ved tvang men

ved, at dem, der ikke er med, tiltrækkes af det der foregår, og at det derfor er vigtigt,

at der er en tydelig PR om det, der lykkes. Eksemplet med den fælles annonce til

menighedsrådsvalget tages igen frem, og en informant undrer sig over, hvad der gør,

at nogle ikke vil deltage. Hvad det er, man er bange for?

62 Bilag 1 s.11

37

Hvortil en anden udbryder: ”Det er garanteret topstyring. Det med en fælles annonce

var styret ovenfra. At Visionsgruppen har karakter af topstyring! Det tror jeg”.63

”Den institutionelle magt består af forestillinger om, hvordan verden er indrettet og

fungerer, og hvad man må og ikke må, kan og ikke kan”.64 Folkekirken er en regelstyret

organisation, og reglerne kommer oppefra og tages for givet. Altså de regler der

kommer oppefra opleves som regler, man ikke har indflydelse på, men de regulerer

adfærden i vores organisation. Dette kan medføre en kamp om magten, en kamp om

hvilke interesser der skal have prioritet, og derfor tolker jeg, at der er en udpræget

modstand mod beslutninger og tiltag, der kommer oppefra. Dette medfører en

forestilling om den organisatoriske virkelighed som en spændetrøje. Når informanterne

påpeger, at det ville være ønskeligt, at alle menighedsråd var med, og at dette ikke

skal foregå ved tvang – altså ved at vi laver en regel, der hedder at alle skal være med,

så peger det på en mere relationel forståelse af magt, således at det ikke bliver en

kamp om at ”vinde” over andre men i et socialt samspil med andre, at skabe fælles

interesser og fælles virkelighedsopfattelser.65 Foucault har med sine magtstudier

udarbejdet nogle teser, der er centrale for den relationelle magtforståelse, og i

nærværende sammenhæng er det interessant at bemærke, at magt kommer såvel

oppe som nedefra. Menighedsrådene har magt til at sige fra, til ikke at ville være med.

Som leder bliver udfordringen at medvirke til at transformere de sociale relationer i

organisationen sådan, at de magt og modmagtsstrategier, der får hegemoni på det

diskursive niveau, er dem vi ønsker skal have magt. 66

Fokus på arbejdsgrupperne

Tovholdere mellem bundethed og kreativitet

Rollen som tovholder beskrives både som spændende og udfordrende men også som

noget, der giver anledning til refleksion. En informant siger: ”Jeg tænkte, det her skal

ikke blive min gruppe, så forandringerne og tingene skal foregå i det tempo, vi kan

være med og kræfterne rækker til. For ellers er det ikke nået ret vidt. Det er ikke nok,

at det er noget, der foregår inde i mit hoved”.67

63 Bilag 1 s.12 64 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.96. 65 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.107 ff. 66 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.112 67 Bilag 1 s.13

38

Og en anden tilføjer: ”Det har været en stor øjenåbner, den kreativitet, der kan poppe

op, når vi sidder vidt fremmede mennesker og sætter lys på en enkelt ting. Det er

spændende, at være med til at holde gejsten”.68 Tovholderne ser både sig selv som

indpiskere og som dem, der skal holde trådene sammen rent administrativt. Flere

udtrykker et ønske som, at andre på et tidspunkt overtager tovholderposten men også

om, at der som tovholder bliver mulighed for at skifte til en anden arbejdsgruppe.69

Interviewet går nu ind i sin sidste fase. Spørgsmålene har indtil videre bevæget sig fra

at fokusere på forandringer i den store organisatoriske enhed, nemlig Folkekirken, over

forandringer på provstiniveau til nu at rette sig mod de enkelte arbejdsgrupper i

visionsprojektet. Disse spørgsmål er formuleret mhp. at finde nye handlemuligheder

ift. at sikre dynamikken i grupperne og dermed i visionsprojektet som sådan. Da

arbejdsgrupperne blev født på visionsdagen i 2011, havde jeg ikke gennemtænkt,

hvordan disse grupper skulle ledes og slet ikke, hvordan jeg selv skulle lede projektet.

Jeg havde ikke regnet med, at der allerede på dette tidspunkt ville blive arbejdsgrupper

men havde alene tænkt, at visionsdagen kunne være fælleskabsskabende.

Legepladsens medlemmer blev uden forudgående aftale sat ind som tovholdere i de

forskellige arbejdsgrupper, således at jeg gennem dem kunne have kontakt med

grupperne og ”holde sammen på” skuden. Dette kunne jo i forlængelse af ovenstående

magtrefleksioner have medført modstand fra tovholderne. Derfor var jeg meget spændt

på deres reaktioner på dette indledende spørgsmål. Der er en dobbelthed i svarene.

På den ene side opleves tovholderposten som meningsfuld, idet den opleves som

spændende og udfordrende og samtidig opleves rollen som en bundet opgave, der er

givet udefra/oppefra. Det er en ledelsesmæssig udfordring for mig at medvirke til at

sikre, at såvel tovholdere som øvrige medlemmer af grupperne ikke føler sig bundet til

én arbejdsgruppe men friere kan cirkulere mellem de forskellige

interessefællesskaber.

Flere hænder og flere hoveder

Spørgsmålene vedrørende, hvorvidt grupperne trænger til nye medlemmer, og hvem

det i så fald kunne være, besvares under et.

68 Bilag 1 s.14 69 Bilag 1 s.13

39

Informanterne bliver hurtigt enige om, at flere hænder vil være en fordel og efter lidt

snak udvides det til også at gælde flere hoveder: ” Der sker en ny dynamik i gruppen i

samme øjeblik, der kommer en anden ind. Så vi kunne helt sikkert godt bruge nogle

flere”70. Den nye dynamik beskrives som nye ideer og blik for det, de nuværende

medlemmer er blevet blinde for: ”det er altid rart, at en kan pege på ”hvorfor har man

aldrig set det før?”71 En gruppe vil gerne arbejde med helt nye opgaver, der kræver

andre ressourcer end tidligere, og håber derfor på nye kræfter.

Som socialkonstruktionistisk leder er det afgørende, at al ledelse bygger på en tillid til,

at andre mennesker er kompetente, og at vi sammen kan skabe noget, der er bedre,

end jeg som leder kan på egen hånd.72 Dette medfører, at kommunikation bliver et

bærende element, idet den styrker relationerne i en organisation. Derfor må man som

leder ”formå at bygge en dialogisk bro til medarbejdernes ofte meget forskellige version

af, hvad ”virkeligheden” er for en størrelse”73. Mit første spørgsmål binder

informanterne til ”min virkelighed”: at grupperne har brug for nye medlemmer. Forstået

på den måde bliver spørgsmålet til et udtryk for manglende tillid til Legepladsens

medlemmer, og derfor lukker dialogen ned. Det lykkes ikke at skabe en dialogisk bro,

og jeg får svar, som jeg spørger. Har man som udgangspunkt, at vi sammen

konstruerer virkeligheder gennem dialog, så sker der noget med lederskabet i dialogen

i et fællesskab. Lederskab skal så ikke forstås om en egenskab ledere har, men som

et aspekt ved fællesskabet og på den måde kan lederrollen fordeles mellem de

medvirkende i fællesskabet.74 Jeg låser dialogen ved at stille ledende spørgsmål, og

det er også her tydeligt, at der sandsynligvis ville komme mange flere forslag, såfremt

jeg evnede at have et mere relationelt perspektiv på mit lederskab. Heldigvis er

Legepladsens medlemmer kompetente og reflekterende og evner ikke overraskende

at skifte position, så selvom jeg med mine spørgsmål stiller mig på produktionens

domæne ”trækker” de svarene over på æstetikkens domæne og taler om, hvad der

har værdi for dem i deres grupper: nemlig flere hænder, nye ideer og et blik for blinde

pletter. Det indlysende, nemlig at der er brug for nye medlemmer levnes ikke mange

ord.

70 Bilag 1 s.14 71 Bilag 1 s.14 72 Andersen, Flemming (2006): Selvledelse, s.59 f. 73 Andersen, Flemming (2006): Selvledelse, s.61. 74 Gergen, Kenneth og Mary (2005): Social konstruktion – ind i samtalen, s.39.

40

Håndplukning og signalværdi

Hvordan disse nye medlemmer skal rekrutteres, er der derimod flere ideer til: en peger

på temadagen i efteråret, en anden foreslår, at formanden for menighedsrådene

spørger medlemmerne af menighedsrådet ved menighedsrådsmøder, og en tredje

peger på, at det jo ikke kun behøver være rådsmedlemmer. Der er enighed om, at det

må foregå ved ”håndplukning”, og at det er en god ide at signalere, at det er sjovt at

være med i visionsprojektet. Igen kvalificereres det, at nye medlemmer har stor værdi:

”Der bliver stillet spørgsmålstegn ved de ting, vi nu har gjort, hvorfor vi gør det på den

måde, og vi kunne også gøre sådan og sådan. Det er altid godt at få sat

spørgsmålstegn ved de ting, man laver, fordi så får man selv lov til at tænke tingene

igennem en ekstra gang”75.

Dette spørgsmål er mere ærligt, idet det bunder i min nysgerrighed efter, hvordan

informanterne ser virkeligheden. Pludselig er ideerne legio, og det er et udtryk for, at

spørgsmålet er hensigtsmæssigt og netop afspejler den tillid til dem, som jeg rettelig

har. Der er flere spørgsmål, jeg gerne ville have stillet: Fortæl om en sjov oplevelse du

har haft med visionsprojektet? Og hvordan signalerer vi, at det er sjovt at være med i

visionsprojektet? Og sidst men ikke mindst: Hvad fik dig til at melde dig ind i en gruppe?

Disse spørgsmål kunne stilles på næste møde på Legepladsen, for det kunne give os

værdifuld viden om, hvordan vi tiltrækker nye medlemmer til arbejdsgrupperne.

Afslutningsvist efterlyses der metaspørgsmål til egen praksis, og dermed indtages en

position på reflektionens domæne.

Ansatte og frivillige

Fremtiden for grupperne beskrives i første omgang som præget af gruppernes

sammensætning. Nogle har en overvægt af ansatte, hvor andre har flest frivillige

kræfter, og dette kan ifølge flere informanter give ”en skævhed” i gruppen.76 En

tovholder udtrykker, at gruppen har det svært, idet man i gruppen ikke føler, at man

bliver set og hørt af provstiudvalget. Man mener ikke, at Provstiudvalget bør arbejde

med opgaver, der vedrører gruppen sideløbende og efterlyser et større samarbejde

opadtil i organisationen.

75 Bilag 1 s.15 76 Bilag 1 s.16

41

Frivillighedskulturen ses generelt som en stor styrke: ” Det er noget, man kan få et

samarbejde om. Det giver meget. Der får vi nogen med, som vi ellers ikke ville have

fået”77. Flere ser nogle udfordringer i forhold til, når ansatte deltager i visionsprojektet:

”Det giver nogle knuder på tråden, jeg som tovholder ikke gider, at sidde med. Det er

ikke det, jeg har sagt ja til som tovholder. Det er at få nogle ting til at ske, men det er

ikke at skulle snakke løn med andre” siger en informant.78 Nogle peger på, at løsningen

kan være et fælles organ til ansættelser på provstiniveau, og at dette kunne give nogle

mere spændende stillinger. Forslaget udløser udbredt latter og en kommentar om, at

det vil være suverænitetsafgivelse fra menighedsrådets side, og at det jo er en varm

kartoffel.79

Grunden til at jeg spørger til gruppernes fremtid er, at de udgør nerven i

visionsprojektet – de er visionsprojektet. Projektet lever af de relationer, der er i

grupperne og de ideer, der udspringer af de fællesskaber, som grupperne udgør. Der

er to grupper, som jeg har udpeget medlemmerne af. Den ene er Legepladsens

medlemmer, og den anden er en gruppe, der er kommet til på min foranledning efter

visionsdagen i 2011, nemlig gruppen vedrørende kirkegårdsdrift. En afgørende forskel

på de to grupper set fra et ledelsesmæssigt perspektiv er, at jeg sidder på Legepladsen

men ikke i gruppen vedrørende kirkegårdsdrift. I denne gruppe sidder der alene

medarbejdere fra kirkegårdene. Mit motiv til at oprette gruppen vedrørende

kirkegårdsdrift var et ønske om, at eksperterne på kirkegårdsdrift, dem der står med

hænderne i mulden, kunne give provstiudvalget et kvalificeret bud på, hvordan

fremtidens kirkegårdsdrift kunne se ud. Vi bruger en stor del af vores økonomiske

ressourcer på medarbejdere på kirkegårdene, og jeg håbede, at disse eksperter kunne

pege på, hvordan vi kan drive kirkegårdene på den billigste og mest hensigtsmæssige

måde. Gruppen arrangerede hurtigt en visionsdag med fokus på området, og vi har i

provstiudvalget haft stor glæde af de refleksioner, der udsprang på og af denne dag.

Der har været interne uenigheder i gruppen, idet der er stor forskel på, hvordan en

landkirkegårdsgraver og en bykirkegårdsleder ser på kirkegårdsdriften i provstiet.

Efter fokusgruppeinterviewet og dermed sidste møde på Legepladsen har såvel

tovholderen som en af medlemmerne, nemlig en bykirkegårdsleder trukket sig fra

77 Bilag 1 s.16 78 Bilag 1 s.17 79 Bilag 1 s.17

42

gruppen, og gruppen er dermed i opløsning. Interessant i denne sammenhæng er det

magtspil, der udspiller sig mellem gruppen og provstiudvalget samt det faktum, at jeg

ikke har taget min ledelsesopgave på mig. Ved ikke at deltage i gruppen, har jeg ikke

fået del i de narrativer, der er på spil og er heller ikke blevet relateret til medlemmerne

af gruppen. Men først og fremmest bunder magtspillet eller rettere sagt gruppens

følelse af afmagt sig måske i, at de ikke selv har valgt gruppen. Den magtdimension

der har fået hegemoni er den institutionelle magt, og selvom jeg har benyttet mig af

anerkendte ledelsesstrategier indenfor dette område, har det ikke virket efter

hensigten80. Andre grupper har også udfordringer ift. ansattes medvirken, og det er

klart, at vi i provstiudvalget har en udfordring her, som kan og skal løses snarrest.

Løsningen kan ligge i et fælles ansættelsesorgan, men denne løsning må udspringe

af et ønske fra menighedsrådene, for ellers står vi efter min vurdering med en ny

magtkamp.

We have a dream

Da informanterne afslutningsvis spørges til deres drøm for fremtiden, er svarene meget

forskellige. En drømmer om, at alle økonomiske ressourcer i visionsprojektet ikke

bindes til ansættelser, så der bliver ved med at være midler at lege for.81 En anden

udtrykker ønske om, at flere må opleve vores kirke som relevant der, hvor de er i deres

liv.82 Og i forlængelse af det siger en informant, at drømmen er, at unge også ser kirken

som deres sted.83 En siger, at drømmen egentlig er gået i opfyldelse pga den større

åbenhed, der allerede er kommet. Og sidst men ikke mindst siger en informant, at

drømmen er: ” At alle vil det samme og trækker på samme hammel. Det er min drøm.

At vi alle sammen kan se, at det er den vej, vi skal. At vi hjælper hinanden og støtter

hinanden. Det tror jeg. Det kan flytte noget”.84

Mit sidste spørgsmål til informanterne er formuleret med udgangspunkt i en

anerkendende tilgang til ledelse. Grundprincipperne i anerkendende ledelse er netop:

at ledelse er en relation, at i enhver organisation er der noget, der fungerer, at det vi

80 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.103. Her listes en række ledelsesmæssige tiltag: etablering af grupper med

mandat til at komme med forslag til alternative opfattelser af den virkelighed, som en given organisatorisk enhed oplever; Afholde virksomheds seminarer med brainstorming om nye måder at gøre tingene på etc… 81 Bilag 1 s.18 82 Bilag 1 s.18 83 Bilag 1 s.18 84 Bilag 1 s.18

43

fokuserer på, bliver vores virkelighed, at det sprog vi bruger, skaber vores virkelighed

og vores fortid, nutid og fremtid, at virkeligheden er multivers og at forskelle er

værdifulde for organisationen.85 Cooperrider har udviklet det, der kaldes 5D-modellen,

der kan benyttes i en situation præget af forandringer som vores. De 5 D’er er faser,

der kan bruges som en metode til at drive anerkendende ledelse på. De fem faser er

Definition, Discovery, Dream, Design og Destiny.86 I vores kontekst er Definitionsfasen,

at vi har defineret forandringsprojektet, nemlig visionsprojektet: mere kirke for

pengene. Discoveryfasen er en opremsning af Best Practice, og det er netop disse

ting, som informanterne mener kan tiltrække nye, og som Legepladsen også selv lever

af. Denne fase er en løbende proces, idet man kan kalde det en løbende

evalueringsfase, mhp. at finde ud af, hvad vi skal gøre mere af. Dreamfasen er en

”rigtig legeplads darling”, idet det netop hele tiden har været Legepladsens opgave at

drømme uden hensyntagen til nogle former for begrænsninger. Designfasen er

kendetegnet ved, at drømmene omsættes til konkrete handlinger, og man netop har

fokus på, hvordan drømme kan blive til virkelighed. I destinyfasen prioriteres

opgaverne, og der laves konkrete aftaler om, hvem der gør hvad. 5D faserne er en

cirkulær og løbende proces, der kan rettes mod alle former for forandringsledelse, og

de passer fint på vores måde at arbejde på.

Delkonklusion

Visionsprojektet giver mening for informanterne, idet det har styrket relationerne og

dermed fællesskabet i provstiet. Det har medført en vi-følelse, og der er et stort ønske

om at flere, såvel indenfor kirkens nuværende fællesskab som udenfor, må blive en

del af dette ”vi”. På den måde styrker visionsprojektet såvel det kirkelige liv på tværs

af sognene som relationerne mellem dem, der er i arbejdsgrupperne og dem, man

ønsker at åbne kirken for. Visionsprojektet bliver således skueplads og udtryk for den

indre kompleksitet i kirken, både fordi det giver flere muligheder indadtil i kirken men

også udadtil forstået som tilbud til og åbenhed for andre.

Kompleksiteten ser jeg i de mange positioner, iagttagelsespunkter, der er i vores

organisation: Legepladsen, arbejdsgrupperne, repræsentantskabet, provstiudvalget,

85 Haslebo, Maja m.fl. (2007): Anerkendende ledelse, s.24 ff. 86 Haslebo, Maja m.fl. (2007): Anerkendende ledelse, s.44 ff

44

stiftet, ministeriet og oveni det alle de individuelle positioner som medlemmerne af de

enkelte fællesskaber udgør samt min egen, biskoppens, ministerens osv.

Der er en rød tråd igennem hele interviewet, der peger på, at det er hensigtsmæssigt

med et øget fokus på magtdimensionerne i vores organisation. Jeg har indtil nu

fokuseret mest på den institutionelle dimension af magten, men jeg mener på

baggrund af interviewet, at to magtdimensioner mere med fordel kunne iagttages, når

der skal peges på nye handlemåder. Den ene er magt i en ”Garbage Can-situation”,

og den anden er relationel magt. Magt i en ”Garbage Can-situation” er netop udviklet

mhp at analysere forholdet mellem magt og ledelse i komplekse systemer, idet

institutionelle træk i komplekse systemer kan komme til at understøtte forløb eller

processer, som er relativt ustyrbare – altså vanskelige at lede.87 Når man arbejder med

ledelse i et provsti som vores med mange ad hoc orienterede opgaver og flere

tværgående fællesskaber, så kan den institutionelle dimension ikke indfange, hvad der

foregår, og hvordan det vil være mest hensigtsmæssigt at handle. Hierarkiet kommer

under pres, fordi den kompetence der er placeret i hierarkiet ikke står i forhold til de

udfordringer, der skal håndteres.88 Magt i en ”Garbage Can-situation” er netop

kendetegnet ved, at der er mange skraldespande, forstået som mange ting, der kalder

på beslutninger, beslutningsanledninger.

Der er også mange, eller man kunne sige en strøm af problemer, der kalder på

beslutninger og mindst lige så mange løsninger og et utal af deltagere. Alle disse

kendetegn er at finde i visionsprojektet. Denne dynamik eller kompleksitet kalder på

nye magtstrategier, idet magten kommer til at ligge i en påvirkning af de mekanismer,

der afgør sammenkoblingen af de fire strømme. Denne sammenkobling foregår efter

min vurdering på Legepladsen, så det er her magten, om jeg så må sige, ligger og kan

udøves. Der peges på flere ledelsesmæssige strategier, der kan imødekomme denne

kompleksitet: Vedholdenhed, at prioritere tilstedeværelse højt, at være villig til at give

andre æren for beslutninger, at sørge for at der er mange projekter (overfyld systemet)

og at skabe mange anledninger (skraldespande).89

Den anden magtdimension, der er interessant i vores sammenhæng er det der kaldes

relationel magt, og denne magtforståelse bygger på de franske sociologer Michael

87 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.81 88 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.84. 89 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.90 ff.

45

Foucault og Pierre Bourdieu’s magtstudier. På bagrund af disse studier er der

udarbejdet 5 teser for den relationelle magtforståelse, og disse teser er 90: At magt ikke

kan besiddes men netop består i, at den udspringer af sociale relationer. Den

relationelle magt er immanent og produktiv, idet den er at finde i organisationens

sociale enheder og skaber virkeligheder og handlemuligheder. Denne magtdimension

udøves såvel nede som oppefra, idet magten er situeret i de praksisfællesskaber, der

er i en given organisation. Den fjerde tese er, at de centrale diskurser i organisationen

ikke er kontrollerbare – man kunne sige, at diskurserne er udenfor magtsfæren men

samtidig netop er et udtryk for magten. En dialektik der kan sammenlignes med den

kompleksitet, man finder i Garbage Can dimensionen. Den sidste tese er, at magt og

modmagt forudsætter hinanden, og derfor er magt at betragte som et relationelt

begreb. Med denne dimension af magten bliver diskurserne af essentiel betydning.

Altså må en magtanalyse rette sig mod, hvordan vi tænker og taler i vores organisation

mhp at identificere de dominerende diskurser hos os.

Disse to magtdimensioner kaster lys over, hvilke handlemuligheder jeg har som leder

i et provsti med et overordnet forandringsprojekt, som visionsprojektet jo er. I forhold

til min overordnede problemformulering, hvordan jeg arbejder med

forandringsprocesser i nu og fremtid, giver disse magtrefleksioner god mening.

På den ene side bekræfter de mig i, at jeg gør det rigtige allerede, idet jeg bliver ved

med at kæmpe for visionsprojektet til trods for modstanden, og samtidig giver særligt

den relationelle tilgang mig et nyt blik for de diskurser, der har hegemoni hos os. Når

en informant beskriver konstant udvikling som kræft, som uhæmmet vækst og samtidig

konstaterer, at det ønsker vi ikke91, så er det en diskurs, der findes i organisationen

men samtidig en frygtmetafor, jeg ikke ønsker skal have magt. Der er altså tale om en

diskurskamp, som jeg forsøger at vinde ved ikke at give den plads i interviewet. Når

man som jeg ser konstant udvikling som nødvendigt og godt, idet kirken er en del af et

samfund, der er i konstant udvikling, så må jeg som leder forsøge at medvirke til, at

det bliver den dominerende diskurs.

Det er interessant at bemærke, at den biskoppeligt foranledigede kirketælling, der jo

er en top-down beslutning, og dermed ifølge informanternes udsagn burde avle

90 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.110 f.. 91 Bilag 1 s.8

46

modstand, bliver accepteret. Som jeg ser det, er grunden, at Biskoppen netop har

ageret hensigtsmæssigt: han har selv kommunikeret det ud på alle niveauer i stiftet

ved at møde personligt op til møder med præster og menighedsråd, han har været

tydelig i forhold til hvorfor og hvordan kirketællingerne skulle udføres og samtidig har

der været mange andre tiltag, som har påkaldt sig opmærksomhed (ny

kommunikationsplan, påsken som sådan etc.).

Disse betragtninger må medføre en øget opmærksomhed på min egen kommunikation

som leder men også en overordnet opmærksomhed på kommunikationen i og omkring

visionsprojektet som sådan. Når der i interviewet bruges værdiord som gejst, stolthed

og frimodighed om visionsprojektet, så ligger det lige til højrebenet at give disse

diskurser magt. Barnet Pearce har udviklet en kommunikationsmodel for samtaler, der

kaldes samtalens triplet.92 Denne triplet kan netop hjælpe mig som leder, så jeg

responderer mest hensigtsmæssigt i de talehandlinger, jeg er en del af, så jeg bedre

kan få indflydelse på de narrativer, der skabes i og omkring projektet. Tripletten består

noget forenklet i, at lederen finder plads til at reflektere, gerne med andre, således at

dialogprocesserne medfører den ønskede fremtid. Derfor må man som leder udvikle

sans for at finde ”mellemrum” eller man kunne sige små oaser til refleksion undervejs,

og dermed identificere og skabe plads til de ønskværdige narrativer.

Et andet nyttigt redskab som leder med et socialkonstruktionistisk udgangspunkt er,

som tidligere nævnt, den anerkendende tilgang. Det er tydeligt hele vejen igennem

interviewet, at der er mange vellykkede tiltag i forbindelse med visionsprojektet, og

informanterne giver også udtryk for at disse oplevelser med fordel kunne

kommunikeres bedre ud. Anerkendende udforskning er en mulig tilgang til

organisationsudvikling, og denne model fokuserer netop på succeserne. Den

indeholder både ros, forstået som det, at man helt konkret konstaterer, at noget

fungerer godt og roser den enkelte for indsatsen men netop også konstaterer, at ”det

må vi da have mere af!” Samtidig stiller man i den anerkendende udforskning også

evaluerende spørgsmål: Hvilke handlinger muliggjorde succesen?

92 Schnoor, Michaela (2009): Narrativ organisationsudvikling, s. 106 f.

47

Hvordan kan vi få mere af det? Hvad gjorde vi, der fik det til at virke?93 I forhold til

undersøgelsesspørgsmålet, der handler om at sikre visionsprojektet ved at ”gøde”

arbejdsgrupperne nedefra, virker dette som en hensigtsmæssig strategi.

Et andet interessant spørgsmål, der udspringer af min analyse af interviewet er, hvor

vi helt overordnet befinder os i udviklingen af visionsprojektet. Med henblik på at

identificerer hvilke ledelsesinterventioner der er nødvendige på nuværende tidspunkt

kan den amerikanske psykolog B.W.Tuckmann’s udviklingsmodel give mig en

bevidsthed om, hvordan jeg fremadrettet sikrer grupperne men også visionsprojektet

som helhed. Tuckmann arbejder med fire faser94. En formingfase hvor teamet

konstituerer sig og fastlægger vilkår, mål, visioner og værdier. Denne fase har vi på

mange måder været igennem, men den må også ses som en løbende proces, idet

projektets styrke netop er en bevægelighed i forhold til alle disse foki, og det er også

tydeligt i interviewet. Den næste fase er storming, hvor teamet udvikler fælles

forståelser, roller og rutiner. Interviewet peger på, at der er en dobbelthed i forhold til

denne fase. På Legepladsen og i de fleste arbejdsgrupper er fasen gennemlevet, men

der er stadig menighedsråd, der ikke ønsker at deltage i projektet, og der er grupper,

der har nedlagt sig selv. Dette peger på, at jeg som leder må blive bedre til

konfliktløsning samt udvikling af nogle gode fælles forståelser. Det er lykkedes mange

steder og derfor vurderer jeg, at den næste fase, nemlig normingfasen, er den fase,

de fleste grupper er i, inklusive selve Legepladsen. For at komme til sidste fase er der

stadig visse udfordringer.

Performingfasen er præget af, at teamet kan koncentrere sig om de konkrete tiltag. I

den fase er arbejdsrutiner, samarbejde og organisation på plads, og som det fremgår

af interviewet mangler vi stadig nogle af disse områder. En informant nævner f.eks

spørgsmålet om ansattes deltagelse i arbejdsgrupperne. Denne og andre udfordringer

medfører, at vi ikke ”har haft” overskud til at få kommunikeret succeserne ud og ikke

har fået evalueret det, vi har gjort, og derfor vil det være hensigtsmæssigt med et

fornyet fokus på at få arbejdsrutiner og samarbejde til at fungere således, at vi kan

komme til denne fase.

93 Haslebo, Gitte & Haslebo, Maja (2007): Etik i organisationer, s. 256. 94 Storch, Jacob (red.) (2005):Teambaserede organisationer i praksis, s. 86

48

Hvad organisationen af visionsprojektet angår, ligger der også stadig en opgave i at

udvikle en model for cirkulation mellem grupperne således, at såvel tovholdere som

andre medlemmer kan skifte gruppe.

Sammenfattende peger interviewet på følgende fokusområder for fremtiden:

At mindske utryghed ved forandringer ved at erstatte ”gamle”

handlemåder med klart definerede nye handlemåder.

Øget opmærksomhed på at forandringer kommer nedefra og

kommunikeres tilstrækkeligt og hensigtsmæssigt ud.

Frihed til forskellighed. At skabe mulighed for frisogne eller

friprovsti med henblik på at eksperimentere med f.eks. liturgi.

Demografien i provstiet. Økonomi og landsbykirker i en situation

med vigende befolkningstal.

At få alle menighedsråd med i Visionsprojektet som medspillere.

Rekruttering af nye medlemmer til arbejdsgrupperne.

Håndplukning også udenfor vore egne kredse. Temadag.

Mulighed for cirkulation mellem arbejdsgrupperne.

En afklaring af løn og ansættelsesforhold ved ansattes medvirken

i arbejdsgrupperne.

Hvad min lederrolle angår, peger interviewet udover ovennævnte områder på, at det

vil være hensigtsmæssigt med øget positionsbevidsthed og et større fokus på at skabe

gode dialogprocesser. At gå fra at være idemager til at medvirke til at skabe

fællesskaber, således at fælleskabet rækker ud over det økonomiske.

49

6. Autoetnografisk casestory

Setup

Der blev afholdt budgetsamråd den 27.marts i år. Det er et åbent møde, hvor alle

menighedsrådsformænd og kasserere fra de 14 menighedsråd er inviteret, men alle

andre kan også møde op. Der er også flere andre bl.a. medarbejdere og præster til

stede ved mødet. Der er ca.40 fremmødte, og vi sidder i et meget stort lokale med

scene, hvor taleren står foran scenen, og de forskellige punkter vises via projekter over

scenen. Efter at provstiudvalgsformanden har gennemgået økonomien, der skal ligge

til grund for budgetlægningen vedrørende 2015, skal jeg gennemgå punktet

vedrørende visionsprojektet.

Punkterne der vedrører visionsprojektet var som følger:

Status på Visionsprojektet

Diakonipræst Marie Kirketerp indsættes søndag den 27. april kl. 10.00 i

Hjallerup Kirke.

Skolekirkekonsulenten.

Kommunikationsmedarbejderen

Kommunikationsdag tirsdag 27. maj kl. 16.30 – 20.00.

Workshop om gudstjenestefornyelse den 4. juni. Hertil inviteres alle, der er

med til at afvikle gudstjenester.

Temadagen onsdag, den 29. oktober kl. 17.00 – 21.00 med et generelt fokus

på projektet.

Casestory

Jeg indleder med at informere om indsættelsesdagen for vores nye diakonipræst. Det

har været en lang proces at komme hertil, idet der har været modstand mod flere

ansættelser fra enkelte menighedsråd, så jeg udtrykker glæde ved, at vi nu kan byde

Marie velkommen og siger, at jeg håber mange vil møde op på indsættelsesdagen.

Der er ingen kommentarer til dette punkt.

50

Jeg har forud for mødet, talt med skole-kirkekonsulenten, som blev ansat i oktober

2014 og fortæller kort men begejstret om, hvad hun har bedrevet indtil videre. Først og

fremmest har hun brugt den første tid på at sondere terrænet og lære provstiet at

kende. Hun har haft møde med skolelederne i provstiet og har i den forbindelse ideer

til, hvordan skolereformen kan tackles. Hun har etableret hjemmeside for

skoletjenesten, hvor materialer til undervisningen kan downloades af lærerne på

provstiets skoler. Hun har skaffet Esbjergevangeliet til provstiet – et stort kunstværk,

der i hele landet prises for sin evne til at formidle kristendom. Den eneste kommentar

til konsulentens arbejde er, at en menighedsrådsformand synes, det er for dårligt at

A.P.Møller figurerer på billedet med en efter vedkommendes mening negativ tekst –

åbenbart i forbindelse med de ti bud og i umiddelbar forbindelse med buddet ”Du må

ikke stjæle”. Formanden påpeger, at A.P.Møller har givet midler til kirken. Jeg får sagt,

at det har jeg ikke bemærket, og at det jo er et kunstværk, så det er åbent for

fortolkning.

Til punktet vedrørende kommunikationsmedarbejderen, siger jeg, at jeg synes, hun

sørger for en masse positiv presse for kirken her hos os. Næsten dagligt er der indslag

i Nordjyske fra en af vore kirker, og det er vigtigt, synes jeg, idet der tidligere alene var

negativ omtale af tomme kirker og/eller problemer ved kirkerne. Derudover er

hjemmesiden pludselig blevet interessant med daglige opdateringer. Sidst men ikke

mindst udkommer der en månedsoversigt over kirkelige arrangementer i provstiet, så

man har fået mulighed for at benytte hinandens tilbud. Der er ingen kommentarer til

dette punkt.

Workshoppen for ansatte giver heller ikke anledning til reaktioner fra salen.

Da jeg til sidst fortæller om, at vi i Legepladsen planlægger en temadag for alle

menighedsråd, ansatte og frivillige i provstiet, er det tidspunktet for afholdelse af

mødet, der bliver fokus på. Jeg fortæller kort, at vi på Legepladsen arbejder med

indholdsdelen og indtil videre har fået fat i Knirkerevyen, og at det bliver en spændende

dag med brændende kærlighed og fokus på arbejdsgrupperne. Den eneste kommentar

er, at en menighedsrådsformand samt kasseren fra samme menighedsråd ønsker

mødet skal flyttes til senere på dagen, for ellers kan man ikke nå hjem i bad efter

arbejde. Mødet er planlagt til at starte kl.17.

51

Vi har i forvejen, på foranledning fra samme personer, flyttet mødet fra torsdag til

onsdag ”for alting afvikles om torsdagen”. En anden menighedsrådsformand

kommenterer indsigelsen ved at sige ”Husk du er i Vendsyssel – for her arbejder man

faktisk”. Underforstået, hører jeg, i modsætning til der, hvor jeg kommer fra…..Efter

nogen tids snak om hvilket tidspunkt, der er det bedste, og hvor der også bliver givet

udtryk for, at én synes, at tidspunktet er passende, idet vedkommende gerne vil tidligt

hjem, siger et andet rådsmedlem, at nu gider hun ikke høre mere på det pladder. Ellers

bliver der ikke stillet spørgsmål til noget eller kommenteret noget.

Da jeg kører hjem, har jeg en fornemmelse af ikke at have fået formidlet noget som

helst videre og værst af alt, endnu en gang, har jeg givet den negative retorik omkring

visionsprojektet for meget plads.

Analyse

Indledning

Når jeg har valgt den etnografiske casestory som udgangspunkt for min undersøgelse

af, hvordan jeg tackler modstanden mod visionsprojektet, så er det fordi modstanden

som oftest kommer til udtryk ved fælles møder som budgetsamrådet, og jeg gerne vil

arbejde med mine egne grundlæggende antagelser. Jeg vil gerne undersøge, hvad

det egentlig er jeg oplever ved vore budgetsamråd. Hvorfor føles det aldrig rigtigt

tilfredsstillende? Hvorfor forsvinder glæden ved at arbejde med visionsprojektet ofte

efter sådanne møder? Hvad kan jeg gøre for at ændre dette? Min etnografi må

kategoriseres som en refleksiv etnografi, idet den fokuserer på at reflektere over de

sociale interaktioner, der udspiller sig i vores sammenhæng.95 I refleksive etnografier

bruger man på den måde egne erfaringer til at lære om andre, idet man anerkender,

at viden bliver til i relationer og derfor er en intersubjektiv proces.

Der er etiske aspekter knyttet til en etnografi, idet det jo alene er min oplevelse af, hvad

der foregik. Det er min konstruktion af virkeligheden, af dialogen, og derfor kan der

stilles spørgsmålstegn ved det normative aspekt og validiteten. Det er ikke min hensigt

at udstille enkeltpersoners udsagn men derimod at udforske egen praksis med henblik

på at dygtiggøre mig som leder.

95 Brinkmann, Svend & Tanggård, Lene (2010): Kvalitative metoder – en grundbog, s.156 f.

52

Derudover ønsker jeg at få viden om, hvad jeg kan gøre fremadrettet.

Kommunikation

Min opmærksomhed rettes allerede i min beskrivelse af setuppet mod

kommunikationen, for overordnet har budgetsamrådets form karakter af reproduktion.

Vi gør, som vi plejer. Vi bænker mødedeltagerne og sørger for at rette alles øjne mod

den del af dagsorden, der kalder på opmærksomhed fra projektoren. Der er mig som

provst og dermed leder, der har ordet og gennemgår punkterne, og der er et fokus på

indholdet, en information om de forskellige tiltag. Systemisk forstået fungerer den form

for information/kommunikation ikke, idet den alene fokuserer på indholdet og ikke

”indpakningen” og relationerne omkring kommunikationen.96 Kommunikation er ikke

transmission men konstruktion.

Teorien om autopoiese kan bidrage med vigtig indsigt i, hvordan kommunikation

fungerer i praksis. Jeg har som afsender af informationen et budskab, der formidles til

en modtager, og modtageren har på sin side sin egen kobling til budskabet ud fra sine

egne erfaringer og præmisser. Den eksformation der kommer fra mig, er således

forstået ikke det samme som den information modtageren vælger at tage ind. ”Det der

er afgørende for modtagelsen/fortolkningen af budskabet, er både egenskaber ved

afsenderen og afsenderens valg af formidlingsform, det er kommunikationens medie

og kontekst, og herudover er det egenskaber ved modtageren

(metakommunikation)”.97 Disse kommunikationsbyggesten er der ikke taget højde for

i kommunikationen omkring visionsprojektet. Når jeg kommunikerer, kommunikerer jeg

reelt med mit eget billede af dem, jeg kommunikerer til og i denne sammenhæng er

mit fokus på modstanderne af visionsprojektet. Jeg overeksformerer for at overbevise

dem om, at visionsprojektet er godt. I stedet for dette udgangspunkt kunne

kommunikationen i højere grad være båret af en nysgerrighed på, hvad de tænkte, så

kommunikationen rettede sig mod at undersøge mine modtageres meninger og

værdier. På den måde ville vi sammen kunne konstruere en socialt forhandlet

virkelighed, og dermed bevæge os fra produktionens domæne til æstetikkens og

refleksionens domæne, hvor vi for alvor kan arbejde med vores mødekultur.

96 Hornstrup, C. et.al. (2008): Systemisk ledelse, s.27.

97 Hornstrup, C. et.al. (2008): Systemisk ledelse, s.28

53

Positionering

En anden iøjnefaldende ting er, at det er mig som provst, der fremlægger punktet.

Provsterollen har traditionelt været forbundet med at administrere økonomien i

provstiet, så det er et afgørende brud med traditionen alene det faktum, at det er

provstiudvalgsformanden og ikke mig som provst, der gennemgår økonomien.

Derudover virker jeg nok for insisterende i forhold til projektet: Jeg vil så gerne have

de støtter op om projektet og føler, at det er deres, og at det er vigtigt for os som kirke.

Jeg har allerede inden mødet forberedt mig på kritiske spørgsmål og negativ retorik,

så jeg måske fremstår mere begejstret, end jeg er og behøver være. Min rolle som

provst er altså forholdsvis ny for alle og min position som ”visionsprojektforsvarer”

skubber til såvel det, jeg formidler som min rolle. Denne rolletvetydighed tvinger mine

tilhørere ind i andre positioner. I en socialkonstruktionistisk sammenhæng benyttes

begrebet position fremfor rolle, og man siger, at der i enhver diskurs er et begrænset

antal positioner.98 Positionen er en forhandlet plads i verden, og derfor bliver

positionering essentielt.

Man indtager selv en position, men man bliver også positioneret af andre, og denne

position medfører et bestemt perspektiv på verden. Altså fra min position ”ser” jeg af

gammel vane modstanden, og derfor agerer jeg, som jeg gør. Man kan arbejde med

sin position ved at gå på metaplan og udforske egne grundlæggende antagelser, og

det er min antagelse, at jeg skal kæmpe for projektets overlevelse. Idet langt de fleste

menighedsråd er med i og støtter visionsprojektet er den antagelse ikke mere

nødvendig. I stedet kunne jeg arbejde med at sikre, at der fortsat er plads til kritik og

modstand – også fra dem der er med. Gitte Haslebo peger på denne mulighed: ”At

positionere sig betyder at forhandle sig til en plads i en løbende diskurs eller at placere

sig sådan i kommunikationen, at en ny diskurs sættes på dagsordenen.”99 Der åbnes

på den måde mulighed for at positionere sig som en leder, der accepterer og tackler

kritik og modstand på en hensigtsmæssig måde.

98 Haslebo, Gitte (1997): Relationer i organisationer, s.146 f. 99 Haslebo, Gitte (1997): Relationer i organisationer, s.152

54

Kritik og modstand

Det er tydeligt, at jeg har vanskeligt ved at tackle modstanden mod visionsprojektet,

for hver gang nogen kommer med en indvending agerer jeg ifølge etnografien næsten

ikke. I forholdt til kommentaren om A.P.Møller har jeg et ultrakort forsvar for

kunstværket, og i forhold til mødetidspunktet bliver jeg nærmest usynlig i

kommunikationen. Modstanden rammer mig såvel personligt som fagligt, og dette

afspejles særligt i mine tanker, da jeg kører fra mødet. I en socialkonstruktionistisk

tankegang kan man bruge kritik og modstand mere konstruktivt, så de bliver

anledninger til nye forståelser af tingene og nye indsigter.100 Når jeg således antager,

at der vil komme kritik, og at jeg skal forsvare projektet, så bliver det den virkelighed,

eller man kunne sige sandhed, som jeg konstruerer. Sandhedsbegrebet er interessant

som sådan i en socialkonstruktionistisk sammenhæng men måske i særdeleshed i

vores kontekst. Når sandheden er socialt konstrueret, altså det vi beslutter os for,

kolliderer det så med sandhedsbegrebet i en kristen kontekst? Jeg mener det ikke af

den simple grund, at der er tale om to forskellige former for erkendelse.

Den socialt konstruerede sandhed er jo egentlig pluralis, idet der må være ligeså

mange sandheder som individer eller i hvert fald fællesskaber – på den måde er

sandheden det, vi aftaler den er. Men sandheden om Gud står i biblen. Den kan stadig

forhandles, idet fortolkningen af biblen kan medføre mange forskelligartede

sandheder. Når Jesus siger, at han er sandheden og vejen og livet, så taler han om

forholdet mellem Gud og menneske. At han er den sande vej til Gud og dermed livet

forstået som det evige liv. Socialkonstruktionismen taler om forholdet mellem

mennesker. Det er to forskellige ting. Man kunne faktisk efter min mening gå så langt

som til at sige, at Gud har skabt eller konstrueret os i sit billede, så vi netop også kan

skabe eller konstruere virkeligheder sammen. I nærværende sammenhæng, altså når

visionsprojektet bliver behandlet på møder, er det afgørende, at jeg lytter til de

sandheder, der har hegemoni i vores fællesskab, og ikke gør min egen til Sandheden.

Går man kritikken efter i sømmene, er der jo alene tale om en utilfredshed over et

mødetidspunkt og ikke som sådan en kritik af projektet.

100 Gergen, Kenneth og Mary (2005): Social konstruktion – ind i samtalen, s.65 f.

55

Dette overflødiggør min følelsesmæssige reaktion, idet der ikke er tale om en

”modstand mod projektet diskurs”. Samtidig kunne en kommunikativ strategi være

hensigtsmæssig.

Magt

Når jeg ser på etnografien er den båret af at være en ”jeg” fortælling. Det er mig, der

agerer og kommunikerer. Det er også mig, der føler mig magtesløs både ift. den

manglende respons men også ift. de kritikpunkter, der kommer til at dominere ved

vores møder. Når jeg som leder ser mig magtesløs, er det jo interessant at forfølge

magten i situationen – det er ikke mig, der har den eller tager den. Jeg har tidligere

beskrevet den relationelle magtdimension som hensigtsmæssig at iagttage i vores

kontekst. Denne magtdimension vægter diskurserne i en organisation, og at

diskurserne netop er situeret i relationerne. Når jeg ser på autoetnografien er det

tydeligt, at jeg gerne vil have indflydelse på hvilke diskurser, der skal have hegemoni.

Under punktet vedrørende kommunikationsmedarbejderen, synes jeg den positive

presse i medierne er god og vigtig. Måske har ingen eller kun få af mødedeltagerne

bemærket det, og måske er det grunden til, at det ikke er muligt at ”sælge” denne

diskurs. Det er min diskurs, og som sådan er den værdiløs. Det der har magt, det der

fylder hos tilhørerne er helt andre diskurser:

At en bidragyder skildres på en uhensigtsmæssig måde på et kunstværk, vi har bragt

til provstiet og tidspunktet for afvikling af en temadag. Og det er alene de diskurser,

der bliver italesat. Man kunne sagtens forestille sig, at der var masser af andre

diskurser, men jeg spørger ikke til dem, så de får ikke magt.

En magtdimension jeg endnu ikke har berørt er den bevidsthedskontrollerende

dimension. Denne magtdimension bygger på, at magtudøvelse også sker ved, at vi

påvirker andres forestillinger om, hvad deres ønsker er. Vi påvirker hinandens

bevidsthed og forsøger på den måde at fremme bestemte forståelser af tingene, og

det kan også være en måde at forhindre problemer i at komme op til overfladen.101

Egentlig kan man sige, at det er det, jeg forsøger på i casen. Jeg forsøger at påvirke

mødedeltagerne til at synes lige så godt om visionsprojektets tiltag, som jeg gør.

101 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.19.

56

Jeg forsøger også at holde problemerne fra døren ved at tale modstanden imod med

en opremsning af succeserne. Man kan roligt sige, at det ikke er nogen succes. Jeg

får derimod passiviseret tilhængerne, så mulig kritik fra deres side slet ikke får plads

og på samme tid aktiveret småting, der egentlig kun har meget lidt med sagen at gøre.

Når jeg ser på casen, virker det som om, det er min interesse at formidle

visionsprojektets succeser ud, men min virkelige interesse er at få mødedeltagerne

”med på holdet”. Den bevidsthedskontrollerende magtdimension fokuserer netop på

forholdet mellem oplevede interesser og virkelige interesser. I provstiet er der en

interessekonflikt mellem dem, der ønsker visionsprojektet og dem, der ikke gør. Det

skulle være muligt at arbejde med en sådan interessekonflikt med denne

magtdimension i mente, idet enhver oplevelse af givne interesser, alene er et

øjebliksbillede. Interesser betragtes som et produkt af erfaringer, og derfor er det

muligt at få aktører til at reflektere over disse erfaringer og måske omformulere deres

interesser. Der foreslås to handlingsstrategier, der kan medvirke til at udvikle

interesser, og det er hhv. gennem deltagelse og/eller læreprocesser. På den måde

forstået er interesser ”ikke bare noget man har og høster, men i høj grad noget man

sår og udvikler i sociale samspil med andre mennesker”.102 Denne dimension bliver

således knyttet sammen med den relationelle magtdimension, og de to dimensioner til

sammen peger mod nye måder jeg kan tackle fremtidige møder på.

Det er altså muligt at arbejde med modstanderne gennem deltagelse og læring, så de

og jeg får en mulighed for at ændre vores oplevelse af vore egne interesser, og det

kan skabe modvægt til mit nuværende forsøg på bevidsthedskontrol.

En anerkendende tilgang

Når jeg læser afsnittet om mødetidspunktet tænker jeg, at det er utroligt, vi gider bruge

så meget tid på det. Flyt tidspunktet eller lad være! Set fra et konstruktionistisk

synspunkt vælger vi jo, at gøre tidspunktet til det interessante. En måde at bryde dette

mønster på kunne være at tage udgangspunkt i Appreciate Inquery eller på dansk: en

anerkendende tilgang. Ifølge Gergen er denne tilgang et godt alternativ til den

problemfokuserede tilgang, og de henviser til David Cooperrider, der er en af teoriens

skabere.103

102 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s.74 103 Gergen, Kenneth og Mary (2005): Social konstruktion – ind i samtalen, s.41 f.

57

Cooperrider påpeger, at hvis en gruppe vil konstruere en bedre fremtid, så må den

finde ind til dets systems positive kerne, og så gøre den til allemandseje. Det gør man

ved, at gruppens medlemmer gennem samtale og dialog finder ud af, hvad denne

positive kerne er, så medlemmerne af gruppen føler medejerskab ift. budskabet. Helt

konkret giver Gergen et eksempel: En virksomheds medarbejdere sættes sammen to

og to for at finde historier, der bygger på den positive kerne, man har. Derefter samles

man i større grupper med henblik på at vælge de ting til, der giver virksomheden nyt

liv. Herefter retter man blikket mod fremtiden og bruger gruppearbejdet til at skabe nye

muligheder for fremtiden. Under hele denne proces er der fokus på samarbejde og

relationer, på dialog og fællesskab. Hos os er den positive kerne, at vi gerne vil have

mere kirkeliv for pengene, men i og med jeg ikke skaber rammerne for dialog, får vi

ikke muligheden for at skabe en fælles fremtid med dette for øje.

Et narrativt perspektiv

Jeg har tidligere nævnt CMM-teorien i forbindelse med kommunikationen på provstiets

legeplads, idet denne teori tilbyder en sammenhæng mellem

kommunikationsprocesser og skabelsen af sociale verdener.104 I denne teori fokuseres

der ikke på indholdet men på måden, vi kommunikerer på, og derfor må man som leder

opgive ideen om at styre historiefortællingen i et fællesskab men mere se sig selv, som

en der bidrager med historier og på den måde kan påvirke fællesskabet. Dette foregår

ikke ved, at man som jeg forsøger at give sine egne historier videre men ved at arbejde

med de historier andre byder ind med.

I forbindelse med kunstværket kunne jeg have indtaget en dekonstruerende position i

et forsøg på at skabe plads til alternative fortællinger og på den måde udfordre den

problemmættede fortælling.105 At indtage en dekonstruerende position betyder at

forholde sig nysgerrigt og udforskende til de fortællinger, der er i et fællesskab. På den

ene side at give plads til fortællingen og på den anden side udfordre den og stille

spørgsmålstegn ved den.

104 Schnoor, Michaela (2009): Narrativ organisationsudvikling, s. 103 ff. 105 Schnoor, Michaela (2009): Narrativ organisationsudvikling s.127 f.

58

Helt konkret kunne jeg have spurgt ind til, hvordan mødedeltageren oplevede

kunstværket og mere ind til, hvorfor det gav anledning til forargelse. Og igen have

spurgt mere bredt ud til de andre mødedeltagere, hvordan de oplevede kunstværket.

Delkonklusion

Overordnet er vores mødekultur præget af envejskommunikation. Jeg/vi har et

budskab, som vi leverer eller overbringer til mødedeltagerne. Det fungerer ifølge

analysen ikke og kalder derfor på nye måder at tænke kommunikation på. En strategi

til at arbejde med såvel kommunikation som positioner kunne være at etablere

dialogiske rum i provstiet med henblik på metakommunikation, altså kommunikation

om kommunikationen.106 Benedikte Madsen tilbyder en mulig skabelon for en sådan

model for kommunikation i en organisation som vores: 107

Med udgangspunkt i fire dialogiske forholdemåder skulle det være muligt at skabe en

mere hensigtsmæssig kommunikation. Ved at have fokus på kommunikativ kongruens

stiller man sig som leder undersøgende i forhold til, hvor i organisationens metaforiske

hus en given kommunikation hører til. I det dialogiske rum øverst oppe er der lyst og

højt til loftet, og her koncentrerer man sig om at forstå og reflektere. Her kan man

opholde sig ved hele eller dele af møder, på temadage eller i andre sammenhænge. I

stueetagen er der arbejdsværelser, hvor man lægger planer og træffer beslutninger.

I vores sammenhæng er der menighedsrådsmøder, provstiudvalgsmøder,

repræsentantskabsmøder, legepladsmøder, arbejdsgruppe- møder, men der er også

106 Madsen, Benedicte (1998): Dialog og gensidig forståelse, s.43 ff. 107 Madsen, Benedicte (1998): Dialog og gensidig forståelse, s.44f.

59

alle de uformelle fællesskaber i pauser ved møder, over fællesmiddage og andre

steder, hvor vi mødes. Under det hele findes der de dunkle kælderregioner, hvor der

også kan være kreative kilder på spil. Kravet om kommunikativ kongruens rummer en

erkendelse af, at ikke al kommunikation hører til i det dialogiske rum og derfor må

henvises til f.eks. kælderregionerne. Det kunne eksempelvis betyde, at jeg havde sagt,

at spørgsmålet om mødetidspunkt ville blive drøftet på næste legepladsmøde og altså

ikke ved det fælles budgetsamråd. En anden kommunikativ forholdemåde er

perspektivbevidsthed, og det betyder en bevidsthed om egen og andres placering i

forhold til det, der kommunikeres. Taler vi om det samme emne? Hvor står du, og hvor

står jeg? I det dialogiske rum er enighed ikke et mål i sig selv, men derimod gensidig

forståelse. Gennemsigtighed er også en kommunikativ forholdemåde, og det er netop

med dette for øje at kommunikationen som sådan er i fokus. Det fordrer mod og

åbenhed at bevæge sig ud i metakommunikation og for mig kunne det f.eks. betyde,

at jeg åbent fortalte om den frustration jeg oplever, når vi skal tale om visionsprojektet

med henblik på at drøfte fremtidig kommunikation om projektet. Den sidste

forholdemåde er Refleksion, og det betyder et blik for, hvad der gavner og samtidig et

ønske om at blive klogere på egen og fælles kommunikation. Jeg synes absolut disse

forholdemåder giver mig nye muligheder for at tackle modstanden mod

visionsprojektet og kommunikationen som sådan ved vore møder.

Der er også brug for en øget positionsbevidsthed fra min side. Det havde været mere

hensigtsmæssigt, hvis såvel diakonipræsten selv som skole-kirke- og

kommunikationsmedarbejderen havde været til stede ved mødet og havde håndteret

de punkter, der vedrører deres arbejde.

Eller det kunne eventuelt i stedet have været medlemmer eller tovholdere fra de

forskellige grupper, altså de mennesker, der har været med til at pege på

ansættelserne, der havde fortalt om det. Dette kunne have været med til at bygge

relationer mellem medarbejderne og mødets deltagere, og på den måde givet de nye

medarbejdere mulighed for at positionere sig. En ny udfordring for mig bliver så at finde

ud af, hvilke positioner jeg fremadrettet skal indtage, når jeg ikke skal være

visionsprojektforsvarer.

Hvis jeg betragter min analyse som en phronetisk analyse af værdier og interesser, så

kan jeg konstatere, at det har værdi for mig at sikre visionsprojektet, og at det er denne

60

værdi, der danner basis for mit behov for at tackle modstanden mod projektet.

Analysen har givet mig nye briller på den aktuelle modstand, idet den ved nærmere

eftersyn ikke virker så massiv, som jeg følte. Man kan sige, at den har fået en anden

størrelse, at den ikke har lige så meget magt over mig som tidligere. Ovenstående

magtanalyse peger på flere forskellige handlingstrategier. Positivt forstået kan det med

den bevidsthedskontrollerende magt i mente være hensigtsmæssigt at præsentere

konkrete fortolkninger af, hvordan modstanderne af visionsprojektet kan få glæde af

projektet.108 Man kan også arbejde med en direkte påvirkning af modstanderes

interesser ved at sørge for, at der gøres nogle nye erfaringer, der kan udvikle nye

interesseoplevelser. I vores kontekst vil det være oplagt at bruge den allerede

arrangerede temadag til efteråret til at sætte fokus på dette aspekt. Samtidig vil et

analytisk blik på hele forandringsprojektet med den relationelle magtdimension i mente

kunne give en spændende udvikling, for sådan kan vi/jeg få blik for, hvilke diskurser

der er på færde.109 Som redskaber til at arbejde med diskurser og transformation af

dem forslås dialog, tilstedeværelse og åbne processer, og disse redskaber giver også

en god værktøjskasse til brug på temadagen.

Afgørende for mig fremadrettet er det, at jeg som ovenfor beskrevet får åbnet op for

dialogen men også, at der fortsat er mulighed for at drøfte kritik – måske særligt med

henblik på at give medspillerne den mulighed vha. dialogteknikker. Disse dialoger

kunne med fordel være baseret på en anerkendende tilgang og en narrativ praksis

som ovenfor beskrevet.

108 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s. 77 ff. 109 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s. 114 f.

61

7. Evaluering af arbejdet med empirien

Sammenfattende har de to analyser givet anledning til mange og forskelligartede

refleksioner over de to metoder. Fokusgruppeinterviewet viste sig i sin opbygning at

være hensigtsmæssigt, idet jeg fik belyst relevante problemstillinger ift. mit

undersøgelsesspørgsmål: Hvordan kan jeg sikre visionsprojektet ved at ”gøde”

arbejdsgrupperne nedefra.

Særligt første halvdel er klart defineret, og anden halvdel er en arbejdsopgave for os

alle i fremtiden, men der er lagt fine spor ud, der kan følges. Det lykkedes mig at holde

interviewet kørende, idet langt de fleste spørgsmål virkede relevante for informanterne.

Der manglede spørgsmål, og særligt savnede jeg at høre, hvad der havde fået de

enkelte informanter til at melde sig ind i en gruppe. Deres egen erfaring havde kunnet

bidrage positivt med henblik på at få andre til at tilslutte sig grupperne. Derudover

havde jeg særligt i forbindelse med spørgsmålene om, hvordan informanterne forholdt

sig til forandringer overordnet set nogle ledende spørgsmål, og det vil jeg være meget

opmærksom på fremover. Der er ingen tvivl om, at jeg vil benytte mig af denne metode

fremover.

Hvad autoetnografien angår, har den været mere vanskelig for mig at gå til, idet det

”bare” er min egen udlægning eller konstruktion af, hvordan mødet var. Havde jeg haft

mere tid, ville jeg gerne have hørt, hvordan andre oplevede mødet. Særligt dem der

kom med kritiske bemærkninger men også andre. Samtidig har det givet mig et

redskab til at arbejde med mine egne antagelser fremover, og det tror jeg kan være

nyttigt, hvis jeg oplever tilsvarende frustrationer igen. Arbejdet med casen har også

givet mig svar på mit undersøgelsesspørgsmål: Hvordan jeg som leder tackler

modstanden mod visionsprojektet. Jeg har fået gode redskaber til mit fortsatte arbejde

med denne del.

Overordnet har de to analyser givet mig nye redskaber til, hvordan jeg som leder kan

arbejde med forandringsprocesser i nu- og fremtid, og jeg vil nedenfor i min konklusion

komme ind på de konkrete handlingsstrategier, som analyserne peger på.

62

8. Konklusion

Helt overordnet er mit mål med indeværende projekt at sikre visionsprojektet i

Brønderslev provsti og finde måder at lede på i en sådan og tilsvarende

forandringsprocesser. Der har som beskrevet særligt været to udfordringer i forhold til

visionsprojektet: at gøde arbejdsgrupperne nedefra og at tackle modstand mod

projektet.

Mit arbejde med såvel fokusgruppeinterviewet som autoetnografien peger på følgende

fokusområder for ledelse af forandringsprocesser i Brønderslev provsti i nu og fremtid.

De første 5 punkter er foreslået som ledelsesstrategier, når en organisation er præget

af ”Garbage Can” modellen110, og de sidste 4 punkter når en organisation er præget

af den relationelle magtdimension111.

Vedholdenhed

Vi er kommet rigtig langt i arbejdet med at skabe mere kirkeliv for pengene, og

det er vigtigt for mig at huske på, når bølgerne går højt, eller jeg synes tingene

går for langsomt. Tålmodighed ER en dyd, som jeg ikke altid besidder.

At prioritere tilstedeværelse højt

Det er afgørende, at jeg er til stede og deltager aktivt i så mange sammenhænge

som muligt, idet det er i visionsprojektets praksisfællesskaber ledelse kan og

skal udøves.

At være villig til at give andre æren for beslutninger

Det betyder helt konkret, at andre også får mulighed for at fremlægge resultater

og ikke mindst tage beslutninger. Henholdsvis det forholdsvist nyetablerede

repræsentantskab samt Legepladsen skal have æren, for det er reelt i disse to

sammenhænge, at beslutningerne tages. Visionsprojektet er ikke mig og ikke

mit, men kirken i Brønderslev provstis – og kirken er bygget af de levende sten,

der sidder i de respektive fællesskaber.

At ”sørge for” mange projekter

Det kan som ovenfor beskrevet gøres på flere måder. Jeg har indtil nu været

idemager, men fremadrettet vil jeg have større fokus på de andres ideer.

110 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s. 90-92 111 Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille, s. 112-115

63

Iderigdommen er der, så systemet ”behøver” ikke mine ideer og lever bedre af

andres, så set på den måde er opgaven let. Udfordringen ligger på det

personlige plan hos mig i, at jeg holder mig lidt tilbage med mine ideer.

At skabe mange anledninger

Visionsprojektets struktur giver i sig selv mange beslutningsanledninger både i

stort og småt på grund af de mange beslutningsniveauer, der er indbygget i

organisationen.

Opmærksomhed på at finde oaser til refleksion

Dette punkt har jeg helt klart ikke prioriteret i min travle hverdag, og det har

medført, at jeg ikke har været ordentligt forberedt til møderne. Drøftelserne med

provsti sekretæren har stået alene og være uvurderlige, men jeg vil fremadrettet

lede efter flere sparringspartnere. Derudover må tid til egen refleksion

indarbejdes i min arbejdsuge, så jeg ikke føler mig ”kastet ind fra højre” – det er

ingen tjent med.

En anerkendende tilgang med fokus på succeser og positiv evaluering

Jeg forestiller mig, at vigtigheden af den anerkendende tilgang skal udbredes til

alle i provstiet, så vi bliver bedre til at evaluere og kommunikere succeserne ud

såvel internt som eksternt.

Fasebevidsthed

Hvis man gerne vil udvikle sig, er det vigtigt at vide, hvor man er. For mit

vedkommende er fasebevidstheden vigtig i forhold til at vælge

ledelsesstrategier. Når jeg ved, hvor vi er, vil det stå klarere for mig, hvilke

ledelsesinterventioner, der skal til for at komme videre. Vi har stadig nogle

organisatoriske udfordringer, der gør, at vi for nogle gruppers vedkommende

”sidder fast” i de beskrevne faser.

Øget opmærksomhed på diskurser og narrativitet

Jeg synes, de to ting hænger sammen. Grundlæggende skal jeg være mere øre

end mund og have fokus på, hvordan vi tænker og taler hos os, hvornår der er

diskursive kampe på spil, og hvilke diskurser, der har hegemoni. Altså lytte til

de diskurser der er og blive en god historiejæger.

64

Dialogbaseret kommunikation

Det er ikke overraskende vigtigt at arbejde nedefra i organisationen, og det

betyder, at kommunikation baseret på dialog vil være hensigtsmæssigt på alle

niveauer. Særligt skal jeg være opmærksom på den kommunikative kongruens,

således at dialogerne foregår ”de rigtige” steder i organisationen. Derudover vil

en helt grundlæggende spørgende og dermed udforskende tilgang kunne give

mig ledelsesmæssige mellemrum og indsigt. Spændende kunne det være med

en dialog om kommunikationen som sådan.

Positionsbevidsthed

Her bliver den store og nye udfordring for mig at finde nye positioner, når jeg

positionerer mig som den traditionelle provst og heller ikke skal være idemager

og peptalker. Hvilke nye positioner vil mine nye strategier medføre for mig men

også for de andre i organisationen?

Åbne processer

Sidst men ikke mindst må åbenhed gerne blive et mål både på det

organisatoriske og det personlige plan. Åbenhed forstået som det at turde lade

sig forstyrre. Som leder må det betyde, at jeg er opmærksom på at der bliver

skabt rum til refleksioner, men også at jeg selv bliver bedre til at sige, hvad jeg

oplever og tænker.

Sammenfattende må jeg konstatere, at jeg har fået svar på mine spørgsmål, men at

der samtidig også er blevet rejst en del nye spørgsmål.

65

9. Perspektivering

Det har været givende at kunne trække sig helt fra ”slagmarken” og kaste sig over de

udfordringer jeg oplever i mit virke som provst. Men jeg skal jo ud af studiehulen og

agere i en travl hverdag igen. Hensigten med dette projekt var at studere mit lederskab

i nu og fremtid. Der er trukket nogle klare linjer op, som netop peger på en afgørende

forskel på nu og fremtid, og det vil jeg forsøge at konkretisere i det følgende.

Den organisatoriske vinkel

Overordnet vil jeg sørge for, at mit projekt kommer ud til alle via vores hjemmeside, så

alle har en mulighed for at se, hvad jeg har arbejdet med og hvilke tanker, jeg har gjort

mig. Derudover vil jeg præsentere mine iagttagelser og konklusioner i relevante

sammenhænge og gerne på en ny måde, der netop tager udgangspunkt i, det jeg har

lært. Der er oplagt fire begivenheder i nærmeste fremtid, hvor jeg vil prøve mine nye

kompetencer af i praksis.

Budgetsamråd august 14

Mit arbejde med autoetnografien peger klart på, at vores nuværende praksis omkring

fremlæggelse af visionsprojektets bedrifter som et almindeligt punkt på dagsorden ikke

er hensigtsmæssig. Jeg vil drøfte dette med provstiudvalget på vores møde primo

august enten med henblik på en ny form eller måske med henblik på at flytte dialogen

til et andet rum i vores organisation. Det kunne være, at dialogen skal henvises til

repræsentantskabsmøderne? Såfremt vi vælger at flytte ”punktet” til en anden

sammenhæng, skal jeg have fundet en ny position/rolle at indtage ved

budgetsamrådene i fremtiden.

Repræsentantskabsmøde september 14

Det er oplagt, at repræsentantskabet skal drøfte de organisatoriske udfordringer, som

min konklusion af fokusgruppeinterviewet peger på. Således bliver de organisatoriske

beslutninger netop forankret i menighedsrådene. Derudover kunne en dialog om

kommunikationen omkring visionsprojektet være interessant i denne sammenhæng.

Og i det hele taget en dialog om, hvor de synes, vi er, og hvor de synes, vi skal hen.

Temadag oktober 14

66

Jeg håber Legepladsens medlemmer får mulighed for at læse mit projekt, og at vi kan

drøfte mine iagttagelser og konklusioner på vores møde i august. Det er min hensigt,

at vi på Legepladsen skal drøfte planlægningen af temadagen, således at

repræsentantskabet på deres møde kan få et oplæg til, hvordan dagen kan se ud.

Derfor ville det være fint, hvis vi kunne sætte de dialogiske værktøjer samt den

anerkendende tilgang på i spil og bruge disse to ting som udgangspunkt for

planlægningen.

Konference om kirken på landet

Fokusgruppeinterviewet pegede på, at flere på Legepladsen ser de demografiske

udfordringer vi står overfor som afgørende for vores fremtid som kirke i et provsti med

mange landsogne. Jeg vil som ovenfor nævnt foreslå, at repræsentantskabet får en

dialog om problematikken. Måske med udgangspunkt i konkrete tal, der kan være med

til at skabe en brændende platform112, sådan forstået at vi ser, at vi må forholde os til

de udfordringer, som det vil give os i fremtiden. Jeg er i skrivende stund inviteret ind i

et projekt, der netop har fokus på, hvordan vi udvikler kirken på landet i samspil med

det landsbysamfund kirken er en del af. Måske kunne vi som provsti være med til at

sætte dagsordenen på dette område og bidrage til fornyet dialog ved at være med til

at etablere en konference med fokus på området?

Den ledelsesmæssige vinkel

Relationer og dialog

Det er tydeligt for mig, at jeg i fremtiden skal lede forandringsprocesserne i provstiet

med udgangspunkt i det Gergen kalder et relationelt lederskab. Altså at lederskab ikke

er noget, jeg har eller besidder, men netop er et aspekt ved det fællesskab jeg indgår

i som leder. 113 Det betyder, at visionerne fremover ikke er nogle, jeg skal skabe, men

noget der skal udgå af de dialoger, jeg som leder kan være med til at facilitetere.

Samtidig er jeg sikker på, at en mere anerkendende tilgang til disse dialoger vil kunne

bibringe en mere positiv retorik omkring visionsprojektet.

En dekonstrueret leder

112 Brandi, Søren (2010): Forandringens vaner; Lederskab i tider med forandring, s.291 hvor Kotters otte-trins model skitseres. 113 Gergen, Kenneth og Mary (2005): Social konstruktion – ind i samtalen, s.39

67

Der er altså nærmest tale om en dekonstruktion af mig som leder og med henblik på

min nye rolle mener jeg, at jeg har brug for løbende supervision eller coaching med

henblik på at fastholde mine nye handlingsstrategier såvel på det kommunikative som

på det magtdimensionelle felt. På den måde vil jeg også kunne beholde et refleksivt

og undersøgende blik på mit lederskab og finde en relevant position som leder i

provstiet.

En ændringsstrategi

Som følge af mit arbejde med afgangsprojektet er det blevet tydeligt, at en fremtidig

strategi for forandringer er at finde i det, der kaldes den eksplorative

ændringsstrategi.114 Det er en strategi, der baserer sig på organisationsudvikling i en

organisation med et løst koblet system som vores og med den aktivitetsstrøm, der er

at finde i visionsprojektet.115 Her er fokus på at lette selvorganisering, udnyttelse af

bevægelser og momentum samt skabe læringsmuligheder i centrum.116 Denne strategi

lader sig også overføre til Folkekirken som sådan.

En ny metode

Samtidig er jeg blevet særdeles inspireret af fokusgruppeinterviewmetoden og tænker,

at den kan blive et vigtigt redskab for mig fremover såvel på sogneniveau som

provstiniveau.

Den personlige vinkel

Husk du er i Vendsyssel! Eller om vindforholdene i Vendsyssel

Løber ud fra præstegården i skønt aprilvejr med en god vind og blå himmel. Åbne vider

og skæve træer, der vidner om vindens magt over landskabet herude, hvor kragerne

vender. Nyder at kæmpe mig op mod vinden. Løber op mellem markerne, op mod

Karls skov og mærker gyllelugten rive i næsen og føler det nærmest som et trygt

kærtegn. Her arbejdes med jorden, så den kan blive til mad, selvom det undervejs kan

lugte ret fælt.

114 Borum, Finn (2009): Strategier for Organisationsændring, s.116 f. 115 Borum, Finn (2009): Strategier for Organisationsændring, s.93 ff 116 Borum, Finn (2009): Strategier for Organisationsændring, s.112

68

Men ikke i dag – det er bare en tanke, for det er nogle uger siden, at de kæmpestore,

blækspruttelignende gyllespredere huserede herude. Da jeg kommer ud af skoven og

løber på en åben strækning med stiv modvind, kommer jeg til at tænke på min nabo

Peter, som jeg begravede for nogle år siden.

Han lærte mig noget vigtigt. Han stod ofte derude i skellet mellem hans ejendom og

den mark, der ligger mellem vore to boliger. Han stod bare der i aftenskumringen og

kiggede mod vest. Lige da jeg kom her til egnen, tænkte jeg, at ham ville jeg da lige

gå over og hilse på. Og det gjorde jeg så, speedsnakkende og københavner-

gestikulerende til den her stoute Vendelbo, som stod der og kiggede mod vest.

Han lod mig snakke og efter nogen tid, pludselig en dag, kunne jeg også stå der uden

min nervøse snakken og bare kigge mod vest og lade verden tale. Og vi talte, Peter

og mig. Uden ord. Ren væren – væren sammen. Mens jeg løber der og tænker på

Peter og alle de andre gode folk jeg har mødt heroppe, hvor vindene virkelig suser,

tænker jeg, hvor vild jeg faktisk er med de her vilde Vendelboer.

De bor i mit hjerte. Kommer til at tænke på mine konfirmander, som snart skal

konfirmeres – af en anden fordi jeg har orlov. Tænker på den sang, vi sang ved sidste

års konfirmation - den siger noget vigtigt om vind og Vendsyssel:

Kære Linedanser, ser du

Livet er et net

Øjeblikke

Tro blot ikke

dansen kun er let.

Og en dag gør livet ondt,

det ved jeg at det vil.

For livet er et liv på trods

smerten hører til.

Ud af sorgen vokser lykken

Og livet

i påskens evige fest.

De stærkeste rødder har træer’ i blæst.

69

10. Litteraturliste

Andersen, Erling & Lindhardt, Mogens (2010): Ledelse af tro. Gyldendals forlag

Andersen, Flemming (2006): Selvledelse. Dansk Psykologisk Forlag

Bibelen, Det danske bibelselskab

Borum, Finn (2009): Strategier for Organisationsændring. Handelshøjskolens forlag

Brandi, Søren (2010): Forandringens vaner; Lederskab i tider med forandring, L&R

Business

Brinkmann, Svend & Tanggård, Lene (2010): Kvalitative metoder – en grundbog,

Hans Reizels Forlag

Christensen, Søren (2008): Kontrol i det stille. Forlaget Samfundslitteratur.

Futtrup Dorte & Rydahl John (2005): Management by Bible, Det Danske bibelselskab

Gergen, Kenneth og Mary (2005): Social konstruktion – ind i samtalen, Dansk

Psykologisk forlag

Haslebo, Gitte (1997): Relationer i organisationer. Dansk Psykologisk Forlag

Haslebo, Maja m.fl. (2007): Anerkendende ledelse. Dansk Psykologisk Forlag

Haslebo, Gitte & Haslebo, Maja (2007): Etik i organisationer. Psykologisk forlag

Hauen, Finn van; Strandgaard, Vagn og Kastberg, Bjarne (2007): Den lærende

organisation - om evnen til at skabe kollektiv forandring. Peter Asschenfeldts nye

Forlag

Hornstrup, C. et.al. (2008): Systemisk ledelse. Dansk Psykologisk Forlag

Jørgensen, Marianne Winther og Philips, Louise (1999): Diskursanalyse – som teori

og metode, s.9-71, Samfundslitteratur. Roskilde Universitetsforlag.

Madsen, Benedicte (1998): Dialog og gensidig forståelse. Dafolo Forlag.

70

Schnoor, Michaela (2009): Narrativ organisationsudvikling. At forme fælles mening

og handling, Dansk Psykologisk Forlag

Storch, Jacob (red.) (2005):Teambaserede organisationer i praksis. Dansk

Psykologisk Forlag

Stormhøj, Christel (2006): Poststrukturalismer – videnskabsteori, analysestrategi,

kritik, ISBN 87-593-1198-3

Qvortrup, Lars (2001): Det lærende samfund. Gyldendal

Voxted, Søren (red.)(2006): Valg der skaber viden – om samfundsvidenskabelige

metoder, Academica