hvad er de 6 mest centrale ledelsesspørgsmål? · ind og ud af min afdeling, og hvis man skal...

Hvad er de 6 mest centrale ledelsesspørgsmål? Leder til leder – Question & Answers

Personlige erfaringer, gode råd og uden filter

Produced by Craftsmanship [email protected]

Craftsmanship.nu

mailto:[email protected]

1

PRODUCED BY CRAFTSMANSHIP

Christian Terkelsen, Craftsmanship, craftsmanship.nu

Leader A – Hvordan arbejder du med delegering og feedback som ledelsesredskab i det daglige i bestræbelserne på at opnå

højest mulig leverancesikkerhed og kvalitet

2

Hvordan er analysen udarbejdet?

Analysen er et resultat af en masterafhandling, der blev afleveret og forsvaret i

juni 2018. Masterafhandlingens forskningsspørgsmål hedder “How do leaders

reflect on their leadership and how does that correlate to their leadership

actions?”

Masterafhandlingen interviewer 6 ledere - 3 fra det private, 3 fra det offentlige

– som sammenlagt har givet ca. 12 timers samtale om det at være leder og

hvilke refleksion og overvejelser, der laves før, under og efter en

ledelsesbeslutning.

Denne analyse er et del-resultat af masterafhandlingen og er en del af aftalen

med lederne for deres deltagelse i masteren. De 6 ledere har aktivt medvirket

til at co-designe spørgeguiden, der dannede grundlag for interviewsene. Det

betyder, at hver enkelt leder har udviklet ét unikt ledelsesspørgsmål, som jeg

har stillet de 5 andre ledere. Det har resulteret i 6 unikke leder-til-leder

spørgsmål.

I masterafhandlingen er ledernes svar også inkluderet og sammenfattet i store

tabeller. Men tabellerne giver ikke et fyldestgørende billede af ledernes svar og

reaktioner på spørgsmålene – derfor denne analyse, som er 1 ud af 6 (én

analyse for hvert unikt spørgsmål).

Jeg har transskriberet alle ledernes svar på spørgsmålet. Jeg har efter bedste

evne prøvet at være tro mod dét, lederne har svaret, men har af

forståelsesmæssige årsager været nødt til at supplere, justere eller slette

delelementer af svarene. For det første har det været nødvendigt for at

fastholde anonymitet hos lederne og deres virksomheder, og for det andet så

taler vi anderledes, end vi skriver. Så hvis andre skal have fornøjelsen af de vise

ord, har jeg været nødt til at justere en smule.

Jeg har været tro mod ledernes grin, pauser, pust o.l. for at give et så unikt

indblik i samtalen. Jeg har været tro mod ledernes ”hop” i samtalen, så man får

et indblik i, hvordan man kan starte ét sted og så slutte et helt andet.

Jeg håber, at analysen kan være med til give en oprigtig og effektfuld feedback

til især de involverede ledere, men også til de ledere, der er nysgerrig på andre

3

lederes refleksioner og tanker. Forhåbentlig kan det hjælpe med en mere

virkelighedsnær forestilling om, hvordan ledelse i virkeligheden udøves.

Christian Terkelsen, Craftsmanship.nu

4

Leader A - Hvorfor stiller du spørgsmålet - Hvordan arbejder du med

delegering og feedback som ledelsesredskab i det daglige i bestræbelserne på

at opnå højest mulig leverancesikkerhed og kvalitet?

Det her arbejder jeg en helt del med selv – og jeg oplever udfordringer, der

handler om manglende leverancesikkerhed. Jeg bliver de facto en gatekeeper

ind og ud af min afdeling, og hvis man skal arbejde stringent med delegering, så

stiller det krav om en stærk feedback kultur. Jeg er nysgerrig på, om der er

nogle af de andre chefer, der har udfordringer med det – altså skåret helt ind til

benet - hvis jeg skal delegere i størrelsesorden 50 opgaver om ugen ud til 20 til

30 medarbejder, så kan jeg alene ikke holde tråd i hver enkelt opgave, og jeg er

ekstremt afhængig af, at der fra medarbejdersiden løber feedback tilbage til

mig, såfremt der sker noget uhensigtsmæssigt ift. opgaveløsningen. Så mit

spørgsmål er, om der er andre, der har nogle gode ideer til at – eller værktøjer

– til, hvordan man kan bygge sådan en kultur op.

Det lyder som om, at du beskriver, at selvom du giver en opgave til en

medarbejder, og giver en klar ramme og deadline, så er der stadig usikkerhed

om, det så reelt sker?

Det er helt rigtigt! Det er sandsynligvis et kulturtræk fra en tid med en anden

chef, hvor der har været mange ”lonely wolves”, der har fået lov til selv at

prioritere deres egne opgaver. Det betyder, at jeg nogle gange kan stå som

Moses ved det Røde Hav, når der falder en deadline, hvor der ikke falder en

leverance. Det har jeg også haft en snak med medarbejderne om, og så bliver

forklaringen ofte, at de selv har prioriteret andre opgaver på trods af, at jeg

taler med medarbejderne om, at det ikke kan ske. Så kan det også være, at

man som medarbejder tænker, at dét, der er bestilt, kan være lidt svært, og så

kommer der en opgave, der er lidt nemmere, og så tager man den nemme i

stedet for det, jeg har bestilt (pause), og det er jeg bestemt ikke tilfreds med.

Jeg konstaterer, at den forandring ikke sker fra dag til dag

5

Leader B - Hvordan arbejder du med delegering og feedback som

ledelsesredskab i det daglige i bestræbelserne på at opnå højest mulig

leverancesikkerhed og kvalitet?

For det første, når der har været politiske møder, så fører jeg sagspunkter på

tavlen og så bliver nye politiske sager tilføjet. Dette bliver udgangspunktet for

briefingen med mine ledere. Jeg skriver ikke sagsfremstillinger, så det handler

om at være forbandet dygtig i at kunne instruere. Jo tidligere man er ift. at give

instruktion, desto bedre stillet er jeg. De store sager er jeg lidt tættere på, men

ellers vil langt de fleste sager først dukke op, når jeg ser i proforma-dagsorden

Hvad gør du, hvis leverancen ikke kommer frem til tiden?

Det sker, og så tager jeg folk ind, og så er jeg nødt til at instruere igen. Jeg er

klart et filter, før noget skal videre, og det er nødvendigt. Jeg gør dog alt, hvad

jeg kan for ikke at give ”sandwich-feedback”. Altså først lidt godt, og så noget

skidt og så lidt godt igen. Igen, det handler om instruktionen. Og så har jeg

trimmet den forretningsgang, der er for sager, hvor vi har strømlinet, hvor

mange, der kan være inde over sagerne - altså det er 2-3 mennesker, der står

for sagerne, og det sikrer en ensartethed og kvalitetssikring.

Det er faktisk ikke længe siden, at jeg bad en mellemleder om en status på en

episode, der havde politisk bevågenhed. Jeg gav en klar instruks om, hvilken

leverance jeg ville have, og så fik jeg gudælanedme et 6 siders ufiltreret notat.

Der skrev jeg til ham, at han godt nok skulle være glad for, at jeg ikke skrev

mailen kl. 00.15 med mit umiddelbare svar. Hans svar var, at det havde han

egentlig håbet, for han ville blot vise, hvad det var for nogle kræfter, han var

oppe imod ude i hans ledelsesområde

Delegering skal altid følges op med en klar instruks, hvis vi sigter efter kvalitet

og leverancesikkerhed.

Altså delegering er jo et sjovt ord – for jeg delegerer jo et ledelsesrum til mine

mellemledere, men her giver jeg jo ingen instruks, for så ville det jo ikke være

delegering. Men en opgavedelegering skal følges op ad en klar instruks.

Og helt ærlig, når vi snakker feedback – så er det sgu først og fremmest

ærlighed. Aldrig overfald, men vi skal sgu være ærlige

6

Leader C - Hvordan arbejder du med delegering og feedback som



Nu er jeg jo en ekspert, der er vokset ind i at blive generalist i en ledelsesrolle,

så delegering er et mantra for mig, fordi jeg har været involveret i ALT. Jeg har

viden om alt, hvad der foregår her, så jeg har måtte lære mig selv at tage et

skridt baglæns og uddelegere og give dem frihed under eget ansvar. Det er

vigtigt for mig, at det sker, og jeg delegerer rigtig meget

Uden instruks?

Rammer, men ikke indholdet. Men jeg har kæmpet enormt meget med (pause)

altså jeg arbejder enormt meget, men det er ikke alle i min medarbejderstab,

der lever op til de forventninger, jeg har til mig selv. Så en gang imellem har jeg

da følelsen af, at det kunne jeg have gjort bedre selv. Det er så der, hvor

feedbacken kommer ind, at hvis de ikke har levet op til de forventninger; en

rapport, en reklamation – jamen så får de min reelle og ærlige mening om,

hvordan man også kunne have gjort det. På den måde skaber man en grobund

for en bedre håndtering af situationen næste gang

Det virker til, at du er meget afhængig af delegering, og heraf feedback om de

opgaver du delegerer – altså, der er vel forskel på feedback og kontrol?

Ja, det er der, men kontrollen kommer med mine KPI, så den tjekker jeg blot via

tallene. Men feedbacken sker gennem dialogen.

Vi har et ledermøde en gang om måneden. Meget fastlagt dagsorden, og der

tager vi også lige en runde rundt om bordet. Her har jeg qua vores faglige

lukkethed – vi er jo ingeniører (grin) – skabt et forum, hvor de fortæller om

deres funktioner. Du kan kalde det kvindelist, men det er der, jeg får min

feedback om daglig drift. Det er et meget driftstungt møde, så vi bruger ikke så

meget tid på KPI’er, det altafgørende for sådan et møde er, at vi får snakket

om, hvordan det går ude i driften

Hvor lang tid varer sådan et møde?

1½ time – en gang om måneden.

Det er da ikke meget tid?

7

Nej (pause) men det er her, jeg får feedback på alt andet end på KPI’erne. Og

den viden jeg ellers har brug for ift. driften, den går jeg ud og henter på gulvet i

min dagligdag. Jeg snakker rigtig meget med folk på gulvet, og mine ledere ved

godt, at jeg gør det. Det er ikke for at forbigå dem, men det er om alt muligt

andet; blødt osv. Vi arbejder ikke mod hinanden men med de samme mål, så

om det er mig eller produktionschefen, der får et svar, er lige meget. Så deler vi

det med hinanden bagefter

Og det opfattes også sådan (at lederen går uden om sin egen mellemleder)?

Ja, det mener jeg rent faktisk, at det bliver. Altså jeg har været chef i den her

kontekst i mange år, og jeg har mange relationer. Jeg har været CEO i over 5 år,

og min lederstil på den front har ikke ændret sig. Jeg er blevet mere

delegerende og mere hård, men det der med at kunne tale med alle og

forvente feedback på en masse områder, er noget jeg gør, og min ledergruppe

ved, hvor de har mig henne - ja, de forventer faktisk, at jeg også taler med

deres folk. Og det er også for at sikre, at vi rent styringsmæssigt er der, hvor vi

skal være og få det hele på plads

Så jeg var ikke god i gamle dage til at delegere, men i dag er jeg meget bevidst

om at delegere ned i ledergruppen – eks. Mails, som f.eks. har noget med

reklamation at gøre, den ryger bare videre – need to do og nice to do. Den

øvelse har jeg brugt rigtig meget tid på at lære, især qua min baggrund. Og det

virker og igen, ledergruppen er her jo for at løse opgaven, og kan de ikke det, så

skal de ikke være en del af min ledergruppe.

8

Leader D - Hvordan arbejder du med delegering og feedback som



Det er fandenedme et godt spørgsmål! ….(pause) der kan svares på rigtige

mange måder. Jeg delegerer for lidt, tror jeg. Der er rigtig mange af mine ting,

der er delegeret ud, men det er sjældent delegeret ud på den helt rigtige måde.

Så når jeg kigger på mig selv, og hvordan jeg gerne vil ledes, så er det sjældent

den måde, vi eksekverer på i den her organisation. Derfor er det rigtig meget

retning, snarer end et delegeret mandat jeg giver, og det er jeg relativt bevidst

om.

Er medarbejderne bevidste herom?

Nej, det tror jeg ikke. Så vi bruger rigtig meget tid på at instruere retning på

vores eksekvering. Og jeg deler meget få mandater ud. Der er relativt få

mennesker, der har et mandat til selv at eksekvere noget selvstændigt,

desværre. Vi er dog relativt bevidste om, at det vores nuværende strategi, fordi

vi føler, at vi ikke har andre muligheder lige nu. Så vi delegerer retning, men

ikke mandater. Og det handler simpelthen om, at vi er for usikre på, at det vil

påvirke vores leverancesikkerhed og kvalitet. Så vi deler den ikke ud. Så for mig

handler det ikke om usikkerhed hos mig selv. Jeg spillede gerne mere golf i

stedet for at være direkte involveret. Der er steder, hvor jeg er helt nede på

operationelt niveau og evt. by-passe projektleder, hvor man kan man sige, at

jeg nogen gange er i tvivl om mellemlederen eller projektleder kan

kommunikere retningen videre til medarbejderne. Eller at der sker et

kommunikations-svigt i den kæde

Og hvis ansvar er det, hvis der sker et kommunikationssvigt? (pause) – og det

var ikke et ledende spørgsmål?

(pause) (grin) nej og jeg svarede heller ikke så hurtigt. Det er i hvert fald et

deleansvar. Jeg vil sige 80 % til den, der giver beskeden, 20 % til den, som skal

kommunikere den videre. Og det er et key problem, vi har lige nu - vi kommer

simpelthen ikke langt nok ud med vores kommunikation. Og vi er ikke i stand til

at navigere på det rigtige niveau – mig og min chef – altså vi blander os i alt for

mange ting operationelt.

9

Leader E - Hvordan arbejder du med delegering og feedback som



Ja, det er jo lige præcis dét, jeg bakser med - især ift. det med kvalitet. Hvis jeg

går ind i en sag, så er det typisk, fordi jeg har en viden, som de skulle have haft,

eller at de ikke har læst den mail, jeg har sendt til dem (pause) eller en mail jeg

burde have sendt den mail til dem

Du delegerer meget?

Ja, meget!

Er det så med en instruks?

Ææh, hvis jeg ligesom har kørt en eller anden proces med en anden kontorchef

– altså vi arbejder jo med timesager – så hvis jeg evt. skal gå, og der er en sag,

der kommer til at køre henover aftenen, og en af mine medarbejdere skal have

den qua, at de har aftenvagten, så delegerer jeg den selvfølgelig. Når det

handler om faste opgaver, der skal løses, håndterer de selv delegeringen af

opgaverne indbyrdes imellem hinanden.

Og det er du ikke inde over?

Nej – kun hvis noget går galt (griner)

Er det en arbejdskultur, du har arvet, eller en du selv har designet den?

Det er en kultur, som jeg har arvet! Det var arbejdsgange, der var her, da jeg

kom. Og jeg har det sådan, at hvis det fungerer for dem, så ingen problem

herfra. Jeg ønsker ikke at blande mig, hvis de kan få det til at fungere - men så

gider jeg til gengæld heller ikke, at det så ikke virker!

Der var lige lidt udfordringer, da jeg startede med de erfarne. Det der med

anciennitet betyder altså bare meget – især deres syn på opgavefordelingen.

Men nu er der et par af de medarbejdere, der ikke er her længere, så det er

væk nu.

10

Leader F - Hvordan arbejder du med delegering og feedback som



Altså vi bruger meget 1-1 møderne (koordinerende møde ml. leder og

medarbejder) og den daglige sparring. I den daglige sparring er der et naturligt

link over i andre ting, som man får feedback på. Og så det med at spørge

rådgiverne om, hvordan møderne er gået, når de kommer tilbage. Jeg oplever,

at medarbejderne reagerer positivt på, at man oprigtigt spørger ind til, hvordan

det gik og give positiv feedback herpå

Der er flere perspektiver i at give hurtig positiv feedback. For det første så viser

du en oprigtig interesse for medarbejderen, men man skal heller ikke

underkende, at det jeg gør, og det, at jeg spørger ind til en medarbejder, bliver

hørt i det åbnekontorlandskab

Betyder det, at det er en fordel at sidde i fælles kontorlandskab (ift. feedback

og delegering)?

Ja, og der er en sidegevinst ved, at jeg oplever, at der sker en kollega til kollega

feedback. De begynder at lære af hinanden. De spejler sig i hinanden.


Udarbejdet af: Christian Terkelsen, Craftsmanship, craftsmanship.nu

Leader B – Hvordan sikrer du reel opbakning til organisationens samlede interesser og ml – så man ikke blot

forfølger enhedernes egne mål?

1

Leader B – hvorfor stiller du spørgsmålet - Hvordan sikrer du reel opbakning

til organisationen samlede interesser og mål – så man ikke blot forfølger

enhedernes egne mål?

Det her tema har optaget mig meget de sidste mange år. Der findes masser af

teorier og ledelsesteori om, hvordan man skal sikre, den her koncerntanke.

Dét, at fravige sig den lodrette opgaveportefølje, er en udfordring, og jeg

støder tit og ofte på ledere, der kun forfølger interesser i egen søjle. Det er

pokkers ærgerligt.

Hvorfor er det, at man bliver hængende nede i søjlerne? Er det vores

belønningsstrukturer? - og jeg mener ikke løn - men mere, hvornår er det, at

jeg klapper mine ledere på skulderen? Er det den leder, som har et merforbrug,

men som har taget nye chancer? Eller er det den, der har holdt sit budget.

Motiverer jeg nok, eller rigtigt? Hvordan belønner jeg?

Men du er jo chefen – det bestemmer du vel?

jamen jeg tænker, at der er rigtig mange mekanismer i spil. For man kan sige,

det er jo ikke kun min belønningsstruktur, men den store opbygning af tingene,

der påvirker adfærden. Den måde politikernes ansvarsområder er sat sammen

betyder jo, at vi bestemt ikke belønner budgetoverskridelser.

Så der er en påvirkning, der rækker ud over dit manøvrerum?

Ja, der er rigtig mange tandhjul, som er tungt manifisteret ned i vores

hierarkiske opbygning – både administrativt og politisk.

2

Leader A - Hvordan sikrer du reel opbakning til organisationen samlede

interesser og mål – så man ikke blot forfølger enhedernes egne mål?

Jamen det gør vi ved brug af forskellige redskaber som f.eks. målhierarki. Så

holder vi et månedligt møde, hvor jeg er den, der sikrer, at der tegnes et

helhedsorienteret billede af, hvad vi skal lykkedes med. Her bruger jeg

målhierarki. Her står de vigtigste mål, vi skal i land med. Og så har vi udviklet

værktøjer til hvert enkelt team, så de ved, hvad de skal lykkedes med. Det er en

stærkt inddragende proces undtagen de langsigtede mål.

De her styringsredskaber – de er ret udskældte – er det din erfaring, at

værktøjerne virker?

Der er en generel drøftelse af New Public Management - er styring godt eller

skidt? Men jeg er enormt optaget af data-dreven indsats, og det kan

værktøjerne give os. Altså virker det, vi gør for borgerne? Så for mig giver den

tilgang god mening, og det bliver der også sat pris på gennem ledelsesstrengen.

Det er sindssygt vigtigt, at vi får data, der viser os, om der sker det, vi også

ønsker sker – og de data bruges i høj grad til formidlingen. Hvis ikke du har

nogle styringsværktøjer i din organisation, så vil vi jo blive ved med at gentage

ting, der ikke lykkedes.

3

Leader C - Hvordan sikrer du reel opbakning til organisationen samlede


Jeg mener, at jeg har en reel opbakning i min organisation, og den får jeg

gennem min synlighed. Jeg er meget informativ omkring det, vi arbejder med.

Det kan godt være, at den info de får ikke er 1-1 ift. den viden jeg har, men jeg

fortæller hele tiden om den rejse, vi er på sammen. Vi fejrer succeserne

sammen – også på den social konto, og så arbejder vi videre derfra

Fortællingen om rejsen, hvor meget tid bruger du på den?

Jeg gør rigtig meget ud af information og derigennem rejsen. Jeg har månedligt

møde med funktionærerne, og der fortæller jeg meget om rejsen. Så har jeg et

møde med hele staben 4 gange årligt, hvor jeg fortæller om vores lille andel i

det store puslespil. 4 gange mødes vi alle mand, og så mødes jeg 1 gang om

måneden med produktionen.

De 4 store møder – nytår, før sommerferie, efter sommerferie og jul ligger fast,

og de er kombineret med et social arrangement.

KPI’en er vel ikke historien?

Nej, historien skal motivere, det gør KPI’erne ikke

Vi har en strategi, der rækker 5 år frem. Den nedbrydes i et årsmål og derefter

delmål og derefter individuelle KPI’ere. Så jeg sidder og nedbryder dem for

produktionen, salg, indkøb og udvikling. Så jeg har faktisk taget de overordnede

mål og nedbrudt dem til hver enkelt mellemleder

Kald det KPI (pause) tjaa, altså for mig er KPI’en et middel og ikke et mål.

KPI’erne hjælper os med at prioritere i hverdagen

Vil din virksomhed kunne levere det samme uden KPI?

Nej, fordi KPI’erne styrer prioriteringerne, og den vil gå af fløjten, hvis ikke vi

havde dem. KPI’erne styrer 60 %, og så har vi 40 % til fleksibel hverdag ift. nye

forespørgsler osv. Uden KPIere vil det sikkert blive 80 % fleksibel hverdag, og

det går ikke. Igen, KPIerne bliver udstukket én gang om året, og så følger vi op

efter 6 måneder, og så justerer vi dem, hvis der er behov for det. Folk har det

på deres rygrad, og så fokuserer man på det. Det er et overordnet

4

styringsværktøj, men ikke ift. dag til dag prioritering. Så jeg bruger dem til at

være retningsgivne.

KPI giver ikke bevægelse i sig selv – det gør de kun, hvis det bakkes op af

ledelse, hvor jeg dagligt masserer og understøtter arbejdet med dem. Det

gælder om at skabe gode rammer, trygt arbejdsmiljø, en god hverdag, en

socialt godt sted at være, og så lytte til det de siger (pause) så jeg lytter meget.

Det virker som om, at det sociale er meget vigtigt?

Du har brug for at skabe rammer for, at folk vil være motiveret til at gøre det

godt, og der er det sociale ret afgørende. Det er det ikke nødvendigvis i

Frankrig, hvor de bare skal have en bonuscheck og en julefrokost

Vil du hellere være leder i Frankrig end Danmark?

Jeg vil påstå, at det er nemmere at drive en virksomhed i Frankrig end i

Danmark.

Men vil man kunne levere mere på en virksomhed i Frankrig end i Danmark?

Nej, Danmark er mere effektiv (pause) der er mere krudt i Danmark (pause), og

det er langt mere underholdende. Der er langt mere energi og gejst i Danmark,

og vi er langt mere nytænkende her end i Frankrig.

Er der forskel på den måde man går på arbejde på i Frankrig kontra Danmark?

Ja, i Frankrig går du på arbejde som lønarbejder – også funktionærerne. Du

stempler ind, passer dit arbejde, og så går du hjem, mens det i Danmark er en

livsstil - ikke kun for funktionærerne, men også for produktionsmedarbejderne.

De identificerer sig med virksomheden. Det prøver jeg at skabe. Og det er mit

mål at skabe den motivation for dem.

5

Leader D - Hvordan sikrer du reel opbakning til organisationen samlede


Vi har selvfølgelig overordnede målsætninger, som kan konfliktere en smule –

men om det giver mening i min organisation……. På min gamle arbejdsplads gav

det spørgsmål rigtig god mening – men i den her butik, så er det primært

mellem min butik og økonomi, men det er ikke ift. konflikterende mål, men

mere om hvem der vil bruge penge, og dem der skal passe på pengene.

Altså i produktafdelingen vil man gerne have et godt overhead, og i økonomi vil

man gerne kontere hver en time vi bruger. Og det tror jeg blot er en præmis, at

der altid er en konflikt mellem dem, der gerne vil tjene penge, og dem der vil

bruge dem.

6

Leader E - Hvordan sikrer du reel opbakning til organisationen samlede


På en eller anden måde er vi (pause) altså det er ikke nemt (pause) på nogen

måde. Men dét, der er specielt hos os, er, at dét der er vigtigt for os, er det

ministeren synes er vigtig.

Jeg har været rundt i huset, hvor jeg fortæller om ”time-glasset”, hvor bunden

af timeglasset er fagligheden, og hvor fagenhederne synes, at fagligheden er

ligeså vigtig, som den lille gennemgang i glasset (processen videre i huset). Hos

os er det lige omvendt. Vi er teknisk set ligeglade med, hvad der står fagligt,

men vi er meget optaget af processen. Det giver os nogle ”classes” med resten

af huset. Det er klart her, at vi har de fleste kampe

Men hvad med kampe imellem fagenhederne internt – hvordan sikrer I, at

fagenhedernes interesser tager højde for de samlede mål?

Det er en evig problemstilling – men vi har et politisk niveau, hvor de synes, at

ALT er lige vigtig, så på den måde er der ingen, der føler sig forfordelt (griner),

og det udfordrer os helt vildt. Der arbejdes helt vildt på alle områder (pause)

helt seriøst, der er ikke ét område, som ikke er prioriteret højt - det er helt

vildt!

Når man er så tæt på ministeren, så har man bare ikke meget ledelsesrum og

slet ikke ift. at kunne prioritere organisationens mål – det er ministerens mål,

der er organisationens mål

7

Leader F - Hvordan sikrer du reel opbakning til organisationen samlede


Det fede ved os er, at vi bliver målt som område, så det er altid det samlede

område, der bliver målt. Så det gode ved os er, at vi ikke længere kun har fokus

på de hårde tal på bundlinjen men også sådan noget som kundetilfredshed.

Rådgiverne er bestemt opmærksom på, at de har KPI’ere, men når vi er

sammen med kunderne, så opstår der jo nogle gange nogle behov hos kunden,

som ikke er KPI. Her er det super vigtigt, at vi anderkender de behov, vi dækker,

som rækker ud over KPI’erne. Det anderkender jeg meget, og jeg

kommunikerer det også meget opad, når der sættes spørgsmål ved opnåelse af

KPI’erne.

Men det er selvfølgelig en udfordring, at vi jo altid har en tendens til at løbe

efter KPI’erne, og at vi derigennem måske ikke helt ser, at der kan være nye

forretningsområder lige for næsen af os, men som vi ikke ser, fordi det ikke er

en KPI.

Og så har vi meget administration, og det giver bare ingen kredit

Vi bruger meget tid i ledergruppen på, at vi anderkender, at vi alle skal

lykkedes, og at vi ikke må lade hinanden i stikken.

Vi har jo KPI helt ned på individ niveau, og jeg kan trække performance

rapporter på daglig basis.

Hvordan reagerer medarbejderne på det?

Der er mange, som ikke bryder sig om det, men alligevel er der mange, der

bliver motiveret af dem ift. at ligge godt.

Men vil dit team kunne levere det samme, hvis du fjernede dine individuelle

KPI’ere?

Arhhhh, der er faktisk mange medarbejdere, der er drevet af dem. Måske også

fordi jeg har den type af medarbejdere, jeg har. De vil gerne se, om de er en

succes eller ej.

Men hvis du fjernede dem, vil de samme medarbejdere så ikke levere det

samme?

8

Jeg tror godt de kunne, men vi prøver også at kommunikere, at der er andet,

der tæller, men det er klart, at de tal som ligger bagved, ligger der jo alligevel.

Så vi kan godt gøre det uden KPI, men data ville jo ligge bagved alligevel, og du

vil stadig kunne konfronterer medarbejderne om, at ”du har ikke leveret inden

for det her og det her”. Jeg synes, det er en svær balancegang, og jeg tror ikke

på en verden uden balancemål



Leader C - Hvordan motiverer du erfarne medarbejdere til forandring i en meget dynamisk og til stadig ændret hverdag

med tiltagende nye udfordringer inden for IT, Konkurrence og Kompetencer?

1

Leader C - Hvorfor stiller du spørgsmålet - Hvordan motiverer du erfarne

medarbejdere til forandring i en meget dynamisk og til stadig ændret hverdag

med tiltagende nye udfordringer inden for IT, Konkurrence og Kompetencer?

Jamen, det er fordi, det er en refleksion, som er meget aktuel i min hverdag.

Jeg har været udfordret på ledelse på mange fronter, og det her er absolut den

mest aktuelle af de udfordringer, jeg har lige nu. Vi er en global virksomhed, og

vi er under kraftig forandring. Vi er en virksomhed i vækst, men vi er også en

virksomhed med ny ejerskab og i en ny konstellation med meget internationale

aktører og med mange kulturer. Men vi er også en virksomhed, der startede

som en lille entreprenørvirksomhed, hvor folk havde en masse viden, og den

viden er stadig kernen i vores forretning. Nu er vi en virksomheden på 15 år, og

medarbejderkernen er stadig den samme. Jeg skal være sikker på, at kernen

kan følge med ift., hvad er sker i omverdenen, og det er i virkeligheden en

meget meget stor udfordring for mig lige nu. Jeg har haft mange kulturelle

udfordringer. At skabe nytænkning og omstillingsparathed blandt

medarbejderne er aktuelt min største udfordring lige nu

Hvad håber du på at få svar på fra de andre ledere?

Nogle gode erfaringer, som jeg kan bruge som inspiration. Grunden til, at

udfordringen er her lige nu, er, at jeg har så flere forskellige

medarbejdergrupper. Den gamle kerne fra opstarten, så har jeg en

medarbejdergruppe, som har været her et stykke tid, og så har jeg en gruppe af

medarbejdere, der er relativt nye. Så groft sagt er min organisation 3-delt

(pause) Narrrhhh nok mest 2 delt. Halvdelen af min organisationen er helt

friske medarbejdere, der bare buldrer derudaf, og den anden halvdel har en

kæmpe erfaring, og de buldrer ikke derudaf. Samtidig har de også en alder,

hvor de har arbejdet med det samme i 15 år, og derfor er de nok kommet ind i

sådan en rutine, hvor det ikke er fedt at blive udfordret.

De nye medarbejdere stiller mange spørgsmål og har mange ideer, mens de

gamle jo har prøvet det - i hvert fald hvis de selv skal svare. Men inden for

f.eks. IT, der kan de nye meget mere på de nye platforme, og det er nu, vi skal

reagere, så jeg kan fremtidssikre, at vi også er der, hvor vi skal være. Jeg er

simpelthen nødt til at skabe noget dynamik hos de medarbejdere, der har en

tendens til at gå en lille bitte smule i stå. Jeg mener det ikke negativt, men

2

måske er vi blevet lidt for selvfede, der gør, at vi går lidt i stå. Lige der håber jeg

på nogle gode erfaringer fra de andre chefer

3

Leader A - Hvordan motiverer du erfarne medarbejdere til forandring i en

meget dynamisk og til stadig ændret hverdag med tiltagende nye

udfordringer inden for IT, Konkurrence og Kompetencer?

Udgangspunktet for forandringsledelse er, om du reelt kan kommunikere

forandring. Det er simpelthen svært at flytte folk, hvis medarbejderne ikke kan

se meningen med forandringen. Så konkret, så når der sker en stor forandring,

og du kobler en ny arbejdskultur ovenpå - som vi pt gør i vores organisation - så

skal du være i stand til at kommunikere, helst uden at sige at det gamle er skidt

og at en ny situation kræver nye handlinger og ny medarbejder adfærd.

Synes du, vi skal være bedre til at kunne redefinere medarbejdernes

faglighed?

Jeg mener, det er vigtigt, at man som leder formår, at man på medarbejder

niveau kan give et billede af, hvad det er organisationen står i, og hvad det så

betyder af påkrævet ændringer. Og der skal jo startes en ild i øjnene på

medarbejderne.

Tænker du, at der er kompetencer, du har tilvejebragt i din afdeling, som ikke

var tilstede før du tiltrådte?

Absolut ja. Der var simpelthen et behov for, at jeg bragte profiler ind, der

kunne styre en ny type af opgaver.

Hvordan påvirker det afdelingen?

Det har simpelthen været fantastisk, og jeg arbejder også med at ”teame” op

imellem nye og gamle konsulenter, som på papiret godt kan have den samme

kompetenceprofil, men som naturligt har forskellige forudsætninger for at løse

opgaven. De kommer til at oplære hinanden igennem deres opgaveløsning.

4

Leader B - Hvordan motiverer du erfarne medarbejdere til forandring i en



Det er sgu et godt spørgsmål (pause) når jeg kigger på ledere, dygtige ledere

med en god portion erfaring, hos dem oplever jeg ikke umiddelbare

problematikker ift forandringer (pause) æhhhhh, ved du hvad (pause) jeg sad

sammen med en leder, og så banker han i bordet og siger, vi skal sgu nok finde

en løsning på den forandring!

Men jeg brugte jo ordet dygtige ledere. Dér, hvor jeg kan have problemer, er,

at jeg har ledere, der måske nok er gode driftsledere, men de har kun styr på

den del af butikken, fordi de blot passer den, men når det kommer til at tage et

større ansvar, så falder de. Så jeg tror, at der faktisk kun er ét svar til den

udfordring (pause) altså jeg siger ikke man skal opgive dem, men på et

tidspunkt så når man jo en grænse, og så må der andre til fadet.

Altså, vi prøver jo en gang imellem at ændre konstellationen af medarbejder

kompetencer, så ændringen af kompetencer sker naturligt og påvirker de

medarbejdere, der allerede er der. Det kalder jeg en struktureret ændringer via

instruks, da vi ikke lykkedes gennem dialog.

5

Leader D - Hvordan motiverer du erfarne medarbejdere til forandring i en



Vi har pt. ingen erfarne medarbejdere! Men ift. min gamle arbejdsplads, kan

jeg godt huske de 55-årige medarbejdere, der bare kiggede på en og sagde

”sådan har jeg gjort i 20 år, og jeg ændrer ikke et komma”. Men i denne

virksomhed har jeg fået lov til at ansætte dem, jeg ville, og jeg kigger meget

efter, om de er omstillingsparate.

På mit gamle arbejde havde jeg den problemstilling gevaldigt, og jeg var også

selv meget mere fastlåst i min egen ledelsesstil.

Hvad får man så?

Så får man en organisation, der er ekstremt statisk. Og som har meget svært

ved at kapere at tage et innovativt produkt ind. Og det kunne organisationen

ikke håndtere.

Hvad gjorde du den gang?

Jeg tror, at jeg havde en liste over hvilke kampe, jeg skulle tage, og dén kamp

var ikke en kamp, der stod øverst på min ledelsesliste. Og så følte jeg måske

heller ikke, at mine rammebetingelser var ok ift .at tage de kampe.

Så dem jeg har i min nuværende afdeling, der har erfaring, er alle folk, der har

søgt ind til mig, fordi de kom fra en virksomhed, der var for statisk, og det er en

kæmpe fordel for mig.

6

Leader E - Hvordan motiverer du erfarne medarbejdere til forandring i en



Altså jeg havde en forventning om, inden jeg startede i det her chefjob, at jo

tættere på ministeren man var, jo mere forandringsparat vil man også kunne

forvente at medarbejderne var (griner) og der vil jeg bare sige (pause) altså de

er omstillingsparate, men det er altid med den der (pause) altså det er ikke den

der med YES!!! De kommer med alle problemerne, der skal løses, inden vi kan

gøre noget som helst, så det kan godt være tungt til tider.

Det handler ikke så meget om anciennitet, men meget mere om personlighed.

Det handler om, hvor motiveret man er i det job, man har. Så hvis du har

jobbet herop til (halsen), så er man selvfølgelig også mindre tilbøjelig til ikke at

ville ændre sig. Men vi er tvunget til at lave om (pause) hele tiden (pause) altså

bare her i huset kan man finde de første 15 organisationsdiagrammer for bare

de sidst 3-5 år – de bliver lavet om konstant!

Er det ikke relativt ekstremt?

Jo

Har det ikke en pris at rykke rundt så ofte?

Absolut – vores kontor er sådan nogenlunde status quo – mit kontor – men at

finde hoved og hale ift., hvor folk sidder henne, og hvem der nu referer til

hvem – det kan godt nok være svært.

Hver gang vi skifter minister, så skal der ske noget på forandringen.

Men det er vel ikke politikerne, der laver de adm. strukturændringer?

Nej, det er det selvfølgelig ikke, men det er en administrativ tilpasning af,

hvordan ministeren forventer, at vi skal levere, og der har de sidste ministre

haft helt specifikke ønsker til betjening.

7

Leader F - Hvordan motiverer du erfarne medarbejdere til forandring i en



Det er da det nemmeste i hele verden (grin). Jeg vil faktisk sige, at det er den

største udfordring vi har i vores dagligdag. Vi har gennemgået en voldsom

forandring, som var nødvendig, og i medarbejdergruppen har vi haft rigtig

mange erfarne medarbejder, der har haft gevaldigt svært ved at forstå den

nødvendige forandring

Noget af det, som er sket, er, at den forandringsproces – og som er en on-going

proces – der er stadig nogle, der siger, at sådan var det ikke engang. Jeg oplever

tit blandt erfarne medarbejdere, at når der f.eks. kommer et nyt system, så er

der en forudantagethed, der hedder ”systemet virker nok ikke – det er sikkert

kun 80% færdigt, så vi venter til, at det er helt færdigt”.

Den tilgang er et resultat af, at vi har været rigtig dårlige til at implementere

ting i vores organisation. Så jeg lægger meget fokus på at lave en

implementering eller en forandring, hvor processen hviler på behovet for

gentagelse. Det er i hvert fald en af mine observationer.

Gentageles af hvad?

Ved nytårstid fik vi et nyt system, og alle medarbejdere var til en 4-timers

seance lige før jul. Og så havde vi lavet en video af, hvordan det skulle foregå

(implementering af det nye system), og så har vi (chefgruppen) det med at

tænke, ”så virker det”. Det gør det bare ikke! Men så oplevede jeg efter nytår,

at jeg havde en medarbejder, der lige havde haft et møde, og der viste hun

hele afdelingen, hvad det var, hun gjorde i systemet, og det gav sindssygt

meget ift. mine medarbejdere.

Jeg prøver på at motivere min medarbejdere til at implementere rigtigt og

være bevidst om en god implementering – for det handler om dynamik. Toget

kører bare, og nogle gange er det bare nødvendigt, at man som chef siger, at

DÉT HER vil jeg bare prioritere – på trods af travlhed. Men udfordringen kan

selvfølgelig være, at mine medarbejdere heller vil holde møder med kunderne

end at holde interne møder, og der er man nødt til at være skarp i spyttet ift. at

8

fortælle dem, at de interne møder er nødvendige, for at få de her forandringer

helt ind under huden.

Hvad så i de processer, hvor i har skulle re-definere medarbejderprofilen?

Ja, det fylder meget på de kurser, vi har internt i organisationen for chefer. Dét,

man gør, er, at bruge de her performancemøder til at adressere den

nødvendighed. Og det skal vi turde have modet til (pause) og blive bedre til!

Alt for man gange kan der være mange andre årsager end blot modvilje hos

medarbejderne. Andre gange er det noget andet, der trykker, og der er det

vigtigt, at vi har en højt udbytte i de her performance møder. Altså at jeg får

indsigt i hvorfor ”Bent” ikke forandre sig og eksempelvis få indblik i, at det

måske handler om usikkerhed omkring at udstille sin egen inkompetence.

Så der er ingen tvivl om, at der i sådan en hverdag, som vi har (pause) og så er

der på et tidspunkt en naturlig tilgang i vores organisation, at vi stiller

spørgsmålet, om der er nogle af de her medarbejdere, vi skal af med. Men det

vigtigste er samtalen, men der er en ende-dato for dialog. Men det vigtigste er

snakken, at kunne motivere, at turde være nysgerrig, at turde stille spørgsmål –

vi kalder det en gravemaskine, altså evne til hele tiden at stille hv-spørgsmål.

Har i prøvet at hive andre profiler ind i teamet?

Jeg tror, det er svært. Vi er meget opmærksomme på, at når vi hiver nye folk

ind, at vi så får den rigtige profil ind. I øjeblikket har vi f.eks. ikke mange unge

medarbejdere, og det er en udfordring ift., at vi gerne vil møde vores kunder i

øjenhøjde, når vi nu kun har ældre erfarne medarbejdere. Og så har de unge

ikke så mange lig i lasten, det her er bare deres hverdag! De nye medarbejdere

kender jo ikke fortiden.

Men dét, der især rammer de erfarne medarbejdere, er, ”har organisationen

ikke tillid til os, når der er den her topstyring”.

Altså de ser forandringen som topstyring og mistillid?

Ja



Leader D - Er du som leder altid forankret i teori, når du sætter ting i bevægelse, eller forlader du dig ofte på dine instinkter?

1

Leader D – Hvorfor stiller du spørgsmålet - Er du som leder altid forankret i

teori, når du sætter ting i bevægelse, eller forlader du dig ofte på dine

instinkter?

Det afspejler min hverdagssituation lige nu. Jeg har en hæderlig teoretisk

baggrund, men det er meget sjældent, at jeg overvejer mine beslutninger

baseret på teori. Det er meget sjældent, at jeg overvejer en problemstilling ud

fra en teoretisk udgangspunkt. Jeg kan sagtens analysere og vurdere en

problemstilling, men det er oftest på et instinkt, jeg træffer beslutninger – og

det kunne være interessant at høre, om det var den gængse ledelsestilgang hos

de andre ledere.

Vil du gerne have mere teori?

Ja, men jeg tror ikke, at jeg blive en chef, der tager meget udgangspunkt heri.

Eller jeg er i hvert fald ikke klar over, om jeg træffer beslutninger på teori (grin)

2

Leader A - Er du som leder altid forankret i teori, når du sætter ting i

bevægelse, eller forlader du dig ofte på dine instinkter?

Jeg er ikke nok ikke den, der er bedst forankret i nogen teoretisk retning af den

simple årsag, at jeg ikke kan huske en eneste organisationsteoribog (grin).

Arhh, men det er i hvert fald ikke instinkter. Det er nok mere erfaringen, der

gør sig gældende. Jeg er klart på erfaringsskalaen.

Hvordan giver det sig udslag?

(grin) det gør sig først og fremmest udslag ved, at jeg ikke har sådan en

teoriplatform, jeg falder tilbage på (pause) men det er klart, at hvis jeg skal op

på scenen og lancerer noget stort, så ville jeg hive fat i en eller anden form for

teoretisk ophæng, men efterfølgende give det noget konkret indhold.

Hvad er det for en ramme, du prøver at skabe for dig selv inden du træffer en

beslutning?

Jamen (pause) det er jo sindssygt forskelligt. I relativt mange situationer har jeg

en erfaring, hvor jeg har en god mavefornemmelse til at kunne træffe en fin

beslutning. Hvis jeg føler, at jeg mangler afgørende viden for at kunne træffe

en beslutning, så finder jeg den viden.

Men det jeg tænker (pause) altså der, hvor jeg tænker, at teori kan være godt,

er i situationer, der kræver en større forandring. Her synes jeg, det har sin

værdi

3

Leader B - Er du som leder altid forankret i teori, når du sætter ting i


Godt spørgsmål! Jeg gætter på, at vedkommende får et svar fra os alle 5, der

hedder; en kombination. Det er klart, at når jeg sætter noget i gang ift. mine

ledere, så har det jo et fundament af, hvad jeg tror på kan lade sig gøre.

Har du fået den tro gennem erfaring eller bøger?

Jamen, hvad jeg var optaget af som ung leder, og det jeg er optaget af i dag,

her er der klart sket en udvikling. Arhh, med tiden forstår man at forskellige

organisationer aldrig er de samme. Så noget kommer over tid. Altså, hvis

instinkter betyder impulsive, så sætter jeg aldrig noget i gang impulsivt.

Jeg har en case, hvor jeg i mit første lederjob arbejdede som leder for en

afdeling, hvor de arbejdede hver 3 weekend. Der var en generel utilfredshed i

afdelingen, og især den der med weekendvagter var ligesom synonym for

utilfredsheden – ”folket” ville helst kun arbejde hver 2 weekend. Jeg tog

udfordringen på mig og gik hjem og lavede en plan og præsenterede den for

folket – og jublen ville ingen ende tage. Så blev lederen i en anden tilsvarende

afdeling syg, og jeg skulle vikariere. Her var der sgu også ragnarok.

Sygefraværet var højt og stor utilfredshed, og her handlede jeg instinktivt. Jeg

havde jo set, hvad løsningen var, så jeg lavede lige en hurtig plan og

præsenterede planen foran afdelingen (pause) og så blev der tavst (pause) i 13

sekunder var der ingen, der sagde noget og så rejste

fællestillidsrepræsentanten sig op. Og det var den der karikerede person, og så

trak hun helst åbenlyst ”hovedet af mig”, og så blev hovedet ellers sendt rundt i

afdelingen med slamdunk den næste ½ time. Og så var det endelig én blandt

afdelingens medarbejdere, der rejste sig op og sagde; ”helt ærlig, er du klar

over, at 9 ud af 10 i den her afdeling har delebørn, så hvordan fanden skal vi få

det til at hænge sammen, hvis vi nu skal til at arbejde hver 3. uge?” – jeg lærte

en del om organisationer den dag. Jeg havde ikke lige organisationsforståelsen,

og lige der lærte jeg, at ”one size fitz all” er død og begravet.

Erfaringerne hjælper helt klart, men jeg er også helt sikker på, at der ligger teori

bag mine overvejelser, men det er ikke altid, at jeg er skarp (bevidst) på det.

Altså, man har jo altid lige en SWOT analyse i baghovedet, når man analyserer

en bestemt beslutning.

4

Jeg tror, min ledelsesstil er blev skarpere med tiden. Folk ved sgu godt, hvad

det er, jeg gerne vil have. Og så er jeg meget opmærksom på, at vi er her for en

årsag, og den er jeg blevet bedre til at kommunikere. Hvor jeg før brugte noget

mere tid på at være skarp, så ligger det mere på rygraden i dag. Så nervøsitet

og høj puls kommer ikke i særligt mange sammenhænge.

5

Leader C - Er du som leder altid forankret i teori, når du sætter ting i


Godt spørgsmål! Jeg har været leder i mange år, og derfor falder jeg ofte i ift. at

bruge mine instinkter rigtig rigtig meget. Og jeg bruger min empati rigtig

meget. Jeg gik faktisk og spekulerede i, om det nu var rigtig, det jeg gik og

gjorde, så jeg valgte at tage på uddannelse for ligesom at finde ud af, om dét,

jeg gik og gjorde, var for instinktbaseret eller i overensstemmelse med

teorierne. Det var udelukkende for at prøve mig selv af på teorierne, og der fik

jeg bevis for, at dét, jeg gør, også har fin plads i teorierne.

Jeg bruger mine instinkter i 9 ud af 10 ting, jeg gør. Og jeg tænker overhovedet

ikke over teorierne, når jeg leder, men de passer godt sammen.

Når du bruger meget instinkt, hvad består det af?

Det består i at formidle et budskab på den rigtige måde til den enkelte

medarbejder, så vedkommende forstår og går motiveret derfra. Så det handler

meget om at kunne trykke på de rigtige knapper over for den medarbejder, der

står over for dig og så skabe et resultat

Hvis jeg har ét mål, men 300 medarbejdere, så vil jeg gribe den opgave an på

meget forskellig vis. Jeg vil virkelig tage højde for, hvem det er, jeg snakker med

og derigennem motivere.

Hvad er forskellen mellem dig med 2 års leder-anciennitet og så i dag?

Jeg var virkelig ikke så god en leder (grin). Jeg er blevet meget mere moden og

en langt bedre leder end dengang. Teorierne har jo ikke ændret sig siden

dengang, men jeg har ændret mig. Jeg tror, teorierne har givet mig en god

ballast, men dét, jeg ledede ud fra, var, at jeg var rigtig faglig dygtig. Så jeg var

et faglig godt eksempel, og dengang ledte jeg primært ud fra faglighed. Faglig

stolthed og gennem min faglighed (pause) så jeg prøvede at motivere andre

gennem mine faglige evner, men det kan jeg ikke længere. For nu har jeg andre

eksperter under mig, så nu leder jeg på et helt andet niveau og skal lede på

andre dimensioner

Mine første lederjobs var inden for faglighed, og hvor jeg var eksperten. Så det

var i kraft af min faglighed, at jeg kunne ledelse.

6

Hvilke teorier bekræftede dig i, at dét, du gjorde, var ok?

Dem med empati og kommunikation ramte rigtig godt. Situationsbestemt

ledelse og konflikthåndtering var nok de ting, som ramte bedst. Her kunne jeg

virkelig godt se mig selv, og de ting jeg gjorde.

Og så har jeg fået nogle forbedringsværktøjer, såsom at evne at træde tilbage

og få overblik.

Jeg tror, at kvindelist giver mig en fordel i den her meget videnstunge

virksomhed. Jeg har godt nok kæmpet mig til min position, og når jeg så er

kommet herop, så hjælper den egenskab mig meget. Her nytter det sgu

ingenting at knappe skjorten ned, det virker sgu ikke! Men jeg har nogle ”soft

values”, som mine mandlige chefer ikke har, og det er en klar fordel.

7

Leader E - Er du som leder altid forankret i teori, når du sætter ting i


Klart instinkter (pause) stort set. Dét der føles rigtig i maven (pause) altså jeg

har jo ikke rigtig nogen lederuddannelse, men jeg er med i et ledernetværk.

Så du improviserer meget?

Ja, det gør jeg. Altså jeg gør ikke ting, fordi jeg har læst om det. Jeg kan

selvfølgelig vende tingene med andre og spørge andre til råds, før jeg gør noget

(pause) og jeg har da klart lavet fejl her til at starte med. Altså den der med at

tænke over, hvordan man kommunikerer til medarbejdere. Hvordan man får

italesat ting (pause) Altså jeg kan jo godt være sådan én; ”nu siger jeg det sgu,

som det er”, for sådan ville jeg helst selv have det som medarbejder. Men

sådan er det jo ikke alle, der har det (grin) så jeg vil sige, at jeg har lært helt

vildt meget, men det er meget båret af, hvad jeg har troet på vil være den

rigtige beslutning af tage i den givne situation.

Tror du ledelsesteorierne vil kunne hjælpe dig her?

Nej, jeg tror meget af det kommer med erfaring. Og så tror jeg faktisk på, at det

er godt at have en sparringspartner, der står i det samme selv. For det er ret

praktisk og meget konkrete situationer, man står med, så det er det, jeg har

brug for at snakke om. Det kan hurtigt blive verdensfjernt, når man så dykker

ned i teorierne, men jeg læser klart teorierne bedre, efter at jeg har fået

erfaring på arbejdsmarkedet, så jeg er bestemt tilhænger af teori.

8

Leader F - Er du som leder altid forankret i teori, når du sætter ting i


Jeg tror, jeg kunne være dygtigere til at bruge modeller og teorier til især min

kommunikation. Hvis man har noget, man skal kommunikere, og så lige kan

holde den op imod en model (pause) sådan lige for at sikre, om jeg har alting på

plads. Altså det der med at bruge modeller som læring. Men meget af det, jeg

går og gør, er meget på mavefornemmelse (pause) og så ud fra den

information, som jeg får fra mine medarbejdere.

Jeg kan godt være spontan, og så vender jeg den lige på tavlemødet og får

ideen testet. Så kan medarbejderne lige sige ”arhhhhh, det synes vi ikke lige er

en god ide”, og så har jeg ligesom testet den ide af, og så er det videre. Dér,

hvor jeg forholder mig mest til teorien, er omkring det mest omfangsrige, eller

der hvor jeg skal på ølkassen eller foran afdelingerne. Der bruger jeg teori for

lige at få styr på, hvad og hvordan jeg lige skal strikke sådan et oplæg sammen

– er det visuelt nok? Etc.

Det lyder til, at I arbejder med medarbejderprofiler?

Ja, vi har i hvert fald brugt en hel del omkring teorier, så alle chefer i vores

organisation har været på kursus omkring performance ledelse, der så er holdt

op imod teori modeller. Og i området har vi 2 ambassadører, der fokuserer på

de her ledelses-rytmer, som så også kommer og besøger afdelingerne, og

præsenterer de her persontyper. Så kan mine medarbejdere også forstå,

hvorfor jeg gør sådan og sådan, og det giver rigtig god mening. Og så har

medarbejderne også mulighed for at give en bedre feedback til mig.

Organisationen vil gerne se os ledere som trænere. Det er simpelthen et

spørgsmål om, at vi chefer skal blive bedre til at gøre vores medarbejdere

dygtigere. Og selvfølgelig er ambitionen at få et større udbytte ud af

medarbejderne.

Er i god til at hjælpe hinanden leder til leder?

Ja, det synes jeg faktisk, vi er, og der hvor jeg oplever det mest er på de fysiske

chefmøder. Der synes jeg, vi er gode til at anerkende hinanden for de

resultater, der bliver skabt, og det, synes jeg, er fedt. For vi arbejder jo på et

fælles område, og hvis man har en god ide, man er lykkedes med, så er der jo

9

ingen grund til at gemme den ide for de andre. Der findes folk som aldrig vil

fortælle om deres guldkorn, men i chefgruppen oplever jeg en ærlig

kommunikation mellem os ledere.



Leader E - Hvordan bruger du din tid på henholdsvis; ledelse af medarbejdere/ledere, møder, mails, konkrete sager og andet?

1

Leader E – hvorfor stiller du spørgsmålet - Hvordan burger du din tid på

henholdsvis; ledelse af medarbejdere/ledere, møder, mails, konkrete sager

og andet?

Altså, jeg føler, at jeg bruger for lidt tid på ledelse. Alt for meget tid på mails og

møder. Langt de fleste møder er gode, men jeg vil rigtig gerne bruge mere tid

på at følge op på de møder og så få samlet op med medarbejderne. Få

informationer rundt og i det hele taget kunne følge mere med, hvad de egentlig

laver. Min opfølgning på medarbejdere er typisk, at jeg går min mail igennem,

og så ser jeg ligesom deres mailaktivitet, og hvad de har lavet. Det er min måde

at få samlet op på, hvad der er sket i løbet af dagen, fordi jeg ligesom har været

væk.

Så medarbejderne orienterer dig på mail?

Ja, jeg er næsten altid cc på alle deres mails – langt hovedparten. Så jeg kan

ligesom se, at de er kommet videre med det her, de har fået svaret på noget fra

huset, og så ved jeg ligesom, at dét her skal jeg ikke følge op på, det er der styr

på. Alt det jeg her beskriver, ville jeg jo ønske, at jeg kunne tage face-to-face i

stedet for hjemme i sofaen kl. 23 om aftenen.

Så det var for at høre, om der var nogen, der har knækket koden på, hvordan

man egentlig får mere ledelse ind i sin dag og mindre drift - især mails og

møder. Der er mange af de møder, jeg har, som jeg egentlig synes er svære at

undvære, fordi det er meget omkring ministeren. Det skal jeg jo vide, og det er

jo ikke flertimersmøder, 30 min, 20, 10 min. Så det er ikke fordi, det er lange

møder, men det tager hele min tid, og det tager tiden ift. at få samlet op og

være sammen med medarbejderne.

2

Leader A - Hvordan burger du din tid på henholdsvis; ledelse af

medarbejdere/ledere, møder, mails, konkrete sager og andet?

Sådan lige fra hoften, så vil jeg sige, at jeg bruger i 100 % af min tid på ledelse.

Jeg mener faktisk, at dét at holde møder reelt er ledelse. For jeg delegerer jo

opgaverne, så når jeg mødes med medarbejderne, så bruger jeg de møder som

platform til at lede. Alle de møder jeg holder er ledelse, for det handler

primært om at få prioriteret og delegeret. Så kan der være mail delen, men selv

her er der langt hen ad vejen en ledelsesdel.

Procentvis så vil jeg sige, at 70 % af min tid er møder, men jeg har fornyligt

lavet en kraftig sortering ift., hvilke møder jeg deltager i. Så i dag bruger jeg

størstedelen af mine møder sammen med mine medarbejdere og ret få leder til

leder møder. Og så er der 30 % til resten (pause) super interessant spørgsmål

(pause)

Hvorfor det?

Fordi det for mig har en implicit sondring, hvor man måske vurderer ledelse til

at være noget, og ikke noget andet, så det bliver da spændende at se, hvad de

andre svare til det.

3

Leader B - Hvordan burger du din tid på henholdsvis; ledelse af


Altså, punkt 1 og 2 – ledelse af og møder. Det er tit én og samme ting. Jeg

bruger helt klart møder til at lede mine medarbejdere. Det er det, jeg bruger

min arbejdstid på. Og så kan man sige, at jeg jo ikke arbejder med konkrete

sager. Jeg understøtter eller instruerer og taler med mine medarbejdere på

møderne. Der sker en instruktion fra min side.

Men jeg arbejder ikke med dem, man faciliterer jo, at der sker en behandling af

dem (fag-sagerne). Mon ikke 9 ud af 10 timer bruges til ledelse gennem møder.

Og så har jeg en bestemt strategi ift. mail. Det er ikke nødvendigvis en god

løsning, men mange mails tages først, når jeg kommer hjem. Jeg kan sagtens

bruge en ½ til 1 time, når der er ro på hjemmefronten, og så kan jeg få

ekspederet dét, der er i indbakken. Og det er min vurdering, at det tager langt

mindre tid, end hvis jeg gjorde det på jobbet – for der er ro.

Kan du styre din mailboks?

Ja, for det handler om det råderum, som jeg stiller til rådighed for mine

mellemledere. Jeg har ikke behov for at være med til alt. Det skal de kunne, og

det er helt eksplicit nævnt fra min side. Og så hopper jeg aldrig ind og ud af min

mailboks.

Og når vi kommer til det sidste punkt ”andet”. Så er der faktisk en vigtig del af

min ledelse, som går med det. For jeg anstrenger mig faktisk på at bevæge mig

rundt i huset, og lige komme op omkring økonomifolkene i stedet for at maile

dem.

Og så vil jeg lige sige ”for the record”, at når jeg siger, at jeg bruger 9 ud af 10

timer på ledelse gennem møder, så er det ikke fordi, jeg kun arbejder 10 timer

(grin).

4

Leader C - Hvordan burger du din tid på henholdsvis; ledelse af


Møder for mig er også en del af ledelse. Når jeg bliver inviteret med til et

møde, så bliver jeg det i kraft af, at jeg er leder, og at der skal træffes en

beslutning. Så jeg bruger ofte møder til ledelse. Det er her, jeg er frontfigur, så

dem (punkt 1 og 2) vil jeg slå sammen.

Jeg bruger nok (pause) konkrete sager skal jo fylde meget. Konkrete sager er

for mig også at forholde mig til bestemte KPI som omsætning,

kundetilfredshed, problemløsningen i produktionen. Den håber jeg fylder rigtig

meget i min uge, også fordi vi er så videnstunge, som vi er. Så konkrete sager

ligger nok omkring 40 %. Ledelse og møder ligger på 40 % samlet, og så 20 % til

resten.

Kan du styre din mailboks?

Jeg er blevet meget bedre til det. Jeg får mange mails pr. dag – langt over 100 –

så jeg har virkelig prøvet at oplære min medarbejdere ift., hvad der er need to

have og nice to have. Det har virket, så jeg bliver ikke informeret så meget på

mails mere, og derfor får jeg højst 30-40 mails om dagen. Hvis jeg mangler info,

så skal jeg nok spørge, ellers er det min forventning, at langt de fleste ting, dem

tager mine chefer sig af. Jeg har fuld tillid til min produktionschef til at få styr

på de ting, som ligger i hans butik. Så jeg har frabedt mig om at få alle de mails.

Jeg nægter at bruge min tid bag skrivebordet! Jeg vil meget hellere have med

folk at gøre, det er der, jeg slår igennem som leder. Når det så er sagt, så

bruger jeg meget tid på mails, dog betragtelig mindre end tidligere.

5

Leader D - Hvordan burger du din tid på henholdsvis; ledelse af


Når jeg kigger på min kalender, så bruger jeg min tid (pause) og så kan man

altid vurderer, om noget er hensigtsmæssigt eller uhensigtsmæssigt, men det

er jo ikke det, spørgsmålet går ud på. Så jeg bruger min arbejdstid på møder og

konkrete sager. Fra kl 8 til 17 er det, hvad der sker. Ledelse af medarbejdere er

en lille del af det. Der er nok ikke engang én dag om ugen, hvor jeg leder

medarbejdere. Men møderne bruger jeg selvfølgelig også til at give

medarbejderne retning ift., hvilken vej vi går, så her laver jeg ledelse. Mange af

mine møder handler om at give mine medarbejdere retning, og mine møder er

typisk møder med én af mine ledere og dennes 2-3 medarbejdere. Her

fremlægges en problemstilling, og så vælger vi retning eller koordinering.

Hvorfor er den tidsanvendelse ikke hensigtsmæssigt?

Jamen det er klart, at når vi er ekspanderet så meget, som vi er, så er der nogle

fundamentale ting, som ikke er på plads.

Kan du give eksempler?

Hvis du er en private virksomhed, så har vi nogle kundekrav, som skal over i

produktet. Hvis vi ikke har styr på den proces, så mister vi momentum, og vi

spilder meget tid. Så hvis den kæde har et hul, så har vi et problem, og der har

vi drøftet meget, hvordan den proces skal være fremadrettet.

I arbejdet med den proces finder vi ud af, at vi har meget forskellige billeder af,

hvordan vi ser den proces. Vi kan godt risikere, at vi for mange holdninger til,

hvordan den kæde skal se ud, og hvor mange kokke, der skal involveres. Og

hvis vi ikke er enige, så får vi en projektleder, der kan have svært ved at

eksekvere projektet.

Hvis ledelse også er coaching, så laver jeg meget lidt af det

Vil du gerne mere af det?

Jeg vil i hvert fald godt have flere timer til rådighed i løbet af en uge.

Du er meget inde på banen?

6

Rigtig meget inde på banen (pause) spillende træner. Og vi er ret bevidste om,

at både jeg og min chef er spillende trænere. Vi kan måske godt være lidt i tvivl

om, hvornår vi skifter ind og ud (grin) for så har vi lige pludselig (pause) altså vi

har et projekt på 8 mand, og så har vi en træner, som er projektlederen, og så

har vi hans chef, som er en overtræner og måske en chef mere, som er over-

over træner (pause) så har vi lige pludselig 3 spillende trænere.

Hvad med din mailboks, kan du styre den?

Ja, det kan jeg. Og det kan jeg, fordi jeg har et mellemlederlag, som stort set

har al kommunikation med vores eksterne partnere. Vi har en mail politik i

huset om, at vi ikke sender mails til hinanden.

Hvad gør I så?

Vi bruger vores projektstyringsværktøjer, hvor man kan rekvirere spørgsmål og

svar, og som altid går på et konkret projekt. Så svarer jeg, når jeg har tid, og

ikke når der kommer en mail. Vi sender selvfølgelig mails, for jeg har jo også

eksterne styregrupper, jeg skal kommunikere med. Men på daglig basis har jeg

hæderligt styr på mailboksen.

Så ingen cc. Kultur hos jer?

Vi forsøger virkelig at lade være, så holder vi hellere 15 min. møder og tager

den face-to-face. Jeg har sjældent god erfaring med cc-kultur, og ligeså snart

der kommer folk med flere stjerner på skulderen i cc feltet, så ændrer

kommunikationen sig drastisk!

7

Leader F - Hvordan burger du din tid på henholdsvis; ledelse af


Måske skulle jeg prøve at sætte nogle tal på. Altså ledelse af medarbejdere, der

tænker jeg også på interne møder med medarbejderne, det er 50 %. Interne

møder er 25 %, mails 10 % og 5 % konkrete sager og 10 % på andet.

Hvad med at styre din indbakke?

Jeg synes faktisk, at problemet er større hos mine rådgivere. Jeg får kun interne

mails, og der synes jeg ikke, at der er det store problem. Dét, vi gør her i huset,

er (pause) altså jeg kunne faktisk godt tænke mig, at mine lederkollegaer blev

bedre til at sende cc, så vi ved, hvad vi sender ud i de enkelte afdelinger.

Eksempelvis, hvor én leder sender ud i sin gruppe, som egentlig er den samme

info, som skal ud i alle 3 afdelinger. Lige der kunne det være fedt, hvis vi ledere

lige har koordineret den inden.



Leader F – Hvilke konkrete handlinger gør du for at skabe en fornuftig balance mellem arbejdsliv og familieliv – og hvordan kommunikerer du disse handlinger opad, nedad og sidelæns i

organisationen?

Leader F – hvorfor stiller du spørgsmålet - Hvilke konkrete handlinger gør du for at

skabe en fornuftig balance mellem arbejdsliv og familieliv – og hvordan

kommunikerer du disse handlinger opad, nedad og sidelæns i organisationen?

Fordi det spørgsmål er det, der ligger mig nærmest. Og det har noget at gøre med

den samtid, vi lever i. Man vil så gerne være en succes alle steder og det (pause)

personligt oplever jeg, at hvis man har succes professionelt, så er man det ikke helt

der hjemme, fordi man lægger for mange ressourcer i sit arbejde. Og (pause) det er

også det der med, det her lidt stereotype billede af en (pause) altså i vores

organisation har vi de her mænd, som er karrieremænd, og så har de koner, der er

på deltid. Men jeg har jo en hustru, som ikke er på nedsat tid – langt fra – og man vil

jo også gerne have nogle glade og tilfredse børn. Så det er årsagen til, at jeg stiller

spørgsmålet. Det lægger mig allernærmest, og jeg har lige haft en udviklingssamtale

med min direktør, og der var det eneste krav, jeg havde til det næste år, at jeg har

fleksibilitet i mit arbejdsliv.

Hvad håber du, at de andre chefer siger?

Jamen, det, jeg er mest nysgerrig på, er deres kommunikation, og om de har fået

nogle reaktioner herpå. For jeg oplever selv at (pause) altså, det er et produkt af

dårlig samvittighed, et produkt af om man lægger nok i sit arbejde - er man for

loyal? Det er i hvert fald noget af det, når jeg kigger på mig selv. F.eks. hvorfor går

du ikke hjem kl. 14? eller tidligt hjem om fredagen kl. 12 og henter dine børn? Jeg

har ikke nogen god forklaring på, hvorfor jeg ikke gør det, men jeg gør det ikke.

Tror du det har noget at gøre med jeres virksomhedskultur?

Ja, det kunne det godt være. Grunden til, at jeg også siger det, er, at jeg på et

tidspunkt tog fædreorlov, og der blev jeg mødt med en del modstand. På trods af at

virksomheden kommunikerer noget andet. Der havde jeg klart en følelse af, at det

ikke var noget, der var særligt velanset.

Leader A - Hvilke konkrete handlinger gør du for at skabe en fornuftig balance

mellem arbejdsliv og familieliv – og hvordan kommunikerer du disse handlinger

opad, nedad og sidelæns i organisationen?

Helt konkret? Altså helt konkret, så skaber jeg, i min afstemning med min chef, en

fælles forestilling om, hvordan der sikres en god balance. Så hvis jeg synes, der er for

meget pres på mig og mine medarbejdere, så skubber jeg tilbage (arbejdspresset).

Så helt konkret, så vurderer jeg, hvornår nok er nok, og så siger jeg det.

Har du altid gjort det?

Nej (pause) bestemt ikke! Og derfor har jeg også prøvet det andet. Og derfor er det

vigtigt at gøre op med sig selv, om det er vigtigt at finde den grænse mellem privat

og arbejde. Så hvis det er vigtigt, så skal man altså være konkret ift., hvor ens

grænser er – især opad til.

Hvis du skulle give dig selv dette råd for 15 år siden – hvordan ville det så lyde?

Så vil det være at jeg skulle være langt mere eksplicit herom. Og det er jo forskelligt,

hvad der kræves i forskellige stillinger, og det er meget forskelligt, hvad vi som

mennesker kan holde til.

Jeg kan mærke, at jeg nedadtil har et enormt behov for at have styr på, om mine

folk har for meget at lave. Jeg kalder det ressourcestyring, så jeg løbende kan se,

hvor meget belastning, der er på medarbejderne. Jeg taler utrolig meget om trivsel,

og det reagerer de utroligt positivt på. Også snakken om work-life-balance. Vores

livsvilkår varierer jo meget over tid, og derfor er der også behov for, at jeg kan aftale

forskelige ting med mine medarbejdere, og det er jeg meget eksplicit omkring. Jeg

har behov for, at der er helt klare aftaler for, hvordan vi organiserer arbejde.

Leader B - Hvilke konkrete handlinger gør du for at skabe en fornuftig balance



Du har ikke et andet spørgsmål? (Grin)

Hvorfor?

Fordi det sgu er et fucking godt spørgsmål (pause) især før bindestregen. Det er jo

det, som det hele handler om. Verden er sådan, og det har jeg tegnet 1000 gange på

et whiteboard. En lige streg, så når vi kører på arbejde, så skal det være et dejligt

arbejde, hvor vi tanker op, og så kører vi hjem, hvor vi så er sammen med andre

dejlige mennesker og får tanket op på en anden måde, og så skal man sove. Det er

sådan cirklen skal være, ellers bliver vi syge.

Hvis cirklen ikke er god, så laver vi dårligt arbejde, eller vi betaler med en skilsmisse.

Work-life-balance er simpelthen det mest vigtige, så i helt konkrete handlinger

betyder det, at jeg aldrig nogensinde har troet, at folk skulle se mig sidde på min

pind i 65 timer. Så jeg går hjem til tiden, og viser folk, at det er sådan, vi arbejder.

Jeg vil jo også gerne hjem til min familie.

Når vi når seneftermiddag, så er mit produktionsniveau på vej ned, og jeg får ikke

produceret det, jeg vil efter kl. 17. Så signalet om, at chefen også kan tage hjem er et

signal, jeg gerne vil sende. Og så har jeg ingen problemer med lige at tænde

computeren om aftenen og lige få clearet et par ting.

En anden konkret handling; Når det er fredag og lørdag og søndag, så lad’ vær’ med

at skrive til gud og hver mand. Det sender et dårligt signal om, at vi skal arbejde

24/7. Den konkrete handling blev implementeret i det sekund, hvor jeg overtog den

tidligere direktørs arbejde. Lige der stoppede det. Jeg har stor anderkendelse for

min tidligere direktør, men han sendte et signal om, at vi skulle være på hele tiden.

Og så var arbejdsugen lige pludselig 7 dage, og når han sendte mails, så var jeg nødt

til at aktivere resten af organisationen.

Men hvad gjorde du i de situationer, hvor du oplevede det her 24/7 – bankede du

på døren og sagde fra?

Arh, der var direktøren klar i spyttet. Jeg forventer, at du er på, og det er, hvad der

forventes af dig i den stilling, og sådan var det bare! Balance måtte jeg selv finde ud

af sammen med min familie, og der måtte jeg så finde en balance (pause) og blev så

skilt. Så havde man heller ikke så mange at diskutere med. Det var dog ikke af den

årsag (grin)

Hvis jeg vil have, at mine ledere kan køre stærkt i hverdagen, så skal de sgu holde fri

i weekenden. Så er det en klar prioritering fra min side. Og så har alle frihed under

ansvar. Så tag nu for helvede den fredag fri en gang imellem og få pustet ud. Vi

sprinter jo tit og ofte for mange forskellige mennesker, så giv dig selv et pusterum,

hvor du blot sidder derhjemme og får en kort dag uden afbrydelser. Husk at

arbejdsugen kun er 5 dage.

Leader C - Hvilke konkrete handlinger gør du for at skabe en fornuftig balance



Jeg har kun kunnet skabe mig den karriere, jeg har, fordi jeg har et stærkt bagland

derhjemme. Jeg har en meget fleksibel mand og børn, der følger med i min hverdag.

Mit liv er meget dikteret af mit arbejde, og mit arbejde er min livsstil. Familien er

højeste prioritet, absolut, men ift. hvem der får de fleste af mine timer, er det mit

arbejde.

Det, jeg gør, for at imødekomme en vis balance, er, at jeg decideret ikke åbner

computeren derhjemme. Der er timer, der er sat fast af til familien, og det lyder

måske struktureret, men det virker. Jeg arbejder heller ikke i weekenderne. Jeg har

meget lange arbejdsdage, og jeg sidder også tit om aftenen, men når vi når

weekenderne, så er de hellige.

Rejser og lange dage kan man kun have, hvis man har et stærkt bagland, og jeg har

meget rejseaktivitet og havde det ikke været for min mand, så var det aldrig gået.

Og så har vi arrangeret børnepasning.

Hvordan kommunikerer du Work-Life-balance i din egen organisation?

Jamen vi er jo forskellige som mennesker. Jeg er drevet af at arbejde, det er der

ingen tvivl om. Jeg elsker mit arbejde og vil gøre alt for virksomheden. Men sådan er

det jo ikke alle, der har det

Er det okay, at de har det sådan?

Æhh (pause) jeg skal nogen gange tælle til 10 (pause) okay, ja fint, men du har en

deadline til den og den dato. Så ja, det er okay, at de ikke har det som mig, fordi vi

skal jo være mennesker alle sammen. Og jeg er opmærksom på andre folks work-

life-balance, og jeg er da bevidst om, at min (work-life-balance) for tiden er en smule

skæv i den her funktion.

Når jeg har valgt at være direktør i den her butik, så har jeg også valgt at gå all-in.

Men for netop også at skabe min egen work-life-balance, så ved jeg også godt at på

længere sigt, at jeg ikke er i den her stilling i mange år endnu. Om 5 år laver jeg

sikkert noget andet, og så kan jeg slappe af der

Tror du virkelig, at du kan det?

Ja, det tror jeg faktisk. Altså slappe af er jo (pause) altså et andet job, hvor jeg er

mindre på. Det har jeg gjort mig nogle tanker om, og planen modnes ligeså stille, og

så skal det job skabe en anden balance.

Vi er en fleksible arbejdsplads, og folk kan arbejde hjemmefra i det behov, de måtte

have brug for det. Vi har en normeret arbejdstid, der hedder 8-16, men jeg har jo

medarbejdere der kommer ind kl. 9 og går igen kl. 15, og det er jeg ligeglad med, for

jeg kan se, at de løser opgaverne. Jeg kigger på opgaveløsningen og ikke på timerne.

Vi stempler ikke ind her, her kigger vi udelukkende på, om folk løser opgaverne.

Løser de opgaverne med den rigtige kvalitet, så er der ingen problemer.

Den fleksibilitet jeg giver mine medarbejdere, den får jeg mange gange igen, jeg er

ikke i tvivl om, at hvis vi begyndte at måle timer på mine medarbejdere, så ville man

se, at de arbejdede mere, end det skulle, fordi de også er motiveret.

Når kl. er 16, så er der ikke mange på matriklen. Jeg har mange folk i 30erne og

40erne, hvor der er små børn, og jeg kan godt huske, hvordan det var (pause) prøv

og hør her, jeg er mor!

Og det hjælper dig?

Absolut, men det forhindrer mig ikke i ikke at blive irriteret over at endnu et barn er

blevet syg, og at en medarbejder melder sygt barn eller endnu en

hjemmearbejdsdag, fordi man skal til lægen eller noget andet. Men selvfølgelig skal

de have lov til det. Her er jeg så bare hjulpet af, at mine børn ikke var så syge, og at

min mand tog sig af det.

Men jeg er først og fremmest mor, og hvis ikke jeg kan være det i det her job, så vil

jeg ikke have jobbet. Så lægger jeg en anden plan, men lige nu giver jeg den max gas,

og det er dét, der kendetegner mig.

Leader D - Hvilke konkrete handlinger gør du for at skabe en fornuftig balance



Jeg gør mange handlinger for at skabe work-life-balance. Nogle er mindre ting,

andre store. De store ting er, at jeg arbejder relativt mange timer, men jeg kan

nogenlunde selv prioritere, hvornår jeg lægger dem. Så jeg kan aflevere mine børn

om morgenen, og jeg kan som udgangspunkt også nå at hente dem. Der hvor jeg så

samler work delen op igen, er når folk går i seng. Så kan jeg lige arbejde 1-2 timer

hver aften. Jeg arbejder konsekvent ikke i weekenden, så jeg arbejder ikke mere end

50 timer og ikke flere. For så har jeg ikke flere gode timer i mig. Det kan til tider

smutte.

Og så har jeg ikke synkronisering af mails til min private telefon. Det betyder, at jeg

skal lave et aktivt valg, før jeg kan tjekke ind på arbejde, så den ligger ikke og

brummer. Så det er ikke work, der gør, at jeg ikke er sammen med min familie, det

er mere facebook og snapchat (grin)

Jeg synes faktisk, at der er en hæderlig balance her i firmaet, og det er også det, jeg

kommunikerer nedad i min butik. Så hvis en medarbejder skal tjekke ud 13.30, fordi

der er sidste dag i børnehaven, så gør han bare det. Der er frihed under ansvar og

jeg får heller ikke at vide, hvis de arbejder hjemme. Vi er meget lidt fokuseret på tid

her i virksomheden, men langt mere optaget af eksekvering.

Der er en indbyrdes forståelse af, at vi ikke arbejder 37 timer. Og selv i dag fredag,

vil der også sidde nogle her kl. 18 i aften. Og det gør de jo, fordi de er vanvittig loyale

over for firmaet, og fordi de er passionister. Og fordi de gerne vil gøre det så godt

som muligt. Så de fleste konterer timer imellem 45-50 timer om ugen. Ikke fordi de

bliver bedt om det, men fordi de synes, det er så spændende, det vi laver. Jeg har

aldrig haft en samtale med en medarbejder om, at han ligger for få timer i butikken,

men jeg har tit haft samtaler omkring manglende kvalitet.

Leader E - Hvilke konkrete handlinger gør du for at skabe en fornuftig balance



Jeg har ikke fundet den rette balance (pause) som i overhovedet ikke! Jeg har

snakket med min mand om, at den der ”undtagelsestilstand” jeg ligesom italesatte,

da jeg begyndte mit chefjob, den er ligesom overstået (grin), og jeg har faktisk tænkt

en del over (pause) For det er et kæmpe dilemma for mig, fordi der er et rigtig sundt

signal i at vise medarbejderne, at man går til tiden og prioritere andre ting. Omvendt

kan jeg godt mærke, at mine medarbejdere føler sig ”ladt i stikken”, hvis jeg går

tidligt, fordi der så ikke er ting, vi ikke har fået samlet op på, og så føler jeg lidt, at

jeg har efterladt dem

Har de eksplicit givet udtryk for ”at blive ladt i stikken”?

Ja, det har de (pause) ja, især én (pause) faktisk ikke med de andre. Jeg tænker, at

de også en gang imellem kunne tænke sig at gå halv seks, og det kan de også godt,

men (pause) så er der et dilemma fordi, at når så det bliver aften, og huset begynder

at summe mindre, så er der sådan en ro her, og så kan vi virkelig få samlet op. Det

fornemmer jeg, at medarbejderne også godt kan lide. Og hvis jeg sidder på mit

kontor og arbejder, så kommer de tit ind og vender andre ting, små ting, sladre lidt.

Det rum vil jeg gerne bevare, og det rum har vi overhovedet ikke i løbet af dagen

(pause).

Omvendt, så har jeg også en familie, der er ved at være godt træt af ikke at spise

aftensmad med mig. Så jeg synes på en måde, at der godt kan være et sundt signal

at vise, at man godt kan tage fra arbejde og have en familie, for det her arbejde

bliver hurtig en livsstil, også for medarbejderne. Så jeg har ingen konkrete

handlinger at give til lederen, der spørger

hvad er de 6 mest centrale ledelsesspørgsmål? · ind og ud af min afdeling, og hvis man skal...

Documents