hvordan kompleksitet og kompetanse hemmer … · 6/3/2014 · tress 90 terminert ca. 1 mrd. au2sys/...

Hvordan kompleksitet og kompetanse

hemmer offentlige IT-prosjekter!

Partnerforums vårkonferanse 3. juni 2014

1

Ragnvald Sannes ([email protected])

Handelshøyskolen BI, Institutt for ledelse og organisasjon

Har vi en utfordring med offentlige

IT-prosjekter?

Medieoppslagene

2

03.06.2014 Ragnvald Sannes

3


4


5


6

Fra Tress 90 til moderniseringsprogrammet i NAV

Prosjekt Status Kostnadsramme

Tress 90 Terminert Ca. 1 mrd.

Au2Sys/

Autosys

Terminert og restartet. Forsinkelse og

kostnadsoverskridelse

Ca. 1,1 mrd.

Flexus Store forsinkelser og

kostnadoverskridelser

Ca. 6-700 mill.

Klinisk arbeids-

flate ved OUS

Terminert Ca. 200 mill.

NAV

Modernisering

Store forsinkelser,

kostnadsoverskridelser, reorganisert og

nedskalert

Ca. 3,3 mrd.

Politiet Forsinkelser og

kostnadsoverskridelser, ikrafttredelse

av ny straffelov må utsettes

Ca. 2,4 mrd.


7

Ingen ensidig svartmaling: Noen suksesser!


8

Er mediebildet representativt?

Hva sier forskningen?

9

IT-prosjekter er den største posten i mange

investeringsprosjekter!

IT-prosjekter utgjør i overkant av 30% av samlede

investeringer!

En betydelig skjult kostnad da direkte kostnader

utgjør ca. 40-50% av totalkostnaden ved en

anskaffelse

Ca. 30-35% er egne ansatte, omorganiseringer og

prosessforbedringer

Ca. 10-15% er testing, implementering og opplæring

Ca. 10% er andre kostnader


10

Er det enkelt å lykkes med IT-prosjekter?

•Over lang tid har vi hatt rapporter som konkluderer med:

• ca. 50% av prosjektene er direkte mislykket (35-65%)

• ca. 25% gir et mindre tilfredsstillende resultat (25-35%)

• ca. 25% av prosjektene er vellykkede (15-35%)

• Suksessmål: Prosjekter som leverer et IS

• med ønsket (planlagt) funksjonalitet

• innenfor budsjettrammen

• til avtalt tid


11

Noen studier mht. tid og kostnad

Whitfield, 2007 Budzier &

Flyvbjerg, 2013

Simula, 2003/4

Antall prosjekter 105 prosjekter 1.471 prosjekter -

Sektor Offentlig sektor,

UK

Offentlige (92%) og

private virksomheter,

USA (83%)

Offentlig og privat

sektor, Norge

Gjennomsnittlig

budsjettoverskridelse

30,5 % 27 % 35 %

- 67 % i offentlig sektor

- 21 % i privat sektor

Andel med

budsjettoverskridelse

57 % 47 % 75 %

Gjennomsnittlig

forsinkelse

- 55 % 25 %

Andel med forsinkelse 33 % - -

Andel terminerte

prosjekter

30 % - -


12

Kan man redde et prosjekt

som har kommet skjevt ut?

03.06.2014 Ragnvald Sannes 13

Det blir som regel bare verre!

Risiko Alle prosjekter De med

overskridelser

“Black

Swans”

Andel av utvalg 100 % 47 % 17 %

Kostnads-

overskridelse

27 % 70 % 197 %

Forsinkelse 55 % 60 % 68 %

Budzier & Flyvbjerg, 2013


14

”The boiled frog syndrome”

ProsjekteskaleringMange små endringer og justeringer over tid - mangel på stopp-

punkter

Kritiske hendelser er uvanlige – men summen av hendelser kan

være det

Utvidelse av tids- og budsjettramme er en enklere beslutning enn

terminering

Tiltak iverksettes på symptomer, ikke reell årsakTidspress, kontrakter og ”politiske” tidsplaner hindrer

realitetsorientering

Alle interessenter har en sterk interesse i å fullføre

Ingen systematisk testing av antagelser

Mangel på prosjekterfaring i embetsverk og brukerorganisasjon


15

Organisatorisk og teknologisk

kompleksitet som årsak

16

Leavitt’s Diamant: Organisatorisk og teknologisk

kompleksitet i et nøtteskall


17

Struktur

TeknologiOppgave

Individ

Organisatorisk og teknologisk kompleksitet


18

Lokal arbeidspraksis

Lokale løsninger


Lokale løsninger


Lokale løsninger

Norsk Hydro SAP vs. helseforetak ogkommunene

Organisatorisk og teknologisk kompleksitet: Klinisk

arbeidsflate


19

OUS HF11 ulike kliniske systemer

Hele regionale HF20+ kliniske systemer og ca. 10 merkantile systemer

Mange proprietære

løsninger

Overlappende funksjonalitet

Proprietære dataformater

Integrert i klinisk utstyr

Ulike bruker-grensesnitt

Begrensede muligheter for

tilpasning

Klinisk arbeidsflate som nytt enhetlig grensesnittForutsetning i tilbud: Kommuniserer på to standarder

Prinsipper for reduksjon av organisatorisk

og teknologisk kompleksitet

Integrasjon - samle enheter med: Lik funksjonalitet (tilby samme tjenester like behov)

Høy informasjonsutveksling (stort behov for tilgang til samme

informasjon)

Høy avhengighet (integrasjon, mange overleveringer)

Differensiering - skille enheter med: Lav funksjonslikhet (ulike behov)

Unike behov

Lav informasjonsutveksling

Lite avhengigheter

Standardisere Arbeidspraksis (prosesser, rutiner) for enheter med like prosesser

Klinisk (helse) utstyr og løsninger for like oppgaver

Systemportefølje, redusere til et minimumsantall av varianter

Grensnitt for datautveksling samt formater for datautveksling


20


21

Standardisering og integrasjon for å redusere

prosjektrisiko

Koordinering

Sømløs tilgang til delte data

Samling (unification)

Standardiserte integrerte prosesser

Diversifisering

Uavhengighet med fellestjenester

Duplisering(replication)

Standardisert uavhengighet

Standardisering av virksomhetsprosesser

Integrasjon av virksomhets-prosesser

Høy

Høy

Lav

Lav

Ross, J.W., P. Weill, D.C. Robertson. 2006. Enterprise Architecture As Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. Harvard

Business School Publishing

Store hårete mål er en kilde til

kompleksitet og risiko

•Det ser ut til å være enklere å lykkes med

avgrensede funksjonelle prosjekter enn mer

omfattende tverrfunksjonelle prosjekter!

• Funnene gjelder studier av store amerikanske virksomheter!

•Hva driver risiko?

• Uklarhet og tvetydighet mht. hva man skal løse

• Prosjektstørrelse

• Organisatorisk kompleksitet

• Teknologivalg og teknologisk kompleksitet

• Endringsomfang (radikal vs. inkrementell)


22

Kompetansemangel

23

Fravær av kompetanse om teknologi og endrings-

prosesser - på alle nivåer!

Politisk nivå: Storting og Regjering

Embetsverk: Departement og direktorater

Styrene i regionale og lokale virksomheter

Ledelsen i regionale og lokale virksomheter

Nøkkelpersoner i regionale og lokale virksomheter


24

Prosess-kunnskap

OrganiseringEndrings-ledelse

Arbeidsdeling og -flyt Kognitiv ergonomi,

kompetanse og ferdigheter

Verdikonfigurasjon- «Produksjon»

- Kunnskapsarbeid- Nettverksorganisering

IT-prosjekter: fra innkjøp til innovasjon

Assumptions (“innkjøp”) Observations (“innovasjon”)

Ideas One invention, operationalized Reinvention, proliferation, reimplementation,

discarding, and termination

People An entrepreneur with fixed set

of full-time people over time

Many entrepreneurs, distracted, fluidly

engaging & disengaging over time in a

variety of roles

Transaction Fixed network of people/firms

working out details of an idea

Expanding, contracting network or partisan

stakeholders who converge & diverge on

ideas

Context Environment provides

opportunities and constraints on

innovation processes

Innovation process creates and constrained

by multiple enacted environments

Outcomes Final result orientation; a stable

new order comes into being

Final result indeterminate; many in-process

assessments and spinoffs; integration of new

orders with old

Process Simple, cumulative sequences

of stages or phases

From simple to many divergent, parallel &

convergent paths; some related, others not


25

La konkrete behov overstyre «ideologiske» løsninger

•Har fokus på best mulig nytte på lokalt nivå, i lokale

arbeidsprosesser

• Brukervennlige og nyttige løsninger

• Integrert i arbeidsoppgaven

•Understøtter effektiv integrasjon (ved behov)

• «Sømløs» integrasjon mellom enheter (prosessflyt)

• Transparent tilgang til data på tvers av enheter (og systemer)

• Omfordeling og reorganisering av arbeidsoppgaver (tid og sted)

•Utnytte teknologiens muligheter der det er hensiktsmessig (eks.

pasientdata)

• Lar pasienten eie egne data og gi tilgang ved behov (med regler for overstyring)

• Lar pasienten ha ansvar for kvalitet på egne data (men ikke uten hjelp og støtte)

• Lar pasienten være ansvarlig for egen behandling (egnet for en del langvarige

diagnoser)

• Gir pasienten kvalitetsdata og reell valgfrihet


26

Tenk om man lykkes – hva da?

27

Har investeringer i IT-prosjekter noen effekt?

Mikronivået

• Investeringer i IT har en større positiv effekt på avkastning,

lønnsomhet, børsverdi, osv. sammenlignet med andre typer

av investeringer

• IT i kombinasjon med organisasjonsutvikling gir klart best avkastning

– faktor på 10

• Organisasjonsutvikling = gevinstrealisering?

• Virksomheter som investerer mye i IT gjør det i gjennomsnitt

bedre enn virksomheter som investerer mindre i IT

• Referansepunkt: bransjegjennomsnitt både for investering og vekst


28

Har investeringer i IT-prosjekter noen effekt?

Makronivået

• Det er en klar sammenheng mellom investeringer i IT og utviklingen

i produktivitet

• Det er påvist en tidsforsinkelse på 2-3 år i amerikanske økonomi


29

Takk for oppmerksomheten!

30

hvordan kompleksitet og kompetanse hemmer … · 6/3/2014 · tress 90 terminert ca. 1 mrd. au2sys/...

Documents