I Congresso do Conselho Nacional de Secretários de Estado da

Administração – Consad PAINEL 16 - EXPERIÊNCIAS DE INOVAÇÃO EM GESTÃO DE R ECURSOS HUMANOS

Mapeamento de competências profissionais e percepção

do sistema de desenvolvimento de competências no

Tribunal de Contas da União

Resumo

Diferentes modelos de gestão de pessoas por competências têm ganhado espaço nos sistemas organizacionais

contemporâneos. O artigo analisa a implementação do modelo de gestão de pessoas por competências do

Tribunal de Contas da União e a realização da Pesquisa de Clima organizacional. Elaborou-se análise da

correlação, nas secretarias finalísticas típicas do Tribunal, entre as competências mapeadas e a percepção do

corpo funcional a respeito de diferentes dimensões do sistema de competências do TCU. Os dados relativos à

percepção foram extraídos da Pesquisa de Clima Organizacional realizada em 2007.

Autores: Flávio Sposto Pompêo, Analista de Controle Externo, orientação Educação Corporativa;

Leonardo Pereira Garcia, Analista de Controle Externo, orientação Educação Corporativa.

Índice

1. Contextualização _______________________________________________________ 1

2. Objetivo do trabalho ____________________________________________________ 2

3. Metodologia ___________________________________________________________ 2

4. Modelo de Gestão por competências do TCU _________________________________ 2

5. Pesquisa de Clima Organizacional no TCU __________________________________ 6

6. Resultados da pesquisa _________________________________________________ 9

6.1. Detalhamento metodológico ____________________________________________ 9

6.2. Achados ___________________________________________________________ 10 6.2.1. Mapeamento das Competências ____________________________________ 10 6.2.2. Pesquisa de Clima Organizacional ___________________________________ 13 6.2.3. Relações entre as Competências e a Pesquisa de Clima Organizacional _____ 15

7. Conclusão ___________________________________________________________ 17

1

1. Contextualização

Diante das intensas transformações por que passa a sociedade brasileira, a Administração Pública enfrenta como

desafio a sua modernização, de forma a responder de maneira mais adequada aos anseios da sociedade. Na área

de gestão de pessoas, coloca-se, como meta, a transição de um modelo cartorial, burocrático e verticalizado, a

um modelo gerencial, estratégico e flexível.

Neste sentido, surge como alternativa contemporânea a gestão de pessoas por competências. No modelo

burocrático, o foco eram os cargos da organização. Assim, engessa-se a atuação do indivíduo, visto apenas

como uma peça dentro de uma engrenagem lenta e pesada. No modelo de competências, por outro lado, o

vínculo entre o indivíduo e a organização não é uma descrição pré-determinada de um cargo, e sim uma relação

de entrega, um conjunto de ações capazes de gerar valor para a organização e para o indivíduo.

O debate a respeito das competências individuais surge em 1973, quando o psicólogo norte-americano David

McClelland publica o artigo “Testing for competence rather than intelligence”1. Com base nesta contribuição,

começam a ser elaborados uma série de estudos nos EUA, realizados por autores como McClelland, Dailey,

Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes autores, genericamente, são identificados como a escola norte-

americana do estudo de competências. O foco deles é no desempenho do indivíduo. De acordo com esta

corrente de pensamento, competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para

um desempenho superior no trabalho.

Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitação desta corrente o fato de os conceitos se

centrarem excessivamente no indivíduo e nas “tarefas prescritas de um cargo”. Assim, de certa maneira, “nessa

linha, a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade

organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo”2.

Em seguida, com a contribuição de autores europeus, e, mais particularmente, franceses, surge a escola franco-

européia das competências. Entre os autores desta corrente, destaca-se o francês Guy Le Bortef, que ressalta a

importância de as competências serem compreendidas no contexto de trabalho. Também contribuíram para a

elaboração desta escola autores como Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp

No Brasil, podemos identificar diversas contribuições significativas ao conceito, mas destacam-se a de Fleury e

Fleury e a de Joel Dutra. A primeira utiliza a seguinte definição de competência: “um saber agir responsável e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem

valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”3. A segunda, por sua vez, destacou-se por ajudar a

1 Em tradução livre, “testando a competência em vez da inteligência”. 2 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53. 3 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p. 30.

2

incorporar o conceito de entrega ao conceito de competência. Para Joel de Souza Dutra, “ao olharmos as

pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu

desempenho e para estabelecer recompensas”4.

O modelo de gestão por competências tem ganhado importância na administração pública. Inclusive o decreto

presidencial no 5.707, de 20065, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define como

instrumento da política a gestão por competências. O decreto define que gestão por competência é a “gestão da

capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias

ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.

Assim, no atual contexto, “faz-se necessária a formação de servidores que tenham perfil multifuncional e sejam

detentores não apenas de conhecimentos técnicos relevantes para o desempenho de suas funções, mas também

de habilidades e atitudes compatíveis com os postos a serem ocupados”6. Ou seja, as organizações públicas

precisam de servidores competentes.

2. Objetivo do trabalho

Este trabalho tem como objetivo avaliar a relação entre as competências mapeadas no Tribunal de Contas da

União e a percepção do corpo funcional do órgão acerca do sistema de T&D.

3. Metodologia

Os dados que norteiam a análise são extraídos, basicamente, de duas fontes: do mapeamento de competências

profissionais realizado junto aos servidores em 2006 e da Pesquisa de Clima Organizacional 2007. Os dados são

estratificados por unidade, e são consideradas apenas as unidades finalísticas do TCU consideradas típicas, ou

seja, aquelas que possuem processos de trabalho análogo e podem ser comparadas. Em relação ao mapeamento

de perfil profissional, estabeleceu-se uma média entre a auto e a hetero-avaliação individual, e esta média foi

consolidada para definir o Índice de Graduação de Competência (IGC) de cada unidade. Em relação à Pesquisa

de Clima Organizacional, foram utilizados dois indicadores: O Índice de Percepção da Gestão (IG) e o Índice de

Respostas Favoráveis (RF).

4. Modelo de Gestão por competências do TCU

O Modelo de Gestão de Pessoas por Competências do TCU começou a ser definido em 2003, por meio da

estruturação do Projeto Atena. O projeto inseria-se no âmbito do Programa de Apoio à Modernização do

Tribunal, co-financiado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e pelo próprio TCU.

4 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.

5 Decreto disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm, acesso em 20/04/2008.

6 Pires, Alexandre Kalil [et al.]. Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005, p. 93.

3

Inicialmente, o projeto tinha como objetivo “definir modelo de gestão do desenvolvimento de pessoas por

competências capaz de estimular o autodesenvolvimento dos servidores e de propiciar o alinhamento das ações

de seleção, treinamento, desenvolvimento, alocação e desempenho profissional às estratégias institucionais”7.

Foram vislumbrados, como oportunidades, “a melhoria do desempenho do corpo técnico do Tribunal, o

aumento da eficácia das ações de treinamento, a promoção de ações de treinamento e de autodesenvolvimento

alinhadas às estratégias organizacionais e a facilidade de identificação de servidores de acordo com perfis

profissionais”8. Percebe-se, portanto, que, nesta primeira fase, o projeto possuía escopo e intenções

relativamente restritas.

Em sua segunda fase, o Projeto Atena “passou a incluir novos objetivos e produtos, tais como política de gestão

de pessoas, o redesenho e implantação de processos de gestão por competências, descrição de competências

técnicas associadas a todos os processos de trabalho do TCU, metodologia de avaliação de perfis profissionais e

a avaliação de perfis profissionais de 800 servidores (ampliado posteriormente para 1.600 pessoas). Além desses

produtos, estava nas metas da equipe elaborar e realizar dois programas de desenvolvimento de competências:

um voltado às competências de liderança e gestão e outro às competências pessoais”9.

O encerramento do Projeto Atena deu-se no início de 2007, e, entre os seus produtos entregues, destacam-se:

Política de Gestão de Pessoas (Resolução TCU nº 187/2006), Metodologia de avaliação de perfis profissionais,

Especificação técnica para licitação da solução de TI, Processos de Gestão de Pessoas por Competências,

Competências técnicas descritas, Dicionário de competências, Perfis profissionais mapeados, Programa de

Desenvolvimento de Competências de Liderança e Gestão, Programa de Desenvolvimento de Competências

Pessoais e Guia de Desenvolvimento elaborado10.

Entre estes produtos, ressaltamos a Política de Gestão de Pessoas do TCU. Publicada em 5 de abril de 2006, a

resolução TCU nº 187, de 2006, instituiu a atual política de Gestão de Pessoas do Tribunal. A contribuição desta

resolução foi nos seguintes aspectos: definição de conceitos importantes para a gestão de pessoas; definição de

princípios que norteiam a gestão de pessoas; e atribuição de responsabilidades aos gerentes e aos servidores no

que se refere à gestão de pessoas.

Identificadas na primeira fase do Projeto Atena, por meio de grupos focais e análise de normativos e

documentos relativos à estratégia do Tribunal, as competências organizacionais são o “conjunto de práticas

necessárias ao cumprimento da missão e à construção da visão de futuro do Tribunal”11. De acordo com o Plano

Estratégico do Tribunal, elas são “competências singulares e essenciais que distinguem a instituição no seu

7 Página de Gestão de Projetos do TCU.

8 Cunha, Cleber; Palumbo, Salvarore; Faria, Wallace. Gestão de Pessoas por Competência no TCU: uma análise preliminar. Brasília, 2007, p. 60.

9 Idem, p. 62.

10 Página de Gestão de Projetos do TCU.

11 Res. TCU nº 187, de 2006.

4

negócio e ambiente de atuação. A correta identificação, percepção e desenvolvimento dessas competências é

condição fundamental para assegurar o alcance dos objetivos estabelecidos e dos resultados desejados”12. Foram

definidas seis competências organizacionais: orientação estratégica, gestão do relacionamento, gestão de

pessoas, tecnologia de controle externo, domínio da informação e gestão de processos de trabalho.

As competências organizacionais desdobram-se em competências individuais (profissionais). No âmbito do

TCU, foram definidas competências individuais em três níveis: competências pessoais, competências técnicas e

competências de liderança e gestão. Decidiu-se trabalhar com o conceito de espaço ocupacional, que, segundo a

Resolução TCU nº 187, de 2006, é o “contexto de atuação profissional caracterizado por objetivo específico,

conjunto de responsabilidades e de perfis profissionais a ele inerentes, e requisitos de acesso, que tem por

finalidade orientar o desenvolvimento e o desempenho dos servidores”. As competências são definidas em

função dos espaços ocupacionais a que estão relacionadas.

Competências de liderança e gestão são aquelas necessária ao exercício de função gerencial. No modelo

construído, todos os gerentes do Tribunal de Contas da União e seus prováveis sucessores devem possuí-las em

graus elevados de complexidade.

As competências pessoais abrangem todo o corpo funcional do TCU. Define-se competência pessoal como “a

requerida dos servidores como meio de sustentação de níveis de desempenho adequados aos diferentes espaços

ocupacionais”13. Foram definidas seis competências pessoais: tratamento da informação, aprendizagem

contínua, diálogo, análise e resolução de problemas, construção de relacionamentos e orientação a resultados.

As competências pessoais foram mensuradas com base em dimensões essenciais. Para cada competência

pessoal, há três ou quatro dimensões essenciais associadas. Por exemplo, para a competência aprendizagem

contínua, as dimensões essenciais são “autodesenvolvimento”, “compartilhamento de conhecimento” e

“aplicação de conhecimento”.

Competência técnica é aquela “requerida dos servidores de acordo com a área funcional ou com os processos de

trabalho relacionados a determinado espaço ocupacional”14. Neste artigo, trabalharemos com as competências

técnicas relacionadas aos espaços ocupacionais das secretarias chamadas “típicas”. Estas são secretarias

finalísticas do Tribunal, com estrutura de funcionamento e processos de trabalho análogos. Em relação ao

espaço ocupacional das secretarias típicas, foram definidas 47 competências técnicas.

A figura abaixo apresenta o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências do TCU, definido no âmbito do

Projeto Atena.

12 Plano Estratégico do Tribunal 2007-2011, p. 15.

13 Resolução TCU nº 187, de 2006.

14 Resolução TCU nº 187, de 2006.

5

Figura 1 – Modelo de Gestão de Pessoas por Competências do TCU

Vemos que os processos tradicionais de gestão de pessoas (desenvolvimento, reconhecimento, movimentação,

integração e seleção) são abarcados pelo modelo. Trata-se de ideal a ser seguido, segundo o qual estes processos

precisam ser repensados e remodelados em função do conceito de competência adotado pelo TCU. Ressalta-se,

no centro do modelo, a gestão do desempenho, grande objetivo da adoção de práticas modernas de gestão de

pessoas em organizações públicas. Destaca-se, ainda, o círculo externo, “alinhamento estratégico”, que

demonstra a necessidade de que os processos de trabalho de gestão de pessoas sejam pensados em função da

estratégia definida pelo corpo dirigente do Tribunal.

Outro produto do Projeto Atena foi a definição que os programas educacionais do TCU seriam estruturados em

função das competências identificadas. Em relação às competências gerenciais, foi criado o Programa de

Desenvolvimento de Liderança e Gestão Sustentável (PDLGS). Programa de destaque no TCU, o PDLGS

abrangeu todo o corpo gerencial do Tribunal. A primeira espiral de aprendizagem foi estruturada em três

módulos, que tiveram como foco o “O indivíduo e a organização e o papel do gestor e do líder”; “Diálogos de

gestão e comunicação influenciadora”; e “Excelência em Resultados Sustentáveis e Re-conhecendo o TCU”. A

segunda espiral, recentemente concluída, teve como foco o sincronismo organizacional, cujo objetivo era

“alinhar três fatores fundamentais para o sucesso de empreendimento: Estratégia, Processos e Pessoas”. A

terceira espiral, ainda não iniciada, tratará da formação e desenvolvimento de equipes, e tem como foco a gestão

do desempenho15.

15 Documento “Programas educacionais do TCU 2008”.

6

5. Pesquisa de Clima Organizacional no TCU

A partir do ano 2000, diante da necessidade de conhecer a percepção do corpo funcional a respeito de diferentes

aspectos organizacionais, o TCU instituiu a realização de pesquisas institucionais anuais, intituladas “Pesquisa

de Satisfação do Servidor”. Em 2006, após o aperfeiçoamento de alguns aspectos da pesquisa, ela foi intitulada

Avaliação de Bem-estar do profissional.

Vimos que a Resolução TCU nº 187, de 2006, instituiu a atual política de Gestão de Pessoas do TCU.

Destacamos aqui, como um dos princípios deste normativo, “a promoção do bem-estar físico, psíquico e social

dos servidores e de clima organizacional favorável ao desempenho será considerada prioritária em todas as

ações relativas a gestão de pessoas”. Ou seja, pressupõe-se uma relação causal entre clima organizacional e

competência, que abrange desempenho.

Além disso, tal resolução, em seu art. 3º, inc. IX, define clima organizacional como a “percepção global das

pessoas a respeito de seu ambiente de trabalho capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o

desempenho da organização”16.

Assim, tornou-se necessário aperfeiçoar o instrumento de pesquisa de satisfação, de forma a abarcar novos

aspectos da percepção global das pessoas a respeito do ambiente de trabalho. No âmbito do Projeto Atuar,

coordenado pela Secretaria de Gestão de Pessoas do TCU, foi instituído Grupo de Trabalho Multidisciplinar,

composto de representantes de diferentes áreas estratégicas e administrativas do Tribunal, para discutir o

aperfeiçoamento do modelo. O GTM contou com o auxílio da consultoria PricewaterhouseCoopers. Decidiu-se,

no âmbito do GTM, pela utilização do modelo do Gespública como elemento estruturador das dimensões a

serem mensuradas.

O Gespública é o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, instituído pelo Decreto nº 5.378,

de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade de “contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos

prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País, formulando e implementando medidas

integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no

plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à

aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais. As principais características do Gespública, enquanto

política política pública, são: ser essencialmente pública, ou seja, a idéia de que a “gestão de órgãos e entidades

públicos pode e deve ser excelente, [...] sem deixar de ser pública”; focada em resultados para o cidadão, que é o

desafio de “sair do serviço à burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão”; e

federativa, que é a possibilidade de aplicação dos instrumentos e da base conceitual a todos os poderes e esferas

16 Resolução disponível em: http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/NORMAS_JURISPRUDENCIA/ATOS_NORMATIVOS/RESOLUCOES_VERSAO3/RES2006-

187_0_0.DOC, acesso em 19/04/2008.

7

do governo17. O TCU aderiu ao Gespública em 1999, tendo participado, em 2004, do Prêmio Nacional da

Gestão Pública, em que obteve reconhecimento da excelência em gestão, situada na faixa-prata18.

O Gespública é um modelo de gestão análogo ao de outros programas, tais como, internacionalmente, o

Malcolm Baldrige, o Prêmio Deming e o Prêmio Europeu da Qualidade, e, nacionalmente, o Prêmio Nacional

da Qualidade, ligado à Fundação Nacional da Qualidade.

Este modelo é estruturado de acordo com sete critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade,

Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Pelo entendimento de clima organizacional como

percepção global dos servidores a respeito do ambiente de trabalho, decidiu-se que as variáveis seriam

construídas com base nos seis primeiros critérios, que impactam nos resultados globais da organização. O

modelo abaixo representa a relação entre os critérios do Gespública19:

EEssttrraattééggiiaass ee PPllaannooss

LLiiddeerraannççaa

CCiiddaaddããooss ee SSoocciieeddaaddee

PPeessssooaass

PPrroocceessssooss

IInnffoorrmmaaççããoo ee ccoonnhheecciimmeennttoo

RReessuull ttaaddooss

Figura 2 – Modelo de Excelência em Gestão do Gespública

Distribuídos por estes critérios, foram formulados 104 itens na pesquisa. Cada item era uma afirmação que

mensurava apenas um aspecto específico da percepção. Após a realização da pesquisa, os resultados foram

validados por meio de análise fatorial, por meio da qual decidiu-se descartar dois itens.

17 Cadernos Gespública, nº 01, março de 2006, p. 8. Mais informações a respeito do programa podem ser encontradas em http://www.gespublica.gov.br/.

18 A respeito dos diferentes modelos de qualidade e excelência em gestão e da participação do TCU no Gespública, ver: Brasileiro, Marcone Câmara. O TCU a caminho da excelência em

gestão. In: Revista do TCU, Nº 103, 2005, p. 42-49

19 Representação gráfica extraída do “Relatório dos resultados da Pesquisa de Clima Organizacional TCU 2007”.

8

Decidiu-se pela utilização de uma escala Likert de seis pontos, em que os extremos eram “Discordo totalmente”

e “Concordo totalmente”. Para efeitos deste artigo, optou-se por utilizar dois índices. O Índice de Percepção da

Gestão (doravante denominado IG) foi construído com base em um fator multiplicador crescente, em que as

respostas no ponto 1 da escala são multiplicadas por 0, no ponto 2, multiplicadas por 0,2, no ponto 3,

multiplicadas por 0,4, no ponto 4, multiplicadas por 0,6, no ponto 5, por 0,8, e no ponto 6, multiplicadas por 1.

O Índice de Respostas Favoráveis (doravante denominado RF) utiliza, para os pontos 1 a 4 da escala, o fator

multiplicador 0, e para os pontos 5 e 6, o fator multiplicador 1.

A Pesquisa de Clima Organizacional foi realizada entre 14 de maio a 09 de junho de 2007. No período, todos os

servidores do TCU foram convidados a participar da pesquisa. Estabeleceu-se, como meta, a participação de

pelo menos 65% do corpo funcional do Tribunal, meta considerada ousada para uma organização tão grande e

em que a participação nestes mecanismo institucionais é completamente voluntária.

A meta de participação foi alcançada, conforme representa o gráfico abaixo, relativo à evolução histórica da

participação dos servidores nas pesquisas institucionais:

Gráfico 1

A primeira coluna refere-se à Pesquisa de Satisfação do Servidor 2005, a segunda, à Pesquisa de Bem-Estar

2006, a terceira, à meta de participação para a pesquisa de 2007, e a quarta, à participação da Pesquisa de Clima

Organizacional 2007.

Média de Participação nas Pesquisas de Clima

0% 20% 40% 60% 80%

2005

2006

2007

9

6. Resultados da pesquisa

6.1. Detalhamento metodológico

Mapeamento de perfis profissionais por competências é a etapa na qual a organização avalia e identifica as

competências atualmente existentes nos indivíduos. Este mapeamento é o conhecimento dos perfis por parte da

instituição. Com o mapeamento, o ganho é duplo: “Se por um lado o mapeamento de perfis possibilita um maior

conhecimento institucional relativo ao seu capital humano, por outro, possibilita que os servidores elevem os

seus níveis de auto-conhecimento. Com isto, não só a instituição tem a possibilidade de fazer uma gestão de

pessoas mais efetiva, mas também, os servidores têm a possibilidade de refletir sobre as suas capacidades,

potencialidades e preferências individuais, que influenciam as suas escolhas de carreira de forma a obter maior

satisfação profissional”20. Em outras palavras, “o mapeamento tem como propósito identificar o gap ou lacuna

de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia

corporativa e as competências internas existentes na organização”21.

O mapeamento de competências é uma técnica inovadora no setor público e, por esse motivo, são

escassos os mecanismos estruturados para validação de seus produtos. Assim, após finalizar tal mapeamento,

em 2006, verificou-se no TCU a necessidade de estabelecer análises que confirmassem ou refutassem os dados

levantados. Contudo, não havia naquele momento nenhum instrumento com representatividade tal que

possibilitasse as validações necessárias. Em 2007, a Pesquisa de Clima Organizacional veio suprir o vácuo

metodológico existente até então.

A Pesquisa de Clima possuía uma representatividade considerável – foi respondida por 66,09% dos

2.381 servidores - e teve sua validade confirmada por análises estatísticas. Além disso, a pesquisa tratava de

diversas dimensões da gestão do TCU, entre elas o acesso às atividades de treinamento, o suporte organizacional

a estas atividades, a percepção do impacto das ações educacionais e a qualidade da divulgação das competências

necessárias ao trabalho. Por tais características, tal pesquisa demonstrou-se a ferramenta adequada para validar

as informações do mapeamento.

Entre os sete critérios de estruturação da Pesquisa de Clima, dois foram utilizados como insumo

para as análises estatísticas, quais sejam: Liderança e Pessoas. O critério Pessoas apresenta-se dividido em

subitens, dentre os quais encontra-se o item Educação e Capacitação. Em relação ao critério Liderança, os

principais tópicos relacionados à capacitação tratavam sobre o apoio das chefias ao desenvolvimento

profissional dos servidores.

Quanto ao mapeamento, foram utilizadas informações das competências pessoais e profissionais.

Entre as competências pessoais, optou-se por utilizar como parâmetro o item Aprendizagem Contínua,

composto por três dimensões: Aplicação de Conhecimento, Compartilhamento de Conhecimento e

Autodesenvolvimento. Os itens tratando de Auditoria de Conformidade e Auditoria de Natureza Operacional

foram escolhidos para representar o grupo das competências técnicas.

20 Manual de mapeamento de perfis profissionais do TCU, p. 5. 21 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 55-56.

10

Não foram feitas análises de natureza intertemporal. Isto porque o mapeamento de competências

foi realizado uma única vez. Além do mais, as pesquisas de clima anteriores seguiam um padrão diferente de

distribuição de conteúdo, dificultando comparações.

A amostra foi definida tendo como base a estrutura organizacional do TCU. Tal critério justifica-se

pela similaridade das atividades desempenhadas pelas Secretarias de Controle Externo – Secex. Inferiu-se na

modelagem da pesquisa que as competências necessárias para o desempenho das atividades seriam mais

coincidentes entre essas secretarias – fato confirmado posteriormente pela análise dos dados. Cabe esclarecer

que as Secex são divididas por região geográfica, ou seja, Secex na sede e nos estados. As Secex da sede, em

número de seis22, têm clientelas diferenciadas, definidas em função das áreas de governo auditadas. Já as 26

Secex nos estados são generalistas, atuando em um leque maior de setores23.

Os dados foram extraídos automaticamente e exportados para o programa Microsoft Office Excel

2003, onde foram consolidados. Para realizar as análises estatísticas, utilizou-se o programa SPSS (Statistical

Package for the Social Sciences) 12.0 for Windows.

6.2. Achados

6.2.1. Mapeamento das Competências

O mapeamento identificou um total de 47 competências técnicas para as Secretarias de Controle

Externo - Secex. As análises estatísticas indicaram que nos próximos ciclos de mapeamento será possível

diminuir o número de competências, transformando seis competências em duas, sem comprometer a qualidade

do modelo. Isso porque as competências de Planejamento, de Execução e de Elaboração de Relatórios das

Auditorias de Conformidade possuem coeficientes de correlação24 fortes ou muito fortes (r entre 0,855 e 0,939).

O mesmo fenômeno ocorre com as etapas da Auditoria de Natureza Operacional (r entre 0,925 e 0,974), como

representado no gráfico a seguir:

22 Posteriormente, foi criada mais uma Secex na sede, que não está sendo considerada no âmbito deste trabalho.

23 Os critérios de amostragem estabelecidos apontaram para a necessidade de excluir duas das trinta e duas secretarias da amostra.

24 Coeficientes de Correlação de Pearson: , onde x1, x2...xn e y1,y2...yn são os valores medidos de ambas as variáveis

11

Gráfico 2

Competência Técnica - Auditoria de Natureza Operaci onal

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Secretarias

Gra

duaç

ão d

a C

ompe

tênc

ia

Elaboração do relatório de auditoria de natureza operacionalExecução de auditoria de natureza operacionalPlanejamento de auditoria de natureza operacional

Para as análises deste trabalho, as competências que originalmente estavam subdivididas em três

etapas (Planejamento, Execução e Elaboração) foram consideradas perfeitamente correlacionadas positivamente

(r=1) e, por isso, agrupadas. As seis competências iniciais foram consolidadas, restando apenas duas: de

Auditoria de Natureza Operacional e de Auditoria de Conformidade.

Muitas competências técnicas levantadas tinham pouca expressão. Por exemplo, em algumas

secretarias, a competência relacionada a Avaliação da atuação governamental em Esporte e Turismo

alcançou o escore médio entre as secretarias abaixo de 22% no Índice de Graduação de Competência – que varia

entre 0% e 100%. Além disso, a variabilidade das competências mais especializadas, como as de Análise sobre

obras da indústria do petróleo e Avaliação da atuação governamental na Função Legislativa, gerada

principalmente pela forma organizacional distribuição da clientela entre as Secex da sede, dificultou o

estabelecimento de um denominador comum que viabilizasse a comparação entre elas.

A escolha das competências técnicas que seriam tomadas como base levou em consideração dois

fatores: o grau de homogeneidade do Índice de Graduação da Competência – IGC, entre as diversas secretarias e

a o Índice Homens-Dia de Fiscalização – HDF, medido em 200725. Adotando esses critérios, foram escolhidas

as competências de Auditoria de Natureza Operacional e de Auditoria de Conformidade como referência 26 .

Esta última supera a primeira em ambos os critérios, conforme demonstra a tabela a seguir:

Tabela. 1 – Critérios para definição das competências técnicas de referência

(*)Índice de Graduação da Competência (**) Índice Homens-Dia de Fiscalização

25 Fonte: TCU em Números, p.23.

26 Pare efeito deste estudo, não foram considerados outros instrumentos de fiscalização utilizados pelo TCU como a inspeção, o acompanhamento, o levantamento e a monitoria.

Natureza Operacional Conformidade

Variação do IGC(*) 24%-71% 56%-82%

Quatidae de HDF(**) 4.373 28.271

Auditoria

12

Um dos principais motivos para que a competência de Auditoria de Natureza Operacional tivesse

uma maior variação menor, no Índice de Graduação das competências, do que em comparação com a

competência na Auditoria de Conformidade, conforme demonstra a comparação entre os gráficos 2 e 3, foi a

quantidade de auditorias realizadas. Por exemplo, no ano de 2007 foram desenvolvidas apenas 25 Auditorias de

Natureza Operacional. Em contrapartida, no mesmo ano, foram realizadas 698 Auditorias de Conformidade27.

Além de ser melhor distribuído entre as secretarias, este tipo de auditoria possui um IGC médio maior, situado

em 67,77%.

Gráfico 3

“Aprendizagem continua” foi a competência pessoal escolhida para a análise. Os valores deste item

derivaram da média de três dos seus subitens: Aplicação do conhecimento, Compartilhamento do Conhecimento

e Autodesenvolvimento, representados no gráfico a seguir28.

Gráfico 4

27 Fonte: TCU em Números, p.23.

28 Na base de dados não foram encontrados os dados relativos à secretaria representada pelo número 6 na tabela. Atribuiu-se a essa secretaria o valor da medita aritmética das outras 29

Secex.

Competência Técnica - Auditoria de Conformidade

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Secretarias

Gra

duaç

ão d

a C

ompe

tênc

ia

Elaboração do relatório de auditoria de conformidadeExecução de auditoria de conformidadePlanejamento de auditoria de conformidade

13

Competência Pessoal - Composição do item Aprendizag em Contínua

5 0 %

6 0 %

7 0 %

8 0 %

9 0 %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Secretarias

Gra

duaç

ão d

a C

ompe

tênc

ia

Aplicação de conhecimento Compartilhamento de conhecimento Autodesenvolvimento

Outro importante achado foi verificar a correlação positiva forte (r 0,729) entre o Índice de

Graduação de Competência medido para o item Aprendizagem Contínua – competência pessoal – e para o item

Auditoria de Conformidade – competência profissional, conforme ilustra o gráfico a seguir. Tal fato reforça a

validade do modelo, pois está coerente com os pressupostos de relação entre competências técnicas e pessoais

no modelo de gestão por competências.

Gráfico 4

Competência Pessoal e Competência Técnica

5 0 %

6 0 %

7 0 %

8 0 %

9 0 %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Secretarias

Gra

duaç

ão d

a C

ompe

tênc

ia

Auditoria de Conformidade Aprendizagem Contínua

6.2.2. Pesquisa de Clima Organizacional

A relevância do papel das chefias do TCU nas atividades de educação corporativa fica

demonstrada pela correlação (r 0,637) entre o Índice de Percepção da Gestão - IG, medido no item “A

minha chefia imediata me incentiva a participar das ações de treinamento e de desenvolvimento

oferecidas pelo TCU” e o IG do item “Eu aproveito as oportunidades de treinamento e de

desenvolvimento oferecidas pelo TCU”, conforme explicita o gráfico abaixo. O TCU, no

desenvolvimento da primeira espiral de aprendizagem do Programa de Desenvolvimento de Liderança

14

e Gestão Sustentável –PDLGS, focou as ações no desenvolvimento de competências gerenciais. Nesse

módulo, objetivou-se preparar o gestor para uma interação eficaz com sua equipe e para o

desenvolvimento das pessoas. Os dados da pesquisa ressaltam a importância desse tipo de ação

educacional e apontam para a necessidade de ações complementares nas secretarias em que o incentivo

da chefia foi considerado inadequado.

Gráfico 5

Incentivo da chefia e Aproveitamento das oportunida des de treinamento

4 0 %

6 0 %

8 0 %

10 0 %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Secretarias

Índi

ce d

e P

erce

pção

da

Ge

stã

o

A minha chefia imediata me incentiva a participar das ações de treinamento e de desenvolvimentooferecidas pelo TCUEu aproveito as oportunidades de treinamento e de desenvolvimento oferecidas pelo TCU

Os resultados das análises sugerem a necessidade de aprimoramentos nas políticas de

comunicação institucional no sentido de melhor divulgar as competências requeridas do gestor.

Quando questionados sobre se “estão claras quais são as competências importantes para desempenhar

papel de gestor no TCU”, as respostas dadas pelos servidores obtiveram a segunda menor média

media, com 65,28% medido pelo índice IG, e o segundo maior desvio padrão (σ 9,21).

O item com pior média, com 56,52% medido pelo índice IG, e com o maior desvio padrão

(σ 12,56) está relacionado à percepção do acesso às oportunidades de treinamento e de

desenvolvimento oferecidas pelo TCU. Nas secretarias da sede, esse índice tem maior média e menor

desvio padrão, ou seja, os respondentes estão mais satisfeitos e há maior consistência entre as respostas

das secretarias. Contudo, a dispersão geográfica dificulta o acesso aos cursos pelos servidores lotados

nas secretarias dos estados. Tal problema havia sido diagnosticado pelo TCU e vem sendo tratado com

a priorização de ações e investimentos em tecnologias de Educação a Distância29.

Outro achado relacionado ao clima decorre da composição da amostra. Conforme o

esperado, o coeficiente de variação das respostas entre as Secex na sede (C.V. 0,089) foi menor que

29 ENAP. Educação a distância em organizações públicas; mesa-redonda de pesquisa-ação. Brasília, 2006. p.179.

15

esse mesmo coeficiente dos estados (C.V. 0,155). Em outras palavras, há uma consistência maior de

respostas entre as 6 secretarias da sede do que entre as respostas obtidas pelas 24 secretarias estaduais.

6.2.3. Relações entre as Competências e a Pesquisa de Clima Organizacional

As análises estatísticas sobre o relacionamento das informações obtidas pelo mapeamento

das competências e a Pesquisa de Clima Organizacional 2007 demonstram uma correlação muito forte

(r 0,926) entre o aproveitamento das oportunidades de treinamento e a competência pessoal

Aprendizagem Contínua nas Secex da sede. Contudo, tal correlação diminui das significativamente nas

Secex estaduais. As justificativas para tal fato não foram levantadas por essa pesquisa, sendo

considerada pelos seus autores como um importante objeto de estudo de pesquisas futuras.

A correlação de maior relevância técnica dessa pesquisa foi encontrada ao comparar o

comportamento dos dados dos itens “Liderança” e “Educação e Capacitação”, da Pesquisa de Clima, e

os itens Auditoria de Natureza Operacional e Auditoria de Conformidade, escolhidos como parâmetro

representativos das competências técnicas. Em conjunto, foram considerados 8 indicadores que

demonstraram uma correlação moderada (r 0,409) entre si. Assim, comprovou-se que as percepções

medidas pelas pesquisas de clima em relação a TD&E correlacionam se com a gradação das

competências técnicas das secretarias, conforme demonstra o gráfico a seguir:

Gráfico 6

Competências e Clima Organizacional

0%

25%

50%

75%

100%1

23

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1314

1516

1718

19

20

21

22

23

24

25

26

27

2829

30

Clima Organizacional (Índice de Percepção da Gestão)

Competências Técnicas (Índice de Graduação da Comperências)

16

17

7. Conclusão

A Gestão de Pessoas por Competências é um grande desafio da Administração Pública. Um dos pressupostos do

conceito de competência é que ela é mensurável. Para as organizações que estão implantando tal modelo, torna-

se crítico o desafio de estruturar modelos de mensuração das competências que sejam válidos e confiáveis.

O Tribunal de Contas da União vem, desde 2003, estruturando modelo de gestão de pessoas por competências.

Apesar de ainda haver oportunidades de aperfeiçoamento do modelo, ele vem apresentando diversos ganhos à

organização: definição de política de gestão de pessoas, nova forma de alocação de servidores, subsídio para

alguns processos seletivos para ocupação de função de confiança, estruturação da unidade de TD&E em

programas especializados por tipo de competência, metodologia de avaliação de perfis profissionais, guia de

desenvolvimento de competências e implementação de planos de desenvolvimento individuais – este último em

implementação.

Neste trabalho, estudamos dados relacionados à gestão por competências e à percepção do sistema de

desenvolvimento de competências. Ressaltamos, aqui, algumas conclusões e sugestões constatadas:

I. O modelo de levantamento de competências poderá ser simplificado sem perda a confiabilidade.

Algumas competências têm correlação tão forte que, para efeitos práticos, pode-se considerar que

medem a mesma coisa;

II. A correlação existente entre os incentivos das chefias à participação das equipes em treinamentos e o

aproveitamento de oportunidades pelos colaboradores confirma a importância do suporte organizacional

às ações educacionais. Algumas iniciativas já estão sendo efetuadas no âmbito do PDLGS em relação a

este tópico. Contudo, destaca-se a possibilidade de que sejam trabalhadas de forma específica as

secretarias nas quais o incentivo à participação de cursos por parte da chefia imediata seja considerado

insuficiente ou inadequado;

III. Importância de investimentos nas competências pessoais. As áreas finalísticas do Tribunal possuem

cultura que tende a desvalorizar as competências pessoais e sobrevalorizar as técnicas, fato que

influencia a demanda por cursos. Ressaltamos os esforços no sentido de diminuir a lacuna referente às

competências pessoais, no âmbito do Programa de Desenvolvimento de Competências Pessoais -

PDCP. Este fato pode ser comprovado pela relação entre a quantidade de horas de TD&E dedicadas ao

PDCP, em comparação com a quantidade de horas do Programa de Desenvolvimento de Competências

Técnicas - PDCT. Se em 2007 a proporção foi 332,6 vezes maior para o PDCT, no primeiro trimestre de

2008 ela foi apenas sete vezes maior30;

30 Relatório de gestão ISC/Didec – 2007 e 1o Trimestre de 2008.

18

IV. É necessário aperfeiçoar a forma pela qual as competências são comunicadas ao corpo funcional do

Tribunal. O entendimento das competências necessárias foi segundo item com menor avaliação e

segundo item com maior grau de heterogeneidade entre as secretarias;

V. Existe uma percepção bastante desigual em relação ao acesso de oportunidades de TD&E, sobretudo

nas Secex estaduais. Entre os itens analisados na Pesquisa de Clima, este foi o que obteve a menor

média e o maior grau de dispersão;

VI. A principal conclusão do trabalho refere-se ao aumento da confiabilidade do modelo de gestão

por competências. A comparação entre as competências mapeadas e aos resultados da pesquisa de

clima, modelos metodologicamente diferentes, resultou em diversas correlações moderadas e fortes.

Os autores acreditam que para dar continuidade à consolidação do modelo de Gestão por Competências será

necessária a realização de outras pesquisas que investiguem temas como: a relação entre percepção das

competências e alcance de metas institucionais, relação entre competências e desempenho pessoal e

aprofundamento do entendimento da relação entre competências pessoais e técnicas.