i nstitut d a dministration des e ntreprises université de caen basse-normandie organisation

INSTITUT

D’ADMINISTRATION

DES ENTREPRISESUniversité de Caen Basse-Normandie

ORGANISATION

IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR2

1.L’ORGANISATION EN QUESTION


Organisation et stratégie des entreprises

Introduction : Définition de l ’organisation

1°. Quelles sont les théories de l ’organisation ?

2°. Comment fonctionne l ’organisation ?

3°. Comment définir la stratégie de l ’organisation ?




Le petit Larousse

Action d ’organiser, de structurer, d ’arranger

Manière dont les différents organes ou parties d ’un ensemble complexe, d ’une société, d ’un être vivant sont structurés, agencés.

Groupement, association qui se propose des buts déterminés.




Trois éléments :

Des individus

Une structure, un formalisme

Un but, une finalité




La définition standard

division des tâches distribution des rôles système d ’autorité système de communication système de contribution-rétribution



Introduction : Définition de l ’organisation L ’approche systémique

Un système composé de différents systèmes et confronté à différents environnements :

Economique

FinancierTechnologique

PolitiqueSocial

CulturelInstitutionnel




L ’approche de Gareth Morgan

Une approche par analogie Une vision duale :

Les 6 images de l ’organisationUne machine Un organisme vivant




L ’approche de Gareth Morgan

ORGANISATIONORGANISATION

Cerveau

Culture

Système politiqueInstrument de domination

Flux




Quelques précisions définitionnelles

Organisation processus ou entité Organisation, entreprise, institution Efficacité de l ’organisation



1°. Quelles sont les théories de l ’organisation ?

1. L ’approche classique

2. L ’approche des relations humaines

3. Le management contemporain



Préalable : Pourquoi s ’intéresser aux théories de l ’organisation ?

1. Connaître les idées directrices des principales doctrines en management.

2. Apprécier les conséquences de ces théories sur les modes concrets d ’organisation.

3. Découvrir les concepts directeurs utilisés dans les diverses théories modernes.



Préalable : Pourquoi s ’intéresser aux théories de l ’organisation ?

4. Cerner les principes de base sur lesquels se fondent les organisateurs lorsqu ’ils pensent leur organisation.

5. Saisir les tendances nouvelles qui modèleront les organisations « post-modernes ».



Une doctrine : Ensemble de notions qu ’on affirme être vraies et par lesquelles on prétend fournir une interprétation des faits, orienter ou diriger l ’action humaine.

Un concept : Représentation mentale générale et abstraite d ’un objet.

Une théorie : Ensemble d ’idées, de concepts abstraits, plus ou moins organisés, appliqué à un domaine particulier. Construction intellectuelle méthodique et organisée de caractère hypothétique et synthétique


2. LES PRINCIPAUXCOURANTS DE PENSEE


Les courants de pensées en organisationLes courants de pensées en organisation

1900 1910 1920

1920 : Sloan entame la réorganisation de la GM. G.D. Edwards crée le premier département qualité (Western Electric)

1920 : M.P. Folett publie Creative Experience1926 : James McKinsey ouvre son cabinet à Chicago.

1913 : Création de la première chaîne de montage automobile aux usines Ford de Detroit1914 : Ford verse 5 $par ouvrier

1911 : The principles of Scientific Management de F.W Taylor1916 : L’administration industrielle et générale de H. Fayol


1930 1940 1950

1933 : Mayo : The Human Problems of the Industrial Civilization (suivi de The Social Problems, 1949)1938 : C. Barnard : The Functions of Executive

1927-1932 : Mayo mène ses recherches dans les ateliers de Hawthorne

Mise en place des premiers séminaires de training group aux USA

1954 : The Practice of Management, Peter Drucker



1960 1970

1960 : The Human Side of Enterprise, McGregor.

1961 : A. Feigenbaum lance l’expression « total quality control »1962 : M. Bower créé l’agence McKinseyCréation du premier cercle de qualité au Japon1969 : Première conférence internationale sur le contrôle de la qualité (Japon)

1978 : The visible Hand, A. Chandler1978 : Argyris et Schön publient Organizational Learning : a Theory of Action Perspective.

Lancement de plusieurs plans de restructuration dans la grande industrie française (sidérurgie, textile), aux États-Unis (automobile)



1980 1990 1987 : Adoption de la norme 90001989 : « Accord à vivre » : enrichissement des tâches chez Renault

1993 : Reengineering the Corporation,Hammer et Champy.1993 : Le big bang des organisations, H. Sérieyx.1994 : The Reengineering Revolution, M. Hammer.

1993 : Boeing annonce la suppression de 28 000 emplois (20% des effectifs).

1982 : In the Search of Excellence, Peters et Waterman (Trad. 1983).1987 : The Frontier of Management, P. F. Drucker (Trad. 1989)1989 : L’entreprise à l ’écoute, M. Crozier.





1.1. L ’émergence de la division du travail A.Smith, C.Babbage

1.2. L ’organisation scientifique du travail F.W.Taylor

1.3. Le travail à la chaîne H.Ford

1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique, H.Fayol, M.Weber



1.1. L ’émergence de la division du travail

Adam Smith 1723 - 1790

Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776) Début de la science économique Philosophe « social » à l ’Université de Glasgow Idée de main invisible Contexte de la Révolution industrielle




Adam Smith 1723 - 1790

Les vertus de la division du travail :

Accélération de la production Augmentation des habiletés Amélioration de la capacité à innover

Manufacture d ’épingles : 18 opérations différentes pour la fabrication




Charles Babbage (1792-1871)

Professeur de mathématiques et économiste à ses heures Recherche sur le travail des « maîtres manufacturiers » On the economy of machinery and manufactures, 1832

Son souci : Comment un manufacturier pouvait abaisser ses coûts par la baisse des salaires payés ?

Sa réponse : Diviser le travail pour réduire les coûts.



Charles Babbage (1792-1871)

« Le maître d ’une manufacture, en divisant le travail pour q ’il soit

exécuté en différentes opérations exigeant chacune des degrés

différents d ’adresse ou de force, peut acheter exactement la

quantité précise de chacune de ces qualités qui sera nécessaire à

chaque opération; alors que si tout le travail est exécuté par un seul

ouvrier, cette personne devra posséder assez d ’adresse pour

l ’opération la plus difficile et assez de force pour la plus dure de

celles qui composent l ’ensemble du travail ainsi divisé. »



1.2. L ’organisation scientifique du travail

F.W.Taylor 1856 - 1915

Nord américain, ingénieur, autodidacte, conseiller d ’entreprise pendant 20 ans.

Fondateur de l ’OST : Organisation Scientifique du Travail et d ’un principe d ’organisation : le Taylorisme

1911 : The principles of Scientific Management




F.W.Taylor 1856 - 1915Son idée de départ :

Relation entre la productivité et la prospérité

Sa morale :

Relation entre la prospérité des employeurs et des employés.




F.W.Taylor 1856 - 1915Sa théorie :

Le « One best Way »

Il n ’existe qu’une seule manière pour augmenter la productivité : l ’organisation rationnelle du travail dont le stimulant essentiel est de nature financière



Comprendre Taylor :

Un contexte :

Population d ’origine rurale faiblement scolarisée

Travail faiblement mécanisé et pénible

Besoins primaires non satisfaits

Difficulté pour attirer les populations dans les usines

Une doctrine : L’homme n’est motivé que par l ’argent L ’homme est naturellement paresseux L’homme est égoïste et les capacités humaines sont inégalement réparties L’intérêt de l’entreprise est lié à l ’intérêt de l’individu

Des méthodes :simplifier et diviser les tâches, diminuer l’effort,

séparer conception, exécution et contrôle, sélectionner les ouvriers, faire travailler individuellement, rémunérer aux pièces



Son constat :

le travail est pénible le travail ne peut permettre aux hommes de s ’accomplir le travailleur ne met donc pas en œuvre tous les moyens à sa disposition pour réaliser sa tâche.

« Le plus grand mal dont souffrent à la fois les ouvriers et les patrons est la flânerie systématique qui est presque universelle dans les systèmes courants de direction des entreprises »



Ses quatre principes de direction scientifique :

1°principe : « Les membres de la direction mettent au point la science de l exécution de chaque élément du travail qui remplace les bonnes vieilles méthodes empiriques ».

2° principe :« Les dirigeants choisissent d ’une façon scientifique leurs ouvriers et les instruisent . The right man at the right place ».



Ses quatre principes de direction scientifique :

3°principe : « Les dirigeants collaborent cordialement avec leurs ouvriers de façon à avoir la certitude que le travail s ’exécute conformément au x principes de la science qui a été créée ».

4° principe :« Le travail et la responsabilité du travail se divisent entre les membres de la direction et les ouvriers. L ’exécution d ’un travail d ’un niveau plus élevé donne lieu à un salaire plus élevé.».



L ’œuvre de Taylor se résume généralement en 5 idées forces :

1. Décomposition du travail en tâches élémentaires

2. Elaboration d ’une méthode (la meilleure)

3. Etablissement de normes de rendement

4. Sélection scientifique des ouvriers

5. Rémunération en fonction du rendement



Les limites de l ’approche Taylorienne :

Tendance béhavioriste : Stimulus/réponse

Rationalité limitée de l ’individu

Conséquences défavorables pour le salarié et l ’entreprise :

mauvaise qualité des produits

Absentéisme important

Turn-over élevé

Conflits entre exécutants et encadrement

Accidents de travail fréquents, peu d ’intérêt au travail. . .



Taylor contre le Taylorisme :

Son œuvre = un état d ’esprit avant tout Critique vis-à-vis des dirigeants Contre les cadences infernales Paix sociale, coopération amicale Soucieux de qualité Favorable à la participation des salariés Favorable à la démocratie Précurseur de l ’école des relations humaines. . .



L ’actualité de l ’approche Taylorienne :

Exemple de la restauration rapide

Exemple des centres d ’appels

Rapidité, toujours plus et plus vite . . .

Le monde de l ’excellence . . . Et du Stress



1.3. Le travail à la chaîne

H.Ford 1863 - 1947Industriel américain

Trois idées majeures :

1° : La standardisation extrême du produit en vue d ’une production en grande quantité : la production de masse.



2° : La chaîne de montage continue. Emergence de la mécanisation.

3° : « 5 dollar a day » : quasi doublement des salaires.

Son produit : la Ford T de couleur noire



Emergence de concepts clés en stratégie :

L ’effet d expérience

La stratégie de domination par les prix

Le positionnement : 1 produit sur tous les segments

1920 : Une voiture sur 2 est une FordUn modèle unique jusqu ’en 1935



1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique H.Fayol 1841 - 1925

Son point de départ : le constat de la prédominance des formations techniques

Son idée : établir une doctrine administrative



1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique H.Fayol 1841 - 1925

Sa proposition : Enumération complète « de toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises ».

Il classe alors les activités de l ’entreprise en 6 groupes appelés FONCTIONS.



1. Les activités techniques2. Les activités commerciales

3. Les activités financières4. Les activités de sécurité5. Les activités comptables

6. Les activités administratives



Mise en évidence des grandes fonctions de l ’Organisation

Mise en évidence des activités présente à différents niveaux hiérarchiques



exemple : le chef d ’atelier

45% d ’activités techniques 5% d ’activités commerciales10% d ’activités de sécurité15% d ’activités de comptabilité25% d ’activités d ’administration



Importance accordées aux activités administratives :

Caractère transversal

Importance accrue plus on s ’élève dans la hiérarchie

14 principes d ’administration



14 Principes d ’administration

Division du travail

Autorité et responsabilité

Discipline

Unité de commandement

Unité de direction

Subordination intérêt individuel/intérêt général

Rémunération

Degré de décentralisation

Hiérarchie

Ordre

Equité

Stabilité du personnel

InitiativeUnion du personnel



La signification d ’administrer :

AdministrerAdministrer

PrévoirPrévoir

OrganiserOrganiser

CommanderCommanderCoordonnerCoordonner

ContrôlerContrôler



1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique M.Weber 1864 - 1920

Son point de départ : pourquoi les individus obéissent aux ordres ?

La distinction entre pouvoir et autorité :

Pouvoir : aptitude à forcer l ’obéissanceAutorité : aptitude à faire observer volontairement les ordres



Son hypothèse : « dans un système d ’autorité, les subordonnées acceptent les ordres parce qu ’ils les croient légitimes »

Son apport : la mise en évidence de 3 types d ’organisations :

charismatique

Rationnelle légale

traditionnelle



L ’organisation charismatique

basée sur les qualités personnelles du leader

personne qui possède des qualités supérieures

organisation instable



L ’organisation traditionnelle

basée sur les usages

autorité en vertu du statut hérité et fixé par la coutume

autorité = partie du rôle du leader et non une part de sa personnalité

2 formes = forme patrimoniale/forme féodale



L ’organisation rationnelle-légale ou bureaucratique

1. Ses membres sont personnellement libres et soumis à une autorité seulement pour l ’accompagnement de leurs fonctions officielles.

2. Ils sont organisés dans une hiérarchie d ’emplois claire et bien définie.

3. Chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie.



4. Tout emploi est occupé sur la base d ’une relation contractuelle.

5. Les candidats à un emploi sont sélectionnés d ’après leurs qualifications techniques.

6. Les membres sont rémunérés par un salaire fixe en fonction d ’un échelon hiérarchique.

7. L ’emploi dans l ’organisation est la seule occupation de ces membres



8. L ’emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement de ses supérieurs

9. L ’employé n ’est ni propriétaire des moyens de l ’organisation, ni propriétaire de son poste.Séparation fonction/homme qui l ’occupe.

10. L ’employé est soumis à une discipline stricte dans son travail.



Organisation rationnelle

Les moyens sont expressément choisis pour

atteindre les buts spécifiques

Organisation légale

L ’autorité est exercée à l ’aide de normes et

procédures impersonnelles

Organisation rationnelle - légale



3 éléments à retenir :

Postulats de la bureaucratie

Une bonne et seule façon de faire :

la découvrir et l ’appliquer

Interchangeabilité des individus

L ’homme se réduit à sa fonction



Conclusion sur l ’Ecole classique : Unité de commandement et de direction

Division du travail et spécialisation des fonctions

Séparation des fonctions de conception, exécution, contrôle

Formalisation de l ’organisation

Centralisation de l ’autorité



Conclusion sur l ’Ecole classique : Impersonnalité

Standardisation et uniformité des procédures

Ordre et discipline

Subordination des intérêts individuels à l ’intérêt collectif

Equité et justice



Conclusion sur l ’Ecole classique :

Codifications des fonctions de chef

Recherche du « One best Way »

Eventail limité de subordination et de contrôle : 1 chef pour 8 subordonnés

Priorité à la dimension d ’expertise


a


L ’école des relations humaines

1. L ’effet d ’Hawthorne� Elton Mayo (1880-1949)

2. La pyramide des besoins et des motivations� Abraham Maslow (1908-1970), Mc Clelland, Alderfer,

Vroom,

3. La théorie bi-factorielle� Herzberg (1923- )

4. L émergence de travaux sur le leadership� Douglas Mac Gregor (1906-1964), K.Lewin(1890-1947),

R.Likert (1903-)


1. L ’effet d ’HawthorneElton Mayo (1880-1949)

Travaux sur le comportement au travail

Expérience menée à l ’usine Western Electric à Hawthorne

Point de départ de la théorie des relations humaines


1. L ’effet d ’HawthorneElton Mayo (1880-1949)

Ses constats :

Changements de comportements = sentiment de considération de l ’organisation

Dans toute Organisation = normes informelles dynamique de groupe


1. L ’effet d ’Hawthorne Ses 4 conclusions :

1. Interdépendance facteurs techniques et humains

2. Complexité des besoins humains

4. Expression de solidarités dans des réseaux informels

4. Mission de l ’entreprise = intégration de ces différentes dimensions via une bonne organisation du travail


1. L ’effet d ’Hawthorne Les idées essentielles à retenir :

sentiment d ’être sujet d ’observation = modification du comportement au travail

importance des relations informelles au sein du groupe

Prise en compte de l ’aspect émotionnel et affectif au travail


1. L ’effet d ’Hawthorne Les limites :

Autre théorie du « One best Way »

Théorie classiqueThéorie classique

Organisation claire

Stimulant monétaire

Théorie des relations humainesThéorie des relations humaines

Organisation informelle

Bonnes relations interpersonnelles

Stimulant affectif


2. La pyramide des besoins et des motivations

Abraham Maslow (1908-1970)Ses postulats de départ :

1. L ’individu agit en fonction d ’une série de besoins

2. Ces besoins sont hiérarchisés3. Quand un besoin est satisfait, il n ’est plus

source de motivation et un besoin de niveau supérieur apparaît


La pyramide des besoins:

Besoins physiologiquesBesoins physiologiques

Besoins de sécurité

Besoins d ’appartenance

Besoins d ’estime

Besoins d ’accomplissement



Mc Clelland

3 grands besoins sources de motivation

Accomplissement Pouvoir Affiliation



Accomplissement : disposition permanente de la personnalité qui le pousse à vouloir la réussite et le dépassement - recherche de l ’excellence

Pouvoir : désir d ’influencer les autres et d ’avoir un ascendant sur les gens et les événements.

Affiliation : désir qui pousse une personne à vouloir établir, maintenir, et rétablir une relation affective positive avec les autres



Vroom

3 déterminants de la motivation :E : Expectation : niveau d ’attente ou perception

qu ’a un individu des performances qu ’il peut atteindre

I : Instrumentalité : perception qu ’a un individu de la récompense qu ’il peut recevoir en fonction de la performance réalisée

V : valence : valeur affective attachée à la récompense de la performance par l ’individu



Vroom



Alderfer (1972)

Trois catégories de besoins :

Besoins d ’existenceBesoins de relations

Besoins de développement

THEORIE E.R.D



Alderfer (1972)

Degré de satisfaction

Niveau d ’intensité du besoin éprouvé

Motivation

- +


3. La théorie bi-factorielle

Herzberg (1923- ) Travaux sur le comportement au travail

Facteurs source de satisfaction et ceux qui sont source d ’insatisfaction

Etudes menées en entreprise avec la méthode des incidents critiques

Mise en évidence de 2 types de facteurs



Facteurs d hygiène ou d ’ambiance

SécuritéStatutRelations avec les subordonnésSalaireConditions de travailRelations avec les collèguesRelations avec le supérieurPolitique et administration de

l ’entreprise

Facteurs de motivation

DéveloppementAvancementResponsabilitéTravail reconnaissanceAccomplissement



L ’opposé de la dissatisfaction au travail n ’est pas la satisfaction mais l ’absence de dissatisfaction

Idée à retenir : 2 registres différents et des moyens d ’actions également différents

Enrichissement des tâches



Enrichissement des tâches :Principes :

1. Supprimer certains contrôles tout en conservant des indicateurs de performance

2. Augmenter l ’initiative de chacun3. Faire réaliser un ensemble plutôt qu ’une partie4. Accorder une liberté accrue dans le travail5. Faire des rapports périodiques aux travailleurs plutôt qu ’aux cadres6. Introduire des tâches plus difficiles qui n ’ont jamais été réalisées

par l ’employé7. Affecter un employé à une tâche qui lui permette de devenir un

expert


Comparaison des théories

Accomplissement

Estime

Reconnaissance

Sécurité

Physiologiques

MASLOWMASLOWHERZBERGHERZBERG

Facteurs

Facteurs

d ’hygiène

d ’hygiène

Facteurs de

Facteurs de

motivation

motivation

Existence

Relations

Développement

ALDERFERALDERFER McCLELLANDMcCLELLAND

Accomplissement

Pouvoir

Affiliation


4. L émergence de travaux sur le leadership

Douglas Mac Gregor (1906-1964)

Théories X et Y

Théorie X : les individus sont peu ambitieux, refusent les initiatives, n ’aiment pas leur travail, ont des objectifs personnels différents de ceux de l ’entreprise, recherchent la sécurité dans un travail répétitif



Douglas Mac Gregor (1906-1964)

Théories X et Y

Théorie Y: les individus acceptent les efforts, font preuve d ’ambition, d ’imagination et sont dynamiques


Les postulats de Mc GREGOR

PréférenceNaturelle

Motivation au travail

Style de direction

Aptitude au changement

Conception de l ’homme

Implication dans le travail

Passivité

Rémunération

Crainte des sanctionsrelation père-enfantdirectif, contrôlé

Résistancesystématique

Prédéterminée parl ’enfance

Limitée à ce qui est demandé

Théorie XThéorie X Théorie YThéorie Y

Activité

Réalisation de soi,plaisir du travail en équipe, sens du défi

Responsable, autonome, participatif, auto-contrôlé

Adhésion, enthousiasme

En évolution permanente

Forte en raison d ’une volonté de comprendre et créer



K.Lewin (1890-1947)

Dynamique de groupe

Expérience sur les changements de pratiques alimentaires des ménagères américaines

Inter-influence individu/milieu



R.Likert (1903)

Identification d ’une norme de direction : le meilleur style

Mise en évidence de 4 styles de direction

Autoritaire-exploiteur Autoritaire -paternaliste

Consultatif Participatif


Conclusion : Décentralisation des pouvoirs et des responsabilités

recherche de participation à tous les niveaux

valorisation du rôle d ’animation du responsable hiérarchique

rapports fondés sur la confiance et non l ’autorité

importance des relations interpersonnelles

développement du travail de groupe et de la notion d ’équipe de travail

recherche de l ’amélioration du climat et de l ’ambiance de travail


Conclusion : développement des communications dans l ’entreprise

recherche de cohésion, d ’entente

concentration sur l ’organisation informelle

formation des responsables aux relations humaines

commandement centré sur les subordonnés et non plus sur les chefs : recherche de motivation au travail, souci d ’être à l ’écoute,

priorité donnée à la dimension relationnelle dans l ’organisation


A


Le management contemporain

1. Le pouvoir et le leadership1.1 Le pouvoir

M.Crozier et E.FriedbergLes 3 postulats de l ’analyse stratégique :

1. Il n ’y a pas d ’acceptation inéluctable chez l ’individu de servir la stricte rationalité de l ’organisation.

2. Dans toute organisation, l ’individu dispose d ’une marge d ’autonomie, d ’une liberté relative.

3. La dynamique de l ’organisation s ’inscrit dans des jeux de pouvoir pour lesquels les stratégies sont toujours rationnelles mais d ’une rationalité limitée;



Les concepts :

Les sources du pouvoir :

la possession d ’une compétence spécifique la maîtrise de règles organisationnelles la maîtrise de relations avec l ’environnement la maîtrise de relations internes la maîtrise de relations personnelles



Les concepts :

La zone d ’incertitude : l ’incertitude existe à tous les niveaux de l ’organisation, conférant une plus ou moins grande autonomie aux acteurs et par la même une source plus ou moins étendue de pouvoir.

Les acteurs : ils disposent d ’une marges de manœuvre et de possibilités d ’actions. Leurs comportements = de véritables stratégies déterminées en fonction de leurs objectifs personnels et mises en œuvre dans un contexte plus ou moins hostile.


3. La recherche de l ’excellence

T.Peters et R.WatermanLe point de départ de leurs travaux :

Consultants chez Mac Kinsey

Etude sur les meilleures entreprises américaines

Modèle des 7 clefs


Les 7 « S »: le recherche par l’excellence

Valeurspartagées

Stratégie

Systèmes

Hommes

Savoir-faire Style

Structure



Les 8 attributs des entreprises novatrices :1. Elles ont le parti pris de l ’action (# bureaucratie)

2. Elles restent à l ’écoute du client / valorisation de l ’équipe de vente

3. Elles acceptent l ’autonomie et l ’esprit novateur. Elles favorisent la participation et incitent les salariés à innover.

4. Elles assoient la productivité sur la motivation des salariés.



Les 8 attributs des entreprises novatrices :5. Elles se mobilisent autour d ’une valeur qu ’elles créent :

définir une philosophie, un projet d ’entreprise et le faire adopter par l ’ensemble du personnel

6. Elles s ’en tiennent à ce qu ’elles savent faire : stratégie de recentrage sur le ou les métiers de base

7. Elles présentent une structure légère, simple qui facilite la communication interne et externe.

8. Elles allient souplesse et rigueur

Culture organisationnelle


4. L ’entreprise du 3° Type

L ’entreprise du 3°type

G.Archier et H. SérieyxConsultants à Eurequip

Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3° type1. Ouverture vers l ’extérieur : anticipation, veille

environnementale, réactivité voire pro-activité, flexibilité….2. Recherche de la qualité : 5 Zéros :

1. Zéro panne2. Zéro délai3. Zéro défaut4. Zéro stock5. Zéro papier


4. L ’entreprise du 3° Type

L ’entreprise du 3°type

G.Archier et H. SérieyxConsultants à Eurequip

Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3° type

3. Mobilisation du personnel : projet partagé, intelligence collective, communication interne…..

4. Maillage d ’entreprise : stratégie de filière, rapprochement en amont et en aval, fournisseurs/distributeurs


6. Les travaux récents

Création de valeur,benchmarking,reengineering,

recentrage, développement des NTIC,

gestion des compétences et des savoirs, etc.


Renouveau de la Création de Valeur Renouveau de la Création de Valeur

Contraintes et opportunités de l ’environnement : � Pression croissante des actionnaires (corporate governance)� Recherche de compétitivité accrue des produits et services� Internationalisation des activités : du local au global� Développement des NTIC et la révolution Internet� etc…

Engagement de l ’entreprise dans une dynamique de création de valeur vis à vis des principaux « stakeholders »Tous les éléments constitutifs de la chaîne de valeur sont appelés à en créer Perspective cohérente avec l ’évolution de la stratégie : core competencies, resource-based view.


Les NTIC et la Révolution InternetLes NTIC et la Révolution Internet

Les NTIC (qui sont éternellement « nouvelles ») remettent en cause le couple stratégie-structure : nouveaux marchés, nouveaux concurrents, disparition de barrières à l ’entrée...

Développement de la capacité de l ’organisation à gérer la ressource immatérielle (i.e. la connaissance) qui constitue une source essentielle d ’avantage compétitif

La révolution de la technologie Internet/Extranet/Intranet provoque

une rupture profonde dans l ’évolution de l ’entreprise : le réseau comme principe d ’organisation (en interne comme en externe)

Renouveau nécessaire de la perspective socio-technique : principe d ’optimisation conjointe


Développement de l ’OrganisationDéveloppement de l ’Organisation

Les organisations sont en transformation profonde pour répondre à des défis concurrentiels et des choix de NTIC : hiérarchies plates, frontières floues, externalisation…L ’enjeu : assurer les nécessaires transformations de l ’organisation en minimisant la résistance au changementLa situation actuelle : les transformations de l ’organisation sont souvent menées selon une logique d ’ingénieur avec des risques humains et organisationnels (cf. les dégâts du reengineering)

Une question : pourquoi une responsabilité rarement dévolue aux R.H. en dépit d ’une évolution récente en raison des 35h ?Une proposition : les R.H. construisent et pilotent les groupes-

projets transversaux de transformation de l ’organisation


Capacités Managériales et LeadershipCapacités Managériales et Leadership

Le renouvellement des attentes des collaborateurs et l ’internationalisation croissante amènent les entreprises à redéfinir les capacités des managers et à privilégier le leadershipl ’enjeu : pouvoir définir, avec le plus grand nombre d ’acteurs, le « manager idéal » en cohérence avec la stratégie et les valeursLa situation actuelle : plusieurs expériences récentes sont des demi-succès en raison du manque d ’exemplarité des dirigeantsUne question : pourquoi la légitimité des R.H. est-elle mise en question dans la mise en œuvre des capacités managériales ? Une proposition : Les R.H. intègrent les acteurs clés dans la définition des capacités managériales, ont le soutien réel des dirigeants, facilitent le déploiement avec un outil type 360°


Gestion des Compétences clésGestion des Compétences clés

La réflexion stratégique s ’appuie aujourd’hui largement sur la reconnaissance des compétences individuelles et collectives à partir desquelles se construit un avantage compétitif durable L’enjeu : identifier la nature des compétences clés pour les acquérir, les retenir, et les développer La situation actuelle : une difficulté à définir les axes stratégiques et des méthodologies lourdes peu appropriées par les acteursUne question : pourquoi perdure un rôle mineur des R.H. dans les processus de décisions stratégiques ? Une proposition : les R.H. renforcent leur légitimité « business » et pilotent les compétences clés avec les managers opérationnels


Management de la ConnaissanceManagement de la Connaissance

Importance cruciale de la ressource immatérielle que constitue la connaissance dans les stratégies concurrentielles d’aujourd’huiL ’enjeu : transformer la connaissance tacite en connaissance explicite pour permettre un transfert possible entre acteursLa situation actuelle : une question technique de gestion de base de données complexes en relation avec R&D, MarketingUne question : pourquoi une absence remarquée des R.H. en dépit de leur rôle éminent dans le management de la connaissance ?Une proposition : les R.H. coordonnent le processus de management de la connaissance (depuis la capture jusqu ’à la diffusion) en relation étroite avec les autres acteurs clés (SID, R&D…)


Conclusion

conception relativiste et pluraliste de l ’organisation : pas de « one best way »

approche systémique externe et interne théorie de la contingence : adaptation à l ’environnement

de plus en plus incertain en évolutif Direction par objectifs Planification stratégique développement de nouvelles formes de travail, groupes

autonomes, cercles de qualité, etc. approche socio-technique et socio-économique des

problèmes d ’organisation


Conclusion

formation des responsables aux méthodes de l ’action

planification et négociation du changement

priorité à la dimension méthodologique et stratégique dans l ’action d ’organiser


Conclusion

Théories des organisations : quelques mots à retenir…..

structure, pouvoir,

management, organisation du travail

stratégie, environnement, etc.


3. LES STRUCTURES D’ ORGANISATION


Les structures d’organisation

3.1 Définition de la structure

3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes

3.3 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises


Henry MINTZBERG définit la structure d’une organisation comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». De plus la répartition des tâches, des responsabilités, les modes de coordination des équipes de salariés ainsi que les règles et procédures formalisées ou non représentent aussi des éléments caractérisant la structure d’une entrepriseLa structure d’une entreprise est représentée dans une perspective minimaliste par l’organigramme d’une entreprise

Définition de la structureDéfinition de la structure


Fonction Production

Service juridique Service gestion du personnel Service traitem ents Service com m unication

Fonction GRH Fonction Com m erciale Fonction adm inistrative

D irection Générale

La structure fonctionnelleLa structure fonctionnelle

Les différents types de structuresLes différents types de structures


S ervice d u p erson n e l F ab rica tion E n tre tien R ech erch e

F on c tion p rod u c tion

D irec tion G é n é ra le

La structure fonctionnelle



Service du personnel Service juridique Service financier

Fonction adm inistrative


La structure fonctionnelle



Personnel Fiscalité

Recherche Juridique

Atelier ou service 1 A telier ou service 2

Usine ou fonction A Usine ou fonction B Usine ou fonction C


La structure « staff and line »



P lan ifica tion C on trô le

P erson n e l S ys tè m e d 'in fo rm ation

P rod u c tion C om m erc ia l F in an ce

D ivis ion 1 D ivis ion 2 D ivis ion 3

D irec tion G é n é ra le

La structure divisionnelle



Les valeurs ajoutées possibles du siège* Source Managéris n°105 page 4

Le siège intervient pour :-Nommer les managers des

filiales -Décider des orientations

stratégiques des filiales-Fixer les objectifs des

filiales et contrôler leurs réalisations

1. La tutelle éclairée

Le siège intervient pour faciliter les synergies entre

filiales :-Coordination des stratégies

-Négociation groupées-Aide au partage des savoir-

faire

2. La liaison entre filiales



Les valeurs ajoutées possibles du siège* Source Managéris n°105 page 4

Le siège dispose de services pour apporter une expertise

aux filiales:-Expertise informatique

-Expertise juridique-Expertise financière-Expertise marketing-Expertise logistique

-…

3. L’assistance centrale

Le siège veille sur leportefeuille d’activité du

groupe :-Veille sur les opportunités

d’achat-Cession des activités non

rentables-Acquisition de technologies

prometteuses

4. La gestion du portefeuille



Décentralisation centralisation

1. Améliore la qualité des décisions par adaptation au contexte

2. Réactivité + forte par circuit d’information + court

3. Meilleure adaptation au marché4. Permet les expérience locale,

diminue alors les risques5. Développe la motivation 6. Renforce l’identification au

service7. Accroît la stimulation inter-

services et interpersonnels8. Limite les risques de perte d’un

homme-clé9. Développe l’aptitude au

management global10. Libère la direction pour la

stratégie

1. Donne de la perspective aux décisions

2. Améliore la cohérence des décisions

3. Réactivité accrue4. Améliore l’efficience des

méthodes de gestion5. Evite les doublons6. Permet le recrutement de haut

niveau7. Valorise la hiérarchie8. Améliore la coordination9. Facilité le contrôle10. Réduit les risques de fuites…

Constitue un facteur de différenciation organisationnel

Constitue un facteur d’intégration organisationnel

le degré de centralisation du siège



Direction généraleet état-major

Fabrication Marketing Recherche Financescontrôlede gestion

Produit 1

Produit 2

Produit 3

Produit 4

Ressourceshumaines

La structure matricielle orientée produit



Prédominance des FONCTIONS

Prédominance des PRODUITSou des PROJETS

Structurefonctionnelle

Structurematricielle

Structuredivisionnelle

Le continuum des types de structures



NTIC ET ORGANISATION NTIC ET ORGANISATION


L’extranet : Utilisation des technologies d'internet (protocoles et applications TCP/IP c’est-à-dire : Transport Control Protocol/Internet Protocol) pour des applications ouvrant l'entreprise sur l'extérieur (clients, fournisseurs, partenaires), dans l'objectif de faciliter les échanges opérationnels (pouvant aller jusqu'à l’EDI ou aux autres formes de commerce électronique). Souvent complémentaire d'un Intranet, système d'information interne à l'entreprise, basé sur les mêmes technologies.

Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC


Fonctionnement de l’extranet

Réseau IP Base de donnéesServeur WEB

Fournisseur

Partenaire

Client



Intranet : Version " privative " de l’Internet, basée sur les mêmes technologies (TCP/IP), mais à vocation interne. Permet de communiquer à l’intérieur d’une organisation ou sur son réseau local ou sur un grand réseau privé. L’Intranet a pour avantage de pouvoir relier des systèmes d’informatiques hétérogènes et d’intégrer les applications existantes : messagerie interne, serveur Web, forum de discussion. Si la façon de naviguer dans l’information reste la même que pour internet, l’utilisateur a en principe une meilleure connaissance de ce que peut lui apporter ce système d’information.



Fonctionnement d’intranet

Global intranet

Nomades

Sites principaux Siège

TélétravailleursBureaux - agences Internet



Utilisation de l’intranet :

Diffusion d’information en mode one to all ; Messagerie interne en mode one to one ; Partage d’informations dans le cadre d’un groupe de projet ; Facilité d’accès aux informations sur site ou en externe ; Constitution de banques de

données ; Mutualisation des pratiques.



ERP : « Entreprise Resource Planning » : Il s’agit de puissant logiciels (du type SAP, Peoplesoft, Oracle) permettant de gérer toutes les activités de l’entreprise. Qu’il s’agisse de relations externes (gestion de contact clients/fournisseurs), de logistique (gestion des commandes, de la production et du stock), de finance (comptabilité, trésorerie) des ressources humaines (gestion de la paie, des absences…) ou de la communication... Le principal intérêt de ces technologies est l’intégration, dans une même base de données, d’information sur tous les domaines de l’entreprise. La transversalité de ces informations permet d’abord un fichier unique (donc sans doublons) et exhaustif puisque chaque service apporte ses propres informations.



Gestion électronique de documents : La Gestion Électronique de Documents (GED) est un mode d'organisation des données et des documents complexes (textes, graphiques, images) de l'ensemble de l'entreprise dont la gestion prend en compte le cycle de vie depuis sa création, mise à jour, contrôle et diffusion dans le temps. Il s'agit moins de stocker une masse importante d'information que de savoir où et comment y accéder. La constitution d'une GED comprend les étapes de captage (acquisition) , indexation, classement, archivage (avec compression / décompression), restauration et mise à disposition.



Le Workflow ou automatisation du processus administratif : signifie « flux de travail et désigne la prise en compte et l’automatisation, par voie électronique, de la production et de la gestion des données accompagnant un processus particulier.Dans ce cas, on s’intéresse à l’exécution par un ensemble de personnes d’un travail répétitif impliquant un processus plus ou moins complexe, souvent prédéfini, dans lequel chaque personne joue un rôle précis dans l’avancement de chaque tâche dont elle a la responsabilité. Le workflow concerne par exemple la circulation d’une note de frais dans les différents services



INTERETS DU WORKFLOW :

il ne présente à un acteur donné que les documents et informations pertinentes par rapport à une tâche donnée ;

il présente les documents nécessaire à l’accomplissement d’une tâche avec une garantie d’exhaustivité : plus d’oubli, de perte, d’erreur d’aiguillage…

il présente les documents en respectant fidèlement les procédures en vigueur.



Le groupware : l’Association des sciences de l’information le définit comme un « ensemble de technique et de matériels qui contribuent à la réalisation d’un objectif commun à plusieurs acteurs, séparés ou réunis par le temps et l’espace à l’aide de tous les dispositifs interactifs faisant appel à l’informatique, aux télécommunication et aux méthodes de conduite de groupe ». on distingue différents outils : la messagerie électronique, les forums électroniques, le workflow, la visioconférence, l’agenda de groupe



La supply chain management (SCM) ou gestion de la chaîne logistique globale, consiste à piloter des flux de produits et d’informations, allant des fournisseurs jusqu’aux clients.



L’EDI (l’échange de données informatisées): terme générique recouvrant à la fois les systèmes et les standards d'échange qui permettent de transmettre des documents formels (commandes, factures, bon de commande, descriptifs de produits, stocks...) entre partenaires commerciaux. S'appuie sur des dynamiques techniques et organisationnelles sectoriels (les "communautés EDI"), mais s'ouvrent aussi grâce à des standards exploitant Internet.



Les avantages économiques de l’EDI :

les gains de productivité liés à la rapidité des échanges électroniques

la ressaisie et les erreurs liées évitées

l'amélioration de la relation clients / fournisseurs

les gains financiers résultant de la diminution des stocks et des délais.



Les forums de discussion : Les forums sont des messageries qui permettent à un groupe d’acteurs de structurer leurs échanges d’information et de messages selon des dossiers thématiques ou des groupes de travail partagés ; c’est la réponse aux limites de la messagerie électronique. Selon les cas, un forum pourra être public et concerner un domaine thématique précis, ou structuré autour d’un projet opérationnel ; ou il pourra être privé et d’accès réservé à quelques acteurs d’un groupe de travail.



Les NTIC : un système intégré

Plateforme

Visioconférence

Messagerie

Travail collaboratif

Nomades

Internet

Commerce électronique

Standard centres d’appel



STRUCTURES PAR PROJET ET STRUCTURES PAR PROJET ET ORGANISATION ORGANISATION


Division produit A

DivisionProduit B

DivisionRégion X

DivisionRégion Y

Marketing Fabrication Finance

Divisionspar produits et par régions

PDG

Organisation entrepreneuriale réunissant le PDG et quelques adjoints et conseillers

Organisation fonctionnelle dirigée personnellement par le PDG

Entrepreneurs indépendants travaillant sur des projets qui, une fois développés, seront intégrés dans la structure divisionnelle ou fonctionnelle

La multi structure



PDG

Division B Division A Division internationale (éventuellement ou zones directement)

International Domestique Zone XYZ Zone UVW

Pays X Pays Y

Produit AProduit ALes structures internationale : structure globale matricielle



Direction

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Chef de projet

Etat-major

Service A Service B Service C Service D Service E Equipe A Equipe BService F

Les structures par projets : la structure de projet indépendante

Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet


Direction

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

Chef de projetEtat-major

Service A Service B Service C Service D Service E Service F

Les structures par projets : la structure de projet coordinative



Direction généraleet Etat-major

Fabrication Marketing Recherche Financescontrôlede gestion

Chef de projet 1

Chef de projet 2

Chef de projet 3

Chef de projet 4

Ressourceshumaines

La structure par projets : la structure de projet matricielle



Les besoins des organisations en matière d’information interne etExterne*

Source : Principe de Management page 39

Cadres supérieurs :Ils formulent les stratégies, lesprincipes, ainsi que les objectif

et plans à long terme; ilsprennent les décisions

stratégiques

Cadres intermédiaires :Ils formulent les objectifs et les plans opérationnels en vue

d’implanter les stratégies; ils prennent les décisionsopérationnelles

Cadres de premier échelon :Ils implantent les objectifs et les plans opérationnels, ils prennent des

décisions à court terme; ils veillent à l’exécution des activités quotidiennes

IL’information chemine dans l’organisation selon les axes verticaux et horizontauxpour faciliter la résolution des problèmes et des prises de décisions

Informations utilesOn les recueille dans l’environnement externe

Informations publiquesElles sont disponiblesdans l’environnement

externe



L’ORGANISATION PAR PROCESSUSL’ORGANISATION PAR PROCESSUS(le reengineering)(le reengineering)


DEAL STRUCTURER

RÉDUCTION DE LA DURÉE DE TRAITEMENT À 4 HEURES

MULTIPLICATION PAR 100 DES DOSSIERS

Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus


entre 6 et 15 jours

entre 6 et 15 jours

Le reengineering



1.Comprendre

le marché et les clients

7. Facturer et servir les

clients

5. Produire et livrer dans

les entreprises industrielles

6. Produire et livrer dans

les entreprises de services

4. Marketing

et vente

2. Développer

vision et stratégie

3. Créer des produits

et des services

8. Développer et gérer les ressources humaines

Pro

cess

us o

péra

tion

nels

Pro

cess

us d

e su

ppor

t

9. Gérer les systèmes d ’information

13. Gérer l ’amélioration et le changement

12. Gérer les relations extérieures

11. Appliquer un programme environnemental

10. Gérer les ressources financières et les actifs



L’ORGANISATION APPRENANTEL’ORGANISATION APPRENANTE


Caractéristiques d’une organisation apprenanteSource :Management page 178

L’organisation apprenante

Direction :-vision partagée

-collaboration

I

Structure organisationnelle :-sans frontières

-équipes- enpowerment

ICulture organisationnelle :

-relations solides-sens de la communauté

- attentions- confiance

I

Partage de l’information :-ouverte

-opportune- précise

I

Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation apprenante Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation apprenante


L’ORGANISATION EN RESEAUL’ORGANISATION EN RESEAU


Cœur de la société employés

Tangible Intangible

AlliancesPartenariats

ContratsPonctuels

Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau


200 stylist

es free-lance

200 stylist

es free-lance

50 million

s de clients

14usines

14usines

Siège (Ponzano Veneto) et centre logistiqu

e (castrett

e)

Siège (Ponzano Veneto) et centre logistiqu

e (castrett

e)

100agents

commissionnés

100agents

commissionnés

7 000 boutiques

indépendantes

7 000 boutiques

indépendantes

450sous-

traitants

450sous-

traitants

EDI

EDI

EDI

CAO

Contrôle

EDI

EDI

Suivi télématique des ventes

Publicité

Observation des modes

Prises de participations(sport, immobilier,distribution, etc.)

Accords de licences(cosmétiques, montres, etc.)

EDI

7 jointventures

Interne

Externe

Liaison informatique

L’entreprise en réseau : le cas Benetton



Usine BenettonTeinture-contrôle

Fournisseursmatières

premières

Entrepôtautomatisé

Sous-traitants tricot

Sous-traitants assemblage

Sous-traitants finition Vers les

boutiques

Étape de production

Degré d’externalisati

on

Nombre desous-traitants

% d’exclusivité des sous-traitants

% d’exclusivité des sous-traitants

TissageAssemblageApprêtageTeintureFinition

TissageAssemblageApprêtageTeintureFinition

99%100%

70 à 75%0%95%

99%100%

70 à 75%0%95%

70 à 801003020

70 à 801003020

90%100%100%0%

100%

90%100%100%0%

100%

Interne

Externe

L’entreprise en réseau : le cas Benetton



Leif Edvisson,Directeur du capital

intellectuel

Le cas SkandiaLe cas Skandia

Skandia AFS (Assurance and Financial Services), spécialisée dans les fonds de pension, opère dans 14 pays en dehors de la Scandinavie. Une cinquantaine depersonnes forme le cœur de l’organisation à Stockholm et à Shelton dans le Connecticut. Ces deux noyaux sont appuyés par 1700 employés dans différents pays, agissant en têtes de réseaux ; mais la frontière organisationnelle de Skandia AFS est étendue par 46000 alliances, et près de 785.000 relations contractuelles. La partie tangible de l’organisation représente ainsi moins de 4% de sa surface organisationnelle atteinte par réseau



SKANDIA : Spécialiste en coopérationSKANDIA : Spécialiste en coopération

Gestion des fonds

Gestionnaires de fonds indépendants

Actifs/fonds

SubadvisersSélection des fonds

Support clientIT solutions

Développementdu produit

Contrôle financierBusiness operations

Développement RH

Business development

offreglobale

Conseillers financiers

client

Skandia business concept

Packaging du produit Distribution

Distributeurs indépendants



De l’entreprise réseau à l’individu réseau ou l’émergence de la « e-lance De l’entreprise réseau à l’individu réseau ou l’émergence de la « e-lance economy »economy »

« Aujourd’hui, environ 33 millions d’américains sont des travailleurs indépendants, intérimaires ou à temps partiel. Dans certaines régions high tech, la proportion est encore plus élevée. En Californie, seul un employé sur trois a signé un contrat permanent et à temps plein dans une entreprise » (Th. Malone, MIT, 2000)

Freelance.com,, qui propose aux entreprises les services de professionnels indépendants, annonce un CA de 20,3 millions d'euros pour les trois premiers trimestres 2001 (+73% par rapport à la même période de l'année 2000). La société française dispose de cinq implantations à l'international : Espagne, Maroc, Allemagne, Suisse et en Belgique.



Les étapes d’une organisation centrée clientSource :adaptation du Cabinet SECOR (Canada)

Concept et normes de services

BudgetPlanning

Évaluation

I

Comité de pilotage de la nouvelleorganisation

I

Diagnostic :- clients

-organisation- systèmes

I

Plan de formationPlan de communication

Plan de modification des systèmes:

I

Identification des enjeux

I

Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation centrée client Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation centrée client


7. Facturer et servir le client

7.1. Facturer les clients7.1.1. Maintenir le flux de facturation des clients7.1.2. Facturer les clients7.1.3. Répondre aux questions sur les factures

7.2. Fournir le service après-vente7.2.1. Fournir le service après-vente7.2.2. Assurer les garanties et traiter les réclamations

7.3. Répondre aux demandes des clients7.3.1. Répondre aux demandes d ’information7.3.2. Traiter les réclamations

Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation centrée client Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation centrée client


Organisation de la fabricationGestion de la qualitéFacturation et encaissementsRecherche et développement produitContrôle des stocks automatiqueDistribution« Boite à idées »Plan des usinesMarketingManagement participatifImplication du personnelAmélioration de la qualitéMise en œuvre de la stratégieSystème informatique

Fuji, XeroxToyota, KomatsuAmerican ExpressATT, Hewlett-PackardAmerican Hospital SupplyLL. Bean Inc, Hershey FoodsMilliken CarpetFord Motor CompagnyProcter & Gamble

Florida Power and LightTexas InstrumentsDeere and Company

Variables à étalonner Firmes étalons

Le benchmarking chez XeroxLe benchmarking chez Xerox


4. LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS


Le management des organisations

4.1. La démarche vision : concept et enjeux

4.2 Le leadership

4.3 La conduite du changement : principe et méthodes




4.2 Le leadership



Les démarches visions représente un outil de management très efficace, elles permettent ainsi d’exprimer de manière crédible et motivante les ambitions de l’entreprise, de mobiliser les énergies et de guider les efforts.

la démarche vision sert de guide, de boussole permettant de fédérer les énergies vers un objectif commun associé le plus souvent à une plus grande décentralisation des décisions.

La démarche visionLa démarche vision


La vision permet aussi de développer fortement la motivation des collaborateurs ainsi que le sentiments d’appartenance tout en rendant plus facile l’adaptation au changement en positionnant la réflexion collective dans une perspective de long terme.Le plus souvent les démarche de visionning s’appuient sur des mises en scènes théâtralisées de l’entreprise afin de toucher aussi les collaborateurs au cœur en stimulant ainsi l’émotion positive, facteur là aussi de motivation.



Pour réussir une telle démarche doit s’appuyer sur les points suivants :développer des valeurs claire et mobilisatrice pour tous les collaborateursêtre très communicante avec des scénariis et une mise en scène de la communication capable de parler à l’imagination et aux émotions.Etre immergé au plus près des évolutions du marché, une démarche de ce type doit avoir un ancrage opérationnel très fort



Il est a noter également que des processus aussi important et engageants qu’une démarche de ce type doit pour réussir avoir les éléments suivants : une implication personnelle forte du PDGune traduction des discours en actionsune masse critique de partisansrésister aux pressions de court terme (respect de la feuille de route)



aligner les processus de l’entreprise (notamment les processus clients) en cohérence et au service de la visionfaciliter les processus de décisions sur le terrainfaire évoluer les critères de recrutement, d’évaluation et de promotion pour être conforme au développement de l’entreprisemesurer de façon régulière l’ensemble des résultats (adaptation de Managéris n°123A)



1. PRECISE : la vision doit fixer une direction claire et ne passe prêter à des interprétations divergentes


2. TOURNEE VERS L’ AVENIR : la vision doit proposer une visiondu future, et non refléter une situation présente ou passée

3. SIMPLE : les mots et les phrases complexes limitent le pouvoir émotionnelde la vision

4. AMBITIEUSE : la vision doit proposer un vrai défi, susceptible de mobilisertoutes les énergies de l’entreprise

Formuler une démarche vision Source Managéris n°123 A, page 5Formuler une démarche vision

Source Managéris n°123 A, page 5


L’ENTREPRISE A.G.XNOTRE VISION

La vision de AGX consiste à accroître le niveau de vie à travers le monde en offrant une valeur ajoutée aux consommateurs.

NOTRE MISSIONNous réaliserons cette mission en étant les premiers en part de marché

en qualité, et en service au client. Nous réinvestirons une grandes partiede nos avoirs afin de fournir à nos consommateurs les produits et les services dont ils ont besoin. Nous offrirons à nos employés les

conditions de leur développement personnel

NOS VALEURS DE BASENos valeurs de base sont bâties sur les relations interpersonnelles que nous entretenons avec nos collaborateurs, clients, fournisseurs,

actionnaires et les différents organismes gouvernementaux



Philosophie de la Matsushita Electric

Principes essentiels pour l’entrepriseReconnaître nos responsabilités en tant qu’industriels, encourager le progrès, promouvoir le bien-être de la société en général et nous consacrer au développement de la culture mondiale.

Credo du personnelLe progrès et le développement ne peuvent se faire qu’à travers les efforts combinés et la coopération de tous les membres de notre entreprise. Chacun de nous, par conséquent, doit se consacrer à l’amélioration constante de l’entreprise en se rappelant constamment ce principe.

Les sept valeurs spirituelles 1. Service de la nation par l’entremise de l’industrie2. Honnêteté3. Harmonie et coopération4. Lutte pour l’amélioration5. Courtoisie et humilité6. Adaptation et assimilation7. Gratitude

L’adoption de ces valeurs permet de fabriquer un tissu spirituel très solide. Elles ajoutent de la cohérence et permettent une certaine stabilité continuité dans un environnement très changeant.



But, objectifs et croyances de Motorola

Le butServir honorablement les besoins de la collectivité en fournissant des produits et des services de qualité supérieure. Et de réaliser cela de manière à gagner le profit adéquat pour que l’entreprise dans son ensemble finance sa croissance et fournisse l’opportunité à ses employés et actionnaires d’atteindre leurs objectifs personnels raisonnables.

Notre objectif fondamental(la responsabilité prioritaire

de chacun)Satisfaction Totale du Client

MOTOROLA

Nos croyances fondamentales - Comment nous allons toujours agir- Respect constant des personnes- Intégrité sans compromisLes objectifs majeurs - que nous devons réaliser- Meilleur de sa catégorie* Personnel* Marketing* Technologie* Produits : logiciel, matériel et systèmes* Fabrication* Service- Accroître la part de marché globale- Des résultats financiers supérieurs Nos initiatives clés - Comment nous le ferons- Qualité six sigmas- Réduction du temps de cycle total- Etre à la pointe en produit, fabrication et respect de l ’environnement- Amélioration du profit- Empowerment pour tous, dans une ambiance de travail participative et créative



Les degrés de conversion à la vision (programme Managing people)Source :Managéris n°32

Les degrés de conversion à la vision (programme Managing people)Source :Managéris n°32

25% de l’effectif

Les Apôtres :ce sont des managers

convaincus par la vision et quiont déjà entrepris des actions

dans ce sens

Les Saint Pierre :ce sont des managers

convaincus par la vision mais qui hésitent à agir

35% de l’effectif

Les Saint Thomas :ce sont des managers

septiques quant à la nouvellevision

25% de l’effectif

12% de l’effectif

Les girouettes :ce sont des managers

convaincus que cette démarcheEst une mode passagère, ils

Ne sont pas acquis à la vision

La conduite du changementLa conduite du changement




4.2 Le leadership



Définition : le leadership est une autorité informelle qui est reconnue par les collaborateurs du fait des capacités à proposer une direction (un objectif), une méthode pour y parvenir (une organisation et un plan d’action), une coordination qui assure la cohésion des efforts de chacun et la valorisation de tous.Le leadership est d’essence relationnelle, il repose sur la capacité d’écoute, de compréhension, de communication (Source : Le management opérationnel des équipes page 242)

Le leadershipLe leadership


Approche de Nicole Aubert dans son ouvrage « Diriger et motiver »Elle précise ainsi que « les vrais leaders sont ceux qui savent mobiliser les ressources émotionnelles et spirituelles d’une organisation (et pas seulement les ressources physiques, les compétences ou la technologie)Ils motivent plus par identification en projetant une vision passionnante de l’avenir que par le jeu des récompenses et des sanctions ».



John Kotter : « le manager gère la complexité et doit apporter de l’ordre et de la cohérence dans l’organisation alors que le leader quant à lui gère le changement dans un environnement fortement concurrentiel »

Abraham Zelnick propose lui la distinction suivante : « le manager fait ce qu’il faut faire tandis que le leader fait ce qu’il doit faire » (mise en avant ici des qualités d’intuition et de vision)



Coch et French (1960)

Leader autoritaire :

aucune délégation seul à avoir les connaissances sous-estime les compétences de ses

subordonnés rapport d ’infantilisation pas de travail d ’équipe en cas d ’absence : conflit de l ’équipe : renforcement du leader qui se sent indispensable




Leader autoritaire :

Avantages : d ’autant mieux accepté que le niveaux de compétences est faible

plus efficace lorsqu ’il y a des décisions rapides à prendre

d ’autant mieux accepté qu ’il est lié à la compétence




Leader démocrate :

délégation maximum

autonomie des subordonnés

rôle d ’organisateur, de coordinateur, de formateur

importance accordé au travail collectif

efficacité de l ’équipe avec ou sans le chef




Leader démocrate :

inconvénients majeurs : on suppose que les subordonnées sont compétents et formés régulièrement

Pb : dans les PMEPb : beaucoup de réunions pour bien fonctionner




Leader anarchique :

toujours négatif refuse de jouer son rôle mauvaise ambiance dans le groupe :surmoi fort : ne supportent pas que le travail ne soit pas faitsurmoi faible : profitent du système

Pouvoir lié à l ’ancienneté ou à la réussite de concours




Idées à retenir :

Il est difficile pour un démocrate de s ’adapter dans un système autoritaire

Il est plus facile à un autoritaire d ’entrer dans un système démocrate

c ’est plus facile de faire échouer la démocratie que le pouvoir autoritaire



Blake et Mouton (1970)

Mise en évidence de 2 types de pouvoir : Le pouvoir centré sur les TâchesLe pouvoir centré sur les HommesHommes

Tâches

Style 5,5

Style 1,9 Style 9,9

Style 1,1 Style 9,1



Le style 1,1 : effort minimum pour effectuer le travail requis à peine suffisant pour maintenir l ’organisation

Le style 1,9 : Grande attention portée aux employés menant à un bon climat organisationnel et à un bon rythme de travail

Le style 9,9 : Accomplissement du travail par des hommes responsables, relation de confiance, et de respect

Le style 9, 1 : Recherche de l ’efficacité maximale tout en minimisant les facteurs humains

Le style 5,5 : Résultats satisfaisants par l ’équilibre entre les nécessités de la production et le maintien du moral des employés et de leur satisfaction



Leader Transformateur Manager

Le leader produitle changement

Le managergère la complexitéPoints de vue sur la réalité


Le leader créé du sensde l’énergie et de

l’adhésion

Le managermet de l’ordre et de la cohérence

Points de vue sur les ressources

Le leader fait cequ’il faut faire

Le managerfait ce qu’ildoit faire

Points de vue sur l’action

Manager vs Leader Source « Diriger et Motiver » Nicole Aubert

Manager vs Leader Source « Diriger et Motiver » Nicole Aubert


Le leadership repose sur quatre caractéristiques essentielles :la compétence : elle représente le socle de la crédibilité du dirigeant ou du cadrel’énergie et l’enthousiasme : cette mission essentielle repose en grande partie sur les épaules du leader qui par son attitude, ses paroles et ses actions doit communiquer le maximum d’enthousiasme et d’attitude positivel’honnêteté et l’authenticité : cette valeur peut sembler ne pas être à sa place dans ce registre entrepreneuriale, elle représente toutefois le socle sur lequel va se développer la relation de confiance entre le leader et les collaborateurs la vision : une capacité a emmener les équipes vers les scénariis du futur



Le leader comme consultant (source Managéris n°57-2 page 6 et 7) : « face à la plus grande distribution du savoir dans l’entreprise, il faut savoir agir comme un consultant et pas seulement comme un décideur »



Panorama des rôles du consultant 1. Le docteur : il s’agit du rôle traditionnel dans lequel vous établissez le

diagnostic et formulez la solution au problème posé2. Le confesseur : ce rôle consiste a déculpabiliser l’interlocuteur qui se sent

menacés ou incompétents parce qu’il est obligé de demander de l’aide, il est alors important de l’aider à surmonter cette gêne pour travailler efficacement

3. Le miroir : ce rôle consiste à aider l’interlocuteur à écouter ce qu’il dit lui même, en reformulant et résumant sa propre description de la situation et en particulier en exprimant les sentiments qu’il ressent. Cela l’aide fortement à objectiver la situation et l’analyser plus sereinement.

4. Le questionneur : il s’agit ici de poser de nombreuses questions à l’interlocuteur pour l’aider à mieux comprendre la situation: quel est le contexte ?, qui est impliqué ?pourquoi pensez vous que c’est la meilleure solution ?... L’interlocuteur approfondit ainsi sa compréhension du problème et peut générer par lui même des solutions

5. Le définisseur de problème : lorsqu’ils cherchent de l’aide, les collaborateurs ont parfois une vision confuse du problème auquel ils sont confrontés. La meilleure forme de conseil est alors de les aider à définir le problème.

6. Le générateur de solutions : ici la principale valeur ajoutée du consultant sera d’élaborer des solutions soit en tant qu’expert ou comme provocateur de créativité vis à vis du membre de l’équipe

7. L’évaluateur : aider le collaborateur déjà en possession de plusieurs solutions à identifier celle qui sera la plus pertinente

Les rôles possibles du « leader consultant »Source Managéris n°5762 page 7

Les rôles possibles du « leader consultant »Source Managéris n°5762 page 7



L’ incarnation des valeurs est l’un des axes essentielles d’une attitude de leadership. Ces valeurs sont d’autant plus importante dans un contexte d’évolution des méthodes de travail qui positionne désormais de plus en plus la prise de décision au plus près du terrain, au plus près du client.Dès lors, dans des situations ou le contrôle direct ne s’applique plus que de façon aléatoire seul le partage des valeurs garantit le respect , la qualité et la cohésion des solutions mise en œuvre sur le terrain.



Les anciennes valeurs Les nouvelles valeurs

1. Respect de l’autorité2. Respect des procédures3. Budget réalistes4. Approche méthodique et lente de

l’activité5. Les conflits sont dissimulés par

peur de perturber la stabilité de l’ensemble

1. Vitesse : soyez plus rapide que les autres

2. Simplicité : cherchez des réponses simples, pas des réponses compliquées

3. Confiance en soi : soyez lucide sur vos concurrents et essayez de nouvelle choses au risque d’échouer

4. Défi ; cherchez a atteindre des objectifs ambitieux, sinon vous ne saurez jamais jusqu’ou vous pouvez aller

5. Plus de frontières : éliminez les frontières au sein de l’organisation

Les valeurs qui sous tendent idées et actions : le cas de General ElectricSource Managéris n°68 A page 3

Les valeurs qui sous tendent idées et actions : le cas de General ElectricSource Managéris n°68 A page 3



Les valeurs peuvent être définies comme “une conception explicite du degré d’importance qu’une personne accorde à des modalités d’être ou d’agir dans un secteur défini d’activité ”. La valeur donne du prix aux choses, attribue une valence positive ou négative aux comportements, personnes, caractéristiques contextuelles présentes ou futures.



Les valeurs finales sont contenues dans les projets, discours présidentiels de rapports annuels, brochures ou publicités. Elles sont associées à la vision (où allons-nous ?) et à la mission (Pourquoi le faisons-nous ?)

Les valeurs opérantes (instrumentales) sous-tendent les décisions, stratégies et modes de fonctionnement.



Valeurs Finales

Valeurs instrumentales (comment ?)

Ex : flexibilité, qualité…

VisionEx : leader dans l’industrie X…

le plus innovant du secteur Y

Mission : Pourquoi ?

Valeurs économiques :

Ex : profit

Valeurs sociales : Spécifiques-Non spécifiques

Ex : création d’emploi

Gestion par la culture





4.2 Le leadership



Le changement dans une entreprise n’est pas la conséquence d’une péripétie particulière, c’est la vie même de l’entreprise, or le changement ne se décrète pas et sa mise en mouvement n’existe que par des équipes qui le conduisent ou non, en cela la conduite du changement représente une aventure profondément humaine.



Le changement, sa mise en place et son pilotage sont au centre des réflexions des entreprises depuis la mise en évidence de l’inadaptation des deux paradigmes suivants :� il n’existe pas de modèle idéale d’organisation� les formes organisationnelles ne sont pas stables



Pascal Charpentier définit ainsi la conduite du changement : « l’intérêt de cette démarche étant justement de déterminer » ( au niveau de le solution organisationnelle) (…) la meilleure combinaison socio-productive, c’est à dire le meilleur compromis pour l’organisation au regard de ses caractéristiques économiques, techniques et sociales.De plus, soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement, les entreprises ne considèrent plus l’organisation comme un élément stable mais comme une variable d’efficience qu’il faut ajuster en permanence.



La route du changement…n’est pas une ligne droite

source KPMG

ACCIDENT!

Ressources nécessaires

non disponibles : panne sèche

Pas de suivi des progrès Planning

non tenu, résultats non-

conformes

Pas de direction

claire, efforts dispersés

Savoir faire insuffisant, la

route est glissante

Processus de décision mal

maîtrisé : accident politique

Processus de décision mal maîtrisé : on

tourne en rond

Pas de remise en question, on

reprend les anciens chemins

TAnalyse

insuffisante : on fait fausse

route

SUCCESSUCCES



Développer une approche intégrée

Systèmes

Organisation

Stratégie

Process

Stratégie

Process

Organisation

Systèmes



Les sept leviers du changement

StructureCulture Stratégie

Personnel

Technologie Processus

Service/Produit



Les trois étapes du changement organisationnel selon Lewin

Source : principes de management page 341

Tâche de l’agent de changement : éveiller l’aspiration au changement Mesures concrètes : -Établir des relations fructueuses avec les intéressés- Aider les autres à comprendre que les comportements actuels ne sont pas efficaces- Atténuer le plus possible les résistance à l’égard du changement

1 : décristallisation

Tâche de l’agent de changement : implanter les changement Mesures concrètes : - Définir de nouvelles facon de faire plus efficace - Déterminer quels sont les changements appropriés en ce qui concerne les Tâches, les ressources humaines, la technologie, la culture ou les structures- Prendre des mesures pour instaurer ces changements

Tâche de l’agent de changement : stabiliser les changement Mesures concrètes : -Amener les autres à accepter le changement et à conserver les nouveauxcomportements- Fournir les ressources indispensables- Faire appel aux gratifications axées sur le rendement ainsi qu’au renforcementpositif

2 : changement

1 : recristallisation



3 questions pour conduire le changement

Quelles sont les personnes impactées fortement par le changement ?

Quelle tactique pour gérer leurs réactions

Quels sont les tabous, les valeurs et les vaches sacrées, dans l ’organisation qui seront remises en cause par ce changement



Le changement selon Kotter

Créer un sentiment d ’urgence : Chacun doit ressentir que le statu-quo est inacceptableFormer une coalition ( Le pouvoir, l ’expertise, le leadership, la crédibilité)Développer une vision crédible et motivante de l ’avenir : elle motive chacun à fournir les efforts nécessaires Communiquer cette vision avec beaucoup d ’attentionLever les obstacles au changement ( structure, système de management, mode de rem., …)Démontrer les résultats à court termeBâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changementAncrer les nouvelles pratiques dans la culture d ’entreprise



Établir des chartes entre la direction et les unités ( fixant les droits et devoirs des deux parties) pour mettre en cohérence les actions de chaque unité avec la stratégie d ’ensemble

Préserver sa crédibilité vis à vis de l ’extérieur (actionnaires, institutions, grand public, …)

Créer un climat d ’entreprise favorable compte tenu des incertitudes et inquiétudes (gestion des hommes, l ’évaluation et les récompenses, la communication interne et les conditions de travail

Adopter un discours mobilisateur : authenticité,reconnaître ouvertement les résistances probables, décrire concrètement les enjeux du changement et exposer en détail le projet avec des données factuelles, des métaphores.



Les étapes séquentielles de la conduitedu changement

Cadrage du projet de changement

et pilotage du processus

la planification de la conduite du changement Étudier l’existant

mobiliser

Développer l’outil formation pour

aider au changementGérer la résistance

au changement

Communiquer le changement



Les étapes du changement : deux grands pôles

ETAPE 2

ETAPE 1

Développer une visionet un plan d’action

Mettre en œuvre etobtenir les résultats



Le rôle du comité de pilotage

Fixe les objectifs et les résultats à atteindreFournit les ressources nécessaires au projetCommunique pour mobiliserMesure les performances obtenuesÉlimine les freins au succèsTraite les conflits et arbitrePrend des décisionsRécompense et reconnaîtMaintient la dynamique



La construction du projet

Qui fait quoi ?Pourquoi ?Quand le font-ils ?Où mettre l’accent ?Quels processus suivre ?A quoi ressemblent les résultats ?Quelles sont nos priorités ?

L’élaboration d’un plan de travail doit répondre aux questions fondamentales suivantes :



La construction du projet

On ne prend pas en compte les obstacles et risques potentielsOn ne sollicite pas suffisamment l’avis de personnes-clés de l’entrepriseLe plan est réalisé par des consultants isolésOn n’a pas réfléchi à la façon de mobiliser les interlocuteurs de l’entreprise (et plus spécialement qui ?)L’équipe consultant et l’équipe client ne font pas corps



La construction du projet (adapté de KPMG 2000)

Thèmes

• Contexte• Approche• Analyse des risques• Plan de mobilisation• Plan de communication• Réalisation des gains• Intégration• Plan de travail, rôles et responsabilités• Carte d’activité (GANTT)• Planning de la mission

Définition

Décrit le plan de travail, les actions, les gains à obtenir, les facteurs-clés de succès et les indicateurs de performance.Décrit les risques associés à chaque action et comment il peuvent être immobilisés.Décrit comment et quand les interlocuteurs influents seront mobilisés et pourquoi ?Décrit la cible, les objectifs, le contenu, le timing et les moyens de communication choisis.Illustre dans le temps comment les gains seront réalisés pour satisfaire les enjeux préalablementdéfinis.Décrit les liens existants entre chaque plan de travail et comment on résout les questions, les problèmes entre eux.Préciser la durée de chaque travail (chantier)Décrit qui fait quoi, les responsabilités de chacun et leur contributionPrécise quand chaque rendu doit être réalisé,quand des décisions doivent être prises



Réaliser en équipe des « quick wins »

Ils peuvent de façon temporaire ou permanente apporter des gains à court terme, avant que la mise en œuvre soit complètement terminéeRègle des 20/80 : la majorité des gains vient d'une minorité d'efforts de changements entreprisLes premiers succès contribuent à augmenter l'implication et contrer les scepticismes de départIls ont un faible coût de mise en œuvreIls doivent avoir un impact visible pour le clientIls sont de préférence quantifiablesIls sont faciles à mettre en œuvre car réalisés au plus tôt dans la phase 2



Faire évoluer les comportements

Donner l ’exempleMettre en place des démarches participativesEncourager de façon régulièreAvoir quelques managers « modèles » qui personnalisent et transmettent le bon comportementRéorganiser les processus et les structures pour changer les habitudes de travailRécompenser (argent, reconnaissance, nouveaux projets ou responsabilités)La coercition … si l ’entreprise est dans une situation grave qui l ’oblige à aller vite



Points de difficultés dans la mise en oeuvre

Les collaborateurs choisis dans l’entreprise pour travailler sur le projet le sont souvent pour leur disponibilité plus que pour leurs aptitudes

Souvent ce qui semble théoriquement bien, s'avère inadapté dans les faits

Des changements dans l’environnement ne sont pas pris en compte pour mettre à jour le projet

Des obstacles politiques freinent le plan d’action et limitent les retombées du projet

Les différents gains (financiers, non financiers) ne sont pas consolidés



Les motifs de résistance au changement (source

KPMG)

Rationnelle

•Principales zones d’opportunité pour mon activité ?

•Comment les facteurs externes affectent-ils mon activité ?

Emotionelle

• De quoi ai-je peur ?• Qu’est-ce que j’attends de ce projet ?• Suis-je prêt à relever le défi ?

Politique

• Comment améliorer ma position ?• Qui me soutient ?• Qui ne me soutient pas ?

… Mettez-vous à la place d’un individu et commencez à

construire la confiance



La spirale vertueuse de la conduite duchangement

ConcevoirMettre en oeuvre




Succès et motivation Succès et motivationSuccès et motivation

Apprentissage ApprentissageApprentissage



Evolution de la stratégie, Changement de culture : le cas DELLEvolution de la stratégie, Changement de culture : le cas DELL

Culture DELL originelleCulture DELL originelle Les pathologiesLes pathologies

« On ne prenait le temps pour rien d’autre que maintenir la cadence »

Entreprise « presse-citron » : Faire de l’argent et quitter la société au bout de 4 ou 5 ans

Dell n’innove pas, il assemble : peu de travail créatif

Culture financière et technique : stratégie de coût, agressive, de conquête de parts de marché.

M. DELL n’est pas un leader charismatique

Mots d’ordre : « Tuez les concurrents », « broyez Compaq »

Culture de la high tech US (culture sectorielle) : « Marche ou crève »

Source : les Echos, Dell à la recherche d’une âme, 25 février 2003.

La politique de changementLa politique de changement

Des salariés ni motivés, ni fidèles (50% des salariés souhaitent quitter l’entreprise)

Absence de mission, de valeurs

Le business model ne permet plus de dégager des gains de productivité. Il faut maintenant chercher du côté des RH

Lancement d’un programme : « à la recherche de l’âme de DELL » :

Séminaires

Conversation « one-to-one » : intérêt pour l’individu (vs tâche)

Garder une vie personnelle satisfaisante

Business Improvement Process (responsabilisation des salariés)

Politique éthique

Mot d’ordre : « la réussite dans le respect de l’autre »

Participation des collaborateurs à des activités philanthropiques.
