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I Seminário de Gestão do Corpo Clínico
AMMG e FEDERASSANTAS
Experiências e Modelos de Gestão de Corpo Clínico.
Henrique Salvador
27.11.13
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Dad
os
Ger
ais –
Co
rpo
Clín
ico
O HOSPITAL MATER DEI
3.049 médicos cadastrados,
organizados em 49 especialidades
1.979 ativos
843 médicos respondem
por 94% dos atendimentos,
cirurgias e internações
Gestão do Corpo Clínico
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Centro Hospitalar quaternário de alta complexidade que atua no segmento de assistência suplementar de saúde há 33 anos Foco intenso nos clientes 321 leitos ativos 45 CTI adulto 30 leitos CTI pediátrico e neonatal. Projeto Empresarial é a base da gestão desde 1995
/ gestão e controle de riscos
2013
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Organização do Corpo Clínico
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QUALISS – Programa de monitoramento de Qualidade dos Prestadores de Serviços na
Saúde Suplementar.
•Lançado em novembro de 2011.
•Operadoras de planos de saúde deverão divulgar a qualificação dos prestadores de
serviço, que constituem suas redes assistenciais.
•Objetivo:
Avaliar a qualidade segundo padrões internacionais.
Fornecer ao poder público e aos consumidores em geral elementos de
apoio para tomada de decisão com foco na qualidade do atendimento.
Cenário 1
QUALISS
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Cenário 2 - Programa de Segurança do Paciente
ANVISA – abril 2013
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“A razão maior para esta deficiência (estrutural) é a ausência,
nos hospitais, de um sistema formal para monitorar a
performance médica, identificar e corrigir os defeitos”.
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COMO O MATER DEI SE POSICIONOU FRENTE A ESTES
CENÁRIOS?
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NO RELACIONAMENTO CORPO CLÍNICO E HOSPITAL
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VISÃO DO HOSPITAL COM OS MÉDICOS
O modelo de gestão hospitalar no Mater Dei passa, necessariamente, por um corpo clínico diferenciado do ponto de vista técnico, científico, humano e ético e, culturalmente, fidelizado aos princípios institucionais. A proposta prevê uma consistente BASE MÉDICA, com o conceito de ATIVIDADE-FIM, apoiada por uma forte e sinérgica estrutura administrativa como ATIVIDADE MEIO. A estratégia foi elaborar um Planejamento Estratégico do Corpo Clínico integrado ao Planejamento Estratégico do Hospital. Utilizando a mesma estrutura e processos administrativos de apoio do planejamento e qualidade do Hospital Mater Dei para seu Corpo Clínico.
Planejamento Estratégico – Corpo Clínico
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Como operacionalizar este planejamento?
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É fundamental amarrar e alinhar:
O estratégico, o tático e o operacional.
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A melhor maneira de se obter a execução coletiva é trabalhar antes na Estratégica
Coletiva.
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Usar a estratégia dos jesuítas para comprometer as pessoas os
apóstolos tem que ser aqueles que tem mais fé.
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A estratégia antes de compartilhada tem que ser compreendida.
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Disciplina na execução:
Discutir
Determinação na hora de executar
Esclarecer
Consensar
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Planejamento Estratégico
Residência Médica
Plantonista no setor de Emergência
(PS)
Credenciamento de médicos pelas fontes pagadoras
Integração do
Corpo Clínico
com a
administração
Formação e
retenção de
talentos dentro
da filosofia da
Organização
Porta de
entrada para
formação de
clientela de
consultório:
Médicos mais
fidelizados
Credenciamento
de médicos feito
por indicação do
hospital:
escolha terciária
pelo beneficiário
Bases da relação com o
Corpo Clínico
Gestão do Corpo Clínico
Hospital Mater Dei
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GOVERNANÇA CLÍNICA
“Meio pelo qual as organizações de saúde garantem a
prestação de cuidado de qualidade, tornando os
indivíduos responsáveis (“accountable”) pela definição e
implantação, manutenção e monitoramento de padrões
de performance.”
O QUE É GOVERNANÇA CLÍNICA?
www.ifc.org/ifcext/che.nsf/Content/IFCHealthGuide
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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO CORPO
CLÍNICO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DO HOSPITAL
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Econômico-Financeira
Patrimônio Humano
Capacitação
Cliente Mercado e
Imagem
Processos e Tecnologia
Retenção de talentos
Otimizar eficácia e eficiência
dos processos Buscar excelência
operacional
Satisfação dos clientes
Serviços com resultados e
preços competitivos
Lucratividade
CAMPOS E PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS DO HOSPITAL MATER DEI
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HOSPITAL MATER DEI Alinhamento do Corpo Clínico ao Planejamento Estratégico
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Controle de Infecções Hospitalares
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SECIH - Taxa geral de adequação da antibioticoprofilaxia cirúrgica*
julho/2010 a março/2013
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jan
/10
ab
r/1
0
jul/1
0
ou
t/1
0
jan
/11
ab
r/1
1
jul/1
1
ou
t/1
1
jan
/12
ab
r/1
2
jul/1
2
ou
t/1
2
jan
/13
Ta
xa
de
ad
eq
ua
çã
o (
%)
*De jul/10 a dez/11: avaliado apenas a adequação da duração pós-operatória À partir de jan/12: avaliado adequação aos três parâmetros: (1) Momento da administração; (2) Escolha; e (3) Duração
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SECIH Comparação histórica da adesão
% de adesão à antibioticoprofilaxia em gastroplastias
78%
95%99%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2010* 2011 2012
% a
desão
*2010: julho a dezembro
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Higienização das mãos
Fonte: Mater Dei, 2013
Meta: 75%
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Tempo Porta Balão
Quanto mais precocemente realizada a abertura da coronária, melhor o resultado do tratamento. Segundo as Diretrizes da American Heart Association, o ideal é que o tempo porta-balão seja de até 90 minutos. Segundo a Joint Commission International é aceitável que esse tempo seja de até 90 minutos.
Resultados Mater Dei:
Fonte: Interact Mater Dei, 2013
Fonte: Mater Dei, 2013
Mater Dei x Recomendações literatura
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Trombose Venosa Profunda – Grupo de TEV Grupo multidisciplinar com reuniões no mínimo mensais, liderado por Médico Sênior
(Dr. Jefferson Torres), composto por: Ortopedista, Cirurgião Geral, Clínicos, Cardiologista, Hematologista, Enfermeiras, Farmacêuticas.
Melhorias ao longo de 2011-2012
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Tromboembolismo Venoso
Custo médio do tratamento hospitalar de trombose venosa profunda e embolia pulmonar: U$ 8764,00 (FANIKOS et al, 2013).
(Goldhaber & Tapson, Am J Cardiol 2004; Cohen et al for the ENDORSE investigators. The Lancet, Feb 2008); Mater Dei, 2013
Fonte: Interact Mater Dei, 2013
Hospital Mater Dei 89,35%
Profilaxia de TEV em pacientes clínicos
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COMO SÃO “EVOLUÍDAS” AS METAS?
1. O Comitê Executivo de Análise do Desempenho Clínico revisa as metas bimensalmente com o Corpo Clínico (24 equipes).
2. Semestralmente o planejamento e metas são rediscutidas.
Avaliação de Desempenho do Corpo Clínico
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Resultados do Planejamento Estratégico do Corpo Clínico 2012
Clínica
Total de Metas
Indicadores
Coletados
Metas
Alcançadas Percentual
Anestesiologia 19 12 70,6%
Cardiologia 21 12 63,2%
Cirurgia Geral 30 19 65,5%
Clínica Médica I 17 13 81,3%
Clínica Médica II 16 9 60,0%
Clínica Médica III 16 10 66,7%
CTI 25 12 52,2%
Endoscopia 20 16 84,2%
Geriatria 16 7 46,7%
Ginecologia Obstetrícia 24 17 77,3%
Mastologia 20 11 55,0%
Neonatologia 12 9 81,8%
Neurocirurgia 21 10 50,0%
Neurologia 14 10 76,9%
Oncologia 22 17 89,5%
Ortopedia 27 15 57,7%
Otorrino 18 6 35,3%
Pediatria 16 11 73,3%
Radiologia 24 12 60,0%
Radioterapia 18 13 81,3%
Ultrassonografia 15 10 76,9%
Uroginecologia 17 11 73,3%
Urologia 18 10 58,8%
UTIP 20 13 72,2%
TOTAL 466 285 66,3%
66,3% de metas alcançadas 285 em 466 metas mensuráveis)
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Desempenho e Feedback Individual
Instrumentos de Gestão do Corpo
Clínico foco Qualidade
NOME DO COORDENADOR NOME DO MÉDICO
NOME DO MÉDICO / ESPECIALIDADE
NOME DO MÉDICO /
ESPECIALIDADE
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Diferenciais Mater Dei Agregação de Valor
Estrutura de Governança Clínica (Indicadores Assistenciais) e Economia da Saúde para tangibilizar
resultados para nossos parceiros
FOCO EM QUALIDADE E SEGURANÇA Gerenciamento de Risco ISO 31000:2009 + Gestão do
Ambiente Físico e Segurança (GAS) - CSVA
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Uso intensivo de Tecnologia de Informação em Saúde
Sistema de Gestão Estratégica e Qualidade
Integração
Segurança da Informação
Rastreabilidade
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PERSPECTIVA DE FUTURO
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314 leitos
73 leitos CTI
21 salas de cirurgia
Centro Oncológico
Centro Diagnóstico
Hospital Mater Dei Contorno
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2013 Novembro
Hospital Mater Dei Contorno
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FINALMENTE ...
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Gerenciamento Estratégico – Corpo Clínico Ganhos secundários
• Maior envolvimento dos médicos com os objetivos institucionais, contribuindo com sugestões e ações;
• Maior envolvimento dos médicos com as áreas administrativas, produtivas e de apoio (corpo funcional) – ( assistência + gestão);
• Gestores administrativos passaram a ter maior visão estratégica de seu negócio a partir da proximidade com o corpo clínico;
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•Nem sempre o médico com maior competência técnica, tem a maior habilidade interpessoal ou gerencial. Possibilidade de desenvolvimento.
•A oportunidade de identificar o que está ocorrendo no mercado, ampliando a visão estratégica a partir de informações privilegiadas (proximidade com médicos diferenciados).
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•Identificar a existência de diferentes relacionamentos com o corpo clínico e das repercussões sobre o negócio. Ex.: médico fornecedor x médico cliente.
•A identificação e acolhimento de talentos e jovens médicos com potencial para crescimento profissional (sucessão).
•Banco de talentos: A importância das residências médicas e acadêmicos para a sucessão e longevidade da instituição – alinhamento com as realidades atuais do mercado.
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•Gestores e Administração: fornecer as informações necessárias para as análises críticas de gerenciamento do planejamento do corpo clínico.
•Elogiar. Reforçar positivamente e reconhecer a ação médica que proporciona um impacto positivo nos resultados da instituição.
•Ter tempo, paciência, dominar os impulsos e criar um clima de convívio positivo e ético com os médicos.
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•Estar atento para apontar processos e comportamentos que envolvem o Corpo Clínico e que necessitam ser gerenciados.
•Alinhar as “inteligências” técnica e gerencial, promovendo uma mudança na cultura vigente.
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•A integração do Corpo clínico com a gestão das organizações hospitalares é hoje imprescindível para a sustentabilidade do setor.
•Percebe-se que há um alto comprometimento do Corpo Clínico Estratégico a este modelo de gestão, tornando-o um participante ativo nos processos gerenciais e nas decisões estratégicas do hospital.
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OBRIGADO!
Henrique Salvador Presidente - Hospital Mater Dei
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(31)3292-2200