ideas innovadoras para una mejor práctica de negocios · 2008-12-29 · empresas familiares,...
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Apuntes del editor
Pág. 3
Reglas del juego claras: La clave del éxito para la continuidad de la empresa
familiar
Esteban Brenes y Kryssia Madrigal Pág. 6
El ciclo de vida de las empresas familiares
Santiago Dodero Pág. 9
“La gobernancia de nuestra empresa gira alrededor de su sistema de reuniones”: entrevista al
Ing. Mauricio Naiberger
Pág. 13
Un código de buenas prácticas para la supervivencia de la empresa de familia
Ernesto Barugel Pág. 17
Ideas innovadoras para una mejor práctica de negocios
Edición especial sobre
EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIA Volumen VI, noviembre de 2008
ISSN 1668-5792
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Revista académica sobre temas de management, editada por el Centro de Investigaciones en Management,
Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad
del CEMA. Distribución gratuita en la comunidad de negocios.
Editores
Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA (Editor)
José Pablo Dapena, Universidad del CEMA (Coeditor)
Marcos Gallacher, Universidad del CEMA (Coeditor)
Consejo Editorial
Luisa Montuschi
Universidad del CEMA
Alejandra Falco
Universidad del CEMA
Carlos Barbosa
Pontificia Universidad Católica Argentina, Universidad del CEMA y Laboratorios Bagó
Ignacio Bossi
Universidad del CEMA e IdeAction
Fernando Doria
Universidad del CEMA, Universidad de Saint Thomas y Johnson & Johnson
Carlos Olivieri
Universidad del CEMA y Repsol-YPF
Gerardo Heckmann
Universidad Nacional de Córdoba y Universidad del CEMA
Diseño de la tapa
Ana Broglia
Asistente Editorial
Verónica Laura Ghersini
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Los artículos provienen de colaboraciones espontáneas y a pedido de profesores, académicos y profesionales y están
sometidos a referato.
Invitamos a colaborar con artículos y propuestas a través de la dirección de mail: [email protected]. Las
especificaciones del formato se encuentran en http://cimei.cema.edu.ar/revista.html.
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Dedicamos este número de Temas de Management a las empresas de familia. Se
entiende como empresas familiares aquellas que están influenciadas en su
administración y gerencia por el grupo familiar o por lazos familiares. En el
mundo de los negocios de hoy es cada vez más común escuchar sobre las
empresas familiares, considerando, de hecho, que ésta es una de las principales
fuente de creación de empresas. Ford, IBM, Microsoft, ARCOR, son algunos de
los ejemplos de empresas que se iniciaron como familiares.
La importancia de la empresa familiar en la economía es un hecho que
difícilmente se puede poner en duda, importancia que no radica únicamente en su
peso especifico, sino también en el papel clave que desempeñan para la
estabilidad del sistema por su flexibilidad y capacidad de adaptación a los
cambios.
Existen compañías que logran traspasar las fronteras de las empresas familiares y
consiguen el éxito y reconocimiento en su sector, y en el mundo entero, como
ejemplos de organización empresarial. Muchos de estos éxitos se deben a la
fortaleza de sus valores familiares y a su aplicación en la organización para
formar conglomerados poderosos desde sus cimientos.
En el primer trabajo, Esteban Brenes y Kryssia Madrigal nos introducen en la
importancia de tener reglas claras en la relación familia-negocio, las cuales deben
ser plasmadas en lo que él llama un “protocolo familiar”. Este protocolo es
importante que se constituya como fruto de la participación de todos los
miembros de la familia y de los acuerdos entre ellos. En su artículo, los autores
describen los diferentes temas en los que se subdivide aquel protocolo, y
destacan como algunos de los más importantes: el compromiso familiar, la
sucesión gerencial, el control accionario y la gobernabilidad, entre otros. El
objetivo primordial de este protocolo familiar es anticipar muchos de los
potenciales problemas y las formas bajo las cuales estos serán resueltos. Y, si
bien no garantiza el éxito del negocio familiar, es un aspecto por tener en cuenta
para aquellos que estén dispuestos a emprender una empresa familiar.
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En su segundo artículo, Santiago Dodero también trata el tema de las empresas
familiares, haciendo hincapié en su ciclo de vida. Específicamente, el autor nos
recuerda las diferentes etapas de evolución de una empresa familiar y las
sucesivas crisis que deberá superar para poder llegar a ser una empresa exitosa.
Es esencial, según Dodero que los participantes del proyecto conozcan el ciclo de
vida típico de un empresa familiar, puesto que es una herramienta útil que les
permitiría accionar adecuadamente de forma tal de llegar lo mejor preparado
posible a las crisis propias de cada etapa. Dodero, al igual que como lo hacían
Brenes y Madrigal en su artículo, recomienda la constitución de un protocolo
familiar, el cual deja claramente expresas las reglas, criterios y valores que la
familia empresaria se comprometerá a respetar.
En el tercer trabajo, Temas de Managemet entrevista al Ing. Mauricio Naiberger,
Director de Tejedurías Naiberger SAICIF, una empresa pionera en la fabricación
de telas de rayón. En la entrevista, Naiberger relata los comienzos de la historia
de la empresa, la incorporación de sus hijos a la misma y su posterior evolución a
lo largo de los años. Además, comenta la relevancia de realizar evaluaciones
formales del trabajo del directorio para evaluar la performance de los directores.
Destaca el ingeniero la importancia de llevar a cabo en la práctica un sistema de
reuniones, las cuales constituyen, para su empresa, un esquema de trabajo central
que permite ordenar las reuniones y evitar la coexistencia de las llamadas
“conversaciones de pasillo”.
En el último artículo, Ernesto Barugel introduce el concepto de generar un
verdadero “código de buenas prácticas para las empresas familiares”, el cual
sería, en sus propias palabras “…una guía aproximada para la búsqueda de la
supervivencia, no una panacea”. La creación de un código de buenas prácticas y
la base de una gobernancia corporativa es lo que permite para Barugel el logro de
un importante objetivo: “la separación explícita, provocada y formal de las
decisiones de gerenciamiento y control es lo que permite a la organización
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superar su crisis de autonomía gerencial, y en definitiva, sobrevivir.”
En suma, concluye el autor, que “la columna vertebral de la necesaria
transformación será entonces este código de buenas prácticas, que nos permite
avanzar en pos de la supervivencia de la organización y su crecimiento
continuo.”
Cuatro artículos, cuatro temas muy interrelacionados. Esperamos sinceramente
que, de su lectura, el amable lector obtenga algunas ideas provechosas, para
enriquecer su trabajo profesional y la marcha de sus negocios.
El editor
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REGLAS DEL JUEGO CLARAS:
LA CLAVE DEL ÉXITO PARA LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
Por Esteban Brenes y Kryssia Madrigal
INTRODUCCIÓN
Tener reglas claras en la relación familia-negocioes fundamental para asegurar el sustento de unaempresa en el largo plazo y la felicidad de lafamilia. Muchas empresas en el mundo son decarácter familiar y han nacido de empresariosvisionarios que, con mucho esfuerzo, lograronestablecer negocios exitosos. Sin embargo, engran cantidad de casos el esfuerzo de muchosaños se vio opacado por un conflicto familiar queno se anticipó. Las empresas en Latinoaméricahan mostrado el mismo patrón y, en añosrecientes, ha sido más frecuente conocer deempresas que colapsaron y familias que sesepararon por no anticipar y resolver losconflictos inherentes a un negocio familiar demanera adecuada.
Una empresa familiar tiende a ser más compleja,porque además de lidiar con las preocupacionespropias de un negocio se deben atender lasnecesidades, las inquietudesy los deseos de una familia,lo cual, en el largo plazo,atenta contra su supervi-vencia. Lo que la hace parti-cular a este tipo de empresaes el grado de presencia ycontrol de propietarios y pa-rientes en la misma. A me-dida que se incrementa lainteracción en el sitio detrabajo, crece el riesgo de un conflicto familiardoloroso, y un potencial desequilibrio en larelación familia/empresa.
El dilema de la empresa familiar es lograr unbalance entre los requerimientos y oportunidadesque ofrece un negocio versus los sentimientos yemociones propios de una familia. Dependiendodel grupo familiar, su filosofía puede estarcentrada en la familia misma o en la empresa. Sila prioridad se enfoca en el bienestar y las
necesidades familiares, esto provoca generalmenteindiferencia respecto a las necesidades de laempresa y su crecimiento futuro, poniendo enriesgo su continuidad. En cambio, cuando laprioridad es concedida a la empresa, muchasveces se obstaculiza la comunicación, la armoníay la satisfacción de otras necesidades y problemasfamiliares. Por esta razón, es importanteestablecer políticas y mecanismos de resoluciónde conflictos de temas relacionados con la familiay el negocio definidos por la familia en formaparticipativa y transparente.
LA IMPORTANCIA DEL PROTOCOLO FAMILIAR
El protocolo familiar es un instrumento que hademostrado ser eficaz para crear ese balance entreel sistema familiar y el sistema de negocio,logrando generar la confianza, el compromiso, laefectividad del negocio y la armonía familiar. Esteacuerdo o constitución familiar plasma las polí-
ticas y mecanismos de lafamilia con relación a sunegocio. El principal retoen la formulación delprotocolo familiar es con-vocar y comprometer a losmiembros de una familia auna serie de reuniones quetoman tiempo y que requie-ren de una importante dosis
de paciencia para alcanzar acuerdos.
Por otra parte, todas las familias son muydiferentes, por ende no se puede pretender que elproceso y el contenido del documento sea elmismo en todos los casos, debiéndose adaptar a larealidad de cada familia
Para formular el protocolo familiar es necesaria laparticipación de todos los miembros de la familiaen cuestión, mayores de edad, sin importar sitrabajan o no en la empresa. El equilibrio (o
“El dilema de la empresa familiar es
lograr un balance entre los
requerimientos y oportunidades que
ofrece un negocio versus los
sentimientos y emociones propios de
una familia.”
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desequilibrio) de una empresa familiar depende dela llegada de nuevas generaciones. Por lo que esfundamental que la visión con respecto alnegocio, los acuerdos y mecanismos de resoluciónde conflictos sean compartidos por todos susmiembros.
En el protocolo familiar se discuten nueve temasde potencial conflicto, escribiéndose para cadauno un documento que contiene los acuerdostomados por la familia. Se inicia definiendo elcompromiso familiar que establece el interés dela familia en perpetuar el negocio, desarrolla lavisión futura de la familia con respecto al negocio,y determina los valores estructurales o centralesde la familia y su filosofía.Posteriormente y depen-diendo de las prioridadesde cada familia, se conti-núa con el resto de lostemas. En el tópico desucesión gerencial se pre-tende dejar establecida lasucesión de la Presidencia de la Junta Directiva yde la Presidencia Ejecutiva. La definición delmecanismo de elección y sustitución del sucesores trascendental cuando se perfilan varios líderesdentro de la familia con un potencial conflicto desucesión. De igual manera, es fundamental definirel procedimiento de sucesión cuando no hay unlíder en la familia que pueda asumir dicha funcióny por lo tanto, se deba preparar algún miembro dela familia y/o delegar en un externo profesionaldicho rol.
La gobernabilidad establece el rol y lasexpectativas de la familia con respecto a la JuntaDirectiva, definiendo su composición y losperfiles de los directores, tanto miembros de lafamilia como directores externos, sucompensación y evaluación. El tema de controlaccionario se enfoca en cómo se heredarán otraspasarán las acciones. También se establece elmecanismo de salida para aquellos familiares queno deseen participar del negocio, la política dedividendos y los mecanismos para la valoraciónde las acciones de las empresas.
La incorporación de los miembros de la familia serevisa en el punto de carreras dentro y fuera del
negocio familiar, en el cualse establece la política departicipación laboral de losmiembros de la familia en laempresa, se definen losrequisitos y el mecanismo deevaluación de los miembrosde la familia. Una vez
definido este tema, se analizará la compensacióny evaluación de los miembros de la familia quetrabajan en el negocio familiar. Allí se establecela política de evaluación, remuneración ybonificación de la empresa, tanto para losmiembros de la familia en puestos operativos ygerenciales como para los que no son miembrosde la familia. Bajo el bloque de negocios de losmiembros de la familia fuera del negociofamiliar se establece la forma bajo la cualempresas de miembros de la familia se relacio-
narán con el negocio familiar(proveedores-clientes). Así mismo,definirán aquellos negocios quepodrían contener algún tipo deconflicto de intereses con elnegocio familiar y con los valores yprincipios familiares.
Bajo la estructura familiar s eestablecen dos foros que funcionancomo un canal de comunicación dedoble vía entre la familia y laempresa: Consejo Familiar yAsamblea Familiar. Estos forospermiten a las nuevas generacionesconocer la visión, los valores y lasexpectativas empresariales antes deunirse a la empresa familiar;ayudando también al manejo de
potenciales conflictos del tipo negocio-familia.
TEMAS DEL PROTOCOLO FAMILIAR
? Compromiso Familiar
? Sucesión Gerencial
? Control Accionario
? Gobernabilidad
? Carreras dentro del negocio familiar
? Compensaci ón y Evaluaci ón de familiares en el negocio
? Estructura familiar
? Responsabilidad y C ódigo de Conducta
? Negocios de la familia fuera del negocio familiar
TEMAS DEL PROTOCOLO FAMILIAR
? Compromiso Familiar
? Sucesión Gerencial
? Control Accionario
? Gobernabilidad
? Carreras dentro del negocio familiar
? Compensaci ón y Evaluación de familiares en el negocio
? Estructura familiar
? Responsabilidad y C ódigo de Conducta
? Negocios de la familia fuera del negocio familiar
“…es fundamental que la visión con
respecto al negocio, los acuerdos y
mecanismos de resolución de
conflictos sean compartidos por
todos sus miembros.”
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Estrechamente relacionado con este tema seencuentra la responsabilidad y código deconducta, en donde se establece el código deética familiar con respecto a potenciales conflictostales como divorcios o muerte temprana de unmiembro de la familia y en caso de problemaslegales serios de algún miembro de la familia.Además, establece la responsabilidad de la familiacon la comunidad, con la empresa y con suspropios miembros.
LAS EMPRESAS FAMILIARES EN
LATINOAMÉRICA
La experiencia de los autores al asesorar más de40 familias latinoamericanas en la formulación desu protocolo familiar ha demostrado que lasprincipales preocupaciones suelen ser: quiénasumirá el rol de liderazgo en la empresa demanera de lograr la tranquilidad de la familia ygarantizar la continuidad del negocio; y, cómo seheredarán o traspasarán las acciones de maneraque se asegure que la propiedad accionariacontinúe en manos de la familia. Una vez que sehan definido claramente las reglas del juego enestos temas críticos, fluye más fácilmente la tomade decisiones respecto al resto de los tópicosrelevantes para la continuidad del negociofamiliar.
Establecer un protocolo familiar ayuda a anticiparla mayoría de los conflictos, aunque siemprepueden quedar cuestiones imposibles de prever.La estructura de gobierno de empresa y gobiernode familia, que establece el mismo protocolo,asume un rol fundamental al definir y resolver losconflictos que se pueden presentar. Elestablecimiento de una Junta Directiva formal queincorpore directores externos es un eslabónfundamental para asegurar la objetividad ytransparencia con respecto al negocio y desligarlos temas de índole emocional y sentimentalcomunes en las relaciones familiares. De igualforma, el rol del consejo familiar es importante aldecidir qué constituye o no conflictos de interesesdesde el punto de vista familia-negocio.
En las primeras etapas del ciclo de vida de lasempresas familiares es mucho más sencilloanticipar los conflictos e idealmente enfrentarlosen presencia de todos los interesados. Cuando elpatriarca / empresario y sus hijos establecen el
protocolo familiar es más factible que se puedanevitar conflictos, ya que la relación sanguínea yemocional es más fuerte. Frente a otros casos, esalta la probabilidad de que el conflicto ya se hayadado, y, por lo tanto, es muy difícil reestablecer laconfianza. No obstante y pese a los conflictos, sepueden llegar a acuerdos que logran latranquilidad de la familia en cuanto al manejoprofesional y transparente del negocio.
No se puede pretender que el protocolo familiarsolucione todo tipo de problemas futuros, lo quese busca es tratar de anticipar la mayoría deconflictos y establecer las instancias de decisión yresolución de todas aquellas cosas que no seprevieron cuando se formuló. El protocolofamiliar por sí mismo no garantiza el éxito delnegocio familiar. Las familias deben ir más allá deasegurar la propiedad familiar y de establecer unliderazgo familiar, deben además tratar de definiry establecer un vínculo sostenible de la familia yun compromiso con el desarrollo del negocio.
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EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Por Santiago Dodero
INTRODUCCIÓN
El ciclo de vida de la empresa familiar pretendeexplicar las crisis a las que éstas se ven afectadas.Este modelo procura mostrar que las EF fracasansi no ven que la clave de su futuro éxito está encómo la familia se involucra en la empresa, esdecir, en cómo se preparan para superar las crisispropias que les tocará sobrepasar por el sólohecho de ser EF.
EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR
P RIMERA ETAPA: LA DEL FUNDADOR,EMPRENDEDOR DEL NEGOCIO
Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en laque el que inicia el emprendimiento –hombre o
mujer – pone el acento en aprovechar unaoportunidad de negocio que percibe y seentusiasma por llevarla adelante. Se podría decirque el fundador “ve la oportunidad donde losdemás viendo no ven”. Su plan de negocio hastapodría estar escrito en una servilleta de papel paracontarle a un amigo o familiar el modelo delnegocio que pretende desarrollar.
El fundador se caracteriza por tener unapersonalidad emprendedora, asertiva y con unagran capacidad para superar las dificultades. Sueletener una gran pasión por lo que hace y por logeneral delega muy poco justificándose con lasiguiente frase: “Todo lo tengo que hacer yoporque sino nunca las cosas salen como tienen
que salir”. Aquí el fundador juega un rolfundamental ya que es él mismo quien cumplevarias funciones y además no suele tener conquién compartir sus decisiones ya que muchas deellas se basan en intuiciones de negocio
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PRIMERA CRISIS: POR FALTA DE DELEGACIÓN
Los aciertos del fundador han permitido que losnegocios crezcan hasta tal punto en que ya nopuede hacer todo como antes. Suelen aparecer enesta instancia problemas de productividad,comerciales e incluso financieros por no alcanzara cobrar en término a todos sus clientes.
El fundador debe tomar una decisión crítica parasuperar esta etapa, incorporando gente en quienpueda delegar algunas de las funciones que antesél cumplía. Es natural que se resista por no tenerla suficiente confianza de que aquella gente en laque delegue determinadas funciones no vayan ahacer bien sus trabajos y,además, por no tener eltiempo para controlarlos.En caso de lograr estadelegación de funcionespodrá superar la primeracr i s i s propia de lcrecimiento por el éxitoinicial.
SEGUNDA ETAPA: CRECIMIENTO POR EL NUEVO
ESTILO DE LIDERAZGO DEL FUNDADOR
Para esta nueva etapa el fundador tiene quedesarrollar nuevas competencias como son las deliderar un equipo con las personas que haincorporado a la organización. Esto supone ciertaestructura funcional en la que se asignan tareas apersonas que deberán tomar decisiones y darcuenta de ellas. La comunicación si bien siguesiendo bastante informal es ahora más compleja araíz de esta nueva estructura organizativa. Lamisión se comunica a la gente con tal pasión quedesarrolla en ellos un fuerte sentido depertenencia manifestado en el gran compromisoque asumen por los objetivos de la empresa. Deeste modo, el fundador consigue construir unaformidable ventaja competitiva.
SEGUNDA CRISIS: POR EL INGRESO DE LOS
HIJOS
El fundador ya se encuentra transcurriendo ladécada de los 50 y sus hijos han comenzado a
trabajar con él. Si bien esta etapa genera en lafamilia mucho entusiasmo no deja de presentarlesciertas dificultades:
• La superposición de roles desempeñados porla misma persona en la familia y en laempresa. El padre es padre en su casa perojefe en la empresa, mientras que los hijosverán a los padres siempre como tales aúncuando sean sus propios jefes. La confusiónsobre estos roles entra en conflicto confacilidad o, al menos, provoca discusiones queno favorecen la calidad de trabajo ni de la vidafamiliar.
• El fundador prioriza la confianza y elcompromiso de los hijos por sobre la
preparación que ellos puedantener para cumplir sus respon-sabilidades en la empresa que,por cierto, no suelen estarclaras.
• La visión y los estilos dedirección del padre y de loshijos no suelen coincidir. Loshijos, especialmente cuando
ingresan a la empresa luego de su paso por launiversidad lo hacen con la ilusión de poneren práctica mucho de lo aprendido, esperandoasí que los padres puedan sentirse orgullososde ellos. Esto supone muchas veces el intentode realizar cambios que no serán percibidoscon agrado por el fundador, ya que éste sientemolestia por las críticas que sus hijos hacenpara poder introducir las modificaciones queconsideran que la empresa necesita. Además,el fundador suele decir ante tales situaciones:“quiénes son ustedes para criticarme cuandotodo lo que hay en la empresa lo hice yo”. Osino también: “Miren, mientras yo esté en laempresa se va a hacer lo que yo diga, cuandoyo ya no esté ustedes hagan lo que quieran;¿entendieron?”.
• Padres e hijos no suelen trabajar en equipo,por ello el fundador deberá saber comunicarsu visión, su modelo de negocio, inculcarlespasión por la empresa y alimentarles sussueños. Pero, por sobre todas las cosas, elfundador tendrá que consensuar con sus hijostareas y responsabilidades, logrando que cadauno se sienta comprometido en sacar laempresa adelante, cueste lo que cueste, yprocurando que los hijos puedan trabajar
“Los aciertos del fundador han
permitido que los negocios crezcan
hasta tal punto en que ya no se
puede hacer todo como antes.
Suelen aparecer…problemas de
productividad, comerciales…”
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juntos sin necesitar que su padre actúe comoárbitro frente a las discusiones. Así noscomentaba uno de los hijos del fundador deuna empresa muy exitosa: "Mis hermanos yyo discutimos muy seguido, casi siempre porcosas no muy importantes, que no podemosresolver nosotros, por eso tenemos que acudira nuestro padre. Mi pregunta es: ¿cómosolucionaremos nuestros desacuerdos cuandono esté el fundador?".
T ERCERA CRISIS: FALLECIMIENTO DEL
FUNDADOR Y CRISIS DE PODER ENTRE LOS
HERMANOS
A nivel emocional, el fallecimiento del fundadory padre –o madre – es un momento difícil quehay que superar,especialmente cuandola muerte acaece deforma imprevista. Lasucesión suele ser untema incómodo ydifícil de tratar paralos hijos, no sólo porlo que ésta suponepara el fundador sinotambién por la incertidumbre que genera sobrecómo será la dirección de la empresa con laausencia de éste y de cómo los hermanos seentenderán para gobernar la empresa y manejarlos conflictos de modo de preservar la unidad yarmonía familiar. Por ello, es una cuestión quesuele postergarse, y en vez de tratarla como unproceso bien estructurado y planificado, confrecuencia se encara en forma precipitada eintuitiva bajo una fuerte presión emocional.
A raíz de lo expuesto anteriormente, la decisiónsobre la sucesión debe ser tomada en vida delfundador, ya que podría ser demasiado complejodejarlo librado a la generación siguiente.
La familia tiene que ser preactiva, anticipándosea los potenciales conflictos de intereses, visiones,expectativas, que suelen estar involucrados en unproceso de sucesión, generando la dinámica paralograr una buena comunicación entre ellos. Losobstáculos comunes en la comunicación se suelendar por los temas tabú, es decir, aquellos de losque no se suele hablar por temor a que el otro selo tome a mal. Algunos ejemplos los
encontramos en los problemas relacionados con:
• El mal desempeño de un hermano o, peoraún, del hijo de un hermano, en el caso quedebieran tomarse medidas al respecto. Estetipo de situaciones generan, en formainmediata, problemas de relación entre ellos,porque quien debe tomar la decisión no sabecómo conversar sobre este tema sin que estoocasione problemas con el hermano ohermana y, por consiguiente, con su cuñado ocuñada.
• La administración del poder, especialmentesobre cómo se toman las decisiones en laempresa.
• Los temas económicos. En determinadasocasiones algunos creen que por ser los quemás aportan debieran tener una compensación
económica por ello, pero, al nosaber cómo tratar este tema sinque sus hermanos se sientanmolestos, lo triangulan a travésde otros familiares.
CUARTA ETAPA: EL GOBIERNO
CORPORATIVO PROFESIONAL
Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antesestaba concentrado en una sola persona (elfundador) ahora debe compartirse entre los hijos,quienes deben concensuar el poder en pos detomar decisiones que beneficien a la empresa porencima de sus intereses personales. Esto suponeincorporar buenas prácticas para el gobiernocorporativo de la EF de forma tal de podersuperar la crisis de la etapa anterior.
Además, si la empresa ha crecido lo suficienteprobablemente se encontrará ante la necesidad decontar con nuevas competencias directivas parahacer frente a los desafíos propios de laglobalización, de la internacionalización y de laadministración de una organización máscompleja.
Por esta razón la familia debe concentrarse enmejorar la calidad de gobierno, salvo que decidanvender la empresa (entre ellos o a terceros). Enambos casos –vender o continuar – el contar conestructuras y dinámicas de gobierno profesionalagregará valor a la EF.
“La familia tiene que ser preactiva,
anticipándose a los potenciales
conflictos de intereses, visiones,
expectativas… generando la diná-
mica para lograr una buena
comunicación entre ellos.”
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C UARTA CRISIS: CUANDO ACCIONISTAS
FAMILIARES, EL DIRECTORIO Y LA GERENCIA
GENERAL ENTRAN EN UN CONFLICTO DE PODER
A esta crisis se llega por falta comunicación,control e información. Dado que los controles sondébiles, prevalece la idea de contar con gente deconfianza y un flujo mínimo de información.
El directorio no conoce las expectativas eintereses de los accionistas familiares y algunosde éstos a su vez no cuenta con información claray comprensible para evaluar el desempeño de laempresa y, en definitiva, del directorio y delgerente general.
Al no ser clara paraalgunos accionistasfamiliares la situacióneconómica de la EF yla forma en que sehan tomado ciertasdecisiones claves laconfianza de éstos va menguando y asícomienzan a originarse conflictos de poderperjudiciales para el futuro de la empresa.
En esta etapa es cuando el gobierno de la EFdeberá poner énfasis en respetar los principios detransparencia, responsabilidad y equidad.
La falta de transparencia de información sobre lagestión de la empresa y las decisiones másrelevantes promueve entre los accionistasfamiliares que no trabajan en ella la pérdida deconfianza sobre quienes la dirigen.
La responsabilidad es la que se exige a losdirectores y ejecutivos por cumplir lasexpectativas de los accionistas.
La falta de equidad se da cuando algunosaccionistas sienten un tratamiento desigual frentea los accionistas familiares que suelen ser los queejercen mayor poder, es decir, los que toman lasdecisiones.
De no respetarse estos principios es muyprobable que surjan conflictos difíciles deresolver y peligrosos para la continuidad de laempresa familiar y, muy probablemente, para laarmonía familiar.
CONCLUSIONES
Conocer el ciclo de vida típico de una EFpermitirá a la familia propietaria tomar lasmedidas adecuadas para llegar lo mejorpreparado a la crisis propia de la siguiente etapa.
La elaboración de un protocolo de gobierno de laEF será muy recomendable para acordar cómo vaa influir la familia sobre la empresa, dejandodefinidas las reglas y criterios que la familiaempresaria se comprometerá respetar, conanterioridad a que sea necesario aplicar lasnormas. De este modo, será más factible lograrque la familia siga agregándole valor a la
empresa, evitando así unainfluencia perjudicial hacia losintereses de la misma. De estemodo, la EF podrá mantener susventajas y potencial , yreasegurarse para no caer en lascrisis fatales propias de cadaetapa.
Reconocemos que la aplicación de reglas clarasencontrará cierta resistencia por parte de algunosfamiliares, pero ellos deberán considerar losriesgos que asumirían por no contar con ungobierno con cultura profesional.
Los familiares que detentan el poder suelen estarmenos inclinados por este camino ya que lesdemandará un mayor trabajo tener que rendircuentas y respetar normas de gobierno. Además,hay que reconocerlo, la informalidad en elgobierno es más cómoda para quien ejerce elpoder, pero termina siendo dañina para el futurode la empresa y de la familia.
“…el gobierno de la EF deberá poner
énfasis en respetar los principios de
transparencia, responsabilidad y
equidad.”
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“LA GOBERNANCIA DE NUESTRA EMPRESA GIRA ALREDEDOR DE SU SISTEMA DE
REUNIONES”:
ENTREVISTA AL ING. MAURICIO NAIBERGER
Temas de Management entrevistó al Ing. Mauricio Naiberger, Director de Tejedurías Naiberger
SAICIF, empresa pionera en la fabricación de telas de rayón, fundada en 1931 por Isaac Naiberger, en el
barrio de Villa Devoto, de la Capital Federal, y que hoy tiene su planta en La Paternal. A lo largo de su
historia, Tejedurías Naiberger introdujo la fabricación de telas con hilado de Lycra, y se caracterizó por su
vocación innovadora, tanto en la utilización de modernas tecnologías como en su estrategia comercial. Su
objetivo fue siempre satisfacer a las clientas de sus tres líneas de productos –corsetería, trajes de baño y
lencería femenina–, por medio de la alta tecnología, la calidad y el confort de sus productos. Tejedurías
Naiberger emplea hoy a unas 300 personas, que entregan al mercado nacional e internacional las marcas
Maidenform, Perlea y Perfect Body.
¿Cómo comienza la historia de TejeduríasNaiberger?
Es en gran parte la historia de mi familia. Cuandomi padre llegó a la Argentina desde Polonia, en1921, en sus papeles decía “Profesión: tejedor”, yasí comenzó trabajando como tejedor en latejeduría Ángel Braceras Ltda. Luego trabajócomo encargado y al tiempo, por sus condiciones(había hecho parte de la escuela secundaria), loinvitaron a manejar una empresa textil de José C.Paz, también como encargado. Entonces, lossábados y domingos iba al puerto o al Hotel de losInmigrantes a buscar gente del oficio o queestuviera interesada en aprenderlo. Mi madre seencargaba de darles los alimentos y el albergue.Había que hacer también un trabajo de formacióncultural, pues los nuevos inmigrantes tenían aveces costumbres que contrastaban con lasargentinas. Recuerdo que un buen día viene elcomisario de la zona, a caballo, y le dice a mipadre: “Che, Rusito, decile a tu gente que losdomingos cuando vayan al río se comporten comoes debido.” ¿Qué hacían? ¡Pues se bañabandesnudos!
A los diez años de llegar a la Argentina, mi padre,Isaac Naiberger, fundó la empresa Naiberger yCía., donde invirtió el importante capital quehabía acumulado gracias a su capacidad de ahorro.Apoyado por mi madre, Perla Lea Rozemblum deNaiberger, y por las redes familiares y socialescon las que contaba, la empresa fue creciendo,para llegar a lo que es hoy: una empresa líder enlo estratégico, lo técnico, y en el respeto por lasnormas legales y éticas.
¿Cómo estaba constituida su familia en aquellaépoca?
Somos tres hermanos, dos mujeres y yo. La mayores bióloga; la segunda y yo trabajamos en laempresa. Mi padre se preocupaba por motivarnospara el estudio. Era un hombre moderno, conideas nuevas. Cuando yo estudiaba ingenieríaindustrial, mi padre tenía una tejeduría sencilla,que era proveedora de Peter Pan. Allí conocí aJack Fuks, el jefe de producción de Peter Pan;más adelante Jack me vincularía con Maidenform.Con el tiempo, tuve oportunidad de volcar miformación de ingeniero industrial al crecimientode la empresa. En 1953 me casé con FanyShevtchuk, quien se incorporó a la empresa. Suintervención ha sido fundamental para elcrecimiento de la compañía, dedicada a la mujer.
Sus hijos también se incorporaron a laempresa…
Sí, mis hijos entraron naturalmente a la empresa.Primero ingresó Ricardo, el mayor, haciendotrabajos elementales, cuando estábamos en la calleBahía Blanca. Luego Ricardo se recibió deingeniero técnico en Madrid y, al regresar al país,estuvo en condiciones de dirigir la producción decostura de Tejedurías Naiberger. Ricardo trabajóunos 25 años en la función de producción, hastaque este año se retiró de la empresa.
Horacio, otro de nuestros hijos, es profesor deeducación física, y vivió en España y Brasil. EnEspaña instaló un negocio de representación deproductos de Tejedurías Naiberger y también tuvootros negocios; luego de esta experiencia
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internacional, decidió volver a la Argentina y seincorporó a la empresa. Trabajó al principio juntoa un gerente de aquella época, Ricardo Nielsen,que lo formó en la gestión comercial.
Nuestra hija, Alicia, es arquitecta y desarrolló unaprimera experiencia profesional y comercialconstruyendo cabañas en San Martín de losAndes, donde vivió con su esposo. Al cabo de untiempo, cuando su primer hijo tenía un año,volvieron a Buenos Aires y Alicia se incorporó ala empresa para manejar el área de Diseño yDesarrollo de Producto. Así fue la historia delingreso de nuestros hijos.
¿Cómo evoluciona la conducción de la empresaa lo largo de los años? Sé que usted ha dejadorecientemente su cargode Presidente…
Así es, vamos evolucio-nando… Las empresasfamiliares no son fáciles,pero poco a poco lasideas se aclaran y sellega a un consenso. Esteaño, por mutuo acuerdo,Horacio y Alicia se fueron haciendo cargo de másfunciones, se fueron compenetrando del manejofino de la empresa, Horacio en lo comercial yAlicia en el área de Diseño y Desarrollo deProducto. Como el resto del Directorio, ambosvienen trabajando desde hace unos diez años conun sistema de reuniones eficaces, que se vienecumpliendo, con los cambios naturales, desde suinstalación a fines de la década pasada. Laevolución de la empresa se discute en el marco deese sistema de reuniones.
¿Cómo se lleva a cabo en la práctica estesistema de reuniones?
El sistema es una herramienta orgánica decomunicación y control, de intercambio de ideasentre todos los niveles de la empresa. Es unmecanismo muy estructurado; como ejemplo, loslunes tenemos la reunión de directorio, los martes,la reunión de marketing y del manejo de losnegocios propios. Los jueves tenemos la reuniónde producto, donde se discuten los nuevosproyectos y la marcha de los proyectos actuales.Las reuniones son estrictas: si existe dificultadpara su realización en el día especificado, la
reunión se adelanta un día; existe un responsablede confeccionar la agenda y la minuta, que es unresumen de lo tratado en la reunión, que sedifunde por los canales establecidos. También hayreuniones no semanales, de menor frecuencia,donde se tratan temas relativos al mercado, laestrategia, el personal, etc. Hoy no concebimos ladirección de Tejedurías Naiberger sin elfuncionamiento de las reuniones. La gobernanciade nuestra empresa gira alrededor de su sistemade reuniones.
¿Cómo está formado el staff directivo deTejedurías Naiberger?
Nuestra empresa se caracteriza por el trabajo enequipo. Durante este año yo entregué la
presidencia a Horacio y miseñora, Fany, entregó lavicepresidencia a Alicia. Fanyy yo quedamos comodirectores. Este cambio fuepropuesto por mí, y aceptadopor todos los sucesores. Elcontador Renato Guido Baratties nuestro Gerente General,
quien desarrolla con eficiencia y alto desempeñosu trabajo y tiene profesionales que colaboran conél muy eficazmente, atendiendo los temas decompras nacionales e internacionales, marketing,ventas nacionales e internacionales, adminis-tración y recursos humanos. Éste es, en líneasgenerales, nuestro equipo de dirección.
¿Cómo manejan las relaciones familiares en elentorno empresarial? ¿Aplican algún protocolofamiliar u otro mecanismo para prevenir losconflictos, tan comunes en las firmas defamilia?
Afortunadamente, no existen mayores conflictosen nuestra mesa chica, estamos bastante deacuerdo en las cosas, y Fany y yo estamosgratamente sorprendidos del respeto y del interésque los directivos y gerentes tienen sobre nuestrasobservaciones, aún ahora que cedimos lapresidencia y la vicepresidencia a nuestros hijos.Como en toda familia, existe diversidad deconceptos, que se discuten y se tratan deconsensuar. Varias veces estuvimos pensando enun protocolo de empresa familiar y es probableque realicemos algún protocolo, sobre todo en
“El sistema de reunión es una
herramienta orgánica de comuni-
cación y control, de intercambio de
ideas entre todos los niveles de la
empresa.”
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temas de la vida: sucesiones, aspectos familiares.Lo decidiremos estructuralmente, en el contextodel sistema de reuniones.
También tendrán que decidir sobre laincorporación de la cuarta generación…
La cuarta generación va creciendo. María, hija deRicardo, tiene unos 25 años, estudia locucióndeportiva, y no se acercó a la empresa. Inés, hijade Horacio, estudia ingeniería informática ytrabaja en su especialidad. Tomás Esper, hijo deAlicia, está terminando la escuela, y manifestóque piensa orientarse a las ciencias médicas.Emilia, hija de Alicia, de 13 años, esaparentemente la más interesada en entrar a lafábrica, y en sus vacaciones viene a trabajar.Horacio tiene una hija de 10 años, Eugenia,todavía muy chica...
¿Cómo decidirían si otro familiar quisieraingresar a la empresa?
Esto es algo que no se nos ha presentado y notenemos un mecanismo formal; no existe,digamos, un consejo de familia para atender aestos temas. Nuestra hermana Rosa es la únicapersona de la familia, además del núcleo familiar,vinculada con la empresa, pues, aunque ya notrabaja aquí, recibe un honorario ajustado porinflación, compromiso que se cumpleestrictamente.
Volviendo al tema de la gobernancia de laempresa, ¿realizan ustedes una evaluaciónformal del trabajo del Directorio?
Se hacen al menos dos reuniones anuales donde seevalúa la marcha de los directores. Se busca antetodo el consenso. Este consenso no es común enlas empresas de familia. En la nuestra hay muchorespeto por la historia de la empresa, en particular,la tercera generación respeta mucho al fundador,don Isaac Naiberger, que falleció en 1977.
Lo que priorizamos en las evaluaciones sobre lamarcha de la empresa y su directorio son todasaquellas acciones y estrategias que nos hacensentir bien; es decir, las acciones que se necesitanpara tener una empresa donde damos trabajo amucha gente, donde cuidamos los aspectossociales que corresponden a una empresa denuestro tiempo, donde contemplamos la
vinculación con nuestros clientes externos einternos y con nuestros proveedores.
A partir de las reuniones nace un proyecto decorto plazo y otro de largo plazo, con objetivosmensurables y de cumplimiento verificable;controlamos este cumplimiento y ajustamos lasvariables necesarias, sobre todo en este tiempoque estamos transitando, de tanta adversidadmundial y local. El control lo realizamos con lasminutas de las reuniones, donde constan losobjetivos y las etapas de su cumplimiento.
¿Cuáles fueron los factores clave del éxito deTejedurías Naiberger? Es, decir, ¿cómoaprovecharon los pros y evitaron los contras delas empresas familiares?
Conozco muchas empresas familiares queperdieron su rumbo por la falta de comprensiónentre los socios. Yo siento que en esta empresa seha respetado mucho la figura de mi padre y esaactitud continúa con mi persona. En unaoportunidad alguien nos preguntó si hacemosreuniones de familia extendida, pero la respuestaes negativa. No creo que exista una fórmulaaplicable única. Conozco empresas que funcionanbien, en donde los socios fundadores se retiran ysiguen como accionistas, luego de entregar lapresidencia a uno de sus hijos. Otras se desarmanen el camino…
En cuanto a los factores del éxito, creo se fueronconcatenando a lo largo de muchos años. En 1953incursionamos en nuevos productos donde eramás importante la técnica que el volumen. Allíaproveché mi formación de ingeniero industrial yel buen entendimiento con mi padre. Introdujimoslos tejidos elásticos en telares a lanzadera deelasticidad horizontal con hilado de goma,recubierto con algodón; cambiamos los telarestradicionales por telares de doble anchura Pick
and Pick. Más tarde, con el advenimiento de loshilados elastoméricos Lycra, nos presentamosante Dupont y obtuvimos con otras dos empresasla licencia para producir telas de doble elasticidad.Es así que debimos cambiar todos nuestrosequipos por máquinas de agujas Raschel y Ketten.
Por lo que usted me relata, la clave parecehaber sido la tecnología…
En gran parte sí, ése fue el desafío más
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importante, y con la bendición de tener un padregrande “joven” cambiamos todos los equipos; nosendeudamos y progresamos favorablemente;ampliamos la empresa y la dotamos de máspersonal. Las telas tenían como uso final laconfección de trajes debaño y ropa íntima demujer.
Puesto que éramosproveedores emprendi-mos un nuevo desafío ynos constituimos entejeduría y fábrica deproductos de ropa inte-rior femenina; trabaja-mos con dos marcasnacionales y una norteamericana, que mante-nemos desde 1969. Aprendimos básicamente laeficiencia en el taller de costura y dimos muchaimportancia al posicionamiento y manejo de unamarca internacional: Maidenform.
Entonces, claramente, también atendieron a lostemas del marketing…
Sí, decidimos colocar nuestro producto final ennegocios propios (shoppings y outlets), en
negocios franquiciados y en negocios multimarcade primera línea. También nos asociamos con uncompetidor para licenciar las dos líneas ennegocios del interior, y avanzamos con la
exportación.
Si bien teníamos nuestroorganigrama de trabajo, ycomo habían comenzado aintegrar la empresa algunos demis hijos, ya era una empresafamiliar con sus ventajas einconvenientes. Es así quecontratamos a un asesor quetraía una metodología de
reuniones eficaces que había implementado enJapón. Como ya le expliqué anteriormente, estasreuniones son un esquema de trabajo central denuestra empresa. De hecho, la introducción delsistema de reuniones fue un hito importantísimopara la empresa familiar, porque ordenaba lasreuniones y dejaron de existir las conversacionesde pasillo. Esto ayudó mucho a la comunicaciónentre los directores y las diferentes áreas, quecumplen desde hace años con el sistema y elmanejo de agendas y minutas, con su responsablepreviamente asignado.
“…estas reuniones son un esquema
de trabajo central de nuestra
empresa…la introducción del siste-
ma de reuniones fue un hito
importantísimo…porque ordenaba
las reuniones y dejaron de existir las
conversaciones de pasillo.”
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UN CÓDIGO DE BUENAS PRÁCTICAS PARA LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA DEFAMILIA1
Por Ernesto A. Barugel
Las empresas de familia tienen dos características bien distintivas: (1) la gran contribución que realizan aldesarrollo de las economías donde actúan y (2) la altísima probabilidad de desaparecer en sus primeros años
de vida. Para superar esta amenaza es necesario recurrir a las herramientas que nos provee la disciplinallamada gobernancia corporativa. Ésta hace especial hincapié en los problemas organizacionales que se
derivan de la separación entre la propiedad y el control de la firma; en este trabajo, sin embargo, nosproponemos estudiar la gobernancia de una empresa que aún concentra la propiedad y el control, utilizandoinstrumentos de la gobernancia corporativa, como un código de buenas prácticas, para ordenar la correctainteracción de sus instituciones. La columna vertebral de la necesaria transformación será entonces estecódigo de buenas prácticas, que nos permite avanzar en pos de la supervivencia de la organización y su
crecimiento continuo.
1 Este artículo es un resumen de un documento de trabajo de laUniversidad del CEMA. Ver Barugel (2005).
INTRODUCCIÓN
En las organizaciones familiares existe un serioproblema de “mortalidad infantil”. Veremos eneste trabajo que esta desaparición temprana serelaciona con un problema de gobernancia de lasempresas familiares. El foco del trabajo estarácentrado en la estructura de propiedad, en losestatutos formales e informales que hacen a lacultura de la organización, y en el funcionamientode los órganos de conducción y su evolución a lolargo de la vida de la empresa. Todos estos temasson previos a la separación entre la propiedad y elcontrol; por lo tanto, son también anteriores a laaparición de los problemas de agencia en lascorporaciones y hacen a su supervivencia en lasedades tempranas de la organización. Finalmente,dado que las organizaciones no pueden estaraisladas del contexto institucional que las rodea,analizaremos este entorno para observar en quémedida favorece los objetivos planteados.
LAS EMPRESAS DE FAMILIA
En sentido amplio, una empresa de familia es unaorganización conducida y controlada por uno omás miembros de una familia. Las empresasfamiliares son la conjunción de tres sub-sistemas:familia, propiedad y control. En su nacimiento,estos tres sub-sistemas están completamentesuperpuestos. El gran desafío de la evolución de laempresa familiar consiste, precisamente, ensepararlos.
No todas las empresas de familia son pequeñas omedianas; existen empresas de familia muygrandes y evolucionadas que han atravesadodesarrollos complejos y perdurables a lo largo deltiempo. Un ejemplo notable es la cerealeraCargill, quizás la empresa de familia más grandedel mundo; otro, la fábrica de armas Beretta, queperdura como empresa controlada por una familialuego de quince generaciones.
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Las características de la empresa de familia
La evidencia empírica nos señala doscaracterísticas distintivas de las empresas defamilia: (1) en casi todos los países estas empresastienen una altísima participación en la creación deriqueza; (2) tienen una altísima probabilidad dedesaparecer. En todas las economías, en mayor omenor grado, conviven estos dos fenómenos tansignificativos: su importancia económica y suvulnerabilidad.
Por otro lado, las empresas familiares poseenalgunas ventajas respecto de las empresas nofamiliares, entre ellas: una visión de más largoplazo, mayor unidad de objetivos entre losaccionistas; mayor velocidad de decisión; unacultura empresarial bien definida, fuerte ycompartida; mayor dedicación a la empresa,voluntad de sacrificio personal y menor rotaciónde sus principales ejecutivos y altos funcionarios;menores costos de agencia.
Al mismo tiempo podemos observar muchospuntos débiles, como: la superposición de losroles empresariales y familiares; la falta deplanificación de la sucesión; el “nepotismo”; elexceso de desconfianza, control y secreto; la granresistencia al cambio y a laprofesionalización; la faltade una mentalidad orien-tada a los resultados y a lacreación de riqueza; losliderazgo largos; losproblemas organizativosdonde se vulnera el prin-cipio de “unidad demando”; la dificultad paraatraer y mantener talentos; el estancamientoestratégico y falta de planificación; y la tasa dereinversión insuficiente.
Por todo lo anterior, es importante analizar losmecanismos de conducción y gobierno de estetipo de organizaciones, con el objetivo deayudarles a superar la crítica etapa de separaciónentre propiedad y control y, finalmente, lograr lasupervivencia.
LAS ETAPAS DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA
DE FAMILIA Y SUS SUCESIVAS CRISIS
Las organizaciones familiares atraviesan en su
desarrollo cuatro etapas diferenciadas: la etapafundacional, la etapa de la organización funcional,la etapa de la delegación y, finalmente, la etapa dela coordinación o el holding. En general, cadaetapa está separada de la siguiente por la presenciade una crisis significativa: la etapa fundacionalculmina en una crisis de liderazgo, entre la etapade organización funcional y la etapa de ladelegación, ocurre, generalmente, una crisis deautonomía gerencial y, finalmente, antes deconsolidar la etapa del holding, se produce, confrecuencia, una crisis de control. En las dosprimeras etapas se superponen la propiedad y elcontrol. En las dos restantes, la propiedad y elcontrol se encuentran generalmente separados. Enforma muy resumida señalaremos las caracte-rísticas más importantes de las distintas etapas.
La primera etapa, la fundacional, es la etapa máscreativa, donde se vivencia el entusiasmo y ladedicación personal. Se produce un grancrecimiento y se forman los cimientos de lacultura de la organización. La estructura es un“sistema solar”, es decir, todos los funcionariosinteractúan directamente con el fundador, quecoordina y procesa eficazmente la información.La caja de la familia y la de la empresa se
confunden en una sola, esdecir, cuando la empresanecesita fondos el fundadorlos aporta y cuando existe unexcedente de caja es posibleque la familia eleve suconsumo.
La crisis de liderazgocomienza cuando la empresa
crece y el líder no puede interactuar con todos sussubordinados. La estructura de “sistema solar”empieza a perder eficiencia y nace la necesidad deorganizarse según nuevos parámetros. El fundadorbusca en quien delegar y comienza a establecerseun organigrama funcional e informal.
En la segunda etapa, la de la organizaciónfuncional, la estructura de “sistema solar” hacecrisis y está agotada. La complejidad creciente dela organización demanda la especialización y laconsecuente organización por funciones. Elprincipio de unidad de mando se vulnerasistemáticamente, pues el fundador continúa consu rutina de pedir informes a todos los niveles dela organización. Surge la necesidad de compartirinformación, al principio solo histórica, operativa,y de corto plazo.
“…dos características distintivas de
las empresas de familia: (1) en casi
todos los países…tienen una
altísima participación en la creación
de riqueza; (2) tienen una altísima
probabilidad de desaparecer.”
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Los conflictos de autoridad y mando, quedevienen de la colisión entre la vieja estructura de“sistema solar” y las nuevas necesidades dedelegación, se dirimen en una crisis de autoridadgerencial. Superar esta crisis es un tema centralpara la supervivencia de la empresa familiar. Setrata en realidad de un verdadero punto deinflexión pues, antes de que se consolide la etapade la delegación, podemos hablar de empresasfamiliares “puras” mientras que, una vez superadala crisis de autonomía gerencial, las empresas seorientan hacia otro tipo de organización, donde laseparación de la propiedad y el control pasa a serel desafío fundamental.
En la tercera etapa, la de la delegación, laestructura funcional se ha consolidado y se respetael principio de unidad de mando. Los gerentestienen autoridad y control de sus áreas deresponsabilidad. La medición de resultados eshabitual y compartida. Funciona un directorio y seavanza hacia la información prospectiva.Finalmente, se logra separar la caja de la empresade la caja de la familia. Se desarrollan con másfuerza los problemas de agencia y control.
En la cuarta etapa, finalmente, una vez superadauna crisis de control, la organización entra en unperíodo de coordinación, o holding, donde esposible distinguir entre decisiones de geren-ciamiento y decisiones de control.1
Cada uno de los temas centrales de la gobernanciade las organizaciones debería estar referido, segúnmi entender, a algún esquema de etapas como eldescripto, para darles un contexto de aplicacióncoherente con la etapa que transita laorganización.
LA GOBERNANCIA ANTERIOR A LA DELEGACIÓN
La separación de la propiedad y el control
En los inicios del capitalismo, la mayor parte de laproducción tenía origen en organizacionespequeñas y familiares, en las que los dueños erantambién los gerentes. En el siglo XIX, con laRevolución Industrial, el cambio tecnológicoincrementó el tamaño óptimo de muchas firmashasta el punto donde ningún individuo, familia o
1 E. F. Fama y M. C. Jensen, Separation of Ownership and
Control, p. 4.
grupo de administradores tenía la riquezaindividual necesaria para ser propietarios de unpaquete de control. Surge gradualmente ladivisión entre propiedad y control, que amenaza“las verdaderas fundaciones sobre las que el ordeneconómico de los últimos tres siglos hadescansado”.2 En años recientes ha habidoesfuerzos para “volver a poner a los dueños acargo de lo que es suyo (que) es, por supuesto, laforma más pura de capitalismo”.
Las empresas familiares que sobreviven a suinfancia también experimentan el fenómeno de laseparación entre la propiedad y el control. Cuandola organización supera la crisis de autonomíagerencial y se establece plenamente la delegación,comienza un proceso, de duración variable, queculmina con la atomización de la tenenciaaccionaria y la separación definitiva del control yla propiedad, con las consecuencias que ellodepara. Para no abundar en referencias a laliteratura, mencionemos solamente que ya AdamSmith, en La riqueza de las naciones, advertíasobre las consecuencias de esta separación, yconsideraba que la negligencia y el derrochesobrevendrían cuando aquellos que gerencien lasempresas lo hagan administrando “el dinero deotra gente más que el propio”.
En palabras sencillas, “el ojo del amo engorda elganado”. Quizás sea esta intuición primaria ladisparadora de los mecanismos de rechazo delempresario fundador al crecimiento, que obliga adelegar el control en gerentes profesionales quetoman decisiones con autonomía. Y es quizás esterechazo, a veces inconsciente y otras no, elcausante principal de tanta “mortalidad infantil” ydestrucción de riqueza en las empresas de familia.
Un código de buenas prácticas para la empresafamiliar
La solución a los problemas originados en laseparación de propiedad y control no reside en nocrecer. Toda persona, institución o país que dejade crecer, de alguna manera, comienza a morir. Lasolución, según mi perspectiva, reside en aceptarlos costos del crecimiento y minimizarlos oevitarlos, tomando medidas preventivas en formaanticipada.
2 Berle y Means, 1932, p. 8.
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Estas medidas están claramente definidas dentrode la disciplina de la gobernancia corporativa, yen el marco de ella propongo la creación de un“código de buenas prácticas”, de aplicación en lasprimeras etapas de desarrollo de la empresa, quesería la herramienta fundamental para aseguraruna transición que consolide la etapa de ladelegación.
Los códigos de buenas prácticas3 son conjuntos dereglas de conducta que permiten que unadeterminada estructura de gobernancia tengaefectos observables en la realidad y sea aplicadacon responsabilidad. El código de buenasprácticas que propongo tiene cuatro puntoscentrales. Estos son:
1) La definición de roles, funciones,responsabilidades y remuneraciones en laconducción de laempresa y en lafamilia.
2) La consolida-ción del rol de losórganos de conduc-ción: El directorio yel consejo de fami-lia.
3) El establecimiento de un sistema deinformación orientado al planeamiento y a lamedición y creación de riqueza.
4) El planeamiento de la sucesión del poder.Asegurar la unidad de mando y losmecanismos de control al poder.
Veamos brevemente una descripción de cada uno.
1) Definición de roles, funciones,responsabilidades y remuneraciones
En la etapa fundacional es común que los sociosfundadores que trabajan en la empresa cumplan almismo tiempo tareas de dirección y gerenciales;también, como vimos, la caja de la empresa y ladel empresario es una sola. Estas característicasson peligrosas pues establecen costumbresdifíciles de cambiar que, si no se modifican,impiden la transparencia en las cuentas totales y laposibilidad de estructurar un plan deremuneraciones para la dirección y la alta
3 Apreda, R, 2004, p. 4
gerencia.
Para crecer en armonía con las nuevasnecesidades de la organización es necesariodiferenciar los roles de cada individuo de laorganización: accionistas, director ejecutivo,gerente operativo. Un individuo determinadopuede llegar a cumplir los tres roles al mismotiempo o solo algunos de ellos; lo importante esque pueda discernir sin duda las atribuciones,responsabilidades y obligaciones de cada funcióny en qué momento está cumpliendo con lasasignaciones de cada cargo.
Una vez que la diferenciación de roles se halogrado, entonces iniciamos la asignación deremuneraciones a la cabeza de la organización: elaccionista tiene por remuneración los dividendos,el director, los honorarios, y el gerente operativo
tiene un sueldo mensual y,eventualmente, un incentivopor objetivos.
La asignación a priori de lasremuneraciones es muy impor-tante porque, además, permiteplantear en forma explícita enel seno de los accionistas (y dela familia) un tema funda-
mental para la supervivencia de la empresa comoes la dicotomía distribución–reinversión. Laprimera es preferida por los miembros de lafamilia que no trabajan en la empresa, mientrasque la segunda es preferida por los miembros quesí lo hacen.
2) El directorio y el consejo de familia
Las empresas pequeñas, en general, no tienen lapráctica de formalizar el funcionamiento de sudirectorio. Las decisiones importantes sontomadas en forma individual por el líder, o con unmínimo de consulta informal. El directorio solocumple con las obligaciones legales y formales.Esto también debe ser modificado para permitiruna evolución no traumática de la empresafamiliar.
Los órganos o instituciones de una empresafamiliar que crece y consolida su etapa dedelegación deben ser: El directorio enrepresentación de la propiedad; el consejo defamilia, en representación de la familia; y lagerencia como órgano operativo de la empresa.Por supuesto, existen áreas de intersección de los
“Los códigos de buenas prácticas
son conjuntos de reglas de conducta
que permiten que una determinada
estructura de gobernancia tenga
efectos observables en la realidad y
sea aplicada con responsabilidad.”
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tres subsistemas: un mismo individuo podríallegar a estar presente en los tres órganos pero,necesariamente, en cada órgano deberán existirindividuos que, perteneciendo a alguno de los tres,no pertenezcan a ningún otro. De esta forma, segarantiza la identidad y diferenciación de cadaórgano de conducción.
El directorio tiene las siguientes actividades yresponsabilidades: Velar por los intereses de largoplazo de los accionistas; delinear la estrategia yevaluar los proyectos clave; controlar la marchade los negocios, incluyendo la relación con todoslos stakeholders; y designar, evaluar y determinarla remuneración de la alta gerencia. En cuanto asu composición, además de los miembros de lafamilia, se recomienda la presencia de miembrosexternos a la familia y a la empresa, que adoptanel papel de consejeros. Los directores externosaportan ideas frescas y creativas que no estánteñidas por los prejuicios que se arraigan en lastradiciones de todas las organizaciones. Aportantambién experiencia y profesionalismo, y ayudana separar los negocios de los asuntos de la familia.
La misión del consejo familiar es velar por losintereses de largo plazo de la familia en laempresa. El consejo proporciona el ambiente idealpara instruir a los familiares acerca de losderechos y responsabilidades de la propiedad y ladirección. En él, los familiares puedan discutirformalmente sus preocupaciones y permite crearun plan familiar, una visión compartida, un“código de entendimiento”, que contemple losaspectos de la relación familia–empresa que nopueden ser incluidos en los estatutos formales. Ensu seno se puede trabajar sobre temas como losvalores de la familia y su preservación yenseñanza, la creación de un código de conducta,la sucesión, la preservación de la unidad demando, la política de reinversión, y lacontratación y el despido de parientes.
3) Un sistema de información orientado alplaneamiento
El crecimiento impone nuevas realidades y ladelegación exige esfuerzos de coordinación querequieren un sistema de información bien definidoy compartido por todos aquellos que tomandecisiones. La información debe cumplir con lossiguientes requisitos: confiabilidad, completitud,oportunidad, utilidad, capacidad de influenciar elcomportamiento de quienes la reciben.
En general, durante la etapa fundacional, elempresario reacciona por la caja, por ello cuandola empresa está superando su crisis de liderazgo yestá entrando en su etapa de organizaciónfuncional, es muy importante enseñar a leer unestado de origen y aplicación de fondos pues estaherramienta ayuda a entender las diferencias entrelo devengado y lo percibido.
Cuando la etapa de delegación se ha consolidado,entonces será fundamental concentrarse eninstrumentos de medición y creación de valor. Escasi imposible que una organización supere sucrisis de control y se ordene definitivamente comoun holding bien coordinado si no ha adoptado lasherramientas de medición y creación de valor.
El planeamiento es inicialmente inexistente, elempresario actúa básicamente por reacción a lasfuerzas que lo rodean. Cuando se inicia laorganización funcional, el planeamiento esoperativo. En la etapa de la delegación, laestructura se ordena muchas veces por negocio opor unidades estratégicas de negocios, y allí elpensamiento estratégico madura y se desarrolla.Aquí es muy importante que el directorio seconcentre en difundir el razonamiento estratégicoa lo largo de toda la organización. Finalmente, enla etapa del holding, donde el directorio esbásicamente revisor, el desafío pasa por instalarun pensamiento estratégico prospectivo que señalelos rumbos deseados para la organización.
4) El plan de sucesión del poder
Una de las causas más importantes de la baja“esperanza de vida” de las empresas familiares esque sus directivos toman muy tarde crucialesdecisiones para asegurar su continuidad. Lasucesión es un proceso que puede tardar muchosaños. Por ello, la mejor sucesión es aquella que nose siente, que nadie advierte, que no provocaningún trauma ni en la empresa ni en la familia.
La sucesión puede tener dos vertientes: lasucesión en la dirección o gerencia y la sucesiónen la propiedad. Ambas son fundamentales y amenudo están muy relacionadas. La planificaciónanticipada de ambas es crítica. Evitarla,normalmente, lleva a un drama improvisado yprecipitado bajo una fuerte presión emocional.
Mucho antes de enfrentar la sucesión, el fundadordebería institucionalizar su empresa, dotarla de unplan estratégico, que incluya su misión, valores y
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políticas principales; elegir al sucesor másconveniente y capacitarlo; desarrollar un plan definanciación y retiro personal; y establecer uncalendario de hitos importantes en el proceso desucesión.
Muchas veces la motivación del fundador detrascender en su obra genera conductas contrariasa una sucesión sana y planificada. Esto hace quela empresa pase de una conducción muycentralizada a una anárquica confederación deprimos donde la propiedad y la motivación estándiluidas y el mando debe ser consensuado en cadadecisión. Esto es el principio del fin.
CONCLUSIONES
Dicen Fama y Jensen4:“Aquella forma deo r g a n i z a c i ó n q u esobrevive en cualquieractividad es la que escapaz de entregar elproducto demandado porlos clientes al menorprecio mientras cubresus costos”. Parecesimple, no lo es. Los autores buscan explicar lasupervivencia de las organizaciones caracterizadaspor la separación de la propiedad y el control, esdecir, aquellas organizaciones en las que losagentes de decisión importantes no sonposeedores de una porción importante de lariqueza generada por sus decisiones.
Si bien las empresas familiares pueden y debenllegar a las etapas de evolución donde ocurre laseparación entre la propiedad y el control, estetrabajo se ha concentrado en organizacionesfamiliares donde el problema de supervivenciaradica, precisamente, en poder alcanzar las etapasde maduración que requieren esta disociaciónentre la propiedad y el control.
Fama y Jensen se plantean la hipótesis de que laseparación entre las funciones de las decisiones degerenciamiento y los portadores del riesgoresidual5 conduce a sistemas de decisión que
4 E. F. Fama y M. C. Jensen, Separation of Ownership and
Control, p. 1-2.5 Esto es, según los autores, lo que la literatura sobre
corporaciones abiertas, denomina de alguna manera
separan las decisiones de gerenciamiento de las decontrol.6 En este trabajo sigo este mismorazonamiento, pero propongo invertir lacausalidad, pues lo que estoy planteando es que laseparación explícita, provocada y formal de lasdecisiones de gerenciamiento y control es lo quepermite a la organización superar su crisis deautonomía gerencial y, en definitiva, sobrevivir.
Para alcanzar este objetivo es necesario buscarayuda en la gobernancia corporativa y generar unverdadero “código de buenas prácticas para lasempresas familiares”, como el que he intentadobosquejar en este trabajo. Este código sería solouna guía aproximada para la búsqueda de lasupervivencia, no una panacea. En cadaorganización que analicemos, deberemos adaptarnuestro “código de buenas prácticas”, y las reglasde gobernancia que de él se desprenden, a las
circunstancias particulares delcaso.
BIBLIOGRAFÍA
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público y del sector
privado, Revista La Ley, Buenos Aires,agosto.
• Barugel, Ernesto A., 2005, La gobernancia enlas empresas de familia: Un código de buenasprácticas para la supervivencia, SerieDocumentos de Trabajo, Universidad delCEMA, No. 291.
• Berle, Adolf A. and Gardner C. Means, 1932,The Modern Corporation and Private
Property, New York: Macmillan.
• Fama, Eugene F. and Michael C. Jensen,1983, Separation of Ownership and Control,
Journal of Law and Economics, Vol. XXVI,June.
imprecisa, la separación entre propiedad y control.
6 Fama y Jensen, p. 14.
“…la separación explícita, provo-
cada y formal de las decisiones de
gerenciamiento y control es lo que
permite a la organización superar su
crisis de autonomía gerencial y, en
definitiva, sobrevivir.”
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Temas de Management es editada tres veces por año por el Centro de Investigaciones en Management,Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidaddel CEMA.
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