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IDENTIFICAÇÃO DE PERDAS NO SISTEMA DE

PRODUÇÃO DE UMA EMPRESA DE

CONSTRUÇÃO CIVIL COM BASE NO SISTEMA

TOYOTA DE PRODUÇÃO

Rodrigo Pacheco de Lima Ramalho (UEPA)

[email protected]

Jackeline Alfaia Moraes (UEPA)

[email protected]

GLEYCIANNE DO SOCORRO PANTOJA DE SANTANA (UEPA)

[email protected]

fayla fabiana soares dos santos (UNAMA)

[email protected]

Vitor William Batista Martins (UEPA)

[email protected]

Este artigo objetivou identificar as perdas no processo produtivo de uma

construtora civil prestadora de serviços. A estratégia de pesquisa adotada foi

o estudo de caso, analisando o processo produtivo de acordo com os

conceitos do sistema Toyota de Produção, levantando os dados necessários

por meio de entrevista com o gestor da empresa, visita in loco e elaboração

de revisão conceitual sobre o tema. O Sistema Toyota se destaca na

atualidade por ser um dos sistemas mais eficientes, ágeis e livre de

desperdícios. Como principais identificou-se algumas perdas nos processos

analisados, dando destaque para a falta da mensuração do estoque de

segurança que resulta na mudança da frente de serviço por falta de material.

Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção, Construção Civil, Sete Perdas,

Desempenho.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.



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1. Introdução

De acordo com a World Health Organization – WHO (2004), saneamento é o controle de

todos os fatores do meio físico, que exercem ou podem exercer efeitos nocivos sobre o seu

bem-estar físico, mental e social.

Saneamento é composto de sistemas constituídos por infraestrutura física (obras e

equipamentos) e estrutura educacional, legal e institucional, com foco nas seguintes áreas:

abastecimento de água, coleta sanitária e coleta de resíduos.

Este trabalho baseia-se no estudo de uma construtora civil, prestadora de serviço, com o

objetivo de implantar o sistema de aguas pluviais e ampliar o existente. Dessa maneira o

estudo de caso foca na identificação das 7 perdas possíveis de acordo com o Sistema Toyota

de Produção. No momento, o objetivo principal da empresa é se estabelecer no mercado, com

isso em vista, a identificação dessas perdas pode tornar o processo produtivo mais efetivo e

assim promover uma solida posição no setor.

A empresa em questão caracteriza-se por ser uma construtora civil multinacional de grande

porte, porém, em fase de adaptação e consolidação no mercado brasileiro. Prestadora de

serviços para órgãos públicos, prioriza a execução de obras de médio e pequeno porte.

Localizada na Região Sudeste do Estado do Pará, n Município de Marabá.

A base do STP (Sistema Toyota de Produção) é a eliminação absoluta do desperdício e dois

pilares necessários à sustentação do sistema são: Just in Time e a autonomação, ou automação

com toque humano. (OHNO,1997). Assim, é necessário investir na filosofia do STP para a

otimização do processo da construção civil, visando identificar e solucionar (minimizar ou

eliminar) as perdas e desperdícios da produção, e por meio de planejamentos atuar nas raízes

dos problemas.

Este artigo objetivou identificar as perdas no processo produtivo de uma construtora civil

prestadora de serviços, estudando a descrição e a análise do processo de acordo com os

conceitos do Sistema Toyota de Produção.

2. Referencial Teórico



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Muito se discute com relação as perdas no setor da construção civil, porém, são comumente

relacionadas ao desperdício de materiais. Contudo, esse conceito desse ser ampliado, segundo

Koskela (1992), perda pode ser definido como tudo aquilo que consome recursos, mas não

agrega valor. Originando-se tanto na fase de execução como no planejamento, até mesmo

como resultado da má utilização das tecnologias.

Após um contexto mundial de grandes polêmicas devido a Segunda Guerra Mundial, Eiji

Toyoda junto com seu principal engenheiro de produção Taichi Ohno, realizaram um estudo

sobre o modelo de produção aplicado na empresa Ford, que era na época a mais eficiente e

complexa do mundo. Ao longo do estudo sobre tal método, em que a produção era realizada

em massa, e que foi possível originar centenas de automóveis por ano, perceberam que o

quantitativo de mercado e com as fragmentadas demandas, não seria possível suportar aos

altos volumes de produção (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

Para a sobrevivência do modelo no mercado japonês, seriam necessárias algumas adaptações,

ou seja, dar um destaque a filosofia de Ford, pois no estadunidense eram necessárias

diferentes modelos usando uma linha de montagem igualada e de baixo volume. E o que o

mercado japonês exigia era qualidade, custo baixo, lead-time curto e flexibilidade (OHNO,

1997).

Para Ohno (1997), o benchmarketing realizado da empresa americana foi o início do

entendimento de como funcionava os processos, as atividades e as estratégias dos

competidores, perceberam o impacto na própria cultura organizacional e principalmente

promovendo melhorias no sistema interno, adaptando para a própria realidade. Por meio do

benchmarketing, a Toyota aproveitou a linha de montagem contínua da Ford, além, de

adicionar a melhoria de redução de desperdícios. Foi possível estabelecer também, a produção

puxada de acordo com a necessidade do cliente.

Ainda para o autor, o Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação de desperdícios e

tem como alicerce o Just in Time (JIT) e a autonomação. Para Sugimori (1997) o JIT significa

na prática, partir do princípio as partes corretas e necessárias para a produção de um

deliberado produto, deve ser alcançado a linha de fabricação no exato momento e apenas na

quantidade necessária para a produção.



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Para Shigo (1996) desperdício é tudo aquilo que não agrega valor ao trabalho realizado, de

maneira que todo esforço deve ser feito para a eliminação do mesmo, e assim reduzindo

custos. Com isso surgiu o termo Manufatura Enxuta - ME, Womack e Jones (2004) definem

como uma abordagem que busca melhorar o gerenciamento e a organização de

relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento

de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com

menos (menor quantidade de equipamento, menor esforço humano, menor tempo, menor

custo, etc.).

Portanto, a filosofia enxuta tem como foco a eliminação de todas as formas de perdas, ou seja,

a eliminação de atividades desnecessárias ao sistema de produção (SLACK, 2006). E para

eliminá-las, o primeiro passo é a sua identificação. A Toyota apresentou 7 tipos de perdas que

são denominadas como:

Desperdício por Superprodução: Segundo Karpinsk (2009), é referente às perdas que

ocorrem devido as superiores quantidades de produção necessárias;

Desperdício por Tempo de Espera: Para Ferreira et al (2001) podem ser descritas

como - recursos que ficam esperando a realização de determinadas atividades,

gargalos de capacidade, interrupção do funcionamento de equipamentos e atrasos no

processamento;

Desperdício por Transporte: Conforme Slack (2009), movimentações desnecessárias

de materiais no chão de fábrica não agregam valor ao produto. Melhoramento no

layout da fábrica é um meio de eliminação desse tipo de desperdício;

Desperdício por Processamento: Essas perdas ocorrem quando há execução de

atividades desnecessárias durante o processamento, realizadas com a finalidade de

atribuir ao produto ou serviço as características de qualidade que são exigidas.

(SHINGO, 1996 apud KAYSER, 2001);

Desperdício por Estoque: Junior (2008) afirma que estoque pode ser considerado

como resultado e impacto final de várias perdas e desperdícios, o que representa para a

empresa, desperdício de investimento e de espaço devido os inúmeros problemas de

qualidade e anomalias organizacionais;



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Desperdício por Movimentação: De acordo com Paim et al (2009), as perdas por

movimentação estão relacionadas aos movimentos desnecessários efetuados pelos

operadores. O estudo de movimentos e de tempo, são formas de combate a este tipo de

desperdício;

Desperdício por Produtos Defeituosos: Abreu (2002) diz que esta perda se dá a partir

da fabricação de produtos defeituosos ou executar atividade com falhas. Ou seja, os

produtos ou serviços executados não atendem ás especificações de qualidade do

cliente.

3. Método de pesquisa

Para a elaboração deste artigo foi realizado um estudo de caso, embasando-se em várias

referências teóricas fundamentadas na questão de perdas existentes no processo produtivo e

na definição do Sistema Toyota de Produção. Este que, compreende eliminar na cultura

organizacional da empresa, tudo o que não agrega valor e na melhoria contínua.

O levantamento de material para estudo foi realizado através de uma coleta de dados com o

gestor da empresa de construção civil, prestadora de serviço, que objetiva implantar o sistema

de aguas pluviais e ampliar o existente e posteriormente uma observação sistemática in loco.

Uma das características fundamentais de observação direta é que exige um conhecimento

técnico específico, além dessa ligação com outras técnicas de pesquisa como o questionário e

a própria entrevista. (CIRIBELLI, 2003)

Partindo da filosofia enxuta que tem como foco a eliminação de todas as formas de perdas, ou

seja, a eliminação de atividades desnecessárias ao sistema de produção (SLACK, 2006).

Iniciou-se a análise das 7 possíveis perdas que podem ocorrer no ambiente produtivo e,

posteriormente, fez-se interpretação das perdas identificadas no cotidiano da obra.

4. Estudo de Caso

4.1. Caracterização do processo produtivo



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O processo é feito através da conexão de tubos que irão levar água para as residências. O local

onde são instalados os tubos é compactado com areia e terra após a instalação dos mesmos,

para que o chão não venha a ceder.

4.2. Descrições do processo produtivo

A primeira fase do processo é analisar a estrutura do local pretendido da obra para que a

próxima fase, que é de perfuração do solo, não danifique tubulações já existentes na área.

Caso isso venha a acontecer, o reparo na tubulação será realizado antes do preenchimento da

cava. Logo em seguida, a retroescavadeira inicia o processo cavando o local onde irá passar a

tubulação, quando a máquina atinge uma distância razoável do início da escavação, os

operários iniciam o processo de inserção dos tubos.

Quando a máquina termina o processo em todo o local determinado para a escavação ela volta

para o início, cobrindo com terra a tubulação já instalada pelos operários inicialmente, antes

disso, é colocada, com auxílio de uma pá por um operário, uma pequena quantidade de areia

para firmar a tubulação, e depois finaliza-se o processo compactando com o local.

Terminado essa etapa, a retroescavadeira cava novamente o local das tubulações, porém

agora, somente onde serão instalados os ramais que podem fornecer água para até duas

residências, logo após essa instalação é compactado novamente o local até que todos os

ramais sejam cobertos. Feito isso, são instalados os hidrômetros e todo o processo é

finalizado.

Algumas das matérias primas utilizadas são importadas, sendo que os tubos e conexões

provém da cidade de Fortaleza (CE), e possui um período de 15 dias para sua chegada (lead

time). E a areia provém da cidade de Marabá (PA), sendo fornecida conforme a necessidade

no processo.

4.3. Diagnósticos das perdas

Após a análise do processo, pôde-se identificar algumas perdas compatíveis as grandes perdas

do STP, sendo elas:

Perda por espera - Na etapa em que a retroescavadeira termina seu processo de cavar,

o operário responsável pela máquina espera os outros operários responsáveis pela

inserção dos tubos e escavação manual, para compactar o local determinado, isso



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ocorre nos dois processos, tanto para a inserção de tubos e conexões quanto para a

implantação de ramais;

Perda por transporte – O canteiro avançado que guarda uma parte dos materiais

utilizados, encontra-se distante do local da obra, fazendo com que, quando há

necessidade de buscar materiais, o mestre de obra se desloque para o canteiro para

suprir as necessidades dos operários;

Perda no próprio processamento – Acontece quando ao escavar um determinado local,

a máquina rompe tubulações já existentes. Isso pode ocorrer também quando a

máquina escava o local novamente para inserir os ramais.

Outra forma de desperdício no processo dá-se pelo fato da máquina, fazer o processo de

cavação, inserir a tubulação e conexões, cobrir com terra, e feito isso repetir esse processo

para a implantação dos ramais.

Além disso, em alguns casos, acontece da rua ceder. Isso dá-se pelo fato do solo não ser

compactado devidamente;

Perda por estoque – Os pedidos de suprimentos são feitos conforme a necessidade na

produção, ou seja, lote por lote. Porém, em algumas situações o fornecedor atrasa a

entrega resultando na mudança da frente de serviço.

Não houve perda por superprodução, pois a empresa trabalha conforme a produção enxuta,

onde esta faz o projeto básico da obra, analisa os custos futuros, efetua o planejamento e

conforme seu orçamento realiza a obra. O desperdício de movimento na obra também não foi

identificado, pois com o auxílio de um apontador, há um controle de movimentação no local.

E por fim, não foi identificado produtos defeituosos; a empresa trabalha por meio da

programação assistida, onde há acompanhamento técnico de setor e operação, ou seja, se

porventura ocorrer falha no produto (tubos e conexões), o técnico responsável irá tomar

medidas imediatamente para resolver tal problema. Porém, vale ressaltar, que a identificação

do produto defeituoso só será possível realmente no término da obra e no funcionamento do

sistema pluvial.

4.4. Análises e resultados



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Visto que a empresa possui como principal objetivo ganhar mercado no Brasil, para sua

consolidação é necessária uma atenção maior para com os desperdícios identificados, e

observar o que estes interferem no desempenho da empresa. Nas tabelas abaixo, pôde-se

perceber onde estas perdas estão situadas nos 5 desempenhos que a empresa deve ter para

uma boa consolidação no país.

Penof fala que todas as empresas tendem a ser competitivas para conquistarem novos

mercados. Já Slack, Chambers e Johnston, afirmam que a produção deve implantar uma

estratégia. Os cinco objetivos de desempenho mais amplos que uma organização pode

perseguir que sempre estarão relacionados com a satisfação de anseios e necessidades de

pessoas ou grupos de interesses ligados a ela, são:

Qualidade – fazer certo as coisas; em outras palavras, fornecer bens e serviços isentos

de erros, de modo que seus consumidores fiquem satisfeitos. Isso significa

proporcionar uma vantagem de qualidade para a empresa;

Rapidez – fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo de processamento de

pedidos considerado como o lead time de fornecimento. Dessa forma a empresa

aumenta a disponibilidade de seus bens e serviços e consegue a vantagem em rapidez;

Confiabilidade – fazer as coisas no tempo certo, mantendo compromissos de entrega

assumidos com os seus clientes. Ao fazer isso, a organização terá a vantagem de

confiabilidade, permitindo redução de estoques, inclusive;

Flexibilidade – estar preparado para alterar sua programação de produção. A

flexibilidade é a capacidade de reagir ao inesperado mantendo tratamento único e

individualizado ao consumidor. Isso dá à empresa a vantagem de flexibilidade;

Custo – fazer as coisas com a qualidade desejada e com o menor custo possível,

assegurando retorno financeiro à organização. Quando essa atitude é tomada, a

empresa conquistará a vantagem de custo.

Tabela 1 – Perda por espera nos 5 desempenhos

Qualidade -

Custo O trabalho realizado pelo operador da máquina nem sempre é equivalente ao

salário recebido. Pois há um tempo de espera para o início do seu processo.



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(Tempo de setup)

Confiabilidade -

Flexibilidade -

Velocidade A velocidade com que a obra é concluída, é reduzida, pois um processo espera

pelo outro.

Fonte: Autores (2014)

Tabela 2 – Perda por transporte nos 5 desempenhos

Qualidade -

Custo No combustível.

Confiabilidade -

Flexibilidade -

Velocidade -


Tabela 3 – Perda no próprio processamento nos 5 desempenhos

Qualidade -

Custo Conserto de tubulações danificadas pela máquina; reparo das ruas que cedem;

manutenção da máquina.

Confiabilidade -

Flexibilidade -

Velocidade Rompimento da tubulação: o serviço de alguns operários precisa ser interrompido

para o conserto desta; processo repetitivo de cavação e compactação.




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Tabela 4 – Perda por estoque nos 5 desempenhos

Perda por estoque

Qualidade -

Custo -

Confiabilidade Alteração no prazo de entrega da obra.

Flexibilidade Falta de fornecedor local.

Velocidade A velocidade com que a obra é concluída é reduzida, pois o fornecedor, em

algumas ocasiões, atrasa o envio de suprimentos.


5. Conclusões

O estudo realizado objetivou identificar as perdas no processo produtivo de uma construtora

civil prestadora de serviço na cidade de Marabá – PA, baseando-se nos conceitos do Sistema

Toyota de Produção.

O processo como um todo apresentou-se bem eficaz, levando em consideração que a empresa

trabalha com uma produção enxuta evitando ao máximo desperdícios. Analisando de uma

maneira geral, a construtora encontra-se bem no mercado, pois por se tratar de uma instituição

que já possui padrões e métodos definidos em outro país, a mesma busca adaptar-se à cultura

brasileira e solucionar os empecilhos que a cercam, de forma produtiva e econômica.

Mesmo trabalhando visando a produção enxuta, foram identificadas algumas perdas na

produção, o que pode vir a impedir a empresa de se consolidar no mercado.

De um ponto de vista gerencial, o controle de estoque deixa um pouco a desejar. A empresa

não conta com um estoque de segurança e não possui um fornecedor local, o que resulta

muitas vezes na mudança da frente de serviço para dar continuidade a obra.

A produção também poderia ser mais ágil, se a empresa pudesse utilizar duas

retroescavadeiras no processo. Essa agilidade na obra é comprometida também por

empecilhos naturais como a chuva, e pela forma de serviço demandada aos operários.



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Propõe-se como temas de futuras pesquisas: a viabilidade de aplicação da ferramenta MRP na

empresa e análise qualitativo do produto final (quando a obra estiver concluída e em

funcionamento).

Referencias

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<http://ww\w.design.org.br/artigos_cientificos/perdas_no_processo_produtivo.pdf>

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