La Gouvernance SI

Définitions et démarches

d’implémentation dans les entreprises

La gouvernance SI est une notion dérivée de la gouvernance d’entreprise

Gouvernance d’entreprise

Gouvernance institutionnelleProcessus de conformité

Gouvernance d’activité

Processus de performance

Gouvernance des Systèmes d’Information

La gouvernance SI se définit comme l’ensemble des pratiques contribuant à mettre le SI au service de la stratégie de l’entreprise et de ses objectifs de

création de valeur.

Au niveau du système, elle associe donc :- Le pilotage : s’assurer que les décisions d’aujourd’hui préparent

convenablement demain- Le contrôle : mesurer l’écart par rapport à ce qui était prévu

La gouvernance SI comprend deux dimensions majeures, qui sont intégrées par ses cinq champs d’application

Mon organisation répond-elle aux

objectifs généraux fixés ?

1. Alignement sur la stratégie de

l’entreprise et les processus 

Les activités et les actifs TI dégagent-ils un ROI intéressant ?

Quels sont les risques existants et

comment sont-ils gérés ?

Mon organisation a-t-elle les indicateurs

nécessaires à la bonne gestion de

ses activités ?

Mes ressources sont-elles bien utilisées et correctement

réparties ?

5. Gestion des ressources

3. Gestion des risques sur le plan technologique et

structurel

4. Mesure de la performance

2. Création de valeur

La gouvernance SI

Levier stratégique Levier opérationnel

Garantir la pertinence de la stratégie via une juste priorisation des projets de l’entreprise

Garantir la qualité de l’exécution via des services informatiques performants

Le socle de la gouvernance SI : une discipline stricte développée en quatre points

- Un devoir d’anticipation

- Un impératif de décision

- Une nécessité de communication

- Une obligation de suivi

Responsabiliser au mieux les trois acteurs clés : DG, directions métier et DSI

La gouvernance SI : un mécanisme de responsabilisation, d’orientation, de contrôle et d’évaluation des SI

Objectif

Orienter les investissements IT vers

les leviers stratégiques et opérationnel

Contrôler la bonne efficacité opérationnelle du dispositif d’ensemble

Evaluer la performance des SI

Définir les missions respectives, les règles du

jeu, les organes et les outils de régulation

Aligner les choix SI sur les enjeux de l’organisation

Piloter les engagements opérationnels et de

fonctionnement

Réaliser effectivement les gains visés, avec

efficience

Mission

DG

Directions métier

DSI

-Fixer le cadre de responsabilité

-Assigner les missions

-Formuler des propositions d’organes et d’outils

d’orientation et d’évaluation

Définir les organes et outils permettant de :

-S’aligner sur les enjeux

-Définir et évaluer les gains

-S’assurer de la démarche d’alignement sur les enjeux

-Procéder aux arbitrages d’alignement

-Réaliser l’alignement et le calibrage des gains

-Conseiller la DG et les métiers

-Identifier les opportunités IT

-Calibrer les coûts et les moyens

-Veiller au respect des engagements respectifs

-Arbitrer et recadrer

-Assurer un suivi global des risques

-Intégrer les SI dans l’environnement humain et

organisationnel

-Assurer ses engagements de projets

-Exprimer ses besoins d’évolution

-Produire et piloter le niveau de service requis

-Gérer les risques

-Conseiller les métiers

-Développer des compétences et savoir-faire

-S’assurer de la réalisation des gains et « sanctionner » en

conséquence

-Valider les recommandations d’optimisation

-Piloter et mesurer la réalisation des gains visés et les risques

associés

-Détecter les potentiels d’optimisation

-Evaluer la contribution des SI

-Diagnostiquer les insuffisances et formuler les

recommandations d’optimisation

Cadre de gouvernance

Stratégie IT Opérations IT Résultats IT

La gouvernance SI s’appuie sur deux référentiels majeurs : COBIT et Val IT

- Control Objectives for Business and related Technology.

- Couverture de 34 processus de la DSI via 4 domaines fonctionnels

-300 objectifs de contrôle

- Complément de COBIT au niveau performance : gestion des investissements et des portefeuilles de projets, élaboration des business cases

- Référentiel de 40 bonnes pratiques comprises dans 3 processus

COBIT

Gouvernance SI

Objectifs de l’entreprise

Informations

Ressources informatiques

Distribution et support

Acquisition et mise en place

Surveillance et évaluation

Planification et organisation

Gouvernance de la valeur (GV)

Gestion des investissements

(GI)

Gestion de portefeuille (GP)

Val IT

COBIT Val IT

La mise en place d’une gouvernance SI doit être progressive et s’adapter à l’organisation déjà en place

-Création d’un organe central, comprenant la DG, le comité de direction et la DSI

-Élaboration d’une charte de gouvernance SI

-Transformation des directions métier en clients => définition des SLA

-Définition des gains définis par les projets

-Système de management des risques

-Sensibilisation des directions métier aux enjeux informatiques

-Mise en œuvre d’outils d’alignement des projets sur les enjeux métier

-Intégrer dans les projets les dimensions organisationnelle, RH et culturelle

-Dispositif de pilotage des gains

-Réorientation stratégique et métier des investissements

-Suivi régulier de la performance

- Intensification du rôle de la DSI dans

les actions de progrès

- Responsabilisation de l’instance de gouvernance en

terme d’audit des performances

existantes

- Équilibrage en permanence des

responsabilités de la politique groupe

et des entités opérationnelles

Temps 1 : mise en place des

fondamentaux de la

gouvernance SI

Temps 2 : développement

des compétences

et comportements

adéquats

Temps 3 : mise sous tension

du dispositif de gouvernance

Les trois étapes de la mise en place d’une gouvernance SI

Les deux approches possibles

Top-down :

- Démarche théorique

- Identification de 3 ou 4 processus métier stratégiques de base

- Alignement des investissements sur les processus au niveau projet

Bottom-up :

- Démarche pragmatique

- Sélection de projets en fonction de leurs objectifs

- Responsabilisation des business units concernées

- Répartition optimale des ressources

VS.

Le Project Portfolio Management (PPM) est la composante majeure de la gouvernance SI

- Complément de la Balanced Scorecard en tant que composante majeure de la Gouvernance SI

- Outil de pilotage apportant une vue globale sur les coûts et les ressources mobilisées sur un ensemble de projets

- Processus de management pour aider l’entreprise en termes d’organisation des informations et de priorisation des projets

- Sous-ensemble de la Gestion de Portefeuille d’Activité

Le concept de PPM

Les principales tâches du PPM

- Alignement IT sur la stratégie

- Arbitrage sur les projets en cours et sur les initiatives

- Gestion et suivi de la performance

- Gestion de projets et de programmes

- Équilibre financier et prévisions budgétaires

- Management des ressources

- Management des risques

Les principaux objectifs du PPM

Dérivés du domaine financier :

- Lister tous les projets du portefeuille

- Dérouler une vue globale et une compréhension détaillée du portefeuille dans son ensemble

- Classer, ajouter ou retirer des éléments du portefeuille en fonction de critères pré-définis

- Dégager le meilleur rapport qualité/prix des ressources investies

Propres à la notion de projet:

- Aider à la prise de décision en fonction des intérêts majeurs de l’organisation

- Améliorer la communication et l’alignement entre les managers IT et métier, tout en les responsabilisant

- Mieux gérer le cycle de vie des projets et l’impact de chaque initiative sur l’organisation

- Supprimer les projets non créateurs de valeur

Le PPM concourt à l’atteinte des objectifs de l’entreprise

- Avoir suffisamment de ressources disponibles pour accomplir des projets de haute qualité, dans les délais impartis et avec le financement prévu initialement

- Investir uniquement dans des projets à forte valeur ajoutée et bénéficiant du soutien de toute l’organisation

- Aligner l’opérationnel sur la stratégie métier

- Élaborer plus efficacement les plannings des projets

- Gérer les ressources (personnel, apports financiers, actifs…) de manière optimale

- Créer des équipes projets plus productives

- Améliorer la visibilité et le suivi global

- To do the right work

- To do the right work faster

- To use the right resources

- To do the work right

- To identify and solve problems early

Deux apports majeurs pour les Project Managers

D’après l’éditeur BusinessEngine, l’implémentation d’une solution de PPM permet de remplir les cinq conditions majeures de création de valeur

La démarche de PPM se fait par étapes et s’aligne sur une stratégie d’entreprise

-Examen de chaque projet à partir de critères prédéfinis

-Business cases des projets

-Identification des projets visant à atteindre les objectifs stratégiques globaux

-Établissement de portefeuilles de projets homogènes

-Identification de quatre à sept stratégies d’entreprise

-Choix d’un critère d’évaluation par stratégie

-Mesure de l’importance relative des critères

-Établissement d’une échelle de pondération simple

- Alignement en permanence la

démarche de PPM sur la stratégie

globale de l’entreprise

- Intégration et implication active

du top management à la démarche de PPM

Temps 1 : inventaire de

tous les projets

La démarche classique de Project Portfolio Management

Les deux approches possibles

Engagement Profitability Model :

- Prise de décision en fonction de la rentabilité des contrats avec les clients de l’entreprise

- But : voir quels portefeuilles créent de la valeur et lesquels affectent la rentabilité

Budget Alignement Model :

- Prise de décision guidée par la nécessité d’extraire de la valeur du budget disponible

- But : optimiser la valeur du portefeuille par rapport au budget prévu initialement => priorisation

VS.

Temps 2 : évaluation de chaque projet

Temps 3 : processus de

priorisation des projets

-Liste de tous les projets (en cours et initiatives) de l’organisation

-Description étoffée de chaque projet

-Regroupement des informations projets dans un référentiel unique

En amont :-Affectation et répartition des rôles de l’équipe PPM

-Choix des critères d’évaluation des projets

En aval :-Réévaluation du portefeuille de projets régulièrement

-Modifications de la priorisation initiale en fonction du contexte de chaque projet

Les solutions de PPM apportent une vue globale sur l’ensemble des projets de l’entreprise

- Indépendance des modules (offre packagée vs. boite à outils)

- Fonctionnalités de capacity planning et de simulation

- Moteur de reporting et d’analyse OLAP intégré

Diagramme à bulles :Type de projet vs.

Cycle de vie du projetArtemis International –

Artemis ITM

Vue d’ensemble du business via analyse

des coûts, des ressources, du portefeuille et

diagramme à bulles

Planisware – OPX2

Gestion collaborative incluant gestion documentaire et communication

CA - Clarity

Positionnement des outils de PPM (Gartner) Screenshots des principaux outils de PPM

Critères de choix d’un outil de PPM

Donnons de la valeurà vos infrastructures