I I I ! i

1.

iI!!

Definir el termino mer­

cadocecnid.

Mercadctecnia

C:s el proceso de planear y

~ja c ~tól la r.oncppr.. iol-l, pre­

cios. promocion V disui::';.:­

cion de ideas, bienes V

,er viclos para crear \ntercalTl ­

;)10$ que satlsfagórl las metas

:ndividuale:> y las de 12

Concep!'J de intercambio

Idea de que la gente ceoe

algo r;:;ra obtener un bien

lo serviciol que desea.

2 Dese, ,ü,r cuatro filosofias de adminis­

tración de la mercadotecnia.

P:lf3 usted, ¿qu¿ sigmlic:l 7lIt:TCfU/(Jucni¡¡? ~\.Iluchas per5tJn~lS creen que eS sinónimo de vent:l~ per­

SOI1:llt:S. Otro.s plelb~lI1 que es equlV:l!:!:1te :1 hts n.:nt;lS person;JJes y \;} publicid::d. Ocros rnJ:i

suponen que tiene Jlgo que.:: ver COIl la disponibilidad de articu­las en las acnJas, el di::.ei1o Je exhibiciOnes v ei mante . . . mOllento Je inventanos dt: prouuctos p:.lr:.l vent:1S fur..i:-::;'s. En realid:!d,

b IIIt:rc:ldol~Cnl:l lI1c1uye todlS estas :1coV1d:.Ides y Otras m1s. L:l m~rc;.l(lott:cnb tiene dos fJct![Js: la pnmera I!s una

filQsofíJ, UOJ ;lctirud , perspectlv::l ti Onenr3C!Ón Jám!!llstra_

ova que:: pone énf:lsis en la s<lrist'acció:1 del diente. La segunda

conSIste en que la mercadotecnia e::. una sene de Jcov"id;:;,d'es

que se uoliz:1n par;) Impbncar esta filo!iofía. la dennici.-:u ! j'e

la .'\.lllcric:Ln iVbrkeong .'\ssociarion (Asocl:lc¡ón Norre:lmen­

cma de. l"terc:ldorecni:.l, AlvLA, por sus sigbs en ing!é!) :lbarc:l

Jmbcs pUI1ms de Vlsra: ;'b m e rcad o cecnia es el proceso de

pbneación r ejecución de! concepto, e:srableclmient:O Je precios, promoción y disrribuc!ón

de ide;ls, bienes y serv1cios para cre:lr intercambIOs que satisfagan bs meras IndiVIduales V bs de b empresJ".~ .

Cüi,¡cepyO DE INTERCAr,::SIO

f.:!t(1-W'I1lblO t:'~ el término clave en t~ definición de merc.,dorecnl<l. El concep to de inter­cambio es muy seJi~¡¡:o. Signific3 que las perSOIl:lS ceden algo para recibir un bien (o servi­

CIO) que quisier:lo tener. Solemos pensar en el dinero como el medio de mtercambio.

"Ceoclnos" el dinero pJra "obeener" los bienes y servicios que deseamos. Sin embargo, el

dinero no es inJis[lt:nsable en el intercambio. Dos personas oenen la opción de canjear o ¡íi.~

tercambi:lr :1rócu!os como tarjet:1s de béisbol o pJnruras JI óleo.

Es necesario satisfacer cinco condiciones p3r:l que tenga lugar cU:1lqwer clase de interClmbio:

Debe h"ber por lo menos dos partes.

C:lJa un;} debe t~ncr Jlgo que la Otra desel.

• C:lda parte será CJpaz de cornuruClISe con la Otn y de enrregu jos bienes o servicios que ésta busC!._

C:J.da cual tendrá libertad de aceptar o rech<lz::u- 1:1 oferta del Otro.

• C:J.da quien d~seará negociar con la otra parteY

El lnterc3ITlbio no necesariamente se UevJr:í a cabo JWlque e.xist::L.-~ cod:lS e5tlS condiciones. ':'Jo obsonre l son necesarias pan que suceda. Por ejemplo. usted coloca un anuncio en el periódü:o

loclI p:J.ra comuruCJr que su :1uromóvil usado esci en ven o :l determinado precIo. Varias personas

le llam;J,rin par.! pregunur sobre el vehículo; algunos desearán manejarlo para comprobar sus

condicionc:s y uno o m:ís podrán incluso h:lcerie una oferta. Las cinco condiciones son necesarias

para que exista W1 intercambio, perOl J menos que usted haya logrado W1 acuerdo con W1 com­

prador y realmente venda el automóvil, el intercambio no habrá tenido lugar. Observe que la mer­

Cldorecnia ocurre aunque no se efectúe el imerc:Imbio. En el ejemplo que aClbamos de analizar,

usted habría relliudo acavidades de mercadotecrua aunque nadie haY" comprado su velúculo.

FILOSOFíAS DE LA ADMINISTP.ACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

Cuatro filosofías de la comperencia intluyen fuertemente en las actividades de rnerc3dorec­

nia de una empresa. A estaS filosofías suele ¡¡amirseles orientlciones , la prodUCCIón, ventas. merc:ldotecnia y mercJdútecnia social.

Orientación '3 ia p¡-oducdó!l

L:l crie r:.t3;:_iÓ~:"a la producción eS lIor¡ filosoñ:l que se enCUCJ haci:.l la capacidad Interna de la empr~~{!en·lug:lr de h;lcerlo hJcio. t05 deseos y neceslJaues dei merc:ldo. Signil1cJ que b

Jdrnmisrr;ción va!cfl sus reLursos ~' formula trt:!s preguntas: '1 ~4ue hacemos meJor?", l. ¿qué

p\.!e:¿er:.~diseñar nuesrros iog-I!nle:ros?", L"¿qu¿ es fácil p.c .. .:Iucir con nutsrro equipu?" En el C:lSO

de u:1:;~~resa de seI"'"iciOS, lo!) aJil1!i1l5tr:lliores se preguncan: ,. ,cu:íies ~on los serviclO~ más • 'lt."l L '.

corwenj~.ntes que nuestra org':mizJción puede ofrecer?" y .• ¿cuáles son nuestras ventajas com-

peririvaf?'" Algunos llam:.lron J est:l oriemación eSrrategl:l ue me:-c:ldotecnia de epo Field of DremnsL:en referenci<l J b. expresión Je la pelícub Campo JI! los surnOI que J firma "si lo cons-

rrUlmoj:' cU~s vcndran".. . N~hay nada :na1o en eV:llu:lr b c:lpac!da~ .de un;} t::~?resa; de he~o, est~s eV,ah..!::;,,:¡ones, son

consi9~rac~ones h.mdoment:1les en la pl:l.'1elClon esrro.teS'c:J de merc:JOoteCJlIa (vease el C:l.plt1110

2). L[ 9¡~e~'ución a la producción es incom~leta~ pues :1.~ tOm~ en cuenta SI lo~ blen~s y seM­eios ~ue la empresa produce con mayor efil.:lencl:t ramb len saosfacen !as necesidades del mer­

L::J.doL PPG lndusrries es un ejemplo inreresante. Durante los años SO, los invesog3dores de

PP<1,tnvirtieron tiempo, esfuerzo }' dincru c::n Cln tidades cO II :>iderables p:lra crear un p:!!"aonsas

con unu azul que pemunera la entroJa de luz solar filcrada, pero que dejara afuera el calor.

Los ~~nó6cos estaban convencidos de que este producto era mucho meJor que los e.xistentes. Sin e~bargo, en t 99 t. cuando se inrroduJo el nuevo parabrisas, los fabncantes de autOmÓV1les

se renUsaron a comprarlo. No les gustÓ ni el color ni el precio. "Creamos una gran ramnera,

perolo había ratones", infürmó Gary Weber, vicepresidente de Clcncla y tecnología.-+

~pnentación a la producción no necesariamente condena <11 fracaso "J Ul13 empresa, cs­K~

peci:llgt!f7n te no en el CClrtO pbzo. En OC:J.SlOnes, 10 que mejor puede producir una compañia

es exac~eme lo que dese::l d mercado. En arras casos, como cuando la competencia es dé­

bil o l:t~tl~m:lnd:l excede la ofena, una empresa con orientación a la producción puede 50-

brevivid*~'~sta prosperar. Sin em bargo, es más frecuente que las compañías con éxito en los

mercados muy competidos tengw una idea cbra de que pnmero deben determinar lo que desean 'F)S c.liences y luego fab ricarlo, en lugar de enfoc3 rse en lo que la adminjsrración de la

empres:tcree que debe producirse.

Orientacié:1 a las ventas

La onencación a las venc:J.S se basa en la idea de que las personas comprarán mas prOductos

y servicios si.se utilizan técnic:Js enérgiClS de ventas, y que grandes ventas rindtn grandes uti­

Iidad:::'<i. No sóio se hace hinc:1 Di¿ en las \'ent:!~ al consumidor final l sino que t:!..'11blén se estimu­

la :l los intermediarios a vender tos productos de los fabric:mtes de m:mera nds agresiva.

P:lril bs empresas c~entad:l~ :l 1.15 V-:litJS, la merc:ldm~t:nü signif:ica Vender cosas y cobrar dinero.

t.i:> ur1enlc5C1C,-; D lo.! prodUCCión

se centra en la capacidad in.

lerna de la empresa la admi­ni~traclon observa les recursos de la ccmpañia y formula pre,

guntas como: .. '- QUe pueden

diseñíll nuestros ingenieros?" DerechO,; reservados' Mlc!1i1!!1 Rosemelo Tonv S10n;! ImaQes

Orientaci on a la prodUCC:Cil Filosofía que se enfoca en la~ capac¡dades internas ce !a empresa V no efl las deseos

y i1er.p.sldarJes dd mercado .

li;I.,.iI'~ .~

" lO

Si se uri;lizan/é,cnllc¡ ~.:::: mas aq resiva,..

grandes

grarH.ies urilidad'~~:.t,:

'¡entacion a la

ercnd~tecn i a

Filoscfia que su~cne que Uiia

~n'a "',0 depende de ventas ]resiva 2 inSiste;;'é, Sino en

la declslon del cliente de ~.;mprilr un producto

Concep~o de mercadotecnia

'iea de que !a ra.::on de ser

J~!?I y economlca de una

empresa es la satisfacción de

las necesidades y deseos de! liente, ai mismo [lempo que

~2 cump:¿ii los objetivos de

la orgar.::ac:nn

W~l-Mart se ha convertido en el principal detallista de des­cuenro al enfocarse en !o que dt!sean los clientes. La cam-·

paña de Id empresa para man­tener su Impetu incluye la construcclon de supercen tros que combinan la venta de ali­mentos con mercancia general. Foto G\Jlsala MlIr3C1

Parte lino el IIIU"u .......... ' .. , .... , v .. __ • __ •• _

El prob!em:.l h.u1d:.unenwl de [;.1 ol1c:::n[Jc¡¡.:m J !as \'c:::nta::., .11 i,STU:1i l!UC::: eOIl b .;nt;IlrJ;,:¡,'m J IJ pro­

dUCCIón, c:S que no eX1sre b comprensión de 135 ne(e!:liJJJe::i y dc:::set.:.::i Jd !lleI'L"Jdo. LJS (CJll1p;i~:;::; oriemad:1s J las 1/~nt:lS con tTec'.l!!r!.ci:.i encuencr:m que J pesar de la c~diJ:ld dlt 5US vend~dores. no pueden convencer ~l 1;1 genee de t.:ompr:ll' bienes O ser.'lcios que no dese:ln ru nece:S1t~ln.

Orientación a la m ercadotecnia

f(~kfci La o ri en t:lción a i:::. rnercadotecni ~l, que es e! ~.ln.d;1mentC de b filosor1"J COmem­

t~ por~ne:l de OlerGldmecnio., se bJS;1 c::n d encendn!1lent~ de que una venrJ depende 'l!"-no Llc: un venJedor mS1S~ente y .1Ulhz, SInl) de [¡l declslon de un dit:nu~ de comnr3r un prodllc!:o. L¡ ::nport3nci:1 que un negocio J;! :.;, sus productos, no neCe5"n:1mente Jse!LUra su éXIto . . -\1 conuarlO, le que Wl diente plens~l Gue c::sd compr3nJo -e! \':dcr percibido- ;s lo

que define un negocIo. El valo r percibido clmbién determIn:.l ios productos de un negocio y

su poren~IJI par3 terrer éxito. En el C3S0 Je bs empres~s onent:1d~lS :l 1<1 mercadoceL:n¡;l, ¿sr:] Siglllfi:;;l b constrllcción de rdaciones cnn lo::; clientes.

ESlJ fiiosot'iJ, llamada co ncepto de merc:.1do tec n.i ~ , es senciltil y por sí sola es un:, \13._ m:llb de :!ct!nción. 111(1Ic:1 que la r:.IzÓn de ser. socl :.1 1 y económica, de una organiz:J.c10!! es sati$¡~lcer los d!!$eos }' necesld:lcies de! cliente y, :11 mIsmo oempo, cumplir can los ohic:civos

de la empres:.!. El concepto d:= mercadocecniJ ¡nduyt::: lo :'lgUlC:::llte:

Un enr'oque en bs neceslJades del cliente, p;;¡r:I (jue IJ compJñb pUC:lh Jiferencl:lr sus pro-ducro$ de b erena de b ~ompe[C:::J1c¡¡:l.; .

L:.I I ~tegr:lclón de rodas 1:15· JcoV1dades de 1:.I empreS:1. ind-uso la proJü::ción para ~2cisf:lcer esr3S necesIJ:lut::!I;

.. -\.k.1I1Z~lr los objt!ovos :1 brgo ph¡o \.le b compa nla lllt::di:lI1re b 5JList'acción legal r res­

ponsJh le de los deseos y necesid::ldes del diente.

(JI)' "', En 1;1. :lcru:llidad, !:lS empresas de tOdo opo aplic:ln d concepw de me¡caJorec­.' . . ni:l. Por e)emplc, las oen~as W31-NI.:ut se con~rrieron en el ~nnclpJI det::l!üsca de

descuenco en Estados Unidos. al enrocarse hac'¡a lo que sus CUt!!llt:S Jese:m: precIos bajos codos los dÍJs, arócu!os siempre en eXJstencl:l y C:lJc:ros siempre disponibles .• \.1ientras

.... ""."""_IIU I jant.H¡jpl~ yt:llt:l di U::; :;:: II 1t::1I,..QIJU l:::!...I II:J

.';

::¿ '.~

U'a[-¡\ iJl t aecl:l con r:lpiJt::z durame lus Jños 80 y 1)0, Se:lrs

Roebuck :lOO CUll1p~lOy pen..i;·;;, negocios Jnre tieno:ls espc:ci:l­

liz:Id:1:i n1:l.s nuev:.tS, !!:upcrtlendas y tiendas de descuentO. ¿Qué

sut:::dj ó ~ Sc:1rs perdió ID(e competidores que estIban hJClendo

nlC~l",r rr'Jb~\io r~s:pec(Q J la s:ltisfacción de las necesid:!Jes Y de­

seu:i de los c1iemes. "No sabbmos :1 qwen querí<lmos sc:mr",

reconoce .-\rd"!ur C. :YI::trúnez, el directOr gt:ner~l. "H:lbí:l un

hueco enOl1l1e en 11UeSITa estrategia. TampocO teníJmos claro sobre qué b:1ses !e gmarÍ:lrnos:l ia competenCl:l." j

úS::·... .~ ;o. :1::;,:, i·.-:· ~ •• al,Mart.Onlrne .,;-.", .' " .

.'. ¿Cómo iafreja:Wal-M~it'Online e~· comi,,'ómlsn .... .:r- •• • :' .. ; •• ; _; .~ ~~3" -'. - -

comp'ar.:a .cor.·; ~~s clientes? ~ ... :>: .. -·7 ~ .#: .... ;~-;.:/.~ (. líttp:llwww.wa l ~mart_com /

. ,:':-1 _'l.":: : • _ -....

Orieni:a.:;ión a 1a mercadotei:nia social

Un~l [:izan por b que una empresa con onem:1ción :l b mercadorecni:J. m! vez decid:J. no ofre~ Ct::r los beneficios que buscan los clientes es qut l:Iles bene!lclOs podrbll St:r d:lruno:) para los mdiV1duos ¡"l \" <;nciPebcl. Eso depur3ción ::.igrulic:J.tivJ Jel I.:OllCeplo Je mt::rcauorecnia, !bmudo

concepm de mer6dccecniJ soci:tl, señal:\ que un:l org'Jl1iz:l..-::ión eXISte no sólo par:! s:losfacer

las ncce:i1CbJt:s Y[ci:;;eos del clieme y cumplir los objt!tÍvos de la organiz:laon, sino también para preserv3r n mej~fJ los inrereses J largu p!3Z0 de los individuos y la 50cied:ld. Ll Venr;¡ ne pro­

ductos v env:lses lino dañinos :11 medio Jmbiente", analiZ3da en el capírulo 20 es congruente

con la ~rienrac:ón a la mercJdorecrua soci:ll. El C:lSO sobre "La ética en b merc:1dotecni¡]" , que

se presenra en ~ta sección iluSO':l QUO aspecro de! conceptO de b merCldorecJlla soctal.

DlFEREI\!CIAS EN'iRIE LAS OIm~l'JTAC30I\llES A LAS Ui:NTAS y A LA MERCADOTECNIA

\,~ ~ I

Como ~·e observó:11 principio de este C:1pírulo, muchas perSOII<!::' confunden los ré rrnmos ven-

taS y "~'¡;'~;liorecnitl. Sin embargo. dichas orienmciones son muy diferemes. La figura 1.1 CQm­

pjra r~' dos orient:lciones en cuanto ,1 cmco car:lCterlSDcas: el enfoque de la organlz:1ción, ;1

qué s'¿'!dedic:l la empresa. l:1s personas J. quienes se dirige el producto, la meta pnnclpal de::

la eI1pr:sJ. y !jS herr:lmiemas que uriJiZ:l b compañía para lograr sus objetivos.

~w •

~ El e~foqL:e de ia empresa

¡ Ll g~~te en las empresas orient:ld:ls a las venr:lS tiende a "ver hucla adenrro", cenrrándose en

ven~e~i lo que la compañía produce, en lugar de produClI lo que el mercado desea. Muchas de bs tu~mes hisróric:1s de: \'enrajas competitivas -tecnología, in.i1ovación, economias de escala­

pemitieron a bs empreS:lS enfocar sus esfuerzos lucia :ldenrro y prosper:lr.Q

En J;¡ :lcrualidad,

J;¡ mayoría de bs compañías de ¿:Oro h::m c:lmbl:ldo a un enfoque e~"temo, onentado al cliente.

Este 'ehfoque reconoce que ninguna superioridad tecnic:l llev:1r:í al éxi[Q, :1 menos que t!Sté en-

FIGURA 1.1 Diferencias entre las orientaciones a las ventas y a la mercadotecnia

Co ncepto de mercadotecllia social Idea de que una c.: ompañ la

e: ... iste no solo para sat:sfacer las nec2s idades y deseos cel cliente V los objet iVOs de !a orga rllzac1o ll . Si no ¡amoién para preserv ar o mejorar los

m!ercS2S de los IndividuQ: ','

1 .. zoc: edad a largo plazo .

~ Analizar las diferencias

~~ entre las orientaciones

a las ventas y a la merca·

dotecnia.

•

Va ~ or para el cli ente

RelaCión de beneficios en relación con el sacrificio

necesario para ohtener esos beneficios.

Parid uno El mLtndo de la mercadotec!"\ta

Como declaró Alex

Motor meulos.' ..

LW:lIlC, no Ford, determina cuántos ve­." En la acrualidad, los puntos clave en el

ventaja competitiva incluyen la creación de cliente, el mantenimiento de la saosrncción de

.'có,nsrru.cc,iiin de relaciones a brgo plazo. va lor éste y

Valor para el cliente

~"i El valo r para el cliente es la relación enae los bene­i. ~ ficios y el sacrificio necesario para obtenerlos. El ~ cliente del~!'lnina el valur tllOtO de los beneficios como

de los sacrificios. La c::eaci6n de v510r parn el cliente es W1a estrategia d:l'/e de negocios rle much:ts empresas exitosas. Como dijo Robere 1. Crandall, presidente del consejo de adrrunis-

Ca¡;acjQ 1

tr:J.clon de , .. \menC:.ln :\.irlines: "En Lj, mc::did:1 !!Il que lus nt"go­e O ,.Ircdedor lid mundo se hacen c:lda vez m:is globales, las ... 1 ~ •

línc~l.S Jereas. ~Ii 19ujl que otras empresas, dc:ben encontrar for-

nuS parJ ofrecer un v:llor superiorl':J LJ muustr1a de :lurcm6viles también uustra b Importanw:l

Je ~rt::lr \"llor p:tr:l d cliente. Para entr:lr en el muy compeado

mercado ,le io.:i Jutamóviles de lujo, Lexus Jdoptó W1 ~nr'oque Jlm:"'1dO .d ditnre, con u..'1 énfasis especial en el serviCIO. Le;.."US

hJc~ hinclpi¿ en b C'.üidad del producro con W1:l noml:1 de ¡;trc

..Iefe¡;ros en b fabnc:!ción.! La mera de calid'Jd en el semCIO es

rr:~:;::J.r .i c~lda dit:l1rc como se rraGlrÍ<l a lli1 huésped en el hCf,r:\r, .1 tin dt: busc:1r una rehción nerfecta de persan;} :1 persan:l y

[Uc/Uf por mejt)rarla!~~J1tinu~en(e. Ese:l búsqueda permició

.1 Lenl::i est'lbltcer·UÍ1:i. UnaC!'en dar:! rle c:llid:1J y c:1pt:.lr una o

paree consldl!rabietq~l:meratdo de automóviles Je lUlO. t:n el .-­._ ...... -~ --g. C.lpírulo 13 se J.borér~~~can mayor dc:::::lJc el v:llar par:l el dienee.

_~~::'1-'-

.. .J-;:;t , Start your ca, with tf1e pGw e r

of 250,000 pe o..,le .

Satisfacción del diente ~- .. t_-,

...... ~..:... ...... _ ...... _~_ .. .. - " . __ ._.~--_ .. .-_",--

LJ satisfacción del cli ente es (a sensJción que obtiene. de

que un P~~qlLS~ej~H:lJ1ZÓ o ex:e~ió sus expecraova~. ~taplt:~, e( det:Illi.)·~h'.de ·irtí~u(os de ancJO:l, oescnto :11 prinCipiO de

C5~é ca~iM6:p~~~ la im:enc~ón de ofrecer, precios balas en

papel, :p~\~~[~ apar3tOS de fax y OITO'! 3rocu¡~s de oficll1:l,

pero su..::e~aa~egia principal es crcce¡ proporCionanuo a los

clientesrffitrri\éJS~ solución a sus problemas. L<I ide:l es im.it:1r

,...-_ .......... __ .. _--- ._--­~ .... ,... __ . :00 .. _._ ........ __ ...... _

'4QhJ'u 1 ' , ' l' J coma~7.1Jlue tienen un;! re acton :noma con sus c len res,

como fIome Depor y Alrborne Express. ES~JS empresas no . ';(1"3', 1 e 1 1 10 perSHfuen rransacClOnes de una so a vez. u ovan re aClones.

:lI1:1li;~¿~~~'m:1yor detalle en el C:lpírulo 13. ir-;.7'

La co1isrl-ucción de relaciones JI' ~" 1 •

La me'rcado ceaIia de relaciones el nombre de una estrategia conSistente en establecer ;!as0C13-

clOnesll'a largo plazo con los dientes. Las compañías construyen relaciones con los clienres al ofre­

cerles valor y satisfJcción. Las empresas se benefician con las ventas repetidas y con :as buenas

recomendaaones que resulten en el incremento de éstas, de la participaCión en el me,cdo

y de ¡3~~~1iÚdades. Los costos b:ij3n porque es más barato servrr :l los clienres at.:luales que arraer

nuevo~fÑbmener un cliente cuesta Jlrededor de I:l cu~ parte de lü que se nect:!:ilta par::!

atr:,¡ers%o nut!VOj la probabilidad de retene~ J un cliente es mayor al 60 por ciento, nuentras que

la pro~ºilidad de atraer uno nuevo es menor al 30 por cien-tO 11 ~~'~-:=-. .t ',;;

Los cli'¿nres también se benefician !!radas :l las rebciones /' ~

estables eco n los provet!dores. Cumpradores de negocios en-

contr:l.róri que estO es esencial para elaborar productos de alt:l

calidad y, ;1} mismo tiempo, reduclI los costQS.12 Los clientes siguen fieles ;1 las compañias que les proporcion:m mayor

v::dor y sarisfucción que la que esperan de empresas competi­

doras. IJ El valor y la satisfacción asumen diferentes fonnas,

que van desde los beneficios financieros y el sentimiento de bienestar o confi:lJ1za en un proveedor hasta el eSL.'l.ble­

ClmlenrQ de enlaces laborales. H

Los programas de viajero frecuenre SG;1 un ejemplo de in­

cenovos financieros pora los clientes 3 cambio de su pa­trocinio continuo. Después de volar c¡crm núm ero de

kilémt:rros n lin núr:~e:ro específico de veces, el p:lrticip.mte

en el prOl!rama de viajero frecuente se 17':111:1 nn vi~if> "in rn<::tn

:..-c- .. _ .. --"-'~" .""~)

( '~ ~ ~

fOld MotOr COlllpany, con su campana de publiciaan "Quality Care'. se enfoca en las l"Ié¡;esidades del cliente. La supenoridad tecnic3 no garan­flZa el ¿X1l0 a 'l1erlOS que los clientes este n satisfechos.

LOS programas de viajero fre­(;uellIe estimulan a los clientes a ser leales .3 linpas aereas es· peclficas. que los premian por SLI patrocinio consta me, FI)[Q GUI:>ela MuraCl

5 atlsfa cciór, del cliente Sensación de que un pro­

ducto satisfizo o exceOIO las expecta rivas rlp.1 cliente.

M er::!:do t ec ni a de relación

Nombre de una .;!s.rategla

Que se refiere a la COIi 5.ruc­

ción de .. asociaciones" a

13(go pl310 ~on 105 c,!:~n tes ,

. '

.~.' .

P:!rte uno El mundo ae lo merCnootecllIa

o JIgÚll Ot1"O pn:nlliJ, comu Jloj:.lIllienro gTJruim. Lo:. pnlgr:lnus Je "üJeru ITt:l:Ut::!ltc .1ltC;~:;;'ij

[:.1 fidelilbd dt los clientes hacia líneas :l¿n!;lS cspecinc:ls qUI! los prem.i:ln por I:!:.l:.! conduCt:.!.

Se cene sensación Jc hit:nesmr cU:.lndo eXIste una rebclón constante con un pro\·cedor. 19u:.ll

que con un medico, banco, peluquero u contador. Los vínculos socúles que se establecen en­rre proveedor y cliente significan b persol1:1liz:.lc¡ón y el est3bleciffilento de W1a reLIción J b

medid:\. LlS empres3s pueden mejorar estos nexos refinéndose a los dientes por nombre y Jpe­IJjdo y proporclonindoles una cononUld:ll.l de servli.:ios por cunductO del mismo representa.nte. l )

El program:1 Feder:d Expr~sst Powership. que inst:lla t-:rmm;lles de comrlltauoras en bs

on.Cln:.l:i de clientes que l11Jnej:ln volúmenes grJndcs, es W1 ejemplo de enbccc:; Liborales. Powerslup comprende una 5erie de Sistemas 'lUtotl);lOZ;ldos Je emb;lrque y f3cm:-3clón que

:lhorr:l11 tiempo y dinero a los clientes, :.l la vez que hJce In:ís sólid:.l su !e~:d[aJ J Fedc:ral Express. Lo~ "i"rel11;ls tst:ín gr;¡dtl;ldos según las r,ecesid:ldes de los clientes, qwenes reciben graos lUla

b.isculJ e!ccrrónicJ, un;] terminaj Je comput:3dor:l con módem, esciner de código de baIT::ls.e

impresor:'! láser. Powership determin:l les C3.igOS cor:-et.:tos par::! c:lda paquete, combin:l el peso

de los paquett=:S con d desuno p:.lra proporcionar desc:.:.enms por volumen e impnme hls eo­

quet3S de direcciones desde b propia base de d:1tOs del cliente. Los USU:lrios son capaces de prepaf:lr :lutOm:ioc:.lmente sus propi:lS f<lcruras, analizar IQS t::osms de embarque ~' hacer un

se~..l!lnieJ1(o de ~li propia p;¡qüc¡:ería por medio del "i"tema tie r3srreo de Feder:u Express. ló

Personai o rienta d o a l clie n te

Par3 que un:! org:.miz;¡ción esté enfocJd:l a lüs clientes, l:ls acotudes y ilCciones de sus em­

ple;1dos t:lmblen deben est:'!r oncl\t:!.das al cliente. U~ empleado podría ser el único Ccr;,~acto

de un dienre específico con la empre::ia. A lüs ojos dd cUente. d emplc:.r.do es b empreS::l.

CualqUier persona, departamento o diVISión que no esté- orientada :11 cliente debdit:J. b lma­

gen positiva Je todn la em presa. Por ejemplo, un cliente potencIal que recibe un saludo

descortes bien puede supo ner que la :lcorud del empleado represent:1 :1 toda la compañia.

De <lcuerao con J. 'vV. "Bill" NIarrioa, Jr., directur general de ;Vbrrion [ntemarionaL

"NlieStr3 filosofía básic:l consiste en cercior3rnos de que nuescros asociados estén muy

contentos y que rrabajen para correr un kliómerro exrrl: cl,J.ldar :1 [os clientes y diverorse JI

hacerlo".17 Todos los emple:lllos p:lsan por una capaclt:lClón múlople p~lr3 que brinden los

servicios princip:.lles 31 huésped . iVl uchas orr3S compañías eXitOsas verific:ln que sus e:.~p[ea­

dos se concentren e:"l. las necesidades de los clientes.

El papel de la capacitaci o n

Los principales merc:ldólogos reconocen el p:lpel de i:J c:lpacitlCIÓn del empleado en el ser.1ClO

al cliente. Por ejemplo, todo nuevo emple:h.io de Disneylandia y Disney \Vorld debe asisur a

b G niversidad de Disnc:y, que es un progr:lm:l especial de c3pacitaclÓn para los emple3-

dO!:i de esa compañía. Primero tienen que aprobar Traillciones

[. un curso de codo el día que se cenrra en la filosofía y pro­

cedimientos de operación de Disney. Luego pasan:) una C3-

pacit:lción especializada.. De manera slmilar, .i\lIcDonald's nene b Universidad de la Hamburguesa. En la üniversldad de

Calidad de .-\menean Express, los empleados y geremes de line:l aprenden:l rracar a los clientes. Compañias como Disney

y iVlcDon31d 's siempre recibirán una "ganancia" eXIT:! al ca­

paci t:lI' a sus emple3dos pan estar on enrndos;,11 cüente. Cuando

los tr:1bajadores dejan satisfechos a los clientes, es más pro­

bable que dios ITlismos camblén obtengan satisfacClón de sus

!:1 bores. Tener al personal comenLú y comprometido con su rr3bJjo resulta en poder propor­

aon"ir mt:jor servicio JI cliente y <lsegurar mayor retenCión de empie:ldos .

Empúwerment {delegación de autoridad)

Además de b capacitación, muchas compafJ3:; orienmJas :l b merc3dotec1Ua est:in conceJien­

Jú l lus empleJ,dü5 maror .1l!türidJd p:ua resolv;!; :-:1 :n::;rai1te 10::: prob[erc:ls de in::; di-:ntes.

1'1

I , I

f

J 1,

El ténmnü quc .)c lluliL! p;Jr:.l \.k$cnblr ~St.l L"C!sion Je t.iClt!t:~Je!) Ji:! JL"ciun ,. JC¡';b i0i1 ;;:::.

em poWe¡.;; i ;:J1t. Los rcpre:!I:llGlntC:$ de )erV!C!0~ ~d clie;ue LII! FcJ:::r:J1 Express c::it:lll t::.lp:.H:ltj­

dos V tienen Jutondad p:lra rt:solver los problemas del cliente. Aunque l:.! IT;JnS:JCClOn promc·

dio de F t!der:ll Express cuesr:1 sólu 16 dÓbres. ¡os representantes de servicios al diente :::'enen

auroriz:lc:!Sn de: gasc:lr hJ.sc:'I lOO p::. ra resolver e[ prohlem:1 de un dienre.ls

Lo::; t!mpleJuos Je S:.1tisf:.1crion Guarallceed Eareri;::;, L1C., un:.1 cJden:l de resr:lur:lntes con mucho ¿:uro, cuyo lem:.l es sinónimo de su nombre, tienen Jmpli:.l :lUwridad pJ.rJ S:lOsÚt,;cr :l su::¡ clientes. El fundador y direCtOr general. Timomr Firnsc:ll, decbr:l: "Establee! b ¡de:l de que los empleados podían y dt!bcri:lIl hacer C7llliqwer fOJII parJ que d cliente esruvlcr .. con·

rento. En C3S0 de error ° demora, c'.l:llquier emple:.lJo, hasr'J d g:.lrrocero, podÍ::;. ser",r vmo

o poscres come obst!quio de 1:.1 C3.sa o c:.Ince!.¡;: coda la CUl!ma, si tut!r:l neces.::I.flG·'.:1 Ei resül­(jdo del empowennent proporciona :1 [os clie!1te~ !:.l sensj,ción de quc 5~ h3n :uencJ ldo SUs

preocupaciones, y :.1 los empleados la de qUe! se coma e!1 cuenta su c:1p:lcidad. El resultado es

mayor s;1tisf.1cción, [:1nto, par3 el cüeme como par:. los empleados.

Trab a jo en equipo :: ..

. \,rucha~ ¡;ümpañias, como SOUU1wCSt .-lirones y vVj,lr Disney \Vorld. que se destac3n ~ecuente· mente por b entr~ga de un v:'dor superior :.l los cüentes y por proporcion:.lrles altos niveles de s:msfJ.cción. tnn:gr. ........ emple:Jdos en equipos y les enseñan habilidades p:.lra la fOnT¡Jc¡ón de es­

tOS grupos. El tr.lbajo en equipo es el esfuerzo en coiabor:.1ción con b gente p:.lr3 ~lc:ml.:.lr ob­jeovos comwles. 'Ei desempeño en el trabajo, el de la compm:l, el \'alor cid producto V lü. :;.:ltis­t:lcción del cliente son eleml!l1tc$ que mc:)oratl cu::mdo l:as person:.!s del mismo depa~mentO o

grupo d;;; c:.::.b:l;ocoLllienz:m :¡ ~pcyar~e y :m.xill:lrSe enrre sí, y le dm m:ís importancia a Ll coo­peración que a ia competcllcla.:1; El desempeño rambién se elev:! t,;u;llldo hs person:ls de dife­

rentes .íreas de responsabiüt.lad. como producción y venus o vemas y servicio, prnctic:ln el tra­bajo en equipo con ia meo tin:ll de enrregJr ·.~lor y satisf::lcción superiores al c!jeme.

El ne~ocio de la emp.e~a

\!in ~ .~omo ¡~ ~ueSU::l [~ ligur:) l.l, ~na empres;¡ .oriel1t:lJa:1 bs Venr:lS define su nego­

CIO (o rruslon) en terrrunos de bIenes y servlCIOS. Una empresa con onenrac¡ón J la • ";merc:ldorecllla uefine su negocio en rérmlnos de los beneficJOs que busc:ln sus

clieniés. taS' personas que gasran dinero, tiempo y en;::rgía espt!ran reCibir benc:ncJOs, no sólo

bIenes y !=i!!rviClOS. Esta diferenci:l tiene consecuenci:ls enormes.

:m!Jc'w"'e~ll1en t

[.e¡t:yac;;on Llt:: autO¡ cad Dar.:J

resolver .:on f apillez IC$

problema, de los clientes, generalmente a !raYes de !a prunerCi ¡)crsona a la que el

Cliente :~o!.¡i¡ca un ofoblem ..

Trabajo en ec;uipo

Colaboraclc:1 de esfut:f LVS

de peí:.icnaS para lograr

ob¡eti\ os comunes.

El trabajo en eqUIpo (los es­fuerzos en cúlaboracion de personas en las diferentes areas de responsabilidad) mejora el desempeño en el trabara. FOIO GUlsela Mutad

4.·.'i·Fa

• c: :.= ... .. ..... .... ", ...... _ .... __ ._

Por l~l tunu:l li¡¡lItJlÜ ;;;n l¡Ue Jd;llt: su llCgdU') IiIlJ ,:ull1r~f.:;j C\JJ1 '!I·Jt:¡n.:l:IUli .i !'I!I \\:lHJS

ti'ecuenttmeme plc!'de oporruniJ~llks de se!\olf a c..:!Jc!1[e~ cUyJ~ !1t:CbIJ:.!d~::: sen.ln !I.lo.:itó.:hJS

medi'.lnte ltn:.l 3mpli;I g~lm;1 de oferr~ls ue producros ~n lug:lr de prouucms específicos. Por e¡t:m­

plo, b Encidopedi:J Bndnic:l de 1990 g:.lnó m:ís de 40 mdh)11eS de dóbres dt!spu¿s d~ p.ig:lf Im­

puestOs. Sólo CUMTO .¡¡lOS m:ís tJrdt:, después de rres :lño~ consecuo\'os de: púdilhlS, su fueR;l

Je vent:lS se habÍ:! derrumb;.l.do. ¿Como C:J)ró tan b:ljo ur¡;j comp:.uiÍa tan re::.pet~ldJ~ LI)s :ldll1J­

ruSITJJores ue b Bndnic:3 vieron 4ue los competidores comenz~lb;ln ;l utilizar lus CD-RO.\l p:li':l dm;.l.cenar gr:l1ldes volúmen~s de inform:lción, pero dec:dieron pJS:lr pl)r Jira b nuevo. rec­

nologí:l de C0f!1put:1C10n.?l No es Jifícd dedUCIr b r:lzón por !a yue los p:.ldres pr~fiertn d.lr ;l

sus llljus lUl:.l t:l1clclopedi:l en Wl disco compJ((Q en lU¡;:lr de '.U1ü impn::::-;,¡. Orras t:Jitori:l lcs re­

g:llan o venden sus verSlQl1t!S de CD en menos Je 400 dólares. Un jUr;!go completo Je b Em:lciopeJI;.l. BriciruC:l cueSl:j '~U;11ldo meno!) 1500 dóbres. pes:l 59 blos " necesit:l merro y mt::d.io

de esp:.lcio t!n los an:.lqudes.1:! Si Británic:J. hubier:l Jt!finido su negoci~ como d sumin1srro de

inform:lción 1!!1 lug:¡r de b Pllhlic:1ción Je lihros, prob'lbiemente no h:lbrfa C:lido on fuer.:~.

Responder :l la pregunrl. \cu:il es el negocio de esr3 empresa?" en terminaS de los be­

neficios buscados por los clientes, en iug:u Je bienes y se rVI cios , aene por 10 menos rres ven­

tljlS importllnres:

Ase;,~;:-!! que h.l compañí::J. se m:lnaene cenmlJ:.l en los dientes ~' t\riC:l que Se preocupe:: de

bienes, servicio~ o de bs necesid:ll..l{::S lotero:lS de b Itl11presa.

E!)umub 1:3 illnov:lc¡ón y 1:1 cre:ltividJd :11 i'~cord:.lr ~1 b gtnte quc h:J.)' much:ls fo m1 :l.S en

que es posible S:losfact:r 1:15 necesid;ldes del diente ..

Esrimub la co:,:.;ienci:.l de ;.:;::mbios en !o~ deseos y preferenci:.ls del cii:.:;nte, de m:.ln~r:;, qüe es mis probable que bs oferr:ls de productos sigan siendo rc!c·:o.nres.

El concepto de merC:ldOlecru:l y la ¡de:.l Je enfoc:.lrse en ¡as necesiu:.ldt:s dd diente no sig­

ninc:l que los dientes reciban siempre roJo lo que dese:.ln. Por ejemplo, no es posible fubnc3r

y vender neum1cicos de :)l!tomóviles que duren l50 000 kilérnt:ITos, en ~5 Jólart:::: y obtener

urilidades. Adends, un sólido jwc:c profesional t!t!b~ medi:J.. en bs preferer.cüs de los clientes

respectO a form:.l de enrrega de los beneficies que bu.sc:1l1. Como sUg'lerc un .1daglO: c' LJ gente

no sabe lo que desea, sólo desea lo que conoce". Los consumidores cuent:m con una sene ¡i­

mitada de experienci:ls. Es poco prob:lblt: fJ.ue pidan algo mis ;,111:1 de esas experienci:.ls, porque

dt:sconocen los beneficios que pued:m obtener de otras ofen:1s posIbles. Por eJemplo, antes Je

b llegada dd ;.\utDmóvi! b gente s:.lbía que dese:.lb.l un tr2.I1SpOrte mis dpldo y conveniente.

pero no podb expresJr b nec~sld:.ld de un vehiculo.

Las persc::as a las que se dir ige ~ I producto

Un:l empresa orientadJ:.l 1:i5 vent:lS enfoc:l sus productOs J urodo el mW1do" O "al cliente prome­

dio". Una compañí:J con orientac.lón:l la merc3dotecni:l se concenrr;l en grupos tspc:cífico~ de

personas (vé ;.l.st' b figura 1. t). La FJbcia de des:lrrollar productos dirigidos :11 üsuario promeJio

t!S qUI! en re:J.lidarl eXISten relaovamenre po¡,;os usuarios promeJio. Lj pobbción suele C1J'.:iC­

~erizarse por la J.iversid:ld. Un promedio es simplemente W1 punto cencral de un:1 sene de C:l­

racterísoc:ls. Puesto que la m:1yorÍ:J de los cliemes potenciales no pertenece :ll"promedion, no

es prob¡¡ble que se sienta :ltr:lída por Wl producro promedio ilirig¡do :l Wl cliente promedio.

Como un ejemplo sencillo, con:;:¡deremos el mercado de ch:lmpús. Existen par:l C:lbelIo gra­

soso, seco o con casp:.l. Algunos tiñen el Clbello o le dan color. Se venJen ch:lmpüs espec.iaJes

para bebes y :lncianos y hasta h~y para persan:ls con c:1bello norm:ll o promt!dio (se:.l 10 que se;)

eso), pero ésta es un:! parte bastante pequeñ:.l del merc:!do tot:ll de champús. Una comparua

con orientación :l b merc:1Jotecnia reconoce que hay diferentes grupos de dientes y que sus

necesld:1Jcs son diferentes. Por lo C:lnto, es prob:lble que necesite cre:lI' diferentes bienes y ser­

vicios, así como anuncios sobre promocion~s. Una comp:lñía con onent3ción :l b. merc:ldotec­

..... 1-3 ;J.n<lliz:l cuidados:ltnt!nte el merc:ldo, y lo divide en grupos de person:!s bas[:.loce 5imil~i';:s en

términos de ciert:1s c:l raci:erísc:C'::!s selc:ccion:ld:l!i. A pa.rar de ello, b empresa des:lIToll:l prog-r:I­¡ji:.!S de tllercJdmectl.l;! qlle dad n ccmú reswt3.do i¡;;:crc:tmbio!i müruamente satisfJcmn':;:i ..:ún

uno o m:lS de estos grupos. ConSIderemos e;:,te t:¡t:mplo:

I

I i f ,

I , 1

\ f

,.

. ",',)' n ,¡ ,.1,'",)[- '1" ~.' ..:.v·"'t"nlt:l'te Wl n:1eVI) t.:uIlL~I)t:O· \;1 en ll.)~ .1110:> 20, Gener.!! Pre::i t;lf ;I[t:l,... ... ........ ... v ... .J ..... l......... ... -. r"rpor'lOon ~vudó J. escrihir el Libro sobre: b SJOSL1Cción Jd diente ebb0ra~J() JU-

.'vtOrDl:' ~..,., . . . 1 . , '\ ' pJrJ c-ld::l estilo de vida " bulsillo. Este era lU"¡ gr3n .w:mct: para un:! lI1UUSU!:l que

mtnOV1 C:"." ..

h~lb¡j siJo impulsad:.l en graJl parte por la::; necesid:J.des oc:: producclOll, Jcs.de ~uc Hemy Ford promerió cualquier ca!!:' r mienrras fuer:! negro. El c~píru!o 8,0":H:.1 con protunuld:.ld el [enl:.l del

:lI1Jl¡sis oe mercados y de la selecci6n de los qlle parecen m:lS prom:.!::edores para 1:1 empre::.:.l.

t a rnet3 'P ... ~ radpal de la empresa

Comu lo ilusa:1 la figur:1 1.1, una compai1.Í:l con orieI1l:::::-:ión .1 bs venr:lS bUSC:l alc:.mz:lr ~:.l rcnt3hilic.bd por medio JeI vülumen de vcnt3S y tr:lt:.l de conven('er J los posibles dientes de que deben compr:J.r, :lunque d vendedor sepa que el diente ';1 el produ¡;tO n? h:.lcen buen:l p:1re¡a.

1...,,15 empresas con orientJción ;l las vent3S dan mayor valor a un~ vent:1 decru:.ld:l, que ;;1 desa­

rrollo de la rel:lción :.l ¡,argo plazo con el cliente. En c~~biü, l:a ííier:l. fina,l de 1:1 mayoría ~e ins compañüs onent:ld:ls:i b merclJotecn.Í3 es obtener uolldades :l ITJves de! valor pJ.C.l d cheme,

ofrecerle: s3Dsbcción' y establecer rebciones .1 brgo pino.

2~errar!'!!entas" ~ue la eropresa u , Hiza para a!ca~2ar sus oujetii!Gs

LJS comp:lñiaS~'~~h ori'enmción :.l bs \'~:-!.[¡}S buscan ge"cr:lr volumen por medio de acrivid:ldes

inrens:!s ue ~~~~~ción, sobre tOJo :l tr3vés de vent:l$ personales y publicidad. En conrr:lste, bs

or~z:lcione; ·~o~ orientación :l la merc:rdotecni:l reconocen que lJS deCisiones de promociún

sori sólo u~::i de: las cuaao decis ioncs búsic;:¡s que funcion:ln Lomo herr:lmienc;ls de merc3dotecnl:l

'/ que se tienen que ::feCtl-1:1r: uec!slOnes de VQducm, decisiones Jc plaZ:l (o distribución), de­

cisiones",de pr9.rnoción Y decisiones d~ precios. ~os C:lpíruJos 10 ai i 9 se OCup:ln tle estOs rem:ls. Una em'presa. con or:enoción ;} la merc:ldorecrua recono...:e que c:ld:! W10 de esros C1l3ITO com­

ponentes: , !r~ lmpCrr:lfl[e. En c:lmbio, las org:mlz:lciones con orientación <l !:Js vent3s concibtn

la promüJ<2p como el medio principal p<lra :llcaTIzar sus objeovos.

;L .. ,' U!ia Jl~~abra de adVertencia

Esra cqmpar:lciói"! de l:l!:i orien[¡}ciones :l bs ventas y a la merc:ldmccnü no signitlc:l mt:nos­

precióWiél papel de b promoción en la mezcla de IJ merc:ldorecnl:.l, esp.:t!almente de bs ven-• ~,1.

[;1S pe~o¡\:lles . La promoción es el medio por el cual las empresas se comunican con los clientes

actuales y potenciales acerca de 10$ mérirns y caracterísoc:ls de sus org3n1zJciones y producros. L:l promoción competente es parte esencial de una merc;ldorecT'j~ efectiva. Los clientes suelen

consider:lr\ los vendedores que u:lbaj:ln para compañías con orientación :.l la mercJdotecni:.t, como s~lucion~1dores de problem:ls y enlaces importantes con las fuentes de suminisao y nuevos

productos. El C3pírulo 18 ex::unln:l la naturaleza de bs vent:ls personales con m:lyor de(:llle.

IMPLANTACiÓN DEi. CONCEPTu DE MERCADOTECNIA

En un3 comp:tñia est:lblecida, el cambio a W1:l cultura empresarial orientada h:lcia el cliente

debe ocurrir en forma g73duaJ. Además l los mandos medios no pueden efecm3f pOf sí mismos

un cJmbia en la cultura carparativ:l; deben rener todo el :lpoyo del director generll y de orros

cjecuovos superj.?res. De acuerdo con Thornas J. Prirzker l presidente de Hyart Hmels, la idea

de que es posible iniciar la orientación :ll clienre como si se <lbrier3 W1 grifo es una fabcb: "L1 adminisITación tiene que fijar el tono y luego empujar, empuj:1r, empujar const:lmememt".~3

®.~ . . ':1 éxito de NordsIT~~, det~~lis[<l CO~ sede en Se:,m:l~, .ilus~a los resulta.dos de un

; . ~ fuelle -apoyo de la adrrurusIT:lclon supenor p:.lra el serv1Cl O a nentado al cliente. Los

... . emple'Jdos pueden hacer c3si cU:llquier cosa a fin de satisfacer a los compradores. Un

rebra, que b comp:lñí:l no (liega, habb de un cliente que recuperó el dinero de Wl neum~tico,

aunque Nordsuom no los vende. En 1993, Nordsaom recibió b c:l.lificación global de satis­

facción del cliente rnJS olra de porre de 2000 compradores que porticiparon en un esrudio, el cual cbsific:lbJ 70 cadenas demllist!lS y riendas Jep:lrt:lInent:lles estadounidenses respecto:l ~m­

hU[QS com() precios, conveniencia y calidad de ofen.:!. ~1

~ Explicar como las em·

~ presas implantan el

concepto de mercadotecnia.

Herb KeHeher director generaJ de SOl:thwesl Airhnes, pasa por

lo menos un dia ..::ada trimestre realizandu otro trabaJo. Oerecnos ruen;¡¡::os: Nauon ::i

BusinesSlT Mlchael Keu

El c:lmbiü Jc una orientación :1 b producción 0 :l bs Ventas h:lci:l unJ one!ltjC;o¡, J b mer·

c~H.!oteCntJ ~l menudo exigt: lUl3 reVlSlOn pmnmci:1 de las relactOnes dt:nrro de !J emoreSJ. LJS person:ls qut: C:lrecen Je fOrn1:lC1Ón en merr:3docecni:l, p~ro que h:ln tom:ldo deLlsio~es en esa jre:l, como los gerentes de producción, quiz.i plt:;-d;ln su ~lutond;:¡d de repente. El person:l! d::: jre:\s como b mvesrig¡¡ción de merc:1Jos l:J1 n:z se enfrci;~;: JI hecho de que se les otorgó Illuch:l Ju[und:.u.!. l"I1J form:1 do: obu::ncr b J.::ept~1Ción dd concepro de !"!!erc:ldotecni:l conslsr; en tUCér

que rodvs los que Se:.lll :¡fecudos por el c:lmblo p:1racipen en el proce::::o de pbne:1ción. Sin em.

b:lrgo, es ¡j"r~port:lnl:e reL":ortbr que resuit3n int!vit:.lbl~s J.lgunn:i problt!mas de rebt.:10nes human:ls

en el penado de tr:1I1SIC¡0n. LJ ll11pbnt3ción g,:.Ju:.¡l JeI cO!1cepw de merCldorecnl3 nurm:ll­

mente hJce ql!e I:J rr:msición se:.¡ In:í.s SU:1ve, en lug;;¡r de proVQC:lr un:! re·:olución. CU~U1do tU1~l person:l () comp<.lñb h:l re:liíz;H.lo :l!gun:1 cusa de uno mJne~:l ueter.

min:ld:l, :l menuJo es muy Jiffcil efecru:lr el c:1ml:i1o, Por I:¡emplo, los :lum.in.isrr:ldCíCS

supenores de Xer;;x Corpor:ltion paSJron b nuyor pJrre de:. tus JñO!:l -o le'::lnr-Jnuo

enonnes c\pas de buroc!":.lCI:l r desperdicl:1rOn millones \.1c dóbre:s en el JesJrrcllo de pi oduc·

[05 que nLU1C:l lleg;lron :11 mercJdo. Diez :.lños le llevó .1 Xt!rox :1umitir que su VleJ;1 eSuategio

de bnZ3r genre :1 los problem:ls y elevar los precIO:; :iegtin subi:ln los costos. simplemente y:l no

nmc:on5ba. Sólü en i 980 X':!fOX comp re~dió .11 fin cuán c:lpJces eran sus conrr:lp:lrres japone·

ses y c:'lán POCQ 'i3bí::t Xerox sobre h.l s nece~i1J:1des de sus d¡entes.!; En ese momento, b em­

preSJ comenzó J efectu:lr cambios que con el cempo b. sacaron dt: su es[:m\::lm¡enro.

exp~riencia de la administración Gesde ia !;'neü de : .. ::::90

Derro\t Diesei Corpor:lriull t:xige qUt: todos los gerenres y dlstribwceres lbmen e 'v"lSii:en :l cua-

0"0 c\.ientes JI dÍ:l. En Xcrox, los ejecuri'.T0S p.1S3!'! Wl dí:l JI meS reCibiendo qUt:¡Js de dientes

sobre las máqui.Il:lS, f3crurJS y servicio. En los hoteles HY:llt, los :lItas ejecutivos, incluso el pre­

sidente, p:lsan tiempo tr3baj:lnJo como bctones.1G El direcIOr general de ,\brrian:: Úlrern:monal ~uenta con un promeJio de 312 000 ki!ómerros de viajes ~ll Jño VlSltllldo los hoteles de lJ com­

pañía, inspeccIonándolos y habbndo con empie:ldos de todes tos niveles de b org:lIUZ::lClón. De

Jcuerdo con Bil1 Nlarriorr: ·'Los Jirecrores gener:des no escuchan lo sufiCiente. L:ls personas

que rr3b;.¡jan para ellos s:.lben más .1cerC:l de sus áreas é:spt:cí6c:ls que el principal funclOna.l"10 elt:l:UCVO".r Los JdminisO":ldores de Disney \Nurld tambIén enrr:l.'1 en In ·'Hne:l de fuego" cJda

:lño p:lr3 p~lroclpar en un progr:lma lbmado lltzli=nci6n crw:.IllI11. Dur:lnte unJ sem:tn:l, los jefts venden buletoS O palam.ir.as, sirven helados O har dogs, c:lrg:ln y descargan los juegos, eS[3C1Q­nJn alltomóVlles. manejan el m0nornd o los rrenes, o mman cualqwer:l de los [00 puestOS ·'t!n el escenario" que hacen que el p:lrque viV:l par:l los visitantes.

I I \

¡ ¡

I !

) I \ ,

rdll U I dllld y!::: 11:;:1 di \le: :<1 ,1!e: 1 ... (lLI \:~ -= .... II IQ

Los ~erc!ntes ...le merC:ldott!Lill:l :::.Gn respons'lb les Jt.: Jco\'llbJes que en conjunto represent:l11 el

pro¡;~SO de merc:,H1o tecnia o Est:ls accnd:laes Incluyen:

El conOClOuenro de b misión de la empn:s:l y el p:lpel que la merc:ldOteCl11:1 lueg:J en el

cumplimIento de dleh:l mlslÓ~o

El es tJblecl!luentu de los obleovos de mercadotecru:l.

L:l recoplbcu) l1, :.nilisis e interpretación de d¡l[Os JCerC.l del estado de b empres:.1, lIlcluso

sus fue":.l:i }' Jebilid~ldes, ::si como bs opon:umd:ldcs y j,men:ll3$ en d amb:~~teo El reLLlJJro I:PerspecQv:ls gl{)h,¡les" de esr:e (',lpirulo Ilustra 1:1 impon:.-lriCi:l de Jr::üiz:.lr est:lS siru:1Cloneso

El des,lrrollo de un:l estrJtegi:.l Je tnerc:lootecl1l:l con hl decisión eX<1ct:l de qué nec esid~ldes, y de qUlén , trJtlr:l de SJustocer 1:.1 compJñb (escr:ttegir. de merc:ldo objetivo), y b. ;·e:l.lizaclón de ~H~oVld:H.tes aprop!3cbs de merc:1docecni:l (IJ mezcb de 111crc:ldotecni:l) p:lr~ 5:l0stJCer los

dest: os de merc:Jdos meta seleccionados. Ll mezcb de merc:1dotecnia combina esrr:1teg1as de prfxiucms. disoinución (pbz:l), promoción y precios, de fonna que cree ;merc:lmblos que

s:!OsfJgnn las me!::l5 i!1.di'lidu:l les y víg:uUz:lc,onales.

LJ impbnrlción de !J esrr:Jtegi:l de mcrc:¡dotecru:lo

El diseñu Je medid;]!: J.e de:::.empeño o

LJ ev:!!u:!ción penódic:.l de bs labQres de rnerC:.lJotecni:.l r b ejecución J~ los c:.!mblos -iue

'i e:tn necesarIOs.

E.:iT:lS :l.covidades v sus rd.!C1ones son el fund:.II11entO .iohre el euo.l se Jpoya d restO Jel li­

hro. El resumen del 'contenido :11 prtnclpio del [t::xtO muestr:l el orden en que ::ie abord:1n es­

tJS Jctivid~des. La figura ~.l de! c:lpittllo ~ presenta sus tnterre1acH.mes.

~ Describir el ~roceso ae

~ mercaoorecnla.

¿'f ,:.'f,¡f~; , - - D · f) / f) --~;;- ~Z~~;é ~ ! el"6p ecli uaj f}.O:Ü'o':O~b",Ci",tÚ~e",9~~ _. _______ ---= __ _

_ };(:~~,:+; . Ch¡"a: un mercado

Chlna ·arcanza las dimenSiones hlperbolt­

de consumo de 3!!O mil millones de dólares

compañia sólo en esa categoria negaran

;:-'a 500 , millones de dólares;~ aun.'.Fsupo-'· . ~"~ ~";";~o' · - •

cas;l:que,: genero prematuramenre hace . .. o,i:":f"' ~' o

··.~;:·añ1!s;~un (ugar capaz de hacer o deshacer • !", :~

it- mulUnaci'onales . . Hasta hace poco, los .i.,-r.,~,... .'

faó'r;'1cantes ' de cosmeticos, bebidas, o ?~f'!;r,'i,-·.... o

cliampus, jabones y otros artículos de ~t-(Í:""' ·!..·;- t '~':";". 0-

;. uso~'cj¡ar.1O conSIderaban a China como un .: · ·t:>~ ~··: .. 'o~ :;;,

- pl:lestotfrQ.~ieriz~~ un lugar para proba r ,'0 ..7j~~t:..~ . ,..:;"},::~~. o ~ o ~;

·;I.·l a~!aguas~con:·aJ lanzas , estratégicas entre

pequ'e~as negoc:cs y una distribución

límitaOchi. Ahoora. P&G, S. C. Jahnson & d.!. _ ,

Sons-~ lnc. , y Jahnson & Johnson, de '~s.~·

Estél;dos Unidas, j:.mto con el grupo ~.,

Ur~;~ver, de Gran Bretaña y los Países

Bajos, Henkel KGAA y Wella AG, de

Alemé!nia, Kao Carpo, de Japón, y Nestlé

SA, de Suiza, realizan ir.'.'ersiones gene-

rosas y consideran un fracaso algo me­

nos que ventas en todo el paiso

~ -ni~·~do .que. P&G ri~ _ allmeni~ su' ~añ:icGj \ p~c¡6n_ actual de 20:-por-.cfento· en ~Fm~~~;

o~ cado.' "En China el ' pote~cia{ es. e~~~rm; :;j '~"". ':r;. ., o , • ~' •.. "" .:- ,"""r:o

:

para nosotros"; dice Peppet':::"Una d~':)

y ;. pr,o!?ablemente ~so sólo sei el ~. cada ~i/]co personas~ del _. vi'v; a!l~,.._ , comienzo·:<. Las ventas de bjen~s -de con-, Y' nos~tros teneomos la -\':-:..;;,:

:;' ~.~';' r •. ,o. _.01 sumo, que llegaron a 300 mil millones de·~~. tos que la gente usa .d!,a· !,~,~d!ia-,"')iC!,';;,.1

.. ,., -f'-dólares en 1994, crecen con mucha ::~ ' . ¿Por q.ué· han si(j~ .,i~·" :I~ntás2 1'ii, ,~~ mayor rapidez ~n China que en cualqu¡e( ~;~ p resas~ europeas

. '. ~ ..... . pais desa rrollado. Las , ventas- de P&<L~ vender·sus.

. - - _. ,!-,;::;;.~ ."::o~_ . o brincaron un 50 por cient9. al ,ªi1~ .. ~sra e5"o'" o tiva"e~ q,ina? la forma en que 10 "¡nte'~prétq- Joh'n '" productos . . , Pepper, ejecutivo "en jefe" °de P&G y prfn- las

cipal arquitecto de su estrategia en China:

si para el año 2000 el chino promedio dú- ¡chi

plica su gasto en detergente da lavan- dI a

dería , como espera P&G·':-Ias venta~ '~~~a o~·C '. _<,' :~:'~2:.

l .•

I 1 11' " ii

L

~~ Describir vaíias razones ~~ para estudiar mer~ .::adorecnla.

Ahor:l que se enaenden el signific:ldo Jet término m ... ··rcot!oucnUl, por qu~ es ImpOrtante Jdop­(:., Ll orÍenr:lclón J b mercJdOtecru:l y cómo impbnc;lr: !.i5 empr~sas JichJ fil050fí:1, qwz:i usceJ .::it: pregunce: uequé puedo obtener de esto?" o "¿por qu¿ debo esruJi:lr mercJdocecniJ?" Esr;}::; pregunt:J.5 !)()n impon:.mtes. ya se:l que usteJ se t!speclJlice en unJ r3m:.1 de negocios lluc no se:! b mercll..locCCnI:l (como cOI1t:lbiliJJd, finanz:ls o slstern:lS de mfomucion JdmlOisrrJtiy;;¡) u ~1l un C:1mpo .tjeno J lOS llt!gOI.:iOS (como penodismo, ~C0t10mj3 O ;ls'TiculrurJ). H:1y V':!nJ~ rnone::; fumiJ1l1e:~tales por bs que se debe eSnldiar merc:Hlorecn1:l: b mercldmeC;-"';J nene un p:.'ipd 101-

porr~me en b :mcieJJd, es Importante p:lr:l los nego(:ios. ofrece oportumdJd~s desr:lc.:.dJs de C:.!ITeLl y :lfec[a su vid;l di:lI"lJ.

Cfrcina del Cen~o EstadosJ::.1iirdos

L:l Otlclfl:l del Censo ue Est:lJos Urudcs predice que el '.:0[;.11 de b pohl:lción de eSte país llegad :l 268 millones para finé!:> de los :lños 90. Lm:lglnese todas l:1s crJnsacclon~s neceS~lr1;.ts

cada día p;.tr:l JlimentJf, vesar y hospe:J::¡r :l Ul1l población Je: este t:lmaño. El número es c:nurme. Y, J pesar de dio, todu funóon:l muy bien, en p:lrre porque el bien Jesarrolbdo 5l::i­tem:l ec.:onr.nu<.:o éstJdouniuense Jisaibuye con entir.!llcia la proJUI.::C'iñn dt gr:1t1I:lS y f:ibric:ls. Por cjempio, un~l f::J.mlil:J. eS-

¿Cómo utii¡zaria usted el sitio WI/I/W de la Oficina del

Censo para analizar un segmento especifico de! mercado?

ilttp://w-wvw .census.govl

U mert:adOleCIHa hace qoe !cs alimet",tc.s ~stel1 <l di!.püslcion ~ltando !(\S querernos, i:!1 las !,;anudadcS deseadas. ;;!n lu gare!: accesibles. aSI como en paquetes y formas saniloHi"s y comouas

C3UUtlllidense tipic:l cunsume 1.5 tOneb¡jas de alimemcs al :lño.

L:l !"!!erc:uJorCt.:1I.1:l h::.c:! fJcoble que los ¡,¡Limemos :!Stén Jjs­ponib!~s cU:lndo se necesiten, en b c:mtid:lJ dese:ld:l, en lug:lres Jcc.:t:sib[t:s y en paqul![es y for­m:lS conven-iemes '! S:lruuri:lS (como :11.im~ntos IIlst:1m:!.n'!os y congtbdos).

la In erC3uct2 !:niCi e S ilnpUn2!!te p a ra los n€gcck~s

Los obJeavos fulldament.'!les de b mayoría de los negocIos son superVWenC1J. obrenclón de UQ­

liJ:Hies y crecimiemo. La mercadotecru:1 contnbuye direcumeme J :1k"3nz:J.r estos obleovcs. puesto que Incluye las siguientes actividades, que son \;tlles para 13:; organi~cloncs de nego­cios: e\";l!U:lC1Ón de las net:e.;;ldaJe:; y satisfacción Je los clientes aCUlJles '! potena:tles; iliseño y

m:mejO de 1:1 ofert:l de productos; Jetemún:lClún de precios y poüac:J.s lÍe precIOS: desarrollo de e5tr::J.[t:gi:J.s de discribuc:én y cOmUIUC:lCiÓn con los clientes Jc.:~ ru:dts y potenciales.

Todas las personas de negocios. IndepenJicmememe de b ~5peCI:lli2:lción o jre:l Je respons:1b!lid3J que o(:upen, deben familiarizlrse can la tenmnologí:l y los fund:1mentOs de L:on­mbilid:ld, nn:lI1z.as, adnuruscr:lción y merc:ldotecru:l. L .. ge::!1te en tOdas bs :Íre:.1S de negocios necesic est:lf en comUmC:lClÓn con e~"peci:llistas de ocr:J.s áre:J.s. Además, b merc:1dotecruJ no es sólo el ITab:ljo Je bs personas de Wl dep:lrt:lmemo de mer­cadotecnia. La mercadQ[ecniJ es parre del cr:lb:l)o de tOda:; lJS person,s de la empresa. Comu señaló DaviJ P:lckord. de Hewterr Pacbrd: ULil merc:ldotecma es deITIasl:ldo lmpOrt:lIlte p:.tr:l dej:1rl:l en manos del depart:lmemo de: merC:ldOtcLrua".29 En consecuencil, es import!lnte que [Oda L1 geme de negocIos [enga un conocüniento básico de: b merc::Idotecnia.

La mercadotecnia ofrece a e stacadas

oportunidades de carrera

Entre L1 cerCera y la CU:lrtJ p:ll'te de [Q(.!J la fuerz.:l !ahor:ll de EstaJos U nidos re:lliz.:l JctivübJes de me;;rc:ldotecnia. LJ mer­c:ldort:clU:l ofrece:: gT3nJes opornuuJ:1Je!) Je C:1rrc--'] :::n ;ire:l!!

I

I

\ ¡

i

,-

Para ·obten'e r 'ms:. ;rlforma~iÓo. ,:c~r¿;·-:'

con

más áe las siguientes ';sDeiaé:ion,es::.:'..; ",.,." "," ~ .~!: .

!rpi'~~~5!'Cr~;:n"!,¡OC:iQ5 y de. mer-

"Sure, \Ve work hard no\\', tOo. 1I lakcs patienc!! illld ~nergy lO make ji go ot any bUSlIlfSS. BelOre \\'f

decaed on !vIBE, \\le did our hOJlle\\'or~. \-\le rcad wh¡lt [he e.xpern had to S<'IV \Ve sal'.' llpoomulltv \~th "BE ' Two yeilr5 ago \Ve opened our \.IB[ Cemer 111 m. Grave, Califomiíl. Ours i5 \lne oc over 3.000 Cemers

lI'orldwlde.1l1c advtllllages 0t belllg pan al a large lliltlOllill nem'ork like 11m are llli1n~t -like lhe tr;l1l1ing, llilGon .. 1 ad\'ertising. and local and nariollill supporc-It VOlJ ha\e illl appctlie lar opportullHy.look miO \Iall Ro.xcs Etc. tod¡¡v. Call 1!;mI!$1t!i!ltl for more ulici· miltloll 011 franclllsing oppornlmties 111 tlle U.S. i1nd lIuernilool1illly.ln Canada CiI!1 ¡·800·ü61·\!DEC.

' #lDusinessSenicesrrandús.inthe".r1d~ .

11 MAIlSOKESETC.

¡'r's NOI' ~ \VE Do. 1"1" i:fílll. \ ~ -r Iln \-1,'

MaLl BO:<éS ElC es 'Jna ~:*e miles de frallqulcI3s de 'lila In

dusuia enorme V crer.:::~lIte.

B"'&'M' la &