ii. tinjauan pustaka 2.1. engagement - repository.ipb.ac.id · ada 4 komponen penting dalam diri...
TRANSCRIPT
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Engagement
Menurut Ray (2011) employee engagement adalah tingginya
hubungan emosional dan intelektual karyawan dalam pekerjaannya,
organisasi, manajer atau rekan kerja, yang pada gilirannya akan
mempengaruhi untuk menerapkan kebijakan usahanya kepada pekerjaan
mereka, sedangkan menurut U.S. Merit Systems dalam Ray (2011)
mendefinisikan employee engagement sebagai hubungan antara pekerja dan
organisasinya atau kepada siapa mereka bekerja dan dengan siapa mereka
bekerja. Dan Korn/Ferry dalam Ray (2011) menyebutkan bahwa employee
engagement adalah cara berpikir dimana karyawan bertanggungjawab
secara personal akan kesuksesan perusahaan dan berupaya selaras dengan
tujuan perusahaan.
Karsan dan Kruse dalam Ray (2011) mendefinisikan employee
engagement sebagai sejauh mana karyawan termotivasi untuk berkontribusi
untuk keberhasilan organisasi dan bersedia menerapkan kebebasan dalam
upaya pencapaian tugas yang penting untuk tercapainya tujuan organisasi.
Menurut Wiley (2012) employee engagement adalah sejauh mana karyawan
termotivasi untuk memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi dan
bersedia menerapkan upaya diskresi untuk menyelesaikan tugas-tugas
penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Dan dalam kamus Wikipedia,
employee engagement dijelaskan sebagai sebuah konsep yang diskor dapat
mengatur upaya karyawan yang sifatnya sukarela, yaitu ketika karyawan
memiliki pilihan-pilihan, mereka akan bertindak lebih jauh untuk
kepentingan organisasi mereka.
2.1.1 Dimensi Engagement
Menurut Towers Watson dalam Ray (2011) keterlibatan
karyawan mengacu pada hubungan yang luas dan mendalam antara
orang dan organisasi. Engagement memainkan peran penting dalam
lingkungan bisnis. Engagement dapat didefinisikan meliputi 3
dimensi,
6
1. Rational
Karyawan memahami dengan baik peran dan tanggungjawab
mereka.
2. Emotional
Seberapa banyak gairah/antusias mereka untuk bekerja dan
antusias terhadap organisasi mereka.
3. Motivational
Mereka bersedia berkontribusi dengan berusaha dan bekerja
sesuai peran mereka masing-masing dengan baik.
Menurut Wyatt (2009) engagement merupakan kombinasi dari
komitmen dan line of sight, dimana komitmen merupakan motivasi
karyawan untuk membantu keberhasilan organisasi. Line of sight
merupakan fokus dan arah yang memungkinkan karyawan untuk
memahami apa yang harus dilakukan seorang karyawan untuk
membuat organisasi mereka sukses. Selain itu Watson Wyatt juga
menggambarkan empat model faktor efektivitas karyawan yang
dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Watson Wyatt’s four-factor model of employee effectiveness
Menurut Wyatt (2009) alasan orang-orang bergabung dan
meninggalkan perusahaan yaitu,
•Memahami dan menyesuaikan diri
dengan nilai organisasi dan
memiliki harapan yang sama
•Bagaimana memberdayakan sumber daya, alat dan informasi untuk mengerjakan pekerjaan mereka
•Mengetahui apa yang dikerjakan untuk membuat
organisasi sukses
•Motivasi membantu kesuksesan organisasi
Commitment Line of sight
Integrity Enablement
7
1. Alasan bergabung
a. Engagement Tinggi
a) Berdasarkan upah
b) Pengembangan karir
c) Keamanan pekerjaan
d) Insentif
e) Tunjangan kesehatan
f) Nature of work
g) Work/life balance
b. Engagement Rendah
a) Berdasarkan upah
b) Nature of life
c) Keamanan pekerjaan
d) Pengembangan karir
e) Worklife balance
f) Length of commute
g) Insentif
2. Alasan meninggalkan
a. Engagement Tinggi
a) Tingkat stres
b) Berdasarkan upah
c) Work/life balance
d) Insentif
e) Promosi
f) Hubungan dengan
manajer/supervisor
g) Pengembangan karir
b. Engagement Rendah
a) Berdasarkan upah
b) Pengembangan karir
c) Tingkat stress
d) Insentif
e) Promosi
f) Worklife balance
g) Hubungan dengan
manajer/supervisor
Menurut Wiley (2012) pada badan peneliti kenexa telah
berpengalaman dalam melakukan riset dalam bidang SDM, dan pada
pendekatan yang digunakan oleh kenexa untuk mengukur
keterlibatan karyawan (employee engagement) yaitu menggunakan
kombinasi 4 elemen individu dengan bobot yang sama yaitu,
1. Pride (kebanggaan)
2. Satisfaction (kepuasan)
3. Advocacy (dukungan)
4. Commitment (komitmen)
Alasan pemilihan elemen tersebut yaitu karena keterlibatan
karyawan menjadi salah satu kebanggaan yang karyawan miliki
dalam kepuasan pada organisasi mereka sebagai tempat bekerja serta
sebagai niat untuk tetap bersama dengan organisasinya.
8
Menurut Forbringer (2002), diantara banyak variabel yang
membedakan jenis tempat kerja adalah kualitas dari manajer dan
kemampuannya untuk berhasil memenuhi satu set inti dari
persyaratan emosional karyawan. Empat dimensi keterlibatan
karyawan dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Empat Dimensi Employee Engagement
1. What do i get?
Jika seorang karyawan yang baru pada hari pertama kerja, akan
bertanya-tanya mengenai tugas yang harus dikerjakan. Dan
bila program orientasi perusahaan efektif maka karyawan baru
akan merasa jelas dan bisa mengerjakan tugas secara selektif.
Tapi apabila karyawan itu masih membawa semua pertanyaan
pada hari pertama, maka dia akan merasa bingung dan ambigu.
2. What do i give?
Setelah mulai bekerja, karyawan baru akan mulai merasakan
berbagai kesempatan yang didapatkannya. Mulai memikirkan
kesempatan yang sesuai dengan kekuatan dirinya. Apabila
karyawan itu merasa mendapatkan kesempatan untuk
memberikan konstribusi terbaik pada organisasi maka ia akan
nyaman bekerja di organisasi itu. Karyawan baru itu akan
mencari umpan balik terhadap cara dan hasil kerjanya. Apabila
ia merasa konstribusi terbaiknya merasa dihargai, maka ia akan
nyaman berada dalam perusahaan itu.
how can we grow?
do i belong?
what do i give?
what do i get?
9
3. Do i belong?
Setelah karyawan tersebut merasa nyaman bekerja, ia akan
menilai aspek yang lebih luas dari pekerjaannya. Ia menilai
bagaimana pendapatnya didengarkan di tempat kerja. Apakah
ia merasa selaras dengan misi perusahaan? Apakah ia merasa
mempunyai semangat yang sama dalam bekerja? Sehingga ia
akan memutuskan apakah ia harus merasa memiliki tempat
kerjanya tersebut.
4. How can we grow?
Setelah merasa memiliki, karyawan tersebut akan memandang
ke depan, memandang prospek organisasi di masa yang akan
datang. Apabila karyawan merasa jelas bahwa organisasi akan
terus bergerak maju, maka ia akan mengikat diri pada
perusahaan itu.
2.1.2 Prinsip-prinsip Dasar Employee Engagement
Menurut Wiley & Blackwell (2009) employee engagement
seorang karyawan yang tinggi akan menampilkan kinerja yang
sangat baik. Ada 4 prinsip utama yang menjadi syarat bagi seorang
karyawan untuk memiliki engagement yaitu,
1. The Capacity to Engagement
Menciptakan karyawan yang memiliki keterikatan dibutuhkan
lingkungan kerja yang tidak hanya bisa meminta lebih, tetapi
juga menyediakan lahan informasi, kesempatan belajar, dan
mampu menciptakan keseimbangan kehidupan karyawannya,
yaitu dengan menciptakan suatu basis untuk menampung
energi dan inisiatif karyawan.
2. The Motivation to Engagement
Engagement muncul ketika karyawan memiliki ketertarikan
terhadap pekerjaan mereka dan sesuai dengan nilai pribadi
mereka, dan karyawan diperlakukan dengan cara yang secara
alami menimbulkan rasa ingin membalas dalam bentuk
kebaikan.
10
3. The Freedom to Engagement
Engagement terjadi ketika karyawan merasa aman untuk
bertindak berdasarkan inisiatif mereka. Oleh karena itu,
kepercayaan menjadi hal yang paling penting di bawah kondisi
sulit, tidak pasti, dan kebutuhan untuk berubah, terutama
ketika employee engagement itu dianggap penting.
4. The Focus of Strategic Engagement
Ketika perusahaan menyediakan kesempatan untuk
berkembang, jenis pekerjaan yang sesuai, pengawasan yang
adil dan bijaksana, upah yang sesuai, jaminan keamanan, dan
seterusnya, engagement akan muncul dengan sendirinya
karena rasa percaya akan prinsip timbal balik.
Seorang pemimpin yang sedang mengalami situasi yang krisis
dengan waktu yang sedikit dan jika seorang pemimpin telah
menyelesaikan masalah dan mengetahui bahwa implikasi dapat
mendukung maka empat pendekatan engagement akan lebih
menambah nilai. Empat pendekatan tersebut dapat dilihat pada
Gambar 5.
2.1.3 Jenis-jenis Engagement
Menurut Wiley & Blackwell (2009) engagement adalah
penghayatan seorang karyawan terhadap tujuan dan pemusatan
energi yang muncul dalam bentuk inisiatif, adaptibilitas, usaha, dan
Telling the many what
has been decided by the
few
Selling to themany what
has been decided by the
few
Hooligans or spectors Compliant collaborators outcome
Inclusion – driving
accountability down by
implicating people as
individuals
Co-creation - judging
who will add value if
included in front-end
decision forming and
chang/strategy
development
Willing collaborators Personally committed
reformers outcome
Gambar 5. Four Approaches to Engaging People (John Smythe and
McKinsey & Company)
11
kegigihan yang mengarah kepada tujuan organisasi. Pada dasarnya,
engagement dibagi menjadi dua jenis, yaitu perasaan untuk memiliki
engagement dan perilaku engagement itu sendiri. Berikut adalah
penjelasan lebih lanjut.
1. The Feel of Engagement
Ada 4 komponen penting dalam diri karyawan agar memiliki
engagement. Kombinasi dari empat elemen ini adalah yang
membuat engagement menjadi baik yaitu,
a. Urgensi
Urgensi adalah suatu determinasi dan energi yang
mengarah kepada satu tujuan. Engagement tidak bisa
muncul hanya karena suatu energi biasa, tetapi energi
yang sudah mengarah kesatu tujuan. Urgensi juga
diartikan sebagai suatu dorongan yang memaksa
munculnya suatu perilaku untuk mencapai tujuan. Secara
konseptual, urgensi memiliki kaitan dengan resiliensi, atau
kapasitas untuk bangkit setelah mengalami kegagalan.
Urgensi juga memiliki kaitan dengan kepercayaan diri,
yang mencakup kepercayaan bahwa seseorang itu pasti
bisa mencapai satu tujuan.
b. Fokus
Karyawan yang memiliki engagement akan merasa fokus
ketika bekerja. Pada kondisi yang normal, mereka akan
merasa tepat sasaran dalam menjalankan pekerjaan dan
tidak mudah terdistraksi oleh gangguan dari luar, seperti
mengobrol dengan rekan kerja, berdiskusi mengenai
tempat makan siang, cuaca yang buruk, dan sebagainya.
Agar terciptanya engagement, dibutuhkan perhatian yang
harus dipertahankan dalam rentang waktu yang lebih lama.
Hal ini setara dengan kemampuan untuk berkonsentrasi
dan terlarut dalam pekerjaan, tetapi bukan berarti menjadi
12
terisolasi terhadap pekerjaan lain yang bukan menjadi
prioritas utama.
c. Intensitas
Intesitas diartikan sebagai kedalaman dari konsentrasi. Hal
ini diarahkan dalam bagian alami dari tuntutan pekerjaan
dan tingkat kemampuan karyawan yang bersangkutan.
Ketika tingkat kemampuan cocok dengan tuntutan
pekerjaan, karyawan harus menggabungkan perhatian dan
energi ke dalam pekerjaan tersebut agar dapat
diselesaikan. Sebaliknya, ketika tingkat kemampuan
karyawan jauh melebihi tuntutan pekerjaan, maka
karyawan tersebut akan merasa bosan, sehingga perhatian
dan energi mereka dapat pindah ke hal lain. Intensitas
mengarahkan karyawan untuk membuka diri mendekati
semua sumber energi yang tersedia.
d. Antusiasme
Rasa antusias adalah kondisi psikologis yang secara
simultan mencakup energi dan kebahagiaan. Hal ini
merupakan kondisi emosi yang mengacu kepada perasaan
positif, dan dikonotasikan sebagai positive well-being
yang kuat. Ketika kita membayangkan tentang antusiasme
karyawan, kita akan mendapatkan gambaran seorang
karyawan yang terlibat secara aktif dalam pekerjaannya.
Karyawan yang antusias dalam bekerja akan merasa lebih
“hidup” dan bergairah dalam bekerja. Antusiasme menjadi
pusat dari perasaan engagement di dalam pekerjaan.
Gairah bukan merupakan suatu hasil dari energi dan fokus
saja, melainkan suatu elemen dari keunikan engagement
itu sendiri. Antusiasme menjadi alasan mengapa
engagement dikategorikan sebagai suatu emosi.
Komponen emosi yang positif itulah yang disebut dengan
antusiasme.
13
2. The Look of Engagement
Ada empat perilaku utama yang menunjukkan karyawan yang
memiliki perasaan engagement. Perilaku karyawan yang
termasuk engagement dapat terlihat berbeda dari apa yang
diamati dan diharapkan. Perbedaan tersebut dapat dilihat tidak
hanya secara individual saja tetapi secara keseluruhan dari
lingkungan kerja. Perilaku tersebut yaitu,
a. Persistence
Persistence diartikan sebagai suatu ketekunan. Bentuk
perilaku mengenai ketekunan paling jelas yang dapat
diperlihatkan oleh seorang karyawan adalah penyelesaian
tugasnya, contohnya adalah karyawan yang bekerja keras,
dalam jangka waktu yang lama tanpa beristirahat, dan
dalam jam kerja yang lebih banyak selama hari kerja.
Ketekunan ini mengikuti faktor energi yang mengarah ke
tujuan yang sebelumnya dijelaskan sebagai urgensi. Kita
dapat mengharapkan perilaku tekun ketika karyawan
merasa antusias dikarenakan mereka percaya bahwa
mereka mampu memberikan kontribusi terhadap
keberhasilan perusahaan. Ketekunan juga akan muncul
ketika karyawan secara intens fokus sehingga mereka
memperoleh jalur alternatif untuk mencapai tujuan ketika
menemui rintangan. Keuntungan dari ketekunan itu sendiri
cukup jelas, mencakup kualitas kerja yang lebih tinggi,
menghasilkan pelayanan yang lebih cepat dan tanggap,
lebih sedikit kebutuhan/tuntutan karyawan, dan biaya yang
lebih rendah.
b. Proactivity
Satu karakteristik penting dari karyawan yang memiliki
engagement adalah mereka menjadi proaktif, tidak hanya
reaktif, atau bahkan pasif. Menjadi proaktif berarti
mengambil tindakan ketika kebutuhan untuk bertindak
14
muncul pada diri karyawan, seperti memperbaiki performa
kerja suatu mesin yang mulai memperlihatkan penurunan,
dari pada hanya diam dan menunggu perintah dari atasan,
atau inisiatif untuk mengerjakan pekerjaan kelompok pada
saat anggota kelompok yang lain masih bersantai.
Hubungan antara engagement dan memperlihatkan
perilaku proaktif sebenarnya cukup jelas. Pertama,
karyawan yang memiliki perasaan urgensi dan tingkat
konsentrasi yang tinggi terhadap pekerjaan mereka akan
lebih proaktif. Karyawan yang memiliki engagement akan
mengambil inisiatif untuk menghindari atau mencegah
suatu masalah. Kedua, karyawan yang memiliki
engagement akan lebih banyak menggunakan sumber
energi emosi dan pikiran mereka dalam pekerjaan,
sehingga mereka menjadi lebih mungkin untuk mengenali
masalah yang potensial, dan kebutuhan atau kesempatan
untuk bertindak. Terakhir, karyawan yang merasa antusias
terhadap bagaimana performa kerja mereka memengaruhi
keberhasilan dari perusahaan dan menginternalisasikan
tujuan kelompok dan perusahaan akan lebih mungkin
untuk mendeteksi rintangan yang muncul dalam
pencapaian tujuan.
c. Role Expansion
Role expansion diartikan sebagai perluasan peran kerja.
Karyawan yang memiliki engagement cenderung akan
memperlihatkan peran mereka secara lebih luas dan
menyeluruh. Jenis perilaku seperti ini cukup sering terlihat
dalam berbagai variasi, tetapi tidak semua perilaku itu
memperlihatkan adanya loncatan ke dalam satu tipe
pekerjaan lain di luar tanggung jawab karyawan yang
bersangkutan. Role expansion juga mencakup pergantian
peran kerja dalam jangka panjang atau bahkan menetap.
15
Ada kalanya seorang atasan mendelegasikan tanggung
jawab dan pekerjaannya kepada bawahannya sehingga
kompetensi karyawan menjadi lebih jelas terlihat, atau
sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri. Karakteristik
penting dalam role expansion adalah kesediaan untuk
menerima suatu jenis pekerjaan yang berbeda dari
perannya.
d. Adaptability
Seorang karyawan yang adaptif akan membantu
perusahaannya mengantisipasi dan merespon terhadap
perubahan dalam lingkup persaingan secara lebih cepat,
lebih berhasil, dan dengan biaya yang lebih kecil.
Karyawan yang adaptif akan mengembangkan
keterampilan baru seiring dengan perubahan tuntutan,
sehingga mengurangi kebutuhan untuk merekrut karyawan
baru.
2.1.4 Ciri-ciri Employee Engagement
Menurut Finney (2010) karyawan yang memiliki ikatan dengan
pekerjaanya memiliki sifat umum yaitu,
1. Mempercayai misi organisasi mereka
2. Menyenangi pekerjaan mereka dan memahami kontribusi
pekerjaan mereka pada tujuan yang lebih besar
3. Tidak memerlukan pendisiplinan dan mereka hanya
memerlukan kejelasan, komunikasi dan konsistensi
4. Selalu meningkatkan kebenaran keterampilan mereka dengan
sikap positif, fokus, keinginan, antusiasme, kreativitas dan
daya tahan
5. Dapat dipercaya dan saling percaya satu sama lain
6. Menghormati manajer mereka
7. Mengetahui bahwa manajer mereka menghormati mereka
8. Merupakan sumber tetap ide-ide baru yang hebat
9. Memberikan yang terbaik kepada organisasi
16
Menurut Watson (2009) karyawan di kawasan Asia-Pasifik
menunjukkan kecenderungan terbaginya karyawan menjadi tiga
kelompok dasar yaitu,
1. Security Motivated
Karyawan cenderung bergabung dengan organisasi untuk
keamanan pekerjaan, memilih berdasarkan karakteristik
pekerjaan dan peduli dengan kunci masalah gaya hidup seperti
keseimbangan kehidupan kerja, masa kerja dan hubungan
dengan rekan kerja
2. Financially Motivated
Karyawan yang termasuk dalam financially motivate didorong
oleh pertimbangan keuangan. Alasan yang paling sering
dikutip bagi mereka untuk bergabung adalah basis gaji, diikuti
dengan kesempatan menerima upah insentif dan manfaat
tunjangan kesehatan
3. Opportunity Motivated
Karyawan yang menggunakan pengembangan karir, gaji,
promosi dan insentif sebagai alasan mereka untuk bergabung
dengan sebuah organisasi dan dibandingkan dengan kelompok
pertama dan kedua, karyawan ini lebih fokus pada
penghargaan jangka panjang.
Menurut Fredrickson dalam Finney (2010) telah
mengidentifikasi tiga kategori umum keadaan emosi yang
memancarkan kebahagiaan. Walaupun sifatnya pribadi, keadaan
emosi tersebut berdampak langsung ke tempat kerja.
1. Sukacita
Sukacita mendorong seseorang untuk lebih sosial sehingga
karyawan dapat memiliki hubungan yang sehat dengan yang
lainnya.
2. Minat
Memicu rasa ingin tahu, kegembiraan, motivasi intrinsik dan
mengalirnya kinerja secara penuh yang menyenangkan.
17
3. Kepuasan
Selain menunjukkan rasa kedamaian, kepuasan juga
merupakan perasaan diterima dan dipedulikan oleh orang lain.
2.2. Kinerja
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas, seperti
standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Asal kata kinerja adalah
terjemahan dari kata performance, yang menurut the Scribner-Bantam
English Dictionary, berasal dari akar kata to perform dengan beberapa
entries yaitu (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (2) mematuhi atau
melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (3) melaksanakan atau
menyempurnakan tanggung jawab (4) melakukan sesuatu yang diharapkan
oleh seseorang atau mesin (Mangkuprawira, 2008)
Manajemen kinerja adalah suatu cara untuk mendapatkan hasil yang
lebih baik bagi organisasi, kelompok dan individu dengan memahami dan
mengelola kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar dan
persyaratan kompetensi yang telah ditentukan (Dharma, 2009). Sedangkan
manajemen kinerja menurut Bacal (1999) dalam Dharma (2009) yaitu
sebagai proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam
kemitraan antara seorang karyawan dan atasan langsungnya. Sedangkan
menurut Mangkunegara (2007) kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.
Menurut Sturman dalam Supratikno (2006) kinerja adalah suatu
konstruk multidimensional yang sangat kompleks, dengan banyak perbedaan
dalam arti tergantung pada siapa yang sedang mengevaluasi, bagaimana
dievaluasi, dan aspek apa yang dievaluasi. Sedangkan Simamora (1997)
menyatakan bahwa maksud penetapan tujuan kinerja adalah menyusun
sasaran yang berguna tidak hanya bagi evaluasi kinerja pada akhir periode
tapi juga untuk mengelola proses kerja selama periode tersebut.
18
2.2.1 Prinsip Dasar Manajemen Kinerja
Prinsip dasar manajemen kinerja menjadi fondasi yang kuat
bagi kinerja organisasi untuk mencapai tujuan (Dharma, 2009).
Prinsip dasar tersebut meliputi,
1. Kejujuran
Kejujuran menampakkan diri dalam komunikasi umpan balik
yang jujur diantara manajer, pekerja, dan rekan kerja.
Kejujuran adalah cara mengekspresikan pendapat,
menyampaikan fakta, memberikan pertimbangan dan perasaan.
Kejujuran mempunyai beberapa segi dan tingkatan, dan
kejujuran digunakan sebagai proses persepsi untuk menggali
kebenaran secara luas dan dalam sehingga memperoleh
manfaat terbesar.
2. Pelayanan
Setiap aspek dalam proses kinerja harus memberikan
pelayanan kepada setiap stakeholder. Proses manajemen
kinerja, umpan balik dan pengukuran harus membantu pekerja
dan perencanaan kinerja. Prinsip pelayanan merupakan tanda
yang paling kuat untuk pengukuran, perencanaan dan coaching
pekerja.
3. Tanggung Jawab
Tanggung jawab merupakan prinsip dasar dalam
pengembangan kinerja. Memahami dan menerima tanggung
jawab atas apa yang mereka kerjakan dan yang tidak
dikerjakan untuk mencapai tujuan mereka, pekerja belajar
tentang apa yang perlu mereka perbaiki. Pengembangan
kinerja didasarkan pada anggapan bahwa pekerja dapat
memengaruhi hasilnya dengan memperbaiki kecakapan dan
kompetensi pribadi. Mereka tidak memerlukan izin untuk
memperbaiki kompetensi. Nasib mereka berada di tangan
mereka sendiri.
19
4. Bermain
Manajemen kinerja menggunakan prinsip bahwa bekerja sama
dengan bermain. Dengan prinsip bermain, dalam manajemen
kinerja karyawan mendapatkan kepuasan dari apa yang mereka
kerjakan. Apabila tidak menerapkan prinsip bermain, bekerja
akan menjadi beban. Timbul beban dalam dirinya karena
adanya suatu perasan bahwa mereka harus bekerja, mereka
tidak mempunyai pilihan dan pekerjaan mereka tidak dihargai
5. Rasa Kasihan
Rasa kasihan merupakan prinsip bahwa manajer memahami
dan empati terhadap orang lain. Rasa kasihan seorang manajer
akan melupakan kesalahan mereka dan mulai dengan sesuatu
yang baru. Mendapat kepercayaan diri dan dorongan
merupakan suatu elemen kunci pengembangan kinerja. Penting
untuk tidak menjadi kasihan dengan menerima permintaan
maaf. Manajer yang baik membiarkan bawahan mengalami
konsekuensi wajar dari tindakannya sehingga mereka belajar
dan memperbaiki dirinya.
6. Perumusan Tujuan
Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan perumusan dan
mengklarifikasi terlebih dahulu tujuan yang hendak dicapai
organisasi.
7. Konsensus dan Kerja Sama
Menajemen kinerja mengandalkan pada konsensus dan kerja
sama antara atasan dan bawahan daripada menekankan pada
kontrol dan melakukan paksaan.
8. Berkelanjutan
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang sifatnya
berlangsung secara terus menerus, berkelanjutan, bersifat
evolusioner, dimana kinerja secara bertahap selalu diperbaiki
sehingga menjadi semakin baik.
20
9. Komunikasi Dua Arah
Manajemen kinerja memerlukan gaya manajemen yang
bersifat terbuka dan jujur serta mendorong terjadinya
komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan. Komunikasi
dua arah menunjukkan adanya sikap keterbukaan dan saling
pengertian antar dua pihak.
10. Umpan Balik
Pelaksanaan manajemen kinerja memerlukan umpan balik
terus-menerus. Umpan balik memungkinan pengalaman dan
pengetahuan yang diperoleh dari pekerjaannya dipergunakan
untuk memodivikasi tujuan organisasi.
2.2.2 Faktor-faktor Kinerja
Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi
kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah
ditentukan. Kinerja individu akan tercapai apabila didukung oleh
atribut individu, upaya kerja (work effort) dan dukungan organisasi
(Mangkunegara, 2007). Menurut Mangkuprawira (2008) kinerja
dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:
1. Faktor intrinsik yang terdiri dari:
a. Tingkat pendidikan
Tingkat pendidikan seseorang dapat dilihat dari
penguasaan pengetahuan, sikap dan keterampilan dalam
penguasaan dalam biang ilmu tertentu.
b. Tingkat pengetahuan
Tingkat pengetahuan seseorang terkait dengan kompetensi
dalam pekerjaannya.
c. Tingkat keterampilan
Tingkat keterampilan terkait dengan penguasaan
penerapan ilmu dan pengetahuan dan teknologi yang
dimiliki seseorang yang dipraktekkan dalam pekerjaannya.
21
d. Sikap-motivasi terhadap kerja
Sikap ini berpengaruh terhadap kinerja yang dicapainya,
semakin tinggi penghargaan dan dorongan seseorang
terhadap pelaksanaan pekerjaannya, semakin tinggi
kinerjanya.
e. Tingkat pengalaman kerja
Pengalaman seseorang dalam bekerja merupakan
akumulasi dari keberhasilan dan kegagalan serta gabungan
dari kekuatan dan kelemahan di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
2. Faktor ekstrinsik yang terdiri dari:
a. Lingkungan keluarga
b. Lingkungan sosial-budaya
c. Lingkungan ekonomi
d. Lingkungan belajar
e. Lingkungan kerja termasuk budaya kerja
f. Teknologi
Nawawi (2006) menjelaskan bahwa terdapat tiga (3) faktor
yang menentukan kinerja karyawan dan dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Adapun faktor kinerja karyawan dipaparkan sebagai berikut:
1. Pengetahuan
Berhubungan dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab
mereka. Faktor ini mencakup jenis jenjang pendidikan serta
pelatihan yang pernah diikuti dibidangnya.
2. Pengalaman
Pengalaman bukan hanya sekedar jumlah waktu atau lamanya
bekerja, tetapi juga dengan substansi yang dikerjakan dalam
KINERJA
PENGETAHUAN
PENGALAMAN KEPRIBADIAN
22
waktu yang cukup lama akan menigkatkan kemampuan dalam
mengerjakan suatu bidang tertentu.
3. Kepribadian
Kondisi diri seseorang dalam menghadapi bidang kerjanya,
seperti minat, bakat, kemampuan bekerjasama, ketekunan,
kejujuran, motivasi kerja, dan sikap terhadap pekerjaan.
2.2.3 Persepsi Kinerja
Menurut Mangkunegara (2007), persepsi kinerja (performance
appraisal) merupakan faktor kunci pengembangan suatu perusahaan
secara efektif dan efisien. Persepsi kinerja individu sangat
bermanfaat bagi pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan,
melalui persepsi tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya
tentang bagaimana kinerja karyawan. Adanya persepsi kinerja,
perusahaan akan mengetahui karyawan yang berkualitas dan dapat
meningkatkan daya saing perusahaan dan karyawan yang akan
menghambat pertumbuhan perusahaan.
Menurut Handoko (2001), pengukuran kinerja adalah usaha
untuk merencanakan dan mengontrol proses pengelolaan pekerjaan,
sehingga dapat dilaksanakan sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan, persepsi prestasi kerja juga merupakan proses evaluasi
dan menilai prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu atau untuk
memprediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang dalam suatu
organisasi.
2.3. Penelitian Terdahulu
Fahrani (2009), melakukan penelitian yang berjudul Analisis
Komitmen Organisasi dan Employee Engagement pada PT Semen Gresik
(Persero) Tbk. Hasil penelitian menunjukkan pengaruh antar variabel laten
terhadap karakteristik individu dan stres kerja memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja. Serta karakteristik Individu juga
berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi. Variabel iklim
organisasi berpengaruh tidak signifikan terhadap kepuasan kerja dan
komitmen organisasi, begitu juga pada varaibel stres kerja yang mana pada
23
penelitian ini berpengaruh tidak signifikan pada komitmen organisasi.
Dengan adanya survei employee engagement ini maka dapat diketahui
tingkat employee engagement di PT Semen Gresik (Persero) Tbk., yaitu 51
persen karyawan not engaged dan 49 persen karyawan termasuk engaged
kepada perusahaan.
Pratiwi (2009), melakukan penelitian dengan judul Analisis Hubungan
Persepsi Komitmen Organisasional Karyawan Outsourcing dengan Persepsi
Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Jasa Sertifikasi Jakarta. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa secara keseluruhan persepsi komitmen
organisasional karyawan tetap dan outsourcing termasuk dalam kategori
tinggi yang berarti karyawan memiliki keinginan untuk tetap memelihara
keanggotaan di perusahaan. Pada karyawan tetap, persepsi komitmen
affective berhubungan kuat, positif dan nyata dengan persepsi peduli
kualitas dan kerjasama kelompok. Kemudian berhubungan lemah, positif
dan nyata dengan persepsi membangun hubungan, kerjasama kelompok,
adaptasi, orientasi pelanggan, pembelajaran berkesinambungan dan
pengambilan keputusan. Persepsi komitmen normative karyawan tetap
berhubungan dengan persepsi orientasi pelanggan, pembelajaran
berkesinambungan dan integritas. Sedangkan pada karayawan outsourcing
persepsi komitmen affective berhubungan lemah, positif dan nyata dengan
persepsi peduli kualitas dan pengambilan keputusan. Persepsi komitmen
continuan berhubungan lemah, positif dan nyata dengna persepsi adaptasi
dan membangun hubungan. Persepsi komitmen normative lemah, positif
dan nyata berhubugan dengan persepsi adapasi, membangun hubungan dan
pengambilan keputusan.