米国企業米国企業米国企業米国企業のののの対中国経営戦略対中国経営戦略対中国経営戦略対中国経営戦略

～～～～日系企業日系企業日系企業日系企業のののの飛躍飛躍飛躍飛躍にににに向向向向けてけてけてけて～～～～

2006200620062006 年年年年 5555 月月月月

日本貿易振興機構日本貿易振興機構日本貿易振興機構日本貿易振興機構（（（（ジェトロジェトロジェトロジェトロ））））

06-ORB

70H-001FB

2

1

目目目目 次次次次

はじめに ....................................................................................................................................4 Ⅰ 日系企業の中国におけるプレゼンス...............................................................................6 （１）中国国内売り上げ .................................................................................................6 （２）就職希望先企業ランキング..................................................................................7 （３）離職率 ....................................................................................................................8 Ⅱ 重要性増す人事管理政策................................................................................................10 第１章 米国企業の経営上の課題 ..................................................................................10 （１）米国企業の経営上の課題（中国美国商会アンケートより） ..........................10 （２）米国企業の最終ゴールは内販............................................................................10 （３）人材の「現地化」をどうみるか ........................................................................11 第２章 オーガニゼーション・ストラクチャー .............................................................13 （１）組織の構成要素...................................................................................................13 （２）ケース・スタディ／シスコ・システムズ（中国）の組織体制 ......................14 （３）ケース・スタディ／米国建材メーカーＡ社の組織体制..................................14 （４）ケース・スタディ／米国自動車部品メーカーＢ社の組織体制 ......................15 （５）ケース・スタディ／マイクロソフト・アドバーンスト・テクノロジー・センターの組織体制 ..............................................................................................................15 第３章 人材の採用・登用 ...............................................................................................16 （１）中国の外国人労働者 ...........................................................................................16 （２）中国における求人手法 .......................................................................................17 （３）オンライン求人広告の台頭................................................................................17 （４）求人における出版広告 .......................................................................................18 （５）最適な人材配置...................................................................................................19 （６）トップ・マネジメントの採用・登用 ................................................................19 （７）シニア・マネジメントの採用・登用 ................................................................25 （８）台湾人の活用.......................................................................................................27 （９）中国人帰国者の採用 ...........................................................................................28 （10）合弁企業のケース ...............................................................................................30 （11）合弁企業親会社の中国拠点のケース ................................................................31 （12）新卒採用 ..............................................................................................................32 第４章 米国企業の給与水準 ...........................................................................................34 （１）中国全体の給与水準 ...........................................................................................34 （２）米国企業のトップ・マネジメントの報酬.........................................................35 （３）米国企業のシニア・マネジメントの報酬.........................................................36 （４）ワーカークラスの賃金 .......................................................................................36 （５）トップ・マネジメント等の手当 ........................................................................36 （６）トップ・マネジメント等のバックグランド .....................................................37 ＜コラム①：グーグル R＆D センター所長の報酬っていくら＞...................................37 ＜コラム②：米国エレクトロニクス企業の現地社員賃金体系とは？＞.......................39 第５章 昇進制度...............................................................................................................40 （１）昇進制度 ..............................................................................................................40

2

（２）インセンティブの仕組み ...................................................................................41 （３）ケース・スタディ／米国自動車部品メーカーＣ社（中国）の評価制度 .......41 第６章 米国企業の就業実態 ...........................................................................................42 （１）インテルの就業実態 ...........................................................................................42 （２）米国自動車部品メーカーの就業規則 ................................................................44 第７章 意思決定の権限と委譲........................................................................................45 ＜インタビュー①：米国中堅ソフトウェア企業の中国でのマネジメント ～モンタビスタ・ソフトウェアのエンジニアリング・マネジャー、ビッキー・シュ氏に聞く～＞ ..........................................................................................................................47 ＜インタビュー②：米国中堅ソフトウェア企業の中国でのマネジメント ～パームソースのマデリン・デューバ氏に聞く～＞ .....................................................50 ＜インタビュー③：米国大手建材メーカーＡ社の人事戦略＞ ......................................53 ＜インタビュー④：米国自動車部品メーカーＣ社の人事戦略＞ ..................................54 ＜インタビュー⑤：米国機械メーカーＤ社の人事戦略＞..............................................57 Ⅲ 中国における販売・マーケティング戦略.....................................................................59 第 1 章 中国における米国企業の利益状況.....................................................................59 第２章 中国拠点の設立 ...................................................................................................59 （１）中国法人との合弁企業（JV：Joint Venture) .....................................................60 （２）独資企業（WFOEs：Wholly Foreign-Owned Enterprise)....................................61 （３）駐在員事務所 (RO：Representative Office).........................................................61 （４）ケース・スタディ/インテルとイースマート・テクノロジー .........................62 第３章 米国企業の対中直接投資（FDI）動向 ..............................................................64 （１）米国企業の対中直接投資（FDI）動向 ..............................................................65 第４章 製品特質...............................................................................................................66 第５章 広告・PR マーケティング手法...........................................................................67 （１）中国広告の歴史...................................................................................................67 （２）中国における広告規制 .......................................................................................68 （３）現在の中国広告市場 ...........................................................................................68 （４）広告クライアントとその現状............................................................................72 （５）中国インターネット広告市場............................................................................74 （６）携帯電話メーカーの広告投資傾向 ....................................................................75 （７）広告事例 ..............................................................................................................76 （８）マーケティング...................................................................................................77 （９）ケース・スタディ／デルの対中戦略 ................................................................78 （10）PR.........................................................................................................................79 （11）ケース・スタディ／シスコ・システムズ（中国） .........................................82 （12）ケース・スタディ／パームソース（中国） .....................................................82 ＜インタビュー⑥：政府対応を重視する欧米企業 ～北京の外資系 PR関係者に聞く～＞ .....................................................................................................................................83 ＜インタビュー⑦：日系企業はリスク管理体制整備を急げ ～日系 PR 企業・DSPRに聞く～＞ ..........................................................................................................................85 ＜インタビュー⑧：日系企業は横並び PR からの脱却を ～中国社会科学院新聞研究所・劉志明主任に聞く～＞ ...............................................................................................87 （13）ブランディング...................................................................................................90 （14）ケース・スタディ／モトローラ中国ブランディング戦略 ..............................91

3

（15）広告料金 ..............................................................................................................92 ＜インタビュー⑨：内販のポイントは商品の普及啓蒙 ～エデルマン上海事務所のダイアナ・ホー所長に聞く～＞ ...........................................................................................92 Ⅳ 流通経路の確保 ...............................................................................................................96 第 1 章 ディストリビューターの種類と特徴 .................................................................96 （１）ディストリビューターの種類............................................................................96 （２）中国の購買担当者の特徴 ...................................................................................97 （３）中国ディストリビューター（Chinese Indigenous Distributor）の特徴.............98 第２章 ディストリビューション市場の特徴.................................................................99 （１）ディストリビューション市場の規模と売り上げ構成......................................99 （２）ディストリビューション市場の特徴と留意点 ...............................................100 （３）ディストリビューターの現状..........................................................................101 （４）ディストリビューターのプロモーション.......................................................103 （５）ケース・スタディ／インテル..........................................................................104 Ⅴ Ｒ＆Ｄ戦略.....................................................................................................................106 第１章 米国企業の R&D センター数............................................................................106 第２章 米国企業の R&D に対する姿勢........................................................................106 第３章 米国ハイテク企業の R&D の経緯 ....................................................................107 （１）米国企業の R&D の歴史 ...................................................................................107 （２）大学との連携.....................................................................................................110 （３）中国での R&D の目的.......................................................................................112 （４）中国における R&D オペレーションの体制 ....................................................114 （５）モトローラの R&D 活動 ...................................................................................115 （６）IBM の R&D 活動 ..............................................................................................117 （７）ルーセント・テクノロジーの R＆D 活動 .......................................................121 （８）マイクロソフトの R&D活動 ...........................................................................122 （９）インテルの R＆D 活動......................................................................................124 第４章 R&D センターにおけるヒューマン・リソース・マネジメント (HRM) .......125 （１）増加する R&D センターの設置と求人ニーズ.................................................125 （２）給与比較 ............................................................................................................125 （３）主要 R&D マネジャーのバックグランド ........................................................126 Ⅵ 米国自動車メーカーの経営戦略インタビュー ...........................................................130 ＜インタビュー⑩：米国自動車メーカーＡ社の経営戦略＞........................................130 ＜インタビュー⑪：米国自動車メーカーＢ社の経営戦略＞........................................132 Ⅶ 中国ビジネス５つのポイント ......................................................................................134

4

はじめにはじめにはじめにはじめに 中国経済の高成長が止まらない。近年、9％前後の成長が続いていたが、05年も約10％の成長を達成した。中国経済の世界経済への貢献度合いについては、これをどの為替レートで計るかによって差は出るものの、購買力平価を用いると、04年においては寄与率は 23.4％に達する。つまり、世界経済の成長の 4分の 1弱が、中国によってもたらされたことになり、これは米国の寄与率 17.4％を上回る。 日系企業は、長らく、中国を低コストな製造拠点として捉えてきた。しかし、そうした日系企業などからの直接投資を梃子にして、中国は経済を浮揚させ、いまや、世界有数のマーケットとして立ち上がりつつある。そうした状況変化を背景にして、日系企業もまた、中国を、製造拠点ではなく、マーケットとして重視し始めている。 ところが、中国市場は、その規模や成長性だけみれば非常に魅力的ではあるが、実際にここで商売をしようとすると、なかなか一筋縄ではいかない困難さに溢れている。原因も、知的財産権保護の実効性の低さといった法制度の未熟さから、国有企業の利益度外視の事業スタンス、流動性が高く、かつ需給がタイトな労働市場、果ては反日感情までと、数多、挙げられる。中国で、製造から内販へと目を転じたとき、日系企業は、こうした様々なリスクと困難さに直面することになる。 これに対し、米国企業は過去、日系企業とは若干異なったスタンスで中国に進出してきていた。①NAFTA（北米自由貿易協定）などもあって自動車などの国際分業相手として隣接するカナダ、メキシコがあること、②中国が比較優位を有する低付加価値電気電子製品については既に多くの米国企業が事業から撤退していること、③半導体のファブレス企業に見られるように、多くの米国企業では製造工程をアジア企業に委託するため、中国に自社製造拠点はあまり作らないこと、などから、中国を低コスト製造拠点としてみる割合が、日系企業に比べ少なかったのである。代わりに、米国企業は、日系企業より早い時期から内販を意識して中国展開を図った。つまり、内販においては、米国企業に「一日の長」があるケースも少なくないとみられるのである。 本書では、こうした認識に基づき、内販を意識したうえで、米国企業が中国においてどのような拠点運営を行っているかを、インタビュー調査および文献調査から取りまとめた。調査項目としては、人事制度（組織の構成、求人市場・求人広告の状況、トップ・マネジメント・シニア・マネジメント・新卒者の採用・登用、中国人帰国者・香港・台湾出身者の採用・登用、報酬、インセンティブ制度、離職率など）、販売・マーケティング戦略（中国市場向け製品開発、マーケティング・広告・PRの実施状況など）、流通経路、R&D（実施状況、人事政策など）を取り上げた。また、インテル、モトローラ、マイクロソフトなど米国企業のケースを紹介、モンタビスタ、パームソース、エデ

5

ルマン、そのほか、自動車・部品企業、建材企業、食品企業といった米国企業や中国のメディア研究者などへのインタビューも併せて掲載した。 本書が、日系企業の中国拠点の運営に際し、少しでも参考となれば幸いである。 2006年 5月 日本貿易振興機構(ジェトロ)

6

ⅠⅠⅠⅠ 日系企業日系企業日系企業日系企業のののの中国中国中国中国におけるにおけるにおけるにおけるプレゼンスプレゼンスプレゼンスプレゼンス 近年、世界のビジネス界では中国ブームと言われている。そして、日本のメディアや研究者の間でも、｢いかに中国でシェアを握るか｣といった題目を掲げ、こういった手法は中国ではうまくいく、あるいは失敗するなど、その手法についての議論が盛んである。しかしながら、そうした議論は、日系企業のみのケースで語られる場合が多く、仮に欧米企業等との比較があっても、枕言葉的に｢欧米企業と比べて｣と使われるのみで、肝心の欧米企業がどのような現地でのマネージメントや戦略を考えているのかは文中では不明であることが多い。 そこで、第Ⅰ部では、｢米国企業の対中国経営戦略 ～日系企業の飛躍に向けて～｣との調査テーマにあるように、米国企業との比較において、日系企業が現在、中国でどのようなポジショニング、プレゼンスを有しているのか、見ていくこととする。冒頭からややショッキングなデータの紹介であるが、実は、日系企業は、米国企業との比較において、①中国国内売り上げ、②大学生の就職希望先企業ランキング、③離職率の高さの面で大きく引き離されている現状がある。 （（（（１１１１））））中国国内売中国国内売中国国内売中国国内売りりりり上上上上げげげげ まずは、中国国内での売り上げ。外資系企業が中国でいくらの売り上げを上げているかを知るには、中国商務部外資司が 91年以来 15 年にわたって継続的に発表している｢外資系企業トップ 500｣1が参考になる。 データはやや古いが、03～04 年度は、上海フォルクスワーゲンが売り上げ総額 567億元を達成して、3年連続首位のモトローラを抜き１位に踊り出た。なお、上位 500社による売り上げ総額は前年比 37.9％増となっている。 上位 10位は、上海フォルクスワーゲン（上海ＶＷ）、鴻富錦精密工業（深圳）有限公司、一汽大衆汽車有限公司（一汽ＶＷ）、達豊（上海）電脳有限公司、モトローラ中国電子有限公司、上海通用汽車（上海ＧＭ）、長城国際信息産品（深圳）有限公司（IIPC）、上海ヒューレット・パッカード（ＨＰ）有限公司、中海石油中国有限公司、デル（中国）有限公司。 上位 10位の内、親会社を米国に持つ企業が 5社と最大で、ドイツ 2社（いずれも ＶＷグループ）、台湾 2社、香港 1社となっており、日系企業は 13位にホンダ、18位 に日産、50位に松下電器産業、64 位にソニーなどがランクイン。 トップ 500 位にランクされた国・地域別企業数では、日本が 86 社と最大で、次いで、 1 ｢2004 年版中国外資系企業トップ 500 社／解説附録 2｣、中国商務部データにより 21 世紀中国 総研作成

7

香港 82社、米国 76 社、台湾 51社、韓国 50社などと続く（統計のとり方により多少の誤差あり）。 売り上げは、米国企業が最大で、4,003億元、次いで、日本 2,782億元、香港 2,775億元、台湾 2,762億元、韓国 1,354億元などと続く（統計のとり方により多少の誤差あり）。このように、企業のランクイン数では日系企業は多いが、中国国内での売り上げは米国企業に比べ低いことがわかる。 （（（（２２２２））））就職希望先企業就職希望先企業就職希望先企業就職希望先企業ランキングランキングランキングランキング 毎年、中国人学生を対象に行われている就職希望先ランキングでは、上位 50 社の内、約 3分の 2を外資系企業が占めるにもかかわらず、日系企業はソニーと松下電器産業がそれぞれ 22 位と 42位に入るだけで、人気が相対的に低い。このままでは、人材面で欧米企業に遅れをとってしまう可能性も否定できない。図表 1 はその結果であるが、IBMやマイクロソフト、GEなどの米国企業が上位を占める。 アンケートの実施主体であるチャイナ HR・ドット・コムの張小文総経理は、日系企業の人気が相対的に低い理由を分析して「企業イメージや現地化に対する認識不足がある。また、日系企業は製品の宣伝には力を入れているが、学生向けの企業 PRにはあまり目を向けないように思える。人材の登用や現地化の推進などに関してもあまり長期的な見通しがみられない」としている2。 一方、「欧米企業は大学での企業 PRに多くのコストをかけている。たとえば、現地法人の社長が学生と話をする機会を設ける、奨学金を提供する、クラブ活動や各種コンテストのスポンサーになるなど様々な手法をとっている。一般的に、外資系企業が大学で採用活動ができるようになるのは毎年 9月頃からであるが、その前のイベント時に人員を派遣して PR 活動を実施している」という。 そのほか、欧米企業が上位に入っている理由としては、a）研修の機会や自分のキャリアを発展させる機会が多い、b）給与水準が高い、c）個人の能力や実績を重視するなど公平で開かれた環境がある、なども挙げられるようだ。 また、中国企業のランキングが高い理由は、中国企業の成長性やブランド力のほか、大学での積極的な PR 活動を行っていることがある。中国企業が大学内のイベントなどでスポンサーになるのは一般的な企業 PRの方法である。たとえば、レノボは全国の大学でスポンサーとして活動し、優秀な学生をインターンとして採用するなど企業のイメージアップにつなげている。 日系企業も、奨学金制度、インターン制度、各種イベントのスポンサーを、古いところでは 10年、20年前から実施してきているし、近年強化もしている。しかしながら、中国の企業 PR 関係者に話を聞くと、皆一様に a）投入金額の少なさ、b）見せ方の拙さ 2通商弘報｢日系企業の課題は企業イメージの向上－中国での人材確保が困難に｣、05年 1 月 26日、ジェトロ

8

（横並び、工夫の欠如3、「謙譲の美徳」的意識等）のために、欧米企業や中国企業に比べると、著しく存在感が低いと指摘する。 （（（（図表図表図表図表１１１１））））大学生大学生大学生大学生のののの就職希望先就職希望先就職希望先就職希望先ランキングランキングランキングランキング（（（（05050505 年年年年）））） 1 (1) ハイアール 26 (47) アムウェイ 2 (2) ＩＢＭ 27 - 中興通訊（ＺＴＥ） 3 (3) Ｐ＆Ｇ 28 (27) コカ・コーラ 4 (6) レノボ（聯想） 29 (25) 万科集団 5 (7) 華為技術 30 (40) ウォルマート 6 (4) 中国移動通信 31 (49) シスコ・システムズ 7 (5) マイクロソフト 32 (29) マッキンゼー 8 (28) ＬＧ電子 33 - 騰訊 9 (9) シーメンス 34 (23) ＨＳＢＣ 10 (8) ＧＥ 35 (42) 美的集団 11 (11) サムスン 36 (31) 中国人民銀行 12 (10) 中国電信 37 (35) ロレアル 13 (15) インテル 38 (43) 中央電視台 14 (12) ＴＣＬ 39 (45) 海信集団 15 (17) ノキア 40 (24) 富士康 16 (13) モトローラ 41 (22) 上海大衆 17 (19) ＨＰ 42 (46) 松下電器産業 18 - ＭＡＲＳ 43 (41) ジョンソン＆ジョンソン 19 (50) 中国石化 44 - 一汽大衆 20 (14) 中国聯通 45 (33) ネスレ 21 (16) ユニリーバ 46 - 招商銀行 22 (26) ソニー 47 (21) フィリップス 23 (20) 中国銀行 48 (36) マースク 24 (34) デル 49 (44) シェル石油 25 (18) ＰＷＣ 50 (30) ＵＴスターコム （注）カッコ内は前年の順位 （出所）チャイナ HR・ドット・コム （（（（３３３３））））離職率離職率離職率離職率 中国の人材派遣最大手の上海外服（FESCO）の調査によると、日系企業で働く中国人スタッフの離職率（05年末時点）は欧米企業に比べて 2倍以上高い。外資系企業の離職率（過去 1年間で離職した労働者の比率）は平均 14.0％。その内、日系企業では15.1％、欧米企業では 6.3％。 3 たとえば、毎年プレスリリースで、10 万元やります、というのが日本式だとすれば、欧米あるいは韓国企業は、今後 10 年で 100 万元やります、と発表するという。その結果、額の小さい日系企業の情報はメディアに取り上げてもらえず、欧米あるいは韓国企業のプレスリリースのみが大きく取り上げられることになる。

9

日系企業の離職率が欧米企業より高い理由について、FESCOは、a）現地化が進んでいないこと、b）日本人の責任者はほとんど 3～4 年で転勤するために、中国人スタッフと新しい上司とのコミュニケーションがうまくいかないこと、c）給与水準の差が大きいこと、と分析している。 （（（（図表図表図表図表２２２２））））外資系企業離職率調査外資系企業離職率調査外資系企業離職率調査外資系企業離職率調査（（（（05050505 年年年年）））） （（（（単位単位単位単位：：：：万元万元万元万元、％）、％）、％）、％） 平均年収 前年比賃金伸び率 国・地域別 離職率 経理職（課長） 05 年 06 年（見込み） 全体 14.0 13.0 8.5 8.5 日系企業 15.1 13.8 10.4 10.3 欧米企業 6.3 14.2 8.4 8.4 アジア太平洋 16.7 10.2 7.5 7.1 （注）年収は税込み。アジア太平洋は日本を除く。 （出所）中智公司の発表など。

10

ⅡⅡⅡⅡ 重要性増重要性増重要性増重要性増すすすす人事管理政策人事管理政策人事管理政策人事管理政策 第第第第１１１１章章章章 米国企業米国企業米国企業米国企業のののの経営上経営上経営上経営上のののの課題課題課題課題 （（（（１１１１））））米国企業米国企業米国企業米国企業のののの経営上経営上経営上経営上のののの課題課題課題課題（（（（中国美国商会中国美国商会中国美国商会中国美国商会アンケートアンケートアンケートアンケート4よりよりよりより）））） 米国企業の中国における経営上の課題とは何か？ 05 年の中国美国商会の会員企業へのアンケート調査によると、04年に比べ、悪化した項目として、図表 3 のとおり、｢マネジメント・レベルにおける人材確保｣と｢保護主義の台頭｣が挙げられている。 一方、｢官僚主義｣、｢曖昧な法制度｣、｢透明性の欠如｣、｢法解釈の不一致｣、｢汚職｣、｢契約の不履行｣は改善したと回答している。 注目すべきは、04年の同様の調査では、｢マネジメント・レベルにおける人材確保｣の項目はなく、05 年になって、同項目が大きな経営上の問題点と浮上してきたことである。 たとえば、マイクロソフトの中国における最大のプライオリティは、｢優秀な人材の確保｣であるという。これは、競合他社であるグーグルが中国の R&D センター新設に伴い、マイクロソフトの中国 R&D事業で中心的な役割を果してきたカイ-フー・リー（Kai Fu Lee）氏を引き抜いたことで生じた訴訟で、マイクロソフトが裁判所に提出した資料から判明した話である。 （（（（２２２２））））米国企業米国企業米国企業米国企業のののの最終最終最終最終ゴールゴールゴールゴールはははは内販内販内販内販 一方、中国進出米国企業の中国ビジネスの最終ゴールについて、既述の中国美国商会のアンケート調査によれば、｢財・サービスの国内販売｣と位置付ける企業が 62％に上り最大である。次いで、｢財・サービスの米国への輸出｣（14％）、｢米国からの輸入｣（11％）、｢財・サービスの第 3 国への輸出｣（5％）、｢地域統括事務所としての運営｣（5％）などと続く（図表 4）。 こうしたアンケート結果から、米国企業は、中国を単なる低廉な労働力を目的とした輸出向け製造の投資先ではなく、有望な市場と見なす比重が大きいことがわかる。 そこで重要になってくるのが、内販を成功に導いてくれる優秀な人材をいかに確保するかという点である。急拡大する中国市場では、必要となる人材ニーズもまた急増している。特にシニア・マネジメント層の人材は薄く、また、市場拡大のスピードが早かったことから、マネジメント・レベルが未だ一般ワーカーから育ってきていない。こうし 4 White Paper 2005”, Sept. 05, The American Chamber of Commerce People’s Republic of China アンケートでは約 450 社が回答。

11

た中、上述マイクロソフトに見られるように、人事管理政策重視の傾向が顕著になっているのである。 （（（（図表図表図表図表３３３３））））米国企業米国企業米国企業米国企業のののの経営上経営上経営上経営上のののの課題課題課題課題 04 年 05 年の改善度合い マネージメント・レベルにおける人材確保 ＋ － 官僚主義 ＋ ＋ 曖昧な法制度 ＋ ＋ 透明性の欠如 ＋ ＋ 法解釈の不一致 ＋ ＋ 汚職 ＋ ＋ 契約の不履行 ＋ ＋ 保護主義の台頭 ＋ － （注）表中、＋は前年から改善、－は前年から悪化を意味する。 （出所）中国美国商会ホワイトペーパー2005 （（（（図表図表図表図表４４４４））））米国企業米国企業米国企業米国企業のののの対中対中対中対中ビジネスビジネスビジネスビジネスのののの最終最終最終最終ゴールゴールゴールゴール 財・サービスの国内販売62%財・サービスの米国への輸出14%

米国からの輸入11%財・サービスの第3国への輸出5%地域統括事務所としての運営5% その他3%

（注）中国美国商会の会員企業 345 社のアンケート結果に基づく。 （出所）中国美国商会ホワイトペーパー2005 （（（（３３３３））））人材人材人材人材のののの「「「「現地化現地化現地化現地化」」」」をどうみるかをどうみるかをどうみるかをどうみるか では、「内販を成功に導いてくれる優秀な人材」とは、どういった人材を指すのだろうか。輸出指向などの製造拠点と異なり、内販が目的であれば、中国の消費者の嗜好を熟知した上で、製品のローカライゼーション、マーケティング、広告宣伝、PR、クレー

12

ム対処などをこなしていく必要がある。これらを担当しうる人材を確保するためには、一義的には、中国人幹部の登用、いわゆる「人の現地化の促進」が必要と言われる。 今に始まった話ではないが、米国のマスコミや企業関係者からよく聞かれる話として、｢米国企業は中国での現地化が進んでおり、それに比べ日系企業は遅れている｣といったことがある。現地化の定義が曖昧なため、何をもって現地化が進んでおり、あるいは遅れているのか、ビジネス・パーソンにとってその捉え方は多岐にわたり、議論の分かれるところである。しかし、その多くは、｢日系企業は米国企業に比べ、中国人の経営幹部への登用が遅れている｣といったことや、｢日系企業は米国企業に比べ、現地への意思決定の委譲が遅れている｣といったことに対して述べられている節がある。 そうした報道の典型的な例として、05 年 9月の｢CFO アジア紙｣では、欧米企業に比べ、日系企業は現地化で苦労し、現地の社外弁護士まで日本人を登用しているといった旨の記事を掲載している5。やや穿った見方をすれば、日系企業が中国での内販に成功するにはいささか時代遅れのマネジメントを行っているといったことが記事の随所に伺える。 また、こうした論調は、日本のマスコミやシンクタンクなどのレポートでも随所で見られる。たとえば、野村総合研究所が 05 年 2 月に発表したレポートでは、中国において、日系企業は数多くのヒューマン・リソース・マネジメント（HRM）6の問題に直面しており、経営上の大きな課題となっているとしている。それら課題の第 1 点として、日系企業は新卒者の就職希望先として不人気であること、その背景には、社内の公用語が日本語であることが要因と分析している。第 2 点は、欧米企業に比べ、賃金の上昇率と昇進の遅さを指摘している。第 3 点も、欧米企業に比べ、残業の多さと階級組織を挙げている。 同レポートでは、こうした日系企業に対するイメージの改善と中国人社員のやる気を喚起させる方策として、a）欧米企業と比べて安い賃金体系の見直し、b）キャリア開発と連動した昇進システムの導入、c）社員に満足のいく評価システムの導入、d）教育、訓練プログラムの導入、e）認定制度の導入を提言している。 しかし、本調査を進めていくうちに、既述の現地中国人の登用について言えば、中国でうまくやっているとされる米国企業であっても、中国におけるトップあるいはシニア・マネジメントは、米国本社からの駐在員や、台湾出身者などを活用している企業も多々あることが分かった（後述）。 また、逆に、日系企業であっても、現地のトップに中国人を据え置く企業も増えてきている。たとえば、NECでは 04年 8 月、中国の通信事業のトップにモトローラのバイス・プレジデント兼中国 PCS部門のゼネラル・マネジャーであった中国人のブリアン・ルー（Brian Lu）氏をプレジデントに就任させている7。 5 “How Japanese companies in China are struggling to bridge the cultural differences.” Wu Chen, Sept.05, CFO Asia 記事はhttp://www.cfoasia.com/archives/200509-04.htm を参照。 6 “Japanese Companies’ HRM Strategies in China”, Rika Taura, Feb.1,05, Nomura Research Institute 7 記事は http://www.nec.co.jp/press/ja/0408/2402-01.html を参照。

13

富士通では 03年 11月に、中国における IT ビジネスを統括・推進する新企業「富士通（中国）信息系統有限公司」（Fujitsu (China) Holdings）のトップにベルナルド・クォック（Bernard Kwok）氏を就任させている8。 このように、日系企業の中にも、中国人をトップに据え置く企業もあるが、問題は、中国人がトップに就いているかだけではなく、どの程度、意思決定の権限を現地の中国人トップに委譲しているのか、あるいは本社と密接な日本人のシャドウ（影）・マネジャーがおり、実質、その日本人が経営権を握っているのではないか（中国向けにお飾りに中国人トップを置いているだけで、実権者は日本人）、といった点を留意する必要があろう。 つまり、問題の本質は、最適な人材に適切な権限委譲を行い、実力を発揮させることができるか、にある。上に例を引いた報道やレポートなど、その答えとして現地化に多くを求めるものが目立つが、本書では、やや視点を広げたうえで、トップ・マネジメント、シニア・マネジメント、新卒者の採用・登用、一般ワーカー含めた離職率の問題、権限委譲の問題などについて、米国企業の例を追いながら検証していく。 第第第第２２２２章章章章 オーガニゼーションオーガニゼーションオーガニゼーションオーガニゼーション・・・・ストラクチャーストラクチャーストラクチャーストラクチャー （（（（１１１１））））組織組織組織組織のののの構成要素構成要素構成要素構成要素 企業が新たにグローバル展開を図る際に直面する問題として、まずは進出国・地域でどのような組織（オーガニゼーション）を形成すべきか、企業経営者のみならず、プロジェクトに拘わるすべてのビジネス・パーソンにとって大きな関心事である。 米国のビジネススクール9では、こうした組織の構成要素として、a）組織内で正式に認知されたオーガニゼーション・ストラクチャー（組織構成）の存在、b)管理システムと社員へのインセンティブ、c)意思決定プロセス、d)組織カルチャー、e)社員、を挙げている。また、これらの構成要素は、社内的かつ企業戦略上、さらには市場競争に勝つために、相互に統一されたものでなくてはならないとされている。 こうした組織要素は、中国でのオペレーションでも基本的には同じであり、再度、確認したい項目である。 本章では、以下にシスコ・システムズ（中国）、マイクロソフトの R&D センター（Microsoft Advanced Technology Center）のオーガニゼーション・ストラクチャーなどをケース・スタディとして取り上げたい。 8 記事は http://japan.internet.com/finanews/20031125/print3.html を参照。 9 “International Business - Competing in the global marketplace”, Charles W. L. Hill, University of Washington, McGraw-Hill Irwin

14

（（（（２２２２））））ケースケースケースケース・・・・スタディスタディスタディスタディ／／／／シスコシスコシスコシスコ・・・・システムズシステムズシステムズシステムズ（（（（中国中国中国中国））））のののの組織体制組織体制組織体制組織体制 シスコ・システムズ（中国）10は、台湾人であるジャ-ビン・ダ（Jia-Bin Duh）氏をヘッド（社長）に、a)サービス・プロバイダー部門、b)新サービス・プロバイダー部門、c)大企業・政府部門、d)金融サービス部門、e)チャンネル部門、f)フィールド・セールス部門の 6 部門に分けている。そして、それらの事業部門と別に、マーケティング、政府関連、セントラル・テクニカル・グループ、ビジネス・デベロップメント（営業開発）といった支援部門があり、社長直轄の人事、法務、カスタマー支援、財務がある。 同社は 01 年 12 月現在、約 700 名の社員を抱え、北京に 400 名、他の 3 つの支社 （成都、上海、広州）に各 100名ずつの配置。これらの社員のうち、約 500名が営業に従事し、その内、250名が文字通りの営業、技術系のセールス・エンジニアが 200名、残りの 50名が営業サポートという内訳である。 （（（（３３３３））））ケースケースケースケース・・・・スタディスタディスタディスタディ／／／／米国建材米国建材米国建材米国建材メーカーメーカーメーカーメーカーＡＡＡＡ社社社社のののの組織体制組織体制組織体制組織体制 米国建材メーカーA社の場合も、構造的にはシスコ・システムズのケースに類似している。中国拠点トップは、アジア大洋州担当のバイス・プレジデント（VP）で、香港出身の中国人が務める。VPの下に、販売部門、製造部門、事業部門のほか、３つの管理監査部門（人事、財務、コンプライアンス）がぶら下がる。同社の社員は 05年 12月時点で約 600名。 （（（（図表図表図表図表５５５５））））米国建材米国建材米国建材米国建材メーカーメーカーメーカーメーカーAAAA 社社社社のののの組織図組織図組織図組織図

（出所）ジェトロ作成 10 “Cisco China”, F. Warren McFarlan, Guoqing Chen, David Kiron, December18, 01, Harvard Business School による。

販売員（１地域５～６名）地域担当（7地域）得意先担当製品A営業課国内販売課長

製品Aマーケティング課長 販売員(１地域６名)地域担当(3地域)技術支援班得意先担当

製品B営業課国内販売課長専門員製品B'営業課販売課長製品Bマーケティング課長

総支配人（販売・マーケティング） 販売・マーケティング班製造部門班地域販売班給与・福利厚生班研修班人事部長 製品A班製品B班事業部長 製造班エンジニア班物流・倉庫班

IT班製造部長 財務分析債権管理出納

販売・マーケティング班会計出納プラント班

財務部長 コンプライアンス部長バイスプレジデント（アジア大洋州担当）

15

部門長では、販売・マーケティング担当、人事担当の両名が中国人、財務担当が香港出身者となっている。部門長以上には米国から派遣されている者はおらず、現地化はかなり徹底されている。販売ルートがホールセール専門となっているため、営業販売部門は比較的小さい。 （（（（４４４４））））ケースケースケースケース・・・・スタディスタディスタディスタディ／／／／米国自動車部品米国自動車部品米国自動車部品米国自動車部品メーカーメーカーメーカーメーカーＢＢＢＢ社社社社のののの組織体制組織体制組織体制組織体制 米国自動車部品メーカーB 社は、米国企業と中国国内市場 7割のシェアを握る中国企業との合弁企業。98年設立時点の社員は約 900名。社長を米国企業側から、副社長を中国企業側から派遣し、操業を開始した。 （（（（図表図表図表図表６６６６））））米国自動車部品米国自動車部品米国自動車部品米国自動車部品メーカーメーカーメーカーメーカーBBBB 社社社社のののの組織図組織図組織図組織図

（出所）ジェトロ作成 （（（（５５５５））））ケースケースケースケース・・・・スタディスタディスタディスタディ／／／／マイクロソフトマイクロソフトマイクロソフトマイクロソフト・・・・アドバーンストアドバーンストアドバーンストアドバーンスト・・・・テクノロジーテクノロジーテクノロジーテクノロジー・・・・センターセンターセンターセンターのののの組織体制組織体制組織体制組織体制 図表７はマイクロソフトの R&D センター（Microsoft Advanced Technology Center）の組織図である。同社の場合は、米国本社のグローバル・リサーチ部門の上級副社長が中国における R＆D事業を管轄しており、その下に中国人の所長を配置している。これ

Delphi Confidential2006-03-17 4 of 24

社長B社出身副社長合弁先出身 技術部部長B社米国本社出身販売・マーケティング課購買課課長

B社出身 製品技術課システム技術担当B社出身CFO

B社出身 製造部 生産物流課製造課カイゼン班人事部

製造技術化 品質課

16

は R＆Dの性格上、独立した組織ではなく、本社 R&D業務の補完的な役割を果す可能性や知的財産権の管理の必要性から、本社直轄としている典型的なケースである。 （（（（図表図表図表図表７７７７））））マイクロソフトマイクロソフトマイクロソフトマイクロソフト・・・・アドバーンストアドバーンストアドバーンストアドバーンスト・・・・テクノロジーテクノロジーテクノロジーテクノロジー・・・・センターセンターセンターセンター（（（（ATCATCATCATC））））のののの組織図組織図組織図組織図 （出所）ジェトロ作成 第第第第３３３３章章章章 人材人材人材人材のののの採用採用採用採用・・・・登用登用登用登用 （（（（１１１１））））中国中国中国中国のののの外国人労働者外国人労働者外国人労働者外国人労働者 05 年 7月に発表された上海市の Labor and Social Security Departmentの調べに よると、05年上半期、上海市内だけで外国人労働者が 4万名を超えたという11。その数は 95ヵ国・地域にわたっている。外国人労働者の職能別では、シニア・マネジャーが2,204人、マネジャーが 3,886 人、シニア・テクニカル・スタッフが 655人、テクニカル・スタッフが 1,204人などとなっている。中国全土では 9万人以上になるという。 なお、出身国・地域別では、03 年の調査では、全体の 33.7％が日本人、11.5％が 米国人、8.7％が韓国人と、日本人労働者の多いことがわかる。 11 “Foreign employees in Shanghai exceed 40,000”, July20, 05, 中国新聞網 記事は http://www.isc.org.cn/20020417/ca286689.htm を参照。

Dennis Adler ATC ビジネス・デベロップメント部門の ゼネラルマネジャー （在米） Rick Rashid グローバル・リサーチ 部門の上級副社長 （在米） HongJiang Zhang マネジング・ダイレクター（中国人） Eric Chang アシスタント・ ダイレクター （台湾人） Baogang Yao 上級開発マネジャー （中国人） Bin Lin 上級開発マネジャー （中国人）

17

（（（（２２２２））））中国中国中国中国におけるにおけるにおけるにおける求人手法求人手法求人手法求人手法 中国では求人手法として主に以下のような手法が取られている。 1. 人材紹介企業やヘッドハンティング企業の利用 2. インターネットや新聞等への求人広告掲載 3. 個人的な紹介、コネ 4. 新卒大学生の採用 それぞれの手法の使い分けに関しては、米国国内での採用手法との違いはほとんど ないが、中国の求人ビジネス市場が未成熟であるために、各社ともに米国からの駐在員派遣も含めた効率のよい採用手法を模索している段階にあると言える。 （（（（３３３３））））オンラインオンラインオンラインオンライン求人広告求人広告求人広告求人広告のののの台頭台頭台頭台頭 上海に本社のあるインターネットリサーチ企業、アイリサーチ（iResearch Co., Ltd.）の調査によると、04年のオンライン求人市場の売り上げは、前年比 77.4％増の6,643万ドル（5億 5,000万元）に達した12。 この背景には、中国国内のインターネット・ユーザーの増加が挙げられる。中国インターネット・ネットワーク・インフォメーション・センター（CNNIC）の調べによると、05年 6 月 30 日現在、中国のインターネット利用者は前年同期比 30％増の 1億 300万人となった13。 このような背景から、中国のオンラインによる求人ビジネス市場は年々拡大しつつ あり、05年 2月には、米国のオンライン求人企業、モンスター・ワールドワイド（Monster Worldwide）も、チャイナ HR・ドット・コム（ChinaHR.com）の株式 40％を5,000万ドルかけて取得し、中国の求人市場に参入を果した。 一方、中国のオンライン求人広告市場で目立った売り上げや成長を見せる企業は未だ少なく、市場全体の 46％を 51job、チャイナ HR・ドット・コム、ツァオピン・ドット・コム（Zhaopin.com）の 3社で占有している。残りの市場には 1,000社以上が存在するといわれている。その上位に位置するナスダック上場の 51jobでさえ、オンライン求人市場からは全体の 13％の売り上げ（1,268万ドル）しか獲得できていない。 （（（（図表図表図表図表８８８８））））中国主要求人中国主要求人中国主要求人中国主要求人サイトサイトサイトサイト 求人サイト 企業概要 米国企業顧客 日系企業顧客 51Job.Inc 設立：00 年 マイクロソフト、IBM、 NEC、ソニー、 12 “Online recruitment market booming”, March4, 05, Internet Society of China 記事は http://www.isc.org.cn/20020417/ca286689.htm を参照。 13 ｢中国ネット利用者、前年比 30％弱増の 1.03 億人に｣、05 年 8 月 1 日、中国情報局 記事は http://news.searchina.ne.jp/disp.cgi?y=2005&d=0801&f=it_0801_006.shtml を参照。

18

(NASDAQ) 売り上げ：5,799 万ドル 社員数：2,333 名 本社：上海 事業所： 北京、香港、 南京、深圳、杭州等 計 21 都市 デル、DHL、HP、 フリースケール、 インテル、ヒルトン、UPS、リーバイス、3M、ほか 日立、ほか ChinaHR.com 設立：00 年 社員数：480 名 本社：香港 事業所：10 都市 GE、インテル、HP、 デル、シティグループ、 イーベイ、3COM、ほか キヤノン、丸紅、三菱、日本精工、ほか Zhaopin.com 設立：97 年 本社：北京 デル、クウォルコム、GE、HP、フリースケール、 フォード、アーンスト・ アンド・ヤング、3COM、ほか 日産、日立、松下電器産業、ほか （出所）各社ホームページなどからジェトロ・サンフランシスコ・センター作成 （（（（４４４４））））求人求人求人求人におけるにおけるにおけるにおける出版広告出版広告出版広告出版広告 前述の通り、インターネットユーザーの増加とともに求人・求職に際してのオンライン活用が拡大しているが、中国では未だ出版広告が主要な求人情報媒体の一つである。 51jobの 04年度年次報告によると、04年度の売り上げの内 63％（3,634万ドル）が出版広告で構成されている14。また、約 14万社に上る顧客の内、オンライン求人広告の利用顧客は約 4分の１程度の 3万 9,000社である。 また、51jobは、香港を含む中国国内 21の都市でキャリア・ポスト・ウィークリー（Career Post Weekly）という求人紙を発行しており、また、同社の営業戦略の１つに新聞各社との連携強化を挙げていることからも、求人における出版広告の重要性が読み取れる。 しかし、その一方で、中国や日本を含むアジア地域を中心に人材コンサルティングを行う米パシフィック・ブリッジ15（本社：メリーランド州）は、中国国内における新聞を利用した求人活動に費用対比と手間の問題から、その効果を疑問視している。 その理由として、1回の広告掲載につき 30～100通程の履歴書送付があっても、そのほとんどが募集職種と適応しておらず、その履歴書の検討に膨大な時間だけが掛って しまうことを挙げている。また、こうした求人の中には米国と中国との合弁企業に 40％、また、米国 100％出資の企業に 100％の掲載費用を上乗せして請求する新聞社もあるという。

14 記事は http://ir.51job.com/bo/about/AnnualReport.php を参照。 15 パシフィック・ブリッジの HP は http://www.pacificbridge.com/

19

（（（（図表図表図表図表９９９９））））中国国内中国国内中国国内中国国内のののの主要新聞媒体主要新聞媒体主要新聞媒体主要新聞媒体 市 Newspaper Contractor 市 Newspaper Contractor 北京 China Trade News 山東 Jinan Times 長春 City Evening News 昆明 Chuncheng Evening News 長沙 Sanxiang Business Daily 南京 Modern Express 成都 Hua Xi Metropolitan News 寧波 Modern Golden News 重慶 Chongquing Business Daily 青島 Qingdao Financial Times 広州 Guangzhou Youth Daily 上海 China Trade News 大連 Dalian Evening News 瀋陽 Friendly Times 杭州 News Information Daily 深圳 Nan Fang Metropolitan News ハルビン Harbin Lifestyle Daily 武漢 New Information Daily 合肥 Hefei Evening News 西安 China Merchant News （出所）ジェトロ・サンフランシスコ・センター調べ （（（（５５５５））））最適最適最適最適なななな人材配置人材配置人材配置人材配置 中国でも様々な採用手法が見られる一方で、現実には職務現場の求める優秀な人材の採用は難しく、米国企業各社の人事は、新規採用における手法を検討すると同時に、 人事管理用のソフトウェアなどを積極的に利用し、社内の人材の有効活用を検討する 企業が増えてきている。 たとえば、アジレント・テクノロジーズは 00年、中国を含む 40ヵ国・地域にわたるグローバルな人事情報を統一管理するため、タレオ16（本社：サンフランシスコ）と共同開発した人事管理用の ASP「FasTrack」を導入している。これによって、新規採用における応募者の履歴書管理だけではなく、在籍する社員情報の管理などを実現している。 このソフトウェアは ASPで、各国・地域の人事部門に提供されているため、インター ネット上で簡単に管理ができ、また、多国語対応のため、アジア地域でも欧州でも統一のソフトを利用することができる。この ASPの導入は、グローバルな人事管理を容易に しただけではなく、人事にかかる費用の削減にもつながっている17。 （（（（６６６６））））トップトップトップトップ・・・・マネジメントマネジメントマネジメントマネジメントのののの採用採用採用採用・・・・登用登用登用登用 中国が WTO に加盟する前までは、米国人駐在員を派遣するケースが多かった。その後、現地中国人とのコミュニケーションや、政府、顧客等の対外交渉にあたって中国の文化を理解できる人材が求められるようになり、米国で教育を受けた台湾人を含む中華系の人材の登用も進んでいる。 16 タレオ・コーポレーションの HPは http://www.taleo.com/default-english.php 17 “Agilentl Realizes Global Vision with Recruitsof” April30, 03, workindex.com 記事は http://www.workindex.com/editorial/hre/hre0304-case-02.aspを参照。

20

また、最近では、中国において、米国企業の勤務経験がある現地中国人の起用も一部 検討されている。 上海に拠点を置く人材紹介企業、アトランティック・リサーチ・テクノロジーズ（Atlantic Research Technologies, L.L.C.) 18のアルフレッド・ローマン（Alfred Romann）氏は、中国におけるトップ・マネジメントのポジションに求められる人物像を 次のように説明している19。 a）事業展開や社員数などが同じ規模の企業のマネジメントを経験していること b）当該業界や製品知識に長けており、なおかつ中国マーケットに精通していること c）中国語と英語のバイリンガルであること 実際、米国企業の中には、中国オペレーションの責任者に米国で教育を受けた、自社内で実績を残した人材を配置するケースが多く見られる。逆に、日系企業のように長期的な視点から見て、中国ビジネスに経験のない、あるいは浅い若手の人材を経験や研修の意味合いを持たせ、現地の管理職として派遣することはほとんどないといえる20。 05 年 7 月にインテルのアジア太平洋地域のバイス・プレジデント兼セールス・ マーケティング・グループのゼネラル・マネジャーに就任した中国人のシュ・ヤン（Xu Yang）氏21は、86 年に米インテルに入社。その後、マーケティング、営業、そしていくつかのマネジメント・ポストを米国と中国で経験している。直近の業務では、中国に おける OEM ビジネス・サービス部門のビジネス・デベロップメントのマネジャーを 担っていた。 学歴的には、90年に米ゼネラルモーターズ（GM）が運営する GMI エンジニアリング・ アンド・マネジメント・インスティチュート（ミシガン州）で電気工学の学位を取得 している。現在 40歳。 アジレント・テクノロジーズのウェイン・チャン（Wayne Chan)氏もその一人である。 チャン氏は、ヒューレット・パッカード（HP）が中国への進出を検討し始めた最初の年である 77 年に入社。台湾の Country Test and Measurement Manager、極東および 北東アジア地域で Test and Measurement Manager などの東アジア地域の役職を幾つか歴任した後、現在、アジレント・テクノロジーズ（中国）のバイス・プレジデント兼 ゼネラル・マネジャーを勤めている22。 図表 10 は、モトローラ（中国）におけるトップ・マネジメントの構成図である。 18 アトランティク・リサーチ・テクノロジーの HPは http://www.atlanticresearch.com/ 19記事は http://www.atlanticresearch.com/media/chinadaily.htmを参照。 20 IMCA Americaにヒアリング。 21 略歴は http://www.intel.com/pressroom/archive/releases/20050711corpa.htmを参照。 22 略歴は http://www.agilent.com/about/newsroom/features/2003may13_waynechan.htmlを参照。

21

（（（（図表図表図表図表 10101010））））モトローラモトローラモトローラモトローラ（（（（中国中国中国中国））））ののののトップトップトップトップ・・・・マネジメントマネジメントマネジメントマネジメント （出所）モトローラ（中国）HP （（（（図表図表図表図表 11111111））））モトローラモトローラモトローラモトローラ（（（（中国中国中国中国））））トップトップトップトップ・・・・マネジメントマネジメントマネジメントマネジメントののののバックグランドバックグランドバックグランドバックグランド 氏名氏名氏名氏名 国籍国籍国籍国籍 学歴学歴学歴学歴 Simon L.K. Leung 香港・ マカオ Bachelor degree of computer science from University of Western Ontario, Canada Ruey-Bin Kao 台湾 Master degree of computer science and information science from Delaware University Ming Sin Gay シンガポール Bachelor degree in mechanical engineering. Received MBA degree at Newcastle University in Australia Michael Tatelman 米国 ※米国本社採用 Percy Lam 香港 Bachelor degree of electrical engineering and master degree of manufacture engineering from Hong Kong Polytechnic University Edward G. Zou 中国 Bachelor degree of mathematic from Beijing University.

Simon L.K. Leung

Regional President,

Asia Pacific, Motorola, Inc. （マカオ）

Percy Lam

Asian GM

of Motorola Energy Systems Group （中国）

Ming Sin Gay

VP of Asia

Pacific, Motorola, Inc. GM of

Mobile Device Dept. in Tianjin （星）

Li Qing Chen

CFO, Asia

Pacific Motorola,

Inc. （不明）

Ruey-Bin Kao

President Motorola (China) Electronics Ltd. （台湾）

Xiaohong Liu

Director of Asia Pacific Law

Department, Great

China Region

Edward G. Zou Board

Member of China

Software Center of Motorola

Global Software

Group （中国） Michael Tatelman Corporate VP Go-to-

Market, North Asia

Mobile Devices Business Motorola,

Inc. （米国）

Patric Kung

Corporate VP, Pan

Asia Strategic Growth Engines Mobile

Devices, Motorola

Inc. （台湾）

22

Received master degree of computer science in China Patrick Kung 台湾 Bachelor degree of electrical engineering from Tatung University, Taiwan. Master degree of electrical engineering from Tennessee Tech University Li Qing Chen 不明 Bachelor degrees of accounting and finance from University of Melbourne, Australia. Master degree in economic. Xiao Hong Liu 中国 Received law degree from an university in China. Received master degree of law in America. （出所）モトローラ（中国）HP これをみると、モトローラの場合、アジア太平洋地域の統括責任者はマカオ出身の サイモン・レオン氏で、同氏の下に、中国人、台湾人、シンガポール人、米国人と いった多様な出身の人材を揃えている。 しかし、各人の経歴を検証すると、米国で教育を受けた人材が多いことが一目瞭然である（図表 11参照）。たとえば、05年 4月から、モトローラ（中国）のプレジデントを務めている台湾人のルイ-ビン・カオ(Ruey-Bin Kao)氏は、淡江大学のコンピュータ・サイエンスの学士、その後、米デラウェア大学よりコンピュータ・サイエンスの修士を取得し、85 年に米国の AT&Tベル研究所に入社。マーケティングを含む様々な職種を経験した後、93年、AT&T の中国での合弁企業を立ち上げた人物として知られる。 同氏はその年、モトローラ（中国）に移り、シニア・マネジャーとして、モトローラの中国でのビジネス展開に貢献し、02 年 11 月にモトローラ（中国)のバイス・ プレジデントを経た後、現在に至っている。 このように中国に拠点を置く米国の大手ハイテク企業では、トップ・マネジメントの 人材は本社からの派遣で対応しているものの、国籍的には米国で教育を受けた中華系の人材を配置しているケースも多い。また、米国食品メーカーでは、米国で高等教育を受けた中国人を、米国本社ではなく現地（中国）で採用してトップ・マネジメントに据えるケース、米国建材メーカーでは、香港人を登用するケースなども見られる。必ずしも、純粋な意味で、現地中国人によるトップ・マネジメントの現地化を進めているわけではないのだ。 中国人スタッフの管理と雇用コスト、さらには中国市場に精通しているとの観点から、トップ・マネジメントに現地採用の中国人を置くことが理想とする意見も聞かれるが、 中国での高度な教育制度が整ってきたのはここ数年であり、一般的には中国人の中間マネジメント層以上は不足していると言われている。また、そのマネジメント・ スキル、リーダーシップ、創造性、自主性、危機管理能力、マーケティングやリサーチ能力の欠如などを理由に、欧米企業では、現地中国人幹部の登用に躊躇しているのが現状である。 日系企業においては、主に 4つのパターンに分けられる。第 1 に、本社の役員クラスが中国トップとして常勤で赴任するケースで、中国を製造拠点のみならず市場として極

23

めて重視している企業などが該当する。具体的には、松下電器産業、コマツ23などがこれに該当する。第 2 に、本社の中堅幹部クラスの派遣で、これが最もよく見られるケース。前述のように時に経験の不足した若手幹部が中国拠点のオペレーションに苦労したり、あるいは日本本社との調整に忙殺され肝心の拠点経営が疎かになっている、といった問題が生じているのも、このケースの範疇といえる。第 3 に、本社社長の個人的な人脈で中国人をトップに就けるケースで、中堅以下の規模の企業で見られる。第 4 に、欧米企業のトップ（シニア）・マネジメントの人材プールから中国人幹部を引き抜き、スカウトしてくるケース。前述の富士通（中国）信息系統有限公司社長ベルナルド・クオック氏は、3COM、Magnetek、Nortelのアジア・太平洋地域担当マネジャーを歴任し、ENCの中国・香港地域社長から転じている。NEC 通信（中国）董事兼総裁のブリアン・ルー氏も、前職がモトローラ PCS（中国）の総経理（Vice-President and General Manager）で、欧米企業からの転職組である。この第 4 のケースが、近年、日系 IT 企業で増えてきている。このほか、中国政府関係機関の研究者・技術者をスカウトするケース（NEC（中国）の杜軍副社長、日立（中国）研究開発有限公司（北京）の陳楊秋副総経理24）もある。政府関係人材は欧米企業の一大人材供給源であることから、この場合は、潜在的な欧米企業人材プールからの招聘といえるだろう25。 また、米国企業のように、日本で大学教育を受け、日系企業に勤める中国人を中国拠点幹部に登用するケースも少しずつみられるようになってきた。ただし、日本本社での中国人留学生採用を始めてから未だ日が浅い企業が多く、登用は部門長、あるいは副部門長クラスに止まっている例も多いようだ26。 こうして見ると、総じて言えば、米国企業に比べて「現地化」（中国人の登用）の遅れている日系企業だが、登用をかなり進めている企業も一部にはある。NECの中国統括企業・NEC（中国）では副総裁が中国人であり、NEC 通信（中国）においては、総裁のほか、副総裁の多くも中国人を登用しているという。松下電器産業の中国統括企業・パナソニック・チャイナでは、副董事長が中国人で、董事会メンバーのうち約 3分の 1 は中国人で構成されているという。同社は、中国は中国人が一番よく知っているとし、中国人職員のモチベーション向上のためにも、企業の方針として明確に拠点幹部の現地化を進めている。 こうした一部の企業では、中国人の登用においては、米国企業との差が縮小してきている一方で、人材の多国籍化という面では、日米企業間で差は縮まっていないようだ。 米国企業は、中国本土の出身者に限らず、上述の台湾出身者、香港出身者、あるいはシンガポール人のほか、オーストラリア人（GM）、インド人（自動車部品メーカー）な 23 松下電器産業はインタビューによる。コマツは、金賢敏（2004）「対中ビジネスにおける現地化とガバナンスのあり方」研究レポート No.199（富士通総研）。 24 週刊東洋経済（2005 年 6 月 4 日号） 25 このほか、日系企業の中国進出が増えて時間が経つにつれ、日系企業のトップ（シニア）マネジメントの人材プールのようなものも形成されてきて、そうしたところからのスカウトというケースもある。日経ビジネス 2006 年 1 月 23 日号「特集・それでも中国で作りますか？」。 26 この点、中小企業では、留学生を採用後、比較的日が浅い段階で、中国拠点を任せる例があるようだ。関満博・範建亭（2003）「現地化する中国進出日系企業」（新評論）では、入社後数年で中国拠点の総経理として元留学生を赴任させている中小企業の事例が紹介されている。

24

ど、人材を多国籍に求めている。米国企業は、そもそも人材の採用・登用において、国籍をあまり意識せずに、グローバルで適材適所を進めている。日系企業は、そうした発想には未だ至っていない。日系企業は、中国人材を、そのほかのアジア拠点あるいは米国拠点などとは切り離して考えることになり、結果として、日本人か中国本土出身者かという二者択一になるように見える27。 また、中国でのトップ・マネジメント人材をめぐる新しい動きとしては、レノボに代表されるように海外展開を図る中国企業が増加傾向にある中、中国企業が国内におけるトップ・マネジメントの採用競争に参入してきていることが挙げられる。 北京に本社を置く人材紹介企業、ワン アンド リー・アジア・リソーシス（Wang & Li Asia Resources）のマネジメント・ディレクターであるラリー・ワン（Larry Wang）氏28によれば、中国企業もマネジャーまたはトップ・エグゼクティブクラスで あれば、8万ドル～12万ドルの年収を提示して、中国に駐在している人材をヘッドハンティングし始めているという。 こうした新しい傾向については、05年 9月 26日付の米ビジネス・ウィーク紙でも、 “Stealing Managers From The Big Boys”と題し、今、中国では中国企業が米国の 大手企業に勤める中国人マネジャーに高額な報酬を提示し、人材を引き抜く動きがあることを紹介している。 日系企業も上述第 4 のパターンに見られるように、こうした人材獲得競争に参入し始めており、その場合、賃金水準や賃金体系を中国国内人材市場のグローバルスタンダードに合わせていく必要に迫られている。実際、日系企業に聞くと、「（引き抜きにあたっては）当然、それなりの報酬を提示することになる」という。 下表はヘッドハンティングの具体例である。 （（（（図表図表図表図表 12121212））））米国企業米国企業米国企業米国企業からからからから中国企業中国企業中国企業中国企業へのへのへのへのヘッドハンティングヘッドハンティングヘッドハンティングヘッドハンティング例例例例 氏名 現職 前職 Tang Jun President, Shanda Entertainment Microsoft Weng Xiangwei GM, Gome Vice-President in Morgan Stanley’s mergers-and acquisitions team Jean Cai Corporate Communications, Lenovo Ogilvy & Mather Wang Bo Director, Huawei Direct Research and Development, Nokia Michael Zhang CEO, Microport Medical Director, Research and 27 これは全般的な傾向として、の話であり、無論、個別にみれば、そうでないケースも見られる。たとえば、関満博・範建亭（2003）「現地化する中国進出日系企業」（新評論）では、台湾出身の日本への留学生を本社採用し、社内での昇格・昇進を経て 20 年後に、中国統括企業の総経理として着任している例を紹介している。 28“Expatriates in China: Changing the Package”, June29,05, cityweekend.com 記事は http://www.cityweekend.com.cn/en/beijing/cib/2005_07/story.2005-06-29.1657349458を参照。

25

Development at Guidant Wu Xianyong VP-Marketing, Li-Ning Manager, Procter & Gamble Aaron Tong VP, TCL Senior Manager, Motorola Cellular division for Asia Deng Kangming VP, Alibaba Human resources at Microsoft in Beijing （出所）05 年 9月 26日付の米ビジネス・ウィーク紙 （（（（７７７７））））シニアシニアシニアシニア・・・・マネジメントマネジメントマネジメントマネジメントのののの採用採用採用採用・・・・登用登用登用登用 米国企業が、中国拠点の工場長や購買、資材調達等の各部門のシニア・マネジメント層に求める資質は、基本的にトップ・マネジメント層と変わりない。同様の事業内容、社員や資産規模の米国企業にて中国市場でのマネジメント経験があり、なおかつ、中国語と英語のバイリンガルであることが求められる。このような限定された人物像から採用対象となる人材はある程度特定されており、中国でも米国と同様に、シニア・マネジャー層の採用にあたっては、公募を待つよりも人材紹介企業やヘッドハンティング企業に依頼するケースが通常である。 インタビュー先などの具体例をいくつか見れば、シニア・マネジャーの経歴としては、①復旦大学卒業後、米国銀行に就職し、転職、②人事コンサルティング企業を含む多国籍企業数社で働いた後に転職（①、②いずれも人事部長）、また、ミドル・マネジメント層では、香港の不動産開発企業に就職後、転職（人材開発・研修課長）、日系商社２社での勤務経験有り（購買課長）といった状況で、転職が当たり前であることが改めて確認できる。ジョブ・ホッピングしてきた企業も外資系が多い。 03 年 10月に外資系企業による人材紹介業の規制が解除され、外資系の人材コンサルティング企業が中国企業との合弁企業を設立し、次々と参入している。世界中でヘッドハンティング事業を展開するワトソン・ワイヤット・ワールドワイド（Watson Wyatt Worldwide）、コーン・アンド・フェリー・インターナショナル（Korn and Ferry International）、ヘイドリック・アンド・ストラグルズ(Heidrick and Struggles)などがその例である。 かつては、外資系の企業が中国に拠点を置いてビジネスを展開する際にそのほとんどが 、 FESCO （ Beijing Foreign Enterprise Human Resources Service Co., Ltd.（FESCO））29に頼っていた。FESCO は中国政府が対外開放政策を開始した 79 年に設立された組織である。現在は北京市との共同持ち株企業となっている。FESCOは 10万人のR&D スタッフや営業、人事マネジャー等のスタッフを派遣して米国を含む約 100 ヵ国・地域 6,000 企業のサポートをしているという。そのサービスは、人材派遣のみならず、社員の紹介や福利厚生サービスなど多岐にわたっている。また、その人材紹介サービスにかかる費用は年収の 40％～50％となっている。 29 FESCO の HP は http://www.fesco.com.cn/english/

26

一方、民間の人材紹介企業に依頼した場合にかかる費用は、そのサービス内容や採用の難易度にもよるが、ほぼ米国や日本の相場と同じく募集ポストの年収の 20％～40％である。 （（（（図表図表図表図表 13131313））））中国中国中国中国におけるにおけるにおけるにおける民間人材紹介企業民間人材紹介企業民間人材紹介企業民間人材紹介企業 人材紹介企業 費用 米国企業顧客 GEN Enterprise Management Consulting30 ＜紹介料＞ ミドル・マネジャー未満 （Department Manager） －年収の 4分の 1 ミドル・マネジャー以上 －年収の 3分の 1 ※支払いは勤務開始日から 5日以内 アプライド・マテリアル、モトローラ、ルーセント・テクノロジ－ズ、GE、アジレント・テクノロジーズ、J&J、ほか 〇スタンダードサービス ＜適応条件＞ 紹介料が 12万元以上であること ＜手数料＞ 紹介料の 33％～50％を前払い ＜紹介料＞ 年収の 3分の 1 ※3ヵ月以内の解雇・退職による60%の返金規定あり

Beijing Haozhu Consultant31 〇長期契約及び複数採用プラン ＜適応条件＞ 雇用者と雇用主との契約期間が 4年以上で、かつ雇用者の年収が合計で160万元以上であること ＜手数料＞ 20万元～50万元 ※顧客側で、返金可にするかそうでないかを選べる。 ＜紹介料＞ 年収が手数料の 4倍の場合、その 年収の 15～20％ ＜追加料金＞ 最初の提示年収どおり雇用した場合、年収の 15％～25％を追加で支払い。最初の提示年収以上で雇用した場合は追加料金無し。

30 http://www.21cnmanager.com/index/executive_search/index2.htm 31 http://www.topjobway.com/

27

〇特別プラン (緊急の人材採用ニーズに対応) ＜適応条件＞ 紹介料の最低が 25万元以上であること ＜手数料＞ 8万元 ＜紹介料＞ 年収の 2分の 1

Bo Le Associates, Ltd.32 ＜紹介料＞ 年収の 4分の 1～3 分の 1 デル、クラフト、ほか China Unique Headhunter33

〇スタンダードプラン ＜紹介料＞ 年収の 20％～30％ ＜追加料金＞ 紹介者がストック・オプションを 受け取る場合 SOが 2万元 紹介料に 5％加算 SOが 50万元 〃 5％～10％加算 SOが 100万元 〃 10％～20％加算 ※3ヵ月以内の解雇・退職による70%の返金規定あり

（出所）各社ホームページなどからジェトロ作成 （（（（８８８８））））台湾人台湾人台湾人台湾人のののの活用活用活用活用 トップ・マネジメント、シニア・マネジャーに関して、台湾人を起用するケースも 多い。既述のように基本的には米国企業は社員の現地化を理想としているが、各メディアでも問題提起されているように、対外取引や外資系企業の誘致の歴史が浅い中国では米国企業のビジネススタイルを理解するミドル・マネジャー層以上の人材がまだ不足している。また、MBA 教育など、中国国内で高度な教育が受けられるようになったのも ここ数年のことである。 台湾では、60 年から 75 年のベトナム戦争の際に、米国が戦略物資を台湾から調達 していたことなどを背景に、経済が飛躍的に発展した。その直後からビジネスの面でも 米国企業との交流が始まり、ここ数年で対外ビジネスが活性化してきた中国と比べると、米国とのビジネス関係は 20年～30 年ほど早く開始された。 このように中国本土よりも早く対米貿易や米国企業の誘致を開始している台湾では、米国企業の中でマネジメントを経験している人材も、既に数多くいる。米国的ビジネススタイルを経験し、なおかつ中国文化や中国語を理解する台湾人は、中国本土でのビジ 32 http://www.bo-le.com/ 33 http://www.unique-china.com/index/english/main/executive_search_china/

28

ネスを成功させるために優秀な人材を求める米国企業にとって、重要な存在である。ある米国自動車メーカーの人事関係者は、今回行ったインタビューの中で、台湾の関連企業は中国本土への重要な人材供給源と述べている。 モトローラ(中国)のプレジデント、ルイ-ビン・カオ(Ruey-Bin Kao)氏や、シスコ・システムズ(中国)のプレジデント、ジャ-ビン・ダ（Jia-Bin Duh）氏は、米国企業の 中国ビジネスを率いる台湾人のトップ・マネジメントの例である。 これに対して日系企業は、実務レベルでの業務支援を行うマネージャー・クラスで台湾拠点から中国拠点に台湾出身者を派遣するケースが多いとの指摘はあるが34、トップ・マネジメント、シニア・マネジメントクラスに台湾出身者を登用するケースはあまり見られない。 （（（（９９９９））））中国人帰国者中国人帰国者中国人帰国者中国人帰国者のののの採用採用採用採用 海外留学組中国人の採用も近年活発化してきている。特にハイテク分野においては、ここ数年、自国でのビジネスチャンスを狙おうと中国人自身も本国への回帰を志向する現象が見られる（オラクル）。 中国教育部によると、78年～03 年にかけて、中国からの海外留学生は合計で 70万200人に上り、その内、17万 2,800人が帰国し、52万 7,400人が海外に残留しているという35。なお、この残留組の内、35万 6,600人は現在も学業中であるという。 また、03年における新規の留学生数は、11万 7,300人に上り、彼らの留学先としては、欧州が 49.8％と最大で、次いでオセアニア 22.5％、北米およびラテンアメリカ15.4％、アジア 10.5％、アフリカ 1.8％と続く。 このように中国からの留学組は、統計上は海外へ留学してそのまま残って学業に励んでいるか、働いている人がかなり多い。 一方、海外へ留学し、職務経験を経て祖国へ戻る中国人のことを産卵をするにあたって生まれた場所に戻る姿に喩えて、「海亀」と呼んでいる。また「海亀」は中国語で(Hai gui)と発音し、海外から帰国することを意味する「海帰」と同じ発音であることもその理由