نايف العربية للعلوم األمنية جامعة كلية الدراسات العليا قسم العلوم اإلدارية

المركزية والالمركزية في اتخاذ القرار

وعالقتها باألداء الوظيفي " على المؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض ميدانيةدراسة "

دراسة مقدمة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في العلوم اإلدارية

إعــداد خالـد بن فيـحان المــنديـل

إشراف الدكتور

خالـد بن محمد العيـبــان

الرياض م)٢٠٠٤ -هـ ١٤٢٤(

اإلهـــــــداء

إلى عمي إلي والدي ، إلى والدتـي ،،،، وأخواتي إلي إخواني

اهدي هذا المجهود المتواضع،،،

خالـد المــنديـل

شكر وتقدير

والســالم علــى مــن ال نبــي بعــده وآلــه وصــحبه ومــن وااله الحمــد هللا وحــده، والصــالة وبعد…….

نــايف بــن يطيــب لــي أن أتقــدم بــوافر الشــكر إلــى صــاحب الســمو الملكــي األميــر نائــب أحمــد بــن عبــد العزيــز الداخليــة وصــاحب الســمو الملكــي األميـر عبــد العزيــز وزيــر

مســاعد عبــد العزيــز محمــد بــن نــايف بــنوزيــر الداخليــة وصــاحب الســمو الملكــي األميــر ـــى ومـــازال وزيـــر الداخليـــة للشـــؤون األمنيـــة فقـــد كـــان لهـــم الفضـــل الكبيـــر ( بعـــد اهللا ) عل

الباحثين والدارسين في أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية.التــي قمــت بهــا بعنــوان المركزيــه و يطيــب لــي وقــد أنهيــت كافــة متطلبــات الدراســة

أن أتقـدم بخـالص شـكري وامتنـاني قـرار وعالقتهـا بـالداء الـوظيفيوالالمركزيه فـي أتخـاذ اللتفضـله باإلشــراف علـى هــذه الرسـالة، ولمــا بذلـه مــن ، إلـى سـعادة الــدكتور/ خالـد العيبــان

، فكان خير مشرف ومعين بعد اهللا . ووقت غال ةسديد هاتتوجينـــايف العربيـــة للعلـــوم بجامعــةكمــا أتقـــدم بالشـــكر الجزيـــل إلــى قســـم العلـــوم اإلداريـــة

شــكر جميــع وأخــص بالاألمنيــة الــذي أتــاح لــي فرصــة البحــث والدراســة فــي هــذا المجــال ، أعضاء هيئة التدريس فيه.

ـــذين قـــاموا بتحكـــيم كمـــا اتوجـــه بالشـــكر الجزيـــل لســـعادة إعضـــاء هيئـــة التـــدريس ال اإلستبانة التي بنيت عليها الدراسة .

ات مؤسسـالالـزمالء العسـكريين والمـدنيين العـاملين ب وأخيرا أوجه عظيم شـكري إلـى .االستبانة بياناتفي تعبئة لتعاونهم مشكورينالرياض مدينة باإلصالحية

وجزى اهللا الجميع عني خير الجزاء ،،،،،،

البـاحـث

ـرس المــحتوياتفه

الصفحة وعـوضمــال 24Bج ...............................................................................................اإلهــــداء

د .................................................... .................................... شكر وتقديــر ط ...................................................................................... فهرس المحتويات

ل .................................................... .........................................س الجداولفهر ز ..........................................................................................األشكال فهرس

ن ..........................................................................................ملخص الدراسة ١ دخل الدراسة: م الفصل األول

٢ ................................................................................ ...................المقدمة أوال: ٤ .................................... ............................................... مشكلة الدراسة . ثانيا: ٥ ........................................................ ........................ الدراسة .تساؤالت ثالثا: ٥ .....................................................................................أهمية الدراسة : رابعا

٦ ....................................................... ........................ أهداف الدراسة . خامسا: ٦ ..................................................تحديد مفاهيم ومصطلحات الدراسة . :سادسا

٦ ........................................................ ....................مركزيةالمركزية والال ٦/١ ٧ ........................................................ .............................................القرار ٦/٢ ٧ ................... ........................................................................اتخاذ القرار ٦/٣ ٧ .................................................................. .....................األداء الوظيفي ٦/٤ ٨ .............................................................................المؤسسات اإلصالحية ٦/٥

٩ ............................................................... الفصل الثاني : اإلطار النظري ١١ ...................................................................... . المركزية والال مركزية أوال :

١١ ...................................................................... المركزيةوالالمركزية ( المفهوم ) ١٢ ............................................................. ........................درجة الالمركزية

١٣ ...........................................فروض مدخل االنظمة وتحديد درجة الالمركزية ١٤ ........................................................ ...................................مزايا المركزية

١٥ ........................................................ .........................كيف تتحقق المركزية ١٦ ..........................................................المركزيةعوامل واسباب اإلخذ بأسلوب ١٧ ........................................................ ...................................عيوب المركزية

١٩ .................................................................................... مميزات الالمركزية ٢٠ ....................................................عوامل وأسباب األخذ بأسلوب الال مركزية ٢٢ ........................................................ .................................عيوب الالمركزية

٢٣ ........................................... زية في المؤسسات اإلصالحيةالمركزية والالمرك ٢٤ .................................................................................................تفويض السلطة

٢٦ ....................................................................................مبادئ التفويض الفعال ٣٠ ................................................................اإلقتراحات العملية للتفويض الناجح

٣٢ ......................................خصائص المديرين في تفويض سلطة عديمة الجدوى ٣٤ ............................................................. .................: عملية اتخاذ القرار ثانيا

٣٥ ......................................................... ...........................................ماهو القرار ٣٦ ............... ...............................................................................انواع القرارات

٣٨ ........................................................... ..........................أهمية اتخاذ القرارات ٤٠ ......................................................................... ........مراحل اتخاذ القرارات ٤٩ ........................................................ .......................صنع القرارات الجماعية

٥٢ ..........................................األساليب الفنية في إتخاذ القرارات الجماعية ٥٣ ..................................................ارةعالقة عملية صنع القرارات بوظائف اإلد

٥٤ ........................................................ ...................: المؤسسات إلصالحيةثالثا

1B٦٥ .............................................................الفصل الثالث: الدراسات السابقة

2B٦٧ ......................................................................: عرض الدراسات السابقة أوال 3B٧٩ .............................................................: التعقيب على الدراسات السابقة ثانيا

4B٨١ ...................................................................الفصل الرابع : اإلطار المنهجي

5B٨٢ ............................................................................اإلجراءات المنهجية للدراسة 6B٨٢ ..................................................................................... الدراسة . منهج :أوال 7B٨٤ ....................................................................................الدراسة االتمج :ثانيا

٨٤ ................................................................................. .الدراسة مجتمع :ا لثثا 9B٨٥ .....................................................................................الدراسة : عينةرابعا

10B٨٦ .................................................................................... : أداة الدراسة .خامسا 11B٨٦ ..................................................................بناء أداة الدراسة -أ

12B٨٧ ..................................................................صدق أداة الدراسة الزماني. -ب 13B٨٨ ..................................................................................ثبات أداة الدراسة -جـ

......................................................اإلحصائية : اساليب تحليل البيانات سادسا 14B٨٩ 15B٩١ وتحليلها وتفسيرها بيانات الدراسةالفصل الخامس :عرض

16B٩٢ ...........................................................أوال : التحليل الوصفي لبيانات الدراسة ...............................................................ثانيا التحليل اإلستداللي لبيانات الدراسة

17B١٠٣ 18B١١١ نتائج الدراسة وتوصيتهاس :سادالفصل ال

19B١١١ .......................................................................... الدراسةنتائج أهم أوال :

20B١١٤ ................................................................... توصيات الدراسة أهم ثانيا :

21B١١٦ ....................................................................................مراجع :ال

22B١١٧ ....................................................................................المراجع العربية أوال : 23B١٢٤ .................................................................................: المراجع اإلجنبية ثانيا

١٢٥ .......................................................................................... المالحق :

فهرس الجداول الصفحة المـوضـوع رقم الجدول

٣٧ ...........................................................القرارات المبرمجة وغير المبرمجة ١

٦١ ...........................................................توزيع الضباط على سجون الرياض ٢

٨٤ ...............................................................................توزيع مجتمع الدراسة ٣

٨٨ ............................................................................................معامل الثبات ٤

٩٢ ..............................................................توزيع عينة الدراسة وفقا للعمر ٥

٩٣ ...................................................توزيع عينة الدراسة وفقأ للرتبة العسكرية ٦

٩٤ ...............................................................توزيع عينة الدراسة وفقأ للمؤهل ٧

٩٥ ......................توزيع عينة الدراسة وفق عدد سنوات الخدمة في األمن العام ٨

٩٥ ........... توزيع عينة الدراسة وفق سنوات الخبرة في المؤسسات اإلصالحية ٩

٩٦ .................................ي يشغلهاتوزيع عينة الدراسة وفق نوعية الوظيفة الت ١٠

٩٦ ..................................توزيع عينة الدراسة وفق حضور الدورات التدريبية ١١

٩٨ ..........................الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والتوزيع التكراري ١٢

١٠١ ...........................................لوظيفياتجاهات مفردات الدراسة نحو األداء ا ١٣

١٠٣ ..............................معامل ارتباط بيرسون بين الالمركزية واالداء الوظيفي ١٤

معامل ارتباط بيرسون بين الالمركزية واالداء الوظيفي مع البيانات االولية ١٥ .........................................................................................لمفردات الدراسة

١٠٤

اختبار تحليل التباين للتعرف على مدى اختالف الالمركزية باختالف نوعية ١٦ .......................................................................................................الوظيفة

١٠٦

اختبار تحليل التباين للتعرف على مدى اختالف مستوى االداء الوظيفي ١٧ ...............................................................................باختالف نوعية الوظيفة

١٠٧

١٠٨ اختبار "ت"للتعرف على اختالف اتجاهات مفردات الدراسة.... ١٨

١٠٩ ت" للتعرف على اختالف اتجاهات مفردات الدراسةنتائج اختبار" ١٩

فهـرس األشـكال

لصفحةا مـوضـوعالالشكل رقم

٤١ .........................................................................نموذج اتخاذ القرار ١ ٦٢ ..............................................لهيكل التنظيمي لسجون مدينة الرياضا ٢ ٦٣ ........................................الهيكل التنظيمي لسجن الحائربمدينة الرياض ٣ ٦٤ ......................................مدينة الرياضب الهيكل التنظيمي لسجن النساء ٤

ةـالدراس ملخـص

إلضافة إلى المراجع والمالحق.اهذه الدراسة على ستة فصول ب اشتملت مشـــكلة الدراســـة وأهميتهــا وأهـــدافها وأســئلتها، وأهـــم المفـــاهيم منهــا نــاقش الفصـــل األول

. ةالدراس التهوتنا لتياية ئارإلجاوالمصطلحات فــي هــذه اآلونــة خــاذ القــرارات وعالقتــه بــاإلداء الــوظيفي البــالغ بات ولقــد كــان االهتمــام

أثرهــــا علــــى األداء الــــوظيفي للعــــاملين ومــــدىاألثــــر البــــالغ فــــي تحديــــد فكــــرة الدراســــة مـــن ناحيـــة لتـــوفير األداء الســـريع واآلمـــنلمؤسســـات اإلصـــالحية فـــي مدينـــة الريـــاض با

لمركزيـــة . كمـــا أصـــبح ة أخـــرى وتـــوفير ســـبل العنايـــة بنـــزالء هـــذه المؤسســـات مـــن ناحيـــعلــــى العالقـــــات بــــين الرؤســـــاء والمرؤوســـــين، ا واضـــــح ا تـــــأثير والمركزيــــة اتخـــــاذ القــــرار

والتنســيق بــين جهــود األفــراد والجماعــات، ورفــع الــروح المعنويــة للعــاملين وتبــادل اآلراء ي .واألفكار بين الجهات المختلفة، واحداث التغيير في السلوك باتجاه األداء الوظيف

أن عمليـة التي اطلع عليهـا الباحـث كشفت الدراسات النظرية والممارسات العمليةاوقد االتصـــال تتـــأثر بعـــدة عوامـــل تحـــول دون تحقيـــق الغايـــة المرجـــوة مـــن االتصـــال وتـــأثيره على األداء الـوظيفي، كمـا الحـظ الباحـث مـن خـالل عملـه فـي إحـدى اإلدارات األمنيـة

بين اإلدارات العاملة والعاملين مركزية والمركزية اتخاذ القرار التابعة لوزارة الداخلية أناتخـاذ تتعـرض لـبعض الصـعوبات التـي تعيـق فاعليـة الذي يتعامـل معهـا بها وجمهورها

فــي تحقيــق األداء الــوظيفي الــذي يحقــق األهــداف المنشــودة لألجهــزة األمنيــة القــرارات مشــكلة الدراســة فــي الســؤال الــرئيس الباحـث لمؤسســات اإلصــالحية. فقــد حــددالعاملـة با التالي :

ــاألداء مــا ــة والالمركزيــة فــي اتخــاذ القــرارات ب مــدى عالقــة أســلوب كــل مــن المركزي الوظيفي للعاملين بالمؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض ؟

اإلداري ( المركزية / الالمركزية) بو سلاألواستهدفت الدراسة التعرف على التعرف على مدى اختالف و إلصالحية بمدينة الرياضالمستخدم في المؤسسات ا

.األداء الوظيفي باختالف المتغيرات الشخصية والوظيفية لمفردات الدراسةوانبثقت أهمية الدراسة من أهمية موضوعاتها ومن اإلضافة العلمية التي

مركزية يمكن أن تسفر عنها النتائج التي تتوصل إليها في مجال تأثير لمؤسسات على األداء الوظيفي للعاملين بااتخاذ القرار وتأثيرها والمركزبة

كما يؤمل أن تساهم هذه النتائج في مساعدة اإلصالحية في مدينة الرياض .سبل السياسات واإلجراءات المالئمة لتطوير استخدام على يريينالقادة والمد

ل األول إلى تطرق الفصو . لتسهم في تطوير األداء الوظيفي اتخاذ القرارات توضيح عدد من المفاهيم والمصطلحات العلمية التي تناولتها الدراسة وهي :

لمؤسسات او ، األداء الوظيفيو ، واتخاذ القرار ، المركزية ، والالمركزية اإلصالحية.

ة أبعادثالثأما الفصل الثاني فقد خصص لإلطار النظري للدراسة وتناول هي : أساسية

مركزية من حيث ( التعريف، المفهوم، الدرجة، الفروض، المزيا ) المركزية والال١ والعيوب ) .

) عملية اتخاذ القرار ( ماهو القرار، المقصود باتخاذ القرار، أنواع القرارات، ٢ مراحل وأهمية وماهية اتخاذ القرار، المشاركة في اتخاذ القرار ) .

ها الوظيفي، وأعدادها، ) المؤسسات اإلصالحية ( تعريفها، وأنواعها، وهيكل٣ التي تقع في مدينة الرياض ) . : ألستعراض ما كتب حول الموضوع في وخصص الفصل الثالث

عليهاثم قام بالتعقيب ،حيث عرض الباحث عدد من الدراسات الدراسات السابقه، ومدى استفادته منها الدراسة التي يقوم بهاموضحا مدى التشابه واالختالف مع

.

فقد تناول اإلطار المنهجي للدراسة . وفيه ناقش : لفصل الرابع أما اومجتمعها وعينتها، وأداة الدراسة واجراءات هاوحدود الدراسة الباحث منهج

استخدمت قد و هذا تطبيقها، واألساليب اإلحصائية المستخدمة في تحليل بياناتها . . عي للعينةالدراسة المنهج الوصفي من خالل تطبيق مدخل المسح االجتما

) فقرة ٣٣ام الباحث بإعداد استبانة تكونت في صورتها النهائية من ( ـوقد قوقـام الباحث ا في الحدود الموضوعية للبحث، ـمم تحديدهـت ينموزعة على محور

بعد التأكد من صدقها الظاهري بتحكيمها من عدد من األشاتذه المتخصصين ، و نة عشوائية طبقية تم ـيـلى عـأداة الدراسة عبيق ثم تطوالبنائي وثبات أداة الدراسة

. لمؤسسات اإلصالحية ( السجون ) في مدينة الرياض ا ن منسوبيـاختيارها ملى الضباط، و( ) ع ٧٧ ( ) مفردة منها ٣٥٠وتكونت عينة الدراسة من (

داول األرقام ـتم اختيارهم عن طريق ج ) على اإلفراد (ضباط صف) ٢٧٣اسب اآللي وتم تحليلها ـقام الباحث بإدخال بيانات الدراسة في الحالعشوائية . و

باستخدام برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم

( SPSS اإلجتماعية ) : عــــرض الباحـــث لبيانــــات الدراســـة وقــــام بتحليلهــــا س خـــامالفصــــل ال وفـــي

بطريقة التحليل الوصفي والتحليل اإلستداللي.نـاول أهــم النتـائج التـي توصــلت إليهـا الدراســة، فقـد ت: أمـا الفصـل الســادس

األداء مركزيـة /المركزيـة اتخـاذ القراروعالقتهـا بـ والتوصيات التي اقترحتها فـي أثـر لمؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض .الوظيفي للعاملين با

قسم : العلوم اإلدارية

ملخص رسالة ماجستير وعالقتها باألداء الوظيفي اتالمركزية والالمركزية في اتخاذ القرار عنوان الرسالة : " على المؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض ميدانيةدراسة "

خالـد بن فيـحان المــنديـل : الطالب إعــداد خالـد بن محمد العيـبــان. الدكتورإشـــــراف :

مشرفا ومقررا خالـد بن محمد العيـبــان. الدكتور - ١لجنـة المناقشة : االستاذ الدكتور . عامربن خضير الكبيسي عضوا – ٢ عبد اللطيف بن عبد العزيز خماخم عضوا الدكتور . – ٣

م٢/٧/٢٠٠٣هـ الموافق ٥/١٤٢٤/ ٢تاريخ المناقشة :

الحظ الباحث ما تسببه مركزية والمركزية اتخاذ القرارات اإلدارية من تأثير بحـث : مشكلة ال

دفعه إلى إجراء على اإلداء الوظيفي للعاملين بالمؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض وهذا ما دراسته والتي صاغ مشكلتها في السؤال التالي :

ال مركزية في اتخاذ القرارات باألداء الوظيفي الالمركزية و كل منما مدى عالقة للعاملين بالمؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض ؟

البحـث : هميـةأ( المؤسسات منيتصل بالحياة اليومية للجهاز األت االدراسـة في كونه تكمن أهمية

اإلصالحية ) واألفراد هم محور هذه الدراسة سواء بالنسبة للقيادات اإلدارية التي تتخذ القرارات أو في األهمية التطبيقية تتمثلو ،بالنسبة للمرؤوسين الذين يشاركونهم في تنفيذ هذه القرارات

ها محل التطبيق العملي . هذه الدراسة، والتي يمكن وضع هاالتوصيات والنتائج التي ستسفر عن ها الدراسة .تأليها الباحث والحلول التي طرح توصلوأيضا في النتائج التي

هـ

البحـث :داف ـأه سعت هذه الدراسة لتحقيق األهداف التالية:

التعرف على نوع األسلوب اإلداري ( المركزية ـ الالمركزية ) المستخدم في )١ اض .المؤسسات اإلصالحية بمدينة الري

التعرف على عالقة تطبيق المركزية أو الالمركزية في اتخاذ القرارات باألداء الوظيفي )٢ للعاملين بالمؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض .

التعرف على مدى اختالف األداء الوظيفي باختالف المتغيرات الشخصية والوظيفية )٣ لمفردات الدراسة .

البحـث : تساؤالتاري ( المركزية ـ الالمركزية ) المستخدم في المؤسسات ما هو األسلوب اإلد )١

اإلصالحية بمدينة الرياض ؟ ما عالقة تطبيق المركزية أو الالمركزية في اتخاذ القرارات باألداء الوظيفي للعاملين )٢

بالمؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض؟ الوظيفية إلي أي مدى يختلف األداء الوظيفي باختالف المتغيرات الشخصية و )٣

لمفردات الدراسة ؟

للعينـة، واقتصـرت بأسلوبه المسـحيالمنهج الوصفي التحليلي الباحث استخدام : بحـثال منهج

ضابط ) ٧٧() فرد، ٣٥٠البالغ عددهم(صف (األفراد) الضباط الضباط وعينة الدراسة على صف. ) ضابط٢٧٣و (

أهم النتائج : حية بمدينــة الريــاض مــن فئــة ضــباط الصــف تشــجيع العــاملين بالمؤسســات اإلصــال .١

بصفة خاصة على االتصال بالرؤساء بشكل مباشر ويتم ذلك بتوفير جو مـن الثقـة بين الرؤساء والمرؤوسين أن يتـرك أمـر اتخـاذ القـرار للمرؤوسـين علـى أن يـتم إقـراره

من قبل الرئيس بعد االتفاق عليه .

الخطــط الخاصــة بالقســم الــذي إتاحــة الفرصــة للمرؤوســين فــي المشــاركة فــي وضــع .٢ يعملون فيه .

توفير بيئة عمل مشجعة الخذ القرارات التي تسـهم فـي التغلـب علـى المعوقـات التـي تحـول .٣ دون فاعلية القرارات اإلدارية والتي تؤثر تأثيرا مباشر على اإلداء الوظيفي .

الحية لزيادة عقد دورات تدريبية في كيفية اتخاذ القرارات للعاملين بالمؤسسات اإلص .٤

والثقة لديهم .

١

الفصل األول مدخـــــل الــدراســـــة

أوال : المقدمة الدراســةثانيـا : مشكلة

ثالثـا : تساؤالت الدراسة

الدراســةرابعا : أهمية

الدراســةخامسا : أهداف

الدراســةسادسا : مصطلحات

٢

الفصـل األول مدخل الدراسة

ة :الدراس مقدمـة وال:أال شك أن أهمية اإلجهزة األمنية تتصدر أولى األولويات التي تسعى

الحفاظ و انسانية و اجتماعية لتحقيقها الشعوب والحكومات لما لها من أهداف .عراضوالسكينة وحماية األرواح واألموال واأل األمن العام واقرار على النظام

مازالت ها عيد إال انوعلى الرغم من أن األجهزة األمنية عرفت منذ زمن بتواجه بمواقف تعاني من المركزية والالمركزية في اتخاذ القرارات السيما حين

لطبيعة ةحادة تتطلب حسن التصرف في األمور واتخاذ القرارات المناسب الموقف الذي تواجهه هذه األجهزة .

يميز األجهزة األمنية في المملكة العربية السعودية عن غيرها لعل ماو إدارات ىهو الهيكل التنظيمي واإلداري لتلك األجهزة األمنية التي تنقسم إل

عامة تعمل مباشرة مع مساعد الوزير للشئون األمنية ونائب الوزير ووزير س كل مديرية عامة مدير عام يعاونه نائب للمدير العام وعدد أالداخلية، وير

كة العربية السعودية تعمل من المساعدين ويالحظ أن األجهزة األمنية في المملمن قطاع تحت إشراف قيادي ملتزم موحد يكون فيه القائد األمني لكل

تتولى وظيفة الضبط اإلداري والجنائي والتصدي التي القطاعات األمنيةكما إن األجهزة األمنية التابعة لوزارة ا تحقيقا واتهاما وادعاء و اكتشافا هللجريم

نفيذ العقوبات وادارة المؤسسات العقابية ( خاشقجى، الداخلية تتولى وظيفة ت ) ٩٨، صم١٩٩٣

تتولى الحكومة المركزية في الدولة أن والنظام المركزي لألمن هو سلطات األمن واختصاصاتها تحت قيادة موحدة حيث تصدر التعليمات من

أن ةوزارة الداخلية للمستويات األدنى بحيث ال يتاح لباقي المستويات اإلداريتتصرف أال بناء على أوامر ذلك المستوى القيادي األعلى أو على األقل بعد

)١٣٤ ، صهـ ١٤١٧موافقته ( الصباب،

٣

والمركزية تعني مدى درجة تركيز السلطة في الهيكل التنظيمي هنا أن سلطة األمن تتركز في يد الحكومة المركزية وتابعية ىر ة . ونللمؤسس

ظام وظيفي موحد وكذلك وحدة القوانين المطبقة حيث ن ىأفراد جهاز األمن إل( ن إصدار القوانين واللوائح المنفذة لها تتركز في يد الحكومة المركزية. ا

)١٦١م، ص١٩٩٢العكيلي،ويحقق وجود جهاز أمنى مركزي في الدولة مزايا عديدة منها تقديم

لرجال األمن خدمات على مستوى عال كما وكيفا واتاحة الفرصة لحياة أفضل ي نفوذ سياسي محلي يعطل أفي الجهاز المركزي وكذلك حماية األمن من

جهاز األمن ويعوق نشاطه في الحفاظ على األمن للوطن والمواطنين وكذلك )٥٤ص م،١٩٧٥( السلمي، هاقيامه بمكافحة الجريمة وضبط

ن المركزية في مقابل ذلك تؤدي إلي تعقيد اإلجراءات واضعاف أكما لية واعاقة الجهاز في القيام بمهامه األمنية على أكمل وجه نظرا للحاجة ئو مسال

)٦٣م، ص١٩٩٠،إلي سرعة اتخاذ القرار في مكان الجريمة ( عمريعتمد على توزيع السلطات على فأما النظام الالمركزي لجهاز األمن

تم ذلك عن المستويات المختلفة بدال من تركيزها في يد الحكومة المركزية وقد يللمستويات الدنيا في التنظيم بواسطة السلطة األعلى تنفيذيةطريق منح سلطة

ىالتي تملك حق منح السلطات أو عن طريق تفويض صاحب السلطة العليا إل )١٣٤ص ،هـ١٤١٧ غيره ( الصباب،

إن المؤسسات اإلصالحية هي مكان خصصه المجتمع لحبس حريات ون والذين صدرت بحقهم أحكام عليهم أن ينفذوها في هؤالء الخارجين على القان

هذه المؤسسات االصالحية و قديما كانت هذه المؤسسات هي مؤسسات عقابية بالدرجة األولى تمارس التعذيب واإلهانة، أما اليوم فقد تغيرت وظيفتها لتواكب التطور اإلنساني والوجداني لهذا العصروذلك بتأهيل واصالح وتهذيب

ها وبذلك يعود هؤالء النزالء إلى مجتمعهم وقد تحلوا بالصفات الحميدة نزالئ وتأهلوا بمهنات ومهارات تعينهم على الدهر .

٤

ألسلوب المركزي استخدم ونظرا لطبيعة عمل هذه المؤسسات فإنها ت اتخاذ قراراتها اإلدارية والتي تختلف باختالف موقع المؤسسة والالمركزي في

النزالء من ناحية أخرى ، وايضا مدى العالقة بين الرئيس من ناحية وطبيعة والمرؤوسين وقدر التفويض في السلطات المخولة ، وعليه فإن محور هذه الدراسة هو اسلوب اتخاذ القرارات اإلدارية في المؤسسات االصالحية سواءا

لك كان مركزيا أو المركزيا وتأثير ذلك على األداء الوظيفي للعاملين في ت المؤسسات ونخص منها المؤسسات االصالحية في مدينة الرياض .

ثانيا : مشكلة الدراسـةتلعب اإلدارة دورا مهما في حياتنا العلمية والعملية وال يمكن االستغناء عن ذلك في كافة المجاالت. ونظرا ألن البناء التنظيمي للحكومات يحتوي

ن ثمة عالقات للسلطة إمستويات ف على وظائف ووحدات تنظيمية تنتظم فيوالرقابة تنشأ بين عناصر هذا البناء التنظيمي . وتتفاوت هذه العالقات من نواحي عديدة ، لعل أبرزها هو ما يتعلق بتوزيع صالحيات التصرف وصنع القرارات أي توزيع السلطة بين المستويات التنظيمية المختلفة . فهناك أنماط

بتركيز السلطات وصالحيات التصرف واتخاذ القرارات لهذه العالقات تتميزهذه ىلدى المستوى التنظيمي األعلى أو المستوي التنظيمي المركزي. وتسم

نىأداألنماط باألنماط المركزية وفيها ال تتمتع المستويات التنظيمية التي تقع وهناك ،بسلطات أو صالحيات التصرف واتخاذ القرارات ىعلاأل ىمن مستو

مغايرة تتميز بتمتع المستويات التنظيمية األدنى فيها بسلطات ىنماط أخر أوصالحيات التصرف واتخاذ القرارات . هذه األنماط األخيرة من العالقات

عدم تمركز السلطات والصالحيات لدى ى تعرف باألنماط الالمركزية إشارة إلائف والوحدات توزيعها وتشتتها بين الوظ ىالمستوى األعلى المركزي ، وال

التنظيمية المختلفة . ولعل أكثر ما يشغل األجهزة األمنية في الدول المتقدمة والنامية على

حد سواء هو التبعية للقيادة العليا التي تتأرجح ما بين المركزية والالمركزية.

٥

وقد الحظ الباحث من خالل خبرته في المجال األمني تأثر األداء الوظيفي لمركزية والالمركزية وما لهما من تأثيرات سلبية وايجابية على األداء ملين بااللع

ة العامة للسجون وهي مديرين المؤسسات اإلصالحية تتبع الأالوظيفي ، حيث إحدى اإلدارات التي تتبع وزارة الداخلية.

التنظيم داخل المؤسسات اإلصالحية دراسة تحاول والدراسة الحالية أو لتعرف على فاعلية تطبيق أسلوب المركزيةبمدينة الرياض بهدف ا

وتحاول اإلجابة افي هذه المؤسسات وتأثيره على أداء العاملين به الالمركزية على السؤال الرئيسي التالي :

ال مركزية في اتخاذ القرارات الالمركزية و كل منما مدى عالقة رياض ؟المؤسسات اإلصالحية بمدينة الباألداء الوظيفي للعاملين ب

تساؤالت الدراسـة :ثالثـا -تسعى الدراسة لإلجابة على التساؤالت التالية:

ما هو األسلوب اإلداري ( المركزية ـ الالمركزية ) المستخدم في )١ المؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض ؟

ما عالقة تطبيق المركزية أو الالمركزية في اتخاذ القرارات باألداء )٢ بالمؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض؟ الوظيفي للعاملين

إلي أي مدى يختلف األداء الوظيفي باختالف المتغيرات الشخصية )٣ والوظيفية لمفردات الدراسة ؟

: أهميـة الدراسـة رابعا ( تصل بالحياة اليومية للجهاز األمنيت افي كونه الدراسـة تكمن أهمية

ر هذه الدراسة سواء بالنسبة هم محو و واألفراد أالمؤسسات اإلصالحية ) للقيادات اإلدارية التي تتخذ القرارات أو بالنسبة للمرؤوسين الذين يشاركونهم

في تنفيذ هذه القرارات وتتمثل أهمية الدراسة فيما يلي :

األهمية النظرية : – ١

٦

إن تثري هذه الدراسة المكتبة السعودية والعربية في تطبيق من المؤمل ية أو الالمركزية في اتخاذ القرارات بالمؤسسات اإلصالحية المركز أسلوب

بمدينة الرياض .

األهمية التطبيقية : – ٢في التوصيات والنتائج التي ستسفر األهمية التطبيقية تتمثل

هذه الدراسة، والتي يمكن وضعها محل التطبيق العملي . وأيضا هاعن حث والحلول التي تطرحها الدراسة .ليها الباإفي النتائج التي سيتوصل

أهداف الدراسـة : خامسا سعت هذه الدراسة لتحقيق األهداف التالية:

التعرف على نوع األسلوب اإلداري ( المركزية ـ الالمركزية ) )١ المستخدم في المؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض .

ذ التعرف على عالقة تطبيق المركزية أو الالمركزية في اتخا )٢القرارات باألداء الوظيفي للعاملين بالمؤسسات اإلصالحية بمدينة

الرياض .التعرف على مدى اختالف األداء الوظيفي باختالف المتغيرات )٣

الشخصية والوظيفية لمفردات الدراسة .

تحديد المفاهيم والمصطلحات : سادسا :

المركزية والالمركزية : ٦/١ت جميعها في يد مستوى إداري عال تعني وجود السلطا المركزية

تصدر عنه التعليمات وتجب له الذي مركز ال هو. و يصرف األمور كلها الطاعة ، حيث ال يتاح لباقي المستويات اإلدارية أن تتصرف إال بناء على

، هـ١٤١٧األعلى أو على األقل بعد موافقته( الصباب ىأوامر ذلك المستو ) ١٣٤ص

ة تركيز السلطة في الهيكل التنظيمي للمنظمة مدى درج ىوالمركزية ه )١١٧ص م،١٩٩٥.( سالم وآخرون ،

تعني درجة توزيع أو انتشار السلطة في مستويات فما الالمركزية أ

٧

)٧٤هـ،١٤٠٢ حبيب وأخرون،( ال. المنظمة كافة اد تفويض ز نه كلما أتفويض السلطة أي بوترتبط المركزية والالمركزية

المركزية لىالالمركزية والعكس صحيح ويمكن النظر إادت ز السلطة كلما ن يندر وجود أي منهما كامال ومنفردا ان متباعداقطب على أنهماوالالمركزية

في التطبيق العملي .

القـــرار: ٦/٢مــنهج للتصــرف يختــار مــن بــين عــدد مــن البــدائل ليحــدث أثــر ويحقــق نتيجــة.

)٣٨٥هـ، ص ١٤١٧( الصباب،

اذ القرار :ـاتخ ٦/٣ليل والدراسة حهو جوهر العملية اإلدارية ويتطلب قدرة كبيرة على الت

كما يتطلب قدرة على التخيل واقتراح ، للعوامل المختلفة التي تؤثر في القراراتحلول مختلفة مع اعتبار أن القرار هو االختيار من بين بدائل يتم المفاضلة

)١١ص ، هـ١٤١٢، اخمخم…( بينها لعالج مشكلة معينةاتخاذ القرار عبارة عن اختيار حل معين من بين حلين أو أكثر من و

) ١٩٤م، ص١٩٩٤،الحلول . ( بدر

األداء الوظيفي: ٦/٤يعني تنفيذ الموظف للمهام التي تكلفه بها الجهة التي ترتبط بها وظيفته ( ي المنظمة النتائج التي يحققها الموظف فب يتمثلاألداء الوظيفي و .

) ١٢م،ص١٩٩٦،هاللبأنه قيام العاملين بالمؤسسات األداء الوظيفي إجرائيا ويعرف الباحث

اإلصالحية بمدينة الرياض بتنفيذ المهام والواجبات المنوطة بهم وفق ة العامة للسجون لتحقيق ير يدمالمستويات التي تحددها وزارة الداخلية وتنفذها ال

.ة أهداف الوظائف المرجو المؤسسات اإلصالحية : ٦/٥فراد الذين هي المكان الذي أعده المجتمع لرعاية وعالج واصالح األ

والذين وقع في حقهم عمال مخالفة للقوانين والنظمأعمال إجرامية أو أقاموا ب

٨

المؤسسات االجتماعية صتحكم بتجريدهم من حريتهم أو الذين أو ) ١٧٩م،ص١٩٩٨،ية . (طالباإلصالح في المؤسسات بوضعهم المتخصصة

أماكن خاصة إجرائيا بأنهاالمؤسسات اإلصالحية الباحث ويعرف تخصصها الدولة لتنفيذ العقوبات والتدابير المانعة للحرية في المحكوم عليهم

بها .

٩

الفصل الثاني

اإلطــــــار النظـــــــري

أوال : المركزية والالمركزية

مفهوم المركزية والالمركزية . -

درجة الالمركزية . -

مميزات وعيوب المركزية والالمركزية . -

المركزية والالمركزية في المؤسسات اإلصالحية ( السجون ) . -

تفويض السلطة . -

ثانيا : عملية اتخاذ القرار لمقصود بإتخاذ القرارات .ا -

أنواع القرارات . -

أهمية إتخاذ القرارات . -

مراحل اتخاذ القرار . -

صنع القرارات الجماعية . -

عالقة صنع القرار بوظائف اإلدارة . -

ثالثا : المؤسسات اإلصالحية ( السجون ) .

١٠

الفصل الثاني اإلطـار النظـري

مقدمـة :

بحثيــة فــي هــذه الدراســة الخلفيــة العلميــة لهــا، يمثــل اإلطــار النظــري للمشــكلة ال

وتســتند هــذه الدراســة فــي إعــداد اإلطــار النظــري علــى أدبيــات الفكــر اإلداري المرتبطــة اإلداري اتخـاذ القـرارالمركزية والالمركزية وعالقتها ببالسلوك التنظيمي بصفة عامة وب

النظري : بصفة خاصة ، لهذا يتناول اإلطارــــة أوال : والالمركزيــــة مــــن حيــــث تفــــويض الســــلطة وتعريــــف المركزيــــة المركزي

والالمركزية ومميزاتها وعيوبها ودرجاتها و كيفية تحقيقها . ــا : عمليــة اتخــاذ القــرار وتشــتمل علــى تعريفهــا ومــا المقصــود بهــا، وأنــواع ثاني

القــرارات ومراحــل اتخــاذ القــرار ، وماهيتهــا ومراحــل التنفيــذ، والمشــاركة اذ القرار .في عملية اتخ

المؤسســـــات اإلصـــــالحية تعريفهـــــا ، تاريخهـــــا ، تقســـــيماتها ، أســـــاليب : ثالثـــــا إدارتها والهياكل التنظيمية لها .

١١

أوال : المركزية والالمركزية

إن االختيــــار بــــين المركزيــــة والالمركزيــــة يعتبــــر مــــن أكبــــر المشــــاكل المتصــــلة

لفــت أنواعهــا، وممــا يزيــد مــن حــدة بتفــويض الســلطة فــي المنظمــات اإلنســانية مهمــا اخت

هــذه المشــكلة. عــدم القــدرة علــى تغلــب أحــدها علــى اآلخــر، فكــل منهــا يحقــق مزايــا ال

تتوفر في اآلخر.

مفهوم المركزية والالمركزيةهنـــاك تعريفــــات شــــائعة للتفرقــــة بـــين المركزيــــة والالمركزيــــة ، يقــــول األول بــــأن

المنظمــة فــي مكــان واحــد . فــي حــين أن المركزيــة تعنــي التركيــز الجغرافــي ، أي وجــود

الالمركزية تعني التشتيت الجغرافي ، بمعنى توزيـع فـروع المنظمـة علـى أمـاكن متفرقـة

. أمــــا التعريــــف الثــــاني ، فيعنــــي أساســــا درجــــة تفــــويض ســــلطة اتخــــاذ القــــرارات علــــى

المســـتويات التنظيميـــة ، حيـــث تميـــل المنظمـــة إلـــى األخـــذ بأســـلوب الالمركزيـــة بزيـــادة

درجة تفويض السلطة ، والعكس في حالـة اسـتبقاء سـلطة اتخـاذ القـرارات فـي المسـتوى

األعلى .

هـــ) بأنــه يقصــد بالمركزيــة تجميــع صــالحيات ١٤٠٢كمــا يعرفهــا (عبــد الوهــاب

اتخـــــاذ القــــــرارات فـــــي إدارة أو شــــــخص واحــــــد أو عـــــدد محــــــدود مـــــن المــــــديرين. وأمــــــا

ات فــــي أكثــــر مــــن جهــــة أو إدارة أو الالمركزيــــة فهــــي انتشــــار صــــالحية اتخــــاذ القــــرار

شــخص. ويقصــد بصــالحيات اتخــاذ القــرارات ممارســة الوظــائف الرئيســية لــإلدارة مــن

تخطـــيط وتنظـــيم وقيـــادة ورقابـــة. وتأخـــذ المركزيـــة والالمركزيـــة درجـــات مختلفـــة. فتزيـــد

درجة المركزية إذا انحصرت صـالحية التصـرف واتخـاذ القـرارات فـي يـد شـخص واحـد

. ومن جهة أخرى كلما كـان هنـاك تفـويض للسـلطات للمسـتويات اإلداريـة أو عدد قليل

المختلفة، فإن هذا يعني زيادة الالمركزية.

١٢

م ) علــــى اعتبـــــار الالمركزيــــة الجغرافيــــة شــــكال مـــــن ١٩٥٨وال يوافــــق ( ألــــن أشــكال الالمركزيــة اإلداريــة. ويــدلل علــى ذلــك بقولــه أنــه عنــدما تقــوم إحــدى المنظمــات

الرئيسي في مدينة ما ببنـاء وحـدتين فـي مـدينتين آخـرين، فإنهـا فـي الواقـع ذات المركز مركزيـة، ألن توزع تسهيالتها اإلنتاجية على أماكن متفرقة، وليس ضروريا أن تكـون ال

الالمركزية اإلدارية ليس من الضروري أن تتواجد مع التشتت الجغرافي.ا يزيـــــد مـــــن أهميـــــة ويأخــــذ ( فـــــايول ) بـــــنفس المعنـــــى عنـــــدما يقــــول أن كـــــل مـــــ

المرؤوسين في المنظمة يعـد شـكال مـن أشـكال الالمركزيـة، وبـالعكس فـإن كـل مـا يقلـل من أهميتهم يعتبر ميال نحو المركزية.

إن الـرأي الغالــب هــو أن التشـتت الجغرافــي يمكــن أن يكـون أحــد األســباب التــي التوسع فـي تفـويض تؤدي إلى الالمركزية. وعليه، فإن لفظ الالمركزية إنما يعني مدى

) ١٩٩هـ، ص ١٤١٤سلطة صنع واصدار القرارات. ( أيوب ،

درجة الالمركزية ال يمكــــن أن تكــــون –بمعنــــى التوســــع فــــي تفــــويض الســــلطة –إن الالمركزيــــة

مطلقة. وهذا يعني أن أي تنظيم إداري لمنظمة ما، البد أن يتضمن قدرا مـن المركزيـة لتــــدليل علــــى هــــذا الــــرأي، فلــــو تصــــورنا حالــــة وقــــدرا آخــــر مــــن الالمركزيــــة. ولغــــرض ا

افتراضـــية يحـــتفظ فيهـــا الـــرئيس األعلـــى إلحـــدى المنظمـــات بجميـــع الســـلطات الالزمـــة التخــاذ جميــع القــرارات، نكــون قــد حققنــا المركزيــة الكاملــة، علــى العكــس مــن ذلــك، إذا تمتــع كــل إداري فــي جميــع المســتويات بســلطة تحديــد مــا يشــاء مــن األهــداف، واصــدار مــا يريــد مــن القــرارات، نكــون قــد حققنــا الالمركزيــة الكاملــة أو المطلقــة، والحالــة األولــى مستحيلة التنفيذ عمليا، خصوصا فـي منظمـة كبيـرة الحجـم متعـددة النشـاط. أمـا الحالـة

فتعني نوعا من الفوضى. –الالمركزية الكاملة –الثانية ي تعبير نسبي. ومـن ثـم، ه –وكذلك المركزية –معنى ما سبق أن الالمركزية

فــــإن التــــوازن بــــين المركزيــــة والالمركزيــــة يصــــبح أحيانــــا وهــــذا التــــوازن تحــــدده العالقــــة التنظيميـــة بـــين المســـتويات التنفيذيـــة والمســـتويات العليـــا، ويمكـــن االســـتدالل عليـــه مـــن

ناحيتين:

١٣

) القرارات التي يحتفظ المستوى األعلى بحق إصدارها.١(

ويات التنفيذيــــــة فــــــي صــــــنع القــــــرارات التخطيطيــــــة ) مــــــدى مســــــاهمة المســــــت٢( )٦٩هـ ، ص١٤٠٢والرقابية. ( أحمد وآخرون ،

فروض مدخل األنظمة وتحديد درجة الالمركزية :

الفرض األول : حجم المنظمةإن زيادة حجم المنظمة (مقاسا بعدد العاملين) تعني زيادة تعقد عملياتها ، هـذا

اذ القـــرارات التـــي تحتـــاج عندئـــذ إلـــى وقـــت أطـــول الوضـــع يـــؤدي إلـــى تعقـــد عمليـــة اتخـــلتحليــل المعلومــات ودراســة المشــاكل المختلفــة. كــل ذلــك ينــتج عنــه زيــادة العــبء علــى كاهل المديرين في المستويات العليا، عندئذ فـإن التفـويض يصـبح ضـرورة ملحـة، بنـاء

عليه، فإن زيادة حجم المنظمة تزيد من احتماالت الالمركزية. لثاني : التداخل بين األنشطةالفرض ا

كلما زادت درجة التداخل بين األنشطة، يكون من األفضل تطبيق المركزية في اتخاذ القرارات، وذلك لكي يمكن الحصول على جميع المعلومات الالزمة التخاذ

القرارات من مصدر واحد. الفرض الثالث : شخصية العاملين

تعتبـــر –راتهم وصـــفاتهم الشخصـــية أي مهـــاراتهم وقـــد –إن شخصـــية العـــاملين عامال مؤثرا في المفاضـلة بـين المركزيـة والالمركزيـة. إن تمتـع العـاملين بمسـتوى عـال

من المهارة والمقدرة، يعد من األسباب التي تبرر الالمركزية. الفرض الرابع : توافق األهداف

نظمــــة، عنـــدما تكــــون أهـــداف العــــاملين متوافقـــة مــــع أهـــداف إدارات وأقســــام الموعندما تكون األهداف األخيرة متوافقة مع الهدف العـام للمنظمـة، فمعنـى ذلـك إمكانيـة

تحقيق مستوى مرتفعا من التنسيق، عندئذ فإن الالمركزية يمكن أن تطبق بنجاح. الفرض الخامس : مستوى صنع القرار

١٤

–ســواء فــي المســتوى األعلــى أو المســتوى األدنــى –إن صــنع القــرار المناســبوقف على نوع النشاط، عموما فإن قرارات التمويل واألفراد، عـادة مـا يحـتفظ بهـا فـي يت

المستوى األعلى، أي تكون القرارات مركزية. الفرض السادس : كفاءة النظام

يقصد بكفاءة النظـام الكلـي للمنظمـة قـدرتها النسـبية فـي تحقيـق أهـدافها ومعـدل اوله ، وكفاءة عمليات الرقابة.النمو في عملياتها، وطبيعة النشاط الذي تز

إن المنظمة التي يمكنها تحقيـق أهـدافها الماليـة بنجـاح يصـبح لـديها دافعـا قويـا لزيــــــادة إســــــهام العــــــاملين ومشــــــاركتهم فــــــي عمليــــــة اتخــــــاذ القــــــرارات، أي تتجــــــه نحــــــو الالمركزية. مـن حيـث معـدل النمـو، فـإن النمـو البطـيء والتـدريجي يمكـن اسـتيعابه فـي

يــة الســابق تطبيقهــا فــي الحجــم الصــغير. أمــا إذا كــان معــدل النمــو ســريعا ، ظــل المركز أو متمــــثال فــــي التوســــع عــــن طريــــق شــــراء وضــــم منظمــــات أخــــرى، فــــإن التحــــول إلــــى الالمركزية يصبح أمرا ضروريا. أما طبيعة النشاط الذي تزاوله المنظمة فإنه يعد سـببا

مـع المبـررات األخـرى أليهمـا، ويقصـد رئيسيا للمركزية أو الالمركزية حتى لو تعـارضبطبيعـــة النشـــاط تلبيـــة حاجـــات العمـــالء، مصـــادر المـــواد األوليـــة، ومواقـــع التســـهيالت

الصناعية للمنظمة.أخيــــرا فــــإن مــــدى كفــــاءة عمليــــات الرقابــــة فــــي المنظمــــة تعتبــــر عــــامال محــــددا

ئل رقابيــة لمســتوى الالمركزيــة، فالمــدير ال يمكــن أن يفــوض الســلطة إال فــي وجــود وســافعالة تضمن له متابعـة األداء والحكـم علـى مسـتواه. والعكـس صـحيح. ( أيـوب،

)٢٠١-١٩٩هـ، ص١٤١٤

و للمركزية مجموعة من المزايا تتلخص فيما يلي : المختلفة. تسهولة التنسيق وتوحيد السياسات والممارسات بين اإلدارا .١ .التشغيل االقتصادي األمثل لإلمكانات المتاحة .٢ صحة القرارات المتخذة نتيجة استغالل الخدمات االستشارية المتخصصة. .٣ تكوين فريق متعاون من متخذي القرارات على مستوى اإلدارة العليا. .٤ عدم حدوث ازدواجية في القرارات. .٥ ص ) ١٠١هـ، ١٤٠٢سهولة الرقابة واجراءاتها. ( عبد الوهاب، .٦

١٥

كيف تتحقق المركزية ؟

دارية بطرق عديدة، هي :تتحقق المركزية اإلتتحقـــق المركزيـــة اإلداريـــة عنـــدما يـــتم تصـــعيد كـــل موقـــف أو مشـــكلة تتطلـــب -١

حال إلـى القيـادات العليـا فـي الجهـاز اإلداري الحكـومي (أي الـوزراء) مـن أجـل البــت فيهــا، ووضــع الحلــول المناســبة لهــا. وهــذا يعنــي عــدم امــتالك المســتويات

ية إيجاد الحل أو التصرف إزاء هـذه المشـاكل الدنيا في الهرم التنظيمي صالحإال بعد موافقة القيادات العليـا. ومثلمـا يكـون مـن صـالحية هـذه القيـادات العليـا مهمة اتخاذ القرار، فإنهـا تمتلـك الحـق كـذلك فـي الـرفض والتعـديل واإللغـاء إذا ـــذ مـــا تقـــرره هـــذه ـــى الجهـــات األدنـــى إال تنفي ـــب األمـــر ذلـــك ، ومـــا عل مـــا تطل

ادات العليا.القي

وتتحقق المركزيـة بواسـطة إصـدار لـوائح وتعليمـات وقـرارات تفصـيلية مـن قبـل -٢الجهـــــات العليـــــا وتلتـــــزم الجهـــــات األدنـــــى بتطبيقهـــــا، دون أن يكـــــون لهـــــا حـــــق التصـرف واالجتهــاد بمــا يخــالف هــذه القــرارات والتعليمــات صــورة رســمية وتتســم

حاالت المتشابهة.بطابع العمومية ، بمعنى أنها تطبق على جميع ال

ـــا مـــن اتخـــاذ قـــرارات مباشـــرة ـــة العلي ـــة تعفـــى المســـتويات اإلداري فـــي هـــذه الحالمنفــردة تتعلـــق بكــل حالـــة علــى حـــدة أو بكـــل موقــف مـــن المواقــف التـــي تواجـــه األجهـــزة اإلداريـــة ذات المســـتوى األدنـــى ، فتحصـــيل الضـــرائب الجمركيـــة مـــثال

لســـلع والجهـــة التـــي تقـــوم بـــالتثمين إجـــراءات تثمـــين ا تحـــدد ولـــوائح قواعـــد تنظمـــهونســبة الضــريبة المفروضــة علــى كــل نــوع مــن أنــواع الســلع وحــاالت وشــروط

ـــرة الجمـــارك أن تطبـــق هـــذه القواعـــد وحـــدود اإلعفـــاءات الجمركيـــة ، وعلـــى دائ واللوائح بكل دقة دون أن يكون لها حق التصرف واالجتهاد .

لطـــريقتين الســـابقتين ، فقـــد كمـــا يمكـــن تحقيـــق المركزيـــة بطريقـــة الخلـــط بـــين ا -٣يصــدر المركــز لــوائح وتعليمــات تفصــيلية منظمــة للعمــل فــي الجهــاز اإلداري ، على أن تعرض على المركز الحاالت والمشاكل التي يكـون لهـا طـابع مميـز ،

١٦

أو حين ال تتضمن اللوائح والتعليمـات حلـوال لهـا ، أو ال تحـدد كيفيـة التصـرف )١٦١م،ص١٩٩٢إزاءها. (العيكيلي،

عوامل وأسباب األخذ بأسلوب المركزية :

تكمــــن عوامــــل وأســــباب األخــــذ بالمركزيــــة اإلداريــــة كأســــلوب فــــي إدارة التنظــــيم الحكــومي العتبــارات عديــدة، تكــون فــي ذهــن الرئاســة اإلداريــة محــور فكرهــا فــي تركيــز الســـلطة وممارســـتها فـــي إدارة الجهـــاز الحكـــومي. فصـــدور القـــرارات مـــن مركـــز واحـــد

ر القواعـــد المنظمـــة لعمـــل الوحـــدات اإلداريـــة مـــن جهـــة مركزيـــة واحـــدة يضـــمن وصـــدو توحيـــد أنظمـــة العمـــل الحكـــومي ويضـــمن توحيـــد المعـــايير التـــي تقـــوم عليهـــا تصـــرفات

العاملين في األجهزة اإلدارية.وفــي هــذا المجــال يمكننــا إبــراز أهــم العوامــل واألســباب التــي تــؤدي إلــى األخــذ

ة في اآلتي :بنظام المركزية اإلداريمــن األســـباب التقليديــة إلتبـــاع أســلوب المركزيـــة : رغبــة الـــرئيس اإلداري فـــي - ١

مباشرة السلطة بنفسه نظـرا لحبـه لهـا واسـتئثاره بهـا وعـدم ثقتـه فـي مسـاعديه أو مديري الوحدات اإلدارية األدنى أيا كانت أسباب عدم الثقة.

مـل اإلداري فـي مختلـف مرافـق الرغبة في توحيد أساليب وأنمـاط النشـاط والع - ٢الدولـــة وفـــي مختلـــف مناطقهـــا، وهـــذه الرغبـــة تتحقـــق مـــن جـــراء االعتمـــاد علـــى مصـــدر مركـــزي واحـــد فـــي إصـــدار القـــرارات التـــي تكـــون ملزمـــة لجميـــع أجـــزاء

الجهاز اإلداري.

العيـــوب التـــي كانـــت تترافـــق مـــع اتبـــاع أســـلوب المركزيـــة مـــن خـــالل انتفـــاء - ٣ثــــة التــــي ســــهلت عمليــــة االتصــــاالت وســــرعة إيصــــال التطــــورات العلميــــة الحدي

القـــرارات والتعليمـــات إلـــى أجـــزاء الجهـــاز اإلداري مـــن المركـــز ، هـــذا باإلضـــافة إلى أن التخوف من المسئولية اإلدارية في التنظيمـات الحكوميـة الحديثـة والتـي تــتم مــن خــالل عديــد مــن أجهــزة الرقابــة اإلداريــة، قــد أدت إلــى ممارســة الســلطة

دارة التنظيم بأسلوب مركزي.في إ

إن تطبيق أسلوب المركزية في اإلدارة يؤدي إلى تأكيد وضمان وحدة الدولـة - ٤من الناحية القانونية والسياسية، ويسهم في تثبيـت سـلطة الحكومـة المركزيـة،

١٧

ال سيما في حالة وقوع األزمات ذات الطابع القـومي. فـالتركيز هنـا يفضـي ة، ويحقـق وحـدتها، كمـا أنـه يضـمن صـدور القـرارات، بمـا إلى عدم تفتيت الدولـ

يفي باالعتبارات القومية، والمصلحة العليا للدولة.

فحاالت الحرب، واألزمات االقتصادية ، والكوارث الطبيعية ، واالضطرابات السياسية، واالجتماعية، والعرقية، وغيرها، كثيرا ما تقترن بعملية سحب

من الوظائف األدنى وتركيزها في القيادات العليا صالحيات وسلطات األجهزة في الجهاز الحكومي.

يــتم اللجــوء إلــى األســلوب المركــزي ، نتيجــة العتبــاره الوســيلة األمثــل لتنفيــذ - ٥خطط التنمية الشاملة .. ذلك أن التحـوالت االقتصـادية واالجتماعيـة والسياسـية

تستوجب توفر رؤيـة قوميـة التي تمر بها هذه الدول في مسيرة نموها وتطورها،شـــاملة، وتتطلـــب نوعـــا مـــن التوجيـــه والســـيطرة والرقابـــة المركزيـــة علـــى مختلـــف أجهزة الدولة، المنوطة بها تنفيـذ هـذه التحـوالت. وهـذا طبعـا ال يمكـن تـوفيره إال

من خالل إتباع نمط إداري، له درجة عالية من المركزية

كانها، دورا فـــــي إتبـــــاع أســـــلوب يلعـــــب شـــــكل الدولـــــة، ومســـــاحتها، وعـــــدد ســـــ - ٦المركزيــة فــي العمــل اإلداري، فــإذا كانــت الدولــة بســيطة (غيــر مركبــة)، وذات إقليم صغير، وكثافة سكانية قليلة، فإن هذه األمور تشجع إلى حد مـا القيـادات السياســـية فـــي الدولـــة أن تركـــز فـــي يـــدها ســـلطات كثيـــرة، دون إعطـــاء فرصـــة

التصــرف، ويكــون هــذا التركيــز مقبــوال إلــى درجــة للمســتويات األدنــى فــي حريــةكبيـــرة حيـــث ال يعوقـــه شـــكل الدولـــة، أو تشـــتت إقليمهـــا، أو كثـــرة عـــدد ســـكانها.

)١٦٥- ١٦١م، ص١٩٩٢(العيكيلي، و للمركزية مجموعة من العيوب منها ما يلي :

ـــة مـــن متخـــذي القـــرارات فـــي )١ ـــة طبقـــة بديل ـــان أو تنمي عـــدم تكـــوين صـــف ث المنظمة.

الروح المعنوية للرؤساء على المستويات اإلدارية األدنى.انخفاض )٢

قد يغفل متخذ القرار في المستوى األعلـى عـن بعـض العوامـل الهامـة التـي )٣ تعايشها المستويات األقل.

١٨

خطورة القرار الفاشل تمتد لتشمل قطاعا كبيرا أو المنظمة بأكملها. )٤

ــــة أو االعتمــــاد )٥ ــــى نــــوع مــــن اإلتكالي ــــة إل ــــد أعضــــاء قــــد تــــؤدي المركزي ، عنالمســتويات اإلداريــة األدنــى، فــال يتصــرفون فــي أي موقــف انتظــار للقــرار

من اإلدارة العليا، األمر الذي يعطل االبتكار ويضيع األفكار الجديدة.

هذا ما يخص األسلوب المركزي في إدارة المنظمات الحكومية.

الالمركــزية :سلطات المركـز إلـى الوحـدات الالمركزية اإلدارية تعني تفويض كل أو بعض

والوظــــائف األدنــــى فــــي الجهــــاز اإلداري. وهــــذا يعنــــي تمتــــع هــــذه الوحــــدات اإلداريــــة والوظــائف بصــالحية وســلطة صــنع القــرار، والتصــرف المســتقل، وفــق مــا يمليــه عليهــا تقديرها للحاالت والمشاكل التي تواجهها. فعندما تصنع القـرارات علـى مسـتوى الوحـدة،

القائمة بالتنفيذ، دون أن تصعد هذه القـرارات إلـى مسـتويات أعلـى، وعنـدما أو الوظيفةال تقيد تصرفات الوحدات والوظائف بلوائح مقيدة لسـلطتها وصـالحيتها التقديريـة، فـإن

الالمركزية تكون هي الصفة الغالبة.تعنـــي المرونـــة فـــي التبعيـــة اإلداريـــة، بحيـــث ال تـــرتبط ةوكـــذلك فـــإن الالمركزيـــ

ة اإلداريـــة فـــي إقلـــيم الدولـــة ارتباطـــا رأســـيا، إذ تتـــدرج تـــدرجا هرميـــا فـــي الجهـــاز األجهـــز اإلداري الرئيســـي فـــي عاصـــمة الدولـــة، وفـــق القـــرارات التـــي تحكمهـــا، وتحـــدد عالقتهـــا ببعضها، بحيث تكفل تأدية الوظيفة اإلدارية للدولة على وجه ال يتعـارض مـع بعضـه،

ا فـــي أهــداف الدولــة. وال يتعـــارض كــل ذلــك مـــع وعلــى وجــه ال يحـــدث تباينــا وتعارضــ القرارات الدستورية والتشريعية أو القضائية للدولة.

وتبريــرا لهــذا األســلوب فــي إدارة الجهــاز الحكــومي، يــرى فيــه الــبعض أنــه يحــرر اإلدارة مــن الــروتين، ويســاعد علــى روح االبتكــار فيهــا، وعلــى الوفــاء بالحاجــات البيئيــة

طق الدولــة، وفــق ظروفهــا المحليــة، كمــا أنــه يضــفي الصــفة الديمقراطيــة واإلقليميــة لمنــا على العمل اإلداري نفسه.

وبطبيعـــــة الحـــــال، فـــــإن هـــــذه األجهـــــزة، أو المجـــــالس التـــــي يضـــــمها النظـــــام اإلداري الالمركــزي، تخضــع تمامــا إلشــراف الدولــة، ولجميــع مؤسســاتها السياســية، ولمــا يصــدر

عنها من قرارات.

١٩

كزية مميزات عديدة منها ما يلي :و لالمر تفرغ المديرين للقرارات الهامة، وعدم انشغالهم بالمشكالت الفرعية. .١

سرعة اتخاذ القرارات وحل المشكالت. .٢

اتخاذ قرارات "أفضل"، ألن متخذ القرار إذا كان يعايش المشكلة فهـو أقـدر مـن .٣ المدير الذي ال يعرف تفاصيلها.

على المستويات األقل.تدريب المديرين والرؤساء .٤

تحقــــــق الالمركزيــــــة مبــــــدأ هامــــــا مــــــن مبــــــادئ التنظــــــيم وهــــــو تــــــوازن الســــــلطات .٥ والمستويات.

رفع الروح المعنوية للمديرين والرؤسـاء فـي المسـتويات اإلداريـة المختلفـة نتيجـة .٦ لشعورهم بالمشاركة اإليجابية.

مهم بحـــل زيـــادة حمـــاس أعضـــاء المســـتويات اإلداريـــة المختلفـــة ورغبـــتهم واهتمـــا .٧ المشكالت التي تواجههم، وبالتالي ظهور األفكار الجديدة والحلول المبتكرة.

مخــاطر القــرارات الضــعيفة موزعــة، فهــي تــؤثر علــى إدارة واحــدة أو قســم واحــد .٨بدال من التأثير على المنظمة كلها أو عدد كبيـر مـن اإلدارات . ( عبـد

) ٩١هـ ،ص١٤٠٢الوهاب،

: ية في إحدى الحالتين اآلتيتينوتتحقق الالمركز

: قد يفرض المركز السلطة والصالحيات للوحدات والوظـائف األدنـى، مـع أوال بقاء هذه الوحدات والوظائف في كيان الجهـاز اإلداري الـذي يقـع المركـز علــى قمتــه، مثــل تفــويض الســلطة لــبعض مصــالح أو فــروع وزارة معينــة،

جهــاز المركــزي للــوزارة، ولكــن مــع لكــي تباشــر عملهــا، دون تــدخل مــن ال بقاء هذه المصالح والفروع ككيانات مندمجة في كيان الوزارة .

: قد تتحقق الالمركزيـة مـن خـالل مـنح كـل أو بعـض الوحـدات التنظيميـة ثانيا العامــــة اســــتقالال إداريــــا وتنظيميــــا ماليــــا، ومنحهــــا الشخصــــية االعتباريــــة

هـــذه الوحـــدات التنظيميـــة ســـلطات المســـتقلة، وفـــي هـــذه الحالـــة تباشـــر

٢٠

واســـــعة فـــــي إدارة شـــــؤونها وأعمالهـــــا بنفســـــها. وفـــــي هـــــذه الحالـــــة تعتبـــــر الوحــــدات التنظيميــــة التــــي منحــــت هــــذا االســــتقالل وحــــدات ال مركزية. ومثل هـذه الوحـدات الالمركزيـة المؤسسـات والمشـروعات العامـة

لـــــق عليهـــــا اســـــم التـــــي تمـــــنح شخصـــــية اعتباريـــــة مســـــتقلة، وهـــــذه مـــــا يط(الالمركزيــة المصــلحية). وهنــاك أيضــا وحــدات اإلدارة المحليــة، ووحــدات الحكـــم المحلـــي التـــي تتمتـــع بشخصـــية اعتباريـــة مســـتقلة، وكيـــان تنظيمـــي مستقل، وهو ما يطلق عليه اسم (الالمركزيـة اإلقليميـة) ( عاشـور،

) ٣١٤ - ٣١١م، ص١٩٧٩

ة يقــوم علــى فكــرة تشــتيت الســلطة، وتوزيعهــا إن األســلوب الالمركــزي فــي اإلدار بـــين أجـــزاء الجهـــاز اإلداري ومســـتوياته، وعلـــى تفـــويض هـــذه الســـلطة إلـــى المســـتويات األدنــى. واألســلوب الالمركــزي بهــذا المفهــوم يحمــل فــي طياتــه إمكانيــات تنــوع القــرارات

والتصرفات التي تصدر عن األجهزة والمنظمات، وعن العاملين فيها. أسباب األخذ باسلوب الالمركزيه :عوامل و

من األسباب والعوامل التي تدفع لألخذ بالالمركزية، يمكننا أن نذكر اآلتي:إن الالمركزية تمنع التركيز، والتضخم في ممارسة السلطة، وهـذا يـؤدي إلـى -١

تمتـــع الوحـــدات اإلداريـــة أســـفل التنظـــيم اإلداري بقـــدر مـــن الســـلطة فـــي اتخـــاذ نهــا مــن المبــادرة فــي وضــع القــرارات فــي موقعهــا. ومــن ثــم القــرارات. وهــذا يمك

تكــــون متالئمــــة إلــــى حــــد كبيــــر مــــع ظــــروف العمــــل، حيــــث تــــتم وفــــق تقــــدير الظروف المنبثقة من مواقع العمل.

ـــة. -٢ ـــة يســـتدعي األخـــذ بأســـلوب الالمركزي إن اتســـاع حجـــم التنظيمـــات اإلداريوم بـه فـي المجتمـع، فعندما تتنوع مهام الحكومة، ويتسـع نطـاق الـدور الـذي تقـ

ويتضــخم نتيجــة لــذلك جهازهــا اإلداري، ويتعقــد بنــاؤه، فــإن الالمركزيــة تفــرض ـــان كأســـلوب إلدارة وتســـيير األجهـــزة والمنظمـــات ـــر مـــن األحي نفســـها فـــي كثيالحكومية الضخمة التي يقع عليها أداء هذه المهام، والقيام بهذا الدور. فكلمـا

يصـبح مـن الصـعب تسـييره بأسـلوب توسع الجهاز اإلداري وتشـعب وتعقـد،

٢١

اإلدارة المركزيــــة، وتصــــبح الالمركزيــــة أحــــد عوامــــل رفــــع كفــــاءة هــــذا الجهــــاز وفعاليتــــــه مــــــن خــــــالل تفــــــويض المســــــتويات األدنــــــى فيــــــه لــــــبعض الســــــلطات

والصالحيات في اتخاذ القرار المناسب.

إن التخصــص ومبـــدأ تقســـيم العمـــل، يحــتم األخـــذ بأســـلوب الالمركزيـــة. فهـــذا -٣لوب يخفـــف إلـــى حـــد كبيـــر مـــن أعبـــاء القيـــادة اإلداريـــة، ويمنـــع تضـــخم األســـ

الســـلطة، حتـــى تتفــــرغ القيـــادة اإلداريــــة لوظـــائف أخـــرى، هــــذا إلـــى جانــــب أن الالمركزية تبعد الرئاسة اإلدارية عن الدخول في التفصيالت.

إن مبــــادئ ديمقراطيــــة إدارة التنظــــيم توجــــب األخــــذ بالالمركزيــــة، كمــــا تــــؤدي -٤ة إلـــــى تنميـــــة وتوســـــيع خبـــــرات القيـــــادات اإلداريـــــة، بحيـــــث تصـــــبح الالمركزيـــــ

الالمركزية أداة لتدريب رئاسات المستقبل.

تؤدي الالمركزية إلى مواجهة مشاكل إدارة التنظـيم بسـرعة، والتصـدي لحسـم -٥ األمور باتخاذ القرار المالئم لمواجهة المواقف المختلفة.

مســتويات المختلفــة فــي التنظــيم تــؤدي الالمركزيــة إلــى تــدعيم التعــاون بــين ال -٦اإلداري، فيمـــا يتعلـــق بـــأداء برامجهـــا، كمـــا تعمـــل علـــى رفـــع الـــروح المعنويـــة، وخلــــــق روح المبــــــادرة، والقضــــــاء علــــــى الــــــروتين ومقاومــــــات تنفيــــــذ البــــــرامج.

)١٦٤م ، ص١٩٩٢(العيكيلي،

٢٢

وأما العيوب التي تحملها الالمركزية فهي:

المتخذة.تناقض أو عدم اتساق القرارات )١

ازدواج الخدمات التي تستلزمها اإلدارات المختلفة وزيادة التكاليف. )٢

ألن اإلدارات المختلفــة تصــبح "شــبه –صــعوبة االتصــاالت أفقيــا ورأســيا )٣ مستقلة" وبطء الوقت المستنفذ في نقل المعلومات.

قد يحس المديرون بعدم أهميـة االستشـارات التـي يقـدمها المتخصصـون، )٤ إليها. أو عدم الحاجة

صعوبة الرقابـة، وضـعف الـروابط مـع اإلدارة العليـا، وخاصـة فـي الفـروع )٥ والمناطق األخرى.

هنــاك خطــورة النظــرة الجزئيــة (كــل إدارة تتخــذ قراراتهــا علــى حــدة)، وعــدم )٦ أخذ العوامل األخرى المؤثرة في الحسبان.

تامـة. ولكـن ويندر في الحياة العمليـة أن تجـد المركزيـة الكاملـة أو الالمركزيـة الالغالب أن تجد المركزية والالمركزيـة سـويا فـي منظمـة واحـدة، ولكـن بـدرجات مختلفـة. وتقرر إدارة المنظمة الدرجة المالئمة من المركزية والالمركزية بناء على مجموعة مـن العوامــل، أهمهــا طبيعــة العمــل المــؤدي، وحجــم المنظمــة، وانتشــارها الجغرافــي، ودرجــة

فـــــي أداء األعمـــــال، ووجهـــــة نظـــــر اإلدارة العليـــــا، ونـــــوع العـــــاملين الســـــرعة المطلوبـــــةوتخصصاتهم وقدراتهم وطموحاتهم، والخدمات االستشارية المتاحـة. ( عبـد الوهـاب ،

) ٩٤-٩٠هـ ، ص١٤٠٢

٢٣

اإلصالحية ( السجون ) : تالمركزية والالمركزية في المؤسسا

تتبع األمن العام وكان هـذا يعطـي لقد كانت ادارة السجون أحد االدارات العامة التياإلحســاس بــبعض المركزيــة فــي اتخــاذ القــرارات اإلداريــة العليــا، ونظــرا لطبيعــة العمــل داخــل

تفـرض نفسـها أحينـا علـى بعـض القـرارات ، فالتعامـل مـع قلـة مـن ةالسجون يجعل الالمركزيار لمشـــاورة أو نــزالء ( ســجناء ) هـــذه المؤسســات يحتــاج إلـــى قــرار ســريع وفـــوري دون انتظــ

أو تعليمات من المسئولين . استئذانأو ةمشاركولنفتــرض جــدال أن مجموعــة مــن هــؤالء الســجناء ممــن علــيهم إحكــام وعقوبــات كبيــرة

أرادوا الهــــروب مــــن تلــــك المؤسســــات بطريقــــة غيــــر المتعــــارف عليهــــا أو المألوفــــة فــــي تلــــك اذ قـرار حاسـم وقـاطع وفـوري دون المواقف وشعر المكلف بحراستهم بنيـة الهـروب فعليـة اتخـ

اللجوء إلى أحد من المسئولين .ولعل القرار الصادر من مجلس الـوزراء القاضـي بفصـل السـجون عـن األمـن العـام وتابعتهـا

الالمركزيـة األمنية سوف يكـون لـه بـالغ اإلثـر فـي نمباشرة إلى مساعد وزير الداخلية للشؤو لــك فـي انطالقـة تطويريـة لتأهيـل واصـالح النــزالء ( ذ سالقـرارات اإلداريـة وسـينعك اتخـاذ فـي

) ٥، ص١٣٢١١، العدد،١٤٢٣عكاظ ،

اإلصالحية بمدينة الرياض تالمركزية والالمركزية في المؤسسا

إن الهيكــــل التنظيمــــي لســــجون منطقــــة الريــــاض يتمثــــل فــــي مــــدير الســــجن ثــــم ملـة والصــيانة ) ثـم أمــن مسـاعد مـدير الســجن ثـم الشــئون اإلداريـة و تشـمل (القــوى العا

السجن ويشمل (العمليات و األمانات) ثم شئون السجناء ويشمل (ضبط القضايا) .إن بناء الهيكل التنظيمي لسجون منطقة الرياض يمكن القادة من اسـتخدام كـل مـــن أســـلوب المركزيـــة والالمركزيـــة فـــي اتخـــاذ القـــرارات اإلداريـــة فأســـلوب المركزيـــة

داريـــة ثابتــــة ولكــــن هنـــاك بعــــض المواقــــف اإلداريـــة نجــــد القــــادة يســـتخدم فــــي مواقــــف إوهـذا يؤكـد اسـتخدام الالمركزيـة كأسـلوب فـي ميفوضون كثيرا مـن السـلطات لمـرؤ سـيه

٢٤

اتخاذ القرارات .

تفويض السلطة :التـــي تنتقـــل بموجبهــــا ةيقصـــد بتفـــويض الســــلطة تلـــك العمليـــة التنظيميــــ

اتفـاق البـاحثين علـى أن هـذه العمليـة السلطة من الرئيس إلـى المـرؤوس، ورغـمتتضـــمن ثـــالث خطـــوات رئيســـية هـــي: تحديـــد المســـئولية، تفـــويض الســـلطة، ثـــم

المساءلة إال أنهم يختلفون في معاني هذه المصطلحات الثالثة. لذلك ينبغي أن نبدأ أوال بتحديد المعنى المقصود بكل مصطلح منها :

Assignment of Responsibility تحديد المسئولية - ١العمـل المخصـص للفـرد أو االلتـزام المترتـب نإن "المسئولية" تعبير يستخدم عـ

علــى تخصــيص هــذا العمــل، وهنــاك عــدة أســباب تفســر لمــاذا نقصــر معنــى المســئولية على الواجبات أو العمل الواجب إنجازه وهي :

اجب عندما (أ ) في محادثاتنا اليومية، عادة ما نستخدم لفظ المسئولية أو الو نتحدث عن مسئولية األب وعن واجباته. أو مسئولية الطالب .. الخ، أي

أن هذا اللفظ من األلفاظ الشائعة.(ب) إن العديد من المنظمات عند توصيفها للمراكز اإلدارية المختلفة، تقرر

وتحدد المسئوليات والواجبات المرتبطة بكل مركز.المسـئولية علـى واجبـات العمـل. هـو وجـود (ج) السبب الثالث واألهم لقصر معنى

لفــظ آخــر كثيــرا مــا يخــتلط معنــاه مــع لفــظ المســئولية. هــذا اللفــظ الجديــد هــو والذي يعني االلتزام المترتب على المسئولية. Accountability"المساءلة"

بناء عليه، فإن المسئولية تعني: جميع الواجبات الالزم إنجازها إلتمام عمل ما. ( ) ٣٢٧م، ص١٩٩٦يف ،شر Delegation of Authorityتفويض السلطة - ٢

إن كلمــة التفـــويض تحمــل معنـــى محــددا، فـــالفرد الــذي يفـــوض ســلطة إلـــى فـــرد آخر إنما يمكنه مـن التصـرف نيابـة عنـه، هـذا التعريـف يتضـمن كلمتـين تحتاجـان إلـى

) ٣٢٩م، ص١٩٩٦مزيد من التوضيح وهما: التمكين والنيابة.( شريف ،

٢٥

مـــن حيـــث التمكـــين، فقـــد ســـبق تعريـــف الســـلطة بأنهـــا الحـــق فـــي التصـــرف، أو تحــــدد –الواجبــــات –الحـــق فــــي توجيــــه تصــــرفات اآلخــــرين، وحيــــث أن المســــئوليات

كخطوة أولى في عمليـة التفـويض، فمـن الضـروري للفـرد الـذي تحـدد لـه تلـك الواجبـات الواجبـات. إن السـلطة تمكـن أن يتصرف، أو يوجه تصرفات اآلخرين نحو إنجـاز تلـك

من هذا التصرف، أي تجعل الفرد المنوط به واجبات معينة قادرا على التصرف.أي حــق التصـــرف –أمــا مــن حيـــث النيابــة، فـــإن الفــرد المفـــوض إليــه الســـلطة

يعتبر ممثال للشخص الذي فوض له هذا الحق، أي أنه ينوب عنه.هامــا فــي العمليــة التنظيميــة، إن العمــل بالنيابــة عــن شــخص آخــر يحمــل معنــى

ـــى الـــرغم مـــن تفـــويض الســـلطة بـــالمعنى الســـابق، كوســـيلة لتمكـــين ألنـــه يعنـــي أنـــه علالمســــاعدين أو المرؤوســــين مــــن أداء واجبــــاتهم بنجــــاح، إال أن مفــــوض الســــلطة يظــــل محتفظا بحق الرقابة الكاملة على من فوض إليه تلـك السـلطة، كمـا يحـق لـه اسـترجاع

ند الضرورة، بمعنى آخر، فـإن تفـويض السـلطة ال يعنـي إطالقـا التخلـي هذه السلطة ع ) ١٠٢هـ، ص ١٤١٣عنها، أو التنازل عن هذه السلطة . ( خاشقجي،

Accountabilityالمساءلة - ٣

عندما يحصل شخصا ما على قرض مـن أحـد البنـوك، فـإن ذلـك يحملـه التزامـا للحســاب . بالمثــل فــإن المــرؤوس عنــدما يقبــل بــرد األمــوال التــي اقترضــها واال تعــرض

المســئولية والســـلطة الالزمـــين إلنجـــاز عمــل مـــا، فـــإن ذلـــك يحملــه التزامـــا بإنجـــاز ذلـــك ــــزام مــــن جانــــب العمــــل، مــــع االســــتخدام الســــليم للســــلطة المفوضــــة لــــه. إن هــــذا االلت

ك المرؤوسين، من وجهة النظر التنظيميـة، يطلـق عليـه اصـطالح "المسـاءلة" معنـى ذلـأن المـرؤوس يســاءل أمــام رئيســه عــن االسـتخدام المالئــم للســلطة المفوضــة إليــه، وعــن

المحددة له. –الواجبات –إنجاز المسئوليات إن هنــاك طريقــة ســهلة للتمييــز بــين مفهــومي المســئولية والمســاءلة، وذلــك مــن خـــالل تـــذكر أن المـــرؤوس يكـــون مســـئوال عـــن إنجـــاز العمـــل المخصـــص لـــه، ويســـاءل

طة رئيسه عن األداء المرضى لهذا العمل.بواس

٢٦

مبادئ التفويض الفعال :يقصد بالتفويض النقل المؤقت للصـالحيات مـن شـخص علـى مسـتوى تنظيمـي معين إلى آخر مسـتوى تنظيمـي أدنـى، وعنـدما يقبـل األخيـر هـذا التفـويض، فإنـه يلتـزم

زمــة ألدائهــا، ويصــبح بــأداء الواجبــات التــي يكلفــه بهــا رئيســه ويمــارس الصــالحيات الال مسئوال أمام رئيسه عما قام به من أعمال.

ـــف المنظمـــات والمـــديرون فـــي درجـــات تفـــويض الســـلطة. فكلمـــا اتجهـــت وتختلالمنظمة ناحية الالمركزية زادت درجة التفويض. أي زاد عدد القرارات التي تتخذ علـى

التــي تغطيهــا. أمــا مســتويات إداريــة أقــل، وزادت أهميــة هــذه القــرارات، واتســعت الرقعــةفــي مســتوى تفــي حالــة المركزيــة فــإن عمليــة التفــويض تــتقلص، وبالتــالي تتخــذ القــرارا

واحــد، وتقــل القــرارات المتخــذة فــي المســتويات اإلداريــة األقــل، مــن حيــث العــدد والنــوع واألهمية.

كــذلك يختلــف المــديرون فــي تفــويض بعــض الصــالحيات التــي يملكونهــا، لمــن ى الهيكــل التنظيمــي. فقـد يريــد مــدير أن يـدرب أحــد مرؤوســيه ويعــده هـم أدنــى مــنهم علـ

للترقيــة، فيفــوض إليــه بعــض صــالحياته، حتــى ينمــي قدرتــه علــى إتخــاذ القــرارات. وقــد يخــاف مــدير آخــر مــن تفــويض الســلطة ويعتبرهــا انتقاصــا لحقوقــه أو تقلــيال ألهميتــه.

هــو أســند إلــيهم إتخــاذ كــذلك قــد يخشــى آخــر مــدير ثالــث مــن تفــوق مرؤوســيه عليــه إذا ) ٩٢هـ، ص ١٤٠٢بعض القرارات، وهكذا. ( عبد الوهاب،

إن التفــــويض هــــو عمليــــة مــــن الســــهل فهمهــــا، ولكــــن، لــــو انتقلنــــا مــــن األفكــــار النظريــة إلــى التطبيــق العملــي، نجــد أن الصــورة عكــس ذلــك تمامــا. لــذلك فــإن كــال مــن

ثالثــــة مبــــادئ جوهريــــة ينبغــــي الدارســــين والممارســــين لــــإلدارة يتفقــــون علــــى أن هنــــاك االلتـــزام بهـــا لتحقيـــق مســـتوى مقبـــول مـــن الفعاليـــة فـــي تفـــويض الســـلطة. وهـــي مبـــادئ مســاواة الســلطة مــع المســئولية، مبــدأ حتميــة المســاءلة، ومبــدأ وحــدة القيــادة. ( شــريف،

)٣٢٧م ص١٩٩٦ ) مبدأ مساواة السلطة والمسئولية.١(

ن الســلطة إلـــى المــرؤوس، ينبغـــي أن هــذا المبــدأ يقـــول : إن القــدر المفـــوض مــ له تماما من المسئولية. مساويالزمه قدر

٢٧

ـــة أن ـــة ألحـــد مســـاعديه، فمـــن األمـــور المنطقي ـــات معين عنـــدما يخصـــص المـــدير واجبيفــوض إليـــه الســلطة الضـــرورية لمســاعدته فـــي التصــرف الـــذاتي، أو توجيــه تصـــرفات

ن تنفيذ تلك الواجبات.اآلخرين. هذا التفويض يعتبر الوسيلة الوحيدة لضماإن مبــدأ مســاواة الســلطة والمســئولية يعتــرف بأهميــة التفــويض، ويؤكــد علــى أن مجــال الســلطة المفوضــة ينبغــي أن يكــون كافيــا بمــا يســمح بــالنهوض بواجبــات العمــل، وهـــذا يعنـــي أن الســـلطة األقـــل تـــؤدي إلـــى لجـــوء المـــرؤوس إلـــى الـــرئيس بصـــورة دائمـــة

يه قبل أن يتخذ أي قرار حتى ولو كان روتينيا.لمشاورته وعرض األمر علمــــن ناحيــــة أخــــرى، فــــإن مــــدير اإلنتــــاج فــــي منظمــــة صــــناعية، والــــذي يتحمــــل مسئولية صناعة منتج معينة في حدود مواصفات محـددة للجـودة والتكلفـة، هـذا المـدير

يانة ينبغي أن يزود بالسلطة الكافية إلصدار القـرارات الالزمـة لشـراء مـواد اإلنتـاج، صـاآلالت، اختيــار وتــدريب العــاملين، واختيــار أفضــل طــرق اإلنتــاج كفــاءة . وباختصــار فــإن الســلطة المفوضــة لهــذا المــدير ينبغــي أن تكــون ذات مجــال يســمح بتغطيــة جميــع

األنشطة ذات الصلة بالمسئولية الملقاة على عاتق المدير.المســئولية، إال إن المثــال الســابق وان يركــز علــى ضــرورة تســاوي الســلطة مــع

أنــــه ال يوضــــح األســــباب التــــي تــــؤدي عــــادة إلــــى عــــدم التســــاوي. وحيــــث أن المشــــاكل المترتبـــــة علـــــى نقـــــص مقـــــدار الســـــلطة المفوضـــــة، بالمقارنـــــة بالمســـــئولية، تعتبـــــر مـــــن

المشاكل الخطيرة التي تواجه أي منظمة، فإن السؤال التالي البد أن يفرض نفسه؛ دم تساوي السلطة مع المسئولية؟ما هي األسباب التي تؤدي إلى ع

إن الســـلطة اإلداريــــة نــــادرا مــــا تملـــك القــــوة الضــــرورية إلنجــــاز الســــبب األول: المسئولية والمسئوليات المخصصة.

ـــاني: إن الســـلطة ليســـت مطلقـــة، ولكنهـــا دائمـــا محـــدودة بسياســـات الســـبب الث واجراءات المنظمة.

ـــى الســـلطة بالصـــورة الســـابق ـــود المفروضـــة عل ة توجـــد دائمـــا فـــي جميـــع إن القي المستويات اإلدارية بالمنظمة.

مــن الناحيــة المنطقيــة، فــإن وجــود الســببين الســابقين لعــدم تســاوي الســلطة مــع

٢٨

المسئولية، البد أن يثير السؤال التالي: هل يمكـن أن يتحقـق هـذا التسـاوي مـن الناحيـة العملية ؟

ـــك، إذا أخـــذنا ـــع إن اإلجابـــة هـــي: نعـــم يمكـــن أن يتحقـــق ذل ـــار جمي فـــي االعتبالظروف التي يمكن أن تؤدي إلى عدم التساوي قبل القيـام بعمليـة التفـويض. (

)٢٣٦م، ص١٩٧٣منصور،

) مبدأ حتمية المساءلة٢(

هـــــذا المبــــــدأ يقــــــول: بــــــالرغم مــــــن إمكانيــــــة تفــــــويض الســــــلطة والمســــــئولية إلــــــى ، إال أن المساءلة ال يمكن تفويضها.نالمرؤوسي

تكـــوين التنظيمـــي الســـابق شـــرحها هــي أفضـــل مثـــال لتوضـــيح مبـــدأ إن عمليــة الحتميــة المســاءلة. فعنــد تقســيم العمــل إلــى وحــدات إداريــة، فــإن ذلــك يعنــي أن المــدير

كـي يـتمكن أفـراد آخـرون –العام للمنظمة قـد قسـم مسـئوليته أي الواجبـات المنوطـة بـه أكثـــر كفـــاءة فـــي نفـــس مـــن إنجـــاز األعمـــال الالزمـــة لتحقيـــق أهـــداف المنظمـــة بطريقـــة

الوقت، فإن هؤالء األفراد يقومون بدورهم بعملية مماثلة، أي تفويض مسئولية األعمـال الســابق تفويضــها إلــيهم إلــى مســاعديهم لــنفس الغــرض وفــي الحــالتين، يصــاحب عمليــة

ــــه تصــــرفات –تفــــويض المســــئولية. تفــــويض مماثــــل للســــلطة حــــق التصــــرف أو توجيض المتتـــــالي للمســـــئولية والســـــلطة، إال أن المـــــدير العـــــام اآلخـــــرين . رغـــــم هـــــذا التفـــــوي

يحاســب ( بفــتح الســين ) فــي النهايــة عــن اإلنجــاز الكلــي الــذي حققتــه المنظمــة، وذلــك أمام مجلس اإلدارة.

) مبدأ وحدة القيادة٣(

هذا المبدأ يقول ال يحاسب المرؤوس إال شخص واحد فقط هو رئيسه.

نعرفـه جميعـا هـو: إن الفـرد ال يمكـن أن يخـدم إن مبدأ وحدة القيـادة يقـرر شـيئاســيدين ومعنــى ذلــك أن هــذا المبــدأ يؤكــد علــى ضــرورة أن يتــولى تخصــيص المســئولية

وتفــويض الســلطة فــرد واحــد، يحــق لــه بعــد ذلــك أن يحاســب مــن فــوض إلــيهم تلــك

٢٩

الســـلطة. ورغـــم وضـــوح هـــذا المبـــدأ، إال أن هنـــاك أربعـــة حـــاالت شـــائعة تمثـــل خروجـــا عنه:

حالة األولى : عدم التمايز التنظيميال

فــي المنظمــات الصــغيرة الحجــم علــى وجــه الخصــوص، أحيانــا نجــد مجموعــات ــــة مــــن حيــــث المراكــــز التــــي تشــــغلها، أو عمــــل غيــــر متميــــزة، أو غيــــر واضــــحة الهوياالختصاصات الوظيفية، وغالبا ما يفتخر الرئيس األعلى لمثل هـذه المنظمـات بـالقول

عن "عائلة واحدة سعيدة"بأن منظمته عبارة

إن الفــرد الــذي يعمــل فــي منظمــة مــن هــذا النــوع، أي فــي مجموعــة عمــل غيــر متمايزة. غالبا ما يجهل ما هـو متوقـع منـه، كمـا ال يعـرف القـوى النسـبية لألفـراد الـذين يوجهونـــه والنتيجـــة أنـــه يكـــون مضـــطرا إلـــى اختيـــار القيـــام باألعمـــال التـــي يعتقـــد أنهـــا

كثـر مـن غيرهـا. وعلـى الـرغم مـن أن هـذا الفـرد قـد يـنجح فـي (تسـيير ترضي رؤسـاءه أأمــوره) علــى هــذا النحــو، إال أن مــدى مناســبة هــذا الوضــع لقــدرة المنظمــة علــى تحقيــق

أهدافها يكون موضع شك.

وهذا يعنـي أن أمـور المنظمـة تسـير إلـى األحسـن عنـدما يعلـم كـل مـرؤوس مـن ئــيس مــن هــم المرؤوســين الــذين يرفعــون إليــه هــو رئيســه المباشــر واألوحــد، ويعلــم كــل ر

)٢٩٠م ، ص١٩٩٤تقاريرهم. (حامد ،

الحالة الثانية : تخطي مستوى اإلشراف األوسط

تتمثـــل المخالفـــة الثانيـــة لمبـــدأ وحـــدة القيـــادة فـــي تعمـــد بعـــض المـــديرين تخطـــي ـــال، فـــإن مـــدير ـــى ســـبيل المث ـــر مـــن مســـتويات اإلشـــراف الوســـطى، عل مســـتوى أو أكث

ـــ ـــى المشـــرف بتغييـــر جـــدول المصـــنع ال ذي يتخطـــى مالحـــظ المصـــنع ويصـــدر أمـــرا إلالعمــل، يكــون قــد خــالف مبــدأ وحــدة القيــادة، هــذا التصــرف يعتبــر غيــر عــادل بالنســبة للمشــرف الــذي يصــبح عندئــذ فــي موقــف مــن يخــدم ســيدين فــي وقــت واحــد بمعنــى أنــه

٣٠

ر عــادل بالنســبة يكـون مطالبــا بتنفيــذ أمــرين متعارضـين. كمــا يعتبــر نفــس التصـرف غيــ لمالحظ المصنع، الذي يحاسب على أداء مشرف لم يقم بتوجيهه أو إصدار األمر إليه.

الحالة الثالثة : التجاهل المتعمد لمبدأ وحدة القيادة

حتـى فـي المنظمـات التـي تضـم وحـدات عمـل متمـايزة قـد يحـدث أحيانـا تجاهــل ة أو أكثـر بحجـة أن عـبء متعمد لمبـدأ وحـدة القيـادة، حيـث يخصـص لفـرد واحـد عمليـ

نالعمل قليل والبد من شغل وقته بالكامل، وتكون النتيجـة خضـوع الفـرد الواحـد لرئسـيي أو أكثر. في مثل هذا الموقف، البد أن يحدث نزاع بين الرئاسة المتعددة.

الحالة الرابعة : العالقات االستشارية

يذية، فـإن هـذا التشـابك عند التعرض لمشكلة تشابك العالقات االستشارية والتنفكثيــرا مــا يــؤدي إلــى الخــروج عــن مبــدأ وحــدة القيــادة، خصوصــا عنــد اســتخدام الســلطة الوظيفيــة، علــى ســبيل المثــال، عنــدما يتســلم مشــرف الرقابــة علــى الجــودة علــى مســتوى المصــنع تعليمــات مــن رئيســه الــوظيفي فــي المركــز الرئيســي للمنظمــة بشــأن مســتويات

الـرئيس التنفيـذي للمشـرف –المستويات التي يراها مدير المصـنع للجودة تتعارض معمناســــبة، أي أن مشــــرف الجــــودة هنــــا يكــــون فــــي حالــــة ازدواج رئاســــي بــــين رئيســــه –

الـــوظيفي، ورئيســـه التنفيـــذي. إن عـــالج مثـــل هـــذه المواقـــف إداريـــا ممكـــن أن يـــتم علـــى الــــوظيفي فــــي أســــاس أن االستشــــاري الــــوظيفي. وان كــــان يحــــق لــــه توجيــــه مرؤوســــيه

المستوى األدنـى، إال أن هـذه التوجيـه يكـون مـن خـالل الـرئيس التنفيـذي، الـذي يصـدر )٣٢٩م، ص١٩٩٦األمر بذلك. ( شريف ،

االقتراحات العملية للتفويض الناجح

إن المبــــادئ الســــابق عرضــــها. وان كانــــت تســــاعد علــــى فهــــم عمليــــة تفــــويض ل في هذه العملية، كمـا أن تطبيقهـا حرفيـا السلطة، إال أن مخالفتها ال تعني حتما الفش

ــا يســاعد علــى –ال يضــمن نجــاح التفــويض كــل مــا فــي األمــر أنهــا تمثــل إطــارا نظريإلـــى إطـــار –بجانـــب اإلطـــار الفكـــري –النجـــاح، أمـــا النجـــاح الفعلـــي فإنـــه يحتـــاج

٣١

هــذه الخطــوات –عملــي يتضــمن خطــوات محــددة لعمليــة تفــويض الســلطة والمســئولية هي:

تحديد األهداف) ١(وجود أهداف واضحة وصريحة يعتبر أمرا ضـروريا فـي عمليـة التفـويض وذلـك

لسببين:ـــم توجـــه نحـــو -أ ـــات التـــي يتضـــمنها العمـــل تنبثـــق أساســـا ث إن الواجب

تحقيق تلك األهداف.

إن الفــرد الــذي يخصــص لــه عمــل معــين، ســوف يحاســب بواســطة -ب واجبـات. فـإذا رئيسه عن نجاحه في إنجاز العمـل بمـا يتضـمنه مـن

لم يكن هذا العمل مرتبطـا بهـدف فـإن مفهـوم الحسـاب أو المسـاءلة بأكمله يصبح غامضا.

) تحديد الواجبات وتفويض ما يساويها من السلطة٢(

فــــــي كثيــــــر الحــــــاالت يلجــــــأ المــــــديرون إلــــــى تخصــــــيص األعمــــــال الثانويــــــة أو لهامــــة ألنفســــهم. هــــذا التفصــــيالت الروتينيــــة إلــــى مســــاعديهم، مــــع اســــتيفاء القــــرارات ا

التصـــرف ال يعتبـــر تفويضـــا للســـلطة بـــالمعنى الفعلـــي لهـــذه الكلمـــة. إن تعريـــف العمـــل الكلي ورسم حدوده بدقة من البداية، يعتبر أساسا جوهريا لتطبيق مبـدأ تسـاوي السـلطة

–تحديــد العمــل بكــل جوانبــه –مــع المســئولية باإلضــافة إلــى ذلــك، فــإن هــذا الوضــع وزيادة دافعيه العاملين. يساعد في رفع

) اختيار المساعدين٣(إن تحديــد المســئولية فــي الواقــع تحديــد لواجبــات العمــل، وحيــث أن إنجــاز هــذه الواجبــات يتوقــف علــى المهــارات المســتخدمة، فــإن اختيــار المســاعدين البــد أن يكــون علـــى ضـــوء مـــا هـــو متوقـــع مـــنهم، ومـــدى تـــوفر القـــدر مـــن المهـــارات المطلوبـــة للعمـــل لــديهم. باإلضــافة إلــى ذلــك، فــإن تــوفر القــدر مــن المهــارات علــى أهميتــه ال يكفــي فــي هـــذا الصـــدد. بـــل ينبغـــي أن يكـــون المســـاعدين راغبـــين فعـــال فـــي تنفيـــذ الواجبـــات التـــي

تسند إليهم.

٣٢

) تحديد وسائل الرقابة ٤(

ســبق القــول بــأن تفــويض الســلطة ال يعنــي التنــازل عنهــا، حيــث يحــق لمفــوض اســـترجاعها مـــرة أخـــرى، وفـــي جميـــع الحـــاالت فـــإن التفـــويض ال يعنـــي عــــدم الســـلطة

المســـاءلة أو الحســـاب . إن هـــذه الحقيقـــة فـــي حـــد ذاتهـــا تؤكـــد علـــى ضـــرورة اســـتخدام وســائل رقابيــة تضــمن الحكــم علــى حســن تصــرف المســاعد فــي الســلطة المفوضــة إليــه

ت المفروضـة إليـه. ( من ناحية، كما تمكن من تقيـيم مسـتوى أدائـه وانجـازه للواجبـا )٢٠١هـ، ص١٤١٤أيوب ،

خصائص المديرين في تفويض سلطة عديمة الجدوى: إن كــل مــا قلنــاه حتــى اآلن عــن التفــويض الفعــال للســلطة مــن حيــث المبــادئ

والمعوقـــات والخطـــوات وغيرهـــا. كـــل ذلـــك يتوقـــف تحقيقـــه مـــن عدمـــه علـــى خصـــائص ن تقسـيم المـدراء مــن حيـث الخصـائص إلــى مــدراء فـي المنظمـة. فــي هـذا الصـدد، يمكــ

ثالثة فئات:المديرون الذين يتجنبون الموضوعات األساسية ويغرقون أنفسـهم الفئة األولى:

فـــي التفصـــيالت: مـــن أمثـــال هـــؤالء المـــدراء مـــدير المبيعـــات الـــذي يفحـــص الحســـابات الشخصـــية لكـــل رجـــل مـــن رجـــال البيـــع مـــن حيـــث عـــدد المكالمـــات التليفونيـــة. ويـــدل االنتقال الذي صرفه، وغير ذلك من المسائل الثانوية، دون أن يهـتم أساسـا، وبمسـتوى

من التركيز، بمشكلة انخفاض حصص المبيعات.ـــة: ـــة الثاني المـــدراء الـــذين يخـــافون الفشـــل : إن الخـــوف مـــن الفشـــل يمثـــل الفئ

دراء العائق األكبر لعميلة تفويض السلطة. هذا الخوف قد يكون غريزيـا فـي بعـض المـالـذين يتوقعــون دائمــا حــدوث الفشــل قبــل النجــاح، كمــا قــد يكــون نابعــا مــن أن أي خطــأ

يقع يمكن أن يفقد المدير عمله، أو على األقل يؤخر ترقيته.ــة: ــة الثالث المــدراء الــذين ال يثقــون فــي اآلخــرين : هــذه الفئــة مــن المــدراء، الفئ

هم فــــي عـــدم قــــدرة هــــؤالء يتـــرددون فــــي تفـــويض الســــلطة إلـــى مســــاعديهم لــــيس لقنـــاعت

٣٣

المرؤوســين، بــل العتقــاد بــأن المســاعد يمكــن أن يحــل محلــه ويشــغل مكانــه. وبالتــالي فإنه ال يفوض القدر الكافي من السلطة الذي يمكنه من اإللمام بكل العمل.

ــــار ــــدما يخت ــــد هــــذا الحــــد، فالمــــدير مــــن هــــذا النــــوع عن والمشــــكلة ال تنتهــــي عنقلهم كفـاءة وذكـاء وطموحـا، وذلـك كـي يـؤمن نفسـه ضـد مساعديه، فإنه يتعمد إختيار أ

منافستهم له في المستقبل.

إن الفئـــات الثالثـــة الســـابقة مـــن المـــدراء موجـــودة، أو ممكـــن أن تتواجـــد فـــي أي منظمة، عندئذ فـإن كـل مـا قلنـاه عـن تفـويض السـلطة وضـرورة هـذا التفـويض، يصـبح

فات المـــدراء يتوقـــف عليهـــا عـــديم الجـــدوى، وهـــذا يؤكـــد مـــرة أخـــرى أن خصـــائص وصـــ( أحمـــد وآخـــرون ، تمامـــا إمكانيـــة النجـــاح أو الفشـــل فـــي تطبيـــق أيـــة أســـاليب إداريـــة.

) ٦٩هـ، ص١٤٠٢

٣٤

ثانيا : عملية اتخاذ القرار

–عــادة –إن عمليــة إتخــاذ القــرارات هــي صــلب عمــل المــدير، بــالرغم مــن أنهــا إلى هـذه العمليـة علـى أنهـا وظيفـة أساسـية ال تستغرق إال جزءا قليال من وقته. وينظر

يمارسها المـدراء فـي كـل وقـت مـن األوقـات. ويميـل الكثيـر مـن المفكـرين والعلمـاء إلـى أن إتخــــاذ القــــرارات تعبيــــر مــــرادف لــــإلدارة، وأن عمــــل المــــدير الحقيقــــي هــــو أن يتخــــذ

تخـذ قرارات بصفة مستمرة في مواقف العمل المختلفـة. ويصـف بعضـهم المـدير بأنـه "مقــــرارات" وأن الوســــيلة المؤكــــدة للتمييــــز بــــين المــــدير وغيــــره مــــن أعضــــاء التنظــــيم هــــو التعــرف علــى مــا إذا كــان الفــرد العضــو فــي هــذا التنظــيم يمتلــك حــق اتخــاذ القــرارات أم

ال.ــــى وقــــد كانــــت نظريــــات اإلدارة قــــديما تركــــز فــــي دارســــتها بالنســــبة للمــــدير عل

مارسـها دون أن تعطـي قـدرا كافيـا مـن االهتمـام مجموعة اإلجراءات أو األنشطة التي ي لمفهوم القرارات وأسس اتخاذها كجزء أساسي من عمل هذا المدير.

ويمثــل إتجــاه اتخــاذ القــرارات كأســاس للعمليــة اإلداريــة تطــورا رئيســيا وهامــا فــي التفكير اإلداري وفي نظريات اإلداري، باعتبار إتخاذ القرارات هو الركن األساسي فـي

لعمل اإلداري. فالعمل اإلداري فـي أي تنظـيم يمكـن تحليلـه بسـهولة إلـى مجموعـة مـن ا ) ٣٨٢هـ، ص ١٤١٧القرارات. (الصباب،

ويتأثر دور المدير في المنظمة بمسئوليته عـن اتخـاذ القـرارات، وتعبـر القـرارات صـحيح السليمة عن اإلدارة السليمة، فالمدير الجيد هو الذي يتخذ قرار جيـد، والعكـس

حيـــث يعـــرف المـــدير الســـيئ مـــن قراراتـــه الســـيئة، وتنطـــوي فكـــرة اتخـــاذ القـــرارات علـــى االختيار من بين مجموعـة مـن البـدائل المتاحـة، ومـن ثـم نجـد أن المواقـف التـي تسـتند علــى إمكانيـــة تصـــرف واحـــد ال تتــيح فرصـــة مزاولـــة عمليـــة اتخــاذ القـــرارات نظـــرا لعـــدم

ء االختيار األفضـل، واظهـار مـدى قـدرات الفـرد فـي وجود بدائل يمكن من خاللها إجرا

٣٥

تحديد عملية التفضـيل بـين تلـك البـدائل التـي يتعـين وجودهـا مـن أجـل صـالحية القـرار بالفعل أو عدمه .

وعلــى حــد قــول بيتــر دركــر ".. القــرار حكــم، واختيــار ينــدر حدوثــه بــين البــدائل ل اإلختيــارات بــين علــى وجــه الدقــة مــن حيــث الصــح والخطــأ، حيــث يشــير إلــى أفضــ

الصـــح وعلــــى وجـــه التقريــــب واحتمـــاالت الخطــــأ، وقــــد يمتـــد فــــي معظـــم األحيــــان إلــــى االختيار بين مجموعتين من التصرفات البديلة ال يزيد اقتراب إحداها من الصحة عـن

)٣٢٩م ، ص١٩٨٦األخرى. ( عامر، والسؤال اآلن : ما هو القـرار ؟

البـدائل ليحـدث أثـرا ويحقـق نتيجـة. هو منهج للتصرف يختار من بين عدد من ) ٣٨٥هـ ص ١٤١٧(الصباب،

المقصود باتخاذ القرارات:

يمكـن تعريــف اتخــاذ القــرارات بأنـه عبــارة عــن اختيــار حـل معــين مــن بــين حلــين أو أكثر من الحلول

Decision making frequenty as the selection of one cours of action from two or more courses of action ) ٢١٧م، ص١٩٩٧( حامد،

وهذا ال يعني أن اختيار الحل أو البديل األفضل هو عبارة عن اتخـاذ القـرارات ولكــن يفهــم أن عمليــة اتخــاذ القــرارات تنتهــي باختيــار أنســب حــل مــن بــين عــدة حلــول

ة بديلة، وعادة يـتم ذلـك بعـد تحديـد للمشـكلة وتحديـد بـدائل لحـل هـذه المشـكلة. والمشـكلهنا ال تعنى مشـكلة ظـاهرة ولكـن تعنـي المشـاكل الظـاهرة والغيـر ظـاهرة، حيـث أنـه قـد ال تظهــر مشــكلة ولكــن يمكــن أن يتخــذ قــرار لتحســين وضــع حــالي للمنظمــة مــن أجــل

رفع الكفاية اإلنتاجية. Decisionويمكن تسمية المدير الذي يتخذ القرارات اإلدارية بمتخـذ القـرارات

maker كل مدير يعتبر متخـذ قـرارات . ويالحظ أنDecision maker ولكـن لـيس، حيث أن هناك من األفراد في المنظمـة ليسـوا Managerكل متخذ قرار يعتبر مدير

مدراء ولكن يمكن أن يتخذوا قرارات شخصية.

٣٦

أنواع القرارات :

يتخــذ المــدراء عديــد مــن القــرارات، ولكــن يمكــن تقســيم هــذه القــرارات إلــى قــرارات . Unprogrammed Decisionsوقـرارات غيـر مبرمجـة programmedبرمجة م

فـــــالقرارات المبرمجـــــة هـــــي القـــــرارات التـــــي تتخـــــذ تبعـــــا إلجـــــراءات وسياســـــات وخطـــــط موضوعة مسبقا، ومعظم دور المدير في ذلك هو إتخاذ قـرارات لتنفيـذ أو لتطبيـق مثـل

هذه اإلجراءات والسياسات والخطط.الــدنيا تكــون معظــم قــراراتهم مــن هــذا اإلداريــةالمســتويات ومعظــم المــدراء فــي النوع .

فهــي قــرارات Unprogrammed Decisionsبينمــا القــرارات الغيــر مبرمجــة تحتــاج مهــارة إداريــة لــدى المــدير وخاصــة فيمــا يتعلــق بتحديــد المشــكلة وجمــع الحقــائق

بدائل من أجل اختيـار عن هذه المشكلة واقتراح بدائل لحل هذه المشكلة، وتقييم هذه الالبــديل األفضــل. كمــا أن قــيم المــدير الشخصــية وانطباعاتهــا تــؤثر علــى عمليــة اتخــاذ القـــرار فـــي هـــذا النـــوع مـــن القـــرارات. وهـــذا النـــوع مـــن القـــرارات يتخـــذ معظمـــه بواســـطة

) الخصـائص المميـزة لكـل نـوع مـن هـذه ١اإلدارة العليا للمنظمة، ويظهر الجدول رقم ( القرارات.

٣٧

) ١جدول ( القرارات المبرمجة وغير المبرمجة

القرارات المبرمجة القرارات غير المبرمجة

تعتمد على بيانات غير مؤكدة -

نسبيا

يتخذ في العادة مرة واحدة أو - بسيط.تكرارها

عادة ظروفها متغيرة أو ديناميكية. -

عادة تتخذ في حالة عدم التأكد. -

يعتمد على بيانات مؤكدة نسبيا - يتكرر اتخاذ هذا القرار. - عادة ظروفها ثابتة. -

عادة تتخذ في حالة التأكد -

ويتضح من جدول المقارنـة بـين القـرارات المبرمجـة غيـر المبرمجـة أن القـرارات الغيـــر مبرمجـــة تعتمـــد علـــى بيانـــات غيـــر مؤكـــدة وتتخـــذ مـــرة واحـــدة و، أمـــا القـــرارات

) ٢١٨هـ، ص١٤١٦اتخاذها .( بدر، المبرمجة فتتخذ على البيانات المؤكدة ويتكرر

٣٨

أهمية اتخاذ القرارات :يعتبــــر اتخــــاذ القــــرارات عمليــــة متغلغلــــة فــــي جميــــع وظــــائف اإلدارة وأنشــــطتها. فعنــدما تمــارس اإلدارة وظيفــة التخطــيط، فإنهــا تتخــذ قــرارات معينــة فــي كــل مرحلــة مــن

يــد المــوارد عنــد وضــع الهــدف ورســم السياســات والبــرامج وتحد –مراحــل وضــع الخطــة المالئمـــــة واختيـــــار أفضـــــل الطـــــرق لتشـــــغيلها. وعنـــــدما تضـــــع اإلدارة التنظـــــيم المالئـــــم

نوعــه وحجمــه وأســس تقســيم –ألنشــطتها، فإنهــا تتخــذ قــرارات بشــأن الهيكــل التنظيمــي ــــيهم للقيــــام باألعمــــال المختلفــــة، ونطــــاق اإلدارات واألقســــام، واألفــــراد الــــذين تحتــــاج إل

ط السلطة والمسؤلية واإلتصال .. الخ. كذلك عنـدما يمـارس اإلشراف المناسب، وخطو المدير وظيفته القياديـة فهـو يتخـذ مجموعـة مـن القـرارات عنـد توجيـه مرؤوسـيه وتنسـيق ـــدما مجهـــوداتهم واســـتثارة دوافعهـــم وتحفيـــزهم علـــى األداء الجيـــد وحـــل مشـــكالتهم. وعن

أن تحديــد المعــايير المالئمــة تــؤدي اإلدارة وظيفــة الرقابــة، فإنهــا أيضــا تتخــذ قــرارات بشــلقياس نتائج األعمال، والتعديالت التي سـتجريها علـى الخطـة، وتصـحيح األخطـاء إن

إســـتمرار العمليـــة اإلداريـــة –وجـــدت. وهكـــذا يجـــري إتخـــاذ القـــرارات فـــي دورة مســـتمرة نفسها.

ماهية إتخاذ القرارات :

ة مــن البــدائل. وهــو واتخــاذ القــرارات فــي أبســط معانيــه هــو إختيــار بــين مجموعــعملية عقليـة تمـارس فيهـا خطـوات التفكيـر المنطقـي الـذي يـتخلص فـي أن هنـاك هـدفا يــراد الوصــول إليــه أو مشــكلة يــراد حلهــا. وتوجــد معلومــات بشــأن هــذه المشــكلة. ويقــوم متخــــذ القــــرار بتحليلهــــا للتوصــــل إلــــى بــــدائل معينــــة. ثــــم يختــــار أحــــد هــــذه البــــدائل أو

هو األسلوب العلمي في إتخاذ القـرارات، والـذي يختلـف عـن غيـره مجموعة منها. وهذا فـي أنـه أسـلوب موضـوعي يقـوم علـى –مثـل التجربـة والخطـأ والتقليـد –من األسـاليب

دراســــة البيانــــات والحقــــائق وتحليلهــــا، وابعــــاد التحيــــز الشخصــــي والنظــــرة الذاتيــــة بقــــدر تغالل وتحقيـــق األهـــداف اإلمكـــان، ويعمـــل علـــى اســـتغالل المـــوارد المتاحـــة أحســـن اســـ

)٤٢-٤١هـ ، ص ١٤٠٢بالدرجة الواجبة من الفعالية .( عبد الوهاب،

٣٩

ومن هنا فإن صنع القرار أو اتخاذه يتضمن عددا من العمليات هي: االختيــار. )١(

أن يكون ذلك االختيار نتيجة لنشاط ذهني واع. )٢(

أن يكون موجها نحو غرض. )٣(

ين بـدائل ال نسـتطيع أن نتخـذ قـرارات. ولو لم يكن هنـاك مجـال لإلختيـار مـن بـواذا نحن تصـرفنا بغيـر جهـد موجـه واع فإننـا ال نسـتطيع أن نصـنع قـرارا. واذا لـم يكـن

أمامنا قصد وغرض فلن نصل إلى تحقيق نتائج . ويجب على من يصدر هذه القرارات في تتابعها اإللتزام. فقـد يتطلـب األمـر أن

يكون عامل الزمن في صـنع القـرارات هـو فـي حـد ذاتـه يسبق قرار.. قرارا آخر وعندئذ قرارا .

نفســــه فــــن اتخــــاذ القــــرار فــــي الوقــــت دكمــــا يجــــب علــــى المــــدير أن يطــــور عنــــالمناسـب لــذلك. ويتضــمن هــذا الفــن قــرارات أخـرى جانبيــة. فهنــاك تســاؤالت كثيــرة علــى

لومـات التـي صاحب القرار أن يطرحها على نفسه، منها تفهمه الكامـل للموضـوع والمعيلزم الحصول عليها، ومـدى تـأثير القـرار، وهـل هـو منفـردا صـاحب السـلطة فـي اتخـاذ القـــرار أم أن هنـــاك آخـــرين ينبغـــي أن يشـــاركوا فيـــه، وكـــذلك مـــدى تـــأثير اتخـــاذ القـــرار الحــالي علــى قــرارات المســتقبل. وهكــذا يتضــح لنــا أنــه حتــى فــي حالــة اتخــاذ أي قــرار

) ٣٥٨هـ، ص ١٤١٧امة. (الصباب، بسيط تبرز تساؤالت أخرى هوســـنحاول أن نرســـم صـــورة مبســـطة منطقيـــة يســـتطيع بهـــا كـــل صـــانع قـــرار أن يتقـدم فــي عمليتــه هــذه. ثـم نــرى إلــى أي مــدى تتـأثر قــرارات أي مــدير بــاآلخرين، ســواء كانوا أفرادا أو جماعـات. وبعـد ذلـك نقـدم بعـض المسـاعدات لصـنع القـرارات التـي أتـى

ن أو علماء اإلدارة لتساعد في مواقف المخاطرة وعدم التيقن.بها االقتصاديو

Decision Making Steps:مراحل اتخاذ القرار

٤٠

هناك اتجاهين في الفكر اإلداري لتناول مراحل اتخاذ القرارات اإلدارية.

Theoretical Approach االتجـاه األول فهـو االتجـاه التقليـدي أو االتجـاه النظـري، أمــا االتجــاه الثــاني فهــو Economi Manســمى اتجــاه الرجــل االقتصــادي وأحيانــا ي

واتجــاه رجــل إدارة األعمــال Admeinistrative Approachاتجــاه ادارة األعمــال Administrative Man ومــــن الــــرواد األوائــــل لإلتجــــاه األخيــــر هربــــرت ســــيمون ،

Herbert Simon ،٢٥٩هـ، ص١٤١٦.( بدر( ال يمكــن اختصــار معادلتــه إال أنــه البــد مــن مــدخل بــالرغم مــن أن صــنع القــرار

مبســـط للوصـــول إلـــى القـــرار. وأنـــه ممـــا يســـاعد فـــي هـــذا الصـــدد أن تشـــير إلـــى بعـــض المــداخل فــي صــنع القــرارات كــدليل مرشــد لتســاعد كــل صــانع قــرار فــي عمليتــه، فضــال عـــن تقـــويم القـــرارات التـــي ســـبق واتخـــذت. وهـــذه المراحـــل التـــي نســـوقها قـــد تقـــع علـــى

لترتيب الذي نوردها به، وقد تكون على غير هـذه الصـورة. فليسـت هنـاك حتميـة لهـذا االترتيــب فــي الممارســة العمليــة، إال أنــه مــن المفــروض طبقــا لألســلوب العلمــي أن يمــر

القرار بالمراحل اآلتية:

التعرف على المشكلة وتحديدها. )١(

تشخيص المشكلة. )٢(

بحث البدائل المتاحة وتحليلها. )٣(

ايا وعيوب كل بديل.تحليل مز )٤(

)١٩٧م، ص١٩٩٤تقييم البدائل واالختيار من بينها. (بدر، )٥(

٤١

)١الشكل (

رار ـاذ القـموذج اتخـن

التعرف على المشكلة وتحديدها

تشخيص المشكلة.

بحث البدائل المتاحة وتحليلها

تقييم البدائل واالختيار من بينها

تحليل مزايا وعيوب كل بديل

)١٩٨،ص١٩٩٤(بدر،) مراحل اتخاذ القرار ١ويوضح الشكل (

٤٢

وتحديدها. ) التعرف على المشكلة١(

قيامــه بإتمــام المشــكلة اإلداريــة عبــارة عــن موقــف يواجــه المســئول اإلداري أثنــاء األعمـــال بواســـطة مجموعـــة األفـــراد العـــاملين معـــه. ومـــن صـــفات هـــذا الموقـــف الغمــوض والتعــارض بــين عــدة أمــور. وتحديــد المشــكلة وبلورتهــا يتطلــب ضــرورة

اإلجابة على عدة أسئلة. ما هي نوع المشكلة ؟ -١

كيف نشأت هذه المشكلة ؟ -٢

ما هي النقط الجوهرية أو الهامة في المشكلة ؟ -٣

ذا نريد حل هذه المشكلة ؟لما -٤

ما هي المشاكل المترتبة على عدم حلها ؟ -٥

هــذه األســئلة وغيرهــا الغــرض منهــا أن يكــون صــاحب القــرار ملمــا إلمامــا تامــا بجميع جوانب المشكلة وظروفها وأطرافها وفروعها، وعالما بظـروف البيئـة التـي يحيـى

ل أهـــم نتـــائج الحصـــول علـــى فيهـــا، وبجوانـــب المجتمـــع الـــذي توجـــد فيـــه المنشـــأة. ولعـــإجابــات لهــذه األســئلة هــي التوصــل إلــى قــرارات ســديدة تنتهــي إلــى حــل المشــكلة والــى رضـى الجميـع عـن هــذا القـرار. وصـاحب القــرار هـو الـذي يقــر أهميـة المشـكلة وأهميــة اتخـاذ قــرار بشـأنها، وهــو الـذي يســتطيع أن يـزن الجهــود المترتبـة علــى اتخـاذ مثــل هــذه

درا مــا لهــذا الجهــد ومــا لألمــوال التــي ستصــرف فــي شــأنها مــن فوائــد تعــود القــرارات، مقــ )٦٢م، ص١٩٩٢على تقدم ونمو العمل واإلنتاج.( ادريس،

وعنــدما يــتم التعــرف علــى المشــكلة تبــدأ عمليــة أخــرى أكثــر صــعوبة، أال وهــي عمليـة تحديــد أبعــاد المشـكلة. فقــد يظهــر تحليـل المشــكلة الكثيــر مـن التشــعبات والفــروعالتــي يســتطيع صــاحب القــرار أن يضــيق حــدودها ليعــين المشــكلة التــي ســيقوم بإصــدار قرارات بشأن حلها. فيتجنب بذلك مواجهة كم ضخم من المشاكل يؤدي به إلـى الوقـوع

في متاهة الخلط بينهما وعدم الوصول إلى حل أكيد ألي منها.رة فـإن اتخـاذ قـرار ولما كانت عملية اتخـاذ القـرارات عمليـة مسـتمرة دومـا ومتكـر

في موضوع ما يستتبع غالبا اتخاذ قرارات فرعية فـي موضـوعات جانبيـة متعلقـة بـه أو

٤٣

منبثقــة عنــه. ويتوقـــف تكامــل هــذه المرحلـــة ومناقشــة تفاصــيل المشـــكلة وجوانبهــا علـــى أمرين هامين :

الوقــت المتــاح لعمليــة اتخــاذ القــرار ، فكلمــا كــان الوقــت أطــول أتــاح أولهمــا :احب اتخــاذ القــرارات الفرصــة الســتكمال المعلومــات واتمــام الدراســة ومناقشــة ذلــك لصــ

الجزئيات والتفاصيل، وبالتالي كان القرار أدق وأفضل.أن يصــــدر القــــرار فــــي الوقــــت المناســــب وقبــــل فــــوات األوان، ألن وثانيهمــــا :

التأجيــل يضــاعف مــن المشــكلة ويعيــق التنفيــذ، كمــا أن التســرع فــي إصــدار القــرار قــد يأتي على حساب الدقة في القرار نفسه.

) تشخيص المشكلة :٢(

جمع البيانات والمعلومات : -أ

بعــــد أن ينتهــــي المــــدير مــــن تحديــــد المشــــكلة التــــي يتطلــــب منــــه اتخــــاذ قــــرارات بشــأنها، يبــدأ فــي دراســة كــل مــا يحــيط بهــذه المشــكلة مــن حقــائق ومالبســات وظــروف.

ى دقته في هذه الدراسة. فإذا اتضح له أن هناك ويتوقف نجاحه في اتخاذ القرارات علغموضـــا فـــي نقطـــة مـــا أو عـــدم اكتمـــال للمعلومـــات التـــي تحـــيط بهـــا فعليـــة أن يطالـــب باستيفاء هذه النقاط، شأنه في ذلك شأن الطبيب الذي يفحص المريض ويسأله ويـدقق

تخدام فــي ســؤاله ثــم يطلــب منــه إجــراء التحلــيالت واألشــعات قبــل أن يصــدر قــراره باســ دواء معين لعالج مرضه.

ومــن األوفــق فــي هــذا المجــال أن يحــدد المــدير شــكال نمطيــا بســيطا للمعلومــات التــي يريــد الحصــول عليهــا ويــرى أنهــا تســاعده فــي إصــدار قراراتــه. كــأن يعــد جــدوال أو إســـتمارة ويحـــدد محتواهـــا الموضـــوعي، لكـــي يســـاعد مصـــادر المعلومـــات علـــى ســـهولة

وارســالها إليــه فــي الوقــت المحــدد، كمــا يســاعد الجهــة المطلوبــة منهــا اســتيفاء بياناتهــاالبيانات على حسن ترتيبهـا وعلـى دقـة التعامـل مـع األجهـزة المعنيـة. والبـد بالتـالي مـن تحديد األوقات الدورية التي تصل فيها هذه المعلومـات إلـى المـدير لكـي يسـاعده علـى

ســــرعة اســــتكمال المعلومــــات فــــي حالــــة اســــتقرار عمليــــة اتخــــاذ القــــرارات، ويمكنــــه مــــن وجودها ناقصة أو ورودها غير مستوفاة.

٤٤

تعريف المشكلة : -ب

يتوقـــف التعريـــف الســـليم للمشـــكلة علـــى اســـتخدام المفهـــوم الـــذي يســـمى العامـــل . وبالوصول إلى هـذا العامـل المحـدد يصـل المـدير إلـى صـلب Limiting Factorالمحدد

ه مشــكالت أخــرى. ومــن أقصــى مــا يمكــن أن يحــدث التعريــف الواضــح وتبقــى مــن حولــفـــي هـــذا المجـــال هـــو أن يجـــد المســـئول، بعـــد تعريـــف المشـــكلة، أنهـــا باقيـــة حتـــى بعـــد

الوصول إلى العامل المحدد ومحاولة حلها.ويتضمن التشخيص السليم البحث عـن العلـل المحيطـة، وتحديـد األسـباب التـي

التــي تقــف فــي طريــق األهــداف. عندئــذ تــدعو الحاجــة إلــى القــرار، فضــال عــن العوائــق يكون التعريـف الواضـح للمشـكلة ملحـا. فلـو تصـورنا طبيبـا جـاءه مـريض يشـكو آلـم مـا فــي معدتــه ثــم ســجل مــا يســمع فــي ســجله وســكت، لمــا كــان بــذلك قــد فعــل شــيئا. إنمــا علــى الطبيــب فــي هــذه الحالــة أن يقــرر أســباب األلــم بالضــبط، ويعــرف معوقــات الحــل

فقد يجد الشفاء في قرص من أقراص المسكنات العادية فحسب.وحدوده، إذن تشخيص وتعريف المشكلة هو من خطوات العالج، واعادة التقيـيم وتقليـب االعتبارات المثـارة يسـاعد علـى جعـل عمليـة صـنع القـرار واقعيـة وعلـى اتصـال بتغييـر

)٣٢هـ، ص١٤١٤الظروف.( أيوب، ا :) بحث البدائل المتاحة وتحليله٣(

تؤكــد الدراســات الحديثــة أن الخطــوة الثالثــة فــي عمليــة صــنع القــرار هــي البحــث عــن مــنهج قــويم للتصــرف، والتحليــل الكمــي الحتمــال التتــابع لكــل بــديل يمكــن إدراكــه. وهذه الخطوة تتضـمن عمليـة بحـث وعمليـة تحليـل. أمـا عـن األولـى فإنهـا عمليـة إبـداع

العلمـي للدراسـة وتبنـي علـى مفهـوم االحتمـاالت. فني أما الثانية فإنها تدخل في الحقل )١٩٦م،ص١٩٩٦( شريف،

دور العملية اإلبداعية : -واإلبداع عنـد المـدير دائمـا مـن أهـم الخـواص التـي يسـتحب بـل يجـب أن تكـون فيه. ومن الصعب فـي األمـور التافهـة الجاريـة أن تقـف علـى شـيء واضـح يـدلك علـى

مكــن أن نلحــظ هــذا جليــا عنــد رســام أو موســيقى أو ملكــة اإلبــداع لــدى المــدير. وانمــا يمهندس مبـاني واذا مـا راقبـت مهارتـه تتطـور إلـى درجـة عظيمـة مـن خـالل األعمـال

٤٥

المعروضـــة. ولقـــد كـــان لكثيـــر مـــن المشـــروعات حـــظ النجـــاح بســـبب رأي إبـــداعي مـــن المنظم المختص. وعند كل إنسان منا بـدون شـك بعـض القـدرات علـى تطـوير األفكـار

يـــدة وتنميتهـــا. ويجـــب أال نبـــدد أو نوقـــف هـــذه اإلمكانيـــات بـــأن نســـتمر فـــي الســـير الجدعلــى نمــط واحــد ونمــوذج ال يتغيــر. وهــذه الخطــوة تتوقــف علــى تنميــة نــوع مــن االتجــاه

Attitude نحـــو رؤيـــة خبـــرات الحيـــاة، وعلـــى طريقـــة مســـتقلة فـــي التفكيـــر وفـــي التســـاؤل ؟ ولماذا ال يخرج عن المألوف؟ لماذا ال يخرج اإلنسان عن المدار التقليدي

ومن األساليب المقترحة لتنمية ملكة اإلبداع :استخدام المناقشات اللتقاط مـا فـي أذهـان النـاس . فكـم يفيـد النقـاش مـع أولئـك -

الذين يمكن أن تدرك عقولهم األفكار الحديثة.كــذلك فــإن أســلوب األذهــان مــن خــالل اســتماع للنــاس وتلفيــف الفكــرة فــي دائــرة -

الجتمـــاع بـــين الحاضـــرين، وادخـــال مـــا يقـــال حـــولهم أو تقـــويم مـــا يقـــال ســـواء ابالخير أو بالشر، وتسجيل كل هذا لتقـويم منفـرد هـادئ مـن لـدن صـانع القـرار.

)٢٦١م،ص١٩٩٦( الصباب، تحليل مزايا وعيوب كل بديل :)٤(

يمكـــــن دائمـــــا تنظـــــيم البحـــــث عـــــن البـــــدائل الممكنـــــة بـــــالتعرف علـــــى الخـــــواص فــي الحــل الســليم. ومعلــوم أن الكثيــر منــا قــد يبــرق فــي أذهــانهم أفكــار جديــدة المرغوبــة

ولكنهـا ســرعان مـا تفلــت مــن الـذهن بــنفس الطريقــة التـي دخلــت بهــا وتنسـى. فعلــى كــل مســـئول عـــن صـــنع قـــرارات أن يحـــاول كلمـــا اســـتطاع إلـــى ذلـــك ســـبيال أن يـــدون علـــى

. وطالمـا يكـون اإلنسـان فـي وضـع الورق أمثال هذه األفكار، ربما العتبـارات مسـتقبليةيحلل فيه أنواعا من البدائل فإن من أبسط العمليات إدراج المزايـا فـي جانـب والمضـار ـــار. ولكنـــه مـــن فـــي الجانـــب اآلخـــر. فـــإذا انتهـــى مـــن تحديـــد القائمـــة اســـتطاع أن يختالمحــــاذير الخطــــرة أن يتجــــه االختيــــار إلــــى البــــديل الــــذي وصــــلت مزايــــاه بعنايــــة تامــــة

ء كل ميزة قدرها وأثرها.واعطاواختيــار عــدد البــدائل التــي تؤخــذ فــي االعتبــار هــي بــذاتها قــرار صــعب. فلكــي نختار من بين بـدائل البـد أن يكـون أمامنـا علـى األقـل بـديالن، وعلينـا أال ننسـى مهمـا

كنــا مهــرة فــي إيجــاد البــدائل، إن العقــل البشــري ال يســتطيع بحــال أن يســتوعب أكثــر

٤٦

ئل. وعلــى هــذا تكــون الخطــوة التاليــة دائمــا هــي حصــر هــذه البــدائل بــدا ٧إلــى ٦مــن المتاحـــة فـــي أقـــل عـــدد ممكـــن لتـــدرس دراســـة تفصـــيلية تتضـــمن معرفـــة كـــل الحقـــائق

المتصلة بها.وهي هنا ليسـت مـن النـوع يعطـل أو يـدعو إلـى التـردد. وانمـا هـي كشـف ذهنـي

شــائع فــي اتخــاذ القــرارات لمــا عســاه أن يحــدث لــو أن شــيئا مــا تقــرر. فــإن مــن الخطــأ الالسريعة أخذ النتائج فـي االعتبـار. فـإن مـن الخطـأ الشـائع فـي اتخـاذ القـرارات السـريعة أخذ النتائج في االعتبار بغير مراعاة لـ "لو". ولذلك وجب علينا أن نـدرب أنفسـنا علـى

االفتراضات واليقظة.د تكـون ضـربا وقضية القياس في مسألة صنع القرارات قد تكون موضوعية، وق

من الحكم الصادر على أساس من قيم الشـخص صـاحب القـرار. والتفرقـة تكـون هامـة ــــه بوســــائل ــــار. ذلــــك أن الحكــــم الموضــــوعي يمكــــن إثبات ــــر صــــحة اإلختب ــــدما نختب عن

فـــال يمكـــن قياســـه إال مـــن Valueالمالحظـــة والقيـــاس، أمـــا الحكـــم مـــن خـــالل قيمـــة. أو Biasالوقــوف علــى مــدى التحيــز خــالل رؤيــة شخصــية. ومــن المرغــوب فيــه إذن

إن وجــد. ولألســف قــد ال نســتطيع مــع طــول المــدة فــي دوامــة Deviationاالنحــراف العمل أن نكشف مدى هذا التحيز أو االنحراف الذي يصدر أساسا من قـيم شخصـية. والصــحيح أنــه كلمــا اســتطعنا أن نعمــل بالقيــاس بعــدنا عــن االنحــراف، وأسســنا قراراتنــا

والحقيقة. وبغير ذلك يكون القرار أمرا شخصيا يتعرض فيه الحكـم للخطـأ. على الواقع ) ١٩٥ـ١٩٦-م،ص١٩٩٦( شريف،

)تقييم البدائل واالختيار من بينها :٥(

ــــرار ــــة صــــنع الق ــــرار هــــي عملي ــــة اتخــــاذ الق ــــي عملي ــــر الخطــــوة الصــــعبة ف تعتبDecision Making process يـارات ، وفي هذه المرحلة تكـون عمليـة ترتيـب االخت

والتقـاط Setsعملية هامـة جـدا. ويتضـمن االختيـار المقارنـة بـين عـدد مـن المجموعـات البديل الذي يبدو أكثر حكمة تحت ظروف معينة. واألسلوب األفضـل واألمثـل يتوقـف علــــى المشــــكلة التــــي فــــي يــــدنا، والموقــــف والشــــخص الــــذي يصــــنع القــــرار. إذا بــــدا أن

غير دقيقة لكل العوامل، أو مهارة فائقـة مـن صـانع االختيار بسيط فقد يعني هذا نظرة القرار في تقليل عدد العناصر األولية وحصرها في مجموعة منسقة.

٤٧

والنقطــة الهامــة فــي هــذه المرحلــة مــن عمليــة صــنع القــرار هــي عمليــة اختيــار القرار. وقد يتحكم في تحديد االختيار عدد من األمـور، مثـل الميـل إلـى اختيـار البـديل

مخاطرة أو الميل إلـى اختيـار البـديل الـذي يتمثـل فيـه االطمئنـان الـذهني لصـانع األقلالقرار، أو الطريقة التي يرى أنها ترضي ما يتوقعه اآلخرون، أو الطريقـة التـي تفـرض نفسها وقوتها. وعند هذه المرحلـة يجـب علـى متخـذ القـرار أن يرسـم بـوعي كـاف لنفسـه

نوعية اختياره.المعلومـــات والتحلـــيالت العلميـــة التـــي تســـتخدم فـــي عمليـــة ومهمـــا كـــان مقـــدار

صـــنع القـــرار فـــإن االختيـــار البـــديل يرتكـــز علـــى نظـــام القـــيم الشخصـــية لصـــانع القـــرار نفسه. فعليه إذن أن يسعى حثيثا لمعرفة نظام قيمـه، حتـى يكـون لديـه دليـل يرشـده فـي

الوصول إلى االختيار النهائي. يم عناصر عملية اتخاذ القرارات في الخطوات اآلتيـة تقس Eilon)ويرى البعض مثل (

: Information inputمدخل المعلومات -١

Analyis التحليل -٢

Performan Measures مقاييس األداء -٣ Model النموذج -٤ strategies االستراتيجيات -٥

prediction of outcomes توقعات المخرجات -٦ Choice criteria Resolutionمعايير أو نمط االختبار -٧

وقد يجد بعض األفـراد صـعوبة فـي شـرح كيفيـة اتخـاذ القـرارات بالضـبط إال أنـه يمكن التعرف على القرار الفعال من خـالل إتبـاع خطواتـه، وبصـرف النظـر عـن مـدى الغمــوض أو التشــويه فــي صــنع القــرار إال أن إجــراءات اتخــاذ القــرار تتكــون مــن ثالثــة

)٣٣١هـ ، ص ١٤٠٦.( عامر، ، وهيأجزاء كما يراها البعض Recognizing a desired objectiveالتعرف على الهدف المرغوبالجزء األول:

considering the obstaclesاعتبار معوقات تحقيق الهدف الجزء الثاني:

٤٨

Selecting way to overcomeاختيـار طريقـة لتخطـي المعوقـات الجزء الثالث:the obstacles ة مجموعــــة إجــــراءات تعتبــــر بمثابــــة مــــالذ أو ملتجــــأ للعقــــل البشــــري وتوجــــد ثمــــ

بطريقــة أتوماتيكيــة فــي حــل المشــكالت المختلفــة، يعكســها الجانــب النفســي فــي ثــالث أنواع من التفكير اإلنساني حسب وصف جيولفرد وهي.

cognition–Recognition of informationالتعرف على المعلومات - ١

وفــــــي –، وهــــــو اســــــتعمال أو إســــــتخدام المعلومــــــات productionاإلنتــــــاج - ٢بعض األحيان قد تستخدم المعلومات في خلق أو إنتاج معلومـات جديـدة، وقـد

، كمـا قـد يكـون اإلنتـاج متقـارب Diveragentيكون اإلنتاج انحرافـي وتشـعبي .Convergentأو تقاربي

، حيــــث ينتشــــر، ويتشــــعب التفكيــــر فــــي Diversinاإلنتــــاج االنحرافــــي - أ جاهات مختلفة أثناء البحث.ات

، حيث يتم تركيز التفكير اإلنساني نحـو Evaluationاإلنتاج التقاربي - ب )٣٣٢هـ ، ص ١٤٠٦بلوغ إجابة واحدة صحيحة.( عامر،

صنع القرارات الجماعية

مدخل اتخاذ القرارات الجماعية :هـا فـي هناك العديد من مداخل اتخـاذ القـرارات الجماعيـة، وهـي تختلـف فيمـا بين

درجــة تــأثير أفــراد الجماعــة علــى اتخــاذ القــرار النهــائي ويمكــن التفريــق فــي هــذا المجــال بين ثالثة مداخل :

ـــى -١ ـــا تتجل ـــذي يتخـــذ القـــرار. وهن أفـــراد الجماعـــة ينصـــحون المـــدير وهـــو المساهمة أفراد اللجنة أو المشتركون في االجتمـاع فـي إبـداء اآلراء البديلـة

ء النصــــــيحة للمــــــدير الــــــذي يــــــدير اللجنــــــة أو ومناقشــــــتها وتقييمهــــــا وابــــــدااالجتماع ثم ينفرد بمسئولية اتخاذ القرار سواء أخذ أم لم يأخذ بـرأي أفـراد

الجماعة.

٤٩

أفراد الجماعـة البـد أن يجمعـوا بالموافقـة علـى القـرار النهـائي. وهنـا يكـون -٢دور المدير في اللجنة واالجتماع هو إدارة النقاش وتنميته والتعـرف علـى

بدائل والوصول إلى قرار شبه نهائي. يلي ذلك اقتراع أعضاء الجماعـة الأو تصويتهم علـى هـذا القـرار. فـإذا أجمـع الجماعـة علـى صـالحية القـرار

اتخذ هذا القرار وكان نافذا.

أفـراد أغلبية الجماعة توافق على القرار النهـائي. وهنـا ال يلـزم إجمـاع كـل -٣بيــة علــى القــرار. فــإذا كــان عــدد أفــراد الجماعــة بــل يلــزم أن تكــون هنــاك أغل

الجماعة خمسة فإن موافقة ثالثة أفراد تكون كافية التخاذ القرار.

فوجود خمسة أفراد في الجماعة وكلهم موافقين يعني هذا إجماعـا ووجـود ثالثـة أو أربعــــة مــــوافقين يعنــــي أغلبيــــة، وفــــي حالــــة وجــــود عــــدد زوجــــي مــــن األفــــراد داخــــل

عدد إلى نصفين، يرجح أحيانا جانب الرئيس، فـإذا كـان عـدد أفـراد الجماعة، وانقسام الالجماعـــة ســـتة ووافـــق ثالثـــة علـــى القـــرار، وعـــارض ثالثـــة القـــرار فتؤخـــذ األغلبيـــة فـــي

الجانب الذي ينتمي إليه الرئيس.هـــذا وعنـــدما تكبـــر الشـــركات أو المنظمـــات ويـــزداد حجمهـــا وتـــزداد فيهـــا حجـــم

قــرارات تنبــع مــن سلســلة مــن االجتماعــات، يواجــه فيهــا المشــكالت عندئــذ قــد نجــد أن ال المدراء معا هذه المشكالت وتسمى لقاءات الجماعات هذه بتسميات عدة، منها :

Conferences المؤتمرات -١

Committe s اللجان -٢

Boards المجالس -٣

Task Forces فريق العمل لمهمة -٤

Staff Meetingsاجتماعات مديري اإلدارات -٥

ويمكــن أن يكــون صــنع القــرار مــن اختصــاص لجنــة مــا. واللجــان الرســمية هــي نوع واحد فقط من أشكال كثيرة جدا التخاذ القرارات بواسطة مجموعة.

ونتيجــة لــذلك فــإن علــى المــدير أن يكــون متفهمــا تمامــا لهــذه اإلمكانيــات، حتــى ل اتخاذ القرارات عن :يمكنه أن يجد إجابات ألسئلة كثيرة ترد على ذهنه في مجا

التوسع في صنع القرار بواسطة مجموعات في المنظمة. )١(

٥٠

ما هي المشكالت التي يكون من األفضل أن تتخـذ فيهـا قـرارات بهـذا )٢( األسلوب.

وعــادة مــا تختلــف اتجاهــات المــديرين نحــو اللجــان، فمــنهم مــن يســتبعدها ومــنهم تخـــاذ أســـلوب اللجـــان فـــي مـــن يســـتخدمها االســـتخدام الكامـــل. ولكـــي يقـــر أي إنســـان ا

ــــبعض ــــا والمضــــار. ف ــــين المزاي ــــد مــــن أن يتب عمليــــات صــــنع القــــرارات مــــن عدمــــه البالمشكالت تفرض أن يكون القـرار فيهـا مـن اختصـاص لجنـة أو جماعـة. وعـادة تكـون

مهمة اللجان استشارية. أما اتخاذ القرار فإنه يكون بيد رجل واحد على قمة السلطة.تــي يتضــمن تطبيقهــا ومجالهــا إدارات كثيــرة فإنهــا تتطلــب كــذلك فــإن القــرارات ال

وســيلة تشــترك بهــا هــذه اإلدارات فــي عمليــة صــنع القــرار. وتعتبــر اللجــان مــن الوســائل الفعالة التي يمكـن بواسـطتها الحصـول مـن كـل إدارة مـن اإلدارات المعنيـة علـى تعليـق

ضار التـي تـأتي مـن صـنع في شأن القرار الذي يوشك أن يتخذ. ونبين هنا المزايا والم القرارات بواسطة اللجان.

المزايا واإليجابيات : )١(

يمكــن استكشــاف القــرار مــن خــالل وجهــات نظــر مختلفــة بواســطة أفــراد -١ متخصصين في لجنة.

يمكـــن زيـــادة تحفيـــز األفـــراد علـــى حمـــل القـــرارات محمـــل التنفيـــذ، نتيجـــة -٢ شعورهم بالمشاركة في عملية صنع القرار.

ن وسيلة تدريب لألعضاء في عملية صنع القرارات.اللجان عبارة ع -٣

تتيح اللجان فرصة عرض اهتمامات الجماعات المختلفة. -٤

تعتبــر المناقشــات الجماعيــة مــن مثيــرات التفكيــر المبــدع، فــإن فكــرة نيــرة -٥تصــدر عــن عضــو فــي اللجنــة يمكــن أن يليهــا سلســلة مــن ردود الفعــل

دح األذهانالمفيدة تصدر من أدمغة الحاضرين وتفيد في ق المضار أو السلبيات : )٢(

مــن الواقــع الــذي نالحظــه أن مــنهج أعضــاء اللجــان يقــرب مــن أســلوب -١ الدردشة أكثر من األسلوب العلمي.

٥١

إذا قدرنا الوقت الذي تستغرقه اجتماعات اللجان فإن هذه اللجان تكـون -٢ غالية التكاليف إذا لم يكن هناك ما يبررها.

حــاال وسـريعا فــإن عنصــر الوقـت هنــا قــد إذا كـان القــرار يجـب أن يتخــذ -٣ يشكل ضررا، لما تنفقه اللجان عادة من مناقشات قد تطول.

ربما تقود الجماعة في اللجان مساومات تؤدي إلى ال قرار. -٤

فــي أحيــان كثيــرة يمهــد المســاعدون لــرئيس الجلســة بــآراء يعملــون مســبقا -٥تــه أنــه صــدر مــن أنهــا لــه وتمثــل وجهــة نظــره. فتخــرج اللجنــة بقــرار حقيق

نفس هذا الشخص الرئيس. وتصبح اللجنة مجر إطار وشكل.

وأخيرا فـإن اللجـان قـد تخـرج أحيانـا بقـرارات يتعـذر معهـا تحديـد مـن هـو -٦ ) ٩٠هـ ،ص١٤٠٢المسئول عنها. ( عبد الوهاب،

اتخاذ القرارات الجماعية :

ويعتمـــد تتخـــذ القـــرارات لـــيس فقـــط بواســـطة األفـــراد، وانمـــا بواســـطة الجماعـــاتالمــدراء فــي بعــض األحيــان علــى رأي اآلخــرين مــن خــالل عقــد اللجــان واالجتماعــات، إال أن القــرارات الجماعيــة تنســاب، كمــا يشــيع اســتخدامها كلمــا صــعدنا إلــى أعلــى فــي الســلم اإلداري. والســبب فــي ذلــك يرجــع إلــى أن القــرارات غيــر المبرمجــة تتســم بالتعقــد

البديلــــة والمناقشــــة والتقيــــيم مــــن الخبــــراء وذوي الــــرأي وتحتــــاج إلــــى العديــــد مــــن اآلراء ) ٢٩٠م ، ص٢٠٠٢والمتخصصين. ( ماهر،

٥٢

األساليب الفنية في اتخاذ القرارات الجماعية :تتعــدد األســاليب الفنيــة فــي اتخــاذ القــرارات الجماعيــة فهــي تصــل إلــى أكثــر مــن

)٦٢م، ص١٩٩١( إدريس، ثالثين طريقة

سة أهم ثالثة طرق وأكثرها قوة وشيوعا في االستخدام.وسنذكر في هذه الدرا وهـذه الطريقـة هـي هجـوم خـاطف Brainstormingالعصف الذهني -١

وســــريع علــــى مشــــكلة معينــــة، ويقــــوم المشــــتركون فــــي العصــــف الــــذهني نســبيا بــين بــإطالق العديــد مــن األفكــار وبســرعة، حتــى تــأتي فتــرة قصــيرة

واضــح فــي هــذا التعريــف فــإن هــذا نصــف ســاعة وســاعتين تقريبــا، وكمــا هــواألســـلوب يعتمـــد علـــى مفاجـــأة المشـــتركين فـــي حـــل المشـــكلة، واثـــارة ذهـــنهم لتطوير حلول عديدة بديلة، ومناقشة سريعة لهذه البدائل لكي يمكن الوصول

إلى أحسن حل.

أو االجتماع عـن بعـد، ويـأتي أسـم هـذه الطريقـة Delphiاسلوب دلفي -٢الذي كان يؤمه الناس استجالبا للمعلومـات عـن من معبد دلفي اليوناني

ــا المســتقبل . وتعتمــد هــذه الطريقــة علــى تحديــد البــدائل ومناقشــتها غيابيفـــي اجتمـــاع أعضـــائه غيـــر موجـــودين وجهـــا لوجـــه وتمـــر هـــذه الطريقـــة بخطــــوات تحديــــد المشــــكلة، تحديــــد االعضــــاء ، تصــــميم قائمــــة اســــئلة ،

التقريـــر المختصـــر للخبـــراء، تعـــاد تحليـــل االجابـــات واختصـــارها، ارســـال مــرة اخـــري لتحليــل االجابـــة ثــم يـــتم تجميــع األراء . ويالحـــظ أن طريقـــة(

دلفي ) تحتاج إلى وقت طويل انتظارا لردود الخبراء وكتابة التقارير .

وهـي تسـمى كـذلك Nominal Groupأسـلوب الجماعـة الصـورية -٣نقــــاش فعلــــى ألن تكوينهــــا أســــمي فقــــط أو علــــى الــــورق حيــــث ال يوجــــد

وشفوى بين أفراد الجماعة، بل يتم على الورق وهذا األسـلوب هـو خلـيط ما بين ( العصف الذهني، ودلفي) وتمر هذه الطريقـة بـالخطوات التاليـة : تحديـــد المشـــكلة، بــــدائل الحـــل، تجميـــع الحلــــول، المناقشـــة، االقتــــراح،

) ٢٩٢م،ص٢٠٠٢( ماهر،القرار النهائي .

لقرارات بوظائف اإلدارة :عالقة عملية صنع ا

٥٣

) عالقة وظيفة التخطيط بصنع القرارات :١(

التخطيط عبارة عـن افتـراض لمـا سـيكون عليـه الحـال فـي المسـتقبل، وذلـك مـن خـــالل خطـــة تبـــين األهـــداف المطلـــوب التوصـــل إليهـــا، والعناصـــر الواجـــب اســـتخدامها

العمـــل ومراحلـــه لتحقيـــق هـــذه األهـــداف، وكيفيـــة اســـتخدام هـــذه العناصـــر، وخـــط ســـيرالمختلفـــة، والوقــــت الــــالزم لتنفيـــذ هــــذه األعمــــال. ومــــن ذلـــك نــــرى أن خطــــوات وظيفــــة التخطيط تقترب من خطوات عملية صناعة القرارات. فهـي تعتبـر سلسـلة مـن القـرارات التـــــي تتعلـــــق بالمســـــتقبل. فتتضـــــمن مـــــا يجـــــب عملـــــه، وكيـــــف يـــــتم ومتـــــى يـــــتم. (

)٢٧هـ ، ص١٤١٧التويجري، البرعي، )عالقة وظيفة التنظيم بصنع القرارات :٢(

يعرف التنظيم بأنـه تحديـد وتوزيـع الواجبـات علـى أشـخاص فـي سـبيل الوصـول إلــــى تحقيــــق الهــــدف. فالعنصــــر األساســــي فــــي التنظــــيم هــــو الهــــدف ومعرفــــة الهــــدف وتحديـــده، يســـاعدان علـــى تحديـــد نـــوع وعـــدد األنشـــطة التـــي يتبناهـــا التنظـــيم وينفـــذها،

املين الالزمين للقيام بهـذه األنشـطة. وبعـد تحديـد الهـدف تبـدأ عمليـة تحليـل ونوعية العاألنشطة وتحديد مسئولية وسلطة اتخاذ القرارات المختلفة فـي مسـتويات التنظـيم، حتـى ال تصـــبح عمليـــة اتخـــاذ القـــرارات مســـألة ذاتيـــة تتعلـــق برغبـــة كـــل مـــدير، ممـــا يجعـــل

التنظيم الفعال مستحيل التحقيق. ظيفة التوجيه والقيادة بصنع القرارات :عالقة و )٣(

تتمثـــل المهـــام الرئيســـية للقيـــادة فـــي العمـــل علـــى التـــأثير فـــي الجماعـــة وتوجيـــه نشــاطها ووضـــع الخطـــة التـــي تكفـــل تحقيـــق األهـــداف. وفـــي هـــذه المهـــام تبـــدو العالقـــة

واضحة بين وظيفة القيادة ووظيفة صنع واتخاذ القرارات.

ع القرارات :وظيفة الرقابة وعالقتها بصن )٤(

ــــررة والتعليمــــات ــــق مــــن أن مــــا يحــــدث يطــــابق الخطــــة المق ــــة هــــي التحق الرقابالصادرة والمبادئ المعتمدة. وتعتبر وظيفة الرقابة مكملة لعمليـة اتخـاذ القـرارات، حيـث أن اتخاذ القرار عمليـة تبـدأ مـن الحاضـر وتمتـد إلـى المسـتقبل. والرقابـة عمليـة تتعامـل

)٢٩٢م، ص٢٠٠٢( ماهر، لى الماضي.مع الحاضر وتعود به إ

٥٤

ثالثا : المؤسسات اإلصالحية " السـجون "

المؤسســـــــات اإلصـــــــالحية أو اإلصـــــــالحيات، أو المؤسســـــــة الخاصـــــــة بإيـــــــداع األحـــداث، أو الســـجن وهـــو المكـــان الـــذي أعـــده المجتمـــع لرعايـــة، وعـــالج، واصـــالح،

قوانين والنظم .والـذين وقـع فـي األفراد الذين قاموا بأعمال إجرامية، أو أعمال مخالفة للـــة هـــو ردة الفعـــل الطبيعيـــة مـــن ـــاتهم ، والســـجن كعقوب ـــدهم مـــن حري حقهـــم حكـــم بتجريالمجتمـــع، تجــــاه المخــــالفين والمـــذنبين، وهــــو أيضــــا، ردة فعـــل والوســــيلة التــــي أختارهــــا

)، بغـرض معاقبـة Criminal Sanctionsالمجتمـع للـرد علـى اإلعمـال اإلجراميـة ( )، وللســجون تســميات كثيــرة مرادفــة أو معادلــة نــذكر Punitive Actionالمــذنبين (

منها: دار الحجز -المعتقل )١ المؤسسة العقابية . )٢ المؤسسة اإلصالحية . )٣ دار التربية . )٤ دار التهذيب )٥

ويعتبــر الســجن واحــدا مــن المؤسســات االجتماعيــة التــي خصــها المجتمــع ألداء ماعيـــة األخـــرى كالمـــدارس والمستشـــفيات، مهمـــة محـــددة ، مثـــل بقيـــة المؤسســـات االجت

والسجن بهذا المعنى هو مؤسسة لتقديم خدمة يحتاجها المجتمع والفـرد علـى حـد سـواء )١٧٩م، ص، ١٩٨٩(طالب،.

المتعــارف ةإن السـجن كمؤسســة اجتماعيــة وكمفهــوم يعتبـر مــن األمــور المعرفيــرة يوسف عليـه السـالم . عليها منذ القدم.وقد ورد ذكر السجن في القران الكريم في سو

السـجن وجـد فـي ).٣٣( اآليـة رب السجن أحب إلي مما يدعونني إليه قال تعالى جميــع المجتمعــات تقريبــا وفــي كــل األزمنــة منــذ بدايــة ظهــور المجتمعــات المنظمــة، أو منذ بداية ظهور شكل من إشكال السلطة المركزيـة فـي المجتمـع . وقـد اختلـف الهـدف

٥٥

ر الزمــان والمكــان بحيــث كــان يهــدف بصــورة عامــة ومختصــرة، عبـــر مــن الســجن عبــ مراحل تطور البشرية إلى ما يلي:

) العصور القديمة :١وهــي الفتـــرة التـــي كــان الهـــدف مـــن الســجن بطبيعـــة الحـــال مقترنــا بالهـــدف مـــن

العقوبة التي كانت تهدف بالدرجـة األولـى إلـى االنتقـام مـن الفـرد الجـاني واالنتقـام كـان فرديا ثم أصبح جماعيا أي بدل أن ينتقم الفـرد بنفسـه لنفسـه أصـبح المجتمـع هـو الـذي يقوم باالنتقام للفرد من الشخص الجاني، وهكذا أصبح االنتقام من األهـداف األساسـية

) J.Hagan.op.cit,p٢١٩للسجن إن لم يكن هو الهدف . (

) العصور الوسطى:٢هدف بالدرجة األولـى إلـى االقتصـاص ( وفي هذه المرحلة كانت العقوبة ت

التطهيـــر) مـــن الـــذنوب والخطايـــا، وهـــذه فكـــرة كنســـية بحتـــة حيـــث كانـــت الكنيســـة هـــي المســـيطرة علـــى الحيـــاة االجتماعيـــة بصـــورة شـــبه تامـــة علـــى الـــرغم مـــن وقـــوع بعـــض التحســــينات علــــى حالــــة الســــجون والجنــــاة ولكــــن بصــــورة جزئيــــة وغيــــر كافيــــة، وغيــــر

رة هنــا كانــت، " أنــه ال خــالف بــين االقتصــاص ، (التطهيــر) واإلصــالح مرضــية، الفكــأو ( الهدايـــــــــــة ) حســـــــــــب أفكـــــــــــار الكنيســـــــــــة التـــــــــــي ســـــــــــادت فـــــــــــي تلـــــــــــك اآلونـــــــــــة "

)E.Sutherland.D.Cressey.op.cit,p.٥٣٥ ( ) العصور الحديثة :٣

التطهيــــر" إلــــى المفهــــوم تطــــور مفهــــوم العقوبــــة تــــدريجيا مــــن االنتقــــام واالقتصــــاص، " اإلصالحي، بحيث بدأ ينظر إلى الشخص الجاني على أنه شخص " عادي "فقط أنـه غير منضبط أخالقيا واجتماعيا ثـم تطـورت هـذه النظـرة إلـى كـون النظـر للجـاني علـى أنــه شــخص مــريض يتطلــب العــالج كبقيــة المرضــي اآلخــرين عضــويا، ونفســيا، وهكــذا

التحسن في عقوبة السجن، وكـذلك فـي المؤسسـات القائمـة بهـا ( وتبعا لهذا الطرح بدأ )J.Hagan.op.cit,p٢١٩السجن في حد ذاته ) (

٥٦

المعاصرةالسجون تطــور مفهــوم العقوبــة نتيجــة لتطــور العلــوم فــي الميــادين المختلفــة كعلــم اإلجــرام

إلـى التجـريم ،وعلم النفس ، وعلم االجتماع، وعلم القانون، والتي أثرت كلها في النظر والعقاب والسياسة الجنائية، إلى أن وصلت بنا للمفهوم السائد اآلن فـي أغلـب مختلـف المجتمعات عن الجريمة والعقاب، والقائل بمفهـوم الـدفاع االجتمـاعي، أي أن المجتمـع هو الذي يوفر الشروط المناسـبة للجريمـة، وبـذلك فهـو" مجتمـع " مسـئول عنهـا بصـورة

ذا المنطلـــق وجـــب عليـــه تـــوفير الشـــروط المضـــادة للجريمـــة ، أي أو بـــأخرى ، ومـــن هـــشــــــروط الــــــدفاع ضــــــد الجريمــــــة، وشــــــروط الوقايــــــة مــــــن الجريمــــــة والسياســــــة الجنائيــــــة واالجتماعيــة المناســبة، وهكــذا أصــبحت النظــرة للفــرد الجــاني علــى أنــه فــرد اجتمــاعي

ف وعوامـل عـدة كبقية األفراد .وقع فـي شـراك الجريمـة والسـلوك المنحـرف نتيجـة لظـرو وما على المجتمع أال العمل على إعـادة إدماجـه فـي المجتمـع ، وذلـك بـالعالج واعـادة التأهيل والدفاع عن مصالحه لغالبية المدارس الفكرية واالتجاهـات فـي ميـدان العقـاب.

) ٨م،ص١٩٩٤(عوض،ولكن السجن لم يتطور كثيرا من حيث المبـدأ، بـل الـذي حـدث هـو مجـرد تغيـر

ي أشكال وهندسة معمارية السجون ولكن النظرة العامة للعقوبـة السـالبة للحريـة مادي فـــا ( عقوبـــة الســـجن ) بقيـــت علـــى حالهـــا وهـــي تعتبـــر العقوبـــة األكثـــر شـــيوعا فـــي وقتنالحاضـــر فـــي أغلـــب دول العـــالم، ألنهـــا فـــي كثيـــرا مـــن الحـــاالت حلـــت محـــل األنـــواع

قوبـة العـزل، عقوبـة اإلعـدام، العقوبـة األخرى من العقوبات التي كانـت سـائدة مثـل : ع البدنية .

ولكـــن الـــذي حـــدث هـــو تطـــور فـــي المعاملـــة نتيجـــة لجهـــود الكثيـــر مـــن العلمـــاء والبـــاحثين االجتمـــاعيين، ورجـــال الـــدين والفكـــر فـــي نهايـــة القـــرن التاســـع عشـــر وبدايـــة

ـــتج عنـــه اعتمـــاد مبـــادئ األمـــم المتحـــدة األساســـية لمعام ـــة القـــرن العشـــرين ، والـــذي ن لالمــذنبين ( المســجونين ) والتــي تعــرف باســم ( قواعــد الحــد األدنــى لمعاملــة المــذنبين)

م وثـــم اعتمـــاد بنودهـــا التـــي ١٩٢٩لألمـــم المتحـــدة والتـــي بـــدأ التفكيـــر فيهـــا بجديـــة عـــام

٥٧

م وأوصت بالمبـادئ األساسـية لمعاملـة النـزالء ( ١٩٥٠بلغت الثالثين بندا نهائيا عام السجناء ) منها :

ل المســـاجين يجـــب أن يعـــاملوا مـــع االحتـــرام لشخصـــيتهم وقيمـــتهم ككائنـــات كـــ • بشرية .

يجــب أال يكــون هنــاك تمييــز علــى أســاس العــرف أو اللــون أو الجــنس أو اللغــة • أو أي اتجاه أخر . ةأو الدين أو السياسة ، أو القومي

ء .من المفضل احترام الدينية والثقافية للجماعات التي ينتمي إليها السجنا •

إن مســـؤولية الســـجون هـــي مـــن أجـــل حجـــز الســـجناء أو حمايـــة المجتمـــع مـــن • الجريمة .

يجب أن يحصل السجناء على الخدمة الصـحية المتـوفرة فـي البلـد بـدون تمييـز • بالنسبة لوضعهم القانوني .

يجــب اشــتراك المجتمــع والمؤسســات االجتماعيــة فــي خلــق فــرص إلعــادة دمــج • بأفضل الفرص الممكنة .السجناء الخارجين من السجن و

)٢١١م، ص١٩٨٩يجب أن يتم تطبيق البنود السابقة بنزاهة . (طالب، •

أساليب إدارة المؤسسات اإلصالحيةاألســـلوب فـــي إدارة المؤسســـات اإلصـــالحية ( الســـجون ) مـــن الناحيـــة العمليـــة

المقصـــــود بـــــه هنـــــا الطريقـــــة أو الكيفيـــــة التـــــي تـــــدار بهـــــا المؤسســـــات اإلصـــــالحية الســجون ) . إن األســاليب تختلــف فــي كثيــر مــن الميــادين والمجــاالت بــاختالف (

التجارب ، وباختالف النزالء ( المساجين ) ، أي نوع المسـجونين والمحكـوم علـيهم ٠

وبصورة عامة وعند اعتماد األسلوب المعين فيجب مراعاة ما يلي : الهدف . فاختالف األساليب يكون باختال )١ طبيعة العمل في المكان . فيكون باختال اختالف األساليب )٢

األفراد المشرفين علـى تنفيـذ العمـل فاختالف األساليب يكون باختال )٣داخـــل المؤسســـات اإلصـــالحية ( الســـجون ) ، واالخـــتالف فـــي هـــذا

٥٨

٠أمر يكون في النوعية" التأهيل والتعليم " وفي الكمية والعدد المتاحف المحيطــــة بالمؤسســــة، الظــــرو فاخـــتالف األســــاليب يكــــون بـــاختال )٤

وهـــي الظـــروف السياســـية، واألمنيـــة واالقتصـــادية والمادية،الســـائدة فـــي ٠المجتمع وبصورة عامة ظروف المجتمع أو البلد المعني ككل

إلــى أن إلزاميــة العمــل بالنســبة للمحكــوم وفــي هــذا اإلطــار نشــير مــثال علــــيهم أو النزالء(المســــاجين)هو أســــلوب معاملــــة ولــــيس بنــــدا مكمــــال للعقوبة أو مضافا لها ،بل هو أسلوب معاملـة السـجناء ،مسـتندا علـى حق اللزام يحققها القانون السائد فـي البلـد وتـنص عليـه قاعـدة معاملـة السجناء ولكن الواقع قد يخالف هذا ويصبح العمـل جـزءا مـن العقوبـة

. تأو مكمل لها في كثير من الحاال ي السجون بأنه:وعليه يمكن تلخيص نظم تسير العمل ف

النظام الجمعي . .١ النظام االنفرادي. .٢ النظام المختلط . .٣ النظام التدريجي. .٤

) ٤٣١م، ص١٩٩١النظام اإلصالحي . ( السراج، .٥

٥٩

في المملكة العربية السعوديةلسجون ا

وبعــدما ألحــت ضــرورات المجتمــع علــى إنشــاء الســجون بالمملكــة كــان ينظــر

عليمية إصالحية أكثر من كونها دور عقـاب وبالتـالي كانـت لدورها كمؤسسات تربوية تتبنى السجون وكأنها مدارس إصالحية لمن تزل به قدمه بشكل أو بـآخر نتيجـة أشـياء قد تكون في كثير من األحيان خارجة عـن إرادة اإلنسـان وال يـالم عليهـا فـي كثيـرا مـن

األحوال .: " ســجون المملكــة اإلصــالح شــعار الســجون بالمملكــة العربيــة الســعودية هــو

والتأهيل قبل العقاب ". وما يميز سجون المملكة العربية السعودية عن غيرها من سجون العالم مايلي :

: راتب شهري لنزالء السجون لایر سعودي). ٤٥٠تمنح إدارات السجون النزالء راتبا شهريا يبدأ من (

: استثمار وقت النزالء تأهيـل النـزالء علـى العمـل بعـد قضـاء محكـوميتهم وقـد تسعى إدارة السجن في

) وحدة لتشغيل النزالء ١٤تم إنشاء ( : إجازات للمسجونين

يمــنح النــزالء أجــازه لزيــارة أســرهم وحضــور المناســبات االجتماعيــة وذلــك بعــد قضاء مدة مناسبة من محكوميتهم .

يوم عائلي لتأمين الخلوة الشرعية : الســجون بـأن الخلـوة الشــرعية هـي حـق مــن حقـوق اإلنسـان فــي إيمانـا مـن إدارة

أن يختلــي بأهلــه وبالتــالي فــإن إدارات الســجن ال تمنــع خلــوة الــزوج بالزوجــة أو الزوجــة النزيلــة بزوجهــا غيــر النزيــل ، هــذه الخلــوة تــتم فــي أمــاكن خاصــة مهيــأة ومنــذ أكثــر مــن

نشــاء مــا يســمي وحــدات عــامين بــدأت ســجون المملكــة فــي تطــوير الخلــوات الشــرعية وا اليــوم العــائلي والمقصــود بــه توســيع دائــرة الخلــوة الشــرعية بــدال مــن أن تكــون مقتصــرة

على الزوجين أن يكون هناك جو أسرى يستوعب الزوج والزوجة واألطفال . : رعاية أسر المسجونين

٦٠

وهــي مــن أولــي اهتمامــات المســئولين حيــث أن أولــى الخطــوات التــي يقــوم بهــا زيــــل هــــي تعبئــــة اســــتمارة خاصــــة بظروفــــه االجتماعيــــة وفــــورا ترســــل لــــوزارة العمــــل الن

والشئون االجتماعية الستكمال دور الرعاية االجتماعية ألسرة السجين . : استراتيجيات مستقبلية للسجون

إن صدور قرار مجلس الوزراء بتشكيل المجلس األعلـى للسـجون سـتكون أولـى لعامـــة التـــي يجـــب أن يقـــوم عليهـــا الســـجون والعمـــل علـــى اهتماماتـــه رســـم السياســـات ا

أجراء البحوث والدراسات المتعلقة بأحوال المسجونين ووضع الرؤيـا العامـة التـي يجـب هــــــــ ، ١٤٢٣أن يكــــــون عليهــــــا العمــــــل داخــــــل المؤسســــــات اإلصــــــالحية . (عكــــــاظ ،

)٧،ص١٢٣١١العدد

فصل السجون عن األمن العاملسعودي بفصل اإلدارة العامة للسجون عن صدر قرار من مجلس الوزراء ا

مديرية األمن العام واستقاللها بمسمي المديرية العامة للسجون ، وارتباطها مباشرة مع ، ١٢٦٤٣هـ ، العدد ١٤٢٤سمو مساعد وزير الداخلية للشئون األمنية . (الرياض ،

)١١ص

نزالء فصل السجون عن األمن العام انطالقة تطويرية لتأهيل واصالح العبر عدد كبير من مـديري السـجون ومنسـوبي األمـن العـام ورجـال الشـرطة فـي إدارت الســـجون أكـــدوا أن فصـــل اإلدارة العامـــة للســـجون عـــن المديريـــة العامـــة لألمـــن العــــام ورفــــع مســــتواها التنظيمــــي إلــــى مديريــــة عامــــة للســــجون يــــأتي انطالقــــة لمســــتوى

الء فـــي شــتى منـــاطق المملكـــة . (عكـــاظ، الخــدمات واإلصـــالح والتأهيليـــة المقدمــة للنـــز )٥، ص٢٣١١١هـ، العدد١٤٢٣

٦١

: هي السجون في مدينة الرياض سجن الحائر – ١ سجن الملز - ٢ سجن النساء - ٣ مجمع الرياض الطبي ( الرياض المركزي ) سجن مستشفي -٤

) ٧٧ ( عدد الضباط) و ١٠٣٩ ( ملين في سجون الرياضاعدد العويبلغ إجمالي موزعين على سجون منطقة الرياض كالتالي :ضابط

) ٢جدول ( توزيع الضباط على سجون الرياض

0Bالضباط المكان 1B2 اإلدارةB١٢

3B٣٤ سجن الحائر 4B١٧ سجن الملز

5B١٢ سجن النساء ٢ الرياض المركزي سجن مستشفي

٧٧ اإلجمالــــي

ــــى مــــالك إدارت الســــجون فمــــنهم أمــــا العــــاملين المــــدنيين فمعظمهــــم ليســــوا ع ل

ـــــوزارة العمـــــل والشـــــئون ـــــين ) تـــــابعين ل ( األخصـــــائيين االجتمـــــاعيين والمـــــدربين المهنياالجتماعيــة و(أخصــائي التغذيــة والكــادر الطبــي ) تــابعين لــوزارة الصــحة ، والمعلمــين

تابعين لوزارة المعارف .

٦٢

) ٢شكل (

رياض الهيكل التنظيمي للسجون في مدينة ال

مساعد مدير السجن العملي�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ات

شئون السجناء أمـن السجن الشئون اإلدارية

القوى العاملة

الصيانة

ضباط القضايا العمليات

األمانات

السجن مدير

) الهيكل التنظيمي لسجون مدينة الرياض والـذي ٢ويوضح الشكل رقم ( يشير بطريقة غير مباشـرة إلـى تسلسـل مركزيـة والمركزيـة اتخـاذ القـرارات فـي تلـك

المؤسسات اإلصالحية هـ )١٤١٩( األمن العام التطوير اإلداري

٦٣

ورغم وجود أربعـة سـجون بمدينـة الريـاض، إال أن هنـاك سـجن الحـائر والـذي يزيــد فــي هيكلــه ألنــه يميــز عــن غيــره مــن ســجون مدينــة الريــاض أن نزالئــه هــم ممــن

إن صــدر بحقهــم أحكــام وينفــذون فيــه تلــك األحكــام أمــا بقيــة ســجون مدينــة الريــاض فــمهمتهــا توقيــف مــن يحقــق معهــم ولــم يصــدر علــيهم أحكــام ولــذلك يزيــد ســجن الحــائر عـــن بقيـــة الســـجون بمدينـــة الريـــاض بشـــعبة( اإلصـــالح والتـــدريب ) أو قســـم المشـــاريع الخاص بتدريب النزالء على المهارات والحرف المختلفة وتشـمل هـذه الحـرف أعمـال:

. النجارة والطباعة والميكانيكا والمغاسل

) ٣شكل ( النجارة

قسم المشاريع

المغاسل الميكانيكا الطباعة

) إدارة المشــــاريع الخاصــــة (التأهيليــــة) بســــجن ٣ويوضــــح الشــــكل رقــــم ( ر وتشمل مهارات النجارة والطباعة والميكانيكا والمغاسل.الحائ

هـ )١٤١٩( األمن العام التطوير اإلداري

٦٤

وكــذلك يوجــد فــي مدينــة الريــاض ســجن خــاص بالنســاء ويميــز هــذا الســجن عــن غيره من سجون مدينة الرياض أن من يصدر أحكام بحقهن يتم تنفيـذها (العقوبـة) فـي

جـود شـعبة( هذه السجون . ولكون تلك المؤسسة أحد أغراضها التأهيل كان البد مـن و اإلصـــالح والتـــدريب ) أو قســـم المشـــاريع والخـــاص بتـــدريب النـــزيالت علـــى المهـــارات

والحرف النسائية وتشمل هذه الحرف ، الخياطة والتطريز . ) ٤شكل (

) الحرف التي يضمها قسم المشاريع لسجن النساء بمدينة ٤ويوضح الشكل ( خياطة والتطريز .الرياض وهي حرفتي ال

هـ )١٤١٩( األمن العام التطوير اإلداري

الخياطة

قسم المشاريع

التطريز

٦٥

الفصل الثالث ابقةــسراسـات الدالـــ

اتخاذ في المركزية والالمركزية التي تناولت دراساتأوال : ال . األداء الوظيفيب وعالقتها القرار

ثانيا : التعقيب على الدراسات السابقة .

٦٦

الفصل الثالث ابقةسراسات الدال

مقـــدمة :

في المركزية والال مركزية في اتخاذ القرارات اإلدارية االختيار بين ان

المنظمات اإلداريةعلى اختالف أنواعها، قد القت هذه المشكلة الكثير من اهتمامات الباحثين والكتاب في اإلدارة العامةوادارة اإلعمال باإلضافة إلى

بين المركزية كتاب علم السياسة ، ومما يزيد من حدة مشكلة االختيار والالمركزية كأسلوب للتنظيم اإلداري ، عدم القدرة على تغلب أحدهما على اآلخر، فكل منها يحقق مزايا ال تتوفر في بديله، ومن ثم فإن ايا منها يكون

حظيت أفضل من اآلخر إذا كانت هناك ظروف معينة تبرر تطبيقه . لذلك التأثير من دور حيوي ومهم فيايضا وذلك لما لها والدارسين باهتمام الباحثين

ن مما لها لو ال سيما األجهزة األمنية خاصة إدارة أجهزة الدولة ومؤسساتها، المختلفة االداريةقنوات القدرة على تدفق المعلومات الالزمة التخاذ القرارات عبر

اإلداري اتخاذ القرارفي سرعة ملحوظة، وعلى اعتبار ما كانت عليه عملية عة معقدة ومتشابكة فقد تناولها الباحثون من زوايا مختلفة تبرز األهمية من طبي

والتكامل وتقييم الفاعلية وتحديد المعوقات واقتراح النماذج للتطوير وتحسين األداء الوظيفي .

لهذه األسباب يستعرض هذا الفصل الدراسات السابقة مع مراعاة التعقيب على هذه الدراسات حتى الترتيب الزمني بدءا من األقدم فاألحدث، ثم

يتم توضيح أوجه التشابه واالختالف بين الدراسة الحالية والدراسات السابقة، .ومجاالت استفادة الباحث من تلك الدراسات

٦٧

عرض الدراسات السابقة ::أوال ستشتمل الدراسات السابقة على :

.دراسات عن المركزية والالمركزية - ١ . ن اتخاذ القراردراسات ع - ٢ . دراسات عن األداء الوظيفي - ٣ دراسات عن المركزية والالمركزية : - ١

" الحديثـــة بـــين المركزيـــة والالمركزيــــةالقيـــادة العبـــودي " أســـاليب دراســـة . م١٩٨٥لقــد أوضــحت هــذه الدراســة أن أســلوب عــدم التركيــز يتجســد أساســا فــي

طـه هامـة مؤداهـا انـه ال يمكـن الوصـول تفويض االختصاصات ويتوصل إلـي نقإلى الالمركزية إال بعد تحقيـق المركزيـة .ثـم تطرقـت الدراسـة إلـي مزايـا وعيـوب

األخــــذ بكليهمــــا . يكــــل مــــن المركزيــــة والالمركزيــــة والظــــروف التــــي تــــدعو إلــــويخلــص الباحــث فــي نهايــة دراســته إلــى القــول إن التحــول إلــي الالمركزيــة أحــد

مبذولـة لتطويـع المنظمـات الحتياجـات التغييـر الـذي يشـق طريقـه نتائج الجهود ال في كل مجال .

وأهم ما توصلت إليه الدراسة النتائج التالية :الحديثــــــة تتطلــــــب المرونــــــة فــــــي اســــــتخدام المركزيــــــة ةأن اإلدار •

والالمركزية في اتخاذ القرارات .

على القائد اإلداري أن يفوض من سلطاته لتتحقـق الالمركزيـة • في اتخاذ القرارات اإلدارية .

عــدم اإلفــراط فــي اســتخدام األســاليب القديمــة فــي مركزيــة اتخــاذ • القرار .

٦٨

بــي " موقــف القيــادات اإلداريــة مــن تفــويض الســلطة وأثــره لعتيا دراســة هـ١٤١٦على إنجاز األعمال "

) فــردا مــن القيــادات ١٩٦أجــرى الباحــث دراســته علــى عينــة تتكــون مــن (ظمــات الخــدمات العامــة بمحافظــة جــده مســتخدما المــنهج الوصــفي الوســطى بمن

.وهدفت الدراسة إلي استطالع أراء ووجهات نظـر واتجاهـات عينـة الدراسـة عـن تفــويض الســلطة فــي منظمــاتهم ومــدى أهميــة ودرجــة ممارســتها ومــا هــي الفوائــد

التي يحققها . وأهم ما توصلت إليه الدراسة النتائج التالية :

تفـويض جزئـي لـبعض السـلطات فـي القيـادات الوسـطى أن هنـاك )١ بمنظمات الخدمات العامة بمحافظة جدة .

أن عمليــات صــنع القــرارات فــي منظمــات الخــدمات العامــة تتســم )٢ بالمركزية .

من العوامل واألسباب التي تؤدي إلـي محدوديـة ديعدالن هناك أ )٣ التفويض وهي كالتالي:

قيادات اإلدارية متمثلة في :معوقات التفويض الذي ترجع لل -أ الرغبة في الظهور بمظهر القوة . • ومنافستهم . نالخوف من نفوذ المرؤوسي • انعدام الثقة في المرؤوسين . • الخوف من إخفاق المرؤوسين. • محدودية السلطة لدى الرئيس بما ال يكفي لتفويض قدرا منها. • . جهل الرؤساء بأحكام التفويض وعدم ممارستهم له من قبل •

معوقا ت تفويض ترجع إلي المرؤوسين ممثلة في : –ب انعدام ثقة المرؤوس بنفسه وقلة الطموح لديه وشكه في قدراته. • عدم وجود نظام للحوافز. • الخوف من المسائلة عند التقصير . • عدم توفر المعلومات الكافية والدعم من الرئيس . • عدم الحصول على القدر الكافي من السلطة . • ض الرؤساء من فقد صداقات العمل .خوف بع •

٦٩

معوقـات تفــويض ترجــع إلــي الموقـف اإلداري فــي منظمــات الخــدمات العامــة –ج وهي:

عدم التحديد الدقيق والكافي لإلختصاصات . • عدم وضوح التسلسل الرئاسي . • قلة وضعف وسائل الرقابة واإلشراف واالتصال . • عدم اإلستقرار الوظيفي للقيادات والمرؤوسين . • عدم وضوح واستقرار نظم العمل وطرق إجراءاته. •

ومن أهم توصيات الدراسة هي :تشجيع القيادات اإلدارية على ممارسة التفويض من خـالل تغييـر النظـرة )١

والعمـــل نالخاطئـــة عـــن التفـــويض والشـــك وعـــدم الثقـــة بقـــدرات المرؤوســـي على إيجاد نظام لمتابعة التفويض.

بة التي تدعم التفويض .عقد الدورات التدريبية المناس )٢ إدخال مهارات التفويض كأحد معايير تقويم األداء للرؤساء . )٣ إعداد وتأهيل المرؤوسين لممارسة التفويض واختيار األكفاء منهم . )٤

: دراسات عن اتخاذ القرار - ٢

م، ١٩٩٢ "فيها المدراءاألزهري "عملية االتصال ودور دراسةفيهــــا والتــــي المـــدراءتصــــال ودور إلة ادراســـة حــــول عمليـــال هــــذه أجريـــت

وأطرافهــــا، وتحديــــد أنــــواع عمليــــات اإلتصـــالاســـتهدفت معرفــــة عناصــــر عمليــــة تصــاالت اإلداريــة داخــل المنشــآت واتجاهاتهــا، وكشــف عوائــق االتصــال بــين إلا

.األفراد، وكيفية تدعيم االتصال بمبادرة الرئيس لتحسين نمط االتصال الهابطســتخدام المــنهج الوصــفي إعمــدت إلــي وقــد وثائقيــة وتعتبــر هــذه الدراســة

لكــي تحقــق أهــدافها مــن خــالل اســتقراء أدبيــات الدراســة فــي مجــال االتصــاالت، : منها ةهمموتوصلت الدراسة إلى نتائج

.إن عملية االتصال عملية معقدة -١ .إن االتصال الناجح هو االتصال ذو االتجاهين -٢

٧٠

م مــن خــالل وســائل متعــددة منهــا : إن االتصــاالت اإلداريــة فــي المنظمــة تــت -٣المقابلــة الشخصــية أو الثنائيــة، والمقابلــة الجماعيــة، واالجتماعــات الرســمية،

.والمكالمات التليفونية، والخطابات الرسمية أو الشخصيةاستمرارية عملية االتصال بين األفراد داخل التنظيم، سواء تمت عـن طريـق -٤

.األسلوب الرسمي أم غير رسميكل من المرسـل والمسـتقبل عنايـة تامـة بكـل المعـاني الرمزيـة ييوليجب أن -٥

التي يربطونها بكلمات أو حركات معينة.مـــن العوائـــق المهمـــة التـــي تعـــوق االتصـــال بـــين األفـــراد : تنـــاقص المعرفـــة، -٦

.وصعوبة قبول الحقائق التي تتعارض مع أفكار الفردقـــت الـــذي يحـــدث فيـــه تـــأثير الظـــروف الماديـــة التـــي يـــتم فيهـــا االتصـــال والو -٧

.االتصال على فعالية عملية االتصالتحسبا لسيطرة نظام االتصال الهابط علـى أنـواع االتصـاالت اإلداريـة بحكـم -٨

االرتبــاط الــوظيفي وتسلســـل القيــادات فـــي الهيكــل التنظيمـــي، يــدعو الـــرئيس المرؤوســين بمبــادرة منــه ليــتم االتصــال مــن أســفل إلــى أعلــى، ويســتخدم فــي

ة البـــاب المفتـــوح، واللقـــاءات الخارجيـــة، واستقصـــاء االتجاهــــات ذلـــك سياســـ وتشجيع االقتراحات البناءة . والرأي العام

القحطاني " دور المعلومات واالتصاالت في عملية اتخـاذ القـرارات" دراسة

.م١٩٩٦اســتهدفت الدراســة إبــراز دور المعلومــات واالتصــاالت فــي عمليــة اتخــاذ

فاع المدني، ومعرفة الطرق المسـتخدمة فـي الحصـول علـى القرارات في إدارة الدالمعلومات الالزمة التخذا القرارات، والصعوبات التي تواجه الحصول على تلـك المعلومـــات، ثـــم التعـــرف علـــى الطـــرق واألســـاليب التـــي يســـتخدمها ضـــباط إدارة

مـع الدفاع المدني بمدينة الرياض في اتخاذ قراراتهم ومدى تشابهها أو اختالفهـا .المراحل العلمية التخاذ القرارات الرشيدة

٧١

وعمـــــدت الدراســـــة إلـــــي اســـــتخدام المـــــنهج الوصـــــفي مـــــن خـــــالل المســـــح إدارة الدفاع المدني بمدينة الرياض منسوبياالجتماعي الشامل لجميع

:هانتائج أهمعدة وقد توصلت الدراسة إلية ويرجـع ذلـك إلـي تتركز سـلطة اتخـاذ القـرار فـي المسـتويات اإلداريـة القياديـ -١

طبيعة إدارة المؤسسة العسكري .فــي اتخــاذ القــرار هــو طــرح القيــادة ةإن الــنمط الشــائع فــي أســاليب المشــارك -٢

للمشــــــكلة ودراســــــتها ووضــــــع البــــــدائل واختيــــــار الحــــــل ( القــــــرار المناســــــب) ومناقشته مع المسئولين

ثـــل ن المصـــادر الرســـمية تعـــد أساســـا قويـــا للحصـــول علـــى المعلومـــات وتمأ -٣ .العمود الفقري التخاذ القرار

تعــد االتصــاالت الرســمية مــع الرؤســاء مــن أهــم المســائل الالزمــة للحصــول -٤ .على المعلومات التخاذ القرار

يعتبر نقص البيانات المتاحة معوقا في جمع البيانات الالزمة التخاذ القـرار -٥.

ساليب دراسة الزهراني" صنع القرار في األجهزة األمنية : األ

هـ .١٤٢١والمعوقات وأنماط المشاركة " هـــدفت هـــذه الدراســـة إلـــي التعـــرف علـــى األســـاليب اإلداريـــة المتبعـــة فـــي صـــنع القـــرارات األمنيـــة، والتعـــرف علـــى نمـــط المشـــاركة فـــي صـــنع القـــرارات األمنيــــة، والتعــــرف علــــى المعوقــــات التنظيميــــة والذاتيــــة ، واالجتماعيــــة التــــي

صــنع القــرارات األمنيــة، والتعــرف علــى المقترحــات تحــول دون المشــاركة فــي التـــي تزيـــد مـــن تفعيـــل المشـــاركة فـــي صـــنع القـــرارات األمنيـــة، ومعرفـــة مـــدى اخـتالف رؤيــة ضــباط شـرطة منطقتــي الريــاض والشـرقية إزاء محــاور الدراســة

المختلفة باختالف خصائصهم الديموغرافية . : هانتائج أهمعدة وقد توصلت الدراسة إلي

٧٢

هتمــام باتبــاع األســاليب النظريــة أكثــر مــن اتبــاع األســاليب العلميــة اال )١من قبل أفـراد عينـة الدراسـة بشـرطة الريـاض. بينمـا يـتهم أفـراد العينـة الدراســـية بشـــرطة الشـــرقية بإتبـــاع األســـلوبين معـــا فـــي صـــنع القـــرارات

األمنية .

لم يظهر أن هناك اهتماما بالشكل المطلـوب حـول اسـتخدام التقنيـات )٢الحديثــة مــن وجهــة نظــر أفــراد العينــة بشــرطة الريــاض والشــرقية فــي

صنع واتخاذ القرارات األمنية .

إن أهــم أربعــة أســاليب متبعــة فــي صــنع واتخــاذ القــرارات األمنيــة مــن )٣ وجهة نظر أفراد العينة بشرطة الرياض والشرقية هي على الترتيب:

استطالع الرأي قبل اتخاذ القرار األمني. -أ تبادل اآلراء واألفكار مع المرؤوسين . –ب استخدام أسلوب التدرج في اتخاذ القرارات األمنية . –ج

هنــاك قــدر محــدود مــن المشــاركة فــي صــنع القــرارات األمنيــة وال تــزال )٤محــدودة مــن خــالل تبــادل اآلراء واألفكــار والمقترحــات بــين الرؤســاء

المرغوب قيه . والمرؤوسين وتعد هذه المشاركة أدنى من المستوى

أن أهـــم المعوقـــات التـــي تحـــول دون مشـــاركة المرؤوســـين فـــي صـــنع )٥واتخاذ القـرارات األمنيـة مـن وجهـة نظـر أفـراد عينـة الدراسـة بشـرطتي الريـاض والشـرقية هـي علـى التـوالي المعوقـات التنظيميـة، والمعوقـات

االجتماعية، والمعوقات الذاتية

ومن أهم توصيات الدراسة : ــــه )١ ــــة داخــــل األجهــــزة توجي ــــات الحديث ــــة بإســــتخدام التقني ــــادات المعني القي

األمنية أكثر مما هي عليه في الوقت الراهن في صنع واتخـاذ القـرارات األمنية.

تنميـــة الثقافـــة التنظيميـــة لـــدى الرؤســـاء والمرؤوســـين فـــي مجـــال اإلدارة )٢بشــكل عــام والمشــاركة فــي صــنع واتخــاذ القــرارات بشــكل خــاص وذلــك

ورات التدريبية والندوات في هذا المجال .بعقد الد

٧٣

العمــل علــى إيجــاد نظــام فعــال يضــمن االســتقرار الــوظيفي للعــاملين فــي )٣ األجهزة األمنية .

إيجـــاد نمـــط عســـكري متفاعـــل يراعـــي الحاجـــات النفســـية، واالجتماعيـــة، )٤ للمرؤوسين داخل األجهزة األمنية .

ق الواحـد داخـل األجهـزة التأكيد على القيادات األمنية للعمـل بـروح الفريـ )٥األمنيـــة لمـــا لـــذلك مـــن نتـــائج إيجابيـــة مـــن منطلـــق مبـــدأ التشـــاور الـــذي

عرفه اإلسالم قبل اإلدارة الحديثة .

دراسة العويضي " دور المشاركة في ترشيد القرار اإلداري األمني ، هـ .١٤٢٢

مشاركةالومدى المتبع، استهدفت الدراسة تحديد األسلوب اإلداري اتخاذ في تحديد العوامل المؤثرة فيواهتمام القيادات والمرؤوسين عالةالف

القرارات اإلدارية بإمارة منطقة مكة المكرمة .

وأهم النتائج التي توصلت الدراسة:األســلوب اإلداري المتبــع بإمــارة منطقــة مكــة المكرمــة ال يعتمــد علــى أن -١

نمـا ا ل عنـد اتخـاذ القـرارات و األسلوب العلمي أو أسـلوب المفاضـلة بـين البـدائ يعتمد على الخبرة .

هناك مشاركة فعالة من المرؤوسين في عملية اتخاذ القرارات اإلدارية. -٢تهــتم القيــادات اإلداريــة بمشــاركة مرءوســيهم فــي اتخــاذ القــرارات اإلداريــة -٣

عدا القرارات االستراتيجية .داريـة بصـرف يحرص المرؤوسـون علـى المشـاركة فـي اتخـاذ القـرارات اإل -٤

النظر عن عدم رغبة أو تحمس الرؤساء لذلك األمر . دراسات عن األداء الوظيفي - ٣

٧٤

دراســة الماضــي " معوقــات االتصــال اإلداري وانعكاســاتها علــى األداء م،١٩٩٦الوظيفي في إمارة الرياض "

هــــدفت التــــي تناولــــت األداء الــــوظيفي وقــــد لدراســــات هــــذه الدراســــة مــــن االريــــاض، ومعرفــــة منطقــــة التصــــال بإمــــارةاى التعــــرف علــــى قنــــوات الدراســــة إلــــ

المعوقــات التــي قــد تحــول دون تحقيــق االتصــال الفعــال فــي اإلمــارة، أو التــي قــد يساعد على ظهورها وجود قصور في التنظيم أو عدم وضـوح فـي السياسـات أو تعقيــــد فــــي اإلجــــراءات، والتعــــرف علــــى انعكاســــات تلــــك المعوقــــات علــــى األداء

.لوظيفي في جهاز إمارة منطقة الرياض مما يحد من كفاءتهاوتعــــد الدراســــة مــــن الدراســــات الوصــــفية التــــي اســــتخدمت مــــنهج المســــح

ـــة، حيـــث طبقـــت ـــة مســـحوبة مـــن المجتمـــع اســـتبانهاالجتمـــاعي بالعين علـــى عين) ١٤١األصــلي للعــاملين فـــي المســتويات اإلداريــة الوســـطى والتنفيذيــة قوامهـــا (

) مفــردة، ونصــيب ٣٠يب المســتويات اإلداريــة الوســطى منهــا ( مفــردة، كــان نصــ) مفــــردة، وتضــــمنت االســــتبانة مجموعــــة مــــن ١١١المســــتويات اإلداريــــة منهــــا (

البيانـات المرتبطــة بعمليـة االتصــال ومكوناتــه إلــيالبيانـات الشخصــية باإلضـافة ومعوقاته وتأثيرها في األداء الوظيفي .

:ها أهم ائجنت عدة وقد توصلت الدراسة إلىعــدم تــوفير المعلومــات التــي تســاعد علــى القيــام بــأداء األعمــال علــى نحــو -١

جيـد وهــذا يعتبــر مـن مظــاهر القصــور ممــا حـتم االســتعانة بقنــوات االتصــال .غير الرسمية الستكمال الحلقات المفقودة في دائرة األعمال

ه إلـــىظهـــور بعـــض المعوقـــات فـــي االتصـــاالت الشخصـــية وقـــد يعـــود ســـبب -٢والقــدرات والمكتســبات المورثــاتية الفــرد نفســه مــن خــالل التبــاين فــي شخصــ

والتي تحدد وتشكل معالم الشخصية.ومتغيـرات فـي لمورثاتبروز معوقات اتصال بيئية، وهي المعوقات الناشئة -٣

ـــك المعوقـــات العـــادات والتقاليـــد ـــة المجتمـــع أو المنظمـــة ومـــن أبـــرز تل ،بيئ .أثاثهاالضوضاء، وضيق المكاتب ورداءة و

٧٥

بـــروز العديـــد مـــن معوقـــات االتصـــال التنظيميـــة التـــي تظهـــر نتيجـــة لطبيعـــة -٤ .المنظمة وتنظيمها وصبغة أعمالها

تختلف درجة تأثير هـذه المعوقـات علـى االتصـال حسـب مكونـات وعناصـر -٥ .تلك المعوقات ووفق نظرة األفراد إليها

جمـارك فـي مدينـة ت على األداء في مصلحة الاالتصاالاثر " النملهدراسة .م١٩٩٨الرياض "

واســـتهدفت الدراســـة معرفـــة وســـائل االتصـــاالت اإلداريـــة المســـتخدمة فـــي مصـلحة الجمــارك ، وبيــان أثـر االتصــاالت اإلداريــة علـى األداء فــي الجمــارك ، وبيان الصعوبات التي تعوق فاعلية االتصـال، ودور اإلدارة والعنصـر اإلنسـاني

اإلدارية في الجمارك بالرياض . في رفع مستوي االتصاالتواســــتخدمت الدراســــة المــــنهج الوصــــفي مــــن خــــالل تطبيــــق اســــتبانة علــــى عينــــة

:ها أهم نتائج عدة وقد توصلت الدراسة إلى) مفردة ١١٣عشوائية قوامها ( أن االتصاالت اإلدارية مهمة في مجال األعمال اإلدارية . )١ ري .أن الموظف عنصر مهم في عملية االتصال اإلدا )٢أن وســــــائل االتصــــــال الفعالــــــة تســــــاعد علــــــى تنظــــــيم العمــــــل، ومنــــــع )٣

االزدواجيـة فـي اتخــاذ القـرارات ، وفــي إحكـام الرقابــة ، وسـرعة إنجــاز المهام .

دراســـة الربيعـــان " معوقـــات االتصـــال بـــين األجهـــزة الحكوميـــة وعالقتهـــا .م١٩٩٩بكفاءة األداء، مع التركيز على مطار الملك خالد الدولي "

ــــين ــــة معوقــــات االتصــــال ب ــــى معرف اســــتهدفت هــــذه الدراســــة التوصــــل إلاألجهــزة الحكوميــة العاملــة فــي مطــار الملــك خالــد بالريــاض والكشــف عــن مــدى اخـــتالف إدراك أفـــراد عينـــة الدراســـة لمعوقـــات االتصـــال بـــاختالف خصائصـــهم

ـــــل العوامـــــل المؤديـــــة غالديمو ـــــيرافيـــــة، وتحلي ـــــ أل ة المعوقـــــات التـــــي تواجـــــه عملياالتصال بين األجهزة الحكومية بمطـار الملـك خالـد الـدولي، وتحديـد مـدى تـأثير

. معوقات االتصال على كفاءة األداء بمطار الملك خالد الدولياســـتخدام المـــنهج الوصـــفي التحليلـــي وطبقـــت مـــدخل إلـــىوعمـــدت هـــذه الدراســـة

.المسح االجتماعي بالعينة لجمع البيانات وتحليلها

٧٦

:ها أهم نتائج عدة لت الدراسة إلىوقد توص تفهـــــم وادراك العـــــاملين ألهميـــــة بعـــــض قنـــــوات االتصـــــال ومنهـــــا التعليمـــــات -١

.واألوامر والتقارير الدورية والمذكرات والرسائل والخطاباتتفهــم واقتنــاع العـــاملين بخطــورة معوقــات االتصـــاالت اإلداريــة بــين األجهـــزة -٢

وقـات المتصـلة بمصـادر المعلومـات الحكومية العاملة بالمطار، وكذلك المع والمتصلة بكفاءة العاملين، والمعوقات التنظيمية.

تفهم العاملين لتأثير معوقات االتصال على كفاءة األداء لألجهزة الحكوميـة -٣ العاملة بالمطار، وبخاصة عدم الحرص على تدريب العاملين.

تغلــــب علــــى ال إلــــىتفهــــم واقتنــــاع العــــاملين بأهميــــة المقترحــــات التــــي تــــؤدي -٤المعوقــات وتطــوير االتصــال بــين األجهــزة الحكوميــة العاملــة بمطــار الملــك

.خالدتحديــــد مســــؤولية كــــل جهــــاز و ر دوري يقــــيس كفــــاءة العــــاملين، بــــاعمــــل اخت -٥

بوضــوح، وانشــاء جهــاز تنســيق بيــد إدارة المطــار والجهــات األخــرى، وتقــدير .الرؤساء لجهود العاملين

دراســــة تصـــاالت اإلداريـــة علـــى األداء الـــوظيفيأثـــر اال "، الربيعـــهدراســـة تطبيقيـــة علـــى األجهــــزة األمنــــية بالمطـــارات الدوليــــة فـــي المملكـــة العربيـــة

هـ ١٤٢٤ " السعوديةت الدراسة التي قام بها الباحث إلى دراسة تأثير االتصاالت هدف

لدولية اإلدارية على األداء الوظيفي للعاملين المدنين والعسكريين بالمطارات ا :بالمملكة العربية السعودية وكانت أهم أهدافها

) التعرف على أنواع وأنظمة االتصال اإلداري بين األجهزة األمنية ومدى ١فاعليتها على األداء الوظيفي في المطارات الدولية بالمملكة العربية

السعودية .

٧٧

ا على األداء ) الوقوف على واقع وأنظمة االتصاالت اإلدارية ومدى فاعليته٢

الوظيفي و تقديم مقترحات لتطويرها والتعرف علي المشكالت التي تقف

حائال دون إتمام فاعليتها .

) الوقوف على العوامل المؤثرة في االتصاالت اإلدارية .٣

:ها أهم نتائج عدة وقد توصلت الدراسة إلى

دولية االتصال المطارات الفي ) تتمثل نظم االتصاالت اإلدارية المستخدمة ١

بالرؤساء المباشرين و بين الزمالء في إدارات األجهزة األمنية لتبادل

األفكار والمعلومات.

) العوامــــل األقــــل اســــتخداما المــــؤثرة فــــي نظــــم االتصــــاالت بــــاإلدارات األمنيــــة ٢

ــــر الرســــمية ــــة والخارجيــــة وغي بالمطــــارات هــــي: االتصــــاالت اإلداريــــة المؤقت

لتعــاميم والنشــرات والتقــارير الدوريــة و أجهــزة الفــاكس واألكثــر اســتخداما هــي ا

والحاسب اآللي واستخدام األوامر والتوجيهات اللفظية .

) إن أســـاليب االتصـــاالت اإلداريـــة األقـــل اســـتخداما فـــي اإلدارات األمنيـــة فـــي ٣

المطــــارات هــــي :اســــتخدام االتصــــال التليفــــوني المســــجل و التلميحــــات غيــــر

لحركـــــات اإليضـــــاحية و اســـــتخدام أســـــلوب الشـــــكاوي اللفظيـــــة و اإلشـــــارات وا

واالقتراحــــات واألكثــــر اســــتخداما هــــي: التعــــاميم والنشــــرات والتقــــارير الدوريــــة

وأجهــزة الفــاكس والحاســـب اآللــي و اســتخدام األوامـــر والتوجيهــات اللفظيـــة و

استخدام الهاتف

ــــة االتصــــاالت اإلداريــــة وا٤ ــــي تحــــول دون فاعلي ــــات الت ــــرز المعوق ألداء ) إن أب

الـــوظيفي فـــي إدارات األجهـــزة األمنيـــة بالمطـــارات هـــي : االفتقـــار إلـــى نظـــام

النــاتج مــن المشــوشاتصــال جيــد وعــدم تــوافر المهــارات األساســية لالتصــال

الضوضـــاء واالزدحـــام بـــين العـــاملين والمســـافرين بالمطـــارات و الـــروتين فـــي

العمل و ضعف التفاعل بين العاملين.

٧٨

ات الكفيلـــة بزيـــادة فاعليـــة األداء الـــوظيفي فـــي االتصـــاالت ) تتمثـــل أبـــرز اآلليـــ٥اإلداريــة بــإدارات األجهــزة األمنيــة بالمطــارات فــي اســتخدام أســاليب االتصــال الحديثــة وتطــوير الهياكـــل التنظيميــة بحيـــث تحــدد بوضـــوح مراكــز االتصـــال. وخطــوط الســلطة الرســمية بــين اإلدارات األمنيــة بالمطــارات الدوليــة و التعــود

لـى اختيـار الوقــت المناسـب لالتصــال و تنميـة المهــارات الخاصـة بالتحــدث ع واالستماع والقراءة والكتابة .

" دور القطــاع الخــاص فــي رفــع األداء فــي المؤسســات ، الشــهراني دراســة م ) ٢٠٠١ اإلصالحية " (

وهدفت الدراسة إلى الكشف عن إمكانية تخصيص المؤسسات اإلصالحية في لعربية السعودية والعمل على رفع األداء بها .المملكة ا

:ها أهم نتائج عدة وقد توصلت الدراسة إلى

يساهم التخصيص في رفع مستوى إتاحة الموارد وتحسين مستوى .١ النشاط االقتصادي والتخلص من أعباء القطاع العام على الدولة .

ير تتبع المملكة العربية السعودية سياسة تشجيعية للتخصيص وتحر .٢ االقتصاد وتوسيع آلية السوق واعادة الهيكلة .

يحتاج برنامج التخصيص في المملكة العربية السعودية إلى تقليص .٣دور القطاع العام وتنشيط دور القطاع الخاص ورفع مستوى كفاءة

وتشغيل المرافق والخدمات .

يهدف برنامج التخصيص في المملكة العربية السعودية إلى تقليص .٤ طاع العام ورفع مستوى كفاءة وتشغيل المرافق والخدمات .دور الق

يمكن للقطاع الخاص أن يسهم في رفع الكفاءة اإلدارية لمؤسسات .٥اإلصالح من خالل العمل الخيري عندما يتم تفعيل دور المؤسسات

االقتصادية الكبرى .

٧٩

اسات السابقةر التعقيب على الد: ثانيا

واتخـاذ بصـورة عامـة المركزية والالمركزيةلت تعددت الدراسات التي تناو فة خاصـــة لمـــا لهـــا مـــن دور حيـــوي فـــي إدارة المنظمـــات واألجهـــزة صـــب القـــرار

األمنية على السواء ولتأثير المعلومات الناجمة عـن نظـم االتصـاالت فـي ترشـيد .وتأثيره على األداء الوظيفي اتخاذ القرارات اإلدارية واألمنية

أجريت في العقدين ةعشر دراسأحد في هذا الفصل وقد استعرض الباحثم وقد تطرقت الدراسات السابقة التي استعرضها ٢٠٠٣ -م١٩٩٣األخيرين من

م) ، ( ١٩٩٣المركزية والالمركزية (العبودي مجاالت مختلفة من إلىالباحث نملةال(، م) ١٩٩٦ماضي وعن األداء الوظيفي (الهـ ) ١٤١٦العتيبي ، م)٢٠٠١، (الشهراني، )هـ١٤٢٤م) ، (الربيعة١٩٩٩الربيعان( م) ،١٩٩٨

في المركزية والال مركزية واتخاذ القرار دراسة إلىكما تعرضت تلك الدراسات )، وفي ١٤٢١ لزهرانيبيئات ومنظمات مختلفة، حيث تناولت أقسام الشرطة ( ا

)١٤٢٤يعة ، الرب ١٩٩٩( الربيعان مطار الملك خالد الدولي بالرياض وفي امارة ، )١٩٩٦، وفي إدارة الدفاع المدني بمدينة الرياض ( القحطاني

هـ ) ، ١٤٢٢م) وامارة مكة المكرمة( العوضي١٩٩٦الرياض (الماضيهـ) ، والمؤسسات ١٤١٦العتيبيومنظمات الخدمات العامة بمنطقة جدة (

م).٢٠٠١اإلصالحية ( الشهراني،ات التـي استعرضـها الباحـث علـى مـدخل وقد اعتمدت معظم هـذه الدراسـ

المسح االجتماعي الشـامل أو بالعينـة باعتبـاره أحـد مـداخل المـنهج الوصـفي فـي ) واســتخدم بعضــها المــدخل الوثــائقي ( ١٩٩٦تنفيــذ تلــك الدراســات (القحطــاني

) وقليــل منهــا اســتخدم الدراســات االســتطالعية أو االستكشــافية م١٩٩١األزهــري ومعظـم هـذه الدراسـات اسـتخدمت استخدمت دراسة الحالـة نم منهاليس هناك و

.االستبانة في جمع المعلوماتهنـاك تشـابه كبيـر بينهـا وبـين أنولو نظرنا بدقة إلى هذه الدراسة سـنجد

الــــذي اتجهــــت إليــــه ىاختالفهــــا فــــي المنحــــمــــن الدراســــات الســــابقة علــــى الــــرغم

٨٠

زيــة والالمركزيــة فــي اتخــاذ المركالدراســة الحاليــة حيــث أنهــا أول دراســة تناولــت القرار وتأثيرها على األداء الوظيفي .

المؤسســات علــى ركــزتزت هــذه الدراســة عــن ســابقيها بأنهــا قــد يــمتوقــد وهــــذا مــــا أضــــاف علــــى هــــذه وضــــوعها مجــــاال لم اإلصــــالحية بمدينــــة الريــــاض

اتخـاذالدراسة لونا من الجدة واألصالة، خاصـة وانـه ال توجـد أيـة دراسـة تناولـت القرار و وتأثيره على األداء الوظيفي بالمؤسسات اإلصالحية .

وقد استفاد الباحث من الدراسات السابقة التي اطلع عليها في إثراء اإلطار النظري للدراسة الحالية وأيضا في بناء أداة الدراسة، وفي تفسير النتائج

ر في والوصول إلى مواضع القصو .التي توصلت إليها الدراسة الحاليةالدراسات السابقة مما جعله يتوصل الى نتائج بحثية مدعمة بنماذج واقعية

مؤثرة. اتفقت نتانج هذه الدراسة مع نتائج دراسة ( العتيبي ) في أن منظمات الخدمات العامة تتسم بالمركزية وكذلك المؤسسات اإلصالحية .وايضا أن

هناك محدودية تفويض للسلطات في تلك المؤسسات .وتتفق نتائج هذه الدراسة مع دراسة ( القحطاني ) في أنه تتركز سلطة اتخاذ القرار في المؤسسات ( العسكرية ) موضع دارسته،و( االمنية ) موضوع

هذه الدراسة في المستويات اإلدارية القياديةوتخالف نتائج هذه الدراسة مع دراسة نتائج دراسة (الزهراني) في

خاذ القرارات اإلمنية، وان هناك قدر محدود من استطالع الرأي قبل ات المشاركة في اتخاذ القرارات اإلدارية .

أما بمقارنة نتائج هذة الدراسة مع نتائج دراسة ( العويضي) فنجد أنها تتفق معها في أن القيادة اإلدارية تهتم بمشاركة مرؤسيهم في اتخاذ القرارات

اإلدارية واالستراتيجيه .

٨١

فصل الرابعال اإلطــــار املنهجـــــــــي

. منـهج الدراسةأوال : ثانيا : مجاالت الدراسة .

المجال الزماني . -

المجال المكاني . -

. مجتمع الدراسةثالثا : عينة الدراسةرابعا :

أداة الدراســةخامسا : . أساليب تحليل البيانات اإلحصائيةسادسا :

٨٢

الفصـل الرابـع اإلطار المنهجي

المقدمــة

يتناول هذا الفصـل وصـفا لمـنهج الدراسـة واألدوات المسـتخدمة فـي جمـع تــي تــم اســتخدامها واألســاليب اإلحصــائية ال ،واجــراءات جمــع البيانــات ،البيانــات

.في تحليل بيانات هذه الدراسة، وذلك على النحو التالي

: منـهج الدراسة أوال

الطريــــق الــــذي يقــــود الباحــــث إلــــى الكشــــف عــــن الحقيقــــة فــــي العلــــوم إنـــ "المــنهج" بواســطة عــدد مــن القواعــد العامــة )، ٥م، ص١٩٧٧(بــدوي، يســمى ب

الدراســــة.بيعــــة وأهــــداف المــــنهج مــــع ط مــــن الضــــروري أن يتناســــب هــــذا ولكــــنواعتمـــادا علـــى طبيعـــة أهـــداف هـــذه الدراســـة فقـــد تـــم اســـتخدام المـــنهج الوصـــفي

، والذي يقوم على جمع البيانات من منشأة أو منظمـة بأسلوبه المسحيالتحليلي وذلـك للتعـرف ،واحدة وتنظيمها وتحليلها ثم تقديم وصـف للظـاهرة محـل الدراسـة

التوصــل إلــىابها والعوامــل ذات العالقــة بهــا، ثــم علــى متغيراتهــا المختلفــة وأســبالنتــائج مــن خــالل تحليــل العالقــات بـــين متغيــرات الظــاهرة وذلــك اعتمــادا علـــى اتجاهــات مفــردات الدراســة نحــو موضــوع الدراســة، وهــذا األســلوب يــوفر للدراســة

) ٣٠م، ص١٩٩٢(مبارك، . العمق والشموليةصفة المنـــاهج األساســـية فـــي البحـــوث الوصـــفية هـــو أحـــد المـــنهج الوصـــفي التحليلـــي و

بقصـــد تجميـــع ،لكونـــه يهـــتم بدراســـة مختلـــف الظـــروف االجتماعيـــة واالقتصـــاديةالحقــائق واســتخالص النتــائج لحــل المشــكالت التــي يعــاني منهــا المجتمــع، وهــو األكثـــر اســـتخداما فـــي الدراســـات اإلنســـانية. وهـــذه الدراســـة تعتبـــر مـــن الدراســـات

للتعــرف علــى إلــى الحصــول علــى معلومــات كافيــة ودقيقــة الوصــفية التــي تهــدفاتخـــاذ القـــرارات وعالقتهـــا بـــاألداء الـــوظيفي، عمليـــةمركزيـــة ال وأكزيـــة ر م مـــدى

وذلك بالتطبيق على المؤسسات اإلصالحية في مدينة الرياض.

٨٣

ــــا تقــــدم هــــذه الدراســــة وصــــف التجاهــــات مفــــردات الدراســــة فــــي ا ومــــن هنالمركزيــة وأمركزيــة بمــدى فيمــا يتعلــقة الريــاض المؤسســات اإلصــالحية بمدينــ

والـربط اتخاذ القرارات وعالقتها باألداء الوظيفي، ومن ثـم تحليـل البيانـات عمليةللوصـول إلـى نتـائج لمعالجـة مشـكلة تلك العالقات وتفسيربين متغيرات الدراسة

ك تقــدم الدراســة وتحديــد الوســائل المناســبة لرفــع مســتوى األداء الــوظيفي. بعــد ذلــاتخـاذ الدراسة التوصيات واالقتراحات التي يؤمـل أن تـؤدي إلـى تفعيـل المركزيـة

ورفع مستوى األداء الوظيفي في المؤسسات اإلصالحية بالرياض. القرارات وقد تم استخدام المنهج الوصفي التحليلـي المسـحي فـي هـذه الدراسـة مـن

الرجــوع إلــى مصــادر بعــد إنجــازهخــالل الجانــب المكتبــي (أو النظــري) والــذي تــم وهـي ،البيانات الثانوية التي تزود الباحث بالبيانات غير المباشرة عن الموضـوع

تمثــل المعلومــات والبيانــات الالزمــة لتكــوين خلفيــة علميــة نظريــة متكاملــة حــول موضوع البحث، وقد تم جمع هذه المعلومات والبيانات مـن خـالل مسـح اإلنتـاج

ــــارك، ( .لمتعلقــــة بموضــــوع البحــــثالعلمــــي حــــول الموضــــوعات ا م ، ١٩٩٢مب )٣١ص

وهذا الجانب يعتمد على البيانات األساسية التي تـم اإلطـالع عليهـا مثـل الكتــــــب والمراجــــــع العلميــــــة واإلحصــــــاءات والمقــــــاالت والــــــدوريات والمطبوعــــــات ـــارير المنشـــورة، حيـــث كـــان والوثـــائق الرســـمية واألبحـــاث والرســـائل العلميـــة والتق

مركزيـــة ال وأمركزيـــة بذلـــك تقـــديم تغطيـــة وافيـــة لألدبيـــات المتعلقـــة الهـــدف مـــن ألداء الوظيفي. اتخاذ القرارات وعالقته با

أمــا الجانــب الثــاني فهــو الجانــب الميـــداني مــن مــنهج البحــث وذلــك عــن طريـــق ــــى اســــتخدام المصــــادر األوليــــة لجمــــع البيانــــات، وهــــي المصــــادر التــــي تقــــود إل

)، ٦٥م، ص١٩٩(األعرجـــي، وضـــوع محـــل الدراســـةالبيانـــات المباشـــرة عـــن المقــوائم االســتبيان التــي تــم كانــتوالمصــادر األوليــة المســتخدمة فــي هــذه الدراســة

وذلــك تمهيــدا لتحليــل وتفســير نتــائج الدراســة ،اســتخدامها لجمــع بيانــات الدراســة . المختلفة

الدراسة االتمج ثانيا:

٨٤

المجال الزماني :) ١الفصــل الدارســي الثــاني مــن العــام الجــامعي ة علــىاقتصــرت هــذه الدراســ

هـ .٢٣/١٤٢٤ ) المجال المكاني : ٢

اقتصرت هذه الدراسة على المؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض فقـط إلنجاز دراسة على مستوى الموارد و لضيق الوقت المتاح لمحدوديةوذلك نظرا

في المحافظات األخرى. المكاتب والفروع التابعة للمؤسسات اإلصالحيةجميع

دراسةال تمعمج ثالثا :

تقتصر الدراسة في هـذا المجـال علـى موضـوع المركزيـة والالمركزيـة فـي وعالقتها باألداء الوظيفي وهـي دراسـة تطبيقيـة علـى المؤسسـات ،اتخاذ القرارات

اإلصالحية في مدينة الرياض. ملين في المؤسسات من جميع العافي هذا البحث يتكون مجتمع الدراسة

. وقد بلغ إجمـالي )أفراد( ضباط صف الرياض من ضباط ومدينة اإلصالحية بعـــدد مفـــردات مجتمـــع الدراســـة العـــاملين فـــي المؤسســـات اإلصـــالحية بالريـــاض

موزعون كما في الجدول التالي: صف ضابط و ضابط) ٧٢٠( ) ٣( جدول رقم

توزيع مفردات مجتمع الدراسة

ةــــدراســة الــنــيــع رارــكـــتــلا ة (%)ـبـسـنـال

١٠.٦٩% ٨٩.٣١%

٧٧ ٦٤٣

. ضابط . ضابط صف (فرد)

. المجموع الكلي ٧٢٠ %١٠٠%مــن مجمــوع ١٠.٦٩) أن نســبة الضــباط بلغــت ٣يتضــح مــن الجــدول (

% مـــن مجمـــوع عينـــة ٨٩.٣١العينـــة ، أمـــا ضـــباط الصـــف فقـــد بلغـــت نســـبتهم الدراسة .

٨٥

حـــث مـــن أوجـــه القصـــور اســـابقة مـــا يواجـــه البال المجـــاالتيضـــاف إلـــى وعلــى الــرغم مــن الجهــد المبــذول فيمــا يتعلــق بإتبــاع الخطــوات التــي ،بشــكل عــام

من شأنها رفع مستوى صدق أداة جمع البيانات وحساب معامالت ألفا كرونبـاخ تلـــك لقيـــاس مســـتوى الثبـــات إال أنـــه يجـــب أال تغفـــل بعـــض أوجـــه القصـــور مثـــل

يــل المجتمــع بشــكل كامــل، وعــدم القــدرة علــى الجــزم بفهــم الناتجــة عــن عــدم تمثمفردات الدراسة لبنود أداة جمع البيانـات بشـكل كامـل، وعـدم إمكانيـة التأكـد مـن

.) %١٠٠ ( أن إجابة مفردات العينة هي اإلجابات التي يرونها

: عينة الدراسةرابعا اد) فــــي ضــــباط صــــف (األفــــر اقتصــــرت هــــذه الدراســــة علــــى الضــــباط و

المؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض. العـاملين فـي المؤسسـات الضباطحجم مجتمع الدراسة من لصغرنظرا و

اســتخدام المســح الشــامل لجميــع الضــباط، فقــد تــم بالدراســة اإلصــالحية المتعلقــة ـــع ـــم توزي ـــم ٧٧حيـــث ت ـــد ت ـــار عينـــة اســـتبانة. وبالنســـبة لضـــباط الصـــف فق اختي

% مـن ٤٢.٥فـرد، تمثـل ٦٤٣ثيل مجتمع الدراسة البـالغ لتم بسيطة، عشوائية ) اســـــتبانة علـــــى النحـــــو التـــــالي٣٥٠د تـــــم توزيـــــع (أي أنـــــه قـــــ مجتمـــــع الدراســـــة؛

علمـــا بـــأن عينـــة ، ) علـــى األفـــراد (ضـــباط صـــف)٢٧٣) علـــى الضـــباط و (٧٧(مفــردة بمســتوى ١٠٠٠مفــردة تكفــي لتمثيــل مجتمــع مكــون مــن ٢٧٨مكونــة مــن

، م٢٠٠٠، و القحطــــــاني وآخــــــرون، ١٨٧ص م، ١٩٩٦ة، (بازرعــــــ %٩٥ثقــــــة أي بنســـــــــبة عائـــــــــد بلغـــــــــت اســـــــــتبانة ) ١٩١. وقـــــــــد تـــــــــم اســـــــــتعادة ( )٢٥٧ص

) استبانة موزعـة ١٧٠( عدد للتحليل االحصائي%) كان الصالح منها ٥٤.٥٧( ) اســـتبانة مـــن األفـــراد١٠٥) اســـتبانة مـــن الضـــباط و (٦٥علـــى النحـــو التـــالي (

. ئمة حجم العينة المستخدم في هذه الدراسةمما يؤكد مال ، (ضباط صف)ولعل الفارق الكبير الواضـح بـين نسـبة المجيبـين مـن الضـباط وهـي (

%) مــــــن إجمــــــالي المســــــتلمين لإلســــــتبانة، أمــــــا ضــــــباط صــــــف فنســــــبتهم ٨٤.٥ % ) من إجمالي مستلمي االستبانة ويعزي ذلك إلي ما يلي :٣٨.٥(

وذلك لعـدم صـالحيتها مـن حيـث مهرفض عدد كبير من استبيانات • عدم اكتمالها.

٨٦

ـــة بالضـــباط ( حيـــث أن أعلـــى • أنهـــم غيـــر مـــؤهلين أكاديميـــا مقارن مستوى تعليمي حصلوا عليه هو الثانوية العامة ) .

عدم إدراكهم باهمية البحث العلمي وتطبيقاته . • عدم إيمانهم بأهداف البحوث في المجتمع األمني . •ات اإلصـــالحية تجعـــل انخـــراطهم فـــي طبيعـــة عملهـــم فـــي المؤسســـ •

العمل هو شغلهم الشاغل كل الوقت . ا: أداة الدراسة خامس

باإلضافة لمصادر البيانات الثانوية التي تـم اسـتخدامها فـي هـذه الدراسـة اســــتخدام اســــتبانة خاصــــة تخــــدم لتغطيــــة الجانــــب المكتبــــي أو النظــــري فقــــد تــــم

فـردات الدراسـة وذلـك لتغطيـة الجانـب أهداف الدراسة كأداة لجمع البيانـات مـن م .الميداني من هذه الدراسة. وسيتم تناول هذه األداة على النحو التالي

بناء أداة الدراسة -أأجـــزاء تنـــاول األول ةاشـــتملت أداة جمـــع البيانـــات (االســـتبانة) علـــى ثالثـــ

، منهــا البيانــات األوليــة العامــة لمفــردات عينــة البحــث (العمــر، الرتبــة العســكريةالمؤهــل العلمــي، عــدد ســنوات الخدمــة فــي األمــن العــام، عــدد ســنوات الخبــرة فــي

حاليـــا، حضـــور الـــدورات هاالمؤسســـات اإلصـــالحية، نوعيـــة الوظيفـــة التـــي تشـــغل التدريبية في مجال اتخاذ القرارات اإلدارية).

ذلـــك الجـــزء الثـــاني مـــن االســـتبانة والـــذي تـــم فيـــه اســـتخدام عبـــارات أو بنـــود تلـــىعبــارة أو ١٤علــى هــذا الجــزء المركزيــة، حيــث احتــوى وأمركزيــة مــدى ق بتتعلــ

١= ) الخماسـي (غيـر موافـق بشـدةlikertبند. وقد تم اسـتخدام مقيـاس ليكـرت () لإلجابـة علـى ٥، موافـق بشـدة= ٤، موافق= ٣، غير متأكد= ٢، غير موافق=

عبارات هذا الجزء.عبــارات أو بنــود تتعلــق لــىعوأخيــرا اشــتمل الجــزء الثالــث مــن االســتبانة

عبـــارة أو ١٩ هـــذا الجـــزء علـــى، حيـــث احتــوى للمجيبـــين األداء الـــوظيفيقيــاس بالخماســـي (غيـــر موافـــق أيضـــا )likertبنـــد. وقـــد تـــم اســـتخدام مقيـــاس ليكـــرت (

) ٥، موافـــــق بشـــــدة=٤، موافـــــق=٣، غيـــــر متأكـــــد=٢، غيـــــر موافـــــق=١بشـــــدة= لإلجابة على عبارات هذا الجزء.

٨٧

ة الدراسةصدق أدا -بأو جمـــــع البيانـــــاتأداة تمكـــــنعلـــــى أنـــــه مـــــدى الدراســـــة صـــــدق يعـــــرف

)، ٢٦٠م، ص١٩٩٦مطلــــوب قياســــه (عطفيــــة، القيــــاس مــــن إجــــراءات القيــــاسويعني ذلك أنه إذا تمكنـت أداة جمـع البيانـات مـن قيـاس الغـرض الـذي صـممت

كــل ، فإنهــا بــذلك تكــون صــادقة. كمــا يقصــد بالصــدق "شــمول االســتمارة للقياســهالعناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من ناحية، ووضوح فقراتهـا ومفرداتهـا

(عبيـــــدات . " مـــــن ناحيـــــة ثانيـــــة، بحيـــــث تكـــــون مفهومـــــة لكـــــل مـــــن يســـــتخدمها ). ١٧٩، ص١٩٩٧وآخرون،

أما الصدق الظاهري وهو أحد أنواع الصدق فيعرف على أنه يعني قـدرة ل النظـــر إليـــه وتفحـــص مـــدى المقيـــاس علـــى "قيـــاس مـــا ينبغـــي قياســـه مـــن خـــال

مالءمة بنوده لقياس أبعـاد المتغيـر المختلفـة"، بينمـا يعنـي صـدق المحتـوى مـدى يقـــيس محتـــوى المقيـــاس خصـــائص الشـــيء المـــراد قياســـه (القحطـــاني وآخـــرون،

).٢١٢ -٢١٠م، ص ٢٠٠٠ولضـــمان صـــدق محتـــوى أداة جمـــع بيانـــات هـــذه الدراســـة، فقـــد تـــم إتبـــاع

):١٩٨٠ ,Baumanالخطوات التالية (القيــــام بمراجعــــة شــــاملة ألهــــم الدراســــات والبحــــوث ذات العالقــــة والتــــي مــــن -١

خاللها تم التوصل إلى المسودة األولى ألداة جمع البيانات.عــرض المســودة األولــى ألداة جمــع البيانــات علــى عــدد مــن المحكمــين فــي -٢

ي مـن أعضـاء مجاالت اتخاذ القرارات وخاصـة اإلدارة واإلحصـاء والبحـث العلمـهيئــة التــدريس بكــل مــن (أكاديميــة نــايف العربيــة للعلــوم األمنيــة، وجامعــة الملــك

) والملحـق رقـم (وجامعة اإلمام محمـد بـن سـعود و جامعـة الملـك فيصـل سعود) يوضـــــــح أســـــــماء المحكمـــــــين ووظـــــــائفهم وقـــــــد تفضـــــــلوا مشـــــــكورين بإبـــــــداء ٢

تـم أخـذ هـذه المالحظـات مالحظاتهم ومقترحاتهم حول محتويـات االسـتبانة، وقـدمنهـا المرجـوةواالقتراحات بعين االعتبار ومدى تحقيـق بنـود االسـتبانة لألهـداف

ــــى ووضــــوح ودقــــة صــــياغة البنــــود التــــي اشــــتملت عليهــــا االســــتبانة للوصــــول إل المسودة الثانية.

٨٨

بعــد ذلــك تــم القيــام بــإجراء دراســة أوليــة علــى عينــة اســتطالعية مكونــة مــن -٣ ) اسـتبانة١٢عليهم مواصفات مفردات الدراسـة حيـث تـم توزيـع ( مفردات تنطبق

. لقـــد كــان الهــدف مــن هـــذا اإلجــراء هــو اإلطـــالع مــل كابال واســتكمل تجميعهــا علـــى آرائهـــم ومقترحـــاتهم حـــول لغـــة ووضـــوح ومحتـــوى أداة الدراســـة. وقـــد تمـــت

ي االستفادة مما ورد من مالحظات واقتراحات، وبـذلك تـم التوصـل للشـكل النهـائ ألداة الدراسة.

ثبات أداة الدراسة -جـهـــ، ١٤١٩يعــرف الثبــات علــى أنــه "االتســاق فــي نتــائج األداة" (البداينــة،

الحصــول علــى نفــس النتــائج فيمــا لــو قــدرة المقيــاس علــى)، ويقصــد بــه ١٣٧صأعيــد اســتخدام نفــس األداة مــرة ثانيــة. وقــد تــم حســاب معامــل الثبــات باســتخدام

، خمعامل ألفا كرونبا

) ٤ جدول رقم ( معامل الثبات لمحاور أداة جمع البيانات

ورـــــــحــــــامل ألفا كرونباخ نهائي

)١٧٠(ن=

٠.٧٧٧٥ المركزية /الالمركزية

٠.٩٣٤١ األداء الوظيفي

٠.٨٧٤٠ الـــكـــلـي

) يوضـــح معـــامالت ثبـــات االســـتبانة. حيـــث يتضـــح أن ٤والجـــدول رقـــم (

٠.٧٧٧٥( تراوحـــــــت قيمهـــــــا بـيــــــــنقـــــــد االســـــــتبانة معـــــــامالت ثبـــــــات محـــــــاور، ١٩٩٨مقبولـــــة (أوماســـــيكاران، هـــــذه )، وتعتبـــــر معـــــامالت الثبـــــات ٠.٩٣٤١و

ـــد بلـــغ ٤٤٥ص ـــات ق ـــات الكلـــي ألداة جمـــع البيان ). كمـــا يتضـــح أن معامـــل الثب

٨٩

) ٣) فــي الدراســة النهائيــة وهــو معامــل ثبــات مرتفــع. والملحــق( ٠.٨٧٤٠( س نة في صورتها النهائية. يوضح االستبا

◌: أساليب تحليل البيانات اإلحصائية ساساد

لإلجابة علـى تسـاؤالت الدراسـة فقـد تمـت المعالجـة اإلحصـائية للبيانـات التـي تـم جمعهـــــا مـــــن خـــــالل االســـــتبانات باســـــتخدام برنـــــامج الحـــــزم اإلحصـــــائية للعلـــــوم

تالية لإلجابة على )، وقد استخدمت األساليب اإلحصائية الSPSSاالجتماعية ( : تساؤالت الدراسة

الحســــابية، واالنحرافــــات اتوســــطمتالتوزيــــع التكــــراري، والنســــب المئويــــة، وال -١مفـردات آراءوكذلك لوصف ،المعيارية لوصف خصائص مفردات الدراسة

الدراسة نحو جميع عبارات المحاور الرئيسة في موضوع الدراسة.لـــى لخاليـــا مقيـــاس (ليكـــرت) الخماســـي تـــم لتحديـــد الحـــد األدنـــى والحـــد األع -٢

)٣٢٢هـ، ص ١٤٢٣عمل ما يلي (العمر، قياسـتم حساب المدى وذلـك بطـرح أصـغر قيمـة مـن أعلـى قيمـة فـي المـ •

).٤=١-٥(أي )، والهــدف مــن ذلــك ٥) علــى عــدد خاليــا المقيــاس (٤تــم قســمة المــدى ( •

).٠.٨=٥÷٤تحديد الطول الفعلي لكل خلية، وكانت () فـــإن نهايـــة ١لمقيـــاس ال يبـــدأ مـــن الصـــفر بـــل مـــن العـــدد (نظـــرا ألن ا •

)، وهــذا يعنــي أن أي وســط حســابي ١.٨=٠.٨+١الخليــة األولــى تكــون () تعتبـر ضـمن الخليـة األولـى "غيـر ١.٨٠) و القيمة (١يقع بين القيمة (

موافق بشدة".) ١.٨٠تكــــون بدايـــــة الخليــــة الثانيـــــة فــــي مقيـــــاس (ليكــــرت) أكبـــــر مـــــن ( •

ــــر أي وســــط حســــابي ٢.٦٠=٠.٨+١.٨( ونهايتهــــا تكــــون )، ولهــــذا يعتب) علــى أنــه ضــمن الخليــة ٢.٦٠) وأقــل مــن أو يســاوي (١.٨٠أكبـر مــن (

الثانية "غير موافق".) نحصـل علـى نهايـة الخليـة ٢.٦٠) أخرى إلى العدد (٠.٨عند إضافة ( •

) ونهايتهــــا أقــــل مــــن أو ٢.٦٠الثالثــــة لتصــــبح بدايــــة الخليــــة أكبــــر مــــن (

٩٠

بالتـــالي فـــإن أي وســـط حســـابي تقـــع قيمتـــه بـــين هـــاتين ) و ٣.٤٠تســـاوي ( القيمتين يعتبر ضمن الخلية الثالثة "غير متأكد".

) ونهايتها أقـل مـن ٣.٤٠وعلى هذا تكون بداية الخلية الرابعة أكبر من ( •ــــين هــــاتين ٤.٢٠أو تســــاوي ( ) وتعتبــــر قــــيم الوســــط الحســــابي الواقعــــة ب

القيمتين ضمن الخلية الرابعة "موافق". ) ونهايتها أقل مـن أو ٤.٢٠خيرا تكون بداية الخلية الخامسة أكبر من (أ •

)، وتعامـــــل قـــــيم الوســـــط الحســـــابي الواقعـــــة بـــــين هـــــاتين ٥.٠٠تســـــاوي ( القيمتين على أنها ضمن الخلية الخامسة "موافق بشدة".

مركزيـة مـدى تم استخدام معامل ارتباط بيرسون للتعرف على العالقة بـين -٣واألداء الـوظيفي، وكـذلك للتعـرف علـى العالقـة تخاذ القرارات ا المركزيةأو

واألداء الــوظيفي اتخــاذ القــرارات مركزيــة الأو مركزيــة مــدى بــين كــل مــن –المؤهــــل التعليمــــي –الرتبــــة العســــكرية –مــــع البيانــــات األوليــــة (العمــــر

اإلصالحية). تالخبرة في المؤسسا –الخدمة في األمن العام ) One-way ANOVAاختبـــار تحليـــل التبـــاين األحـــادي (تـــم اســـتخدام -٤

مركزيـة مـدى مـن للتعرف على مدى اخـتالف اتجاهـات المجيبـين نحـو كـلـــوظيفيمســـتوى األداء و اتخـــاذ القـــرارات زيـــةركم الأو ـــة ال ـــاختالف نوعي ب

الوظيفة. ــــم اســــتخدام -٥ ــــار االت ــــائي لمجمــــوعتين مســــتقلتينختب ــــى الت مــــدى للتعــــرف عل

اتخــاذ مركزيــة الأو مركزيــة مــدى هــات المجيبــين نحــو كــل مــن اخــتالف اتجالــدورات التدريبيــة فــي ابــاختالف حضــور الــوظيفيمســتوى األداء و القــرارات

.من عدمه مجال اتخاذ القرارات اإلدارية

٩١

الفصل الخامس راسـة وحتليلها وتفسريها دعرض بيانات الـــ

أوال : التحليل الوصقي لبيانات الدراسة .

ثانيا : التحليل اإلستداللي لبيانات الدراسة .

٩٢

الفصل الخامس

عرض بيانات الدراسة وتحليلها وتفسيرها

: التحليل الوصفي لبيانات الدراسة أوال ســــيتم عــــرض للتحليــــل الوصــــفي لبيانــــات الدراســــة مــــن خــــالل فيمــــا يلــــي

وصـــف البيانـــات األوليـــة لمفـــردات الدراســـة ، وكـــذلك وصـــف التجاهـــاتهم نحـــو محاور الدراسة الرئيسية وذلك على النحو التالي :

البيانات األولية لمفردات الدراسة:) ١ـــم ـــع مفـــردات الدراســـة حســـب المتغيـــرات الشخصـــية ت للتعـــرف علـــى توزي

ساب التوزيع التكراري والنسبي لبيانات المجيبين جاءت كما يلي :ح ) ٥ جدول رقم (

توزيع عينة الدراسة وفقا للعمر النسبة (%) التكرار العمـــــر5B م

%٣٢.٣ ٥٤ سنة فأقل ٣٠ ١ %٤٤.٣ ٧٤ سنة ٤٠ -٣٠أكثر من ٢ %٢٣.٤ ٣٩ سنة ٤٠أكثر من ٣

١٠٠ ١٦٧ المجموع

) نتــــــائج التحليــــــل الوصــــــفي أن أعمــــــار مفــــــردات ٥يوضــــــح الجــــــدول (

سـنه) ، وقـد بلـغ المتوسـط الحسـابي للعمـر ( ٣٥و ٢٠الدراسة قد تراوحت بين () ســـنوات تقريبـــا . ويؤكـــد ذلـــك ٧) ســـنة تقريبـــا . وبـــانحراف معيـــاري قـــدره ( ٣٥

) حيـث يشــير إلــى أن الغالبيـة العظمــي مـن مفــردات الدراســة ٥نتـائج الجــدول ( سنة )، بنسبة تجاوزت ٤٠إلى ٣٠ارهم بين ( أكثر من تقع أعم

٩٣

% ) ونسـبة مـن ٢٣.٤%) في حين كانـت نسـبة مـن هـم اكبـر مـن ذلـك ٤٤( % ) . ٣٢.٣سنة فأقل ( ٣٠بلغت أعمارهم

٩٤

) ٦ جدول رقم ( توزيع عينة الدراسة وفقا للرتبة العسكرية

) % النسبة ( التكرار الرتــــبة6B م %١١.٨ ٢٠ جـــــندي ١٢ 1B٥.٣ ٩ عريـــــف% %١٤.٧ ٢٥ وكــيل رقيب ٣ %١٧.١ ٢٩ رقيـــــب ٤ %١١.٢ ١٩ رقيـــب أول ٥ %١.٨ ٣ رئيـس رقبـاء ٦

%٦١.٩ ١٠٥ مجموع ضباط الصف %٣.٥ ٦ مـــــالزم ١ %٥.٣ ٩ مـــالزم أول ٢ %١٤.١ ٢٤ نقيــــــب ٣ %٧.٦ ١٣ رائــــــد ٤ %٥.٩ ١٠ مقــــــدم ٥ %١.٢ ٢ عقيــــــد ٦ %٠.٦ ١ عميــــــد ٧

%٣٨.٢ ٦٥ مجموع الضباط %١٠٠ ١٧٠ المجموع الكلي

% ) تقريبــــــا مــــــن ٦٢.٠) أن نســــــبة ( ٦يتضــــــح مــــــن الجــــــدول رقــــــم (

مفــردات الدراســة هــم مــن فئــة صــف ضــابط ( مــن رتبــة جنــدي إلــى رتبــة رئــيس % ) تقريبــا مــن مفــردات الدراســة هــم ٣٨)، كمــا يشــير الجــدول إلــى أن ( رقبــاء

فئــة الضــباط ( مــن رتبــة مــالزم ألــى رتبــة عميــد ) وكانــت نســبة المراتــب القياديــة

٩٥

% ) مـــن مفـــردات الدراســـة ( عقيـــد وعميـــد ) ١.٨فـــي مفـــردات الدراســـة تمثـــل (ة وهـــذا يعـــد ويتضـــح مـــن ذلـــك تمثيـــل مفـــردات الدراســـة لغالبيـــة الفئـــات العســـكري

مؤشرا إيجابيا سينعكس على نتائج الدراسة .

) ٧ جدول رقم ( توزيع عينة الدراسة وفقا للمؤهل العلمي

النسبة (%) التكرار المؤهــــل7B م

٢٩.٧ ٤٩ ة عامةـــقل من ثانويأ ١

٣١.٥ ٥٢ أو ما يعادلها ثانوية عامةال ٢

٣٧.٦ ٦٢ مؤهل جامعي أو ما يعادله ٣

١.٢ ٢ دراسات عليــــــا ٤

2B١٠٠ ١٦٥ المجموع

% )مــــــن مفــــــردات الدراســــــة ٣٨) أن قرابــــــة ( ٧يتضــــــح مــــــن الجــــــدول ( %) مــــن ٦٢حاصــــلين علــــى المؤهــــل الجــــامعي أو أعلــــى، وفــــي المقابــــل كــــان (لجـدول التـالي مفردات الدراسة من الحاصلين علـى الثانويـة العامـة أو أقـل .أمـا ا

فيوضـــح التوزيـــع التكـــراري لمفـــردات الدراســـة حســـب ســـنوات الخدمـــة فـــي األمـــن العام .

تبـــين مـــن تحليـــل البيانـــات التـــي تـــم جمعهـــا أن مـــدة الخدمـــة لمفـــردات

سـنة ) وقـد بلـغ المتوسـط الحسـابي للخدمـة ( ٤٢و ١الدراسة تراوحـت بـين ( ) ســــنوات تقريبــــا . ويؤكــــد ذلــــك ٧ ) ســــنة تقريبــــا بــــانحراف معيــــاري قــــدره ( ١٤

) ٨بيانات الجدول التالي رقم (

٩٦

) ٨ جدول رقم ( توزيع عينة الدراسة وفق عدد سنوات الخدمة في األمن العام

النسبة (%) التكرار عدد السنوات8B م

٣٣.٥ ٥٧ سنوات فاقل ١٠ ١

٤٥.٣ ٧٧ سنة ٢٠ – ١٠أكثر من ٢

٢١.٢ ٣٦ سنة ٢٠أكثر من ٣

١٠٠ ١٧٠ المجموع

حيث يتضح أن الغالبية من المجيبين تقع مدة خدمتهم بين أكثر من سنة)٢٠سنوات إلى ١٠(

تبين من تحليل البيانات التي تم جمعهـا أن مـدة الخبـرة لمفـردات الدراسـة ١٣ســنه ) تقريبــا وقــد بلــغ المتوســط الحســابي للخبــرة ٢٧تراوحــت بــين ( ســنه و

ســـــنة) تقريبـــــا ، ويؤكـــــد ذلـــــك بيانـــــات ٦.٥يـــــاري ( ســـــنة تقريبـــــا ، وبـــــانحراف مع ) ٩الجدول التالي رقم (

) ٩ جدول رقم (

توزيع عينة الدراسة وفق عدد سنوات الخبرة في المؤسسات اإلصالحية

النسبة (%) التكرار عدد السنوات 9B م

٤١.٤ ٦٧ سنوات فاقل ١٠ ١

٤٥.٦ ٧٤ سنة ٢٠ – ١٠أكثر من ٢

٩٧

١٣.٠ ٢١ نةس ٢٠أكثر من ٣

١٠٠ ١٦٢ المجموع

حيث يتضح أن الغالبية من المجيبين تقع مدة خبراتهم بين أكثر من

سنة)٢٠سنوات إلى ١٠(

٩٨

) ١٠ جدول رقم ( توزيع عينة الدراسة وفق نوعية الوظيفة التي يشغلها

النسبة (%) التكرار نوعية الوظيفة 10B م

٨.٩ ١٥ أعمال فنية ١

٧٨.٠ ١٣١ نية أعمال إدارية روتي ٢

١٣.١ ٢٢ أعمال قيادية (اتخاذ قرارات) ٣

١٠٠ 3B١٦٨ المجموع

% ) مــــــن مفــــــردات الدراســــــة ٧٨) أن ( ١٠يتضــــــح مــــــن الجــــــدول (

% ) يشــــغلون أعمـــال قياديــــة ، و ١٣.١يشـــغلون أعمـــال إداريــــة روتينيـــة ، و( % ) يشغلون أعمال فنية . ٨.٩(

) ١١ جدول رقم ( راسة وفق حضور الدورات التدريبيةتوزيع عينة الد

النسبة (%) التكرار حضور الدورات التدريبية11B م

١٠.٨ ١٨ نعــم ١

٨٩.٢ ١٤٩ ال ٢

١٠٠ 4B١٦٧ المجموع

ـــــم يســـــبق لهـــــم ٨٩.٢) أن نســـــبة ( ١١يتضـــــح مـــــن الجـــــدول ( % ) ل

% ) ســبق لهــم ١٠.٨حضــور دورات تدريبيــة فــي مجــال اتخــاذ القــرار، ونســبة ( رات تدريبية في مجال اتخاذ القرار .حضور دو

٩٩

:اتجاهات مفردات الدراسة نحو الالمركزية في اتخاذ القرارات) ٢

للتعــــرف علــــى اتجاهــــات مفــــردات الدراســــة نحــــو الالمركزيــــة فــــي اتخــــاذ القرارات في المؤسسات اإلصالحية تم حساب التوزيع التكراري والنسبي والمتوسط

ي لجميــع البنــود المكونــة لهــذه المحــور وكانــت النتــائج الحســابي واالنحــراف المعيــار ) ١٢في الجدول رقم (

١٠٠

)۱۲(جدول رقم

التجاهات الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والتوزيع التكراري مفردات الدراسة نحو المركزية / الالمركزية

االنحراف المعياري

الوسط الحسابي

21B موافق 22Bبشدة

)٥(

18Bموافق

)٤(

غير متأكد

)۳(

غير موافق

)۲(

13B غير موافق بشدة

)۱(

العبارات

۱.۲٤۳ ۳.٤ ٥٥٤۰ ۲٤.۱%

٦۹ ٤۱.٦%

۱۰ ٦.۰%

۳۷ ۲۲.۳%

۱۰ ٦.۰%

*تصدر القرارات من مدير اإلدارة فقط.

۱.۱۳۱ ۳.۷۱۳ ٤۳ ۲٥.۷%

۷۰ ٤۱.۹%

۲٦ ۱٥.٦%

۱۹ ۱۱.٤%

۹ ٥.٤%

مديري الجهاز يشجعون مرؤوسيهم تخاذ القرارات. على المبادرة في ا

۱.۲٤۲ ۳.٦۰٤٦ ٤ ۲۸.۰%

٥٥ ۳۳.٥%

۲۷ ۱٦.٥%

۲٤ ۱٤.٦%

۱۲ ۷.۳%

يناقش المدير المرؤوسين قبل إصدار القرار.

۱.۳٤٦ ۲.۹٤٦ ۲٥ ۱٤.۹%

٤۸ ۲۸.٦%

۱۲ ۷.۱%

٥۹ ۳٥.۱%

۲٤ ۱٤.۳%

يحتاج اتخاذ القرار في األمور البسيطة *إلى موافقة الرئيس.

۱.۲۱٥ ۲.۹۱۳ ۱۹ ۱۱.۹%

۳٤ ۲۱.۳%

٤۱ ۲٥.٦%

٤٦ ۲۸.۸%

۲۰ ۱۲.٥%

تثبط هم�ة الش�خص ال�ذي يرغ�ب اتخ�اذ *قرار في هذا الجهاز بسرعة.

۱.۲۰۹ ۳.٥٤۸ ۳٥ ۲۱.۱%

۷۷ ٤٦.٤%

۷ ٤.۲%

۳۸ ۲۲.۹%

۹ ٥.٤%

ينبغي أن أسأل الرئيس قبل أن أعمل *أي شيء.

۱.۱۸٤ ۲.۷۰٤ ۱۳ ۸.۰%

٤۰ ۲٤.۷%

۱۲ ۷.٤%

۸۰ ٤۹.٤%

۱۷ ۱۰.٥%

مفردي ثم ابلغه أصنع القرار ب *للمرؤوسين.

۰.۹۳۰ ۳.۹۸۲ ٤۱ ۲٥.۰%

۱۰۱ ٦۱.٦%

٦ ۳.۷%

۱۰ ٦.۱%

٦ ۳.۷%

اهتم بالتنسيق مع المستويات اإلدارية األخرى لصنع القرار.

۱.۱۰۱ ۳.٥۹٥ ۲٦ ۱٥.٥%

۹٤ ٥٦.۰%

۱۱ ٦.٥%

۲۸ ۱٦.۷%

۹ ٥.٤%

عندما أتخذ قرار فإنني أحاول إقناع أنوي المرؤوسين بقبول القرار الذي

*اتخاذه.۱.۱۹۲ ۳.۳٥٥ ۳۱

۱۸.۳% ٦۱ ۳٦.۱%

۲۰ ۱۱.۸%

٥۱ ۳۰.۲%

٦ ۳.٦%

عندما أتخذ قرار فإنني أحاول أن أطلق اإلحساس لدى المرؤوسين بأنهم شاركوا في اتخاذ القرار من خالل تزويدهم بما توصلت إليه من حلول ثم أحاول الحصول على موافقتهم على ما أنوي

*اتخاذه من قرار.۱.٤۲۰ ۲.۹٤٦ ۲٤

۱٤.۳% ٥٥ ۳۲.۷%

۱٤ ۸.۳%

۳۸ ۲۲.٦%

۳۷ ۲۲.۰%

أترك اتخاذ القرار للمرؤوسين وأقر القرار الذي اتفقوا عليه.

١٠١

االنحراف المعياري

الوسط الحسابي

23B موافق 24Bبشدة

)٥(

19Bموافق

)٤(

غير متأكد

)۳(

غير موافق

)۲(

14B غير موافق بشدة

)۱(

العبارات

۱.۳۳۹ ۳.۲۸۱ ۳۰ ۱۸.۰%

٦۹ ٤۱.۳%

٦ ۳.٦%

٤۲ ۲٥.۱%

۲۰ ۱۲.۰%

قبل إصدار القرار اعرضها على المرؤوسين، فان نال قبولهم يتم تنفيذه واذا القى استيائهم

أعمل على تعديله.۰.۸۲٤ ٤.۱۸٦٤ ٥

۳۸.۱% ۸۱ ٤۸.۲%

۱٤ ۸.۳%

۸ ٤.۸%

۱ ۰.٦%

أعتم��د عل��ى البح��ث والدراس��ة ل��آلراء ال�زمالء والمقترحات التي تقدم ل�ي م�ن

والمستشارين.۱.٤۲٦ ۳.۰٤۷ ٤۰

۲۳.۷% ۳۰ ۱۷.۸%

۲۲ ۱۳.۰%

٥۲ ۳۰.۸%

۲٥ ۱٤.۸%

ال تتاح لي فرصة المشاركة في وضع الخطط الخاصة بالقسم الذي أعمل

*فيه.

۰.٤۰٤ ۳.۱٤٤٤** 16Bالكلي

* عبارات المركزية. ** تم حساب الوسط الحسابي الكلي بعد عكس عبارات المركزية.

) أن قيمة الوسط الحسابي الكلي البالغة ( ١٢لجدول ( يتضح من ا) تشـير إلـى ميـل مفـردات الدراسـة إلـى ٠.٤٠٤) وبانحراف معياري مقـداره ( ٣.١٤٤

االنقسام بين الموافقة وعدم الموافقة ، على ال مركزيـة اتخـاذ القـرارات فـي المؤسسـات حور يتضح ميل مفردات الدراسة اإلصالحية، وبالنظر إلى العبارات التي في هذا الم

إلــى الموافقــة علــى اعتمــاد المــديرين علــى البحــث والدراســة لــآلراء والمقترحــات التــي تقدم لهم من الزمالء والمستشارين، وعلى اهتمامهم بالتنسيق مع المسـتويات اإلداريـة

علــى المبــادرة فــي اتخــاذ ماألخــرى لصــنع القــرار ، وعلــى تشــجيع المــديرين لمــرؤ ســيه) و ٣.٦٠٤لقرارات . وجميع هذه العبارات تراوحت قيمة الوسط الحسابي لها بـين (ا) وجميعهــــا تعكــــس عــــدم مركزيــــة اتخــــاذ القــــرار ولكــــن فــــي المقابــــل كانــــت ٤.١٨٥(

مفردات الدراسة تميل إلى الموافقة على عبارات أخرى تعكـس مركزيـة اتخـاذ القـرار ( ) وهذه العبـارات تشـمل محاولـة المـديرين وهذا يفسر حاالت االنقسام المذكورة سابقا

بقبــول القــرار الــذي ينــون اتخــاذه ، وان القــرارات تصــدر مــن مــدير نإقنــاع المرؤوســيالـــرئيس قبــل عمـــل أي شــيء فـــي هــذه المنظمـــات لاإلدارة فقــط، وأنـــه البــد مـــن ســؤا

) ٣.٥٩٥) و( ٣.٥٤٨وتراوحت المتوسطات الحسابية لهذه العبارات بين ( ضــح ميــل مفــردات الدراســة إلــى االنقســام بــين الموافقــة وعــدم الموافقــة كمــا يت

١٠٢

حول العبارات التالية : ٠يحتاج اتخاذ القرار في األمور البسيطة إلى موافقة الرئيس . تثبط همة الشخص الذي يرغب اتخاذ قرار في هذا الجهاز بسرعة

. اصنع القرار بمفردي ثم ابلغه للمروؤسين

رار فـــإنني أحـــاول أن أطلـــق اإلحســـاس لـــدى المروؤســـين بـــأنهم عنـــد اتخـــاذ القـــشــاركوا فــي اتخــاذ القــرار مــن خــالل تزويــدهم بمــا توصــلت أليــه مــن حلــول ثــم

أحاول الحصول على موافقتهم على ما انوي اتخاذه من قرار .

. اترك اتخاذ القرار للمرؤوسين و اقر القرار الذي اتفقوا عليه

لى المرؤوسـين ، فـأن نـال قبـولهم تـم تنفيـذه واذا قبل إصدار القرار اعرضه ع القى استيائهم أعمل على تعديله .

ال تتاح لـي فرصـة المشـاركة فـي وضـع الخطـط الخاصـة بالقسـم الـذي اعمـل فيه .

) . ٣.٣٥٥) و( ٢.٧٠٤حيث تراوحت الوسط الحسابي للعبارات أعاله بين (

. فينحو األداء الوظي) اتجاهات مفردات الدراسة ٣في نحو األداء الوظيفيللتعرف على اتجاهات مفردات الدراسة

المؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض تم حساب التوزيع التكراري والنسبي والوسط الحسابي واالنحراف المعياري لجمع البنود المكونة لهذا المحور وكانت

) . ١٣النتائج في الجدول رقم (

١٠٣

) ١٣ جدول رقم ( الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والتوزيع التكراري التجاهات مفردات الدراسة نحو المركزية / الالمركزية

االنحراف المعياري

الوسط الحسابي

25B موافق 26Bبشدة

)٥(

20Bموافق

)٤(

غير متأكد

)۳(

غير موافق

)۲(

15B غير موافق بشدة

)۱(

العبارات

۰.٦۳٤.٥ ٦۱۸ ۹۷ ٥۷.۱%

٦۷ ۳۹.٤%

٤ ۲.٤%

۱ ۰.٦%

۱ ۰.٦%

أقوم بالتخطيط ألداء العمل المناط بي.

۰.۹۸۷ ٤.۰۸٦ ٥۳ ۳۸.٤%

۷٤ ٤٥.۱%

۷ ٤.۳%

۱۸ ۱۱.۰%

۲ ۱.۲%

أعتمد على الذات في إنجاز األعمال الفردية.

۰.٦۷۹ ٤.٤٤۷ ۸۸ ٥۱.۸%

۷٥ ٤٤.۱%

۳ ۱.۸%

۳ ۱.۸%

۱ ۰.٦%

أنظم أعمالي اليومية.

۰.٦۲۸ ٤.٤۹۷ ۹۲ ٥٤.٤%

۷۳ ٤۲.٦%

۳ ۱.۸%

۱ ۰.٦%

۱ ۰.٦%

لدي رغبة في إنجاز األعمال اليومية.

۰.٦۳٤.٦ ٦۱٥ ۱۱۳ ٦٦.۹%

٥۱ ۳۰.۲%

۲ ۱.۲%

۲ ۱.۲%

۱ ۰.٦%

ألتزم بأوقات الحضور للمكتب.

۰.۹۳٤.٤٥ ٦۹ ۱۰٦ ٦۲.٤%

٥۳ ۳۱.۲%

۲ ۱.۲%

۱ ۰.٦%

۸ ٤.۷%

ألتزم بأوقات االنصراف من المكتب.

۰.۷٥۲ ٤.٥۸۰ ۱۰٤ ٦۲.۷%

٥٤ ۳۲.٥%

۲ ۱.۲%

٤ ۲.٤%

۲ ۱.۲%

أعمل إلحداث انطباع جيد لدى الرؤساء.

۰.٥۹۱ ٤.٦٤٥ ۱۱٥ ٦۸.۰%

٥۱ ۳۰.۲%

۱ ۰.٦%

۱ ۰.٦%

۱ ۰.٦%

أهتم بمظهري الخارجي.

۰.٦۰۱ ٤.٦۰۱ ۱۰۷ ٦۳.۷%

٥۸ ۳٤.٥%

۱ ۰.٦%

۱ ۰.٦%

۱ ۰.٦%

أتواصل مع الزمالء ألداء العمل بصورة جيدة.

۰.۹٥۹ ٤.۲٥۰ ۸۱ ٤۸.۲%

٦۷ ۳۹.۹%

٤ ۲.٤%

۱۳ ۷.۷%

۳ ۱.۸%

أهتم بشؤون المرؤوسين.

۰.۹۹۹ ٤.۰۸۳ ٦٤ ۳۸.۱%

۷٦ ٤٥.۲%

۱۱ ٦.٥%

۱۲ ۷.۱%

٥ ۳.۰%

أشعر بنشاط أثناء العمل.

۰.٦۹۱ ٤.٤۸٥ ۹٥ ٥٦.۲%

٦٦ ۳۹.۱%

٤ ۲.٤%

۳ ۱.۸%

۱ ۰.٦%

أنجز العمل المطلوب مني في الوقت المحدد.

۰.۸۱٤ ٥.۳۲۷ ۸۳ ٤۹.٤%

٦٤ ۳۸.۱%

۱٦ ۹.٥%

۳ ۱.۸%

۲ ۱.۲%

لدي القدرة على التكيف مع الحاالت الطارئة.

۰.۷٤ ٥٤.۳۳۱ ۸۱ ٤۷.۹%

٦٦ ۳۹.۱%

۲۰ ۱۱.۸%

۱ ۰.٦%

۱ ۰.٦%

لدي القدرة على اإلبداع والتطوير.

۰.۷۱٤.٤ ٤۲۹ ۸۹ ٥۳.۰%

٦٦ ۳۹.۳%

۱۰ ٦.۰%

۲ ۱.۲%

۱ ۰.٦%

أؤدي األعمال بطريقة صحيحة.

۰.٦۳۷ ٤.٥۱٥ ۹٦ ٥٦.۸%

٦۷ ۳۹.٦%

٤ ۲.٤%

۱ ۰.٦%

۱ ۰.٦%

أتعاون مع فرق العمل لتحقيق أهدافها.

۰.۷٤۸ ٤.٤٥٦ ۹٤ ٥٥.٦%

٦٥ ۳۸.٥%

٥ ۳.۰%

۳ ۱.۸%

۲ ۱.۲%

أشارك بحماس في اللجان التي أكون عضو فيها.

۰.٤.٤ ٦٥٦۷۹ ۹۲ ٥٤.٤%

٦۹ ٤۰.۸%

٦ ۳.٦%

۱ ۰.٦%

۱ ۰.٦%

كل مفيد.أدير الوقت المتاح للعمل بش

۱.۰۹٦ ۳.۹۸۲ ٦۷ ۳۹.٤%

٥۹ ۳٤.۷%

۲٥ ۱٤.۷%

۱۲ ۷.۱%

۷ ٤.۱%

ليس هناك ازدواجية في أداء األعمال التي أقوم بها.

۰.٥۱۳ ٤.٤۰٥ 17Bيــــــــــــــــــــــــــــــــــــــلـــالك

١٠٤

) ميــــل مفــــردات الدراســــة بشــــكل عــــام علــــى ١٣يتضــــح مــــن الجــــدول ( ائهــم الــوظيفي حيــث بلغــت قيمــة الوســط الحســابي الموافقــة بشــدة علــى ارتفــاع أد

ــــانحراف معيــــاري ( ٤.٤٠٥الكلــــي ( ــــالنظر إلــــى البنــــود المكونــــة ٠.٥١٣) ب ) وب لمحور األداء الوظيفي نجد ما يلي :

. االهتمام بالمظهر الخارجي

ميــل مفــردات الدراســة إلــى الموافقــة بشــدة علــى االلتــزام بأوقــات الحضــور للمكتب.

زمالء ألداء العمل بصورة جيدة التواصل مع ال

.عمل انطباع جيد لدى الرؤساء

. القيام بالتخطيط ألداء العمل المناط بهم التعـــاون مـــع فـــرق العمـــل لتحقيـــق أهـــدافها والرغبـــة فـــي إنجـــاز اإلعمـــال

اليومية في الوقت المحدد . . إدارة الوقت المتاح للعمل بشكل مفيد مكتب .االلتزام بأوقات االنصراف من ال . المشاركة بحماس في اللجان التي يكونوا أعضاء فيها ـــديهم القـــدرة علـــى تنظـــيم إعمـــالهم اليوميـــة وتأديتهـــا بطريقـــة صـــحيحة ول

اإلبداع والتطوير. نالقــــدرة علــــى التكييــــف مــــع الحــــاالت الطارئــــة وكــــذلك االهتمــــام بشــــؤو

. نالمرؤوسي) ، كمـــا ٤.٦١٥و ( ) ٤.٢٥٠وتراوحـــت قيمـــة المتوســـطات الحســـابية بـــين (

) ميــل مفــردات الدراســة إلــى الموافقــة علــى االعتمــاد ١٣يتضــح مــن الجــدول ( على الذات في إنجـاز اإلعمـال الفرديـة والشـعور بنشـاط أثنـاء العمـل وكـذلك أنـه لـــــيس هنـــــاك ازدواجيـــــة فـــــي أداء األعمـــــال التـــــي يقومـــــون بهـــــا وتراوحـــــت قيمـــــة

) . ٤.٠٨٥ ) و ( ٣.٩٨٢المتوسطات الحسابية ببن (

١٠٥

ثانيا : التحليل االستداللي لبيانات الدراسة . العالقة بين الالمركزية في اتخاذ القرارات وبين األداء الوظيفي. – ١للتعـــرف علـــى العالقـــة بـــين الالمركزيـــة فـــي اتخـــاذ القـــرارات وبـــين األداء

ول الــوظيفي تـــم حســـاب معامــل االرتبـــاط بيرســـون وكانـــت النتــائج كمـــا فـــي الجـــد ) ١٤رقم(

) ١٤ جدول رقم ( معامل ارتباط بيرسون بين الالمركزية واألداء الوظيفي

الالمركزية

األداء الوظيفي

٠.٠٤٥ معامل االرتباط

٠.٥٥٨ مستوى الداللة

معامـــل االرتبـــاط تشـــير إلـــى عـــدم ) أن نتـــائج ١٤يتضـــح مـــن الجـــدول(

حصائية بين الالمركزية اتخاذ القرارات ومستوى وجود عالقة ارتباط ذات داللة إ % . ٥) ومستوى الداللة اكبر من ٠.٠٤٥أداء الموظف ( س =

العالقة بين محاور الدراسة وبين المتغيرات الشخصية لمفردات الدراسة – ٢: للتعــرف علــى العالقــة بــين كــل مــن الالمركزيــة اتخــاذ القــرارات ومســتوى

لمتغيرات الشخصية لمفردات الدراسة ، تـم حسـاب معامـل األداء الوظيفي وبين ا ) ١٥االرتباط بين هذه المتغيرات وكانت النتائج كما في الجدول (

١٠٦

) ١٥ جدول رقم (معامل ارتباط بيرسون بين الالمكزية واألداء الوظيفي مع البيانات األولية(العمر،الرتبة

م ،لخبرة في المؤسسات اإلصالحية)العسكرية ، مؤهل التعليمي ،خدمة في األمن العا

األداء الوظيفي الالمركزية

العمر ٠.٠٧٨ ٠.١٥٠ معامل االرتباط

٠.٣١٩ ٠.٠٥٢ مستوى الداللة

الرتبة العسكرية *٠.١٨٥ **٠.٣٥٣ معامل االرتباط

٠.٠١٦ ٠.٠٠٠ مستوى الداللة

المؤهل التعليمي ٠.١٣٧ **٠.٢١٩ معامل االرتباط

٠.٠٧٩ ٠.٠٠٥ مستوى الداللةعدد سنوات الخدمة

في األمن العام ٠.٠٥٩ ٠.١٢١ معامل االرتباط

٠.٤٤٥ ٠.١١٥ مستوى الداللةعدد سنوات الخبرة في المؤسسات اإلصالحية

٠.٠٣٣ ٠.١١٧ معامل االرتباط

٠.٦٧٦ ٠.١٣٩ مستوى الداللة ٠.٠٥*عند مستوى داللة أقل من

٠.٠٠١** عند مستوى معنوية أقل من

١٠٧

) أن هناك عالقة ارتباط إيجابية ذات داللة ١٥يتضح من الجدول ( إحصائية بين الالمركزية في اتخاذ القرارات وبين المؤهل التعليمي والرتبة

) أي أن كلما أرتفع المؤهل ٠.٠١العسكرية ( مستوى الداللة أصغر من خاذ القرارات لديهم التعليمي والرتبة العسكرية كلما كان هناك ال مركزية في ات

.في حين لم تشر النتائج إلى وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الالمركزية قي اتخاذ القرار وكل من العمر وسنوات الخدمة والخبرة في المؤسسات

). ٠.٠٥اإلصالحية ( حيث كانت قيم مستويات الداللة أكبر من اط موجبة ذات ) إلى أن هناك عالقة ارتب ١٥كما يشير الجدول (

و ٠.١٨٥داللة إحصائية بين األداء الوظيفي وبين الرتبة العسكرية ( س = ) . اال أن بقية النتائج أشارت إلى عدم وجود عالقة ٠.٠٥أقل من ٠د٠م

ارتباط ذات داللة إحصائية بين األداء الوظيفي وبقية المتغيرات الشخصية ) .٠.٠٥( قيمة مستويات الداللة أكبر من

١٠٨

في اتخاذ القرارات باختالف نوعية الوظيفة . ) مدى اختالف الالمركزية ٣بـــاختالف فـــي اتخـــاذ القـــرارات للتعـــرف علـــى مـــدى اخـــتالف الالمركزيـــة

كمـا هـو بجـدول رقـم ( ANOVAتحليل التبـاين عية الوظيفة تم استخدم نو ١٦ . (

)١٦جدول رقم (عية باختالف نو الالمركزيةللتعرف على مدى اختالف ANOVAاختبار تحليل التباين

الوظيفة

الالمركزية

الوسط نوعية الوظيفة الحسابي

االنحراف المعياري

مستوى قيمة "ف" الداللة

*موقع االختالف

٠.٣٧٤ ٣.٠٣٧ أعمال فنية. -١

٠.٠٠٦ ٥.٢٦٥ و ١بين

٣ & ٣و ٢

٠.٣٩١ ٣.١١٥ أعمال إدارية روتينية. -٢

٠.٤٣٨ ٣.٣٩٤ أعمال قيادية. -٣

* استخدام االختبار البعدي ( شفيه )

) وجود اختالف ذات داللة إحصائية في ١٦يتضح من الجدول (اتجاهات المجيبين نحو الالمركزية في اتخاذ القرارات باختالف نوعية الوظيفة

أن التي يشغلها المجيبين ، وقد اتضح من خالل استخدام اختبار " شفيه " هناك فروق ذات داللة إحصائية بين نظرة المجيبين الذين يشغلون أعمال

قيادية عن أولئك الذين يشغلون أعمال إدارية روتينية أو أعمال فنية ) مما يعني ميل ذوي األعمال ٠.٠١و م. د أقل من ٥.٢٦٥( ف =

ثر مما يراه القيادية إلى االعتقاد بتطبيق الالمركزية في عملية اتخاذ القرارات اك ذوى األعمال الفنية أو اإلدارية الروتينية .

ولم توضح نتائج اختبار شفيه البعدي وجود فروق ذات داللة إحصائية للمجيبين الذين يشغلون أعمال فنية أو أولئك الذين يشغلون اعمال إدارية

روتينية.

١٠٩

٠ة الوظيفي باختالف نوعية الوظيف مستوى األداء مدى اختالف ) ٤

ـــى مـــدى اخـــتالف ـــاختالف نو الـــوظيفي مســـتوى األداءللتعـــرف عل عيـــة ب . ANOVAتحليل التباين الوظيفة تم استخدم

)١٧جدول رقم (

باختالف للتعرف على مدى اختالف مستوىاألداء ANOVAاختبار تحليل التباين عية الوظيفةنو

نوعية الوظيفةالوسط

الحسابياالنحراف

ريالمعيا قيمة "ف"

مستوى الداللة

*موقع االختالف

مستوى األداء

٠.٤٩٧ ٤.٤٧٧ أعمال فنية. -١

٠.٥٦٤ ٠.٥٧٥ ال يوجد

اختالف ٠.٥٣٤ ٤.٣٨٩ أعمال إدارية روتينية. -٢

٠.٣٧٨ ٤.٥٠٠ أعمال قيادية. -٣

* استخدام االختبار البعدي ( شفيه )

إحصائية في ) عدم وجود اختالف ذو داللة١٧يتضح من الجدول (ومستوى الداللة ٠.٥٧٥مستوى أداء الموظفين باختالف نوع الوظيفة ( ف =

). أي أن مستوى االداء لدى أنواع الوظائف المختلفة متقارب ٠.٠٥أكبر من واالختالف بينهم ليس باالختالف الجوهري .

ات اتخـاذ القـرار اتجاهـات مفـردات الدراسـة نحـو الالمركزيـة فـي ) مـدى اخـتالف٥باختالف الحصول على دورات تدريبية في مجال اتخاذ القرارات اإلدارية من عدمـه

٠ للتعــرف علــى مــدى اخــتالف اتجاهــات مفــردات الدراســة نحــو الالمركزيــة

في اتخاذ القرارات باختالف حضور للدورات التدريبية فـي مجـال اتخـاذ القـرارات وكما هاختبار "ت" اإلدارية من عدمه تم استخدم

١١٠

)١٨جدول رقم (

للتعرف على اختالف اتجاهات مفردات الدراسة نحو نتائج اختبار "ت"

باختالف الحصول على دورات تدريبية في مجال اتخاذ القرارات اإلدارية الالمركزية من عدمه

الالمركزية

هل سبق لك حضور دورات

مجال تدريبية في اتخاذ القرارات

اإلدارية ؟

الوسط الحسابي

االنحراف المعياري

قيمة "ت"

مستوى الداللة

نعم. -۱ ال. -۲

۳.۲۱٥ ۳.۱۳٥

۰.٤٥۸ ۰.٤۰۲ ۰.۷۸۷ ۰.٤۳۲

) عدم وجود اختالف ذات داللة احصائية في ١٨يتضح من الجدول (

اتجاهات مفردات الدراسة نحو الالمركزية في اتخاذ القرارات باختالف ومستوى الداللة أكبر من ٠.٧٨٧حصولهم للدورات التدريبية من عدمه ( ت =

) أال أن هذه النتيجة يجب أخذها بشيء من الحذر حيث أن عدد ٠.٠٥موظف ) مقارنة بـ ١٨الحاصلين على دورات تدريبية كان قليل جدا (

موظف) لم يحصلوا عليها . ١٤٩(

١١١

باختالف الحصـول اتجاهات مفردات الدراسة نحو مستوى األداء ) مدى اختالف٦ دورات التدريبية من عدمه في مجال اتخاذ القرارات اإلدارية. على

للتعـــرف علـــى مـــدى اخـــتالف اتجاهـــات مفـــردات الدراســـة نحـــو مســـتوى بـــاختالف الحصـــول علـــى دورات التدريبيـــة مـــن عدمـــه فـــي مجـــال اتخـــاذ األداء

. اختبار "ت"القرارات اإلدارية تم استخدم

)۱۹جدول رقم (لتعرف على اختالف اتجاهات مفردات الدراسة نحو مستوى األداء لنتائج اختبار "ت"

باختالف الحصول على دورات تدريبية في مجال اتخاذ القرارات اإلدارية من عدمه

هل سبق لك حضور دورات

تدريبية في مجال اتخاذ القرارات

اإلدارية ؟

12Bالوسط الحسابي

االنحراف المعياري

قيمة "ت"

مستوى الداللة

مستوى األداء

نعم. -۱ ال. -۲

٤.٤۷۰ ٤.۳۹۳

۰.۳۱٤ ۰.٥۳۱ ۰.٦۰۳ ۰.٥٤۷

) عدم وجود اختالف ذات داللة إحصائية في ١٩يتضح من الجدول ( باختالف حصولهم على الدورات مستوى األداءاتجاهات مفردات الدراسة نحو ) .اال ٠.٠٥ومستوى الداللة أكبر من ٠.٦٠٣التدريبية من عدمه ( ت =

النتيجة يجب أخذها بشي من الحذر حيث أن عدد الحاصلين على أن هذه ) موظف لم ١٤٩) موظف مقارنة بـ (١٨دورات تدريبية كان قليل جدا (

يحصلوا عليها .

١١٠

الفصل السادس أهم النتائج و التوصيات

راسـةدأوال : أهم نتائج الـــ راسـةدثانيا : أهم توصيات الـ

١١١

الفصل السادس الدراسة وتوصياتها نتائج

أوال : أهم نتائج الدراسة :

:هي الدراسة إليها أبرز النتائج التي توصلت الالمركزية في اتخاذ القرارات فردات الدراسة نحو) اتجاهات م ١

اوضـــحت نتـــائج الدراســـة ميـــل مفـــردات الدراســـة إلـــى اإلنقســـام بـــين الموافقـــة وعـــدم لمؤسسات اإلصالحية بمدينة الريـاض، االموافقة على المركزية اتخاذ القرارات في

دراسـة ألـى وبالنظر إلى العبـارات التـي يشـملها هـذا المحـور يتضـح ميـل مفـردات الالموافقــة علــى أعتمــاد المــدراء علــى البحــث والدراســة لــألراء والمقترحــات التــي تقــدم لهــم مــن الــزمالء والمستشــارين وعلــى اهتمــامهم بالتنســيق مــع المســتويات اإلداريــة األخـرى لصـنع القـرار، وعلـى تشـجيع المـديرون لمرؤسـيهم علـى المبـادرة فـي اتخـاذ

ردات الدراسة تميل إلى الموافقة على عبارات اخرى القرارات وفي المقابل كانت مفتعكس مركزية إتخاذ القرارات وهـذا يفسـر حـاالت االنقسـام المـذكورة سـابقا وهـذه العبارات تشمل محاولة المدراء إقنـاع المروؤسـين بقبـول القـرار الـذي ينـوون إتخـاذه

الـرئيس قبـل عمـل ، وأن القرارات تصدر من مدير االدارة فقط وأنه البد من سـؤال أي شي في هذه المنظمات .

اتجاهات مفردات الدراسة نحو األداء الوظيفي ) ٢

أوضحت نتائج الدراسة ميل مفرداتهـا بشـكل عـام علـى الموافقـة بشـدة علـى ارتفـاع أدائهــم الــوظيفي مــن حيــث االلتــزام بأوقــات الحضــور للمكتــب واالهتمــام بــالمظهر

الء ألداء العمـل بصـورة جيـدة وعمـل انطبـاع جيـد لـدى الخارجي والتوصل مع الزمالرؤســـاء ، والقيـــام بـــالتخطيط ألداء العمـــل المنـــاط بهـــم والتعـــاون مـــع فريـــق العمـــل

لتحقيق أهدافها والرغبة في إنجاز األعمال اليومية في الوقت المحدد .

١١٢

) العالقة بين الالمركزية في اتخاذ القرارات وبين األداء الوظيفي. ٣دم وجــود عالقــة ارتبــاط ذات داللــة إحصــائية بــين الالمركزيــة فــي اتخــاذ القــرارات عــ

لمؤسسـات اإلصـالحية بمدينـة الريـاض باوبين مستوى األداء الوظيفي لدى العـاملين .

) العالقة بين محاور الدراسة وبين المتغيرات الشخصية لمفردات الدراسة ٤صائية بين الالمركزيـة فـي اتخـاذ وجود عالقة ارتباط إيجابية ذات داللة إح •

القــرارات وبــين المؤهــل التعليمــي والرتبــة العســكرية أي كلمــا أرتفــع المؤهـــل والرتبة العسكرية كلما كان هناك المركزية في اتخاذ القرارات لديهم .

عدم وجود عالقـة ارتبـاط إيجابيـة ذات داللـة إحصـائية بـين الالمركزيـة فـي •العمـر وسـنوات الخدمـة والخبـرة لـدى العـاملين اتخاذ القرارات وبين كـل مـن

لمؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض.با

وجـــــود عالقـــــة ارتبـــــاط إيجابيـــــة موجبـــــة ذات داللـــــة إحصـــــائية بـــــين األداء •لمؤسســــات اإلصــــالحية باالــــوظيفي وبــــين الرتبــــة العســــكرية لــــدى العــــاملين

بمدينة الرياض.

اللــة إحصــائية بــين األداء عــدم وجــود عالقــة ارتبــاط إيجابيــة موجبــة ذات د •لمؤسســات باالـوظيفي وبــين العمــر وسـنوات الخدمــة والخبــرة لـدى العــاملين

اإلصالحية بمدينة الرياض.

٠عية الوظيفة باختالف نو في اتخاذ القرار ) مدى اختالف الالمركزية ٥وجــــــود اخــــــتالف ذات داللــــــة إحصــــــائية فــــــي اتجاهــــــات المجيبــــــين نحــــــو •

لقـــــرار بـــــاختالف نوعيـــــة الوظيفـــــة التـــــي يشـــــغلها الالمركزيـــــة فـــــي اتخـــــاذ ا المجيبون .

وجو فروق ذات داللة إحصائية بين نظرة المجيبين الذين يشغلون •أعمال قيادية عن أولئك الذين يشغلون أعمال إدارية روتينية أو أعمال فنية أي ميل ذوي األعمال القيادية إلى االعتقاد بتطبيق الالمركزية في

١١٣

قرارات اكثر مما يراه ذوى األعمال الفنية أو اإلدارية . عملية اتخاذ العدم وجود فروق ذات داللة إحصائية للمجيبين الذين يشغلون أعماال •

فنية أو أولئك الذين يشغلون وظائف إدارية روتينية.

٠عية الوظيفة باختالف نو الوظيفي مدى اختالف مستوى األداء ) ٦

حصـائية فـي مسـتوى أداء المـوظفين بـاختالف نـوع عدم وجود اختالف ذو داللـة إ الوظيفـــــــة . أي أن مســـــــتوى األداء لـــــــدى أنـــــــواع الوظـــــــائف المختلفـــــــة متقـــــــارب

واالختالف بينهم ليس باالختالف الجوهري .

١١٤

:الدراسة توصياتأهم ال: ثانيا

الدراســة ومـــن أجـــل المحافظــة علـــى حســـن األداء نتـــائج مــن خـــالل دراســة وتحليـــل وسير العمل، يمكن التوصل إلى التوصيات التالية : الوظيفي

تشـــجيع العـــاملين بالمؤسســـات اإلصـــالحية بمدينـــة الريـــاض مـــن فئـــة ضـــباط .١

الصـــف بصــــفة خاصــــة علــــى االتصــــال بالرؤســـاء بشــــكل مباشــــر ويــــتم ذلــــك بتــــوفير جــــو مــــن الثقــــة بــــين الرؤســــاء والمرؤوســــين وتطــــوير أســــاليب القيــــادة

المرؤوسـين واالهتمـام بمقترحـاتهم وتبنـي المتميـز واإلشراف، وتفهم احتياجات منهم الذي يسهم في تطوير عملية اتخاذ القرار في هذه المؤسسات .

أن يترك أمر اتخاذ القرار للمرؤوسين على أن يتم إقراره من قبل الرئيس بعـد .٢ االتفاق عليه .

إتاحــة الفرصــة للمرؤوســين فــي المشــاركة فــي وضــع الخطــط الخاصــة بالقســم .٣ ذي يعملون فيه .ال

العنايــــة بأتخــــاذ القــــرارات غيــــر الرســــمية وبخاصــــة التــــي تــــتم خــــارج التنظــــيم .٤ــــد العالقــــات ــــي بنــــاء الصــــالت الشخصــــية وتوطي ــــك ألهميتهــــا ف اإلداري وذلاالجتماعيــــة وبالتــــالي االســــتفادة منهــــا للحصــــول علــــى البيانــــات والمعلومــــات

بطريقة سهلة وسريعة تحقق إداء وظيفي أفضل .

بيئة عمل مشجعة الخذ القرارات اإلداريـة التـي تسـهم فـي التغلـب علـى توفير .٥المعوقات التي تحول دون فاعليـة القـرارات اإلداريـة والتـي تـؤثر تـأثيرا مباشـر

على اإلداء الوظيفي للعاملين بالمؤسسات اإلصالحية .

عقـــــــد دورات تدريبيـــــــة فـــــــي كيفيـــــــة اتخـــــــاذ القـــــــرارات للعـــــــاملين بالمؤسســـــــات .٦ لزيادة الثقة لديهم . اإلصالحية

تحســين اإلداء الــوظيفي مــن خــالل ترشــيد اتخــاذ القــرارات باإلقســام المختلفــة .٧ في المؤسسات اإلصالحية .

التنســيق بــين المســتويات اإلداريــة المختلفــة مــن أجــل اتخــاذ القــرارات اإلداريــة .٨

١١٥

المناسبة لجميع المستويات .

األدنــى تفــوض لهــم صــالحية أن يــتم اتخــاذ القــرارات مــن المســتويات اإلداريــة .٩ ذلك داخل المؤسسات اإلصالحية .

والتـي ال تحتـاج إلتخـاذ ةعدم الرجوع للرئيس في األعمال اإلدارية الروتينيـ .١٠ قرار .

القيـــام بدراســـات وأبحـــاث مســـتقبلية علـــى موضـــوع الالمركزيـــة وأثرهـــا علـــى .١١مهـا األداء الوظيفي في مراكز ومنـاطق أخـرى للتوصـل إلـى نتـائج يمكـن تعمي

، كمــا يوصــي الباحــث بدراســة الالمركزيــة فــي المديريــة العامــة للســجون بعــد فصلها عن إدارة األمن العام . ودراسة المركزية والالمركزية وأثرها في اتخاذ

القرارات .

١١٦

عـراجـالم بيةعر ال المراجع: ◌ أوال

األجنبية المراجع: ثانيا

١١٧

: بيةعر ال المراجع: أوال أ ) الكتب :

مطبعة المدني ، القاهرة . التنظيم االداريم) ١٩٨٢احمد، محمد وأخرون ،( )١

البحث في اإلدارة: مدخل بناء المهارات طرق م ) :١٩٩٨(أوماسيكاران، )٢مطابع جامعة الملك ، هللا سليمان العزازوعبدا بسيونياسماعيل ترجمةالبحثية،

. سعود، الرياض . دمشق، جامعة دمشق ، اإلدارية القرارات نظريات: ) م١٩٩٤، (انادي ، أيوب )٣ دارإدارة المنظمات اتجاه شرطى : )م١٩٩٤، ( رمضان أحمد حامد بدر، )٤

، القاهرة . العربيةالنهضة القلم للنشر دارالتنظيمي السلوك :هـ) ١٤١٦( رمضان ،أحمد حامد بدر، )٥

. الكويتوالتوزيع ، ، وكالة المطبوعات مناهج البحث العلمي : م)١٩٧٧( ،الرحمن عبد بدوي، )٦

. الكويت، شمس، مكتبة عين ٢ط ، العامة اإلدارة) : م١٩٨٠( علي ، ، الحبيبي )٧

. القاهرةلعربية التنظيم اإلداري في المملكة ا : هـ )١٤١٣(، هاني يوسف ، خاشقجي )٨

دار الخريجي للنشر والتوزيع ، ) التطبيقات – األسس -السعودية (المفاهيم الرياض .

الملك جامعة، القرار اتخاذهـ ) ١٤١٢(عبدالعزيز : عبد اللطيف ، خماخم )٩ .سعود ، الرياض

، مكتبة العامةاإلدارة أصول : )م ١٩٨٠(الكريم وليلى تكال، عبد درويش، )١٠ القاهرة. ،األنجلو المصرية

أكاديمية ، المرشد إلى كتابة الرسائل الجامعية ) :هـ١٤١٩( البداينة، ذياب )١١ الرياض. األمنية، للعلومنايف العربية

١١٨

، أحمد ، معدي ، بدران ، سالم العمـر، آل مذهب، العامري، القحطاني )١٢ .SPSS: مع تطبيقات على الـ السلوكيةالبحث في العلوم منهج ):هـ١٤٢١( .رياضال، منشورات جامعة الكويت ، علم اإلجرام والعقابم)، ١٩٨٠السراج عبود، ( )١٣

الكويت. ،التنظيمي واألداء السلوك :) م ١٩٩٢( ،أندرومارك جي واالس ، سيزالجي )١٤

أبو القاسم أحمد ، مراجعة علي محمد عبد الوهاب ، معهد اإلدارة جعفرترجمة .الرياض، العامة

اإلدارة (مدخل األنظمة في تحليل العملية مباديء: )م١٩٩٦على، ( ، شريف )١٥ الدار الجامعية ، اإلسكندرية . ، اإلدارية )

دار البالد ، اإلدارة الحديثة أصول :هـ)١٤١٧عبد اهللا ،( أحمد الصباب، )١٦ والنشر جدة . للطباعة

، أساسية في البحث العلمي قواعد: ) م ١٩٩٤سعيد إسماعيل ( ، صيني )١٧ بيروت . ،الرسالة مؤسسة

دار ، الجريمة والعقوبة والمؤسسات اإلصالحية: ) م١٩٩٨، ( أحسن طالب، )١٨ ، الرياض . الزهراء

العامة في المملكة العربية السعودية اإلدارة ) :هـ ١٤١٥محمد،( ، الطويل )١٩ معهد اإلدارة العامة ، الرياض . منشورات

دار النهضة ، رنالعامة مدخل بيئي مقا اإلدارة ) :م ١٩٧٩، ( أحمد عاشور، )٢٠ ، بيروت . العربية

في مناهج البحث العلمي: الوجيز ) :م١٩٩٥( ، محمد عاصم، األعرجي )٢١ . عمان دار الفكر للنشر والتوزيع، منظور إداري معاصر

دار اإلدارية والمدخل السلوكى لها االتصاالت ) :هـ ١٤٠٦،( يس عامر، )٢٢ المريخ ، الرياض .

البحث :هـ)١٤١٦( ،عبدالرحمن ، كايد ، ذوقان عبدالحق ،عدس ،عبيدات )٢٣ . الرياض، دار أسامة للنشر، أساليبهالعلمي: مفهومه، أدواته،

١١٩

منهجية البحث العلمي وتطبيقاتها في الدراسات ): م١٩٩٦( ،حمدي عطية، )٢٤ القاهرة. النشر للجامعات، دار،التربوية والنفسية

اإلدارة العامة معهددارة، في اإل مقدمة: ) م ١٩٨٢على محمد ،( الوهاب، عبد )٢٥ .الرياض،

المدير ندوة ،" اإلدارية الفعالية" :) م ١٩٨٠، علي محمد ( الوهاب عبد )٢٦

.الرياضاإلدارة العامة ، معهد ،إلى البحث في العلوم السلوكية المدخل) . م ١٩٩٥صالح محمد ( ، العساف )٢٧

الرياض .، العبيكان للطباعة والنشر

مدخل –مباديء اإدارة العامة م) : ١٩٩٢األمير عبد العظيم ،( العكيلي، عبد )٢٨ . الجامعة المفتوحة ، ليبيا . بيئي وسياسي

محاضرات في أصول التشريعات في م) ، ١٩٩٣عوض الدين، محي محمد،( )٢٩ ، المركز العربي للدراسات اإلمنية، الرياض . الدول العربية

التنميــة: منظــور جديــد لمفهــوم إدارة : )م١٩٩٧فضــل اهللا علــى،( اهللا، فضــل )٣٠ . الرياض ،، أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية ٣ط التحديث

الدار ٧،ط التنظيمي مدخل بناء المهارات السلوك .) م٢٠٠٢ ، ( احمد ماهر، )٣١ سكندرية .اال ،الجامعية

بحوث التسويق للتخطيط والرقابة : هـ)١٤١٦، ( صادق محمود، بازرعة )٣٢ . لرياضا العبيكان، مكتبة ،ت التسويقيةواتخاذ القرارا

عمان : دار الفكر ، التنظيمي السلوك :) م١٩٩٥، كامل محمد ( المغربي )٣٣ للطباعة والنشر والتوزيع .

، ٦. ط العامة في أدارة القوي العاملة المباديء : م) ١٩٧٣( احمد، منصور، )٣٤ المطبوعات ، الكويت . وكالة

التنظيمي المناخ :) ١٩٨٦ومحمد سعيد ( سعود بن محمد ، ،حمزاوي النمر، )٣٥الرياض : ،المؤسسات العامة في المملكة العربية السعودية إدارةمؤشر لفعالية

، الرياض .، كلية العلوم اإلدارية ، جامعة الملك سعود البحوثمركز

١٢٠

العامة : األسس اإلدارة :) م٢٠٠١سعود بن محمد ، وآخرون ( ، النمر )٣٦

.الرياض ،) ، مطابع الفرزدق التجارية ٥( ط ، والوظائف، مركز تطوير مهارات إدارة األداء: ) م ١٩٩٦( هالل، محمد عبد تاغنب، )٣٧

اإلداء ، القاهرة .دار ، العامة اإلدارة مبادئ :) م١٩٩٧( ، ، محمد عبد الفتاح ياغي )٣٨

الرياض .، الخريجي للنشر والتوزيع

١٢١

ب ) الرسـائل :

الحاسوباستخدام أثر :هـ ) ١٤٢٠( عبيد، خليل حازمي،ال )١(غير منشورة) ، ماجستير رسالة ،في أداء األجهزة األمنية

المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب ، الرياض .

معوقـــات االتصـــال بـــين االجهـــزة م) : ١٩٩٩الربيعـــان، خالـــد ،( )٢مطـار الملـك الحكومية وعالقتها بكفاءة اإلداء مع التركيـز علـى

(غير منشورة) ، المركز العربي للدراسـات ماجستير رسالةخالد ، األمنية والتدريب ، الرياض .

ـــة هــــ ) : ١٤٢٤الربيعـــة، وليـــد عبـــد اهللا،( )٣ ـــر االتصـــاالت االداري أثعلـــى األداء الـــوظيفي دراســـة تطبيقيـــة علـــى المطـــارات الدوليـــة

نشـــورة) ، (غيـــر م ماجســـتير رســـالةبالمملكـــة العربيـــة الســـعودية المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب ، الرياض .

عمليــــــة االتصــــــال ودور م) : ١٩٩٢االزهــــــري ،محــــــي الــــــدين ،( )٤(غير منشورة) ، المركـز العربـي ماجستير رسالة ، المديرين فيها

للدراسات األمنية والتدريب ، الرياض .ة صــنع القــرار فــي اإلجهــز هـــ) ١٤٢١الزهرانــي، جمعــان عوضــه ،( )٥

ـــــاط المشـــــاركة ـــــات وأنم ـــــة : األســـــاليب والمعوق رســـــالة ،اإلمني)، المركـــــز العربـــــي للدراســـــات األمنيـــــة (غيـــــر منشـــــورة ماجســـــتير

والتدريب ، الرياض .

اساليب القيادة الحديثة بين م) : ١٩٨٥العبودي، محسن محمد ،( )٦) ٤) العدد( ١٧، مجلة اإلدارة ، المجلد ( المركزية والالمركزية

اهرة .القمواقـف القيـادات اإلداريـة هــ) : ١٤١٦العتيبي، عـايض سـعدون،( )٧

جامعــة (غيـر منشـورة) ، ماجسـتير رسـالة ، مـن تفـويض السـلطة الملك عبد العزيز، كلية االقتصاد واإلدارة، جدة .

١٢٢

المشـــاركة دور : هــــ )١٤٢٢( ،عبـــد الـــرحمن محمـــد ، العويضـــي )٨(غيـــــر جســـــتيرما رســــالة ، فـــــي ترشـــــيد القـــــرار اإلداري األمنـــــي

منشورة) ، المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب ، الرياض .

دور :) م١٩٩٦عوض معيض عائض ( ، القحطاني )٩

: دراسة القراراتالمعلومات واالتصاالت في عملية اتخاذ رسالة ،تطبيقية على إدارة الدفاع المدني بمدينة الرياض

–العربية للعلوم األمنيةغير منشورة ، أكاديمية نايف ماجستير . الرياض

معوقات :) م١٩٩٦مساعد بن عبد اهللا السعد ( ، الماضي) ١٠

األداء الوظيفي : دراسة علىوانعاكساتها االتصال اإلداري والتنفيذيةتحليلية مطبقة على المستويات اإلدارية الوسطى

منشورة ، أكاديمية رسالة ماجستير غير ، بإمارة منطقة الرياض . الرياض –العربية للعلوم األمنية نايف

اثـر االتصـاالت علـى اإلداء م) : ١٩٩٨) النملة،عبد الرحمن ،(١١) ، (غيـــر منشـــورة ماجســـتير رســـالة ،فـــي مصـــلحة الجمـــارك

المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب ، الرياض .

المعلومـــات دور : هــــ ) ١٤١٨إبـــراهيم ،( منصـــور ،المزيـــد) ١٢) ، (غيــر منشــورة ماجســتير رســالة ،فــي ترشــيد القــرار األمنــي

المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب ، الرياض .

١٢٣

المقاالت : -ج : فصل السجون عن اإلمن العام انطالقة هـ) ١٤٢٣باصقر،عادل وأخرون، ( )١

، الرياض . ١٣٣١١دد ، جريدة، عكاظ العتطورية لتأهيل واصالح النزالء

الدين اإلسالمي في رفع إسهامات" : ) ١٩٨٧( ، حامد أحمد رمضان ، بدر )٢ العربيةالمنظمة ،العربية لإلدارة المجلة ،" في المنظمة االتصاالتفعالية نظام

).١) ، العدد (١١للعلوم اإلدارية ، عمان ، المجلد (ة تتركز على برنامج التأهيل : خطة العمل القادمهـ) ١٤٢٣الجمعة، أحمد ، ( )٣

، ٣٩السنة ١٢٦٤٣، جريدة، الرياض العدد واالصالح والتهذيب داخل السجون الرياض .

) نجوم وال عالقة للتغيير بطروحات ٥: السجون (هـ) ١٤٢٣العرفح، عبد اهللا، ( )٤ ، الرياض . ١٣٣١١، جريدة، عكاظ العدد حقوق اإلنسان

بيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة في تط مدىعبدالرحمن. " بدران العمر، )٥من وجهة نظر ممارسي مهنة التمريض". دورية اإلدارة الرياضمستشفيات مدينة

هـ، ١٤٢٣، ربيع اآلخر ٤٢العدد الثاني، مجلد العامة،العامة، معهد اإلدارة ٢٠٠٢يونيه

القطاع الخاص في رفع األداء دور م) : ٢٠٠١الشهراني، سعيد على ،( )٦، ندوة المؤسسات اإلصالحية ،جامعة اإلمام محمد المؤسسات اإلصالحية في

بن سعود اإلسالمية ، الرياض .

١٢٤

: األجنبية المراجع: ثانيا

١. Bauman, K. E, (١٩٨٠). Research Methods for

Community Health and Welfare: An Introduction.

Oxford University Press, New York and Oxford,

٢. Coleman , L. and P. March (١٩٧٦) . “ Differential Communication Among Farmers” , Human Reltions , Vol.(٢٩) .

٣. Freund , J.E (١٩٨١) .Statistics : Afirst Course , New Jersy : Prentice Hall Inc .

٤. Hall,R. (١٩٧٢) . Organizations : Structure and Process , Englewood Cliffs : Prentice Hall.

٥. Leavitt , H.(١٩٦٢) . Managerial Psycholog , Chicago : University Of Chicago Press .

٦. Lee , M & W. Zwerman (١٩٧٥) . “Home Wood : Irwin . ٧. Thorsten Selin,Slaver and penel

System,Elsevyer,NewYork ١٩٧٦.p.p١٣٣-١٣٢

١٢٥

مالحق الـدراسـة

١٢٦

) ١ملحق رقم ( قائمة بأسماء المحكمين

١٢٧

بسم اهللا الرحمن الرحيم

سعادة األستاذ الدكتور / المحترم

…السالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته وبعد

ادتكم العلمية ومساهمتكم في البحث العلمي فقـدتم اختيـار شخصـكم فنظرا لمكانه سعالمركزيــة الكــريم لإلطــالع علــى االســتفتاء " اإلســتبانه"المختص ببحــث أعــده بعنــوان "

المؤسسـات " دراسـة تطبيقيـة علـى والالمركزية في اتخاذ القـرار وعالقتهـا بـاإلداء الـوظيفيــــة الريــــاض ــــه مــــن . المرفقــــة اإلصــــالحية بمدين ــــداء الــــرأي حيالهــــا، وافــــادتي بمــــا ترون ، واب

مالحظات. شاكرا لسعادتكم جميل تعاونكم ، وتقبلوا فائق االحترام ،،،

البـــاحث

نديلـحان المـد فيـخال يف العربية للعلوم األمنية أكاديمية نا

كلية الدراســات العليا قسم العلوم اإلدارية

١٢٨

قائمة بأسماء محكمين أداة الدراسة

م0B المحكـــم1B جهة العمل ١ أ.د. محمد فتحي محمود نايف العربية للعلوم األمنيةجامعة

٢ عقيد .د. هاشم الزهراني عهد الثقـــــافيالمــ ٣ د. على صالح عطا اهللا جامعة الملك فيصل

5B٤ د. محمد ابراهيم السحيباني جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية 6B٥ د. محمد طاهر اليوسف جامعة الملك سعود 7B٦ د. بدران العمر جامعة الملك سعود

8B2 ميةجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالB٧ د. نعمان محمد صيام ٨ د. ابراهيم الماحي3B نايف العربية للعلوم األمنية جامعة

9B4 جامعة الملك سعودB٩ د. عبد المحسن عبد اهللا الحجي

١٢٩

) ٢ملحق رقم ( أداة الدراسة في صورتها النهائية

١٣٠

بسم ا الرمحن الرحيم

أخي الكريم:

ليكم ورحمة هللا وبركاته، وبعدالسالم ع

"المركزيـة والالمركزيـة فـي االستبانة التي بين يديك هي جزء م�ن دراس�ة تتن�اول:

دراسة تطبيقية على المؤسسات اإلصالحية اتخاذ القرارات وعالقتها باألداء الوظيفي"

رية. وهو متطلب للحصول على درجة الماجستير في العلوم اإلدا بمدينة الرياض

لذا أود معرفة رأيك الشخصي، وذلك باإلجاب�ة عل�ى أس�ئلة ه�ذه االس�تبانة، وأن تش�مل

اإلجابة كافة العبارات حسب الواقع الفعلي بالجهاز الذي تعمل فيه.

علما بأن المعلوم�ات الت�ي س�تزودنا به�ا م�ن خ�الل إجابت�ك ل�ن تس�تخدم إال ألغ�راض

البحث العلمي.

مقدرا حسن تعاونك. ولك تحياتي. شاكرا و

الباحث خالد فيحان المنديل

أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

١٣١

أوال) البيانات األولية

سنة. …………………… ) العمر:۱

) الرتبة العسكرية:۲

( ) رائد. -٤ ( ) مقدم -۳ ( )عقيد. -۲ ( )عميد. -۱

( ) رئيس رقباء. -۸ ( ) مالزم. -۷ ( ) مالزم أول. -٦ ( ) نقيب. -٥

( ) عريف. -۱۲ ( ) وكيل رقيب. -۱۱ ( ) رقيب. -۱۰ ( ) رقيب أول. -۹

( ) جندي. -۱۳

التعليمي:) المؤهل ۳

( ) الثانوية العامة أو ما يعادلها. -۲ ( ) أقل من ثانوية عامة. -۱

. أو ما يعادله ( ) مؤهل جامعي -٤ .بعد الثانوية ( ) دبلوم -۳

( ) دراسات عليا. -٥

سنة. ……………………: ) عدد سنوات الخدمة في األمن العام٤

سنة. …………………… ) عدد سنوات الخبرة في المؤسسات اإلصالحية:٥

) نوعية الوظيفة التي تشغلها حاليا:٦

( ) أعمال فنية (ترتبط بتشغيل األجهزة وصيانتها). -۱

روتينية (تتم وفقا لقواعد وإجراءات ومستندات). إدارية ( ) أعمال -۲

( ) أعمال قيادية (اتخاذ قرارات). -۳

؟اإلدارية ) هل سبق لك حضور دورات تدريبية في مجال اتخاذ القرارات۷

( ) ال. -۲ ( ) نعم. -۱

١٣٢

) المركزية/ الالمركزية:ثانيا إلى أي مدى توافق أو ال توافق على العبارات التالية:

باراتــــــالع مموافق بشدة

)٥(

موافق

)٤(

غير متأكد

)۳(

غير موافق

)۲(

غير موافق بشدة

)۱( تصدر القرارات من مدير اإلدارة فقط. ۱م����ديري الجه����از يش����جعون مرؤوس����يهم عل����ى ۲

المبادرة في اتخاذ القرارات.

يناقش المدير المرؤوسين قبل إصدار القرار. ۳يحت��اج اتخ��اذ الق��رار ف��ي األم��ور البس��يطة إل��ى ٤

موافقة الرئيس.

تثبط همة الشخص الذي يرغب اتخاذ ق�رار ف�ي ٥ هذا الجهاز بسرعة.

عمل أي شيء. أينبغي أن أسأل الرئيس قبل أن ٦ ابلغه للمرؤوسين. ثم أصنع القرار بمفردي ۷ األخ�رى اهتم بالتنسيق مع المس�تويات اإلداري�ة ۸

لصنع القرار.

عن�����دما أتخ�����ذ ق�����رار ف�����إنني أح�����اول إقن�����اع ۹

المرؤوسين بقبول القرار الذي أنوي اتخاذه.

عن����دما أتخ����ذ ق����رار ف����إنني أح����اول أن أطل����ق ۱۰ اإلحس��اس ل��دى المرؤوس��ين ب��أنهم ش��اركوا ف��ي اتخ��اذ الق��رار م��ن خ��الل تزوي��دهم بم��ا توص��لت إلي���ه م���ن حل���ول ث����م أح���اول الحص���ول عل����ى

موافقتهم على ما أنوي اتخاذه من قرار.

الق��رار رأت��رك اتخ��اذ الق��رار للمرؤوس��ين وأق�� ۱۱ الذي اتفقوا عليه.

عل�ى المرؤوس�ين، ااعرضهقبل إصدار القرار ۱۲ ئهمف��ان ن��ال قب��ولهم ي��تم تنفي��ذه وإذا الق��ى اس��تيا

أعمل على تعديله.

أعتم������د عل������ى البح������ث والدراس������ة ل������آلراء ۱۳ والمقترح����ات الت����ي تق����دم ل����ي م����ن ال����زمالء

والمستشارين.

ال تتاح لي فرصة المش�اركة ف�ي وض�ع الخط�ط ۱٤ القسم الذي أعمل فيه. الخاصة ب

١٣٣

األداء الوظيفي:ثالثا : العبارات التالية: ما يلي من إلى أي مدى توافق أو ال توافق على

العبارات مموافق بشدة

)٥(

موافق

)٤(

غير متأكد

)۳(

غير موافق

)۲(

غير موافق بشدة

)۱( . المناط بي التخطيط ألداء العملب أقوم ۱األعم��ال عل��ى ال��ذات ف��ي إنج��از أعتم��د ۲

. الفردية

أنظم أعمالي اليومية. ۳ في إنجاز األعمال اليومية. لدي رغبة ٤ ألتزم بأوقات الحضور للمكتب. ٥ ألتزم بأوقات االنصراف من المكتب. ٦ح�����داث انطب�����اع جي�����د ل�����دى أعم�����ل إل ۷

ؤساء. الر

الخارجي. يبمظهر أهتم ۸ألداء العم�����ل ال�����زمالءتواص�����ل م�����ع أ ۹

بصورة جيدة.

بشؤون المرؤوسين. أهتم ۱۰ نشاط أثناء العمل.أشعر ب ۱۱ف��ي الوق��ت المطل��وب من��ي نج��ز العم��لأ ۱۲

المحدد.

الح��االت م��عالق��درة عل��ى التكي��ف ل��دي ۱۳ الطارئة.

القدرة على اإلبداع والتطوير. لدي ۱٤ أؤدي األعمال بطريقة صحيحة ۱٥ أتعاون مع فرق العمل لتحقيق أهدافها ۱٦أش��ارك بحم��اس ف��ي اللج��ان الت��ي أك��ون ۱۷

عضو فيها

أدير الوقت المتاح للعمل بشكل مفيد ۱۸

١٣٤

ليس هن�اك ازدواجي�ة ف�ي أداء األعم�ال ۱۹ لتي ألقوم بها.ا