غ زة–الجامع ة اإلس المیة عم ادة الدراسـ ـات العلی ا كلیـــــــــــــ ـة التجـــــــ ـارة ق ســــــم إدارة األعمــ ـال

أثر املناخ التنظيمي على أداء املوارد البشرية

دراسة میدانیة علي وزارات السلطة الوطنیة الفلسطینیة في

قطاع غزة

إعـداد الطـالب إبراھیم الشنطيمحمود عبد الرحمن

إشـراف الدكتـور سـامي علي أبو الـروس

قدمت ھذه الدراسة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستیر

غزة– في إدارة األعمال بكلیة التجارة في الجامعة اإلسالمیة

م٢٠٠٦ -ھـ ١٤٢٧

بسم اهللا الرمحن الرحيم

)كلالم الى اللهفتعق ون ال الحآن مل بالقرجتع

)قبل أن يقضى إليك وحيه وقل رب زدني علما

صدق اهللا العظيم ١١٤آية - سورة طه

اإلهـــــداء

إلى وطني الغالي الحبيب قرة عيني ودرة قلبي الذي عانى الويالت واأللم * .............ومرارة األيام

إلى أبي وأمي اللذان منحاني من الحب والحنان ما يكفيني لمحبة الناس وعلماني من * ..............الصبر ما يكفيني لمواصلة المشوار وأحبا أن يرياني في هذا المقام

ذلك الرجل الذي أعطى ومازال يعطي " أبو العبد"إلى أخي نشأت *

.........دون أن ينتظر المقابل

إلى أخوتي األعزاء توأم روحي الذين أحاطوني بالعون *

............والدعاء والحب والوفاء

رفاق الدرب الطويل بإذن اهللا اللذان شاركوني أيام " عبد الرحمن"إلى زوجتي وولدي * .............العمل وصبرا عن انشغالي عنهم الوقت الطويل

لموظفين العام وجميع األخوة جهاد حمدان رئيس ديوان ا/ إلي الدكتور* ...........األصدقاء والزمالء

.إليهم جميعا أهدي ثمرة هذا الجهد المتواضع وفاء وتقديرا ومحبة ودعاء

شكر وتقدير

الحمد هللا رب العالمين والصالة والسالم علي أشرف الخلق والمرسـلين سـيدنا

يسجد الباحث هللا عز وجـل . وصحبه أجمعين وعلي آله الطيبين الطاهرين ) ص(محمد

ه بالصبر وألبـس يه في إتمام هذه الدراسة بعد أن من عل إياهثناء وعرفانا على توفيقه

.ثياب الصحة والعافية

سامي علي أبو / ويسعدني أن أتقدم بخالص الشكر والتقدير إلى الدكتور الفاضل

العنايـة واالهتمـام، بلرسالة وتوليه صاحبها الذي تفضل باألشراف على هذه ا الروس

الذي لم يبخل أبدا بالوقت والنصح والتوجيه السديد حتى خرجت هذه الدراسـة إلـى

.النور

كما أتقدم بالشكر واالمتنان إلى األساتذة الكرام الذين تفضلوا بتحكـيم أداة هـذه

جهـاد حمـدان /الدراسة حتى خرجت في صورتها النهائية واخص بالذكر الـدكتور

.ماجد الفرا / رالدكتوو

وكذلك أتقدم بجزيل الشكر والعرفان إلى األسـاتذة الـذين تفـضلوا بالموافقـة

أثـر واضـحا فـي إثرائهـا ا وأرائهم اعلى مناقشة هذه الدراسة فكان لمالحظاتهم

.نهاية التلباني/ ة والدكتورمحمد المدهون/ الدكتور

أبـو "وخاصـة أخـوتي صـفوت أفراد أسرتي وكذلك أتقدم بالشكر إلى جميع

ه لـي مـن ولما وفر ، "أبو أحمد "، وإبراهيم وصالح وإكرامي وابن عمي فواز "إبراهيم

ظروف مشجعة

جميع األخوة العـاملين بالـشئون اإلداريـة أتقدم بالشكر إلى أن يكما ويسرن

بالذكر عينـة واخص ةبالوزارات الفلسطينية وإلي جميع العاملين بالوزارات الفلسطيني

.الدراسة الذين لم يتوانوا عن تقديم يد العون والمساعدة في تعبئة اإلستبانة

.والشكر موصول لكل من ساهم بفكرة أو بنصيحة أو دعاء

فإلى هؤالء جميعا أدعو دوام التوفيق والهداية

محمود الشنطي

جدول المحتويات

الصفحة الموضوع I آية قرآنية

II اإلهداء

III وتقدير شكر

IV جدول المحتويات

VII قائمة الجداول

IX قائمة األشكال

X ملخص الدراسة بالغة العربية

XI ملخص الدراسة باللغة اإلنجليزية

٨- ١ اإلطار العام الدراسة: الفصل األول ٢ مقدمة الدراسة ١,١ ٤ مشكلة الدراسة ١,٢ ٥ فرضيات الدراسة ١,٣ ٥ متغيرات الدراسة ١,٤ ٦ أهداف الدراسة ١,٥ ٧ أهمية الدراسة ١,٦ ٨ حدود الدراسة ١,٧ ٨ صعوبات ومحددات الدراسة ١,٨

٣٢- ٩ المناخ التنظيمي: الفصل الثاني ١٠ مقدمة ٢,١ ١١ مفهوم المناخ التنظيمي ٢,٢ ١٤ مستويات المناخ التنظيمي ٢,٣ ١٧ مداخل تحديد مفهوم المناخ التنظيمي ٢,٤ ٢١ أهمية المناخ التنظيمي ٢,٥ ٢٢ أبعاد وعناصر المناخ التنظيمي ٢,٦

٢٩ أنماط المناخ التنظيمي ٢,٧ ٣٠ اإلدارة وعملية خلق المناخ التنظيمي المالئم ٢,٨ ٣١ قياس المناخ التنظيمي ٢,٩

٥٧-٣٣ أداء الموارد البشرية: الفصل الثالث ٣٤ مقدمة ٣,١ ٣٥ فيمفهوم األداء الوظي ٣,٢ ٣٨ عناصر األداء الوظيفي ٣,٣ ٣٨ محددات األداء الوظيفي ٣,٤ ٤٠ العوامل المؤثرة على األداء الوظيفي ٣,٥ ٤٣ مفهوم تقييم األداء الوظيفي ٣,٦ ٤٤ أهمية مفهوم األداء الوظيفي ٣,٧ ٤٧ أهداف تقويم األداء الوظيفي ٣,٨ ٤٦ الوظيفي فوائد تقييم األداء ٣,٩

٤٧ الوظيفي ق تقويم األداءطر ٣,١٠ ٥٠ معوقات األداء الوظيفي ٣,١١ ٥٣ تأثير المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي ٣,١٢

٨٥-٥٨ الدراسات السابقة: الفصل الرابع ٥٩ مقدمة ٤,١ ٥٩ الدراسات في البيئة العربية ٤,٢ ٧٩ الدراسات في البيئة األجنبية ٤,٣ ٨٤ لسابقةتعقيب على الدراسات ا ٤,٤

١٠٣-٨٦ منهجية الدراسة: الفصل الخامس ٨٧ مقدمة ٥,١ ٨٧ منهج الدراسة ٥,٢ ٨٧ مجتمع الدراسة ٥,٣ ٨٩ عينة الدراسة ٥,٤ ٩٣ البيانات ومصادرأنواع ٥,٥ ٩٣ أداة الدراسة ٥,٦ ٩٥ صدق وثبات أداة الدراسة ٥,٧

١٠٢ إجراءات تطبيق الدراسة ٥,٨ ١٠٣ حصائيةالمعالجات اإل ٥,٩

١٦١- ١٠٤ نتائج الدراسة الميدانية وتفسيرها: الفصل السادس ١٠٥ اختبار التوزيع الطبيعي ٦,١ ١٠٦ تحليل فقرات االستبانة ٦,٢ ١٤٧ اختبار الفرضيات ٦,٣

١٦٧- ١٦٢ النتائج والتوصيات: الفصل السابع ١٦٣ نتائج الدراسة ٧,١ ١٦٥ التوصيات ٧,٢ ١٦٦ المقترحةالدراسات ٧,٢

١٧٧- ١٦٨ المراجع ١٨٥- ١٧٨ المالحق

١٧٩ قائمة المحكمين) ١(ملحق رقم ١٨٠ االستبانة في شكلها النهائي) ٢(ملحق رقم ١٨٤ رسالة من الجامعة لتسهيل مهمة الباحث) ٣(ملحق رقم ١٨٥ رسالة من الباحث للسادة الوزراء) ٤(ملحق رقم

قائمة الجداول

رقم ولالجد

الصفحة عنوان الجدول

٨٨ قائمة وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية وتفاصيل مجتمع الدراسة ١ ٨٩ توزيع عينة الدراسة حسب متغير المسمى الوظيفي ٢ ٩٠ توزيع عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي ٣ ٩١ توزيع عينة الدراسة حسب متغير عدد سنوات الخبرة ٤ ٩١ لدراسة حسب متغير العمرتوزيع عينة ا ٥ ٩٢ توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس ٦ ٩٢ توزيع عينة الدراسة حسب متغير الحالة االجتماعية ٧

٨ ــور األول ــرات المح ــن فق ــرة م ــل فق ــين ك ــاط ب ــامالت االرتب مع

والدرجة الكلية لفقراته ) تنمية المنظمة للقيم الجيدة لدى العاملين(٩٦

٩ - الرابـع - الثالـث -الرتباط بين كل فقرة من فقرات المحـور الثـاني معامالت ا

السادس والدرجة الكلية لفقراتها -الخامس٩٨

١٠٠ معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور السابع والدرجة الكلية لفقراتها ١٠ ١٠١ )طريقة التجزئة النصفية(معامالت الثبات ١١ ١٠٢ )ريقة ألفا كرونباخط(معامالت الثبات ١٢ ١٠٥ اختبار التوزيع الطبيعي ١٣

١٤ tالنسبة المئوية لبدائل الفقرات وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة

تنمية المنظمة للقيم الجيدة لـدى (ومستوى المعنوية لكل فقرة من فقرات البعد األول ) المصارحة-العاملين

١٠٦

١٥ tائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة النسبة المئوية لبد

١٠٩ )التحدي (ومستوى المعنوية لفقرات البعد الثاني

١٦ tالنسبة المئوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة

)الثقة(ومستوى المعنوية لفقرات البعد الثالث ١١١

١٧ tل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة النسبة المئوية لبدائ

)تحمل المسئولية(ومستوى المعنوية لفقرات البعد الرابع ١١٤

١٨ tالنسبة المئوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة

١١٦ )المبادرة(ومستوى المعنوية لفقرات البعد الخامس

١٩ tوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة النسبة المئ

)التعاون(ومستوى المعنوية لفقرات البعد السادس ١١٩

٢٠ tالنسبة المئوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة

)الهيكل التنظيمي(ومستوى المعنوية لفقرات المحور الثاني ١٢٢

٢١ tلنسبة المئوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة ا

)التكنولوجيا المستخدمة في الوزارة(ومستوى المعنوية لفقرات المحور الثالث ١٢٦

٢٢ tالنسبة المئوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة

)نظرة المنظمة للعنصر البشري( الرابع ومستوى المعنوية لفقرات المحور١٢٩

٢٣ tالنسبة المئوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة

١٣٣ )تدفق االتصاالت(ومستوى المعنوية لفقرات المحور الخامس

٢٤ tالنسبة المئوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي وقيمـة

)طرق اتخاذ القرار(مستوى المعنوية لفقرات المحور السادس و١٣٦

٢٥ النسبة المئوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي والوزن النـسبي ومـستوى

)أداء الموارد البشرية(المعنوية لفقرات المحور السابع ١٤٠

٢٦ والمبادئ الجيدة معامالت ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية وتنمية القيم

١٤٧ لدى الموظفين

١٤٩ معامل ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية والهيكل التنظيمي ٢٧ ١٥٠ معامل ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية و استخدام التكنولوجي ٢٨

٢٩ معامل ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية و نظرة المنظمة للعنصر البشري

بالوزارات١٥١

١٥٢ معامل ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية و وتدفق االتصاالت في الوزارات ٣٠ ١٥٣ معامل ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية و نمط اتخاذ القرار في الوزارات ٣١ ١٥٤ (Independent Samples Test)يعزى للجنس للعينات المستقلة tاختبار ٣٢ ١٥٦ يعزى للمسمى الوظيفي(One Way ANOVA )تحليل التباين األحادي ٣٣ ١٥٨ يعزى لسنوات الخبرة(One Way ANOVA )تحليل التباين األحادي ٣٤ ١٦٠ يعزى للمؤهل العلمي(One Way ANOVA )تحليل التباين األحادي ٣٥

قائمة األشكال

رقم الشكل

الصفحة عنوان الشكل

٦ لدراسةمتغيرات ا ١ ١٥ التأثير الكلي على المناخ التنظيمي ٢ ١٨ تأثير إدراك الفرد على تكوين المناخ التنظيمي ٣

٤ العالقة بين األوضاع التنظيمية، أدراك األفراد، التفاعل بين األعـضاء، والمنـاخ

١٩ التنظيمي

٢٠ المدخل الثقافي للمناخ التنظيمي ٥ ٢٨ المتأثرة في بلورة المناخ التنظيميالعوامل المؤثرة والمتغيرات ٦

ملخص الدراسةهدفت هذه الدراسة إلى التعرف على مدى تأثير أبعاد المناخ التنظيمـي الـسائد فـي

وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية علي أداء الموارد البشرية، وتقييم المناخ التنظيمـي بهـذه

.ارد البشرية الوزارات وكذلك التعرف علي مستوي أداء المو

وقام الباحث بتصميم استبانة إلستطالع عينة الدراسة والمكونة من الموظفين العاملين

موظف ) ٦٢٠(بوظائف إشرافية بوزارات السلطة الفلسطينية في قطاع غزة والتي بلغ عددها

) ٦٢٠(موظفا هو المجموع الكلي لمجتمع الدراسة، و تم توزيع ) ٣٣٦٣(تم اختيارها من بين

اسـتبانه ) ٥٧٥(من مجتمع الدراسة األصلي وتم اسـترداد %) ١٨,٤٣(استبانة تمثل حوالي

%).٩٢(وكانت نسبة المردود

ومجموعة مـن spss وكانت االستبانة هي وسيلة جمع البيانات وتم استخدام برنامج

الوصـفي األساليب اإلحصائية لتحليل البيانات والوصول للنتائج، كما واستخدم الباحث المنهج

.التحليلي ألنه يعتمد علي دراسة الواقع ويعبر عنه كما وكيفا

:وقد خلصت الدراسة إلى نتائج من أهمها

توجهات أفراد العينة نحو المناخ التنظيمي السائد توجهات إيجابية −

وجود أثر إيجابي للمناخ التنظيمي السائد في الوزارات الفلسطينية علـى أداء المـوارد −

. ن هذا المناخ يؤدي إلى تحسين مستوى األداءالبشرية وأ

.أظهرت أنه يوجد خلل في الهيكل التنظيمي للوزارات وأساليب وطرق اتخاذ القرار −

عدم تناسب طبيعة ومهام وواجبات الوظائف التي يشغلها العاملين مع المؤهالت العلمية −

.والتخصصات الحاصلين عليها

:ت من أهمهاوخلصت الدراسة إلى جملة من التوصيا

االهتمام بالهيكليات للوزارات بحيث تكون قادرة على تلبية االحتياجات الحاليـة −

.والمستقبلية مما يساهم في تحسين مستوى األداء وتحقيق أهداف الوزارات

العمل على تحسين طرق اتخاذ القرار علي أن يتم إشراك العـاملين فـي هـذه −

. العملية

ل على تفويض الصالحيات للمستويات اإلداريـة التوجه نحو الالمركزية والعم −

.الدنيا بما يحقق أهداف الوزارات وبوجود معايير تضمن سالمة التطبيق

الوقوف على العوامل التي تخلق توجهات سلبية نحو المناخ التنظيمي والتغلـب −

.عليها

ABSTRACT

This study aimed to recognize the effect of organizational climate dimension , present on Palestinian authority ministries on the level of human resource performance and to evaluate such climate on level of performance.

Researcher has developed a special questionnaire to survey the study population which was a total of 3363 supervisors working at the Palestinian authority ministries in Gaza strip. 620 stratified random sample was selected from the study population which represent a 18.43%, and total 575 questionnaire was returned (92%).

Spss was the data analysis tool used, and the descriptive analytical approach was used in this study. Finding of this study was as following: − There is a positive attitude of study sample toward

organizational climate at the P.N.A. − There is a positive effect of organizational climate at

PNA on the level of PNA level of performance. − There is a defects on organizational structure of PNA

ministries and also a defect on decision making methods. − There is an irrelevant relation between qualifications and

job responsibilities at the PNA ministries. The study has the following recommendations: − more attention to organizational structure at PNA ministries

should be taken to reflect a good ability to fulfill the ministries present and future needs and to help achieve their goals.

− More participation of employees in decision making, and more attention to improve decision making methods should be taken.

− More decentralization and authority delegation to improve goals reaching should be considered.

− Overcoming these factors which leads to a negative attitude toward organizational climate.

الفصل األول

اإلطار العام للدراسة

. مقدمة-١,١

. مشكلة الدراسة–١,٢

. فرضيات الدراسة-١,٣

. أهداف الدراسة-١,٤

.متغيرات الدراسة -١,٥

. أهمية الدراسة-١,٦

. حدود الدراسة-١,٧

. صعوبات ومحددات الدراسة-١,٨

:مقدمة -١,١

تتجه الجهود نحو التنمية اإلدارية لقطاعات العمل في الجهاز الحكومي وتعتبر الموارد

البشرية في مختلف المستويات اإلدارية ومختلف التخصصات الدعامة الحقيقية التي تستند إليها

روف ويمثل المورد البشرى األداة الحقيقية لتحقيق أهداف المنظمة، إذا توافرت الظ . المنظمات

فاإلنسان مصدر الفكر والتطوير، إن االهتمام . اإليجابية التي تدفع الموظف إلى العمل والعطاء

بالموارد البشرة ورعايتها يعد أهم ظاهرة تشغل بال المسئولين بالدول المتقدمة والنامية علـى

السواء ويرجع ذلك إلي كون الموارد البشرية تمثل عنـصرا هامـا مـن عناصـر اإلنتـاج

) .٥ص ، ٢٠٠١عبد الباقي،(

وتعتبر الموارد البشرية الثروة األساسية في أي منظمة سواء كانت إنتاجية أو خدماتية

لذا فان المنظمات تعمل على االستفادة من مواردها البشرية بأقصى درجة ممكنة مـن خـالل

بحيث يحقـق العمل على تطويرها مما ينعكس في النهاية على جودة أداء األفراد نحو األفضل

.أهدافهم الشخصية وأهداف المؤسسة

وتسعى المنظمات إلى تحقيق الرسالة التي قامت مـن اجلهـا والمتمثلـة بـالغرض

األساسي من إنشائها فهي تعمل على إتباع استراتيجيات وتكتيكات وسياسات مختلفة في سـبيل

اآلالت واألمـوال تحقيق ذلك األمر الذي يتطلب توافر مجموعة من المدخالت المتمثلـة فـي

) .,P 25 Harvey , 1983(والمواد والمعلومات والموارد البشرية

إن كلمة مناخ تعبير مجازي يتعلق بالبيئة والطبيعة الجغرافية وعنـدما تـستخدم فـي

اإلدارة فهي تعبير عن مكان العمل والعوامل المحيطة به وأسلوب التعامل وكيفية تفاعل القوي

به مع بعضها البعض فالمناخ التنظيمي يـشير للقـيم والعـادات والتقاليـد البشرية الموجودة

والطبقات االجتماعية وتأثيرها علـى العمليـة اإلداريـة وسـلوك العـاملين فـي التنظـيم

) .٣٠٣ص، ١٩٩٥المغربي،(

وتظهر جوانب االهتمام بالمناخ التنظيمي من خـالل العالقـة القائمـة بينـه وبـين

األخرى خاصة في مجال التعامل بين الفرد والبيئة التنظيمية بشكل عـام المتغيرات التنظيمية

والتي يحددها محوران أساسيان األول و يتمثل في خصائص الفرد المرتبطة إلي حـد كبيـر

بالنظام المعرفي وخبرته وتجربته وتعليمه وثقافته والثاني هو بيئة العمل الداخلية التي تـصف

غيرها من المنظمات والتي تختلـف مـن منظمـة ألخـرى الخصائص المميزة للمنظمة عن

باختالف األبعاد المحددة للمناخ التنظيمي ومن أشهرها الهيكل التنظيمي، نظـام االتـصاالت،

نظم إجراءات العمل، النمط القيادي وأسلوب اتخاذ القرارات طبيعة وظـروف العمـل وبيئـة

عاد تشكل اإلطار العام الذي تعمـل مـن العمل الخارجية وجماعة العمل، حيث إن كل هذه األب

خالل كافة المنظمات وتخضع لتأثيراتهـا االجتماعيـة والثقافيـة واالقتـصادية والـسياسية

). ٢، ص ٢٠٠٤السكران ،(والتكنولوجية والقانونية

وتسعى المنظمات لتوفير مناخا تنظيميا لمواردها يساعدها على القيام بـدورها علـى

هوم المناخ التنظيمي يعبر عن مجموعة من الخصائص للبيئـة الداخليـة إن مف . الوجه األكمل

تتمتع بدرجة كبيرة من االستقرار أو الثبات النسبي يفهمها العاملون، وتنعكس على اتجاهـاتهم

ومع اختالف الكتاب والباحثين في تحديد أبعاد المنـاخ . وسلوكهم في المنظمة التي يعملون بها

أثر كبير على سلوك العاملين ومن هنا بات من أهم واجبـات اإلدارة أن التنظيمي إال أنها ذات

تحــاول قــدر المــستطاع تحــسين المنــاخ التنظيمــي بــشكل يــساهم بتحقيــق أهــداف

) .٣٠٣ص، ١٩٩٥المغربي،(المنظمة

ويعتبر المناخ التنظيمي من أهم عناصر عملية التطوير اإلداري التي ال يمكن إغفالها،

التنظيمي الموجود حاليا بوزارات السلطة الوطنية الفلسطينية يعـانى مـن ويالحظ أن المناخ

بعض السلبيات، لذا فان االهتمام بتوفير مناخ تنظيمي ايجابي و صحي مـن شـأنه أن يرقـى

هيئـة (بمستوى أداء الموارد البشرية في الوزارات ويعمل على زيادة فعاليتها وتطوير أدائهـا

).١٩٩٨الرقابة العامة ،

: مشكلة الدراسة-١,٢

يعتبر االستثمار في الموارد البشرية أهم أنواع االستثمار وأكثرها تأثيرا في االرتقـاء

. )٢٠، ص١٩٩٢منجى، (بمستوي أي مجتمع من المجتمعات

وحتى يمكن لعملية التطوير أن تتم بالشكل الذي يساعد على تحقيق أهدافها فالبد مـن

ناصر التي تدعم ذلك ومنها توافر المناخ المناسب الذي يـساعد المـوارد وجود العديد من الع

البشرية على القيام بدورها من حيث زيادة قدرات ومهارات وخبرات المـوارد البـشرية بمـا

.)٢ص ، ١٩٩٦عمران، (يؤدي لمزيد من التقدم على مستوى المؤسسة ككل

فالبد من وجود بعض العوامل ولكي تتمكن المنظمة من تحسين أداء مواردها البشرية

التي تساعد على تحقيق ذلك منها وجود المناخ المناسب داخل المنظمـة، إن جـوهر األمـر

يستوجب االهتمام بالمناخ التنظيمي واالرتقاء به وجعله يتماشى مع أهداف المنظمة و أهـداف

ـ داعات الكـوادر الفرد على حد سواء، حتى يكون المناخ محفزا للفرد ومستكشفا لطاقات وإب

.البشرية

وتعانى الوزارات الفلسطينية منذ قدوم السلطة الوطنية الفلسطينية وتسلمها المـسئولية

العديد من المشاكل اإلدارية والتي وردت في تقرير هيئة الرقابة العامة من مظاهر ١٩٩٤عام

نعـة وتـداخل إهدار للمال العام وغياب الهياكل التنظيمية ووجود تضخم وظيفي وبطالـة مق

لقـد أدت المـشاكل اإلداريـة ).١٩٩٨هيئة الرقابة العامة ، (الصالحيات وغيرها من المشاكل

الموجودة بالوزارات إلى تدهور العملية اإلدارية وإعاقة نضجها و إلى قصور عام فـي أداء

.هذه الوزارات

واقـع وخالصة القول فقد نبعت مشكلة الدراسة من إحساس الباحث بأهمية تـشخيص

. المناخ التنظيمي وأثره على أداء الموارد البشرية في وزارات الـسلطة الوطنيـة الفلـسطينية

حيث يعتقد أن هذه الدراسة هي األولى في محافظات غزة التي تناولت هذا الموضوع ومتوقع

أن تمثل خطوة في طريق تطوير مؤسسات السلطة الفلسطينية، كما وتجيـب بطريقـة علميـة

على كثير من الصيحات المحلية واإلقليمية والتي تحدثت عن اإلصـالح اإلداري وموضوعية

ما أثر المناخ التنظيمي على ": وتمثلت مشكلة الدراسة في السؤال التالي . لمؤسساتنا الفلسطينية

".أداء الموارد البشرية في وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية ؟

: فرضيات الدراسة-١,٣

:بعاد المناخ التنظيمي من خالل اختبار الفرضيات التاليةسيتم قياس أ

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تنمية الوزارة للقيم والمبادئ الجيدة :الفرضية األولي

– تحمـل المـسئولية - الثقة - التحدي –المصارحة (لدى الموظفين

.وأداء الموارد البشرية) التعاون-المبادرة

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الهيكل التنظيمي للـوزارات وأداء :الفرضية الثانية

.الموارد البشرية

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التكنولوجيا المستخدمة بـالوزارات :الفرضية الثالثة

.وأداء الموارد البشرية

البـشري توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نظرة الوزارات للعنصر :الفرضية الرابعة

.بداخلها وأداء الموارد البشرية

في الوزارات ) تدفق االتصاالت ( توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين :الفرضية الخامسة

. وأداء الموارد البشرية

في الوزارات ) نمط اتخاذ القرار ( توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين :الفرضية السادسة

. وأداء الموارد البشرية

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية لدي عينة الدراسة تعزى للـسمات : السابعة الفرضية

المـسمى – المؤهـل العلمـي – الجنس –الخبرة (الشخصية التالية

) .الوظيفي

: متغيرات الدراسة-١,٤

تشمل الدراسة علي متغير تابع رئيسي وهو أداء المـوارد البـشرية فـي الـوزارات

تنمية الوزارة للقيم الجيدة : موعة من المتغيرات المستقلة تتمثل في الفلسطينية بقطاع غزة ومج

لدى الموظفين، الهيكل التنظيمي، استخدام التكنولوجيا، نظرة الوزارة للعنصر البشري، تـدفق

االتــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــصاالت،

.طرق اتخاذ القرار

)١(شكل رقم

متغيرات الدراسة

جردت بواسطة الباحث

:الدراسة أهداف -١,٥

:تتمثل أهداف الدراسة فيما يلي

التعرف على مدي تأثير أبعاد المناخ التنظيمي السائدة بوزارات الـسلطة الفلـسطينية .١

.على أداء الموارد البشرية

).سلبي ، إيجابي(تقييم المناخ التنظيمي في وزارات السلطة الوطنية .٢

.فلسطينيةالتعرف على مستوى أداء الموارد البشرية بالوزارات ال .٣

التعرف على مدي ارتباط أداء الموارد البـشرية والمنـاخ التنظيمـي بالخـصائص .٤

). المسمى الوظيفي– المؤهل العلمي – الجنس –الخبرة (الشخصية

.تحليل العالقة بين المناخ التنظيمي واألداء الوظيفي لدي عينة الدراسة .٥

سمات وخصائص

مجتمع الدراسة

أداء الموارد البشرية

تنمية الوزارة للقيم الجيدة

الهيكل التنظيمي

التكنولوجيا

طرق اتخاذ رارالق

تدفق االتصاالت

نظرة الوزارة للعنصر البشري

ائج هذه الدراسة وما يـرتبط توضيح المجاالت التطبيقية التي يمكن استخالصها من نت .٦

بذلك من اقتراحات تفيد الوزارات الفلسطينية في تطوير المناخ التنظيمي والتعرف إلى

. األبعاد المؤثرة في أداء الموارد البشرية لديها

: أهمية الدراسة-١,٦

تكمن أهمية الدراسة في التعرف إلي طبيعة المناخ التنظيمي السائد فـي وزارات الـسلطة

طنية الفلسطينية، والتعرف إلى العالقة بين أبعاد المناخ التنظيمي وأداء الموارد البشرية مما الو

يوفر بيانات واقعية عن ماهية المناخ التنظيمي بأبعاده المختلفة ، وفيمـا يلـي عرضـا لهـذه

:النقاط

ي إضافة إلى هذا المجال الحيوي من مجاالت البحوث حيث إنه من المجاالت المهمة الت .١

تناولت مفهوم أداء الموارد البشرية وألهمية تطوير أداء المـوارد البـشرية فـي الوقـت

الحاضر نتيجة للتطورات الهائلة في مختلف المجاالت سواء االقتصادية أو التكنولوجيـة أو

السياسية أو االجتماعية أو الثقافية كذلك لمواجهة حاجة المنظمات من الكفـاءات البـشرية

علي حل المشاكل التي تعترضها في سبيل تحقيق أهـدافها والغايـات التـي التي تساعدها

.قامت من أجلها

لما للمناخ التنظيمي من أهمية بالغة إذ يعتبر من أهم المتغيرات التي اهتم بهـا الكتـاب .٢

والباحثون في مجال السلوك التنظيمي ولدوره الحيوي في التأثير على العديد من المتغيرات

المنظمة ذات الصلة باألفراد مثل الدافعية واألداء والرضا الـوظيفي وبمـا األخرى داخل

.ينعكس على مدى مساهمة األفراد في تحقيق األهداف التي تسعى إليها الوزارات

الن منظمات األعمال تتأثر بنوعية الموارد البشرية الخاصـة بهـا وفعاليتهـا خاصـة .٣

نية ولذا يجب توجيه المزيد من االهتمام حتـى المنظمات الخدماتية ومنها الوزارات الفلسطي

ــستطيع تــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

تحقيق أهدافها و للدور الفعال التي تقوم به في دفع عملية التنمية للمجتمع الفلسطيني الـذي

.هو بحاجة لذلك

الفائدة المستقبلية المتوقعة للوزارات حيث يمكن لهذه الوزارات أن تبنى نتائج على هـذه .٤

.المناخ التنظيمي فيها بهدف االرتقاء بالكادر البشرىالدراسة من خالل تطوير

: حدود الدراسة-١,٧

.٢٠٠٦ إلى نوفمبر ٢٠٠٦ الدراسة أجريت خالل الفترة من مارس :حدود زمانية .١

أجريت الدراسة علي مواقع وظيفية محددة وذلك حـسب وجودهـا ضـمن :حدود بشرية .٢

–مدير عام الـوزارة - الوكيل المساعد -وكيل وزارة (الهيكل التنظيمي للوزارات وشملت

حيـث ) رئيس قسم -نائب مدير دائرة –مدير دائرة -نائب مدير عام –مدير عام في الوزارة

.أنهم يمثلون اإلدارة العليا والوسطي والدنيا

اقتصرت الدراسة على ستة أبعاد للمناخ التنظيمي رغم إدراك الباحـث :حدود موضوعية .٣

ألن أبعاد المناخ التنظيمي كثيرة ولكن اعتمد الباحـث علـى لوجود متغيرات أخرى وذلك

أبعاد المناخ التنظيمي األكثر مناسبة لموضوع الدراسة، ولرغبة الباحث في عـدم تـضخم

التالية وهي تنمية الوزارة للقيم الجيدة و الهيكـل دوتشتت الموضوع فقد تم االكتفاء باألبعا

الوزارة للعنصر البشري وتدفق االتصاالت واتخاذ التنظيمي و استخدام التكنولوجيا ونظرة

. القرار

: صعوبات ومحددات الدراسة-١,٨

لقد واجهت الباحث صعوبات كثيرة في عملية توزيع واستيراد االستبانة ألن عدد كبير من .١

موظفي الوزارات لم يتواجدوا في أماكن عملهم بسبب اإلخالء جراء اسـتهداف االحـتالل

.لهذه المؤسسات

جزء من مجتمع الدراسة من اإلدارة العليا رفض تعبئة اإلستبانة مما اضطر الباحث للقيـام .٢

) اإلدارة العليـا (بزيارات يومية ومتكررة للوزارات المختلفة إلقنـاع مجتمـع الدراسـة

لالستجابة وتعبئة االستبانة ورغم ذلك فإن العاملين بوظيفة وكيل وزارة تعذروا من تعبئـة

.ت مبررات كثيرةاالستبانة تح

الفصل الثاني

المناخ التنظيمي

. مقدمة-٢,١

. مفهوم المناخ التنظيمي-٢,٢

. مستويات المناخ التنظيمي-٢,٣

. مداخل تحديد مفهوم المناخ التنظيمي-٢,٤

. أهمية المناخ التنظيمي-٢,٥

. أبعاد وعناصر المناخ التنظيمي-٢,٦

.خ التنظيمي أنماط المنا-٢,٧

. اإلدارة وعملية خلق المناخ التنظيمي المالئم-٢,٨

. قياس المناخ التنظيمي-٢,٩

: مقدمة-٢,١

تعد المنظمات أداة حيوية في المجتمعات اإلنسانية، ويعد اإلنسان العنـصر المحـرك

فـي تحقيـق والفعال في هذه المنظمات، وذلك انطالقا من أن المورد البشري هو أهم الموارد

وتحرص المنظمات لتحقيق أهدافها بالتركيز على إنتاجية الموظـف . كفاءة وفعالية المنظمات

ودراســــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة

البيئة المحيطة به بهدف زيادة اإلنتاجية ورفع مستوي األداء حيث تسعي كل منظمة إلي بـث

).٢، ص ٢٠٠٠القطامنة، (روح العمل في الموظف

رتبط بالعديد من المتغيرات التي قد يكون أهمها مشكلة إن مشكلة الفرد في بيئة العمل ت

المناخ التنظيمي الذي يعيشه بقيمه ومعتقداته وعاداته وفلسفته واتجاهاته، فمواجهة الفرد لمناخ

تنظيمي غير متكافئ مع أسلوب حياته قد يضطره إلي عدم القيام بعملـه علـى أكمـل وجـه

).١٤٦، ص ١٩٩٤اللوزي، (

مناخ التنظيمي من الظواهر اإلدارية التي استحوذت على جزء كبيـر وتعتبر ظاهرة ال

ولقد بات من أهـم . من جهود الباحثين لما لتلك الظاهرة من عالقة بالعناصر التنظيمية واألداء

واجبات اإلدارة أن تحاول جهدها المستطاع لتحسين المناخ التنظيمي بشكل يساهم في تحـسين

ي للعاملين، وتسعى المنظمات إلى تهيئة المناخ التنظيمي المالئم مستوى األداء والسلوك اإلدار

.للعاملين لتمكنهم من أداء مهامهم باقتدار

وفي هذا الفصل سيتم استعراض البعد األول من اإلطار النظري وهو المناخ التنظيمي

ديـد ويسعى إلى إلقاء الضوء على التعريفات المختلفة للمناخ التنظيمي ومفهومه ومـداخل تح

مفهومه، ومستوياته، أهميته، أبعاده، أنماطه، وكيفية قياسه، ويتطـرق الباحـث إلـى عمليـة

.خلق مناخ تنظيمي جيد

: مفهوم المناخ التنظيمي-٢,٢

أخذت فكرة المناخ التنظيمي طريقها إلى الظهور من مطلـع الـستينات مـن القـرن

من الباحثين خاصة في نظريـة التنظـيم الماضي ومنذ ذلك الحين وهي تحظى باهتمام العديد

). ٢٠، ص ١٩٨٧الشربيني، (والسلوك التنظيمي

ومفهوم المناخ التنظيمي تعبير مجازى يستخدم في اإلدارة للداللـة علـى مجموعـة

).٣٤ ، ص ١٩٩٩ذنيبات ،(العوامل التي تميز بيئة العمل والتي تؤثر في سلوك العاملين

فترة زمنية محددة، إال إنه تـم تجـاوز هـذا المفهـوم ليـستخدم والمناخ لغة هو حالة الجو ل

إداريا وتنظيميا، حيث يشير إلى محصلة العالقات االجتماعيـة المـستمرة والمتكـررة بـين

العاملين في المنظمة والتي تشكل بدورها أنماطـا سـلوكية للنظـام اإلجتمـاعى التنظيمـي

) .٣٩٧، ص ١٩٩٥المدهون والجزراوى، (

تبر موضوع المناخ التنظيمي من الموضوعات التي نالت اهتمامـا متزايـدا فـي ويع

اآلونة األخيرة، إال إن تحديد مفهوم المناخ التنظيمي ما زال يعتبر من النقـاط التـي اختلـف

حولها الكتاب والباحثون، ويتباين موقف الكتاب الذين تناولوا هذا الموضـوع وذلـك لتبـاين

). ٦٢ ، ص ١٩٩٨الكبيسي، (م الفكرية اختصاصاتهم ومفاهيمه

ويعرف المناخ التنظيمي بأنه مجموعة الخصائص البيئية التي يعمل فيها األفراد داخل

من المالحظ أن هذا التعريف اقتصر في تعريفـه للمنـاخ ).coska ,1975 , p 213( المنظمة

القـة المنـاخ علـى أي مـن التنظيمي على بيئة العمل الداخلية للمنظمة ولم يتطرق إلـى ع

.المتغيرات األخرى داخل المنظمة

ولقد عرف المناخ التنظيمي على أنه خصائص مميزة للبيئة تعمل على إثـارة سـلوك

وهـذا . )Kozlowsks, Doherty,1975, p 546(األفراد وتعتبر محدد مهم للدافعية والـسلوك

مي يمثل خصائص البيئـة الداخليـة بـل التعريف لم يقتصر في تعريفه على أن المناخ التنظي

.وضح مدى عالقة ذلك باألفراد وتأثيره على دافعيتهم وسلوكهم

مجموعة الخصائص التي تميز المنظمة الداخلية والتي يعمل الفرد ضـمنها "ويرى كاتب بأنه

) .٣٠٣ ، ص ١٩٩٥المغربي ، (فتؤثر على قيمه واتجاهاته وآرائه

بمدى تمتع خصائص المناخ التنظيمي بالطبيعة المستقرة والثبـات ويتميز هذا المفهوم

النسبي وبين أن سلوك الفرد داخل المنظمة يتأثر بالبيئة المحيطة به ومدى اتجاهه نحـو تلـك

).١٤ ، ص ٢٠٠٤السكران، (البيئة وإدراكه لها

لعاملين وعرفه آخر بأنه انعكاس لخصائص البيئة الداخلية للتنظيم في وعي وال وعي ا

فيها، مما يدفع بالفرد لبناء تصور معين حول التنظيم يتميز بثبات نسبي ويحـدد إلـى درجـة

).٦٥، ص ١٩٨٩قانع، (بعيدة سلوكه التنظيمي

وجاء تعريف القريوتى موافقا لما يراه قانع حيث عرف المناخ التنظيمي بأنه انعكـاس

املين فيه ، مما يدفع الفرد إلى اختيـار تـصور لخصائص بيئة التنظيم في وعى وال وعى الع

، ١٩٩٣القريـوتى ، (معين حول التنظيم بثبات نسبى ويحدد إلى درجة كبيرة سلوكهم التنظيمي

) .٢١٥ص

ويشار للمناخ التنظيمي بأنه عبارة عن مجموعة المميزات التي يمكن إدراكهـا عـن

كن استقراء هذه المميزات عن طريق تعامـل المنظمة بشكل عام أو عن أنظمتها الفرعية ، ويم

).٣١، ص ١٩٩٣محارمه، (المنظمة وأنظمتها الفرعية مع بيئتها ومع األفراد العاملين بها

ويتفق التعريف السابق مع تعريف السالم والذي يرى أن المناخ التنظيمـي هـو نوعيـة

نظيمية لهذه البيئـة مـن خـالل البيئة الداخلية للمنظمة ويتعرف العاملون على الخصائص الت

تفاعالتهم وتجاربهم المختلفة والتي تؤثر بسلوكهم ولهذا يتميز المناخ التنظيمي بأنه انطبـاعي

، ويؤثر في سلوك العاملين، وقابل )بمعنى انه يمثل انطباعات العاملين وليس ماهو قائم فعال (

).٣٧، ص ١٩٨٧السالم، (للتغيير، ويمتاز بنوعية ثابتة

ويرى آخرون أن المناخ التنظيمي هو تعبير مجازي يستخدم في اإلدارة للداللة علـى

مجموعة العوامل التي تؤثر على سلوك العاملين داخل التنظيم كنمط القيادة وطبيعـة الهيكـل

التنظيمي والتشريعي بها والحوافز والمفاهيم اإلدراكية وخصائص البيئة الداخليـة والخارجيـة

ذنيبـات، (ظيم وغيرها من العوامل واألبعاد التي تؤثر في سلوك العاملين داخـل التنظـيم للتن

). ٣٤، ص ١٩٩٩

ويرى باحث أن تعريف المناخ على أساس إدراك األفراد يعتبر أكثـر شـموال مـن

ه على أساس خصائص المنظمة حيث إنه ال يركز على الخصائص الداخلية للمنظمة بـل تعريف

يتعداها إلى تحديد كيفية إدراك األفراد لهذه الخصائص ألن العنصر البشري يمثل األساس عند

لذلك فإن من األهمية معرفة رأي األفراد . إجراء الدراسات المختلفة المتعلقة بالسلوك التنظيمي

اخ التنظيمي داخل منظمتهم، حيث يساعد ذلك في تفسير وتحليل سـلوك وتـصرفات تجاه المن

عمـران، (األفراد بشكل متكامل مما يعطي صورة أكثر وضوحا ألداء األفراد والمنظمة ككـل

).٤٢، ص ١٩٩٦

لقد كانت النظرة التقليدية ترى أن المناخ التنظيمي موحـدا ومتمـاثال داخـل الكيـان

إال أن هذه النظرة بدأت تتغير نتيجة لوجود العديد من . )(Drexler , 1977, p 38ل التنظيمي كك

الدراسات التي بينت أن المناخ التنظيمي يمكن أن يتباين من إدارة ألخرى ومن قسم آلخـر أو

).٤٤ ،ص ١٩٩٦عمران ، (من وحدة ألخرى أو حتى من فرد آلخر داخل المنظمة الواحدة

الدراسة التي قام بها أحد الباحثين والتي تبين احتمالية وجود أكثر مـن ولقد أوضحت

مناخ داخل المنظمة ويمكن أن يكون مساو لعدد األفراد العاملين بالمنظمة وذلـك ألن شـعور

وبالتالي فإن المنـاخ . وإدراك األفراد داخل أي منظمة يختلف من فرد آلخر ومن وقت آلخر

).Steers,1977, p 111(اخل نفس المنظمة التنظيمي متعدد مستوياته د

تعدد مفاهيم المناخ التنظيمي بتعدد الدراسات ومجاالتها، وقد يعـود قويتضح مما سب

هذا التعدد إلي االختالف في الغرض من الدراسات إال إنه من المالحظ وعلى الرغم من تعدد

يتفق أغلب الباحثين على أن المنـاخ محور واحد، حيث لهذه المفاهيم إال أنها جميعا تدور حو

التنظيمي يتحدد حسب إدراك وانطباع أفراد التنظيم لحقائقه ويبرز هذا اإلدراك مـن التفاعـل

. بين القوى البشرية والبيئية الداخلية للتنظيم

:ومن خالل دراسة التعريفات السابقة يمكن النظر إلى المناخ التنظيمي على أنه

. من الخصائص التي تميز المنظمة عن غيرهايعبر عن مجموعة. ١

. يتأثر بنوعية القوى البشرية داخل المنظمة. ٢

. يؤثر على سلوك العاملين في المنظمة. ٣

عبارة عن الخصائص المدركة من التفاعل بين القوى البشرية والعناصر المكونة للتنظـيم . ٤

. داخل المنظمة

أن المناخ التنظيمي يمثل مجموعة الخـصائص وفي هذه الدراسة يمكننا أن نستخلص

التي تميز بيئة العمل داخل المنظمة وتدفع العاملين لتبني أنماط سلوكية معينة سواء في نفـس

المستوى اإلداري أو بين المستويات المختلفة وهذه الخصائص يمكن التعرف إليها من خـالل

واقفهم واتجاهاتهم ومساراتهم التـي تصورات وإدراك العاملين في المنظمة ليستخلصوا منها م

.تحدد سلوكهم وتؤثر على أدائهم

: مستويات المناخ التنظيمي-٢,٣

:يوجد للمناخ التنظيمي مستويان هما

:المناخ التنظيمي على مستوى المنظمة ككل أو مجموعة من األفراد

: علي مستوي المنظمة -

أي أن جميـع ،ل بين األفراد داخل المنظمـة يتم إدراك هذا المناخ التنظيمي بشكل متماث

األفراد داخل المنظمة يدركون خصائص المنظمة وظروف عملهم الداخليـة بـشكل موحـد

. )٤٤ ، ص ١٩٩٦عمران ، (ومتماثل

: علي مستوي مجموعة من االفراد-

رك كل مجموعة من األفراد في إدارة أو قسم المناخ التنظيمي بشكل مختلف ويرجـع تد

أو ذا االختالف إلى العديد من العوامل مثل االختالف في الموقع داخل الهيكل التنظيمـي ه

ويتكون هذا المناخ التنظيمي عندما يكون هناك شبه إجماع بـين . االختالفات في طبيعة العمل

أفراد المجموعة من حيث إدراكهم للمناخ حيث يالحظ أن إدراك كل مجموعة للمناخ التنظيمي

على اتجاههم ناحية العمل ، وأن االتجاهات ناحية العمل تكون مستقلة جزئيا من مكان ينعكس

العمل وذلك نظرا للقيم واالتجاهات التي يحملها األفراد معهم إلى مكان العمل أي أن األفـراد

اكهـم من خلفية اجتماعية واحدة تكون لديهم اتجاهات وقيم مشتركة تجاه العمل مما يؤدي إلدر

عن اآلخرين لذا فإن معرفة اتجاهات وقيم األفراد تساعد فـي التنظيمي بشكل مختلف للمناخ

.)١٩٥، ص ١٩٩٤كامل،(تفسير نوعية إدراكهم للمناخ التنظيمي

ويرى آخرون وجود مناخ تنظيمي مختلف لكل مستوى إداري حيـث يوجـد منـاخ

,Altman(ناخ تنظيمي لإلدارة الدنيا تنظيمي لإلدارة العليا ومناخ تنظيمي لإلدارة الوسطى وم

1987, p 608(. وهذا ما أكده المغربي بأن المناخ التنظيمي يتعلق بالمستويات اإلداريـة فـي

ــث ــشروع حيــــــــــــــــــ المــــــــــــــــــ

يوجد مناخ لكل مستوى، وأن المستوى األعلى يفرض المناخ الـذي يعمـل فيـه المـستوى

.)٢٩٩، ص١٩٩٥المغربي، ( األدنى

ويتضح من الشكل السابق أن كل من هيكل المنظمة وسياستها يؤثران علـى سـلوك

القيادة وينتقل التأثير في العمل والعمليات التي تقع داخل المنظمة، ويؤدي ذلـك إلـى تكـوين

المناخ التنظيمي مع األخذ في االعتبار خصائص األفراد والتي تلعب دورا في تحقيق كل مـن

ومن ناحية أخرى فواضح أن منـاخ اإلدارة العليـا . وكفاءة وفاعلية األداء الرضا عن العمل

يلعب دورا هاما في كل من العمل والعمليات التي تحدث داخل المنظمة، وذلك بالتفاعـل مـع

سلوك القيادة في اإلدارة الوسطى وكل من العمل والعمليات التي تحدث داخل المنظمة وذلـك

ـ ــادة فـــــ ــلوك القيــــ ــع ســــ ــل مــــ ي اإلدارة بالتفاعــــ

الوسطى وهذا يؤدي إلى تكوين المناخ التنظيمي لإلدارة الوسطى والذي يلعب دورا في الرضا

عن العمل واألداء وهذا ينطبق على اإلدارة التنفيذية، وبالتالي فالمناخ الخاص باإلدارة العليـا

ــؤثر يـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

ص باإلدارة التنفيذية على المناخ الخاص باإلدارة الوسطى، والذي يؤثر بدوره على المناخ الخا

).٤٦ ، ص ١٩٩٦عمران، (

)٢(شكل رقم

التأثير الكلى على المناخ التنظيمي

, Likert , R., Johne , G.L.,New Ways of Managing Conflict , (N.Y.: McGraw-Hill: المصدر 1978), , P.103

الوسطي اإلدارة

الدنيا اإلدارة

التنظيمي المناخ التنظيمي الهيكل

والسياسات القيادي السلوك

التشغيلية العملية

الرضااألداء و العليااإلدارة

التنظيمي المناخ التنظيمي المناخ القيادي السلوك

التشغيلية العملية

التنظيمي المناخ التنظيمي المناخ

السلوك القیادي التشغيلية العملية

الرضااألداء و

الرضااألداء و

كلياله

كلياله

:المناخ التنظيمي على المستوى الفردي يتكون هذا المناخ حال وجود تباين كبير في خصائص األفراد داخل المنظمة ممـا يـؤدي

إلى إدراك كل فرد للمناخ التنظيمي بشكل مختلف ويتوقف ذلك على العديـد مـن العوامـل

والتعليم وموقع الفرد داخل الهيكـل التنظيمـي وغيرهـا مـن العوامـل مثل السن والجنس

األخرى والتي تؤدي بشكل مباشر إلى التأثير على درجة رضا الفرد عن عمله داخل المنظمة

).١٠٥ ، ص ١٩٩٤كامل، (

وبالتالي يتحدد بشكل كبير نوعية إدراك الفرد للمناخ التنظيمي في المنظمة حيث يتعـرف

فراد على خصائص منظمته والظروف المحيطة ببيئة عمله، ثم يقـوم بتـشغيل كل فرد من األ

هذه المعلومات المختزنة في ذاكرته والتي تمثل خصائصه وقيمه وبالتالي يـتم إدراك المنـاخ

التنظيمي بشكل متباين من فرد آلخر نتيجة للتفاعل بين الخـصائص الفرديـة والخـصائص

).٤٦ ، ص ١٩٩٩عمران ،(التنظيمية

:مداخل تحديد مفهوم المناخ التنظيمي -٢,٤

لقد وضع بعض الكتاب مداخل لتحديد مفهوم المناخ التنظيمي والتـي تعتبـر بمثابـة

تجميع للمفاهيم المختلفة التي استخدمت في تعريف المناخ التنظيمي وفي هذا المجـال يوجـد

:أربعة مداخل لتحديد مفهوم المناخ التنظيمي وهي

:مدخل الهيكليال .١

وفقا لهذا المدخل يعبر المناخ التنظيمي عن مجموعة من الخصائص المميـزة للمنظمـة

وهي مستقلة عن إدراك األفراد وبناء على هذا المدخل فإن المناخ التنظيمي ينـشأ مـن عـدة

:اعتبارات متعلقة بالهيكل التنظيمي مثل

.درجة المركزية في اتخاذ القرارات .١

.ظمةحجم المن .٢

.عدد المستويات اإلدارية داخل الهيكل التنظيمي .٣

.نوعية التكنولوجيا المستخدمة داخل المنظمة .٤

.درجة تحكم القواعد والسياسات في تصرفات وسلوك األفراد .٥

إن هذا المدخل يوضح األثر المباشر للهيكل التنظيمي علـى المنـاخ التنظيمـي دون

يث يتم إدراك خصائص الهيكـل التنظيمـي بـشكل وجود تأثير إلدراكات األفراد المختلفة ح

عمـران ، (متماثل لجميع األفراد داخل المنظمة وهذا التماثل هو الذي يكون المناخ التنظيمـي

).٤٩ ، ص ١٩٩٦

والهيكل التنظيمي عبارة عن البناء الذي يحدد التركيب الداخلي للعالقات السائدة فـي

الرئيسية أو الفرعية المتعلقـة بمختلـف األعمـال المنظمة فهو يوضح التقسيمات أو الوحدات

واألنشطة التي تحقق أهداف المنظمة، إضافة لذلك يبين أنماط االتصاالت وشبكات العالقـات

ولكي يحقق الهيكل التنظيمي للمنظمة الكفاءة والفاعلية في إنجاز المهام البد أن يتسم بالمرونة

ي اتخاذ القرارات ورسم السياسات وتحقيق سـبل إن هذه الخصائص تتيح للعاملين المشاركة ف

حمود (اإلبداع واالبتكار في إطار مناخ تنظيمي قادر على تحفيز األفراد ورفع روحهم المعنوية

).٤٧ ، ص ٢٠٠٢،

:المدخل اإلدراكي .٢

يعتبر إدراك األفراد هو األساس في تحديد مفهوم المناخ التنظيمي وهذا المدخل يركز

فراد داخل المنظمة يكون لهم تفسير ورد فعل تجاه المتغيـرات والمواقـف التـي على أن األ

تحدث داخل بيئة العمل، مما يؤدي إلى تكوين المناخ التنظيمي والذي يختلف من فـرد آلخـر

داخل المنظمة تبعا إلدراك كل فرد للموقف والمتغيرات التـي تحـدث داخـل بيئـة العمـل

(Berger,1979 , p 242).

)٣(رقم شكل

تأثير إدراك الفرد على تكوين المناخ التنظيمي

Field , G.R. , Abelson , M.A . , "Climate : a Reconceptualization and :المصدر

proposed model " , Human Resource , (Vol.6, No.3,1982) , p.192

ظيمية ثم يكونون مناخ يوضح هذا الشكل أن األفراد يدركون األوضاع أو الظروف التن

سيكولوجي أو مناخ مجرد بمعزل عن خصائص المنظمة نفسها وبالتالي يؤدي هذا المدخل إلي

وجود عدد كبير من المناخ التنظيمي داخل المنظمة حسب إدراك كل فرد لخصائص المنظمـة،

المنظمـة ويقصد باألوضاع أو الظروف التنظيمية الهيكل التنظيمي والعمليات التي تحدث داخل

نماذج اتخاذ قرار، ويتمثل االنتقاد الموجـه – قيادة –المتعلقة بالظروف التنظيمية من اتصاالت

لهذا المدخل كونه يرى أن المصدر األساسي للمناخ التنظيمي ينبع من داخل األفراد فقـط مـع

ظمـة لدور التفاعل بين األفراد داخل المن كافانخفاض خصائص المنظمة وعدم إعطاء اهتمام

).٥٠ ، ص ١٩٩٦عمران، (

:المدخل التفاعلي-٣

يختلف هذا المدخل عن المدخلين السابقين في أنه ال يرى أن األساس في تكوين المنـاخ

التنظيمي يتعلق بخصائص المنظمة أو الهيكل التنظيمي أو إدراك األفراد، بـل يرجـع إلـى

قا لهذا المدخل يمكن تعريفه علـى أنـه التفاعل والتداخل بين األفراد ، إن المناخ التنظيمي طب

عبارة عن تأثير متجمع من خصائص الشخصية وتفاعلها مع العناصـر الخاصـة بالهيكـل "

.التنظيمي

ظيميةالظروف أو األوضاع التن المناخ التنظيمي إدراك الفرد

:ويمكن توضيح هذا المدخل من خالل الشكل التالي

)٤(شكل رقم

التنظيميالعالقة بين األوضاع التنظيمية، إدراك األفراد، التفاعل بين األعضاء، والمناخ

George J.R., Bishop, L.K." Relationship of Organizational Structure and :المصدرTeaher Personality Characteristics to Organizational Climate Administrative

Science Quarterly”, (Vol.16.No.3,1976), P. 469.

دراك الفرد والظروف أو األوضاع التنظيمية يصبان فـي يوضح هذا الشكل أن كل من إ

نقطة واحدة وهي المتمثلة في التفاعل بين األفراد داخل المنظمة وأنه نتيجة لهذا التفاعل بـين

.أعضاء المنظمة ينتج المناخ التنظيمي

مكـن ويتمثل االنتقاد الموجه لهذا المدخل في فشله في تقديم تفسير متكامل للطريقة التي ي

تؤثر بها الثقافة التنظيمية على التفاعل بين األفراد، فعلى سبيل المثال نجد أن بعض األبعاد أن

المتعلقة بالمناخ التنظيمي مثل الدعم، المساندة، العدالة، والثقة ال يمكن تحديـدها أو التعامـل

.)٥١ ،ص ١٩٩٦عمران ، (معها بدون األخذ في االعتبار مفهوم الثقافة التنظيمية

: المدخل الثقافي-٤

يرى المؤيدون لهذا المدخل أهمية وجود الثقافة في القيم واألهداف والتقاليد والعادات التي

تنشأ بين األفراد والمجموعات داخل المنظمة، لذا فإن هذا المدخل يركز علـى الكيفيـة التـي

. حـدث داخـل المنظمـة التي ت وكيفية تفسيرهم للمواقف ، بهايتفاوض بها األفراد ويتفاهمون

ويالحظ أن المدخل الثقافي يقوم على أساس أن التفاعل بين المجموعات يعتبر المحدد األساس

مع مراعاة أن المسيطر والمؤثر على هذه التفـاعالت هـو تبـادل وتقـسيم ،للمناخ التنظيمي

اإلدراك المعرفي

التفاعل بين األعضاء

الظروف أو األوضاع التنظيمية

المناخ التنظيمي

ت يـتم وأن تلك المعـارف والمعلومـا . المعارف والمعلومات بين األفراد أو بين المجموعات

).٥٢ ، ص ١٩٩٦عمران ، (. التعرف عليها من خالل الثقافة التنظيمية

:ويوضح الشكل التالي تفسير هذا المدخل كما يلي

)٥(شكل رقم

المدخل الثقافي للمناخ التنظيمي

Moran, E.T., Volkwein, J.V., The Cultural Approach of Organizational: المصدر

Climate, Human Relations, (Vol. 1, No.4, 1992), P. 32

ويقصد بالمحتوى الهدف الرئيسي، نوعية الرقابة المتبعة وإطار العمل، ويتمثـل الهيكـل

في الحجم، درجة التعقيد والرسمية، وتتمثل العمليات في االتصاالت واتخاذ القـرارات، بينمـا

حداث البيئية في إقناع المنظمـة بـضرورة يقصد بالتأثير البيئي مدى تأثير االضطرابات واأل

.التغيير

ويتضح من الشكل السابق أن المدخل الثقافي يرى أن المناخ التنظيمي يمثل مساحة معينة

من الثقافة التنظيمية، كما يالحظ أن إدراك الخصائص والظروف التنظيمية يتـأثر بشخـصية

احية أخرى، وكل هذا بـدوره يـؤثر علـى األفراد من ناحية وبتفاعل األفراد فيما بينهم من ن

وجود المناخ التنظيمي، كما أن المناخ التنظيمي يتأثر بالثقافة التنظيمية والتي يمكن أن تـشكل

ويالحـظ أيـضا أن . أو تعدل من إدراك األفراد وتؤثر على التفاعل أو التداخل بين األفـراد

إدراك األفراد

عمليات التداخل بين األشخاص

المنـاخ التنظيمي

الظروف والخصائص التنظيمية

المحتوى-

الهيكل-

العمليات-

التأثير-

تتأثر ب الشخصية

الثقافة التنظيمية

العادات

المعتقدات

القيــم

اللغــة

الطقوس

الرموز

األساطير

ظيمي فحسب ولكنه أيضا يؤثر علـى ثقافـة التفاعل أو التداخل بين األفراد ال يحدد المناخ التن

).٥٣ ، ص ١٩٩٦عمران ، (المنظمة أو حتى يعدل منها

: أهمية المناخ التنظيمي-٢,٥

: تكمن أهمية المناخ التنظيمي باآلتي

للمناخ التنظيمي دور هام في التأثير على المخرجات السلوكية للعاملين في أي منظمة حيث .١

المناخ ببناء وبلورة السلوك الوظيفي واألخالقي للعاملين في المنظمـات مـن حيـث يقوم

تشكيل وتعديل القيم واالتجاهات التي يحملونها، والسلوكيات التي يظهرونهـا فـي موقـع

العمل، كما أن نجاح المنظمات يعتمد على مدى قدرات المنظمات في خلـق جـو يـسوده

).٢٧ ، ص ٢٠٠٠ ، ةالقطامن(الية بين العاملين االستقرار والثقة والمعنويات الع

تتوقف فعالية وكفاءة األداء الفردي والجماعي واألداء الكلي للمنظمة علـى مـدى تـأثير .٢

المناخ السائد في بيئة العمل الداخلية على كثير مما يتخذ من قرارات وما يتم مـن سـلوك

مة بالبيئة المحيطة به وباتجاهه واتجاهات نحو المنظمة حيث يتأثر سلوك الفرد داخل المنظ

).١٨ ، ص ٢٠٠٤السكران ، ( نحو تلك البيئة وإدراكه لها

إن تحديد طبيعة المناخ المؤسسي السائد في أي منظمة يسهم في التعـرف علـى طبيعـة .٣

السلوك التنظيمي لألفراد والجماعات داخل المنظمة، وبالتالي العمـل علـى تفـسير هـذا

ا أن توفير المناخ المؤسسي المالئم هو مفتاح النجاح لإلدارة الفعالة، السلوك والتحكم به كم

واالهتمام المستمر بتوفير أبعاد وعناصر المناخ المؤسسي يسهم في تطوير األداء وتحقيـق

).٢٤١، ص ١٩٩٤العواملة ، (أهداف المنظمة بكفاءة وفاعلية

، فهو يعتبر مؤشـرا هامـا يمكـن للمناخ التنظيمي دورا هاما في عملية التطوير التنظيمي .٤

كما أن التحكم والـسيطرة علـى أبعـاد . من خالله قياس مدى رضا األفراد عن المنظمة

المناخ التنظيمي تمكن إدارة المنظمة من تحفيز األفراد ودفعهـم نحـو تحقيـق أهـداف

المنظمة وتمكن المنظمة من ضبط السلوك التنظيمي لألفراد ويجعله يصب فـي مـصلحة

ــل العمـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

).٢٨، ص ٢٠٠٠القطامنة، (إن االهتمام بموضوع المناخ التنظيمي على مستوى النظرية والتطبيـق نـابع مـن دوره .٥

األساسي في نجاح المنظمة وتحقيقها ألهدافها ، وتفاعلها مع معطيات التطلع نحو التجديـد

الـسكران، (للبيئة والتحديث واالبتكار لمواكبة التطورات والمتغيرات المستمرة والمتسارعة

).١، ص ٢٠٠٤

ومن الشائع أن معظم أفراد التنظيم قد يميلون إلـى اسـتغالل القليـل مـن طاقـاتهم

وإمكاناتهم في العمل، ويعود السبب في ذلك إلى قلـة الدافعيـة أو الرغبـة السـتغالل تلـك

عـن العالقـات اإلمكانيات، حيث ينصب االهتمام في الغالب على النواحي التنظيمية بعيـدا

اإلنسانية للعاملين، ويعزي ذلك إلى سوء طبيعة ونوعية المناخ التنظيمي الـذي يعمـل فيـه

).١١٧ ، ص ١٩٨٢الصباغ وآخرون ، (العاملون

: أبعاد وعناصر المناخ التنظيمي-٢,٦

يمثل المناخ التنظيمي بيئة العمل الداخلية بمختلف متغيراتها وخصائصها وتفاعالتهـا،

ب المناخ التنظيمي دورا كبيرا في ترصين الـسلوك األخالقـي والـوظيفي لألفـراد حيث يلع

العاملين من ناحية تشكيل وتعديل وتغيير القيم والعادات واالتجاهات والسلوك، ومن هنا فـإن

المناخ التنظيمي يمثل شخصية المنظمة بكل أبعادها، وإن نجاحها في خلـق المنـاخ المالئـم

يشجع على خلق أجواء عمل هادفة ترصن سـبل الثبـات، واالسـتقرار لألفراد من شأنه أن

لألفراد والتنظيم على حد سواء إذ أن األفراد في البيئة التنظيمية الفاعلة يشعرون بأهميتهم في

العمل وقدرتهم على المشاركة في اتخاذ القرار واإلسهام في رسم السياسات والشعور بوجـود

).١٦٦، ص ٢٠٠٢حمود، (لة درجة عالية من الثقة المتباد

وعند البحث في أبعاد وعناصر المناخ التنظيمي يالحظ وجود تداخال واضـحا بـين

عناصر المناخ التنظيمي وأبعاده، فهناك من يشير إلى أن العناصر هي األطـر العامـة التـي

) .٣١٨ ، ص ١٩٩٤القريوتى ، (تستوعب أبعاد المناخ التنظيمي

باحث اختالف حول أبعاد معينة للمناخ التنظيمي، وقـد يرجـع ذلـك إلـى والحظ ال

اختالف البيئة التي تمت دراساتها وفي حاالت التطبيق لهـذه الدراسـات مثـل مـدارس أو

مستشفيات أو جامعات األمر الذي أدى إلى أن ينتهي كل كاتب إلى مجموعـة أبعـاد تخـدم

المناخ التنظيمي إلى ثالث فئـات علـى النحـو دراسته ويرى الباحث أنه يمكن تصنيف أبعاد

:التالي

:عوامل خارجية وتشمل العديد من األبعاد منها: أوال

وتتمثل في نواحي عديدة تتعلق باألفراد ورغبـاتهم وتـشمل درجـات :البيئة االجتماعية . ١

ليد والمعتقدات الذكاء والمستوي التعليمي والثقافي السائد في المجتمع إضافة إلى العادات والتقا

الدينية وتعمل المنظمات على التعرف على البيئة االجتماعية في البيئة التي تعمل فيها، حيـث

علـى و. يترتب على ذلك وضع معايير وعناصر إنتاجية تتمشى مع أنماط و أذواق األفـراد

).١٠٣ ، ص ٢٠٠٥جاد الرب ، (المنظمة توقع التغيرات في هذه البيئة

ويقصد بها مدى استخدام األساليب التكنولوجيا الحديثـة فـي اإلدارة التـي :قنيةالبيئة الت . ٢

تساهم في أتمتة العمل اإلداري وتحديثه من حين آلخر، وما تضفيه من تسهيالت فـي تنفيـذ

العمــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــل

إن توافر التكنولوجيا المناسبة يؤثر إيجابا علـى كميـة ).٣٧ ، ص ١٩٩٩الذنبيات ، (واإلبداع

مات واإلنتاج وكذلك على تخفيض الوقت الالزم لذلك وبالتـالي تخفـيض الجهـد وجودة الخد

المبـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــذول

).١٠٢ ، ص ٢٠٠٥جاد الرب ، (

وهي عالقة أخذ وعطاء في حدود القوانين واألخـالق والمبـادئ :المسئولية االجتماعية . ٣

ليـة والعـاملين االجتماعية للمجتمع الذي توجد فيه المنظمة مع أطراف عديدة منها البيئة المح

إن المنظمة تتعامل مع البيئة الخارجية من خالل عالقات التأثير والتبادل واالعتماد . بالمنظمة

ويجب على المنظمة أن تأخذ بالحسبان األثـر الـذي تحدثـه . فهي تؤثر وتتأثر بالقوى البيئية

ـ ة، ألن ذلـك قراراتها وسلوكياتها تجاه األطراف األخرى، وأن تعمل على تعظيم هذه العالق

يؤدي إلي تحقيق أهداف مختلف الجوانب وبما ال يتعارض مع األهداف التي تسعي المنظمـة

إن وجود توازن بين العالقات واألطراف المختلفة يؤدي إلى تـوفير منـاخ جيـد . لتحقيقها

).٨١ ، ص ٢٠٠٥جاد الرب ، (للمنظمة يصب في مصلحتها ويحقق لها فوائد عديدة

ويقصد بها المشاكل التي تحدث للعاملين داخل األسرة وبالتالي تـؤثر :سريةالمشاكل األ . ٤

وتسعى المنظمات لتحد من األثر السلبي الناتج عن المشاكل األسـرية . على أدائهم في العمل

وذلك باهتمامها باألسرة والعمل على تنفيذ برامج متنوعة لمقابلة االحتياجات المتغيـرة لهـذه

وتعمـل المنظمـات علـى . حداث التوازن بين العمل ومسئوليات األسرة األسر مع مراعاة إ

مساعدة العاملين على حل مشاكلهم، وتقديم المساعدات المختلفة لهم، وتقديم البرامج المناسبة،

وتذهب بعضها إلى أكثر من ذلك بحيث تكون برامج األسرة جزءا أساسيا من رسالة المنظمـة

).٥٩٦، ص ٢٠٠٥جاد الرب، (

: وتشمل العديد من األبعاد منها: عوامل تنظيمية : ثانيا

وهو نمط أحداث األقسام واإلدارات والذي يدل على المـستويات :طبيعة البناء التنظيمي . ١

اإلدارية المختلفة ، ويبين نمط السلطة ومراكز اتخاذ القرارات ، فالهياكل التنظيميـة المرنـة

بداع وأما الغير مرنه فهي ال تتيح فرص التأقلم للمتغيـرات تتيح للعاملين فرص المشاركة واإل

).٣٠٥ ، ص ١٩٩٥المغربي ، (وال تعترف بالتنظيمات غير الرسمية وال تتعامل معها

ويقصد أن تتبني اإلدارة فلسفة إنسانية من خالل إشراك الفرد فـي :النمط القيادي المتبع . ٢

وم به حتي يشعر بقيمته، وإسهاماته فـي تحقيـق اتخاذ القرارات، وحل مشاكل العمل الذي يق

األهداف المطلوبة، فالقيادة التي تقوم على دعم المرؤوس ومساعدته عند الحاجة وتوجيهه دون

تحامل هي القيادة التي تستطيع خلق الثقة بالنفس واالستقرار النفسي والتقدم باألفكار اإلبداعيـة

، ص ١٩٩٥المغربـي ، (لتذمر و الغياب وخالفـه وبالتالي تقضي على جميع مظاهر التسيب وا

٣٠٧.(

يقصد بها السماح لألفراد بالعمل باسـتقاللية، وتحملهـم :تحمل المسئوليات واالستقاللية . ٣

المسئولية وهذا يكسب األفراد الكثير من المهارات اإلدارية التـي تـؤهلهم لـشغل مناصـب

).٦٧ ، ص١٩٩٦، عمران (ومسئوليات وواجبات جديدة أعلى مستقبال

يلعب التدريب دورا أساسيا في تنمية المهارات البشرية التي تعتبر مـن أكثـر :التدريب. ٤

االستثمارات نجاحا في تحقيق اإلنجاز المستهدف، سيما وأن زيادة الكفـاءة والفاعليـة لـدى

تطويريـة األفراد ال تتحقق إال من خالل تشجيع األفراد على اعتمـاد البـرامج التدريبيـة وال

).١٦٧ ، ص ٢٠٠٢حمود ، (واستثمار آفاق المعارف اإلنسانية ورفع الروح المعنوية لديهم

ويقصد بها تركيبة من العناصر المترابطة والتي تتفاعل كـل يـوم لتـشكل :ثقافة التنظيم . ٥

ن وجـود ثقافة المنظمة، إن لثقافة التنظيم تأثير فعال على األفراد واألداء الكلي للمنظمة، إذ أ

ثقافة تنظيمية قوية تمد العاملين برؤية واضحة وفهم أعمق للطريقة التي تؤدى بهـا األعمـال

كمـا . وتؤدي إلى انخفاض معدل دوران العمل وإلى استجابة سريعة لقرارات اإلدارة العليـا

ل إن إهمـا . وتزيد من االهتمامات الجماعية بدال من الفردية وتوجد بيئة خصبة لالبتكـارات

ثقافة التنظيم في أي منظمة هو إعاقة لحركة تقدمها ويؤثر سلبا على كفاءتها وعلـى تحقيـق

).١٦١ ، ص ٢٠٠٥جاد الرب ، (أهدافها

حيث يقصد به اهتمام اإلدارة باألداء ومدى تشجيعها لالختراعـات :التركيز على اإلنجاز . ٦

إذ أن هذه الممارسات تعمل . ألهدافواالبتكارات وإعطاء حرية للعاملين للمشاركة في وضع ا

.على كسر الروتين عند العاملين وزيادة دافعتيهم نحو التطوير وبالتالي فعالية وكفاءة األداء

وما تقترن به من أبعاد قادرة على خلق اإلبداع واالبتكـار :متطلبات األداء الوظيفي للعمل . ٧

تين الذي يساهم في تكريس الخمول والملـل في األداء وابتعادها عن حالة الرتابة والملل والرو

).١٦٨، ص ٢٠٠٢حمود، (وعدم إثارة روح اإلبداع واالبتكار والتحدي لدى األفراد

إن نمط االتصاالت السائدة من شأنها التأثير في خلق المنـاخ التنظيمـي :نمط االتصاالت . ٨

يق األداء المستهدف للمنظمـة، ومن خاللها يتم نقل المعلومات والبيانات واألفكار لتحق . المالئم

وتعتمد االتصاالت على طبيعة العمل والمناخ التنظيمي السائد إذ إنها تؤثر وتتأثر بـه عـادة

حيث أن الموقع المادي لألفراد وما ترتبط بذلك من جماعات العمل الرسمية والغير رسمية من

طاعية الهادفة بين األفـراد وتنـشي شأنها أن تخلق مناخا تنظيميا مالئما لخلق التفاعالت االجتم

).١٧٠ ، ص ٢٠٠٢حمود ، (دورهم وأدائهم

وهو مجموعة الضمانات والمنافع الوظيفية التي يتطلبها العـاملون مثـل :األمن الوظيفي . ٩

األمن من فقدان الوظيفة دون أسباب شرعية، األمن من إجراءات إدارية تعسفية األمر الـذي

لنفسي ورفع روح المعنوية وبالتـالي تحـسين األداء وتوثيـق الـوالء يؤدي إلى االستقرار ا

) .١٦٨ ، ص ٢٠٠٢حمود ، (

يتضمن وضوح القواعد واإلجراءات ومدى مـشاركة : السياسات والممارسات اإلدارية . ١٠

.)٣٧ ، ص ١٩٩٩الذنيبات ، (العاملين في ذلك ويتضمن سياسات اإلدارة في التدريب واالختيار

عبارة عن مدى الجهل السائد في العالقات الوظيفية والذي قـد ينـتج عـن : موضالغ. ١١

نقص في المعلومات المتاحة أو بسبب جهل األفراد بالسلوكيات المطلوبة أثناء تأدية العمـل أو

ويترتـب علـى ذلـك . عدم إلمام األفراد بالنتائج المترتبة على عدم إتباع بعض الـسلوكيات

والالمباالة واإلهمال وزيادة التوترات المصاحبة للوظيفة أو قلة الثقة الغموض شعور باإلحباط

.)٤٤٣ ، ص ٢٠٠٥جاد الرب ، ( بالنفس أو قلة الرضا الوظيفي

مدى التعارض والتضارب الذي يحدث بين األهـداف :التناقضات والصراعات التنظيمية . ١٢

ن تعارض مثال بين هـدف تحقيـق فقد يكو . الشخصية للعاملين، واألهداف التنظيمية للمنظمة

الربح من جهة المنظمة وبين هدف زيادة األجـور مـن جانـب العـاملين، إن التعارضـات

والصراعات التنظيمية من شانها أن تحد من فعالية المنظمة وقدرتها على الوفـاء بالتزاماتهـا

وح التحـدي تجاه جميع األطراف، وقد تكون الصراعات إيجابية بحيث تثير لدى العـاملين ر

لإلنجاز والتطوير واالبتكار وقد تكون ذات تأثير سلبي بحيث تكون مهلكـا ومحبطـا داخـل

وعلى المنظمات أن تحدد الصراعات غير المرغوب فيهـا وتقـوم بتحجيمهـا، وان . المنظمة

تدرك الصراعات المرغوب فيها وتحللها باستمرار بغية تجنبها بمعني أن تعمل المنظمة علـى

، ٢٠٠٥جاد الـرب ، (اسة متزنة بين هذه التعارضات والصراعات بما يخدم المنظمة وضع سي

).٤٤٣ص

ويقصد بها القوة التي تستهدف إثارة الدوافع الكامنة لدى األفـراد إن اختيـار : الحوافز .١٣

فـالحوافز تـشجع . األفراد لسلوك معين يتوقف على درجة توقعه بما سيعود عليه هذا السلوك

د على تكرار السلوك الذي ينطوي على تحقيق المنافع المتوقعة، وكلما كانـت الحـوافز األفرا

المقدمة فاعلة في إشباع الحاجات المطلوبة للعاملين كلما ساهم ذلك في إيجاد نوع من الرضـا

لديهم، وبالتالي يتوجب على المنظمة أن تضع نظم للحوافز سواء كانت مادية أو معنوية بحيث

وقـد نجـد . )١٩٦ ، ص ٢٠٠٥جاد الرب ، (فراد على العمل ورفع مستوى األداء تكفل حث األ

أحيانا أن المكافأة تعطى لغير المنجز، بل للشخص الذي يتقيد بالتعليمات والقوانين، األمر الذي

).٣٠٤ ، ص ١٩٩٥المغربي ، (يؤدي إلى مناخ غير صحي

د معايير واضحة وعادلة لتقييم أداء ويقصد بها مدى وجو : وجود معايير واضحة للتقييم . ١٤

إذ يترتب على هذه المعايير الكثير من . العاملين ومدى المحاسبة على النتائج وتحقيق األهداف

اإلجراءات التي تهم وتمس العاملين من ترقيات ومكافآت وغيرهـا، فيمثـل وجـود معـايير

وعلى العكس فـإن شـعور . دتهواضحة بعيدة عن المحاباة حافزا كبيرا لالهتمام باألداء وجو

العاملين بعدم وجودها بالشكل المطلوب تؤثر على التزامهم وأدائهم، وبالتالي علـى المنظمـة

). ٢٢ ، ص ١٩٨٧ ، يالشربين(التي يعملون فيها

إن طبيعة العمل تعتبر عامال مهما في تحفيز العاملين أو إحباطهم :طبيعة وظروف العمل . ١٥

ي الرتيب يؤدي إلي حدوث الملل والسأم وزيادة اإلهمال والالمباالة وعـدم إذ أن العمل الروتين

االكتراث نحو اعتماد أسلوب التحديث، أو التطوير حيث أن العامل غالبا ما يشعر بعدم أهميـة

جدوى عمله، أما األعمال التي تتسم بالتحسن والتطوير فإنها تشجع العاملين على اإلسهام بكل

اإلبداعية في إثارة الكفاءات واإلمكانات الكامنة لـديهم فـي نجـاح العمـل طاقاتهم وقدراتهم

ــداف ــق األهــــــــــــــــــ وتحقيــــــــــــــــــ

).١٧١ ص ٢٠٠٢حمود ، (

:عوامل شخصية وتشمل العديد من األبعاد منها: ثالثا

وهى درجة الدفء والمودة التي يشعر بها األفراد في العالقة مع بعضهم : المودة و الدفء . ١

.)٢٢ ، ص ١٩٨٧الشربيني ، ( روح العمل كفريق البعض ومدى سيادة

ويقصد بها درجة الشعور باالنتماء للمنظمة ودرجـة إحـساس الفـرد :االنتماء والهوية . ٢

).٢٣ ، ص ١٩٨٧الشربيني ، (بأهميته كعضو في فريق متكامل

ويقصد بها تحفيز األفراد على أن يكون لديهم حب المخـاطرة واإلمـساك :روح المبادرة . ٣

بزمام األمور، حيث إن األفكار واألداء الجيد يحتاج إلى قدر من الجـرأة والمخـاطرة عنـد

).٦٧ ، ص ١٩٩٦عمران ، (طرحها أمام اآلخرين

وتعني حرية األفراد في شرح أفكارهم وأنشطتهم سواء بالنسبة لرؤسائهم فـي :الصراحة. ٤

.د مع بعضهم ومع الرؤساءالعمل أو لزمالئهم مما يساهم في وجود تفاهم بين األفرا

يقصد ضرورة اعتناق األفراد للقيم الصحيحة وإيمانهم بما يقولون وثقتهم بأنفـسهم :الثقة. ٥

وقدراتهم وبهذا يؤدي إلى وجود التزام بين األفراد والرؤساء إلتمام األعمال التي توكل إلـيهم

).٦٧ ، ص ١٩٩٦عمران ، (في الوقت وبالجودة المناسبة

ويقصد بها تلك المصادر الداخلية التي تنبع من الفرد ذاته وتحـدد أنمـاط : القيم تناقض. ٦

ولعل اختالف األفراد في القيم التي يؤمنون بها وفق العديد من المتغيرات . واتجاهاته السلوكية

وتنتج التناقضات في القـيم نتيجـة . منها المال والمكانة االجتماعية وخدمة المجتمع وغيرها

ومعلوم ما لهذه التناقضات من أثر سلبي على المنظمة وتـضارب . مصادر هذه القيم الختالف

بين العاملين، ولذا فإن المنظمات تعمل على تغيير القيم التي يمكن أن تتحول لكي ترسخ قـيم

أخــــــــــــــــــــرى مناســـــــــــــــــــــبة

).٨٦ ، ص ٢٠٠٢حمود ، (

خل المنظمة وهـل هـي ويقصد بها مدى دفء العالقات اإلنسانية دا :االهتمام بالعالقات . ٧

قائمة على االحترام والثقة المتبادلة والتعاون سواء كان بين العاملين بعضهم الـبعض أو مـع

الرؤساء أو اإلدارة إن وجود االهتمام بمثل هذه العالقات يؤدي إلي وجود نسيج متماسك فـي

القطامنـة ، (االمنظمة بحيث تتكاتف األيدي وتتوحد الغايات لتحقيق أهداف المنظمة ومـصالحه

).٣١ ، ص ٢٠٠٠

كنموذج يبين أهميـة العوامـل ) ٦(وعلى ضوء ما سبق ذكره يمكن طرح الشكل رقم

المؤثرة والمتغيرات المتأثرة التي تسهم في بلورة المناخ التنظيمي والمخرجات المتولدة عنه

)٦(شكل رقم

لتنظيميالعوامل المؤثرة والمتغيرات المتأثرة في بلورة المناخ ا

: أنماط المناخ التنظيمي -٢,٧

العديد من الدراسات تشير إلى انه ال يوجد مناخ مثالي يصلح للتطبيـق فـي جميـع

المنظمات وذلك يرجع إلى ارتباط المناخ التنظيمي باالنطباع الذهني للعـاملين بكـل منظمـة

مل كل منظمة ومهامهـا وأهـدافها ونوعيتهـا، باإلضافة إلى االختالف والتباين في طبيعة ع

وبالرغم من ذلك فإن هناك محاوالت لتحديد النمط المثالي للمناخ التنظيمي ، ويـشير ليكـرت

لمخرجات المتولدةا لعدسة الوسطيةا لمتغيرات المتأثرةا لعوامل المؤثرةا

لبيئة الماديةا

الثقافية و والخارجية

لبيئة المؤسسيةا

لرسمية الداخليةا

لقدرات الذهنيةا

إلدراكيةا

لسلطة والصالحيةا

لهيكل التنظيميا

إلجراءات ا

لمكافآتا

لتقنياتا

لقياداتا

لنزعاتا

ؤیة ر الفرد

ؤیة رالجما عة

ة ؤیر

األقسا م

ؤیة رالبی ئة

لمناخ االتنظیم

ي

لتوقعات ا

لمعنوياتا

لقرارات ا

لسلوكياتا

لفلسفاتا

التنظيم اإلداري الحكومي بين التقليد والمعاصرة، : الكبيسي، عامر، التطوير التنظيمي وقضايا معاصرة: المصدر

. ١٩٩٨لشرق ، السعودية ، مطابع دار ا

، ص ١٩٩٩الـذنيبات ، (بان المناخ التنظيمي مرتبط بدرجة كبيرة بفلسفة ونمط القيادة الـسائدة

٣٤.(

):٣٩ ، ص١٩٩٣محارمه ، (لمناخية هي ويعرض أحد الباحثين مجموعة من األنماط ا

ويمتاز بتمثيله للمنظمات الفعالة، حيث يشعر العـاملون فـي مثـل هـذا : المناخ المفتوح . ١

النمط المناخي بدرجة عالية من االعتمادية والمشاركة المتبادلة، ويلبى هذا المناخ احتياجـات

.العاملين االجتماعية

ئد في هذا المناخ سلطاته من خالل الجماعة التي ينتمي إليها يمارس القا :المناخ االستقاللي . ٢

.وفى هذا النمط درجة عالية من الروح المعنوية وإشباع االحتياجات االجتماعية

في هذا النمط يتركز االهتمام على العمل مـع انعـدام العالقـات :المناخ المسيطر عليه . ٣

.الشخصية وإهمال احتياجات العاملين

في هذا المناخ يشبع العـاملون احتياجـاتهم االجتماعيـة دون االهتمـام :المألوفالمناخ . ٤

.بالضغوط االجتماعية التي تمارس عليهم

يكون القائد هو المسيطر على جميع الفعاليات التنظيمية وال يسمح للعاملين :المناخ األبوي . ٥

.بالمشاركة مما ينعكس على درجة رضاهم

.ز هذا المناخ بالركود والالمباالة والتسيب من قبل كافة األعضاء ويتمي:المناخ المغلق. ٦

لقد تراوحت أنماط المناخ التنظيمي أعاله ما بين مشاركة العاملين في اتخـاذ القـرار

والعمليات التنظيمية المختلفة وبين االستئثار بالمسئوليات واتخاذ القرار بشكل فردي، كما وأنها

إن المنـاخ التنظيمـي . ل من العالقات اإلنسانية واإلنتاجيةتتفاوت في تركيزها على ك

يسمح بدرجة من المخاطرة المحسوبة بالمشاركة في صنع القرار وفـي مواجهـة المـشكالت

التنظيمية وتحديد األهداف التنظيمية، وان هذه المشاركة تمنح العاملين الثقة بـالنفس وبالقيـادة

القطامنـة ، (لهم وتمنحهم نوعا من المرونة في العمل وتشجعهم على تحمل المسئوليات في أعما

).٣٦ ، ص ٢٠٠٠

: اإلدارة وعملية خلق المناخ التنظيمي المالئم-٢,٨

يعد خلق المناخ التنظيمي المالئم من أكثر العوامل أهمية في تحسين وتطوير كفاءة األداء

التطويرية في أجواء العمـل ليـست لألفراد وبالتالى للمنظمة ونظرا لكون العملية التحسينية و

نهائية فكلما استجدت ظروف معينة كلما تطلب األمر إجراء بعض التحسينات المطلوبة علـى

المناخ التنظيمي للعمل ونظرا لكون اإلدارة العليـا ال تـستطيع الـتحكم والتطـوير إال فـي

التـي تـستطيع اإلدارة المتغيرات القابلة للسيطرة عليها ولذا فإن هناك العديد من اإلجراءات

).١٧٣ ، ص ٢٠٠٠حمود، ( العليا في المنظمة التحكم بها وخلق المناخ المالئم في ضوئها

وتجدر اإلشارة إلى أن لكل منظمة مناخ تنظيمي يناسبها من حيث أهـداف وطبيعـة

ـ ي الـتحكم أعمالها وفلسفتها، ولذلك على المنظمات أن تهتم بإدارة المناخ التنظيمي وهذا يعن

، ص ٢٠٠٠القطامنة ، (بأبعاد وعناصر المناخ بحيث تخدم أهداف التنظيم وأهداف العاملين فيه

٣٦.(

وتوجد مجموعة من العناصر البيئية التي يمكن للمنظمة السيطرة عليها وان تخلـق مـن

): ٤٧ ص ،١٩٩٥المغربي ،(خالل تفاعل هذه العناصر مناخا تنظيميا جيدا وإيجابيا وهي

.االهتمام بالهيكل التنظيمي وتطويره وتعديله من وقت آلخر -١

.تميز السياسات التنظيمية بالثبات والوضوح -٢

.اهتمام المنظمة بتدريب وتطوير مهارات وقدرات العاملين -٣

.التركيز على كفاءة وسائل االتصاالت -٤

.العدالة في التعامل مع الموظفين -٥

هتمام بالعامل البشرى ومـشاكله ومحاولـة دعـم األفـراد تبني القيادة فلسفة إنسانية واال -٦

.وتوجيههم ومساندتهم عند الحاجة

.االبتعاد عن الرقابة التقليدية والرقابة الصارمة والتركيز على الرقابة الذاتية واإليجابية -٧

. المسئولية االجتماعية تجاه البيئة المحيطة بالمنظمة وتجاه العاملين بداخلها -٨

.حيات للعاملين واالتجاه نحو الالمركزية تفويض الصال -٩

.معالجة الروتين ومحاولة التخفيف منه قدر اإلمكان -١٠

.استخدام التكنولوجيا الحديثة -١١

.التركيز على اإلنتاج واإلنجاز للعاملين ومكافأتهم على ذلك -١٢

المراجعة المستمرة لكال من سياسات وأهداف وخطط المنظمـة ومراقبـة جـودة أداء -١٣

.الموظفين

: قياس المناخ التنظيمي-٢,٩

يساهم قياس المناخ التنظيمي في تحديد نوعية المناخ السائد داخـل المنظمـة وكـذلك

وعـادة يـتم قيـاس . إمكانية الحكم على مدى مناسبة هذا المناخ لألفراد العاملين في المنظمة

خ التنظيمي يعتبـر مـن المناخ التنظيمي من خالل األبعاد المختلفة المكونة له، وحيث إن المنا

المتغيرات الوصفية فإن قياسه يتم من خالل توجيه قائمة أسئلة لألفراد داخل المنظمة وجمـع

ويعتمد الباحثون على أسـلوب ) . ٦٩ ، ص ١٩٩٦عمران ، (البيانات عن خصائص هذا المناخ

لمنظمـة االستقصاء بصفة رئيسية وذلك لقياس وتحديد نوعية المناخ التنظيمي الـسائد فـي ا

).٢٤ ، ص ١٩٨٧ ، يالشربين(

والجدير بالذكر أن مؤشرات قياس المناخ التنظيمي لـم يـتم االتفـاق عليهـا، فـبعض

الدراسات يولي أهمية لمستويات اإلنجاز واألداء واإلبداع والعطاء الـذي يتحقـق فـي ظـل

والحمـاس والرضـا األجواء المناخية المختلفة، وبعضها اآلخر يؤكد أهمية الدفء والحنـان

والروح المعنوية التي يحسها العاملون والتي تنعكس على انتمائهم ووالئهم، وال عبرة بـاألداء

كما أن هناك مؤشرات فرعية . الفعلي الذي يتأثر بعوامل أخرى ال عالقة لها بالمناخ التنظيمي

معـدالت : المثـال وتفصيالته يعتقد بأهميتها لقياس وتصنيف المناخ التنظيمي منها على سبيل

وتعد اللقاءات والـسفريات والزيـارات . الدوران وفترات العمل ومعدالت اإلصابة والشكاوى

المتبادلة بين العاملين ومستوى التعاون والدعم والتشجيع والتحفيز الذي تقدمه المنظمة للعاملين

قيـاس وإشراكهم في وضع البرامج والسياسات واتخاذ القرارات كلها مؤشرات تـصب فـي

١٩٩٨الكبيسي ، (وتمييز نمط المناخ التنظيمي الذي يحيط بالمنظمة ويعيش العاملين في وسطه

).٦٥، ص

من أفضل نماذج االستقصاء التـي ) لتون وسترنجر ( ويعتبر أسلوب االستقصاء الذي طوره

عـد إجـراء طورت للوقوف على طبيعة المناخ التنظيمي، حيث استخدمه العديد من الباحثين ب

بعـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــض

التعديالت الالزمة والتي تتالءم مع واقع المنظمة موضوع الدراسة في قياس المناخ التنظيمـي

وتحتوى قائمة االستقصاء على خمسين سؤاال تقيس في . السائد في المنشآت اإلنتاجية والعاملة

: كـل مـن مجموعها المناخ التنظيمي بأبعاده التسعة، وهناك مجموعة من األسـئلة لقيـاس

). ٢٦٠، ص ٢٠٠٠الطجم والسواط، (

.شعور األفراد تجاه هيكلية المنظمة بما في ذلك األنظمة والقوانين واإلجراءات المتبعة .١

.شعور األفراد بمدى استقالليتهم وتحملهم المسئولية .٢

.إحساس األفراد بوجود جو يساعدهم على التحدي والمخاطرة .٣

.مكافآت والترقياتشعور األفراد بوجود سياسة عادلة لل .٤

.مدى إحساس الفرد بوجود عالقات تفاعلية مبنية على الصدق والصراحة .٥

.مدى وجود معايير موضوعية لقياس أداء الفرد والجماعة .٦

مدى اإلحساس بأهمية االختالفات والنزاعات كظاهرة صحية يمكـن اسـتغاللها لـصالح .٧

. التنظيم

.ق العملاإلحساس بوجود دعم ومساندة من الرؤساء ورفا .٨

.مدى شعور الفرد بأهميته وانتماؤه لفريق العمل والمنظمة .٩

الفصل الثالث

أداء الموارد البشرية

. مقدمة-٣,١

. مفهوم األداء الوظيفي-٣,٢

. عناصر األداء الوظيفي-٣,٣

. محددات األداء الوظيفي-٣,٤

.اء الوظيفي العوامل المؤثرة على األد-٣,٥

. مفهوم تقييم األداء الوظيفي-٣,٦

. أهمية تقييم األداء الوظيفي-٣,٧

. أهداف تقييم األداء الوظيفي-٣,٨

. فوائد تقييم األداء الوظيفي-٣,٩

. طرق تقييم األداء الوظيفي-٣,١٠

. معوقات األداء الوظيفي-٣,١١

. تأثير المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي-٣,١٢

: مقدمة-٣.١

حظي موضوع األداء الوظيفي باهتمام بالغ وشهد بحوثا مستمرة عن حلول للمشكالت

المتعلقة باألداء الوظيفي، إذ أنه يعتبر الوسيلة الوحيدة لتحقيق أهداف العمل فضال عـن أنـه

يعبر عن مستوى التقدم الحضاري واالقتصادي لجميع الدول المتقدمة والنامية على حد سواء،

ومازالت المنظمات تبحث عن قيادات جديدة عن طريق إعادة تـصميم هياكلهـا، ومحاولتهـا

إشراك العاملين فيها في وضع السياسات بصورة أكبر، واستحدثت نظام حلقات الجودة وابتداع

حوافز جديدة للجهود الفردية والجماعية الملموسة، ومئات األساليب األخرى التي تركز علـى

).٥٣، ص ٢٠٠٤السكران، (احدة هي تحسين األداءتحقيق غاية و

لقد أثار موضوع األداء اهتمام الباحثين والممارسين فـي حقـل اإلدارة، إذ أجريـت

الكثير من البحوث والدراسات حوله، واهتم بعضها في تحديد مفهـوم األداء ومكوناتـه ومـا

،ص ١٩٨٢عبـد الخـالق ، ( يصاحب هذا المفهوم من خلط بمفاهيم أخرى من المفاهيم المرادفة

١٠٦.(

لقد باتت المنظمات تنظر إلى تحديد مفهوم إدارة األداء على انه مـن أهـم واجبـات

اإلدارة وركزت في البحث والتطبيق على محاولة التعرف إلى حقيقة األداء ومعرفة العوامـل

قيق مـستويات التي تحدده وتؤثر فيه سعيا لمعرفة الخلل والعمل على تصحيحه، وذلك بغية تح

.األداء المطلوبة، نظرا ألن أداء إداراتهم ما هو إال انعكاس لألداء الفردي داخلها

اء المـوارد ستعرض البعد الثاني من اإلطـار النظـري وهـو أد سي هذا الفصل وفي

عناصـره، واألداء الـوظيفي ومفهومـه، : موضوعا هـي عشر البشرية حيث يوضح احدي

طرق تقيـيم وأهميته وأهدافه، وفوائده، ومفهوم تقييم األداء، و، فيهثرة محدداته، العوامل المؤ و

. األداء الوظيفيىمعوقاته ثم سيتم التطرق إلي تأثير المناخ التنظيمي علواألداء،

: مفهوم األداء الوظيفي٣,٢

ل او يشير مفهوم األداء في اللغة إلى عمل أو انجاز أو تنفيذ، واألداء هو الفعل المبـذو

النشاط الذي تم انجازه، فاألداء هو ناتج جهد معين قام ببذله فرد إلنجاز عمل معـين، واألداء

الوظيفي يقصد به القيام بأعباء الوظيفة من مسئوليات وواجبات وفقا للمعـدل المطلـوب مـن

).٤٨، ص ١٩٩٩الوذناني، ( الموظف الكفء المدرب

ت فهي تعبر عن التزام الموظف بمتطلبـات وتطلق كلمة األداء على عدة معان وعبارا

وظيفته التي أسندت إليه مهامها من االلتزام بمواعيد الدوام الرسمي في الحضور واالنصراف،

وااللتزام بواجبات ومهام الوظيفة، وااللتزام باآلداب واألخالق الحميدة داخل المنظمـة التـي

) .٣٢، ص ٢٠٠٤العنزي، ( ى عاتقه يعمل فيها، وتحمله لألعباء والمسئوليات المسندة عل

ويرتبط مفهوم األداء بكل من سلوك الفرد والمنظمة ويحتل مكانة خاصة داخل أية منظمة

باعتباره الناتج لمحصلة جميع األنشطة بها، وذلك على مستوى الفرد والمنظمة والدولـة، وقـد

ى محصلة السلوك اإلنساني في ضـوء الوظيفي يشير إل تعددت تعريفات الباحثين لألداء، واألداء

).٥٨، ص ٢٠٠٤الربيق، ( اإلجراءات والتقنيات التي توجه العمل نحو تحقيق األهداف المرغوبة

ويعرف األداء الوظيفي بأنه تنفيذ الموظف ألعمالـه ومـسئولياته التـي تكلفـه بهـا

نتـائج التـي يحققهـا الموظـف المنظمة أو الجهة التي تـرتبط وظيفتـه بهـا، ويعنـي ال

).١١، ص١٩٩٦هالل، (في المنظمة

ويرى آخرون أن األداء اإلداري أيضا هو عبارة عن ما يقوم به موظـف أو مـدير مـن

أعمال وأنشطة مرتبطة بوظيفة معينة، ويختلف من وظيفة ألخرى وإن وجـد بينهـا عامـل

ــشترك مــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

).٤٩ ، ص١٩٩٤مجبر، (

وعرفه آخرون بأنه مجموعة من الشروط المفترض وجودها إلنجاز عمل ما للوصول

إلى تحقيق غايات مطلوبة حسب مواصفات معينة، بأقل تكـاليف وجهـد جـسماني وعقلـي

) .٢٠، ص١٩٨١مرعي، ياغي، (وبسرعة وإتقان وبأقل زمن

األولية والمـواد نـصف واألداء بصفة عامة هو تحويل المدخالت التنظيمية كالمواد

المصنعة واآلالت إلى مخرجات تتكون من سلع وخدمات بمواصفات فنية ومعـدالت محـددة

) .١٩ ، ص ١٩٩٩الخزامي، (

ويشير مفهوم األداء إلى نتاج جهد معين قام ببذله فرد أو مجموعة إلنجاز عمل معين

ناتج الذي يحققه الموظف عند قيامـه بـأي كما يشير إلى ال . )٨٧، ص ١٩٨٤بدوي ومصطفى، (

) .٢٧١، ص ١٩٨٩هاينز، (عمل من األعمال

الدافعية : ومن ثم فإن األداء يعد نتيجة لمحصلة التفاعل بين ثالثة محددات رئيسة هي

) .١٤، ص ٢٠٠١آل الشيخ، (والفردية، ومناخ أو بيئة العمل، والقدرة على إنجاز العمل

ل كبير باالتجاهات، حيث تؤثر اتجاهات األفراد نحو العمل على لذلك يتأثر األداء بشك

أدائهم، فالفرد الذي يحب عمله ويرغب في البقاء به يتحسن مستوى أدائـه وتـزداد خبرتـه

ويزداد إقباله على العمل يوما بعد يوم، والفرد الذي يرغب في االنتقال ينخفض مستوى أدائـه

همية االتجاهات تكمن في تأثيرها المباشر علـى سـلوكيات وال يأبه بالعمل وال يقبل عليه، فأ

األفراد وتصرفاتهم، حيث إن تكوين اتجاه مضاد للعمل، يدفع الفرد إلـى محاولـة انخفـاض

الكفاءة اإلنتاجية، بينما تكوين اتجاه مساند للعمل يعني الوالء واالنتمـاء واالجتهـاد لتطـوير

ــارات ــدرات والمهـــــــــــــــــ القـــــــــــــــــ

يؤدي إلى تحسين مستوى األداء وارتفاع الكفاءة اإلنتاجية، وتعد تجـارب بما يخدم العمل مما

أولى الدراسات التي أكدت أهمية اتجاهات العاملين وتأثيرها على سلوكهم ومن ثـم ) هوثورن(

على أدائهم كنتيجة إلجراء الدراسات التي تشعر العمال بأهميتهم ورغبة المنظمة في االهتمـام

ــم بهــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

).٦٩ ، ص ٢٠٠٠الطجم والسواط، (

وقد عرف األداء بأنه سلوك وظيفي هادف ال يظهر نتيجة قـوى أو ضـغوط نابعـة

من داخل الفرد فقط، ولكنه نتيجة تفاعل وتوافق بين القوى الداخلية للفرد والقـوى الخارجيـة

).١٩، ص ١٩٩٩هالل، ( المحيطة به

سـلوك يحـدث : "بأنـه واعتبر آخر أن األداء سلوك يهدف إلى تحقيق نتيجة، فعرفه

، وهو ما يقوم به الفرد استجابة لمهمة معينة سواء قام بهـا بذاتـه أو فرضـها عليـه "نتيجة

وقد ربط الخزامي في تعريف آخر له بين األداء الفردي والجماعي فعـرف األداء . اآلخرون

ـ : بأنه عبارة عن ار استجابة تتكون من أفعال وردود أفعال تكون في مجموعها عملية فـي إط

نظام تفاعل اجتماعي، بمعنى أن إجمالي أداء جميع أعـضاء المنظمـة يـصف عمليـة أداء

).١٩، ص ١٩٩٩الخزامي، (المنظمة ككل

: ويتجه كثير من الباحثين إلى التمييز بين السلوك واإلنجاز واألداء، ويرون أن السلوك

هو ما يبقى مـن : ما اإلنجازهو ما يقوم به األفراد من أعمال في المنظمات التي يعملون بها، أ

هو التفاعل بـين الـسلوك : أثر أو نتائج بعد أن يتوقف األفراد عن العمل، في حين إن األداء

).٤٠٣، ص ١٩٩٨درة، (واإلنجاز، أي أنه يعبر عن مجموع األعمال والنتائج معا

وك، ويتضح مما سبق تعدد تعريفات األداء، فمن الكتاب والباحثين من يرى أنـه سـل

ومنهم من يرى أنه حصيلة جهد، ومنهم من يرى أنه إنجاز عمل، وهـذا نـاتج عـن تعـدد

الدراسات واألبحاث في هذا المجال سواء أكانت دراسات نظرية أو دراسات ميدانية ، فاألداء

:عبارة عن

.جهد يهدف إلى تحويل المدخالت إلى مخرجات -١

.جهد يسعى إلى تحقيق أهداف الوظيفية -٢

اعل بين ثالثة محددات رئيسية هي الدافعية الفردية، ومنـاخ أو بيئـة العمـل، محصلة تف -٣

.والقدرة على إنجاز العمل

سلوك وظيفي هادف يظهر نتيجة تفاعل وتوافق بين القوى الداخلية للفرد والقوى الخارجية -٤

.المحيطة به

.سلوك يهدف إلى تحقيق نتيجة -٥

.استجابة تتكون من أفعال وردود أفعال -٦

و يستخلص الباحث أن األداء هو سلوك وظيفي هادف يقوم به الفرد إلنجـاز العمـل

المكلف به، أو بمعنى أدق مستوى قيامه بالعمل، فبناء على هذا المستوى يتحدد أداء الفـرد إذا

كان جيدا أو متوسطا أو متدنيا، وهذا يتوقف على عدة عوامل خارجية تتضمن مؤثرات البيئـة

اخ العمل والعالقة بالزمالء والرؤساء والتجهيزات المكتبية ومدى مالءمة مكـان الخارجية كمن

العمل ومستوى ضغوط العمل، وعوامل داخلية تتضمن قدرات ومهارات الفـرد واسـتعداداته

واتجاهاته نحو العمل ورضاه الوظيفي، وهذه ترتبط إلى حد كبير بالعوامل البيئيـة والوسـط

. نوع التعلم والخبرات المكتسبةالثقافي المحيط بالفرد، و

وعلى الرغم من االختالف بين الباحثين في تعريف األداء، إال أن هناك عوامل تجمع هذه :التعريفات وهي كما يلي

.وما يمتلكه من معرفة ومهارات وقيم واتجاهات ودوافع: الموظف. ١

.فرص عملوما تتصف به من متطلبات وتحديات وما تقدمه من : الوظيفة. ٢

وهو ما تتصف به البيئة التنظيمية والتي تتضمن مناخ العمل واإلشراف واألنظمة : الموقف. ٣

).٣٢ ، ص٢٠٠٢الصغير ، (اإلدارية والهيكل التنظيمي

: عناصر األداء الوظيفي-٣,٣

:يتضمن األداء الوظيفي مجموعة من العناصر أهمها ما يلي

مل المعارف العامة، والمهارات الفنية والمهنية والخلفيـة وتش :المعرفة بمتطلبات الوظيفة . ١

.العامة عن الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها

وتتمثل في مدى ما يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به ومـا يمتلكـه مـن :نوعية العمل . ٢

.رغبة ومهارات فنية وبراعة وقدرة على التنظيم وتنفيذ العمل دون الوقوع في األخطاء

أي مقدار العمل الذي يستطيع الموظف إنجازه في الظروف العاديـة :كمية العمل المنجز . ٣

.للعمل، ومقدار سرعة هذا اإلنجاز

وتشمل الجدية والتفاني في العمل وقدرة الموظف على تحمل مـسئولية :المثابرة والوثوق . ٤

لإلرشاد والتوجيه مـن العمل وإنجاز األعمال في أوقاتها المحددة، ومدى حاجة هذا الموظف

).٧٢، ص ١٩٩٤الحسيني، ( قبل المشرفين، وتقييم نتائج عمله

: محددات األداء الوظيفي-٣,٤

يتطلب تحديد مستوى األداء الفردي معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوى والتفاعـل

واخـتالف بينها، ونظرا لتعدد هذه العوامل وصعوبة معرفة درجة تأثير كل منها على األداء،

نتائج الدراسات السابقة التي تناولت هذا الموضوع، فإن الباحثين يواجهون عدة صعوبات فـي

.تحديد العوامل المؤثرة على األداء ومدى التفاعل بينها

فيرى البعض أن األداء يتأثر بالموظف، فالموظف وما يمتلكه مـن معرفـة ومهـارة

ا في تحديد مستوى األداء، والوظيفة بما يتطلبـه ورغبة واهتمام وقيم ودوافع يعد محددا رئيسي

من مهام وواجبات وما تفرضه من تحديات، وما تقدمه من فرص للنمو الوظيفي تعـد أيـضا

محددا رئيسيا في تحديد مستوى األداء، و الموقف بما يتضمنه من بيئة تنظيمية وما توفره من

وقاية، وأنماط القيادة يعد محددا رئيسيا موارد مادية، وهيكل تنظيمي مرن أو جامد، وأساليب ال

.)٢٨ ، ص ١٩٨٨مرسي والصباغ، ( في تحديد مستوى األداء

:ويمكن القول أن محددات األداء تستند إلى ثالث متغيرات هي

وهو يعكس درجة حماس الفرد ألداء العمـل ومـدى دافعيتـه : الجهد المبذول في العمل .١

.لألداء

وهي القدرات الفردية والخبرات السابقة والتي يتوقف الجهد :القدرات والخصائص الفردية .٢

.المبذول عليها

تتمثل في سلوك الفـرد الشخـصي أثنـاء األداء لتـصوراته : إدراك الفرد لدوره الوظيفي .٣

).٥٦، ص ٢٠٠٣الحربي، ( وانطباعاته عن الكيفية التي يمارس بها في المنظمة

ل هما المتغيران الرئيسيان في محددات األداء، إن القدرة والدافع المتوافران لدى العام

فأحيانا يمتلك العامل أفضل القدرات والمهارات، ولكنها ستكون بال جدوى دون توافر الدافعيـة

للعمل والعكس صحيح، فقد يتوافر لدى العامل الدافع القوي للعمل، ولكن دون قدرتـه علـى

).٦٣ ، ص ١٩٨٣عامر والخلف، (ة واألداء العمل سينعدم توافر العالقة بين الدافع والقدر

ونظرا لصعوبة اتفاق علماء اإلدارة والباحثين والمنظرين في مجالها على محددات معينـة

لذا فإنهم يحذرون من تعميم النتائج التي تصل إليها هذه الدراسـات، وأن تحديـد . تحكم األداء

:التاليةالعوامل التي تحكم األداء ليس أمرا سهال نظرا لألسباب

.إن محددات أداء فئة معينة ليست هي محددات أداء فئة أخرى .١

إن محددات أداء األفراد العاملين في منظمة معينة ليست بالضرورة هي نفـسها محـددات .٢

.أداء األفراد العاملين في منظمة أخرى

ربـي، الح(إن العوامل البيئية الخارجية لها أثر سلبي أو إيجابي في تحديد محـددات األداء .٣

).١٦١، ص٢٠٠٣

:على األداء الوظيفي) سلبا( العوامل المؤثرة -٣,٥

إن نجاح الجهاز اإلداري في تحقيق ما يطلب منه بكفاءة وفاعلية هو بحد ذاته نجـاح

للنظام السياسي واالجتماعي والثقافي واالقتصادي للدولة، وإن نسبة عالية من نجاح المنظمـة

الفعالة للعنصر البشري الذي يعتبـر أحـد مقومـات اإلنتـاج في هذا الشأن تعود لإلسهامات

في اإلنتاج والنظـر األساسية، لذا كان لزاما على اإلدارة أن تولي أهمية بالغة للعنصر البشري

إليه النظرة اإلنسانية من حيث مراعاة رغباته واحتياجاته وطموحاته، وإنـه جـزء مـن البيئـة

ر فيها ما يؤثر في البيئة الخارجية حيث ال يمكن عزله عما يدور االجتماعية المحيطة بالتنظيم يؤث

في البيئة المحيطة وما فيها من قيم وعادات وتقاليد، وإن مراعاة اإلدارة لهذه الجوانب وحرصها

، ١٩٩٠النمر، ( الدائم لتلمس احتياجات الفرد سوف يحسن من أدائه ويدفع بعملية اإلنتاج إلى األمام

).٤٣ص

ما تقدم فإنھ یجب على اإلدارة التي تسعى إلى رفع كفاءة أداء موظفیھا وأن تعمل دائما على إزالة ما بناء على .یعیقھم ویؤثر على إنتاجھم وذلك لبلوغ األھداف المنشودة

:وفيما يلي نستعرض بعض العوامل التي تؤدي إلي تدني مستويات األداء

:غياب األهداف المحددة. ١

تعمل دون أن يكون لديها خطـط شـمولية وتفـصيلية لألعمـال، إن المنظمات التي

ومعدالت إنتاج محددة، فإنها ال تستطيع أن تقيس مدى ما تحقق مـن إنجـازات وأن تحاسـب

موظفيها على معدالت إنتاجهم، وفي ظل غياب أو محدودية استخدام معايير لألداء أو خطـط

يها معايير أو مؤشرات لإلنتاج، ويتـساوى تفصيلية محددة فإن المنظمة ال تستطيع أن يكون لد

في هذه الحالة الموظف الذي يؤدي مع الذي يكون أدائه محدودا أو معدوما، وعلى الرغم مـن

وجود تقارير لألداء فإن عدم الموضوعية في تعبئتها يؤدي إلى تقليل الفائدة منها في كثير مـن

تطبيق تقارير األداء صعوبة قياس الحاالت، وينشأ عن ضعف التخطيط وعدم الموضوعية في

معدالت أداء الموظفين والتفريق بين الموظفين المنتجين وغير المنتجين، وهذا بـدوره يـؤدي

إلى تدني األداء حيث ال يكافأ الموظف المنتج بما يستحقه مما قد يؤدي إلي تعميـق شـعورهم

).٨٦ ، ص١٩٩٤الشقاوي، (بعدم المباالة ، ومن ثم تدني مستوى األداء

:عدم المشاركة في اإلدارة. ٢

إن ضعف مشاركة المستويات اإلدارية المختلفة في التخطيط وصنع القـرارات مـن

العوامل التي ساهمت في إيجاد فجوة بين القيادات اإلدارية العليا والموظفين فـي المـستويات

.الدنيا

والعمـل وينتج عن ضعف المشاركة والعمل الجماعي ضعف الـشعور بالمـسئولية

الجماعي لتحقيق أهداف المنظمة، وهذا بدوره يؤدي إلى تدني مستوى األداء لـدى المـوظفين

حيث يشعرون بأنهم لم يشاركوا في وضع األهداف المطلوب إنجازها أو في تحليل المـشكالت

تعترض سبيل التنفيذ، وينشأ عـن أثناء أداء األعمال والمشاركة في وضع الحلول المناسبة التي

، ص ١٩٩٧محمود، ( لك تدني الشعور بالرضا، ومن ثم انخفاض الحماس للعمل ومعدالت اإلنتاج ذ

٢٩٨.(

:اختالف مستويات األداء. ٣

من العوامل المؤثرة على أداء الموظفين عدم نجاح األساليب اإلدارية التي تربط بـين

ان هناك ارتباط واضح معدالت أدائهم والمردود المعنوي والمالي الذي يحصلون عليه، فكلما ك

بين مستوى أداء الموظف والترقيات والعالوات والمكافآت والحوافز الماليـة األخـرى التـي

يحصل عليها، كلما كانت عوامل الحفز على األداء مؤثرة وهـذا يتطلـب نظامـا لتقيـيم أداء

وظف غيـر الموظفين يتم من خالله التمييز بين الموظف المنتج والموظف متوسط اإلنتاج والم

المنتج، كذلك فإن وجود نظام للحوافز اإلضافية كالمكافآت التي تعطى للموظفين الـذي يتميـز

خاشـقجي، (أدائهم من العوامل التي تساهم في دفعهم في األداء وبالتالي رفع معدالت إنتـاجهم

).١٨٠، ص١٩٩٣

:مشكالت الرضا الوظیفي. ٤فين يعتبر من العوامل األساسية فـي إن عدم الرضا الوظيفي أو انخفاضه لدى الموظ

تدني معدالت األداء، والرضا الوظيفي ال يقتصر على الحوافز الماديـة وحـدها بـل يتـأثر

ويمكن القول إنه من العوامل األساسية التي قد تـساهم فـي . بالحوافز المعنوية على حد سواء

امل االجتماعية واالقتـصادية، تدني معدالت األداء ، فالرضا الوظيفي يتأثر بعدد كبير من العو

العادات والتقاليد، كما يتـأثر بعوامـل معنويـة - على سبيل المثال –فمن العوامل االجتماعية

كالترقي والتكليف بمسئوليات أكبر، إضافة إلى المشاركة في - خاصة بيئة العمل –داخل البيئة

، ١٩٩٤الـشقاوي، (دية وغيرها العمل، وأسلوب التعامل، وعوامل مادية كالراتب والحوافز الما

).٧٨ص

:التسيب اإلداري. ٥

يعتبر التسيب اإلداري من الظواهر اإلدارية التي لها تأثير كبير في انخفاض معـدالت

أداء الموظفين، فالتسيب اإلداري يعني ضياع ساعات مهدورة من العمل يقضيها المـسئول أو

.صلة بهالموظف خارج نطاق العمل أو في أعمال ليس لها

وينشأ التسيب اإلداري نتيجة ألسباب عديدة منها أسلوب القيادة واإلشـراف، فـإذا كانـت

القيادة اإلدارية العليا على قدر كبير من االلتزام بالنظام واحترام الوقت وأبدت انتماء وحماسـا

ـ وف للعمل، فإن ذلك سوف يجعلها قدوة يحتذي بسلوكها، فضال عن ذلك فإن هذه القيـادات س

يكون لديها الشجاعة على تطبيق النظام على الموظفين ودعوتهم الحترام الوقت، وإلى جانـب

القيادات اإلدارية العليا فإن المشرفين اإلداريين كل في مستواه إذا كانوا أيضا قدوة في االلتزام

دفـع بالنظام واحترام الوقت مع أداء دورهم في المتابعة واإلشراف فإن ذلك سوف يسهم فـي

).٣٠٠، ص ١٩٩٧محمود، (موظفيهم إلى التقيد بمواعيد وبذل الجهد إلنجازه

:مشكالت التطوير التنظيمي. ٦

تعتبر المشكالت الناتجة عن التطوير التنظيمي من الظواهر التي لها أثر على انخفاض

حـل معدالت األداء للعاملين، إذ أن الهدف األسمى للتطوير التنظيمي هـو تحـسين آليـات

جلـب فالمشكالت التنظيمية المعقدة ومعالجة األمراض الفنية والتي تعاني منها المنظمات بهد

بيئة مناسبة لالبتكار واإلبداع بين العاملين وإشاعة الثقافة والحضارة وتطبيق تقنيـات التـدخل

).٥٤، ص ١٩٩٨الكبيسي، (. والتجريب بهدف تحسين األداء

:مشكالت البيئة المادية. ٧

تهتم الكثير من المنظمات بمختلف أنواعها ببيئة العمل المادية المناسـبة مـن ناحيـة

اإلضاءة أو العمل على إقالل الضوضاء وتوفير الهدوء للعاملين والتهوية والتدفئـة واالهتمـام

إن عجز المنظمة عن توفير بيئة مادية مناسبة للعـاملين . بالنظافة بهدف تحسين ظروف العمل

ترك آثار سيئة في نفوس العاملين وانخفاض روحهم المعنوية وبالتـالي إلـى قلـة يؤدي إلي

).٣٥، ص ١٩٩٨بدر، (إنتاجهم وضعف في مستوى أدائهم

:ضعف نطاق اإلشراف. ٨

نتيجة للتغيرات االجتماعية واالقتصادية والتقنية التي يشهدها المجتمـع فـإن عـبء

ونظرا لكبر حجم المنظمات وتعقـد العالقـات بـين المسئولية التي تتحملها المنظمات تزايد،

. المنظمة والعاملين والرؤساء فإن لنطاق اإلشراف دورا فـي التـأثير علـى األداء الـوظيفي

فيترتب على عدم وجود اإلشراف الجيد انخفاض في الروح المعنوية للعاملين وخلق جو من عدم

أبو الخير، ( يترك أثر على أداء العاملين وإنتاجهم الثقة واالحترام في التعامل مع الرؤساء وبالتالي

).٣٧١، ص ١٩٨٩

:ضعف نظم الحوافز. ٩

ال شك أن الحوافز على اختالف أنواعها تسهم في تحفيز العاملين وحثهم علـى رفـع

كفاءة أداءهم وتزيد من درجة رضاهم عن العمل، وتعمل المنظمات الناجحة علـى اسـتخدام

إن غياب الحوافز تؤثر على العديد مـن النـواحي منهـا . ءم الموقف أساليب التحفيز التي تال

معنوياتهم وعلى رغبتهم في تنمية قدراتهم ومعارفهم وعدم التوصل إلي أفكار جديدة ومنجزات

).١٠٩، ص ١٩٨٧عبد الوهاب ، (عالية، والتزامهم وبالتالي على أدائهم

: مفهوم تقييم األداء الوظيفي-٣,٦

اب أن تقييم األداء الوظيفي هو الحصول على حقائق أو بيانات محـددة يرى بعض الكت

من شأنها أن تساعد على تحليل وفهم وتقييم أداء العامل لعمله ومسلكه في فترة زمنية محـددة

وتقدير مدى كفاءته الفنية والعملية والعلمية للنهوض بأعباء المسئوليات والواجبـات المتعلقـة

).٣٢٠، ص ١٩٩٧صور من(بعمله في المستقبل

ويرى آخرون أن هناك من يستخدم مصطلح تقدير الكفاية بدال من استخدام مـصطلح

تقييم األداء، ويعني تقدير الكفاية تحليل وتقييم أداء العاملين لعملهـم وسـلوكهم وتـصرفاتهم

يات وقياس مدى صالحيتهم وكفاءتهم في القيام بأعباء أعمـالهم الحاليـة، وتحملهـم لمـسئول

).٧٦، ص١٩٩٠شاويش، (وإمكانات وظائف ذات مستوى أعلى

ويري البعض أن تقييم األداء بأنه عملية إدارية للحكم على مدى تقدم هذا الموظف أو

ذلك قياسا إلى واجباته وسلوكياته، في فترة زمنية معينة ال تزيد عن سنة، ويصدر عـن هـذه

ي ملف العامل والموظف، وينتج آثاره اإلدارية العملية تقريرا على شكل نموذج معين يوضع ف

).٢١، ص ١٩٩٩الخزامي، (والقانونية

عمليـة تقـدير جهـود :" وربط البعض بين األداء والحوافز، فعرف تقييم األداء بأنه

العاملين بشكل منصف وعادل لمكافأتهم بقدر ما يعملون وينتجـون، اسـتنادا إلـى عناصـر

، ١٩٩٤زويلف، (ارنة أدائهم بها لتحديد مستوى كفاءتهم في العمل ومعدالت تتم على أساسها مق

).٢٨٧ص

: أهمية تقييم األداء الوظيفي-٣,٧

تتنامى أهمية تقييم األداء الوظيفي بتنامي الوعي بما يمكن أن يقدمه لعمليـات التخطـيط

ني، وتبـرز والتنظيم والتدريب والتوظيف في أي منظمة إدارية أو مؤسسة تعليمية أو جهاز أم

:أهمية التقييم في المجاالت التالية

إن التقييم بما يقدمه من تشخيص علمي للواقع يحدد إيجابياته وسـلبياته يمـنح المخطـط )١

كمـا يقـدم التقيـيم األسـس . الرؤية الصحيحة التجاه التغيير والتطوير وإعادة التنظـيم

م، ومعرفة المجـاالت التـي الموضوعية التي يتم من خاللها كشف تمايز األفراد في أدائه

المطيـري (يحسنون اإلبداع فيها، ومن ثم تشجيع المتميزين منهم ومكافأتهم وظيفيا وماديـا

).١٦، ص١٩٩٦والعلي،

يستخدم التقييم كمعزز ألداء األفراد وإيجاد الدافعية لمزيد من العمل واإلنتاج بما يوفره من )٢

ه في اتجـاه تحقيـق األهـداف المنـشودة، تغذية راجعة عن مدى التقدم الذي يتم إحراز

، ص ١٩٨١عبد الموجـود، وآخـرون، (واكتشاف جوانب العمل التي تحتاج إلى جهد إضافي

١٥٣.(

إن أهمية التقييم تتحدد من كونه الوسيلة المهمة لمعرفة مدى التقدم الذي يحـرزه األفـراد )٣

المنظمة اإلدارية أو المؤسـسة أو الجماعة نحو تحقيق هدف من األهداف، حيث أن نجاح

التعليمية في تحقيق أهدافها يتوقف على مدى قدرة العاملين في التحـسين والتطـوير فـي

).١٤٩، ص ١٩٩٢نشوان، ( تحقيق أهدافها

يخدم تقييم األداء الوظيفي أغراضا مهمة للرؤساء والمرؤوسين على حد سواء، حيـث أن )٤

األداء الكلي للمنظمة ، ويكشف نقاط الضعف والقوى التقييم الوظيفي في حد ذاته هو تقييم

في وظائف اإلدارة في مجاالت التخطيط والتنظيم والرقابة واإلشراف والتوظيـف، ومـن

خالل تقييم األداء تستطيع المنظمة أن تعيد النظر في سياساتها وبرامجها وإجراءاتها فـي

).٣٣١، ص ١٩٩٧منصور، (مجال استخدام الطاقات البشرية

: أهداف تقييم األداء الوظيفي-٣,٨

يسعي تقييم األداء لتحقيق أهداف عديدة سواء علـى مـستوي الكفـاءة اإلنتاجيـة أو

:استمرار األفراد بالتقدم ومن هذه الفوائد

.تزويد متخذي القرارات في المنظمة بمعلومات عن مستوى أداء العاملين .١

املين عن طريـق التـدريب داخـل المنظمـة اقتراح اإلجراءات الالزمة لتحسين أداء الع .٢

.أو خارجها

.الحكم على مدى إسهام العاملين في تحقيق أهداف المنظمة .٣

اقتراح المكافآت المالية والحوافز المناسبة للعاملين على ضوء المعلومات المتـوفرة عـن .٤

.عملية التقييم

.الكشف عن قدرات العاملين .٥

.شرية بمعلومات حقيقية عن أداء وأوضاع العاملينتزويد المسئولين عن إدارة القوى الب .٦

أن عملية التقييم تمثل أداة اتصال بين العاملين ورؤسائهم تسهم في تحسين الفهم المـشترك .٧

).٢٧٣، ص ١٩٨٦درة والصباغ، (بين الطرفين

تسهيل تخطيط القوى العاملة عن طريق معرفة األفراد الذين يمكن أن يتدرجوا في مناصب .٨

المستقبل أعلي في

تنمية المنافسة بين األفراد وتشجيعهم على بذل مجهود أكبر، حتى يتم بناء عليها الترقيـة أو .٩

، ٢٠٠٢، سـلطان (زيادة األجور وتوحيد األسس التي يتم عليها فصل أو توقيع الجـزاءات

).٢٩٤ص

: فوائد تقييم األداء-٣,٩

:تنحصر أهم فوائد تقييم األداء فيما يلي

ترتفع الروح المعنوية للعاملين عندما يشعرون أن جهدهم وطاقـاتهم :الروح المعنوية رفع .١

.في إنجاز العمل موضع تقدير واهتمام اإلدارة

عندما يشعر العاملون أن نـشاطهم وأداءهـم فـي العمـل :إشعار العاملين بمسؤولياتهم .٢

ا اتخاذ قرارات مهمـة، موضع تقييم من قبل الرؤساء، وأن نتائج هذا التقييم سيترتب عليه

فإنهم يشعرون بمسئولياتهم تجاه العمل ويبذلون ما في وسعهم إلنجاز العمل بـأعلى قـدر

.ممكن من الكفاءة

تضمن اإلدارة أن ينال كل فرد ما يستحقه مـن ترقيـة أو :وسيلة لضمان عدالة المعاملة .٣

ب موضوعي لتقيـيم عالوة أو مكافأة على أساس جهده في العمل من خالل استخدام أسلو

.األداء

يتيح تقييم األداء الفرصة لإلدارة العليـا لمراقبـة وتقيـيم جهـود :الرقابة على الرؤساء .٤

الرؤساء وقدراتهم اإلشرافية والتوجيهية، من خالل تحليل نتائج ومراجعة تقـارير الكفايـة

ة المرؤوسـين المرفوعة من قبلهم لتحديد طبيعة معاملة الرؤساء للمرؤوسين، ومدى استفاد

.من توجيهات الرؤساء

يتطلب تقييم األداء وجود سجل خاص لتسجيل نتائج مراقبـة :استمرار الرقابة واإلشراف .٥

.أداء المرؤوسين ليكون الحكم على أسس موضوعية

تعد عملية تقييم األداء اختبارا للحكم على مدى سـالمة :تقييم سياسات االختيار والتدريب .٦

خدمة في اختيار العاملين وتدريبهم وترقيتهم بما يشير إليـه مـستوى ونجاح الطرق المست

).٢٨٩، ص ١٩٩٤زويلف ، (األداء

: طرق تقييم األداء الوظيفي-٣,١٠

توجد طرق متعددة لتقييم األداء منها ما هو بسيط ومنها ما هو معقد ومنها مـا يمكـن

يلي نذكر باختصار أهـم الطـرق استخدامه لغرض واحد ومنها ما هو متعدد األغراض وفيما

:التي يمكن استخدامها في تقييم األداء الوظيفي وهي

المتدرجة البيانية سطريقة المقايي. ١

تعد هذه الطريقة من أبسط طرق تقييم األداء، وتقوم على أساس حصر مجموعة مـن

م كل خاصـية السمات والخصائص المراد تقييمها مثل الجودة والمصداقية ثم تحديد مدى لتقيي

بدء من غير مرضية وحتى فائقة، ويبدأ المشرف في تقييم كل مرؤوس من خالل وضع دائرة

حول الدرجة التي يحصل عليها المرؤوس بالنسبة لكل خاصية، ثم تجمع الدرجات التي حصل

عليها الفرد في جميع الخصائص وعلى الرغم من سهولة الطريقة إال إنها تواجهه العديد مـن

ل من أهمها تأثر الرئيس المباشر بالعالقات الشخصية مع المرؤوسين والمركز الوظيفي المشاك

للمرؤوس، وبالتالي محاولة الرئيس إرضاء مرؤوسيه ووضعهم في الميزان األعلى ، ويمكـن

, Dessler , 2003(القضاء على هذه العقبات عن طريق التدريب الجيد للرؤساء والمرؤوسين

p 324.(

:الترتيب العامطريقة . ٢

يقوم الرئيس في هذه الطريقة بترتيب المرؤوسين ترتيبا تنازليا أو تـصاعديا حـسب

كفاءة كل منهم، واهم ما يميز هذه الطريقة أنها تتفق مع طبيعة عمل الرئيس إذ انه غالبـا مـا

تقيـيم يقوم بترتيب المرؤوسين عند اإلشراف والمتابعة الفعلية لعملهم، ومن أهـم عيوبهـا أن

).٦٦ ، ص ١٩٩١بحيري وآخرون ، (الموظف يتم بشكل عام وقد يكون هناك تحيز

:طریقة المقارنات الثنائیة. ٣تقوم هذه الطريقة على ترتيب المرؤوسين اعتمادا على المقارنة الثنائية بين كل فـرد

الترتيب أكثـر وباقي األفراد للوصول إلى أفضل الموظفين، وتساهم الطريقة في جعل طريقة

).Dessler , 2003 , p 324(دقة حيث يتم مقارنة كل فرد بالنسبة لكل خاصية بباقي األفراد

:طریقة القوائم. ٤وتتم هذه الطريقة باالعتماد على مجموعة من الجمل توضع في قائمة معينـة وهـذه

لجملـة التـي الجمل تعبر عن صفات معينة لمستوى أداء الموظف، ويقوم المشرف باختيار ا

تتناسب مع مستوي أداء الموظف، ويعيب على هذه الطريقة أن المشرف يحتـاج لعـدد مـن

القوائم التي تتفق مع أنواع من الوظائف واألعمال باإلضافة على اختيـار العبـارات الـسهلة

).٢٥ ، ص ١٩٩١رسالن، (والبسيطة للفهم والتطبيق

: طريقة التوزيع اإلجباري. ٥

هذه الطريقة بقيام المشرف بتوزيع مرؤوسيه حسب قدراتهم وكفاءاتهم على شـكل تتم

منحني طبيعي حيث تقع النسبة العالية في أي مجموعة كبيرة في الفئة المتوسطة ثـم تتـدرج

التوزيعات بنسب أقل بالتساوي على طرفي المنحنى، وهكذا تنطلق هذه الطريقة من افتـراض

يكونون عادة من ذوي الكفاءات المتوسطة فحين تكون نسبة قليلة منهم الموظفينمؤداه إن غالبية

من ذوي الكفاءات المرتفعة وتقابلها نفس النسبة تقريبا من ذوي الكفاءة الـضعيفة ويعيـب هـذه

, Dessler , 2003( الطريقة أنها غير عادلة على اإلطالق من الناحية التطبيقية لتقييم أداء العاملين

p 324.(

: ريقة االختيار اإلجباريط. ٦

والـسلبية ألداء وسـلوكيات ةتتم هذه الطريقة على تحديد مجموعة من الصفات اإليجابي

الموظف ويقوم الرئيس بعد ذلك باختيار أي من هذه الصفات التي تنطبق علـى كـل موظـف

يـه وسميت بهذا االسم بسبب أن الرئيس مجبر على اختيار عدد محدد من الصفات الموجـودة لد

ص ، ١٩٨٧، فرانك وجـيمس ( ويعاب على هذه الطريقة أنها تتطلب وجود عبارات دقيقة وواضحة

١٠٠.(

طریقة األحداث الحرجة . ٧وفي هذه الطريقة يقوم الرئيس برصد كافة األحداث والمالحظات التي توضح كفـاءة

( األحـداث العامل أو عدم كفاءته ويستخدم الرئيس في هذه الطريقة سجال تدون فيـه كافـة

ويستشهد ببعض العوامل عند تقييم مرؤوسيه قليلي القـدرة علـى تحديـد ) إيجابية أو سلبية

المشكلة أو الظاهرة والمبادأة في اتخاذ القرار بالتعاون مع الرؤساء والزمالء، ومن أهم عيوب

عـن هذه الطريقة هو شعور المرؤوسين بأنهم محل مراقبة شديدة من الرئيس، وهذا يـشغلهم

بحيـرى (عملهم األصلي، كما أن الرئيس قد يتأثر بالعالقات الشخصية أثناء تنفيذه لهذه الطريقة

).٧٧ص ، ١٩٩١،وآخرون

:مقاييس تقييم ثابتة سلوكيا. ٨

هي مقاييس تجمع بين مزايا وعيوب طريقة األحداث الحرجة وطريقة التقييم الروائيـة

من خالل استخدام مقياس كمي في تقييم خصائص ) وظفيناستخدام استمارات روائية لتقييم الم (

:)Dessler , 2003 , p 324 (الفرد، والستخدام هذه الطريقة نحتاج لخمس خطوات هي

.تحديد األحداث الهامة -أ

.تطوير أبعاد األداء -ب

.إعادة توزيع وتحديد األبعاد -ج

.قياس األحداث -د

.تطوير الوسيلة النهائية -ه

فطريقة اإلدارة باألهدا. ٩

تقوم هذه الطريقة على إشراك المرؤوس في تحديد األهداف التي يجب أن ينجزها في

عمله، ويتم ذلك بالتشاور مع رئيسه ، ومن ثم محاسبته وتقييمه على أساس ما يتحقق من هـذه

ومن أهم ميزات هذه الطريقة أنها تهتم باألداء في المستقبل وتنمي قدرة الفرد علـى . األهداف

بحيـرى (ه وتحليلها ومن عيوبها أنها تقيس أداء الموظف في الوظيفة الحالية فقـط تحديد أهداف

).٦٧٢ ، ١٩٩١وآخرون ،

:استخدام أكثر من طريقة في تقييم األداء. ١٠

في الواقع غالبا ما تستخدم المؤسسات أكثر من طريقة في تقييم أداء العاملين وتحـاول

تقييم كي تتالفى النواقص في معظـم النمـاذج ، مـن الجمع فيها بين مزايا أكثر من نموذج لل

الساللم المتدرجة مثال مع إستخدام عن طريق خالل استخدام نماذج ذات بعد كمي قابلة للقياس

وضع أماكن لألمثلة المحددة للسلوك أو توليفات أخري تساهم في دعم حاجات المؤسسة لنظام

).٩٥،ص ٢٠٠٥عواد ، (إلداريةتقييم شامل لجميع الفئات الوظيفية والمناصب ا

: معوقات األداء الوظيفي-٣,١١

تنتج أخطاء كثيرة في التقييم نتيجة لصعوبة استخدام أسس كمية، و تتم عملية التقيـيم

على أسس التقديرات الشخصية والتي تصاحبها كثير من األخطاء التي يجب تجنبهـا وهنـاك

: ملية نذكر بعضها فيما يليالعديد من األخطاء الشائعة في الحياة الع

: األخطاء البشرية-أوال

: أخطاء التحيز الشخصي. ١

يتأثر تقييم الموظف أحيانا بالتحيز الشخصي للرئيس، مما يؤدي إلى تقيـيم ال يعكـس

مستوى األداء الفعلي للموظف، فقد يفضل المشرف موظفا على بقية الموظفين وقـد يجـد أن

له ميول أو وجهات نظر مشابهة لميوله، أو يتـأثر بالعالقـات الشخـصية واحدا من موظفيه

ــزه فيميــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

ويمكن التقليل من هذا التحيز بإشراك اآلخرين في عملية التقييم خاصة الذين لديهم . في التقييم

معرفة بمستوي أداء الموظف مثل عرض تقييم الرئيس المباشر على خبير أو أكثر من مـدير

).٣٠٠، ص ٢٠٠٢سلطان، (

: تقييم عوامل صعبة القياس. ٢

يحاول بعض الرؤساء تقييم عوامل غير قابلة للقياس والتقدير مثل االهتمـام بالعمـل

واإلخالص، وهنا يجب العمل على تجنب هذا الخطأ بااللتزام بما تستطيع رؤيته أو سماعه أو

).١١٠ ، ص ٢٠٠٤ ، عواد(لمسه واالبتعاد عن العوامل التي يمكن استنتاجها ضمنا

: عدم وضوح المعايير. ٣

والتي تكون قابلة للتأويـل بأوجـه ) ساللم التقدير (الكثير من طرق التقييم تعتمد على

عدة وفيها الكثير من التخمينات، وقد يوجد اختالفات بين الرؤساء على معنى مصطلح أو عمل

بوضع أمثلـة توضـح المعنـى غير عادى أو مصطلح إبداع، ولتجنب هذا االختالف يوصي

.) Dessler , 2003 ,p337(المراد وتوصيف هذا المعنى

:أخطاء التأثر بصفة معينة. ٤

ذلك أن الرئيس قد يعطي احد مرؤوسيه تقدير عال أو منخفض علـى أسـاس فكـرة

معينة أو صفة واحدة يلمسها الرئيس في المرؤوس مثال ذلك إذا حاز المرؤوس رضا الرئيس

أمين فإن صفة األمانة لدى المرؤوس قد تدفع الرئيس إلى إعطـاءه تقـدير ممتـاز دون ألنه

عبد الباقي ، (مراعاة للنواحي األخرى المتعلقة بالمرؤوس مثل مستوي كفاءته ومبادأته و غيره

).٣٠٦ ، ص ٢٠٠١

: أخطاء التشدد واللين. ٥

ديرات عالية بـصرف بعض الرؤساء يميلون إلى التساهل مع مرؤوسيهم وإعطائهم تق

النظر عن أدائهم ويرجع ذلك إلى عدة أسباب منها تجنب المشاكل اإلنسانية التي قد تنشأ بـين

الرؤساء والمرؤوسين في حال إعطاءهم تقديرات سيئة أو الرغبة فـي عـدم حرمـانهم مـن

أو الرغبة في مساعدتهم بسبب الظروف االجتماعيـة الـسيئة التـي قـد ةالمكافآت التشجيعي

يواجهها المرؤوسين ، وعلى العكس من ذلك يميل بعض الرؤساء إلى التشدد وعادة يعطـون

تقديرات منخفضة لمعظم العاملين وقد يرجع السبب في ذلك إلى طبيعة شخصية القائم بـالتقييم

).٣٠٦ ، ص ٢٠٠١عبد الباقي ، (واعتقاده بان المرؤوسين عادة أقل منه كفاءة ومهارة

: سالوظيفي للمرؤوأخطاء المركز . ٦

فإذا كان مركز الوظيفة فـي . وذلك حين يقيم األشخاص طبقا للوظائف التي يشغلونها

الهيكل التنظيمي عالى أو مهما أو إذا كانت الوظيفة تقع في فئة األجور العاليـة فـإن المقـيم

لوظيفة وإنمـا يعطي شاغلها تقديرا حسنا أي أن المشرف ال يركز على األداء الفعلي لشاغل ا

).٣٠٣ ، ص ٢٠٠٢سلطان ، (يبني تقييمه على اسم الوظيفة أو سمعتها ومركزها

: أخطاء التوسط. ٧

قد يغفل القائم بالتقييم عن االختالف والتباين في أداء األفراد وسـلوكهم فـي العمـل

ـ التقييم ويعمد إلي إعطاء تقديرات متوسطة، وقد تنشأ هذه الظاهرة بسبب عدم معرفة القـائم ب

بالبيانات الخاصة بكل مرؤوس أو لعدم توافر الوقت الكافي للقيام بعملية التقييم أو لعدم رغبته

في أن يظهر بعض العاملين متفوقين والبعض اآلخر غير متفوقين حتـى ال يرقـى أو ينقـل

).٣٠٧ ، ص ٢٠٠١عبد الباقي ، (بعض العاملين تحت رئاسته

:أخطاء االنطباعات المسبقة. ٨

يجب اال يتأثر تقييم الرئيس أو من يقوم بالتقييم باالنطباع األول الذي تركه العامل لديه

فاالنطباع األول ال يمثل في الغالب األداء الفعلي خالل الفترة كلها ، لذا يجب أن يقتصر التقييم

ل من حيث األداء الحالي على المساهمة الفعلية في الفترة الحالية وال يجب السماح لسمعة العام

) .١١٠ ، ص ٢٠٠١الحنيطي ، (سواء كانت جيدة أو سيئة بالتأثير على التقييم الحالي

:أخطاء التأثر بآخر تقييم. ٩

قد يركز المشرفون على التقييمات السابقة للموظفين وال يهتمون بـاألداء الحـالي أو

هم طبقا آلخر تقريـر عـنهم، المتوقع لهؤالء الموظفين، فيتجه بعض المشرفين لتقييم مرؤوسي

فإذا كان تقرير الموظف في الفترة السابقة ممتاز يعد ممتاز أيضا في الفترة الحالية حتـى لـو

كان مستوى أداءه قد انخفض عما كان عليه، وإذا كان تقرير موظف آخر في الفتـرة الـسابقة

حسن مـن أدائـه بعـد ضعيفا فيعده المشرف ضعيفا في الفترة الحالية حتى لو كان الموظف

).٣٠٣، ص ٢٠٠٢سلطان، (تقريره السابق

: األخطاء التنظيمية-ثانيا

:) ١١٢ ، ص ٢٠٠٤عواد ، (يمكن تلخيص هذه األخطاء فيما يلي

عدم وجود نظام موضوعي منتظم لجميع البيانات الالزمة لتقييم أداء العـاملين أو

.وجود قصور أو ضعف في النظام المطبق

.تمام بعملية التخطيط واإلعداد الجيد لعملية تقييم األداءعدم االه

.قصور وضعف في الرؤساء القائمين على عملية التقييم

. ضعف التزام اإلدارة العليا ومساندتها للقائمين بعملية التقييم

. طول الوقت الالزم للقيام بعملية التقييم

حيات، والسلطات التخـاذ اعتقاد بعض المرؤوسين بأن رؤسائهم ليس لديهم الصال

.الخاصة بترقيتهم وزيادة أجورهم أو نقلهم . القرارات

.ضعف وسطحیة العدید من مقابالت تقییم األداء التي تتم مع الرؤساء . لنتائج التقييمنعدم القدرة على مواجهة المرؤوسي

عدم تحديد نظام تقييم األداء للطرق الالزمة لتحـسين وتطـوير األداء وأسـاليب

تابعــــــــــــــــــــــــــــــــــــة م

.جهود التطوير

.عدم االستفادة من نظام تقييم األداء السابق لتحسين األداء المستقبلي

: تأثير المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي-٣,١٢

لكل منظمة مناخ تنظيمي خاص بها يتكون من العديد من األبعاد والخـصائص التـي

وبـشيء مـن اإليجـاز . ألداء الوظيفي بها تتفاعل معا لتحدد تأثيره اإليجابي أو السلبي على ا

يتطرق الباحث ألهم أبعاد المناخ التنظيمي التي تؤثر على إشباع حاجات العاملين ورغبـاتهم،

وبالتالي على تشكيل اتجاهاتهم نحو العمل والعالقات الوظيفيـة الرسـمية وغيـر الرسـمية،

.اء وفعاليتهوانعكاس ذلك على اإلنتاجية والدافعية وعلى مدى كفاءة األد

إن المناخ التنظيمي اإليجابي أو المفتوح يعمل على توفير بيئة تنظيمية داعمة ومساندة

ومحفزة للتجديد واالبتكار وتحمل المسئولية والمخاطرة لتطوير أساليب العمل وتحـسين األداء

ودية بين وضمان إتقانه وجودته، ومما ال شك فيه أن المناخ التنظيمي الذي يهتم ببناء عالقات

الرؤساء والمرؤوسين وبين العاملين وزمالئهم أساسه االحترام والتقدير سيوفر بيئـة مـساندة

. )٧٩، ص ٢٠٠٤الربيق، (لفعالية األداء الوظيفي لدى العاملين

:األداء الوظيفي ىتأثير الهيكل التنظيمي عل .١

األداء الـوظيفي و يعد الهيكل التنظيمي أهم عناصر المناخ التنظيمي المـؤثرة فـي

بالمنظمة من خالل استيعابه الحتياجاتها من الوظائف والتخصصات، وقدرتـه علـى تبـسيط

إجراءات العمل، وتحقيق انسياب القرارات والتوجيهات واألوامـر مـن اإلدارة العليـا إلـى

ـ ل الوسطى إلى الدنيا، ومدى وفائه باحتياجات العمل من العالقات الوظيفية، وتحديد نظم العم

ومعدالت األداء، ومدى تركيز السلطة ودرجة الحرية التي يشعر بهـا األفـراد عنـد اتخـاذ

وكلما أسهم المناخ التنظيمي إيجابيا في تلك الخصائص للهيكل التنظيمي بالمنظمـة، . القرارات

، ١٩٩٥الموسـى، (أدى ذلك إلى التأثير اإليجابي المباشر في فاعلية األداء الوظيفي للعاملين بها

).٨٠ص

ويعتبر الهيكل التنظيمي أحد الوسائل لتحقيق أهداف المنظمة، ولكـي يحقـق الهيكـل

التنظيمي للمنظمة الكفاءة والفاعلية في انجاز المهام، البد أن يتصف بالتوازن الذي يحقق معه

العالقات المتوازنة بين الصالحيات والمسئوليات الممنوحة للفرد وكذلك التوازن فـي نطـاق

شراف وخطوط االتصاالت الوظيفية باإلضافة حاجة الهياكل التنظيمية إلى المرونة بحيـث اإل

تستطيع استيعاب التعديالت التنظيمية المستمدة تبعا للتغيرات الداخلية والخارجية إلـى جانـب

ــدرة قـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

الهياكل التنظيمية استشراف التغيرات المستقبلية دون أن تتعرض إلى تغيرات جوهرية متكررة

.ن شأنها أن تربك العملم

إن الهياكل التنظيمية التي تتسم بالسمات والخصائص السابقة من شـانها أن تتـيح

للعاملين المشاركة في القرارات ورسم السياسات وتحقيق سبل االبتكار في إطار مناخ تنظيمي

وتطـوير الهياكـل ويمكن ومن خالل تعديل. قادر على تحفيز األفراد ورفع روحهم المعنوية

التنظيمية واالستفادة من طاقات األفراد ووالئهم، فمثال يمكـن تنظـيم العمـل علـى أسـاس

الجماعات بحيث يصبح كل فرد عضوا في جماعة أو أكثر تتسم باالنـسجام وتتميـز بدرجـة

، ص ٢٠٠٤الربيـق، (عالية من التفاعل الذي يصب في مصلحة األداء الوظيفي لهؤالء العاملين

٨٠(.

:األداء الوظيفي ى علنمط االتصاالتتأثير .٢

وتساهم االتصاالت بصورة فعالة في تكوين المناخ التنظيمي وتحديـد خصائـصه، إن

فعالية االتصاالت تعني ببساطة أن هناك خاصية إيجابية قد أضيفت للمناخ التنظيمي، أما بـطء

إن . هناك خلال هاما في المناخ التنظيمـي االتصاالت وعدم فعاليتها تعني من ناحية أخرى أن

االتصاالت بمثابة الجهاز العصبي للتنظيم، وهي بذلك تؤثر كثيرا في تحديـد البعـد النفـسي

واالجتماعي للمناخ التنظيمي، إن وجود اتصاالت فعالة يعد مؤشرا هاما علـى وجـود منـاخ

).١٠١، ص١٩٩٢ليمان، س(تنظيمي جيد مؤثر إيجابيا في فاعلية األداء الوظيفي

فبوجود نمط اتصاالت فعال يمكن خلق منـاخ تنظيمـي مالئـم لإلبـداع واالبتكـار

وسيلة اجتماعية يتم من خاللها التفاهم بين األفـراد لوالمساهمة في اتخاذ القرار، ألن االتصا

ـ ضويتم نقل المعلومات والبيانات واآلراء واألفكار بغر اءة تحقيق األداء المـستهدف، إن كف

االتصال تعتمد على العديد من العوامل المتعلقة بطبيعة العمل والمناخ التنظيمي الـسائد فـي

، كما أن أنماط االتصال والعالقات غير الرسمية من شـأنها أن هالمنظمة فهي تؤثر وتتأثر ب

مل تخلق مناخا تنظيميا مالئما لخلق تفاعالت هادفة بين األفراد وتنشيط دورهم وأدائهم في مج

).١٠١، ص١٩٩٢سليمان، (العمليات الهادفة

إن أنماط االتصال الجيد والذي يؤثر في اتجاهين بحيث يتيح للعاملين فـرص إبـداء

فقط بإصدار األوامر والتعليمـات ) تنازل(أما االتصال في اتجاه واحد . الرأي والتعلم والتطور

فكير وعدم المباالة باعتبار أن أفكـارهم من أعلى إلي أسفل يؤدي بالعاملين إلى الخمول في الت

وآرائهم ال قيمة لها، وألن العاملين يسعون إلى تحقيق ذاتهم وذلك ال يتم دون حصولهم علـى

ومما ال شك منه أن استخدام أنواع متعددة من االتصال الجيد ترفع مـن كفـاءة . المعلومات

والتقارب بينهم وبين اإلدارة، كمـا أن العامل وفعاليته وتؤدي إلى تنمية روح التعاون والتفاهم

مرونة األنظمة واإلجراءات توفر مجاال من الحرية يشجع العاملين على االبتكار والبحث عـن

وهذه المرونة تتـيح قـدرا . أساليب جديدة تواكب التغيرات التقنية في أساليب اإلنتاج واألداء

د إلى تقديم أقصى جهده لتحمـل مـسئولية واسعا من الثقة في قدرات العاملين مما يدفع كل فر

اإلنجاز وتتفوق المنظمة التي ينتمي إليها وبالتالي يدفعهم إلى التكيف مـع متغيـرات البيئـة

، ١٩٩٤الـشقاوي، (الخارجية والتعامل معها بقدرة عالية ومتوازنة لتساهم فـي تحـسين األداء

. )٢٠٨ص

:ياألداء الوظيف طرق اتخاذ القرار علىتأثير .٣

إن االهتمام بسياسة اتخاذ القرارات يعد جانبا حيويا في تكوين المناخ التنظيمي ألهميته

في تطوير المنظمات وتأكيد استمرارية نجاحها، وتطوير دافعية األفراد لممارسـة سـلوكيات

إبداعية لتعزيز قدرات المنظمة على المنافسة ومواكبة التطورات المستجدة، مـن هنـا كانـت

الفرصة للمشاركة في اتخاذ القرارات يثير همم العاملين ويحفزهم إلـى تحـسين األداء إتاحة

).٧١ ، ص ١٩٩٧العادلي، (وزيادة اإلنتاجية

إن لمشاركة العاملين في اتخاذ القرارات تأثيرا واضحا في تحسين طرق العمل وتقليص

وتكمن أهمية هذه . بيئة العمل الصراع ورفع الروح المعنوية للعاملين ورفع مستوى االنسجام في

العملية في أن النشاطات التي تمارسها المنظمة في ظل السباق العلمي والتكنولوجي والحـضاري

تتطلب رؤيا واضحة في اتخاذ القرار وفقا لطبيعة األداء المناط بـأي مـنهم فـي العمـل إذ أن

تنفيذ ومحاولة العاملين إلنجاح هذه بمشاركة العاملين في اتخاذ القرارات تزيد من سبل االلتزام بال

وانطالقا من كون القوى العاملة تعد في مجموعها مصدر الحركة واإلنتاجيـة . القرارات وتبنيها

والنماء والتقدم والتطوير في أي جهاز حكومي أو قطاع لألعمال، وأنها في الوقت نفسه مـصدر

).٤١ ، ص ١٩٨٩السلمي ، (التجمد وانخفاض األداء وتدهور اإلنتاجية

ظهر االهتمام بقضايا القوى العاملة، وكانت العناية بتدبير األسـاليب الكفيلـة بحـسن

استخدامها وتدريبها وتنميتها، إن اهتمام المناخ التنظيمي في المنظمـات بتـوفير بيئـة عمـل

هم مناسبة تحفز أفراد القوى العاملة على النمو والتطور وتعمل على االستخدام األمثل لقـدرات

ومهاراتهم واستكشاف طاقاتهم اإلبداعية سوف يؤدي إلي تنمية قدرات جميع العاملين، ويـوفر

).٩٩، ص ١٩٩٨عبيد، (الثقة والطمأنينة لهم ويحفزهم على األداء المتميز

إن كثيرا من نتائج الدراسات تشير إلى وجود عالقة بين فاعلية المنظمة ونمـط المنـاخ

أن نجاح المنظمة يعتمد إلى حد كبير علـى مـدى ) العواملة(ما يؤكد ك. التنظيمي السائد فيها

مالئمة بنائها التنظيمي للبيئة المحيطة ومتطلباتها، والمواءمة بينهما، كمـا أن وجـود عالقـة

ارتباطيه للمناخ التنظيمي بالسلوك التنظيمي، ويؤكد أن سلوك الفرد ما هو إال نتيجة لقوى تقع

ــز ــاق حيـــــــــــ ــمن نطـــــــــــ ضـــــــــــ

وظروف بيئة العمل التي يعيشها، ويؤكد ذلك الدور األساسي للمناخ التنظيمي في تحقيق الحياة

المنظمة ألهدافها وتحقيق التقارب بين أهداف العاملين فيها، وكعنـصر مـؤثر فـي أدائهـم

وإنتاجهم وسلوكهم، مما يعكس أهمية التعرف على العوامل المكونة للمناخ التنظيمـي والتـي

.ة وفعالية المنظمةبدورها تعكس كفاء

:األداء الوظيفي ى علالعالقات الداخلية في المنظمةتأثير .٤

إن العالقات الداخلية في المنظمة، وإن كانت تنشأ وتتشكل نتيجة لتفاعل عوامل أخـرى

في المنظمة، إضافة إلى تأثرها بالسمات والخصائص الشخصية للرؤساء والعاملين إلـى حـد

إليجابية في تحفيز العناصر األخرى للمناخ التنظيمي نحو التفاعـل كبير، تسهم في صورتها ا

اإليجابي، كما أنها تشكل بذاتها حافزا للعاملين نحو تطوير أدائهم بغض النظر عمـا يكـشف

المناخ التنظيمي عن سلبيات، أما إذا كانت هذه العالقات تغلب عليها الـسلبية فـإن تأثيرهـا

ب الـــــــسلبي ال يـــــــدور فـــــــي مجالهـــــــا فحـــــــس

بل يكون مضاعفا من حيث تحفيز ورفع معدالت الصراع والتنافس وتنـازع االختـصاصات

والصالحيات في المنظمة، األمر الذي يؤدي إلى إيجاد مناخ تنظيمي يتسم بالتوتر والـصراع

).٢٣٤، ص ١٩٨٨القباني، (

:األداء الوظيفي ى علالتحفيز والسياسات الداخليةتأثير .٥

ن بموضوعية نظام الحوافز وارتباطها بمعدالت األداء يعمـق فـي نفـوس إن شعور العاملي

العاملين الثقة واالنتماء لعملهم، ويشجع الجهود المبدعة ويحد من السلوكيات السلبية، ويشجعهم

هامش أكبر من الحرية في التـصرف ال وفقكذلك على تحمل المسئولية، وحفزهم للتجريب

ن المناخ التنظيمي في حد ذاته عنصر من العناصر التـي تـؤثر إ. تعوقه اإلجراءات الروتينية

فالعامل الذي يسعى ألداء عمله بكفاءة وفاعلية للحصول على حافز مـادي . في عملية التحفيز

فرحـات، (أو معنوي يتأثر بما يسود بيئة العمل من دافعية إيجابية تقدر الجهد المبذول في األداء

.)١٨٨، ص١٩٩٣

سات اإلداریة تأثیرا على األداء الوظیفي ، فكلما كانت ھذه السیاسات متصفة بالثبات أیضا فإن للسیا

واالستقرار والوضوح كلما بعث ذلك الثقة واالرتیاح في نفوس العاملین بعكس السیاسات المتقلبة والغامضة

.التي تثیر مخاوفھم وتدفعھم إلظھار سخطھم واستیائھم

الفصل الرابع

لدراسات السابقةا

. مقدمة-٤,١

. الدراسات في البيئة العربية-٤,٢

. الدراسات في البيئة األجنبية-٤,٣

. تعقيب على الدراسات السابقة-٤,٤

: مقدمة-٤,١

تشكل الدراسات السابقة تراثا مهما ومصدرا خصبا للدارسين والباحثين، إذ تـساعدهم

.ن مواضيع دراستهم وأبحاثهمفي تكوين خلفيات علمية ع

) ٢٨(وفي الفصل الحالي يستعرض الباحث بعض الدراسات السابقة والتي بلغ عددها

دراسات أجنبية، وقام الباحث بترتيب هـذه الدراسـات ) ٧(دراسة عربية و ) ٢١(دراسة منها

.تنازليا من األحدث إلى األقدم وختمها الباحث بالتعقيب على هذه الدراسات

: البيئة العربية الدراسات في-٤,٢

تطور الهياكل التنظيمية للوزارات الفلـسطينية " قام بدراسة تحت عنوان )٢٠٠٦اللوح، . (١

".وأثره على الكفاءة اإلدارية

هدفت الدراسة إلى معرفة التطورات على الهيكل التنظيمي للـوزارات وأثـره علـى

. مفردة) ٥٠٠( عشوائية مؤلفة من الكفاءة اإلدارية ، واختار الباحث عينة طبقية

: وقد توصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها

يوجد خلل في الهياكل التنظيمية للوزارات ناتجة عن التغيرات الوزارية المتالحقة مما أثر .١

.على قدرة الوزارات من تطوير أدائها

.عدم كفاءة القائمين على إعداد الهيكليات التنظيمية للوزارات .٢

:لدراسة توصيات أهمهاوقدمت ا

.إعادة توزيع الموظفين وتوضيح المهام الوظيفية للعاملين لتجنب تداخل الصالحيات .١

عدم ترك المجال مفتوحا لكل وزير جديد ليعدل في الهيكل التنظيمي حسب أهوائه .٢

.الشخصية دون دراسات معمقة

القته بـاألداء الـوظيفي المناخ التنظيمي وع " قام بدراسة تحت عنوان )٢٠٠٤السكران، . (٢

".دراسة مسحية على ضباط قطاع األمن الخاصة بمدينة الرياض بالسعودية

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف إلى توجهات ضباط قطاع األمن الخاصة نحو المنـاخ

التنظيمي السائد ومستوى األداء الوظيفي من وجهة نظرهم، والتعرف علـى طبيعـة العالقـة

لـدى ) المؤهل العملي، العمر، سنوات الخبرة، الرتبـة ( المتغيرات الوظيفية بينهما، وبحث أثر

العاملين

الهيكـل التنظيمـي، (بقطاع قوات األمن على توجهـاتهم نحـو المنـاخ التنظيمـي

االتصاالت، نظم إجـراءات العمـل، وطـرق اتخـاذ القـرار، الحـوافز، تنميـة المـوارد

ضابطا من العاملين في قوات األمـن ) ٢٢٣(فة من واختار الباحث عينة بسيطة مؤل ).البشرية

.الخاصة بمدينة الرياض

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

االتـصاالت، نظـم (وجود توجهات إيجابية مرتفعة لدى أفراد العينة نحو كل من محـور . ١

تيـة ووجود توجهات محايدة نحو المحـاور الثالثـا اآل ) إجراءات العمل، الهيكل التنظيمي

.للمناخ التنظيمي) الحوافز،طرق اتخاذ القرار، تنمية الموارد البشرية(

وجود توجهات إيجابية مرتفعة لدى أفراد العينة نحـو الدرجـة الكليـة لمـستوى أدائهـم . ٢

.الوظيفي

القدرات والخـصائص الفرديـة للموظـف، (وجود عالقة موجبة ذات داللة إحصائية بين . ٣

الوظيفي، الدرجة الكلية لألداء الـوظيفي وبـين محـاور المنـاخ إدراك الموظف لدوره

ــي التنظيمـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

).في الدراسة

عدم وجود تأثير ذو داللة إحصائية للعمر على توجهات ضباط قطاع األمن نحـو محـور . ٤

االتصاالت والحوافز وعدم وجود تأثير دال إحصائيا لسنوات الخبرة الحالية والرتبة نحـو

.ميمحاور المناخ التنظي

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

ضرورة اهتمام المسئولين في قطاع األمن على اختالف مـستوياتهم الوظيفيـة بمكونـات . ١

عناصر المناخ التنظيمي وضرورة الوقوف على العوامل التي من شأنها خلـق توجهـات

ميع قطـاع سلبية نحو المناخ السائد مع ضرورة تطوير وتأهيل القدرات العقلية والبدنية لج

.قوات األمن الخاصة

ضرورة توفير المزيد من المخصصات المالية الالزمة لعقد البرامج التدريبية وورش العمل . ٢

في جميع التخصصات الوظيفية للعاملين، وضرورة حث جميع العاملين على المشاركة في

.صناعة القرارات

ز الماديـة، والمعنويـة، وتـوفير رفع دافعية العاملين عن طريق دعمهم بمزيد من الحواف . ٣

.اإلمكانات التى تساعدهم على إنجاز المهام الوظيفية

.ضرورة إعادة دراسة الهيكل التنظيمي لقطاع قوات األمن وتصميمه بالجودة المطلوبة. ٤

إجراء دراسات للتعرف إلى العوامل التي تساعد على خلق مناخ جيد وعلى رفع مـستوى . ٥

.اتاألداء الوظيفي للقو

تأثير االسـتقطاب والبقـاء علـى " قاما بدراسة تحت عنوان )٢٠٠٤الهيتي والمعشر ، . (٣

".األداء الوظيفي في وظائف اإلدارة العليا

هدفت هذه الدراسة التعرف إلى واقع الوظائف في الجهاز الحكومي األردني والمتمثلة

مرتبطة بها وعالقة ذلـك بالنتـائج بمنصب األمين العام والمدير العام والمتغيرات الوظيفية ال

المتحققة واألداء وقد أجريت الدراسة على جميع كبار الموظفين الذين يشغلون منصب أمـين

عام وزارة أو أمين عام ديوان وكذلك الذين يشغلون منصب مدير عام دائرة وجميـع نـوابهم

.فردا) ٧١( منهم فردا استجاب) ١٢٠(ومساعديهم وبلغ عدد الذين شاركوا في هذه الدراسة

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

افتقاد المنظمات المبحوثة إلى سياسات ثابتة تـضع شـروط محـددة عنـد اختيـار ذوي .١

.المناصب العليا وتعيينهم بما فيهم األمين العام

. في عملية التعيينيأظهرت الدراسة أن جهات عليا هي التي تؤدي الدور األساس .٢

:اسة توصيات أهمهاوقدمت الدر

العمل على وضع برنامج تطويري إلعداد األمناء العامين بعد اختيار هادف يـستند الـى .١

.معايير واضحة ومحددة

.إنشاء مركز وطني متخصص بالقيادات اإلدارية العليا .٢

ضرورة االهتمام بقيادات الصف الثاني في الوزارات الحكومية من المديرين العامين أيضا .٣

باعتبارهم يقودون أهم المؤسسات ذات الصلة المباشـرة بحيـاة : جاهين األول وذلك في ات

المواطنين ويؤثرون في مستويات أدائها الخـدمي أو اإلنتـاجي وفـي مـدى مـساهمتها

بوصفهم من أهم المصادر التي تمـد منـصب األمـين العـام : باالقتصاد الوطني والثاني

.بالقيادات التكنوقراطية

داخلية لتطوير القيادات اإلدارية العليا على أن يـستكمل ذلـك مـن ضرورة تبني أساليب .٤

: خالل

دعم الوزارة لجهود التطوير وتوفير نظام معلومات واضح عن الوظائف العليا ومـن - أ

يشغلها وتوفير وسائل اتصاالت فعالة وتجانس مؤهل القيادات العليا واألعمـال الوظيفيـة

.المكلفين بها

ل مدة استحداث هذا المنصب فـي الـوزارات األردنيـة التعاقب على المنصب خال - ب

. وحتى اآلن

التغيير التنظيمي وعالقته بأداء العاملين فـي " قام بدراسة تحت عنوان )٢٠٠٤العنزي، . (٤

".إدارة مرور الرياض

هدفت الدراسة إلى تحديد األسباب التي أدت إلـى التغييـر التنظيمـي مـن برنـامج

عرفة موقف العاملين نحو التغييـر التنظيمـي وبيـان عالقـة التغييـر الدوريات األمنية، وم

التنظيمي، بأداء العاملين، واعتمد الباحث المنهج الوصفي المسحي وكانت عينة الدراسة جميع

.مفردة) ٨٢٦(العاملين بإدارة مرور الرياض مقدارها

: وقد توصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها

إلى اإلدارة ) األمن الشامل (لى التغيير من برنامج الدورات األمنية من األسباب التي أدت إ .١

تحقيق مبدأ التخصص في العمل المـروري الـذي ) إدارة مرور الرياض (العامة للمرور

يفرضه التنظيم الحالي وتطوير نظم وإجراءات العمل المروري في ظل استخدام برنـامج

. األمنيةت استخدام برنامج الدوريا وضوح المهام في ظلمالدوريات األمنية وعد

أشارت نتائج الدراسة إلى وجود مواقف إيجابية لجميع الفقرات التي تقيس موقف العـاملين .٢

.في إدارة مرور الرياض نحو التغير التنظيمي

إلـى ) األمـن الـشامل (أشارت النتائج إلى التغير التنظيمي من برنامج الدوريات األمنية .٣

.قد أدى إلى تحسن في أداء العاملين) إدارة مرور الرياض(رور اإلدارة العامة للم

أظهرت النتائج وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات عينـة الدراسـة .٤

سنة ٤٥(حسب متغير العمر من الموقف نحو التغير التنظيمي لصالح ذوي األعمار العالية

ماجـستير ( المـؤهالت العليـا ووجود فروق بين المستوى الدراسي لـصالح ) فما فوق

، وعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين سنوات الخبرة والرتبـة، وعـدد )ودكتوراه

.الدورات التدريبية وموقف العاملين بإدارة مرور الرياض نحو التغيير التنظيمي

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

ي إنجاح عملية التغييـر والتغلـب ضرورة االستفادة من العاملين ذوي األعمار المتقدمة ف .١

على المعوقات التي تحد من فاعلية التغيير التنظيمي، فقد بينت النتـائج أن أعلـي نـسبة

. سنة فأكثر٤٥لألعمار العاملة في المؤسسة من

ضرورة االستفادة من العاملين ذوي الخبرة الطويلة في إنجاح عمليـة التغييـر التنظيمـي .٢

في تحديد األهداف التى تتناسب مع التغيير التنظيمي وتقيـيم مـدى ومساعدة اإلدارة العليا

.فاعلية الوسائل واإلجراءات المتبعة في تحقيق أهداف التغيير التنظيمي

).إدارة مرور الرياض(ضرورة تدريب العاملين على مهام اإلدارة العامة للمرور .٣

يـة فـي أي تغييـر تنـوى ضرورة إشراك المديرين والعاملين في كافة المستويات اإلدار .٤

المنظمة إحداثه ألن إشراكه سوف يشارك في تكوين المواقـف اإليجابيـة نحـو التغييـر

التنظيمي وستتحول تلك المواقف إلى واقع عملي ملموس يؤدي إلى زيـادة تحـسن األداء

.الوظيفي وفعاليته

ى تعزيز وتـشجيع التغييـر ال بد من توفير الثقافة التنظيمية المالئمة التي تساعد قيمها عل .٥

التنظيمي وذلك من خالل تهيئة البيئة الداخلية المناسبة التي تؤكد قيمها على أهمية التجديـد

. واإلبداع و الوقوف على مواطن القوة والضعف في التغيير التنظيمي

مـن التطوير التنظيمي وعالقتـه بـاألداء " قام بدراسة تحت عنوان ) ٢٠٠٤المربع ، . (٥

".وجهة نظر العاملين في المديريات العامة للجوازات بالسعودية

هدفت الدراسة إلى تحديد مدى عالقة التطوير التنظيمي بـاألداء مـن وجهـة نظـر

العاملين ومدى إسهام التطوير التنظيمي في مواجهة مشكالت العاملين والوقـوف علـى أهـم

، واستخدم الباحث المنهج الوصـفي التحليلـي المعوقات التي تواجه تطبيق التطوير التنظيمي

واستخدم اإلستبانة كأداة لجمع البيانات، وقام الباحث بحصر شامل لجميـع مفـردات مجتمـع

.من الضباط العاملين باإلدارة العامة للجوازات) ٢٦٧(الدراسة والمؤلف من

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

لتنظيمي وأداء العاملين، وأهم االنعكاسات اإليجابية للتطوير هناك عالقة قوية بين التطوير ا .١

المساعدة في رفع قدرات ومهارات العاملين والدقة : فيما يلي رالتنظيمي على األداء تنحص

والسرعة والفاعلية في أداء العمل وتمكين الرؤساء من متابعة وتوجيه المرؤوسـين بدقـة

.يةوزيادة قدرة العاملين على تحمل المسؤول

يسهم التطوير التنظيمي بدرجة قوية في مواجهة مشكالت العاملين في المديريـة العامـة .٢

للجوازات وأهم االنعكاسات اإليجابية للتطوير التنظيمي في مواجهة مشكالت العاملين هي

تمكين العاملين من تجنب الوقوع في األخطاء والمساعدة في سـرعة اكتـشاف األخطـاء

.ير المعامالتواإلسهام في عدم تأخ

أهم المعوقات التي تواجه تطبيق التطوير التنظيمي في المديرية العامـة للجـوازات هـي .٣

االفتقار إلى نظام اتصال مناسب وتجاهل شكاوي العاملين من سـلبيات بـرامج التطـوير

. التنظيمي و ضعف التنسيق بين برامج التطوير وبيئة التنظيم

ضباط المديرية العامة للجوازات رؤية متشابهة نحو عالقـة لدى أفراد مجتمع الدراسة من .٤

اختلف أعمارهم أو مستوياتهم التعليمية، أو خبراتهم العملية االتطوير التنظيمي باألداء مهم

). رتبهم(أو مستوياتهم

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

للجـوازات مـن خـالل تهيئة البيئة المناسبة لتطبيق التطوير التنظيمي بالمديرية العامـة .١

. الالمركزية وزيادة فرص مشاركة العاملين في اتخاذ القرار

دعم االتصاالت في األجهزة األمنية بصفة عامة والمديرية العامة للجوازات بصفة خاصـة .٢

نظرا لما تتطلبه طبيعة مهام الجوازات من توفير اتصال مباشـر ودائـم بـين الرؤسـاء

نظام اتصال فعال يسمح بتدفق المعلومـات وتنـسيق والحرص على تطبيق نوالمرؤوسي

بين الرؤساء والمرؤوسين، وعقد دورات تدريبيـة تجهود العاملين وتبادل اآلراء والخبرا

.يمتخصصة لضباط المديرية العامة للجوازات في مجال التطوير التنظيمي واألداء الوظيف

طوير التنظيمي في المديريـة العامـة توفير اإلمكانات المادية والبشرية الالزمة لتطبيق الت .٣

للجوازات واالستفادة من التقنيات الحديثة فـي تيـسير أعمـال الجـوازات كالكاشـفات

اإللكترونية والبيولوجية التي تسهم بفاعلية في تحقيق األمن من خالل إحبـاط محـاوالت

.الدخول والخروج غير القانوني

ـ العمل على دعم العالقات االجتماعية بين الع .٤ دعـم ياملين لالستفادة من أثرها اإليجابي ف

.التطوير التنظيمي وفي الوقت ذاته الحد من مقاومته

العوامـل المـؤثرة فـي فاعليـة األداء " قام بدراسـة تحـت عنـوان )٢٠٠٤الربيق، . (٦

دراسة تطبيقية على الضباط العاملين في قوات آمن المنشآت واألمن -الوظيفي للقيادات األمنية

".اص بالسعوديةالخ

هدفت الدراسة إلى التعرف إلى مستوى تأثير عوامل البيئة اإلدارية في فعاليـة األداء

الوظيفي وتحديد المعوقات التي تحول دون فعالية األداء للقيادات األمنية ، واعتمـد الباحـث

.ة مفرد) ٤٦٥(المنهج الوصفي المسحي، وكانت عينة الدراسة جميع أفراد المجتمع األصلي

: وقد توصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها

.أن الحوافز والمناخ التنظيمي لهما تأثير مرتفع على فعالية األداء .١

مستوي ممارسة القيادات األمنية لوظائف التنظيم وإدارة األفـراد، والتخطـيط ذو فعاليـة .٢

.ضةبينما مستوى وظيفة التنسيق واتخاذ القرار ذو فعالية منخف. مرتفعة جدا

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

دعوة األجهزة األمنية لتوفير مناخ تنظيمي إيجابي واالهتمام بالعاملين وتفهـم احتياجـاتهم .١

.ودوافع سلوكهم وتحقيق طموحاتهم ورغباتهم

االهتمام بتوظيف الموارد البشرية والمادية المتاحة إلى أقصي درجـة ممكنـة وااللتـزام .٢

. معايير وطبيعة العمل األمنيبجودة األداء على ضوء

.توزيع أعباء العمل وتحديد نطاق اإلشراف المالئم .٣

إتاحة الفرصة للمرؤوسين للتعبيرعن أفكارهم ومقترحاتهم بما يحقق تعزيز ثقتهم بأنفـسهم .٤

.ورفع معنوياتهم وحماسهم إلتقان العمل

حديثـة علـى أداء أثر نظـم المعلومـات ال " قام بدراسة تحت عنوان )٢٠٠٣الفوران، . (٧

".العاملين في مصلحة الجمارك بالمملكة العربية السعودية

هدفت الدراسة التعرف إلى مصادر تدفق المعلومات ومعرفة الدور اإليجابي والـسلبي

لنظم المعلومات الحديثة على أداء العاملين وتحديد األساليب التي يمكن من خاللهـا معالجـة

مفردة من العاملين ) ٢١١(باحث عينة عشوائية منتظمة مؤلفة من الجوانب السلبية ، واختار ال

.في مصلحة الجمارك والذين يستخدمون الحاسب اآللي

: وقد توصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها

.وجود معوقات إدارية ومالية وتشغيلية تواجه استخدام نظم المعلومات الحديثة .١

. ي إلى تحسين األداءإن استخدام نظم المعلومات الحديثة يؤد .٢

أن عددا كبير من العاملين ال يدرون عن البـرامج التدريبيـة المتخصـصة فـي مجـال .٣

.الحاسوب

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

أهمية أن يكون هناك دور في عمليات التدريب لمواجهة المتغيرات المستمرة وعمل مزيـد .١

.من التدريب على الحاسب وفق منهج علمي

خدام نظم المعلومات في المصلحة ألنها تؤدي إلى الدقة فـي تنفيـذ األعمـال ضرورة است .٢

.وتحسين األداء

.أهمية توضيح الخطط للعاملين الستخدام تقنية المعلومات .٣

المركزية والالمركزية فـي اتخـاذ القـرار " قام بدراسة تحت عنوان )٢٠٠٣المنديل، . (٨

".وعالقتها باألداء الوظيفي

ة التعرف إلى النمط القيادي األكثر ممارسة في المستـشفيات موضـع هدفت الدراس

الدراسة وتحديد مستوى أداء األطباء، وكشف العالقة بين النمط القيادي وأداء األطباء، واختار

الباحث المنهج الوصفي التحليلي بأسلوبه المسحي واقتصرت العينة علـى الـضباط وضـباط

). ٣٥٠(الصف والبالغ عددهم

: توصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها وقد

.بينت اتجاه مفردات الدراسة نحو الالمركزية في اتخاذ القرارات .١

عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الالمركزية في اتخاذ القرارات ومـستوى األداء .٢

.الوظيفي

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

اشر وذلك بتوفير جو من الثقـة وتفهـم تشجيع العاملين على االتصال بالرؤساء بشكل مب .١

.احتياجات المرؤوسين واالهتمام بمقترحاتهم

.إتاحة الفرصة للمرؤوسين لوضع الخطط الخاصة بأقسامهم .٢

توفير بيئة عمل تسهم باتخاذ القرار بشكل سليم والتغلب على المعوقات التي تحـول دون .٣

.فعالية اتخاذ القرارات اإلدارية

عالقة النمط القيادي بأداء األطبـاء فـي " قام بدراسة تحت عنوان ) ٢٠٠٣الغيبيوي ، . (٩

دراسة مقارنة بين مستشفى الملـك فهـد للحـرس الـوطني -المستشفيات العسكرية والمدنية

".ومجمع الرياض الطبي

هدفت الدراسة التعرف إلى النمط القيادي األكثر ممارسة في المستـشفيات العـسكرية

أداء األطباء، وكشف طبيعة العالقة بين النمط القيادي وأداء األطباء، والمدنية وتحديد مستوي

واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي، واستخدم اإلستبانة كأداة لجمع البيانـات، واختـار

طبيبا يمثلون مستشفى الملك فهد ومجمـع الريـاض ) ٢٧٧(الباحث عينة عشوائية مؤلفة من

. الطبي

: إلى نتائج أهمهاوقد توصلت الدراسة

هو النمط القيادي األكثر ممارسة في المستشفيات العسكرية والمدنية ييعد النمط الديمقراط .١

.موضع الدراسة

.عإن مستوى أداء األطباء في المستشفيات العسكرية والمدنية موضع الدراسة مرتف .٢

ـ النمط القيادي ككل، وأدا نال توجد فروق جوهرية ذات داللة إحصائية بي .٣ يء األطبـاء ف

:المستشفيات العسكرية، والمدنية موضع الدراسة على الشكل التالى

، وأداء األطباء أي كلمـا زاد يتوجد عالقة ارتباط طردية موجبة بين النمط الديمقراط - أ

.النمط الديمقراطي زاد أداء األطباء

كلمـا زاد وأداء األطباء أي يتوجد عالقة ارتباط عكسية سالبة بين النمط األوتوقراط - ب

. زاد أداء األطباءيالنمط األوتوقراط

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

التوسع في ممارسة النمط الديمقراطي لما يؤدي إليه من رفع أداء األطباء بوجـه خـاص .١

.والعاملين بوجه عام

لما يؤدي إليه من خفض فـي أداء األطبـاء كمـا يالتقليل من ممارسة النمط األوتوقراط .٢

. تائج الدراسةأظهرت ن

االهتمام باللقاءات الجماعية بين المدير والعاملين والحرص على إتاحة الفرصة للمرؤوسين .٣

إلبداء الرأي، والعمل على سيادة روح التعاون في العمل لما تؤدي إليه تلـك الممارسـات

.من نتائج إيجابية أبرزها رفع مستوى األداء

كيفية تنفيذه واالبتعاد عن تركيز السلطة فـي الحرص على إشراك المرؤوسين في العمل و .٤

. مستوى األداءضيد المدير لما يؤدي ذلك من نتائج سلبية أبرزها خف

. لألطباءيإجراء دراسة عن العوامل المؤثرة في فاعلية األداء الوظيف .٥

عالقة العوامل التنظيمية بـاألداء الـوظيفي "قام بدراسة تحت عنوان ) ٢٠٠٣العماج ، . (١٠

".املين في مدينة الملك عبد العزيز الطبية للحرس الوطنيللع

هدفت الدراسة إلى تحديد أهم العوامل التنظيمية التى لها عالقة بأداء العاملين وتحديـد

أي من العوامل لها عالقة ايجابية وأيها سلبية على األداء الوظيفي، واستخدم الباحث المـنهج

كأداة لجمع البيانات، واختار الباحث عينة عشوائية بسيطة الوصفي التحليلي واستخدم اإلستبانة

. مفردة) ٢٩٢(مؤلفة من

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

تم تحديد أهم العوامل التنظيمية التي لها عالقة باألداء الوظيفي، وذلك مـن وجهـة نظـر .١

ـ – البيئة التنظيمية –أهداف المنظمة (هؤالء العاملين وهي نظـام تقيـيم –وافز نظام الح

). نظام الترقية –األداء الوظيفي

البيئة التنظيمية المادية لها عالقة إيجابية بأداء العاملين ويتـوفر فـي المدينـة التهويـة و .٢

.التكييف واإلضاءة المناسبة، ولكن يوجد نقص في بعض تجهيزات المكاتب

ير واضحة كما أنه ال يعكـس أتضح أن عناصر نموذج تقييم األداء المستخدم في المدينة غ .٣

المستوى الفعلي ألداء العاملين كما أنه ال يناقش الرؤساء مرؤوسيهم في مستوى أدائهم بعد

التقييم، كما أنهم ال يوضحون لهم النقاط التي سوف يتم عليها التقييم كما أتضح أن لنظـام

.تقييم األداء الوظيفي عالقة إيجابية باألداء الوظيفي في المدينة

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

. االستمرار في التأكد من توفير التهوية واإلضاءة المناسبة ألداء العمل

.المحافظة على عالقة االحترام المتبادل بين العاملين ورؤسائهم

. االستمرار يف تنوع احلوافز بني حوافز مادية ومعنوية

ـ ود المبذولـة وتـرتبط بـالتميز إن تكون الحـوافز المقدمـة للعـاملين تتناسـب مـع الجه

.يفي األداء الوظيف

أن يناقش كل رئيس مرؤوسيه في مستوى أدائهم الوظيفي بعد عملية التقييم وذلـك لإلصـالح

. والرفع من مستوى األداء مستقبال ولعدم تكرار نفس األخطاء

".إدارة الوقت واألداء الوظيفي" قام بدراسة تحت عنوان )٢٠٠٢الطراونة، . (١١

هدفت هذه الدراسة إلى قياس أثر بعض الوظائف اإلدارية والمناخ التنظيمي في كـل

من فاعلية إدارة الوقت وهدر الوقت واألداء الوظيفي في مؤسسات القطاعين العام والخـاص

مـن ) ٢٢٥(من القطاع العام و ) ١٧٥( مدير منهم ٤٠٠وتم اختيار عينة الدراسة المؤلفة من

وزارة ودائرة أمـا ) ٣٢(دد مؤسسات القطاع العام التي شملتها الدراسة القطاع الخاص وبلغ ع

مؤسسة موزعـة بـين البنـوك وشـركات التـأمين ) ٥٨(عدد مستويات القطاع الخاص بلغ

. والشركات الصناعية العامة

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

. ة الوقت في القطاع العاموجود هدر للوقت في القطاع العام والخاص وعدم فاعلية إدار .١

وجود عالقة معنوية بين الوظائف اإلدارية والمناخ التنظيمي وكل من فاعلية إدارة الوقـت .٢

. واألداء الوظيفي

لم يظهر تأثير معنوي للوظائف اإلدارية والمناخ التنظيمي على هـدر الوقـت وال لهـدر .٣

.الوقت على األداء الوظيفي

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

فقد ازيادة االهتمام بوضع أسس لجوانب العملية اإلدارية وزيادة التنسيق والتكامل فيما بينه .١

. أظهرت الدراسة أنها تؤثر على بعضها بشكل سلبي

االهتمام بالمناخ التنظيمي السائد في المؤسسات باعتباره حصيلة كافة الممارسات اإلداريـة .٢

. السائدة في منظمات األعمال بشكل عام

.محاولة وضع أسس للحد من جوانب هدر الوقت .٣

ربط خطط العمل بجداول زمنية والتعامل مع الوقت كمـورد نـادر ال بـد مـن ترشـيد .٤

استخدامه

إجراء المزيد من الدراسات حول الموضوع وذلك من خالل مؤسسات األعمال نفـسها أو .٥

.المؤسسات األكاديمية

المناخ التنظيمي وأثـره علـى الـسلوك " ان قامت بدراسة تحت عنو )٢٠٠٠القطامنة، . (١٢

". دراسة ميدانية للمشرفين اإلداريين في الوزارات األردنية-اإلبداعي

مركزيـة (هدفت هذه الدراسة إلى تحديد العالقة بين المناخ التنظيمي بأبعاده المختلفة

- الوظيفـة - الخـصائص الشخـصية - المخـاطرة - الحوافز - التدريب -االنتماء–القرارات

كما وهدفت إلى تحديد درجة االرتباط بين السلوك اإلبداعي والخـصائص . والسلوك اإلبداعي

الديموغرافية للمبحوثين، واستخدم الباحث استبانة كأداة لجمع البيانات من عينة الدراسة والتي

.مشرفا إداريا) ٢٥٢(بلغت

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

ن نحو المناخ التنظيمي بصورة عامة كانت إيجابيـة بإسـتثناء تصورات المشرفين اإلداريي .١

.بعد الحوافز كان سلبيا

.مستوى السلوك اإلبداعي لدى المشرفين اإلداريين في الوزارات األردنية كان عاليا .٢

مركزيـة (وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين السلوك اإلبداعي وأبعاد المناخ التنظيمـي .٣

). المخاطرة، التدريب، الحوافزالقرارات، االنتماء،

وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين السلوك اإلبداعي والعمر حيث تبين أن الفئة العمرية .٤

وأظهرت فروق ذات داللة إحصائية من حيث كونها أكثر إبداعا مـن ) سنة ٤٥أكثر من (

الجـنس، الفئات العمرية األخرى، وأنه ال يوجد عالقة بين السلوك واإلبـداع وكـل مـن

.والمؤهل العلمي، والخبرة الوظيفية للموظفين

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

إتباع منهج الالمركزية وتفويض السلطات للمستويات اإلدارية الدنيا للمشاركة فـي صـنع .١

.القرار وتشجيع االنتماء لدى العاملين اتجاه المنظمة

التدريب المناسب والذي يـتالئم مـع زيادة االهتمام بالعنصر البشري والعمل على توفير .٢

متطلبات العمل من خالل دراسة االحتياجات التدريبية بشكل مستمر على أن يتم تقييم أداء

.المتدربين بعد انتهاء الدورات التدريبية

تقديم الحوافز المادية والمعنوية للموظفين وإخضاع العـالوات والترقيـات إلـى أسـس .٣

.رةموضوعية تستند للكفاءة والخب

تخفيف حدة الروتين واإلجراءات البيروقراطية التي تقتل األفكار اإلبداعية مـع ضـرورة .٤

.فتح أبواب االتصال بين القيادة العليا والمستويات اإلدارية األخرى

توفير المناخ النفسي المحفز للعمل واإلبداع من خالل إحساس الموظف بأهميته والثقة بـه .٥

.كالته والعمل على معالجتهاوبما يحمل من أفكار وتفهم مش

إجراء المزيد من الدراسات حول الموضوع على أن تشمل المناخ التنظيمي ويتم تطبيقهـا .٦

.على القطاع الحكومي ككل وعلى المستويات اإلدارية المختلفة

المناخ التنظيمي وأثـره علـى أداء " قام بدراسة ميدانية تحت عنوان )١٩٩٩ذنيبات، . (١٣

". جهزة الرقابة المالية واإلدارية في األردنالعاملين في أ

الهيكـل التنظيمـي، (هدفت هذه الدراسة إلى معرفة أثر أبعـاد المنـاخ التنظيمـي

على أداء العاملين في أجهـزة الرقابـة ) والسياسات اإلدارية، والبيئة الخارجية، والتكنولوجيا

موظـف ) ٣٦٠(ة طبقية مؤلفة من المالية واإلدارية في األردن، حيث تم اختيار عينة عشوائي

.من مجتمع الدراسة المتمثل بديواني المحاسبة والرقابة والتفتيش اإلداري

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

ن أبعاد المناخ التنظيمي السابقة أتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين متغيرات الدراسة و .١

. في األجهزة المبحوثة أثرا كبيرا في أداء العاملين لهاالذكر

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين أبعاد المنـاخ التنظيمـي والمتغيـرات الديمغرافيـة .٢

باستثناء متغير الهيكـل ) الجنس، والمؤهل العلمي، والمستوى الوظيفي، وسنوات الخبرة (

.التنظيمي وكل من المؤهل العلمي والمستوى الوظيفي

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

االهتمام بالعالقات الداخلية في أجهزة الرقابة المركزية مع إعطاء المـوظفين المزيـد .١

.من المشاركة والحرية في اتخاذ القرار

التركيز على تدريب العاملين حول ما يستجد من مجاالت العمل الرقابي سواء ما كان .٢

. الرقابة المختلفةيتعلق باستخدام التكنولوجيا في الرقابة أو العمل الميداني أو أشكال

العمل على وضع نظام خاص للعاملين بأجهزة الرقابة بحيث يأخذه هذا النظـام بعـين .٣

.االعتبار الشروط والمؤهالت الواجب توفرها فيمن يتقدم لشغل وظائف الرقابة

عقد اللقاءات المستمرة بين رؤساء األجهزة الرقابية ونظرائهم في بقية أجهزة الدولـة .٤

.نين بشكل عام بمهام وطبيعة عمل أجهزة الرقابةوتعريف المواط

".إدارة الوقت واألداء الوظيفي" قام بدراسة تحت عنوان )١٩٩٩يوسف ، . ( ١٤

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف إلى مستويات الدافعية الداخلية وااللتزام التنظيمـي و

ف مستوياتها بـاختالف األداء الوظيفي لدى العاملين في المؤسسات محل الدراسة ومدى اختال

الصفات الشخصية لهؤالء العاملين وكذلك اختبار طبيعة واتجاهـات العالقـة بـين الدافعيـة

الداخلية من جهة وبين األداء الوظيفي وااللتزام التنظيمي من جهة أخـرى، وكـذلك اختبـار

العالقـة بـين واتجاهات العالقة بين االلتزام التنظيمي واألداء الوظيفي وتحديد درجة وطبيعة

مجموعة من الصفات الشخصية وكل من االلتزام التنظيمي واألداء الوظيفي و اختار الباحـث

مؤسسة من المؤسسات التي لها كيان إداري واضح من ) ٢٥(عينة عشوائية بسيطة مؤلفة من

. استبانة على مفردات العينة) ٦٠٠(مؤسسة وتم توزيع ) ٥٠(قائمة تتكون من

:راسة إلى نتائج أهمهاوقد توصلت الد

أن مستوى دافعية مفردات عينة البحث الداخلية عال نسبيا، وهو مؤشر جيـد نظـرا لمـا .١

يترتب على ارتفاع مستوى الدافعية الداخلية من نتائج إيجابية مثل زيـادة مـستوى األداء

.واإلنتاجية وتحسن مستوى جودة العمل وانخفاض معدل الغياب وترك العمل

نتائج وجود عالقة ارتباط موجبة وذات داللة إحصائية بين الدافعية الداخلية وبين أظهرت ال .٢

.االلتزام التنظيمي واألداء الوظيفي

التنظيمـي مأظهرت النتائج وجود عالقة ارتباطيه ذات داللـة إحـصائية بـين االلتـزا .٣

.واألداء الوظيفي

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

لة على مستوي عالي من الدافعية الداخليـة والعمـل علـى العمل على استقطاب قوي عام .١

.تنمية الدافعية لدى القوي العاملة الحالية

يتوجب على القيادات اإلدارية العمل على تنمية االلتزام التنظيمي لدي القوي العاملة مـن .٢

خالل توفير بيئة تنظيمية تسمح باالبتكار واإلبداع الوظيفي وتتسم بعالقـة احتـرام بـين

.لعاملين وتوفير شعور باالهتمام والرعايةا

العمل على إشباع االحتياجات الوظيفية للعاملين مـن خـالل تـوفير البـرامج التعليميـة .٣

.والتدريبية التي تضمن الشعور بالتطور الوظيفي وتشجع على األداء الجيد

مليـة أثر المناخ التنظيمي علـى تطـوير ع " قام بدراسة تحت عنوان )١٩٩٦عمران، . (١٥

".جودة الموارد البشرية في قطاع البنوك التجارية المصرية

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على مدى جودة عملية تطوير الموارد البشرية فـي

حيث تم اختيـار . قطاع البنوك التجارية المصرية والتعرف إلى المناخ التنظيمي الموجود بها

مفردة من مجتمع الدراسة األصـلي، ٥٠٦مؤلفة من عينة عشوائية طبقية من البنوك التجارية

قطـاع البنـوك : مفردة وتم تقسيم مباحث مجتمع الدراسة إلى قطاعين هما ٧٥١المكون من

.التجارية قطاع عام وقطاع البنوك التجارية الخاصة والمشتركة

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

ـ .١ دهم لعناصـر عمليـة تطـوير المـوارد وجود اختالف بين الكتاب والباحثين في تحدي

.البشرية ومفهوم

يؤدي توافر مناخ تنظيمي مناسب لتطوير الموارد البشرية إلى جودة تطوير عملية الموارد .٢

البشرية وال يوجد تأثير لكل من الجنس والعمر على إدراك األفراد لمدى جـودة تطـوير

جود تأثير على إدراك األفـراد لتـوافر عملية الموارد البشرية داخل بنوكهم وكذلك عدم و

المناخ التنظيمي المناسب لتطوير الموارد البشرية ووجود تأثير للخبرة إذ أن األفـراد ذوي

. الخبرة األكبر يدركونها أفضل من ذوي الخبرة األقل

تتمتع البنوك التجارية المصرية بجودة عملية تطوير الموارد البشرية بصفة عامة وتكـون .٣

.وك التجارية الخاصة والمشتركة بصورة أفضل من بنوك القطاع العام التجاريةفي البن

عدم اتفاق الباحثين والكتاب في مجال السلوك التنظيمي على مفهوم محدد للمناخ التنظيمي .٤

.وعدم اتفاقهم على تحديد األبعاد المختلفة للمناخ التنظيمي

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

هتمام نحو تطوير الموارد البشرية وذلك بتوفير مناخ مالئم لدفع عمليـة توجيه مزيد من اال .١

تطوير األفراد لألمام مع ضرورة أن تقوم اإلدارة بتشجيع مرؤوسيهم على استخدام طـرق

جديدة في العمل وتفويض السلطات بالقدر المناسب والعمل على زيادة درجة المـصارحة

.بين األطراف المختلفة في البنوك

هتمام بعملية تقييم أداء العاملين والتركيز على أن هدفها األساسـي هـو تحـسين األداء اال .٢

وإعادة النظر في المعايير التي تشتمل عليها وكيفيـة حـسابها والعمـل علـى أن تكـون

.موضوعية

.العمل على االستفادة من التداول الوظيفي داخل البنوك التجارية خاصة العامة .٣

ير العناصر المختلفة لتطوير الموارد البشرية حيث أن استخدام تلك ضرورة االهتمام بتوف .٤

.العناصر بشكل مناسب يساهم في زيادة جودة عملية التطوير

أثر وحدات التطوير اإلداري في المنـاخ " قام بدراسة تحت عنوان )١٩٩٦طعامنة ، . (١٦

".التنظيمي السائد في القطاع العام في األردن

ى الوقوف والكشف عن اتجاهات العاملين أعضاء الهيئة اإلدارية نحو هدفت الدراسة إل

المناخ التنظيمي السائد في القطاع العام في األردن كما هدفت الدراسة إلى التعرف إلـى أثـر

وحدات التطوير اإلداري في المناخ التنظيمي السائد في القطاع العام ، حيث تم اختيـار عينـة

وحدة من وحدات الوزارات والمؤسسات العامة ) ٢٦(إلدارة وعددها عشوائية من العاملين في ا

مؤسسات عامـة، وبلـغ عـدد ) ٨(دوائر مركزية و ) ٨(وزارات و ) ١٠(بحيث شملت على

. مفردة) ٥٩٢(أفراد العينة

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

في خمسة مجاالت هـي إن اتجاهات عينة البحث كانت سلبية نحو المناخ التنظيمي السائد .١

الصراع التنظيمي والسلطة، والمسئولية، والقيادة، والمكافأة، والتدريب، في حـين كانـت

. البيئة التنظيمية، وإجراءات العمل واللجان: استجاباتهم ايجابية نحو بعدى

وجود اختالف معنوي واضح بين اتجاهات المبحوثين نحو المناخ التنظيمي فـي وحـدات .٢

التي يوجد بها وحدات تطوير ادارى، وتلك التي ال يوجـد بهـا مثـل هـذه القطاع العام

الوحدات، وهذا يدل على وجود ارتباط وثيق بين طبيعة المناخ التنظيمي ووجـود أجهـزة

.تطوير ادارى متخصصة

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

ساسـي ضرورة إنشاء وحدات تطوير إداري متخصصة في أجهزة القطاع العام كمـدخل أ .١

. للتطوير التنظيمي

العمل على رفد وحدات التطوير اإلداري بالكفاءات البشرية ذات التخصص فـي مجـال .٢

.التطوير اإلداري وتطوير أساليب العمل واإلجراءات

إعادة النظر بواجبات وحدة التطوير اإلداري وضرورة إسناد كافـة الواجبـات المتعلقـة .٣

.الهيكل التنظيمي وتحديد معدالت األداءبالتطوير والتنظيم لها مثل تحسين

الرضا عن المناخ التنظيمي لـدى األفـراد " قام بدراسة تحت عنوان )١٩٩٤اللوزي، . (١٧

".العاملين في مستشفيات القطاع العام باألردن

هدفت هذه الدراسة إلى قياس وتحليل الرضا عن المناخ التنظيمي لدى العـاملين فـي

في األردن وعالقته بالجنس، والحالة االجتماعية، والمؤهـل العلمـي، مستشفيات القطاع العام

.عامال) ٥٤٥(والعمر، ومسمى الوظيفة، ومكان العمل، وشملت عينة الدراسة

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في الرضا عن المناخ التنظيمي لدى العاملين تعـزى .١

لجنس والحالة االجتماعية والمؤهل العلمي والعمر، بينما وجـدت فـروق ذات لمتغيرات ا

.داللة إحصائية في الرضا عن المناخ تعزى لمتغيرات مسمى الوظيفة، ومكان العمل

أن أعلى درجات الرضا تركزت في مجال معايير األداء ، والبيئة التنظيميـة، واالنتمـاء، .٢

ال الحـوافز، وتحمـل المـسؤولية، والعالقـات بينما كانت أدنى مستويات الرضا في مج

.اإلنسانية، والمخاطرة

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

كونهـا ) الحوافز، والعالقات اإلنسانية والمسئولية، والمخـاطرة (ضرورة االهتمام بكل من .١

.من العوامل الهامة التى تزيد من رضا العاملين عن المناخ التنظيمي

التنظيمي ومحاولة تحسينها من أجل رفع مـستوي الرضـا لـدى دراسة مجاالت المناخ .٢

.العاملين عن المناخ الذي يعملون فيه وبالتالي رفع مستوي أدائهم

أبعاد المناخ المؤسـسي فـي الـوزارات " قام بدارسة تحت عنوان ) ١٩٩٤عواملة، . (١٨

".والدوائر المركزية في األردن

ناخ المؤسسي في األجهزة المركزية لـإلدارة هدفت هذه الدراسة التعرف إلى واقع الم

) ٩٢٤(العامة ممثلة بالوزارات، والدوائر المركزية في األردن، حيث شملت هـذه الدراسـة

.موظفا من العاملين في الوزارات والدوائر المركزية

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

وكذلك بينـت الدراسـة أن . وجود استقرار ورضا بدرجة متوسطة عن المناخ المؤسسي .١

رضا المبحوثين عن العناصر اإلدارية للمناخ المؤسسي تراوحت بين متوسـط وضـعيف،

حيث كان الرضا عن المبادرة واإلبداع ونظام الحوافز وتفويض السلطة قليال بينمـا كـان

.الرضا عن فلسفة اإلدارة والقيادة واالتصال الرسمي متوسطا

إلدارية العليا، ووجود المحسوبية، وتدني الحوافز، هي مـن أهـم أن عدم استقرار القيادة ا .٢

.سلبيات المناخ المؤسسي في األجهزة المبحوثة

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

.ضرورة إدخال تحسينات تدريجية في جوانب المناخ المؤسسي كافة .١

. الحد من التأثيرات الشخصية، وزيادة االهتمام بالعاملين واإلنتاجية .٢

ديث التشريعات، وتشجيع المبادرات الفرديـة، وتطبيـق نظـم الجـدارة والمـشاركة تح .٣

.في اتخاذ القرارات

تحليل المناخ التنظيمي في أجهزة الخدمـة " قام بإعداد دراسة بعنوان )١٩٩٣محارمه، . (١٩

".المدنية األردنية

مدنيـة هدفت هذه الدراسة إلى الكشف عن تصورات الموظفين في أجهزة الخدمـة ال

بشكل عام، ولكل بعـد مـن أبعـاد المنـاخ . األردنية للمناخ التنظيمي السائد في تلك األجهزة

التنظيمي من أجل تحديد نواحي القصور والخلل ومعرفة مدى مالئمة المناخ التنظيمي الـسائد

من مجموع أجهزة %) ٣١,٧(جهازا، أي ما نسبته )١٣(شملت هذه الدراسة . في هذه األجهزة

.مة المدنيةالخد

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

أن تصورات أفراد عينة الدراسة نحو جميع أبعاد المناخ التنظيمي هي تصورات سلبية

.باستثناء بعد وضوح التنظيم الذي جاء متوسطا

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

عية بالتعامـل، وتفعيـل ضرورة زيادة االهتمام بالمناخ التنظيمي، وااللتزام بالموضو

دور معهد اإلدارة العامة ووحدات التطـوير اإلداري فـي تحليـل االحتياجـات التدريبيـة،

.وتطوير اإلجراءات الحالية

المنـاخ التنظيمـي فـي " قام بدراسة ميدانية تحت عنـوان )١٩٩٣القريوتى ، (دراسة . ٢٠

". الجامعة األردنية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس

فت الدراسة إلى تقييم أعضاء هيئة التدريس في الجامعة األردنيـة للمنـاخ التنظيمـي هد

االجتماعي السائد في الجامعة األردنية، بستة أبعاد للمناخ التنظيمي، هي فلسفة اإلدارة ونمـط

اتخاذ القرارات ونمط االتصاالت ونمط العالقات بين العاملين ونمـط تقيـيم األداء وسياسـة

هى تشكل المناخ التنظيمي العام، واختار الباحث عينة عشوائية طبقية شملت أعضاء و. التحفيز

هيئة التدريس من مختلف الكليات العلمية واإلنسانية بالجامعة األردنية من الـذكور واإلنـاث

ومن مختلف الرتب العلمية عدا مساعدي البحث والمحاضرين غير المتفرغين حيث لم تشملهم

.الدراسة

:لت الدراسة إلى نتائج أهمهاوقد توص

.أن تقييم أعضاء هيئة التدريس للمناخ التنظيمي سلبي في مجمله .١

أن أهم عامل يساهم في تشكيل الصورة غير المرضية للمناخ التنظيمـي يتعلـق بـسياسة .٢

. التحفيز يليه نمط االتصاالت

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

ب من شأنها تحسين أسلوب اإلدارة فيها من خـالل ضرورة أن تقوم الجامعة بدراسة أسالي .١

.فتح قنوات اتصال جديدة وتحسين القنوات الموجودة بينها وبين أعضاء التدريس

ضرورة إعادة النظر في معايير التقييم والترقية المعمول بها فـي الجامعـة وفـي الـنظم .٢

.واإلجراءات المتبعة لهذه الغاية

لتدريب الـسلوكي والتـدريب علـى المهـارات القياديـة ضرورة اهتمام إدارة الجامعة با .٣

.لإلداريين من هيئة التدريس وغيرهم في الجامعة

أن تكتشف إدارة الجامعة الوسائل المناسبة لتحفيز أعضاء هيئة التدريس ماديا ومعنويا وأن .٤

تتعرف باستمرار على اتجاهات العاملين عن طريـق الدراسـات والمـسوحات الدوريـة

. يئة التدريس والموظفين اإلداريين والطلبة في الجامعة واتجاهاتهمألعضاء ه

تصورات العاملين في الشركات المـساهمة " قام بدراسة تحت عنوان )١٩٩١الشريدة، . (٢١

".العامة األردنية للمناخ التنظيمي السائد

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف إلى تصورات العاملين في شركات المساهمة للمنـاخ

فردا من المستويات اإلداريـة الثالثـة ) ٤٤٠(التنظيمي السائد فيها، وقد شملت عينة الدراسة

شركة، تم اختيارهم بطريقة العينـة العـشوائية ) ٣٦(موزعين على ) العليا والوسطي والدنيا (

.الطبقية

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

.اه إيجابياتجاه أفراد العينة نحو المناخ التنظيمي اتج .١

الجـنس، الخبـرة، : توجد فروق ذات داللة إحصائية في المناخ التنظيمي تعزى لكل مـن .٢

.المستوى اإلداري

:وقدمت الدراسة توصيات أهمها

.التأكيد على أهمية المناخ التنظيمي كمتغير هام في نجاح العملية اإلدارية .١

.العمل على االهتمام باالحتياجات والبرامج التدريبية .٢

.عادة النظر في الرواتب والحوافزإ .٣

: الدراسات في البيئة األجنبية-٤,٣

٢٠٠٥. (٢٢Hanges & others , ( المناخ التنظيمي للمكتبات "قاموا بدراسة تحت عنوان

".بجامعة ميرالند

إلى تقييم المناخ التنظيمي وثقافة فريق العمل في المكتبات في هدفت هذه الدراسة

ند لمعرفة إذا ما كان هناك تنوع واختالف في المناخ التنظيمي للمكتبات خالل جامعة ميرال

مناخ فريق العمل ونشر المعلومات (وتم التركيز على . ٢٠٠٠السنوات األربع منذ عام

و تم تنفيذ التقييم على مرحلتين و تم ) . التنظيمية والعالقات الشخصية ومناخ التعليم المستمر

طريقة عشوائية، ومن ثم تم تقسيمها إلى عشر مجموعات، وبلغ عدد الموظفين اختيار العينة ب

موظف يعملون في ٢٩٤ موظف من أصل ٥٠الذين شاركوا في المرحلة األولي من التقييم

. مشارك٢٠٩وفي المرحلة الثانية تم استكمال العدد ليصل إلى ) ميرالند(مكتبات جامعة

:اوقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمه

.أن مناخ فريق العمل كان ذا جدوى عالية في انجاز األعمال .١

وجود عالقة طردية بين الرضا الوظيفي والحوافز المقدمة من قبل اإلدارة ألصحاب .٢

.السلوك التنظيمي المثالي

أن تفاعل العالقات بين الموظفين والمشرفين له أثر إيجابي في تطوير العمل داخل .٣

.المكتبات

وظفين أن المناخ التعليمي يفرض عليهم ليتعلموا ما يتوافق مع وظائفهم يري جزء من الم .٤

. مهاراتهمةالحالية فقط، وأنهم بحاجة لدورات تدريبية لتنمي

:وقد توصلت الدراسة إلى توصيات أهمها

العمل على تحسين المناخ التنظيمي الخاص بالتنوع وفريق العمل في المكتبات من خـالل .١

. الموظفينمناقشات جدية بين

دراسة مصدر االختالفات العرقية داخل مكتبات الجامعة إليجاد مناخ تنظيميي جيد بالتنوع .٢

.وبأسلوب فرق العمل

٢٠٠٥. (٢٣Abu baker , ( كيفية إدارة المناخ : نحو أداء عالي " قام بدراسة تحت عنوان

".التنظيمي وإدارة الصراع

ت، وطبيعة الصراع الفردي بينهم والتعرف إلى هذه شركات العاملة في دولة اإلمارا

الشخصية على مستوي إدراك العاملين للمناخ التنظيمي في تمدى تأثير بعض الفروقا

شركة ١٧واستهدفت الدراسة عمال يعملون في . المؤسسة ومدى مساهمته في إدارة الصراع

وعاملة من ذوى عامل٦٠٠مقيمة في دولة اإلمارات المتحدة وكانت العينة مكونة من

.المناصب اإلدارية المتوسطة، والدنيا في تلك المؤسسات

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

يوجد تأثير قوي للمناخ التنظيمي على مستوى إدراك العاملين لطبيعة الصراع الفردي .١

.والخاص باألهداف الشخصية للعاملين في تلك المؤسسات

بين مستوى إدراك العاملين للمناخ التنظيمي تعود إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية .٢

األطول ةمتغير مدة الخدمة في المؤسسة وهذه الفروق لصالح العاملين ذوي فترات الخدم

كما وبينت الدراسة وجود فروق دالة تعزى إلى المستوى الوظيفي لصالح المستويات

. اإلدارية األعلى في المؤسسة

إحصائية في مستوي إدراك العاملين للمناخ التنظيمي ومتغير عدم وجود فروق ذات داللة .٣

.الجنس، والحالة االجتماعية، ومستوى التعليم، والسن

وجود عالقة سلبية بين مستوى إدراك العاملين للمناخ التنظيمي ودرجة انزعاج العاملين .٤

.فكلما زاد مستوي انزعاج العاملين، قل مستوى إدراكهم للمناخ التنظيمي

: توصلت الدراسة إلى توصيات أهمهاوقد

.ضرورة تعزيز وسائل االتصال والتواصل بين جميع فئات العاملين .١

.ضرورة إشراك العاملين في اتخاذ القرارات مع ضرورة وضوح دورهم في تنفيذ المهام .٢

.إشراك العاملين بالتعرف على نقاط القوة والضعف في المؤسسة .٣

.وفهم توقعات العاملين ومراعاة معتقداتهماهتمام اإلدارة العليا بدراسة .٤

٢٠٠٣(. ٢٤Davidson, ( هل يضيف المنـاخ التنظيمـي قيمـة " قام بدراسة تحت عنوان

".لجودة الخدمات الفندقية في الواليات المتحدة األمريكية

إلى معرفة مستوى إدراك العاملين للمناخ التنظيمي في تلك هدفت هذه الدراسة

تأثير عوامل المناخ التنظيمي على مستوى جودة الخدمات الفندقية، ومعرفة المؤسسات، ومدى

الشخصية، في قطاع الخدمات الفندقية على مستوى إدراك العاملين تتأثير بعض الفروقا

. للمناخ التنظيمي

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

.الخدمات الفندقيةيوجد مستوي عالي إلدراك العاملين للمناخ التنظيمي في قطاع .١

وجود عالقة ايجابية بين مستوي إدراك العاملين للمناخ التنظيمي في هذه المؤسسات .٢

.وجودة الخدمات المقدمة للزبائن

وجود فروق ذات داللة إحصائية لمستويات إدراك العاملين وجودة الخدمات المقدمة تعزي .٣

وجود فروق تعزى لمتغيرات إلي متغير المستوى التعليمي وسنوات الخدمة والجنس وعدم

.مكان العمل و الحالة االجتماعية والمستوي الوظيفي

: وقد توصلت الدراسة إلى توصيات أهمها

.ضرورة مراعاة فهم العاملين لطبيعة مهامهم الوظيفية لتحسين مستوي أدائهم .١

.ضرورة مراعاة وجود مناخ تنظيمي جيد يرعي العالقات المتبادلة بين العاملين .٢

.مراعاة مبدأ العدالة في العمل وتوزيع العمل من قبل اإلدارة العليا في تلك المؤسسات .٣

.ضرورة تدريب العاملين في هذا القطاع .٤

٢٠٠١. (٢٥, Gratto( العالق ة ب ین المن اخ التنظیم ي والرض ا " قام بدراسة تحت عنـوان

"الوظیفي

ي والرضا الوظيفي المطبق إلى تفحص العالقة بين المناخ التنظيم هدفت هذه الدراسة

على المدراء القائمين على المعدات، واآلالت، في الواليات المتحدة األمريكية وتحديد إذا ما

كان هناك اختالفات ذات داللة جوهرية في وسائل الرضا الوظيفي وفق سياق المناخ التنظيمي

٦٠٢ية مسح لـ وتم إجراء عمل. تعزي للجنس، والعرق، وطبقا لحجم المؤسسة والخبرة

.مديرا من خالل تطبيق إستبانة أعدت لهذا الغرض

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

أجري عليها البحث، وهذه ياكتشاف جميع عوامل المناخ التنظيمي في المؤسسات الت. ١

فرص التنمية المهنية - المناخ السياسي–الهيكل التنظيمي -االتصاالت الداخلية(العوامل هي

). الحوافز-

أعلى ثالثة نسب للرضا الوظيفي فيما يتعلق بعوامل المناخ التنظيمي هي االعتبارات . ٢

.الشخصية و فرص التنمية المهنية واالتصاالت الداخلية

.من المدراء راضون عن أوضاعهم الوظيفية% ٨٠أن نسبة . ٣

. ظيفيجميع أبعاد المناخ التنظيمي موضع الدراسة مؤثرة في الرضا الو. ٤

:وقد توصلت الدراسة إلى توصيات أهمها

.ضرورة تركيز المدراء على تعزيز بيئة العمل وزيادة الرضا الوظيفي لدى العاملين .١

ضرورة توفير فرص التنمية المهنية كونها عامل مهم ومؤثر بالرضـا الـوظيفي وكـذلك .٢

.االهتمام باالتصاالت الداخلية في تطوير العمل المؤسساتي

بتعريف الموظفين على التوقعات التنظيمية ومعرفة مدى تطابق أدائهـم مـع هـذه القيام .٣

.التوقعات

٢٠٠٠. (٢٦, Peter ( المناخ التنظیمي وأداء الشركات "قام بدراسة تحت عنوان."

إلى معرفة مدى اختالف المناخ التنظيمي في كال من الشركات هدفت هذه الدراسة

والمتوسط، وتأثيره على العاملين في هذه الشركات ومعرفة ذات التصنيف في األداء العالي

وبلغت عينة الدراسة . طبيعة العالقة بين المناخ التنظيمي واألداء التنظيمي في هذه الشركات

من الشركات ذات األداء ١٧١ موظف بدرجة مدير في عدة شركات ببريطانيا منها ٣٤٠

.يز من الشركات ذات األداء المتم١٦٩المتوسط و

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

.وجود عالقة ايجابية بين المناخ التنظيمي واألداء التنظيمي في الشركات .١

الشركات ذات األداء العالي وتمتلك مفهوم عال ألبعاد المناخ التنظيمي أكثر من الشركات .٢

.ذات األداء المتوسط

. هذه الشركاتوجود عالقة سببية بين األداء والمناخ التنظيمي في .٣

:وقد توصلت الدراسة إلى توصيات أهمها

.ضرورة مراعاة أبعاد المناخ التنظيمي من قبل المدراء للحصول على أداء عال .١

.إجراء المزيد من الدراسات العميقة حول موضوع الدراسة .٢

١٩٩٩. (٢٧, Joseph & other ( العالقة بين البيئة التنظيمية "قاموا بدراسة تحت عنوان

."والمناخ التنظيمي والقيم اإلدارية

إلى قياس مدي تأثير كل من المناخ التنظيمي، والقيم اإلدارية، هدفت هذه الدراسة

والبيئة التنظيمية على أداء العاملين في محطة فيكتوريا الشرطية باستراليا للوقوف على

كثر أهمية ومعرفة طبيعة العالقة محددات المناخ التنظيمي والقيم اإلدارية والبيئة التنظيمية األ

) محطة فيكتوريا(عامل و عاملة يعملون في ) ٣٠٠(وكانت عينة الدراسة مؤلفة من . بينها

.الشرطية باستراليا

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

معظم العاملين في هذه المؤسسة يدركون أن االحترام المتبادل ونمط القيادة وضغط العمل .١

.عوامل التي تؤثر على مستوى أداء وإدراك العاملين للمناخ التنظيميهي أكثر ال

وجود عالقة ايجابية بين المناخ التنظيمي والقيم اإلدارية والبيئة التنظيمية وهذه العالقة هي .٢

.عالقة تداخل

: وقد توصلت الدراسة إلى توصيات أهمها

.ضرورة تعزيز مناخ تنظيمي ايجابي في المؤسسة .١

.لممارسات اإلدارية اإليجابية بين العاملين في تلك المؤسسةتعزيز ا .٢

يجب على اإلدارة العليا أن توضح الدور الذي يقوم به العاملون والمساواة في توزيع العمل .٣

إجراء المزيد من الدراسات حول هذا الموضوع للوقوف على فهم أعمق لهذه العوامل فـي .٤

.المؤسسةالتأكيد على مستويات األداء الفردي في

١٩٩٠. (٢٨, Odrine ( العالقة بين أبعاد المناخ التنظيمـي فـي "قام بدراسة تحت عنوان

."يمية وإثراء العمل ومخرجات المرضىالمستشفيات وضغط البيئة التنظ

إلى التعرف إلى العالقة بين الخصائص الفردية للممرضين هدفت هذه الدراسة

باإلضافة إلى ) زمالء، إثراء العمل، نتائج خدمة المريضال(وعالقتها بأبعاد المناخ التنظيمي

الوصول إلطار نظري يخدم اإلدارة التمريضية في التخطيط والمحافظة على البيئة التنظيمية

ممرض ١٥٨وتكونت عينة الدراسة من . والتي تأتي بنتائج مرغوب بها من قبل المرضى

ة باألطفال وأقسام الجراحة في ممرض يعملون في مستشفيات خاص٦٥٣٣قانوني من أصل

.الواليات المتحدة األمريكية

:وقد توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها

.يوجد تأثير لبيئة العمل على مستويات الممرض والتى قد تؤدي إلي إثراء عمله .١

.الخصائص الفردية للممرضين ال تؤثر على بيئة العمل .٢

.مخرجات العمل لدى المرضىإثراء العمل لبعض الممرضين له أثر على مستوى .٣

:وقد توصلت الدراسة إلى توصيات أهمها

.ضرورة إثراء العمل للطاقم التمريضي .١

القيام بدورات تدريبية تعليمية خاصة بالممرضين من خالل مناهج معدة ووسائل تدريبيـة .٢

.مناسبة لرفع أدائهم

.لهذه المفاهيمإيجاد مفاهيم خاصة لبيئة العمل تعمل على زيادة إدراك العاملين .٣

تعقيب على الدراسات السابقة٤,٤

دراسة سابقة أجريت خالل الفترة مـن ) ٢٨(في هذه الدراسة قام الباحث باستعراض

وخلص الباحث من عرض الدراسات الـسابقة أن هنـاك العديـد مـن ٢٠٠٦ إلى ١٩٨٧

منفصل كـل علـى الدراسات التي تناولت المناخ التنظيمي وأداء الموارد البشرية لكن بشكل

.حده

فبعض الدراسات السابقة تناولت محور المناخ التنظيمي كأحـد متغيـرات الدراسـة

ودراسـة ) ٢٠٠٠القطامنـة، (ودراسـة ) ١٩٩٦عمـران، (والتي تناولها الباحث مثل دراسة

) ١٩٩٤اللـوزي، (ودراسـة ) ١٩٩٦طعامنة،(و ) ١٩٩٣محارمه، (ودراسة ) ١٩٩٩ذنيبات،(

ودراسـة ) ١٩٩١الشربيني، (ودراسة ) ١٩٩٣القريوتي، (ودراسة ) ١٩٩٤عوامله،(ودراسة

)١٩٩٠, Odrine ( ودراسـة)١٩٩٩, Joseph & other ( ودراسـة )٢٠٠٠, Peter (

) , ٢٠٠٥Abu baker( ودراسة ) ,٢٠٠٣Davidson( ودراسة )Gratto ,٢٠٠١( ودراسة

داء الوظيفي كأحـد متغيـرات والبعض األخر تناول محور األ) ,٢٠٠٣Davidson(ودراسة

ودراسـة ) ٢٠٠٤العنـزي، (الدراسة والتي تناولها الباحث أيضا في دراسـته مثـل دراسـة

) ٢٠٠٤المربع،(

ــة ــشر، (ودراس ــي والمع ــة ) ٢٠٠٤إلهيت ــديل،(ودراس ــة ) ٢٠٠٣المن ودراس

ــة،( ــة ) ٢٠٠٢الطروان ــق،(و دراس ــة ) ٢٠٠٤الربي ــوران،(ودراس ــة ) ٢٠٠٣الف ودراس

).٢٠٠٣العماج،( ودراسة )٢٠٠٣الغيبوي،(

والحظ الباحث ندرة الدراسات االرتباطية التي ربطت بين الموضوعين والتي كانـت

على الرغم من وجود اختالف في أبعـاد المنـاخ ) ٢٠٠٤السكران،( دراسة ءقليلة جدا باستثنا

.التنظيمي التي تناولتها دراسته عن األبعاد التي تناولتها الدراسة الحالية

ختلف الدراسات التي تناولت المناخ التنظيمي فيما بينها في طريق قيـاس هـذا ولقد ا

المناخ، فبعضها حددت نموذجا معينا لقياس أبعاد المناخ وبعضها لم تحدد مقياسا بذاتـه، إنمـا

اعتمدت على أبعاد مختلفة تشكل في مجملها المناخ التنظيمي التي تتوافق مـع دراسـة كـل

.باحث

احث أن جميع الدراسات السابقة تتطابق في أجزاء مختلفـة منهـا مـع كما الحظ الب

الدراسة الحالية من حيث الموضوع ومجتمع الدراسة، فقد أجريت هذه الدراسات في مجتمعات

مختلفة عربية، وأجنبية مدنية، وعسكرية، وعليه فقد اختلفت األهـداف التـي سـعت إليهـا

الية إما بـسبب اخـتالف الموضـوعات أو بـسبب الدراسات السابقة عن أهداف الدراسة الح

.اختالف مجتمع الدراسة مما أدى إلى وجود نتائج متفاوتة

واستخدمت الدراسات السابقة أساليب بحثية مختلفة رغم أن غالبيتها اسـتخدم المـنهج

الوصفي إال أن بعضها استخدم مدخل المسح الشامل ومعظم الدراسات اسـتخدمت االسـتبانة

.ع المعلوماتكأداة لجم

الفصل الخامس

منهجية الدراسة

. مقدمة-٥,١

. منهج الدراسة-٥,٢

. مجتمع الدراسة-٥,٣

.عينة الدراسة -٥,٤

.أنواع ومصادر البيانات -٥,٥

.أداة الدراسة -٥,٦

.صدق وثبات أداة الدراسة -٥,٧

. إجراء تطبيق الدراسة-٥,٨

. المعالجة اإلحصائية-٥,٩

مقدمة -٥,١

يتناول هذا الفصل وصفا لمنهج الدراسة، ومجتمعها، وعينتها، وكـذلك أداة الدراسـة

المستخدمة وطرق إعدادها، وصدقها وثباتها، كما يتضمن هذا الفصل وصفا لإلجراءات التـي

ـ د قام بها الباحث في تقنين أدوات الدراسة وتطبيقها، وأخيرا المعالجات اإلحصائية التـي اعتم

.الباحث عليها في تحليل نتائج الدراسة

منهج الدراسة -٥,٢

هـو لمنهج الوصفي التحليلـي و ا من اجل تحقيق أهداف الدراسة قام الباحث باستخدام

الذي يفي بأغراض الدراسة ألنه يعتمد على دراسة الواقع كما هو على األرض المنهج العلمي

ف الدراسة اعتمد الباحث فـي الجـزء الخـاص ومن اجل تحقيق أهدا ،ويعبر عنه كما وكيفا

بالدراسة النظرية على الكتب والدوريات العربية واألجنبية، التي تناولت كل من أداء المـوارد

. البشرية والمناخ التنظيمي، وكذلك الدراسات السابقة المتعلقة بكل منهما

مجتمع الدراسة -٥,٣

لسلطة الفلـسطينية بوظـائف إشـرافية يتكون مجتمع الدراسة من العاملين بوزارات ا

. موظـف ) ٣٣٦٣(وزارة في محافظات غزة، وقد بلغ عدد أفراد المجتمع ) ٢٢(والتي عددها

:كالتالي) ١(كما هو موضح في الجدول رقم

)١(جدول رقم

قائمة بأسماء وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية وتفاصيل مجتمع الدراسة وفقا لتركيبة الحكومة

.٣١/٣/٢٠٠٦اشرة والتى شكلت بتاريخ الع

االستبانة

المستردة

االستبانة

الموزعة المجموع

رئيس

قسم

نائب

مدير

دائرة

مدير

دائرة

نائب

مدير

عام

مدير

عام في

الوزارة

مدير

عام

الوزارة

وكيل

مساعد

وكيل *

وزارة الوزارة

االتصاالت وتكنولوجيا المعلومات - - - ٢ - ٥٠ ٥ ٥٠ ١٠٧ ١٩ ١٩

األشغال العامة واإلسكان - ١ - ٦ - ٥٦ ٢٠ ٣٩ ١٢٢ ٢٢ ٢١

اإلعالم - - - ٣ - ٢٧ - ١٩ ٤٩ ١٢ ١٢

االقتصاد الوطني والتجارة - ١ - ٦ ٤ ٥٥ ١٢ ١٠٠ ١٧٨ ٣٥ ٣٥

األوقاف والشؤون الدينية ١ - - ١٢ - ٢٦ ١١ ٤٤ ٩٤ ٢٥ ١٧

التخطيط - - - ٢ - ٢٧ ٧ ٣٧ ٧٣ ١٢ ١٢

التربية والتعليم العالي ١ ١ - ٦ ١ ١٣ ١١ ١٣٥ ١٦٨ ٣٥ ٣٤

الثقافة والفنون ١ - - ٢ ٤ ٢٢ ١ ٢٩ ٥٩ ١٢ ١١

الحكم المحلي - - - ٥ ٩ ٣١ ١٧ ١٦ ٧٨ ١٤ ١١

الداخلية واألمن الوطني - ٣ - ١٧ - ١٠٤ ٢٧ ١٢٠ ٢٧١ ٤٠ ٣٧

الزراعة - - ١ ٤ ٦ ٨١ ٥٨ ١٨٢ ٣٣٢ ٥٨ ٥٤

آلثارالسياحة وا - - - - - ١٥ ١٤ ٢١ ٥٠ ١١ ١١

الشؤون االجتماعية - - ١ ٤ - ٦٧ ٢٥ ٧٠ ١٦٧ ٣٥ ٣١

الشؤون الخارجية - - ١ ٩ ١ ٥٣ ٥ ١٠ ٧٩ ١٦ ١١

الشباب والرياضة - ١ - ٤ ٤ ٦٣ ٢ ١٣٣ ٢٠٧ ٣٥ ٢٦

الصحة ١ ٢ ٢ ٢٣ - ٢١٤ ٨٦ ١٨٤ ٦١٢ ١٠٩ ١٠٥

العدل - - - ٣ ١ ٧ - ٢٢ ٣٣ ١١ ١١

العمل - ١ - ٢ ٣ ٢٦ ٢٠ ٦٣ ١١٥ ٢٢ ٢١

المالية ١ ١ ١ ١٠ - ١٠٨ ٣٤ ٤١ ١٩٦ ٣١ ٣٠

النقل والمواصالت ١ ٢ - ٩ ٦ ٩٣ ٢٣ ٩٦ ٢٣٠ ٤٠ ٣٧

شؤون األسرى والمحررين - - - ٣ ٣ ٤٣ ٢٧ ٥٢ ١٢٨ ٢٣ ٢١

شؤون المرآة - - - - ١ ٤ - ١٠ ١٥ ٨ ٨

المجموع ٦ ١٣ ٦ ١٣٢ ٤٣ ١١٨٥ ٤٠٥ ١٥٧٣ ٣٣٦٣ ٦٢٠ ٥٧٥

النسبة المئوية ٠,١٩ ٠,٣٨ ٠,١٩ ٤,٠٠ ١,٠٠ ٣٥,٢٤ ١٢ ٤٦,٨٠ %١٠٠ %١٠٠ %٩٢

).٢٠٠٦/مارس(ديوان الموظفين العام، بيانات غير منشورة : المصدر

.العاملين بوظيفة وكيل وزارة جزء منهم رفض تعبئة االستبانة والجزء اآلخر لم يكن متواجد بالوزارة*

: عينة الدراسة-٥,٤

موظف موزعة على ) ٦٢٠(دراسة حجمها تم اختيار عينة طبقية عشوائية من مجتمع ال

وزارات السلطة الفلسطينية في محافظات غزة تتراوح درجاتهم ومسمياتهم الوظيفية مـا بـين

من أفراد مجتمع الدراسـة األصـلي % ١٨,٤٣وكيل وزارة ورئيس قسم وتمثل عينة الدراسة

كل في موقعـه موظف وتم اختيار هذه الطبقة من الموظفين باعتبارهم أصحاب القرار ٣٣٦٣

٥٧٥ عليهم، وتم اسـترداد تويمثلون اإلدارة العليا والوسطى والدنيا، وقد تم توزيع االستبيانا

لعـدم صـالحيتها وعـدم تحقيـق ت استبيانا ٤ تم استبعاد تاستبانة، وبعد تفحص االستبيانا

لدراسـة الخاضـعة ل تالشروط المطلوبة لإلجابة على االستبيانة، وبذلك يكون عدد االستبيانا

من مجتمع الدراسـة %) ١٧(من عينة الدراسة و %) ٩٢( استبانة وهي ما تعادل نسبة ٥٧١

األصلي

:والجداول التالية تبين خصائص وسمات عينة الدراسة كالتالي

)٢(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير المسمى الوظيفي

المسمى الوظيفي التكرار النسبة المئوية

وزارة مساعدوكيل ١١ ١,٩

مدير عام الـوزارة ٨ ١,٠٥

مدير عام في الوزارة ٢٤ ٤,٥٥

نائب مـدير عــام ٢٧ ٤,٧

مـدير دائــرة ٢١٢ ٣٧,١

نائب مدير دائرة ٧٣ ١٢,٨

رئيس قسم ٢١٦ ٣٧,٨

المجموع ٥٧١ ١٠٠,٠

أن نسبة الحاصلين على وظيفة رئيس قسم أعلـى نـسبة ) ٢(يالحظ من جدول رقم

% ٣٧,١في عينة الدراسة، وإذا أضفنا عليها من يعمل بوظيفة مدير دائـرة بنـسبة % ٣٨,٨

، يليها %١,٠٥، وكانت أقل نسبة لمن يعمل بوظيفة مدير عام الوزارة % ٧٥,٩تصبح النسبة

%.١,٩وكيل وزارة مساعد بنسبة

:وتم تجميع الوظائف لعينة الدراسة بحيث تكون كالتالي

. مدير عام الوزارة- وكيل مساعد -ظيفة وكيل وزارة تشمل و:اإلدارة العليا

. مدير دائرة– نائب مدير عام – تشمل وظيفة مدير عام في الوزارة :اإلدارة الوسطى

. رئيس قسم– وتشمل وظيفة نائب مدير دائرة :اإلدارة الدنيا

)٣(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي

المؤهل العلمي لتكرارا النسبة المئوية

اقل من ثانوية عامة ١٢ ٢,١

ثانوية عامـة ٥٠ ٨,٨

دبلوم متوسط ٦١ ١٠,٧

بكالوريوس ٣٣٠ ٥٧,٨

دبلوم عالي ٣٦ ٦,٣

ماجستيـر ٦٣ ١١,٠

دكتـوراه ١٩ ٣,٣

المجموع ٥٧١ ١٠٠,٠

بلغـت أن النسبة األكبر لحاملي درجة البكالوريوس حيث ) ٣(يالحظ من الجدول رقم

– ماجـستير –دبلـوم (وإذا أضفنا إليهم الحاصلين على الدراسـات العليـا % ٥٧,٨النسبة

ــوراه ) دكتـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

، مما يعني أن مجتمع الدراسة مؤهل بدرجـة % ٧٨,٤فيصبح المجموع % ٢٠,٦وهم بنسبة

علمية جيدة لكي يكون مدركا للقضايا محل البحث وعلى قدر من التأهيل لممارسـة أعمـالهم

ة بفاعلية وكفاءة وهذه النتائج تشير إلى ارتفاع واضح في عدد خريجي الجامعات الذين اإلداري

يشغلون وظائف إشرافية ولعل هذا يعكس االهتمام بالتعليم الجامعي بشكل عام ، وما تـضمنه

م من التأكيد علي الشهادة الجامعية كشرط أساسـي لـشغل ١٩٩٨قانون الخدمة المدنية لسنة

% ١٨,٧كما ويالحظ أن نسبة حملة الثانوية والـدبلوم بلغـت . ة واإلشرافية الوظائف القيادي

وهي نسبة ليس بالقليلة وهذا ربما يعود لعشوائية التعيينات والترقيات فترة من الفتـرات فـي

.السلطة الوطنية الفلسطينية

)٤(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة

سنوات الخبرة ارالتكر النسبة المئوية

سنوات٥اقل من ٦٨ ١١,٩

سنوات١٠ إلى ٦من ٢٣٣ ٤٠,٨

سنة١٥ إلى ١١من ١١٩ ٢٠,٨

سنة١٥أكثر من ١٥١ ٢٦,٤

المجموع ٥٧١ ١٠٠,٠

سنوات هم النسبة األكبر ١٠ إلى ٦أن أصحاب الخبرة من ) ٤(يالحظ من جدول رقم

وأصـحاب % ٢٦,٤ سنة بنـسبة ١٥ثر من ، يليها أصحاب الخبرة األك %٤٠,٨حيث بلغت

، وهذا يعنـي أن معظـم المبحـوثين % ٢٠,٨ سنة بنسبة ١٥ سنة إلى ١١الخبرة من

لديهم سنوات خبرة طويلة نسبيا في مجال عملهم الحالي وأنهم واجهوا مشكالت إدارية كثيـرة

اخ السائد بوزاراتهم وعلى شاركوا في حلها، األمر الذي يؤهلهم ليكونوا على دراية بطبيعة المن

فهم بالمتطلبات اإلدارية فيها ، ولعل ذلك يعود ألن الجزء األكبر من الموظفين جرى تعييـنهم

٧/١٩٩٤بعد إنشاء وزارات السلطة الوطنية في شهر

)٥(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير العمر

العمر التكرار النسبة المئوية

سنة فأقل٢٥من ١٧ ٣,٠

سنة٣٥ سنة إلى ٢٦من ٢١٠ ٣٦,٨

سنة٤٥ سنة إلى ٣٦من ٢٠٢ ٣٥,٤

سنة فأكثر٤٦ ١٤٢ ٢٤,٨

المجموع ٥٧١ ١٠٠,٠

، في حـين %٣ سنة ٢٥أن نسبة الذين تقل أعمارهم عن ) ٥(يالحظ من الجدول رقم

ة مـن وبلغـت نـسب % ٣٦,٨ سنة بلـغ ٣٥ سنة إلى ٢٦بلغت نسبة من يتراوح عمرهم من

يتراوح أعمارهم

سنة فـأكثر وهـم ٤٦، وإذا أضفنا من بلغ عمره %٣٥,٤ سنة ٤٥ سنة إلى ٣٦من

وهؤالء هم الذين يتوقع أن يكونوا على دراية ومعرفـة % ٩٧يصبح المجموع % ٢٤,٨بنسبة

وهذه األرقام توضح أن نظام الترقية في قانون الخدمة المدنية يعتمـد .جيدة بالنواحي اإلدارية

ى األقدمية كأحد العوامل الرئيسة مما يعني أن إشغال الوظائف اإلشرافية تحتـاج لـسنوات عل

.خبرة طويلة وهذا بدوره يعني زيادة أعمار شاغلي الوظائف اإلشرافية

)٦(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس

الجنس التكرار النسبة المئوية

ذكر ٤٧٤ ٨٣,٠

أنثى ٩٧ ١٧,٠

المجموع ٥٧١ ١٠٠,٠

يبين توزيع عينة الدراسة حسب متغيـر الجـنس، حيـث يتبـين أن ) ٦(جدول رقم

٨٣,٠ %

ويالحـظ مـن . من عينة الدراسة هم من اإلناث % ١٧,٠من عينة الدراسة هم من الذكور، و

.الجدول ارتفاع نسبة الذكور مقارنة باإلناث

)٧(جدول رقم

حالة االجتماعيةتوزيع عينة الدراسة حسب متغير ال

الحالة االجتماعية التكرار النسبة المئوية

متزوج ٥١٧ ٩٠,٥

أعزب ٤٨ ٨,٤

أخرى ٦ ١,١

المجموع ٥٧١ ١٠٠,٠

توزيع عينة الدراسة حسب متغير الحالة االجتماعية، ) ٧(يالحظ من خالل جدول رقم

عينة الدراسة هـم من % ٨,٤من عينة الدراسة هم من المتزوجين، و % ٩٠,٥حيث يتبين أن

ــن مــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

.من عينة الدراسة هم من المطلقين أو األرامل أو غير ذلك% ١,١غير المتزوجين، و

: البيانات ومصادر أنواع-٥,٥

:البيانات الثانوية. ١

إعتمد الباحث في الجزء الخاص بالدراسة النظرية على الكتب والـدوريات العربيـة

ارد البشرية والمناخ التنظيمـي، وكـذلك الدراسـات واألجنبية التي تناولت كل من أداء المو

.السابقة المتعلقة بكل منهما

:البيانات األولية. ٢

وتتمثل في البيانات الخاصة بمفردات عينة الدراسة والذين وجهت قائمـة االستقـصاء

مـن وتضمنت قائمة االستقصاء مجموعة. لهم وذلك لقياس المتغيرات التي تقوم عليها الدراسة

األسئلة التي تقيس كل من المتغير المستقل المتمثل في المناخ التنظيمي وأداء الموارد البـشرية

وقام الباحث بتصميم قائمة استقصاء تتناسـب و هـذه . وذلك بغرض اختبار فروض الدراسة

وقد قام الباحث بقياس المتغير المستقل بتقسيمه إلي ستة محاور رئيسة وكل من هـذه . الدراسة

. لمحاور يحتوي علي مجموعة من العناصر وذلك لقياس المناخ التنظيميا : أداة الدراسة-٥,٦

استخدم الباحث االستبانة من أجل جمع البيانات الالزمة لتحقيق أهداف الدراسة وقـد

:تكونت أداة الدراسة من ثالث أقسام

مثل الفئة العمرية فقرات تناولت سمات وخصائص عينة الدراسة ٧يحتوي على : القسم األول

والمؤهل العلمي والمسمى الوظيفي، وعدد سنوات الخبـرة والجـنس والحالـة

.االجتماعية واسم الوزارة

: يتكون من ستة محاور هما:القسم الثاني

وتهدف فقراته إلى قياس مدى تنمية الـوزارات ) ٣٠-١( فقرة ٣٠ يتكون من :المحور األول

.ة لدى العاملين للقيم الجيد

وتهدف فقراته إلى قياس مدى فعالية الهيكـل ) ٣٧-٣١( فقرات ٧ يتكون من :المحور الثاني

. التنظيمي بالوزارة

وتهدف فقراته إلى التعرف على مدى استخدام ) ٤٤-٣٨( فقرات ٧ يتكون من :المحور الثالث

. التكنولوجيا

وتهدف فقراته إلى التعرف على طبيعة نظـرة ) ٥١-٤٥( فقرات ٧تكون من ي :المحور الرابع

.الوزارات للعنصر البشري

وتهدف فقراته إلى التعـرف علـى تـدفق ) ٥٨-٥٢( فقرات ٧ يتكون من :المحور الخامس

. االتصاالت في الوزارة

وتهدف فقراته إلى التعرف على كيفية اتخاذ ) ٦٥-٥٩( فقرات ٧ يتكون من :المحور السادس

. القرارات بالوزارة

. فقرة، وتهدف فقراته إلى التعرف على أداء الموارد البشرية١٧ يتكون من :القسم الثالث

كارت فقرة وقد كانت إجابة كل فقرة من محاور األسئلة وفق معیار لی٨٢وبذلك بلغ عدد فقرات أداة الدراسة :الخماسي كالتالي

التصنيف موافق بشدة موافق محايد غير موافق غير موافق بشدة

الفقرة ٥ ٤ ٣ ٢ ١

: صدق وثبات أداة الدراسة-٥,٧

قام الباحث بتقنين فقرات االستبيانة قبل توزيعها على مجتمع الدراسة وذلك للتأكد مـن

:صدقها وثباتها كالتالي

.قام الباحث بالتأكد من صدق االستبيانة بطريقتين: الدراسة صدق أداة-١

: المحكمين صدق- أ

عرض الباحث االستبانة بعد إعدادها على مجموعة من المحكمين للتحقق من مـصداقيتها،

وأنها تقيس األفكار التي صممت من أجلها، وقد تألفت من تسعة محكمين من ثالث فئات كمـا

: وقد كانت تخصصاتهم كالتالي) ١(رقم هو موضح في الملحق

. أربعة متخصصين في علم اإلدارة:الفئة األولى

. أربعة من المهنيين والذين يشغلون وظائف عليا في مؤسساتهم:الفئة الثانية

. متخصص في مجال اإلحصاء:الفئة الثالثة

وتعديل في وقد استجاب الباحث آلراء السادة المحكمين وقام بإجراء ما يلزم من حذف

ضوء مقترحاتهم بعد تسجيلها في نموذج تم إعداده، وبذلك خرجت االسـتبانة فـي صـورتها

سؤال موزعه على سبعة محاور كما هو في الملحق ٨٥ سؤال بدال من ٨٢النهائية مكونه من

).٢(رقم

: صدق االتساق الداخلي لفقرات االستبانة. ب

٤١لالستبانة على عينة استطالعيه مكونـه مـن قام الباحث بحساب االتساق الداخلي

بين كل فقرة والدرجة الكلية للمحور التابعـة ) بيرسون(فردا، وذلك بحساب معامالت االرتباط

. له

)٨(جدول رقم

بين كل فقرة من فقرات المحور األول) بيرسون(يبين معامالت االرتباط

والدرجة الكلية لفقراته) تنمية الوزارة للقيم الجيدة لدى العاملين(

مستوى

المعنوية

معامل *

االرتباط م الفقرة

مستوى

المعنوية

معامل *

االرتباط م الفقرة

المصارحة

١ ال يشعر العاملون بالخوف من اإلفصاح عن مشاعرهم مع رؤسائهم في العمل ٠,٤٧٤ ٠,٠٠٢

٢ يقوم الرؤساء بمصارحة مرؤوسيهم بمشاعرهم اتجاههم ٠,٥١٦ ٠,٠٠١

٣ يجة مصارحة الموظفين لمرؤوسيهم بأمور العملال توجد انعكاسات سلبية نت ٠,٤٣٦ ٠,٠٠٥

٤ تعزز اإلدارة ثقافة المصارحة بين العاملين ٠,٥٢٩ ٠,٠٠١

٠,٥٩٨ ٠,٠٠٠ يستفاد من المصارحة الموجودة بين العاملين واإلدارة في حل الكثير من المشكالت قبل تراكمها

وتعقدها٥

التحدي

٦ ق بالعمل ومناقشتها بدال من التهرب منها وتجنبهاتتم مواجهة أية مشكلة تتعل ٠,٤٢٦ ٠,٠٠٦

٠,٤٢٤ ٠,٠٠٦ يشجع الرؤساء مرؤوسيهم على مواجهة التحديات المتعلقة بالعمل وإيجاد حلول لمـشاكل العمـل

بأنفسهم٧

٨ تؤدى روح التحدي لرفع مستوى أداء العاملين ٠,٤٧٠ ٠,٠٠٢

٩ تحديات التي تواجههم في العمليتغلب العاملون على الكثير من ال ٠,٣٧١ ٠,٠١٨

١٠ العاملون بالوزارة يتعاملون مع المهام الوظيفية بأنها تحدى يجب التغلب عليه ٠,٤٦٠ ٠,٠٠٣

الثقة ١١ يثق العاملون بالوزارة بأنفسهم وتصرفاتهم وأعمالهم ٠,٤٥٠ ٠,٠٠٥

١٢ همتبذل اإلدارة جهدا كبيرا لتعزيز ثقة العاملين بأنفس ٠,٦٩٦ ٠,٠٠٠

١٣ ثقة العاملين بأنفسهم تمكنهم من التعبير عن أفكار جديدة متعلقة بمهام العمل ٠,٦٢٢ ٠,٠٠٠

١٤ تؤدى الثقة لدى العاملين إلى نتائج ايجابية تنعكس على أدائهم ٠,٦٣٠ ٠,٠٠٠

١٥ ترجع النجاحات التي يحققها العاملون بالوزارة إلى الثقة بأنفسهم ٠,٤١١ ٠,٠٠٩

المسئوليةتحمل

١٦ تشجع اإلدارة المرؤوسين على تحمل المسئولية ٠,٦١٢ ٠,٠٠٠

١٧ يرى العاملون أن تحمل المسئولية فرصة لتطوير أعمالهم وأنفسهم ٠,٦٢٣ ٠,٠٠٠

١٨ تزود اإلدارة العاملين بالمهارات الالزمة لتحمل المسئولية ٠,٦١٠ ٠,٠٠٠

١٩ لهم دون الرجوع للمستويات اإلدارية العليايستطيع العاملين انجاز أعما ٠,٤٧٢ ٠,٠٠٢

٢٠ تتم محاسبة العاملين لألعمال تحت مسئوليتهم على ضوء الصالحيات الممنوحة ٠,٥٧٨ ٠,٠٠٠

المبادرة

٢١ يمتلك العاملون الرغبة في تقديم اقتراحات جديدة في العمل ٠,٤٣٤ ٠,٠٠٥

٢٢ ام طرق وأفكار جديدة في العملتشجع اإلدارة العاملين على استخد ٠,٦٨٠ ٠,٠٠٠

٢٣ تهتم اإلدارة باالقتراحات والمبادرات التي يتقدم بها المرؤوسون في الوزارة ٠,٧٣٦ ٠,٠٠٠

٢٤ يمتلك العاملون الشجاعة الكافية للقيام بأعمال إبداعية ٠,٤٨٦ ٠,٠٠٢

٢٥ ي على ذلك من مخاطرةيقوم العاملون بالوزارة بتجريب أساليب جديدة رغم ما ينطو ٠,٣٩٧ ٠,٠١١

التعاون

مستوى

المعنوية

معامل *

االرتباط م الفقرة

٢٦ يوجد حرص من اإلدارة على العمل بروح الفريق ٠,٦٩٠ ٠,٠٠٠

٢٧ توجد مشاركة جماعية في حل المشكالت أو التعامل مع قضايا العمل ٠,٦٣٣ ٠,٠٠٠

٢٨ عملية وضع األهداف في الوزارة عملية جماعية ٠,٦٣٤ ٠,٠٠٠

٢٩ بالوزارة بشكل جماعييتم إنجاز األعمال ٠,٥٨٧ ٠,٠٠٠

٣٠ توجد روح التعاون بين جميع الوحدات واألقسام داخل الوزارة ٠,٥٨٩ ٠,٠٠٠

٠,٢٧٣ تساوي ٣٩ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوي معنوية rقيمة *

تنميـة (بين كل فقرة من فقرات المحـور األول ) بيرسون(يبين معامالت االرتباط ) ٨(جدول رقم

) بيرسـون (والدرجة الكلية لفقراته،والذي يبين أن معامالت االرتبـاط ) ة للقيم الجيدة لدى العاملين الوزار

وبالنظر إلى هذه القيم نالحظ أن معامالت االرتباط جميعها موجبة ) ٠,٧٣٦-٠,٣٧١(المبينة تتراوح بين

الجدوليـة والتـي تـساوى r المحسوبة لجميع فقرات المحور االول أكبر من r، كما ويالحظ أن

وكذلك مستوي المعنوية لكل فقرة أقـل مـن . ٣٩ودرجة حرية ) ٠,٠٥(عند مستوي معنوية ) ٠,٢٧٣(

.وبذلك تعتبر فقرات المحور األول صادقة لما وضعت لقياسه) ٠,٠٥(

)٩(جدول رقم

الرابع بين كل فقرة من فقرات المحور الثاني والثالث و) بيرسون(معامالت االرتباط

والخامس والسادس والدرجة الكلية لفقراتها

مستوى

المعنوية

معامل *

االرتباط م الفقرة

الهيكل التنظيمي

٣١ يتوافق الهيكل التنظيمي لوزارتك مع األهداف العامة للوزارة ٠,٥٠٥ ٠,٠٠١

٣٢ يتوافق الهيكل التنظيمي لوزارتك مع طبيعة ومهام عمل الوزارة ٠,٤٩٩ ٠,٠٠١

مستوى

المعنوية

معامل *

االرتباط م الفقرة

٣٣ توجد درجة كبيرة من الوضوح في طبيعة العالقات القائمة بين الرؤساء والمرؤوسين بالوزارة ٠,٤٨٨ ٠,٠٠١

٣٤ تتناسب تخصصات العاملين بالوزارة مع طبيعة ومهام وواجبات وظائفهم ٠,٣٧٧ ٠,٠١٧

٣٥ خطوط السلطة للرؤساء والمرؤوسين واضحة بوزارتك ٠,٤٢٦ ٠,٠٠٦

٣٦ تداخل في االختصاصات بين الوحدات التنظيمية المختلفة بالوزارةال يوجد ٠,٦٢٤ ٠,٠٠٠

٣٧ الهيكل التنظيمي بالوزارة يساعد على سرعة إنجاز العمل وجودته ٠,٣٦٦ ٠,٠٢٢

التكنولوجيا

٣٨ التكنولوجيا المستخدمة في الوزارة أدت إلى رفع مستوى أداء العاملين ٠,٤٦٧ ٠,٠٠٢

٣٩ ت تطوير مستمرة للتكنولوجيا المستخدمة بالوزارةتوجد عمليا ٠,٥٨٥ ٠,٠٠٠

٤٠ أسهمت التكنولوجيا المستخدمة بالوزارة في سرعة إنجاز العمل ٠,٤٦٢ ٠,٠٠٣

٤١ معدات التكنولوجيا بالوزارة سهلة االستخدام ٠,٦٥٢ ٠,٠٠٠

٤٢ تنسجم التكنولوجيا المستخدمة بالوزارة مع متطلبات العمل ٠,٥٩٥ ٠,٠٠٠

٤٣ ساعدت التكنولوجيا المستخدمة بالوزارة على تقليل الجهد ٠,٣٧٩ ٠,٠١٦

٤٤ أغلب أعمال الوزارة تنجز باستخدام التكنولوجيا ٠,٦٦٨ ٠,٠٠٠

نظرة الوزارة للعنصر البشري

٤٥ تنظر اإلدارة إلى الموارد البشرية على أنها مورد هام من موارد الوزارة ٠,٧١٧ ٠,٠٠٠

٠,٧٤٦ ٠,٠٠٠ إلدارة على جذب المزيد من الكوادر البشرية المؤهلة لـضمها إلـى قوتهـا تحرص ا

العاملة٤٦

٤٧ تعامل اإلدارة العاملين في الوزارة بشكل إنساني مناسب ٠,٧٠٦ ٠,٠٠٠

٤٨ توجد فرص متاحة للعاملين في الوزارة لمواصلة تعليمهم أثناء الخدمة ٠,٦٤٤ ٠,٠٠٠

٤٩ وير المرؤوسين في الوزارة على أنه جزء هام من عملهاتنظر اإلدارة إلى تط ٠,٧٦٨ ٠,٠٠٠

٠,٦٨٧ ٠,٠٠٠ تساعد اإلدارة على توفير الموارد واإلمكانات الستمرار تعزيز عمليـة تطـوير األداء

للعاملين٥٠

٥١ تساعد اإلدارة المرؤوسين على تعلم أعمالهم بصورة مستمرة ومتصلة ٠,٧٦٣ ٠,٠٠٠

تدفق االتصاالت

٥٢ يتم إنجاز االتصاالت بين الرؤساء والمرؤوسين بسرعة كبيرة ٠,٦٦٧ ٠,٠٠٠

٥٣ تعتمد اإلدارة على مجموعة متنوعة من طرق االتصاالت ٠,٦٧٩ ٠,٠٠٠

٥٤ تبذل اإلدارة جهدها إلزالة المعوقات التي تعيق االتصاالت ٠,٦٧٨ ٠,٠٠٠

٥٥ االتصاالتتعتمد اإلدارة على استخدام الوسائل الحديثة في ٠,٦٧٩ ٠,٠٠٠

٥٦ تتصف نظم االتصاالت المستخدمة بالوزارة بالوضوح ٠,٥٩٨ ٠,٠٠٠

٥٧ المعلومات المنقولة عبر االتصاالت تتصف بالدقة ٠,٤٩٤ ٠,٠٠١

٥٨ ) هابطة-صاعدة (االتصاالت داخل الوزارة تسير في كل االتجاهات ٠,٦٤٠ ٠,٠٠٠

طرق اتخاذ القرار

٥٩ شروعات القرارات قبل صدورها لتحديد مدى تحقيقها للصالح العام للوزارةتتم دراسة م ٠,٧١٣ ٠,٠٠٠

مستوى

المعنوية

معامل *

االرتباط م الفقرة

٦٠ يلجأ متخذي القرارات إلى المشاورات قبل اتخاذ القرارات لمعرفة نتائجها وآثارها ٠,٦٦٣ ٠,٠٠٠

٦١ يتم تقييم البدائل المختلفة والمتاحة قبل اتخاذ القرارات ٠,٦٤١ ٠,٠٠٠

٦٢ رة على إشراك المرؤوسين في صنع القراراتتحرص اإلدا ٠,٧١٨ ٠,٠٠٠

٦٣ يمتلك العاملون الصالحيات القانونية الالزمة التخاذ القرارات المتعلقة بعملهم ٠,٥٩٦ ٠,٠٠٠

٦٤ يتم اتخاذ القرارات من قبل المسئولين في الوقت المناسب ٠,٦٦٨ ٠,٠٠٠

٦٥ ت الهامة وتحمل مسؤوليتهايمتلك العاملون القدرة على اتخاذ القرارا ٠,٦١٠ ٠,٠٠٠

٠,٢٧٣ تساوي ٣٩ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوي معنوية rقيمة *

بين كل فقـرة مـن فقـرات المحـور ) بيرسون(يبين معامالت االرتباط ) ٩(جدول رقم

بـاط والدرجة الكلية لفقراته،والـذي يبـين أن معـامالت االرت ) السادس-الخامس-الرابع-الثالث-الثاني(

وبالنظر إلى هذه القيم نالحـظ أن معـامالت االرتبـاط ) ٠,٧٦٨-٠,٣٦٦(المبينة تتراوح بين ) بيرسون(

الجدولية والتي تـساوى r المحسوبة لجميع فقرات كل محور أكبر من rجميعها موجبة ، كما ويالحظ أن

ل فقرة أقـل مـن وكذلك مستوي المعنوية لك . ٣٩ودرجة حرية ) ٠,٠٥(عند مستوي معنوية ) ٠,٢٧٣(

.وبذلك تعتبر فقرات المحور األول صادقة لما وضعت لقياسه) ٠,٠٥(

)١٠(جدول رقم

بين كل فقرة من فقرات المحور السابع والدرجة الكلية لفقراتها) بيرسون(معامالت االرتباط

مستوى

المعنوية

معامل *

االرتباط م الفقرة

٦٦ على تحقيق األهداف العامةيحرص العاملون بالوزارة ٠,٧٠٨ ٠,٠٠٠

٦٧ يتم إنجاز العمل المحدد في الوقت المحدد ٠,٧٢٥ ٠,٠٠٠

٦٨ توجد قدرة للعاملين لتحمل مسؤولية األعباء اليومية للعمل ٠,٥٨٢ ٠,٠٠٠

٦٩ يوجد التزام وتقيد بأنظمة وقوانين العمل لدى العاملين ٠,٦٨٣ ٠,٠٠٠

٧٠ ين على التكيف عند حدوث حاالت طارئة في العمل توجد قدرة للعامل ٠,٦٨٢ ٠,٠٠٠

٧١ يحافظ العاملون على االلتزام بأوقات العمل الرسمية ٠,٦٨٣ ٠,٠٠٠

٧٢ تتوافر لدي العاملون بالوزارة الرغبة والحماس إلنجاز مهام العمل ٠,٧٦١ ٠,٠٠٠

٧٣ صحيحة يبذل العاملون الوقت الكافي إلنجاز األعمال بطريقة ٠,٧٧١ ٠,٠٠٠

٧٤ يبذل العاملون الجهد الكافي إلنجاز األعمال بطريقة صحيحة ٠,٧٥١ ٠,٠٠٠

٧٥ تتوفر لدي العاملين المعرفة الكاملة بمتطلبات الوظيفة التي يؤدنها ٠,٦٩٢ ٠,٠٠٠

٧٦ يتم التنسيق مع اآلخرين النجاز العمل ٠,٧٤٠ ٠,٠٠٠

٧٧ لعمل وفقا للخطط والبرامج المرسومةيحرص العاملون على تنفيذ ا ٠,٧٢٣ ٠,٠٠٠

٧٨ توفر اإلدارة التدريب المناسب للعاملين لتمكنهم من أداء أعمالهم بصورة جيدة ٠,٦٥٠ ٠,٠٠٠

٧٩ التزام اإلدارة بجودة األداء يساعد في تحسين مستوى أداء العاملين ٠,٥٣٧ ٠,٠٠٠

٨٠ اع وتطوير العمليتوفر لدى العاملين القدرة على اإلبد ٠,٦١٧ ٠,٠٠٠

٨١ توجد قدرة لدى العاملين على تصحيح األخطاء الناتجة خالل قيامهم بأداء العمل ٠,٥٢٢ ٠,٠٠٠

٨٢ اإلشراف المباشر والمتابعة المستمرة من قبل الرؤساء يؤدي إلى تحسين مستوى أداء العاملين ٠,٤٢٦ ٠,٠٠٦

٠,٢٧٣ تساوي ٣٩ حرية ودرجة٠,٠٥ الجدولية عند مستوي معنوية rقيمة *

أداء المـوارد (بين كل فقرة من فقرات المحور السابع ) بيرسون(يبين معامالت االرتباط ) ١٠(جدول رقم

-٠,٤٢٦(المبينـة تتـراوح بـين ) بيرسـون (والدرجة الكلية لفقراته،والذي يبين أن معامالت االرتباط ) البشرية

المحسوبة لجميـع rمالت االرتباط جميعها موجبة ، كما ويالحظ أن وبالنظر إلى هذه القيم نالحظ أن معا ) ٠,٧٧١

٣٩ودرجة حريـة ) ٠,٠٥(عند مستوي معنوية ) ٠,٢٧٣( الجدولية والتي تساوى rأكبر من السابع فقرات المحور

.وبذلك تعتبر فقرات المحور األول صادقة لما وضعت لقياسه) ٠,٠٥(وكذلك مستوي المعنوية لكل فقرة أقل من .

:Reliability ثبات أداه الدراسة -٢

همـا نوقد أجرى الباحث خطوات الثبات على العينة االستطالعية نفـسها بطـريقتي

:طريقة التجزئة النصفية ومعامل ألفا كرونباخ وفيما يلي توضيح ذلك

تم إيجاد معامـل ارتبـاط :Split-Half Coefficientطريقة التجزئة النصفية - أ

سئلة الفردية الرتبة ومعدل األسئلة الزوجية الرتبة لكـل بيرسون بين معدل األ

محور وقد تم تصحيح معامالت االرتباط باستخدام معامل ارتباط سـبيرمان

: حسب المعادلة التالية) Spearman-Brown Coefficient(براون للتصحيح

= معامل الثبات 1

2ر+

. حيث ر معامل االرتباطر

)١١(قم جدول ر

)طريقة التجزئة النصفية( معامل الثبات

مستوى

المعنوية

معامل االرتباط

المصحح

معامل

االرتباط المحور عنوان المحور الفقرات

٠,٠٠٠ 0.6853 .5213٠

األول تنمية الوزارة القيم الجيدة لدى العاملين ٣٠- ١

٠,٠٠٠ 0.7841 .6450٦٥-٣١ ٠

الوزارةلوجيا ، نظرة الهيكل التنظيمي، استخدام التكنو

للعنصر البشري، وتدفق االتصاالت، طرق اتخاذ القرار السادس-الثاني

٠,٠٠٠ 0.8564 .7490٠

السابع أداء الموارد البشرية ٨٢-٦٦

جميع الفقرات ٨٢-١ 6694٠. 0.8019 ٠,٠٠٠

يبين أن هناك معامل ثبات كبير نـسبيا لفقـرات االسـتبيان ) ١١(وقد بين جدول رقم

).0.8019(يث بلغ معامل االرتباط المصحح ح

:Cronbach's Alpha طريقة ألفا كرونباخ -ب

استخدم الباحث طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة كطريقة ثانية لقياس الثبـات

) ١٢(تم احتساب معامل ألفا كرونباخ كمعامل للثبات الكلي، وارتباط الفقرات والجـدول رقـم

.ت ألفا كرونباخ للمحاور السبعة باإلضافة إلي معامل الثبات الكلييبين معامال

)١٢(جدول رقم

)طريقة ألفا كرونباخ( معامالت الثبات

معامل ألفا

كرونباخ للثبات

عدد فقرات

المحور المحور عنوان المحور الفقرات

األول تنمية الوزارة للقيم الجيدة لدى العاملين ٣٠- ١ ٣٠ 0.9037

0.9339 ٦٥-٣١ ٣٥ الهيكل التنظيمي، استخدام التكنولوجيـا ، نظـرة الوزارة للعنصر البشري، و تـدفق االتـصاالت،

طرق اتخاذ القرار

السادس-الثاني

الثالث أداء الموارد البشرية ٨٢-٦٦ ١٧ 0.9096

جميع فقرات االستبانة ٨٢-١ ٨٢ 0.9577

مما يدل علي أن اإلستبانة تتمتع بدرجة عاليـة ) 0.9577(وبلغ معامل الثبات الكلي بلغ

.من الثبات ، وهذا يطمئن الباحث من تطبيقها على جميع أفراد عينة الدراسة

: إجراءات تطبيق الدراسة-٥,٨

قام الباحث بزيارة جميع الوزارات التي شملتها الدراسة حيث حصل علـى معلومـات

دارية المطلوبة للدراسـة فـي هيكليـات الـوزارات حول وجود أفراد يشغلون المستويات اإل

المختلفة، على أن يكون متواجدا في محافظات غزة لصعوبة التواصل مع الضفة الغربية، وقد

حصل الباحث على هذه المعلومات من ديوان الموظفين العام ومدراء الشؤون اإلداريـة بكـل

برسالة موجهة للوزير، تطلب مـساعدة وزارة حيث تم تسليمهم عدد اإلستبانات المالئم مرفقا

، كما أرفق الباحث معها رسـالة )٤(الباحث في تعبئة االستبانه كما هو موضح في ملحق رقم

رسمية من عمادة الدراسات العليا في الجامعة اإلسالمية لتسهيل مهمة الباحـث فـي توزيـع

وقد قام الباحـث بـشرح ، )٣(االستبانه على مجتمع الدراسة كما هو موضح في الملحق رقم

وإيضاح الموضوع محل البحث لألخوة مدراء الشئون اإلدارية وطلب منهم توزيع اإلستبانات

. ثم تم جمع اإلستبانات، علي المبحوثين بوزاراتهم وفقا لألعداد التي حددها

: المعالجات اإلحصائية-٥,٩

اإلحصائي وتم اسـتخدام SPSSج لقد قام الباحث بتفريغ وتحليل االستبانة من خالل برنام

:االختبارات اإلحصائية التالية

.النسب المئوية والتكرارات -١

.اختبار ألفا كرونباخ لمعرفة ثبات فقرات االستبانة -٢

. معامل ارتباط بيرسون لقياس صدق الفقرات -٣

.معادلة سبيرمان براون إليجاد معامل الثبات للفقرات -٤

ع البيانات هل تتبـع التوزيـع الطبيعـي أم ال سمرنوف لمعرفة نو -اختبار كولومجروف -٥

)1- Sample K-S.(

–إيجابيـة ( الختبار متوسط الفقـرات One sample T test لمتوسط عينة واحدة tاختبار -٦

). محايدة-سالبة

الختبار الفرق بـين متوسـطي Independent Sample T test للعينات المستقلة tاختبار -٧

.عينتين مستقلتين

الختبار الفروق بين متوسط ثـالث عينـات أو One Way ANOVAحليل التباين اختبار ت -٨

.أكثر

الفصل السادس

نتائج الدراسة الميدانية وتفسيرها

. اختبار التوزيع الطبيعي-٦,١

. حتليل فقرات االستبانة-٦.٢ .دراسة اختبار فرضيات ال-٦,٣

)(Sample K-S -1) سمرنوف -اختبار كولمجروف( اختبار التوزيع الطبيعي-٦,١

سمرنوف لمعرفة هل البيانات تتبع التوزيع -قام الباحث باستخدام اختبار كولمجروف

الطبيعي أم ال وهو اختبار ضروري في حالة اختبـار الفرضـيات الن معظـم االختبـارات

. ة تشترط أن يكون توزيع البيانات طبيعياالمعلمي

)١٣(جدول رقم

)One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test(اختبار التوزيع الطبيعي

السابق نتائج االختبار حيث أن قيمة مستوى الداللة لكل قـسم اكبـر ويوضح الجدول

.05.0( ٠,٠٥من >sig ( وهذا يدل على أن البيانات تتبـع التوزيـع الطبيعـي ويجـب

.استخدام االختبارات المعلميه

مستوى المعنوية Zقيمة االختبار عدد فقرات البعد عنوان المحور المحور ٠٫١٤٨ ١٫١٤١ ٣٠ الجيدة لدى العاملينللقيم الوزارةتنمية األول

0.247 1.023 ٧ يكل التنظيمياله الثاني

0.131 1.168 ٧ المستخدمةالتكنولوجيا الثالث

0.261 1.008 ٧ للعنصر البشريالوزارةنظرة الرابع

0.093 1.239 ٧ تدفق االتصاالت الخامس

0.202 ١٫٠٧٠ ٧ طرق اتخاذ القرار السادس

٠٫٠٧٥ ١٫٢٨٢ ١٧ أداء الموارد البشرية السابع

: تحليل فقرات االستبانة-٦,٢

لتحليل فقرات االسـتبانة ) One Sample T test ( للعينة الواحدة Tتم استخدام اختبار

والجداول التالية تحتوي على النسبة المئوية لبدائل كل فقرة، وكذلك المتوسط الحسابي، والـوزن

ومستوى الداللة لكل فقرة، وتكون الفقرة ايجابية بمعنى أن أفراد العينة يوافقـون tالنسبي، وقيمة

( ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي tوبة اكبر من قيمة المحس tعلى محتواها إذا كانت قيمة

و، وتكـون الفقـرة سـلبية %) ٦٠ والوزن النسبي اكبر من ٠,٠٥أو مستوى المعنوية اقل من

t المحسوبة أصغر مـن قيمـة tبمعنى أن أفراد العينة ال يوافقون على محتواها إذا كانت قيمة

٦٠ والوزن النسبي اقل مـن ٠,٠٥وى المعنوية اقل من أو مست (١,٩٦-الجدولية والتي تساوي

٠,٠٥، وتكون آراء العينة في الفقرة محايدة إذا كان مستوى المعنوية اكبر %)

وسيتم ترتيب الفقرات طبقا للوزن النسبي األكبر وليست حسب الترتيب التسلسلي

:لعاملينتنمية الوزارات للقيم الجيدة لدى ا: تحليل فقرات المحور األول. ١

-تحمـل المـسئولية –الثقـة - التحـدي -المـصارحة (يتضمن المحور األول ستة أبعاد هي

). التعاون-المبادرة

:المصارحة: تحليل فقرات البعد األول) أ

:من المحور األول كالتالي) المصارحة(نتائج فقرات المحور األول ) ١٤(يبين جدول رقم

)١٤(جدول رقم ومستوى tئل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة النسب المئوية لبدا

–تنمية الوزارة للقيم الجيدة لدى العاملين ( المعنوية لكل فقرة من فقرات البعد األول )المصارحة

سلسلم

ة الفقرات

شدق ب

وافم

)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

ق واف

ميرغ

دةشب

)١(

بيسالحط ا

سلوا

ن اوزال

بيسلن

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

ال يشعر العاملون بالخوف من ١اإلفصاح عن مشاعرهم مع

رؤسائهم في العمل٣,٤٢ ٤,٦ ٢٣,١ ١٠,٤ ٤٩,٦ ١٢,٢ 68.4 ٠,٠٠٠ ٨,٩٥

يقوم الرؤساء بمصارحة ٢ ٠,٢٢٧ ١,٢١- 58.8 ٢,٩٤ ٧,٦ ٣٦,٣ ١٥,٨ ٣٤,٩ ٥,٥ مرؤوسيهم بمشاعرهم اتجاههم

سلبية نتيجة التوجد انعكاسات ٣مصارحة الموظفين لمرؤوسيهم

بأمور العمل٢,٨٩ ٧,٢ ٣٨,٣ ١٦,٢ ٣٤,٦ ٣,٧ 57.8 -٠,٠١٨ ٢,٣٨

تعزز اإلدارة ثقافة المصارحة بين ٤ ٠,٠٠٠ ٣,٦٩ 63.4 ٣,١٧ ٤,٨ ٣٠,٥ ١٧,٦ ٣٦,٩ ١٠,٣ العاملين

يستفاد من المصارحة الموجودة ٥ ٠,٠٠٠ ١٣,٤٢ 72.6 ٣,٦٣ ٤,٨ ١٦,٢ ١٠,٩ ٤٦,٩ ٢١,٢بين العاملين واإلدارة في حل

سلسلم

ة الفقرات

شدق ب

وافم

)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

ق واف

ميرغ

دةشب

)١(

بيسالحط ا

سلوا

ن اوزال

بيسلن

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

شكالت قبل تراكمها الكثير من الم وتعقدها

٠,٠٠٠ ٦,٢٥ 68.4 ٣,٢١ جميع فقرات البعد ١,٩٦ تساوي ٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

يستفاد مـن من عينة الدراسة يوافقون على أنه % ٦٨,١يتبين أن ) ٥(في الفقرة رقم

، المصارحة الموجودة بين العاملين واإلدارة في حل الكثير من المشكالت قبل تراكمها وتعقدها

tوقيمة % ٧٢,٦من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٢١,٠بينما ال يوافق على ذلك

مما يعني أن بصفة عامة أن ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ١٣,٤٢المحسوبة

يستفاد من المصارحة الموجودة بين العاملين واإلدارة في حـل نة يوافقون على أنه أفراد العي

ويري الباحث أن المصارحة بين العاملين واإلدارة . الكثير من المشكالت قبل تراكمها وتعقدها

تعمل على بيان األخطاء التي يقع بها العاملون، وتعلم العاملين من أخطائهم ومحاولة عالجهـا

والتـي ) ٩٦عمـران، (وهذه النتيجة تنسجم مع دراسة . س إيجابا على مستوى أدائهم مما ينعك

.أكدت بأن المصارحة يستفاد منها في حل الكثير من مشاكل العمل

العـاملين ال من عينة الدراسة يوافقون على أن % ٦١,٨يتبين أن ) ١(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافق على ذلك في العمل يشعرون بالخوف من اإلفصاح عن مشاعرهم مع رؤسائهم

ومستوى ٨,٩٥ المحسوبة tوقيمة % ٦٨,٤من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٢٧,٧

العاملون ال يشعرون بالخوف مـن ، مما يعني أن معظم ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠المعنوية

من عدم ) ٩٦، عمران(وهذا ما أكدته دراسة . اإلفصاح عن مشاعرهم مع رؤسائهم في العمل

شعور العاملين بالخوف من مصارحة الرؤساء وأنهم على قدر مـن الجـرأة والقـدرة علـى

.مصارحة رؤسائهم

اإلدارة تعزز من عينة الدراسة يوافقون على أن % ٤٧,٢يتبين أن )٤(في الفقرة رقم

، وقد بلـغ من عينة الدراسة % ٣٥,٣، بينما ال يوافق على ذلك ثقافة المصارحة بين العاملين

وهي اقـل مـن ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٣,٦٩ المحسوبة tوقيمة % ٦٣,٤الوزن النسبي

اإلدارة تعـزز ثقافـة مما يعني أن بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقـون علـى أن ٠,٠٥

ويعتقد الباحث أن هذا من المهم توافره في المسئولين ألن عدم تبنـي . المصارحة بين العاملين

ة لسياسات المصارحة بين العاملين سيؤدي إلي إشكاالت كبيرة وغموض فـي طبيعـة اإلدار

ال يوافقـون %) ٣٥,٣(مع األخذ بعين االعتبـار أن . العالقات مما سيؤثر حتما على األداء

. ليست بالقليلةاإلدارة تعزز ثقافة المصارحة بين العاملينعلى أن

الرؤسـاء ة الدراسة يوافقون علـى أن من عين % ٤٠,٤يتبين أن ) ٢(في الفقرة رقم

من عينة % ٤٣,٩، بينما ال يوافق على ذلك يقومون بمصارحة مرؤوسيهم بمشاعرهم اتجاههم

ومستوى المعنوية ١,١٢- المحسوبة tوقيمة % ٥٨,٨الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

محتوى تلـك مما يعني أن بصفة عامة أن رأي أفراد العينة في ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٢٢٧

ويعزو الباحث ذلك إلى عدم اهتمام العاملين للتعرف إلى وجهـة نظـر اإلدارة . الفقرة محايد

والتـي بينـت أن المبحـوثين ال يبـالون ) ٩٦عمران،(اتجاههم وتتفق هذه النتيجة مع دراسة

.بمعرفة وجهة نظر اإلدارة نحوهم

ال توجـد افقون على انـه من عينة الدراسة يو % ٣٨,٣يتبين أن ) ٣(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافق على ذلـك انعكاسات سلبية نتيجة مصارحة الموظفين لمرؤوسيهم بأمور العمل

٢,٢٨- المحـسوبة tوقيمـة % ٥٧,٨من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النـسبي % ٤٥,٥

مما يعني أن بصفة عامـة أن أفـراد العينـة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠١٨ومستوى المعنوية

. توجد انعكاسات سلبية نتيجة مصارحة الموظفين لمرؤوسيهم بأمور العمـل يوافقون على انه

ويعزو الباحث ذلك إلى أنه مازال يوجد تعسف وعدم تفهم من جانب اإلدارة للعاملين، ويرجع

كما وأوصـت . الباحث ذلك إلى وجود قصور في وعي اإلدارة للمتطلبات الحقيقية للمصارحة

بضرورة تشجيع األساليب الديمقراطية في القيـادة والتـي تـدعم ) ٢٠٠٠امنة ، القط(دراسة

.العاملين وتصغي لهم عند إبداء آرائهم

وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي للفقرات الخاصة بتنمية الوزارة للقـيم الجيـدة

cut = ٣(حيـادي وهو اكبر من المتوسط ال٣,٢١لدى العاملين المتعلقة بالمصارحة يساوي

point ( ٦٠"، وهو اكبر من الـوزن النـسبي المحايـد %٦٨,٤والوزن النسبي يساوي"% ،

ومستوى ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي t وهي اكبر من قيمة ٦,٢٥ المحسوبة تساوي tوقيمة

مما يعنى أن الوزارة تقوم بتنمية القيم الجيدة مثل ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠المعنوية تساوي

ويعتقد الباحث بأنه وبالرغم من أن المبحوثين أعطـوا . المصارحة بين الموظفين والمرؤوسين

اإل أنه هناك حاجة إلى مزيد من الـتفهم مـن نانطباعا إيجابيا بان المنظمة تصارح المرؤوسي

وهذا ما أكدتـه . قبل اإلدارة إلى متطلبات المصارحة والعمل على تعزيز األساليب الديمقراطية

من ضرورة غرس قيم المصارحة لدي العاملين لزيادة قدراتهم وتحـسين ) ٩٦عمران،(راسة د

من التشجيع على توفير جو من الثقة بين ) ٢٠٠٣المنديل، (وهذا ما أوصت به دراسة . أدائهم

.الرؤساء والمرؤوسين

:التحدي: تحليل فقرات البعد الثاني) ب

:من المحور األول كالتالي ) التحدي(لثاني نتائج فقرات البعد ا) ١٥(يبين جدول رقم

)١٥(جدول رقم ومستوى tالنسب المئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة

–تنمية المنظمة للقيم الجيدة لدى العاملين ( المعنوية لكل فقرة من فقرات البعد الثاني )التحدي

سلسلم

ة الفقرات

شدق ب

وافم

)٥(

وام

قف

)٤( يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

تتم مواجهة أية مشكلة تتعلق ٦بالعمل ومناقشتها بدال من

التهرب منها وتجنبها٣,٥٥ ٤,٤ ١٨,٧ ١٠,٤ ٥٠,٠ ١٦,٤ 71.0 ٠,٠٠٠ ١١,٩٢

يشجع الرؤساء مرؤوسيهم ٧ة التحديات على مواجه

المتعلقة بالعمل وإيجاد حلول لمشاكل العمل بأنفسهم

٣,٣٨ ٤,١ ٢١,٠ ١٨,٣ ٤٥,٩ ١٠,٨ 67.6 ٠,٠٠٠ ٨,٦٢

تؤدى روح التحدي لرفع ٨ ٠,٠٠٠ ١٨,١٥ 75.4 ٣,٧٧ ١,٩ ١٣,١ ١٣,٨ ٤٨,٥ ٢٢,٧ مستوي أداء العاملين

يتغلب العاملون على الكثير ٩من التحديات التي تواجههم

لفي العم٣,٤٤ ٢,٨ ١٧,٥ ٢١,١ ٥٠,١ ٨,٥ 68.8 ٠,٠٠٠ ١٠,٧٧

العاملون بالوزارة يتعاملون ١٠مع المهام الوظيفية بأنها

تحدي يجب التغلب عليه٣,١٦ ٤,٧ ٢٥,١ ٢٦,٢ ٣٧,٩ ٦,١ 63.2 ٠,٠٠٠ ٣,٦١

٠,٠٠٠ ١٥,١٢ 69.0 ٣٫٤٥ جميع فقرات البعد ١,٩٦ تساوي ٥٧٠رية ودرجة ح٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

روح التحدي من عينة الدراسة يوافقون على أن % ٧١,٢يتبين أن ) ٨(في الفقرة رقم

من عينة الدراسة، وقد بلغ % ١٥,٠، بينما ال يوافق على ذلك تؤدى لرفع مستوى أداء العاملين

وهي اقـل مـن ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ١٨,١٥ المحسوبة tوقيمة % ٧٥,٤الوزن النسبي

روح التحدي تـؤدى لرفـع مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على أن ٠,٠٥

ويرجع الباحث ذلك بأن وجود روح التحدي يمنحهم حافزا قويا إلنجـاز . مستوي أداء العاملين

.المطلوب منهم بالطرق الصحيحة ويسهم في خلق جو يساعد على تحسين أدائهم

تتم مواجهـة من عينة الدراسة يوافقون على انه % ٦٦,٤ن أن يتبي) ٦(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافق علـى ذلـك أية مشكلة تتعلق بالعمل ومناقشتها بدال من التهرب منها وتجنبها

١١,٩٢ المحـسوبة tوقيمـة % ٧١,٠من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النـسبي % ٢٣,١

٠,٠٠٠ومستوى المعنوية

تـتم يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على أنه مما ٠,٠٥ وهي اقل من

ويعزو الباحث ذلـك . مواجهة أية مشكلة تتعلق بالعمل ومناقشتها بدال من التهرب منها وتجنبها

إلى روح التحدي المتوافرة في العاملين وبدرجة كبيرة لمواجهة مشكالت العمل وهذه النتيجـة

والتي بينت أن وجود روح التحدي مكن العاملين مـن ) ٩٦عمران،(تأتي منسجمة مع دراسة

.حل مشاكل العمل بدال من تراكمها مما يعني تقليل تعقيدات العمل

العـاملون من عينة الدراسة يوافقون علـى أن % ٥٨,٦يتبين أن ) ٩(في الفقرة رقم

% ٢٠,٣لى ذلـك ، بينما ال يوافق ع يتغلبون على الكثير من التحديات التي تواجههم في العمل

ومـستوى ١٠,٧٧ المحـسوبة t، وقيمـة %٦٨,٨من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون علـى ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠المعنوية

ويعزو الباحث ذلك إلى . العاملين يتغلبون على الكثير من التحديات التي تواجههم في العمل أن

الخبرة الطويلة نسبيا التي يمتلكها العاملون والتي قد تمكنهم من التغلب على مشاكل وتحـديات

وقد يرجع ذلك ألن الوظائف اإلشرافية تتطلب لشغلها سنوات خبرة إلى جانب الشروط . العمل

.األخرى مثل المؤهل العلمي وكفاءة األداء

الرؤسـاء اسة يوافقون علـى أن من عينة الدر % ٥٦,٧يتبين أن ) ٧(في الفقرة رقم

يشجعون مرؤوسيهم على مواجهة التحديات المتعلقة بالعمل، وإيجاد حلـول لمـشاكل العمـل

% ٦٧,٦من عينة الدراسة ، وقد بلغ الوزن النسبي % ٢٥,١، بينما ال يوافق على ذلك بأنفسهم

عني أنه بصفة ، مما ي ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٨,٦٢ المحسوبة tوقيمة

الرؤساء يشجعون مرؤوسيهم على مواجهة التحـديات عامة أن أفراد العينة يوافقون على أن

تتبنـي سياسـات تمما يعني أن الوزارا . المتعلقة بالعمل وإيجاد حلول لمشاكل العمل بأنفسهم

ـ ة من شأنها أن تنمي مهارات الموظفين واالعتماد على أنفسهم في مواجهة مـشاكلهم ومحاول

. حلها وتجنبها

العـاملين من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٤٤,٠يتبين أن ) ١٠(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافق على ذلـك بالوزارة يتعاملون مع المهام الوظيفية بأنها تحدي يجب التغلب عليه

ومستوى ٣,٦١ المحسوبة tوقيمة % ٦٣,٢من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٢٩,٨

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠لمعنوية ا

قـد يرجـع .العاملون بالوزارة يتعاملون مع المهام الوظيفية بأنها تحدي يجب التغلب عليه أن

ذلك إليمان العاملين بأن روح التحدي تخلق لديهم حافز إلنجاز المهام المطلوبة منهم بالـشكل

ويرجع ذلك إلى تشجيع اإلدارة لبث روح المنافسة بين العاملين من اجل التفـوق فـي . ليمالس

.إنجاز العمل

وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي للفقرات الخاصة بتنمية الوزارة للقيم الجيـدة

cut = ٣( وهو اكبر مـن المتوسـط الحيـادي ٣,٤٥لدى العاملين المتعلقة بالتحدي يساوي

point ( وقيمة %" ٦٠"وهو اكبر من الوزن النسبي المحايد % ٦٩,٠والوزن النسبي يساوي

t وهي اكبر من قيمة ١٥,١٢ المحسوبة تساوي t وكـذلك ١,٩٦ الجدولية والتـي تـساوي ،

مما يعنى أن الوزارة تقوم بتنمية القـيم ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠مستوى المعنوية تساوي

شجيع العاملين للعمل بهذه الروح في إنجـاز مهـام عملهـم الجيدة و غرس روح التحدي وت

.ومواجهة مشكالت العمل والتغلب عليها

:الثقة: تحليل فقرات البعد الثالث) ج

:من المحور األول كالتالي) الثقة(نتائج فقرات البعد الثالث ) ١٦(يبين جدول رقم

)١٦(جدول رقم ومستوى tسابي والوزن النسبي وقيمة النسب المئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الح

) الثقة–تنمية الوزارة للقيم الجيدة لدى العاملين ( المعنوية لكل فقرة من فقرات البعد الثالث

سلسلم

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

يثق العاملون بالوزارة بأنفسهم ١١ ٠,٠٠٠ ١٠,٧٥ 69.0 ٣,٤٥ ٢,٧ ١٧,٠ ٢٣,٦ ٤٦,٢ ١٠,٥ بتصرفاتهم وأعمالهم

٠,٣٥٩ ٠,٩١٨ 60.8 ٣,٠٤ ٧,٦ ٢٧,٧ ٢٥,٥ ٣١,٢ ٨,٠تبذل اإلدارة جهدا كبيرا لتعزيز ثقة ١٢

سلسلم

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

العاملين بأنفسهمثقة العاملين بأنفسهم تمكنهم من ١٣

يدة متعلقة بمهام التعبير عن أفكار جد العمل

٣,٨٤ ٢,٠ ٨,٢ ١١,٦ ٥٩,٩ ١٨,٢ 76.8 ٠,٠٠٠ ٢٢,٥٣

تؤدى الثقة لدى العاملين إلى نتائج ١٤ ٠,٠٠٠ ٢٥,٠١ 79.4 ٣,٩٧ ١,٤ ٨,٣ ٩,٧ ٥٢,٨ ٢٧,٧ ايجابية تنعكس على أدائهم

ترجع النجاحات التي يحققها ١٥ ٠,٠٠٠ ٢١,٧٦ 76.4 ٣,٨٢ ١,٨ ٨,٣ ١٤,٣ ٥٦,٩ ١٨,٨ العاملون بالوزارة إلى الثقة بأنفسهم

٠,٠٠٠ ٢٢,٩٥ 72.4 ٣,٦٢ جميع فقرات البعد ١,٩٦ تساوي ٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

أن الثقة لـدى من عينة الدراسة يوافقون على % ٨٠,٥يتبين أن ) ١٤(في الفقرة رقم

مـن % ٩,٧، بينما ال يوافق على ذلـك أدائهم العاملين تؤدى إلى نتائج ايجابية، تنعكس على

عينة

ومـستوى ٢٥,٠١ المحـسوبة tوقيمـة % ٧٩,٤الدراسة، وقد بلغ الوزن النـسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠المعنوية

ويعزو الباحـث ذلـك الن . مالثقة لدى العاملين تؤدى إلى نتائج ايجابية تنعكس على أدائه أن

ــة الثقـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

وتتوافق هذه النتيجة مـع دراسـة . ترفع من معنويات العاملين مما ينعكس إيجابا على أدائهم

).٢٠٠٤العنيزي،(

أن ثقة العاملين من عينة الدراسة يوافقون على % ٧٨,١يتبين أن ) ١٣(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافـق علـى ذلـك بمهام العمل بأنفسهم تمكنهم من التعبير عن أفكار جديدة متعلقة

٢٢,٥٣ المحـسوبة t، وقيمـة %٧٦,٨من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النـسبي % ١٠,٢

مما يعني أنه بصفة عامـة أن أفـراد العينـة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ومستوى المعنوية

. يدة متعلقة بمهام العمل ثقة العاملين بأنفسهم تمكنهم من التعبير عن أفكار جد يوافقون على أن

ويعزو الباحث ذلك بتوفر ثقة للعاملين بأنفسهم تخلق لديهم اإلبداع واإلحساس بـأهميتهم وبمـا

ضـرورة تـوفير ) ٢٠٠٠القطامنة،(يحملون من أفكار، وأكدت نتائج الدراسة التي قامت بها

. الثقـة بهـم مناخ نفسي مشجع على العمل وخلق اإلدارة إحساس لدى العاملين بـأهميتهم و

والتي أظهرت أن اإلدارة تـشجع العـاملين ) ٢٠٠٤المربع ، (وتتوافق هذه النتيجة مع دراسة

.على اإلبتكار واإلبداع

أن ترجـع من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٧٥,٧يتبين أن ) ١٥(في الفقرة رقم

% ١٠,١يوافق على ذلـك ، بينما ال النجاحات التي يحققها العاملون بالوزارة إلى الثقة بأنفسهم

ومـستوى ٢١,٧٦ المحـسوبة tوقيمـة % ٧٦,٤من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النـسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠المعنوية

هنـا أن ويؤكد الباحـث . ترجع النجاحات التي يحققها العاملون بالوزارة إلى الثقة بأنفسهم أن

ثقة العاملين بأنفسهم أساس تحقيق النجاحات في العمل باإلضافة إلـى عوامـل أخـري مثـل

.التأهيل العلمي والخبرة والتدريب ووضوح األهداف

العاملين يثقون من عينة الدراسة يوافقون على % ٥٦,٧يتبين أن ) ١١(في الفقرة رقم

من عينة الدراسـة، % ١٩,٧يوافق على ذلك ، بينما ال بالوزارة بأنفسهم وتصرفاتهم وأعمالهم

وهي اقل ٠,٠٠٠ومستوى المعنوية ١٠,٧٥ المحسوبة tوقيمة % ٦٩,٠وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على أن العاملون يثقون بالوزارة ٠,٠٥من

برة المتوفرة فـي شـاغلي ويعزو الباحث ذلك إلى الخ . بأنفسهم وتصرفاتهم وأعمالهم

ولعـل ذلـك .الوظائف اإلشرافية والتأهيل العلمي والتي تجعلهم أكثر ثقة بأنفسهم وتصرفاتهم

) ٢٠٠٠القطامنـة، (وهذا ما أكدتـه دراسـة . يرجع إلى الدرجة العالية من االنتماء للمؤسسة

لوظائف اإلشـرافية ويعزو الباحث هذه النتيجة لطبيعة ا . بوجود انتماء كبير من قبل المشرفين

التي تتمتع بقدر معقول من الصالحيات ولسنوات الخبرة التي تزيـد مـن انتمـاء العـاملين

.للمؤسسة

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٣٩,٢يتبين أن ) ١٢(في الفقرة رقم

ذلـك ، بينمـا ال يوافـق علـى تبذل جهدا لتعزيز ثقة العاملين بأنفسهم وتصرفاتهم وأعمالهم

٠,٩١٨ المحـسوبة tوقيمـة % ٦٠,٨من عينة الدراسة، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ٣٥,٣

مما يعني أنه بصفة عامة أن رأي أفراد العينة ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٣٥٩ومستوى المعنوية

ويعزو الباحث ذلك إلى أن العـاملين ال يلمـسون جهـد اإلدارة . في محتوى تلك الفقرة محايد

أنفسهم مثل مشاركتهم في اتخاذ القرار أو تفعيل سياسـات الحـوافز المختلفـة لتعزيز ثقتهم ب

لتعزيز هذه الثقة، ومشاركة العاملين في اتخاذ القرارات و وضـع الخطـط، وتؤكـد دراسـة

وهذا ما أكدته .على عدم مشاركة العاملين بوضع الخطط التي تخص عملهم ) ٢٠٠٣المنديل، (

بينت أن توجهات المشرفين اإلداريين بـالوزارات األردنيـة والتي ) ٢٠٠٠القطامنة، (دراسة

اإلدارة غير موافقة علـى أنـه % ٣٥,٣سلبية حول محور الحوافز، مع اإلشارة إلى أن نسبة

.تبذل جهدا لتعزيز ثقة العاملين بأنفسهم وتصرفاتهم وأعمالهم وهي نسبة ليست بالقليلة

ات الخاصة بتنمية الوزارة للقيم الجيـدة وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي للفقر

وهو اكبر مـن المتوسـط الحيـادي ٣,٦٢لدى العاملين المتعلقة بثقة العاملين بأنفسهم يساوي

)٣ =cut point ( وهو اكبر مـن الـوزن النـسبي المحايـد % ٧٢,٤والوزن النسبي يساوي

وليـة والتـي تـساوي الجد t وهي اكبر من قيمة ٢٢,٩٥ المحسوبة تساوي tوقيمة %" ٦٠"

مما يعنـى أن المنظمـة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠، وكذلك مستوى المعنوية تساوي ١,٩٦

.تقوم بتنمية القيم الجيدة مثل ثقة العاملين بأنفسهم

:تحمل المسئولية: تحليل فقرات البعد الرابع) د

:من المحور األول كالتالي) تحمل المسئولية(نتائج فقرات البعد الرابع ) ١٧(يبين جدول رقم

)١٧(جدول رقم ومستوى tالنسب المئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة

تحمل – للقيم الجيدة لدى العاملين الوزارةتنمية ( المعنوية لكل فقرة من فقرات البعد الرابع )المسئولية

سلسلم

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

م يدحا

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

١٦ تشجع اإلدارة المرؤوسين على

٠,٠٠٠ ٨,٩٧ 68.0 ٣,٤٠ ٤,١ ٢٠,٨ ١٧,٣ ٤٦,٥ ١١,٣ تحمل المسئولية

يرى العاملون أن تحمل المسئولية ١٧ ٠,٠٠٠ ٢٥,٥٣ 77.6 ٣,٨٨ ١,٦ ٦,١ ١١,٨ ٦٣,٦ ١٦,٨ فرصة لتطوير أعمالهم وأنفسهم

تزود اإلدارة العاملين بالمهارات ١٨ ٠,٠٧٣ ١,٧٩ 61.6 ٣,٠٨ ٥,٩ ٢٧,٧ ٢٥,٨ ٣٣,٦ ٧,٠ الالزمة لتحمل المسئولية

يمكن للعاملين انجاز أعمالهم دون ١٩ ٠,٠٠٠ ٤,٥٩- 55.6 ٢,٧٨ ٩,٨ ٤١,٨ ١٥,٨ ٢٨,٢ ٥,٣ الرجوع للمستويات اإلدارية العليا

سلسلم

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

م يدحا

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

٢٠ تتم محاسبة العاملين لألعمال تحت مسئوليتهم على ضوء الصالحيات

الممنوحة ٣,٤٦ ٣,٩ ١٣,٤ ٢١,٢ ٥٥,٥ ٦,٠ 69.2 ٠,٠٠٠ ١١,٧٩

٠,٠٠٠ ١١,٣٤ 66.4 ٣,٣٢ جميع فقرات البعد ١,٩٦ تساوي ٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

أن العـاملون من عينة الدراسة يوافقون على % ٨٠,٤ يتبين أن ) ١٧(في الفقرة رقم

% ٧,٧، بينما ال يوافق علـى ذلـك يرون أن تحمل المسئولية فرصة لتطوير أعمالهم وأنفسهم

ومـستوى ٢٥,٥٣ المحـسوبة tوقيمـة % ٧٧,٦من عينة الدراسة ، وقد بلغ الوزن النسبي

أن أفراد العينة يوافقون على مما يعني أنه بصفة عامة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠المعنوية

ويعزو الباحـث ذلـك . أن العاملين يرون أن تحمل المسئولية فرصة لتطوير أعمالهم وأنفسهم

إلى أن العاملين يدركون أهمية تحملهم مسئولياتهم، وأنها تعمل على زيادة مهاراتهم وقـدراتهم

.القيادية وتتيح لهم فرص الترقي والتقدم مستقيال

أنه تتم محاسبة من عينة الدراسة يوافقون على % ٦١,٥يتبين أن ) ٢٠(قم في الفقرة ر

، بينما ال يوافق على ذلـك العاملين لألعمال تحت مسئوليتهم على ضوء الصالحيات الممنوحة

١١,٧٩ المحـسوبة tوقيمـة % ٦٩,٢من عينة الدراسة، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ١٧,٣

مما يعني أنه بصفة عامـة أن أفـراد العينـة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ومستوى المعنوية

يوافقون على أنه تتم محاسبة العاملين لألعمال تحت مـسئوليتهم علـى ضـوء الـصالحيات

وتدل هذه األرقام على وجود نظام محاسبة عادل إذ أنه يتم محاسبة العاملين علـى . الممنوحة

ارة تمنح العاملين سلطة متكافئـة ويعزو الباحث ذلك الن اإلد. ضوء الصالحيات الممنوحة لهم

).٢٠٠٣الغيبوي ،(مع المسئوليات المنوطة بهم، وهذه النتيجة تتوافق مع دراسة

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٥٧,٨يتبين أن ) ١٦(في الفقرة رقم

، من عينة الدراسة % ٢٤,٩، بينما ال يوافق على ذلك تشجع المرؤوسين على تحمل المسئولية

وهي اقل ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٨,٩٧ المحسوبة tوقيمة % ٦٨,٠وقد بلغ الوزن النسبي

اإلدارة تـشجع مما يعني أنه بصفة عامة أن أفـراد العينـة يوافقـون علـى أن ٠,٠٥من

ويعزو الباحث ذلك إلى قناعة اإلدارة بان تحمـل العـاملين . على تحمل المسئولية المرؤوسين

. إلى تحسين أدائهملمسئولياتهم يؤدي

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٤٠,٦يتبين أن ) ١٨(في الفقرة رقم

من عينة % ٣٣,٦، بينما ال يوافق على ذلك تزود العاملين بالمهارات الالزمة لتحمل المسئولية

٠,٠٧٣ ومستوى المعنوية ١,٧٩ المحسوبة tوقيمة % ٦١,٦الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن رأي أفراد العينة في محتوى تلـك الفقـرة ٠,٠٥وهي اكبر من

ويعزو الباحث ذلك بأن تشجيع اإلدارة للعاملين لتحمل المسئولية ينقصه التطبيق الفعال .محايد

دتـه ،وقد يكون ذلك راجع لوجود المركزية أو لقلة تلقي العاملين للتدريب الكافي، وهذا مـا أك

والتي بينت أن استجابة المبحوثين كانت سلبية حول بعـد التـدريب ) ١٩٩٦طعامنة، (دراسة

.وان العاملين ال يتلقون التدريب الكافي

أنـه يمكـن من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٣٣,٥يتبين أن ) ١٩(في الفقرة رقم

ينما ال يوافـق علـى ذلـك ، ب للعاملين انجاز أعمالهم دون الرجوع للمستويات اإلدارية العليا

٤,٥٩- المحـسوبة tوقيمـة % ٥٥,٦من عينة الدراسة، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ٥١,٦

مما يعني أنه بصفة عامـة أن أفـراد العينـة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ومستوى المعنوية

. يمكن للعاملين انجاز أعمالهم دون الرجوع للمستويات اإلداريـة العليـا أنه ال يوافقون على

ويعزو الباحث ذلك إلى ميل القيادات اإلداريـة إلـى المركزيـة والعـزوف عـن تفـويض

الصالحيات واعتمادهم أسلوب الفردية، والتدخل بتفاصيل األمور بدال مـن إعطـاء العـاملين

ــة ــات عامـــ ــة .توجهـــ ــع دراســـ ــسجم مـــ ــذا ينـــ وهـــ

ل األعمال التي والتي أظهرت درجة عالية من المركزية في الوزارات وأن ك ) ٢٠٠٦اللوح ، (

. يقوم بها العاملين البد وان ترفع بها تقارير لإلدارة

وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي للفقرات الخاصـة بتنميـة الـوزارة للقـيم

وهـو اكبـر مـن المتوسـط ٣,٣٢الجيدة لدى العاملين المتعلقة بتحمل المـسئولية يـساوي

وهو اكبر من الـوزن النـسبي % ٦٤,٤ي يساوي والوزن النسب ) cut point = ٣(الحيادي

الجدوليـة والتـي t وهي اكبر من قيمـة ١١,٤٣ المحسوبة تساوي tوقيمة %" ٦٠"المحايد

ممـا يعنـى أن ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠، وكذلك مستوى المعنوية تساوي ١,٩٦تساوي

) ٩٦عمـران ، (ع دراسة وهذا يتوافق م . الوزارة تقوم بتنمية القيم الجيدة مثل تحمل المسؤولية

إال أن الباحث يـرى . والتي بينت انطباعات ايجابية ألفراد العينة نحو محور تحمل المسئولية

أن هناك حاجة لجسر الفجوة بين ما يقال وما يتم بالفعل نحو تـشجيع اإلدارة العـاملين علـى

.والتي بينت توجه سلبيا) ٩٤اللوزي،(وتتعارض مع دراسة تحمل المسئولية،

:المبادرة: تحليل فقرات البعد الخامس) هـ

:من المحور األول كالتالي ) المبادرة(نتائج فقرات البعد الخامس ) ١٨( يبين جدول رقم

)١٨(جدول رقم ومستوى tالنسب المئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة

–تنمية الوزارة للقيم الجيدة لدى العاملين ( المعنوية لكل فقرة من فقرات البعد الخامس )المبادرة

سلسلم

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

يمتلك العاملون الرغبة في تقديم ٢١ ٠,٠٠٠ ١٧,١٤ 73.8 ٣,٦٩ ٢,٨ ١٢,٩ ١٠,٨ ٥٩,٣ ١٤,٣ اقتراحات جديدة في العمل

تشجع اإلدارة العاملين على استخدام ٢٢ ٠,٠٠٠ ٤,١٥ 64.0 ٣,٢٠ ٧,٧ ٢٢,٣ ٢٢,٨ ٣٧,١ ١٠,٢ طرق وأفكار جديدة في العمل

تهتم اإلدارة باالقتراحات والمبادرات ٢٣ ٠,٦٥٤ 0.449 60.4 ٣,٠٢ ٩,٩ ٢٤,٧ ٢٦,٣ ٣١,٤ ٧,٦ التي يتقدم بها المرؤوسين في الوزارة

يمتلك العاملون الشجاعة الكافية للقيام ٢٤ ٠,٠٠٠ ٨,٣٩ 67.2 ٣,٣٦ ٥,٤ ١٥,٢ ٢٥,٧ ٤٥,٩ ٧,٩ بأعمال إبداعية

يقوم العاملون بالوزارة بتجريب أساليب ٢٥جديدة رغم ما ينطوي على ذلك من

مخاطرة٢,٨٨ ٩,٣ ٢٩,٩ ٢٨,٧ ٢٧,٨ ٤,٢ 57.6 -٠,٠٠٥ ٢,٧٢

٠,٠٠٠ ٦٫٩٢ 64.4 ٣,٢٢ جمیع فقرات البعد

١,٩٦ تساوي ٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

العـاملين من عينة الدراسة يوافقون علـى أن % ٧٣,٦يتبين أن ) ٢١(في الفقرة رقم

مـن % ١٥,٧، بينما ال يوافق على ذلك يمتلكون الرغبة في تقديم اقتراحات جديدة في العمل

ومستوى المعنويـة ١٧,١٤ المحسوبة tوقيمة % ٧٣,٨قد بلغ الوزن النسبي عينة الدراسة، و

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينـة يوافقـون علـى أن ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠

ويعزو الباحث ذلك إلى شـعور . العاملون يمتلكون الرغبة في تقديم اقتراحات جديدة في العمل

ووجود رغبة قويـة . تقديم أساليب عمل وأفكار تطويرية جديدة العاملين بحاجة الوزارات إلى

والتي بينت أن المبحوثين يـرون ) ٢٠٠٠القطامنة، (وهذا ما أكدته دراسة . داخلهم لفعل ذلك

.أن لديهم رغبة في تقديم مقترحات جديدة في العمل

ين العـامل من عينة الدراسة يوافقون علـى أن % ٥٣,٨يتبين أن ) ٢٤(في الفقرة رقم

مـن عينـة % ٢٠,٦، بينما ال يوافق على ذلك يمتلكون الشجاعة الكافية للقيام بأعمال إبداعية

٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٨,٣٩ المحسوبة tوقيمة % ٦٧,٢الدراسة ، وقد بلغ الوزن النسبي

العـاملين مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقـون علـى أن ٠,٠٥وهي اقل من

ويعتقد الباحث أن هذه النتيجة منطقية وتتماشى . الشجاعة الكافية للقيام بأعمال إبداعية يمتلكون

مع كون المبحوثون يشغلون وظائف إشرافية مكنتهم من اكتساب قدر كبير مـن الـشجاعة إذ

.أنهم هم الذين يقودون الوزارات

اإلدارة ن من عينة الدراسة يوافقـون علـى أ % ٤٧,٣يتبين أن ) ٢٢(في الفقرة رقم

% ٣٠,٠، بينما ال يوافق على ذلك تشجع العاملين على استخدام طرق وأفكار جديدة في العمل

ومـستوى ٤,١٥ المحـسوبة tوقيمـة % ٦٤,٠من عينة الدراسة ، وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠المعنوية

وقد يعزو الباحث ذلك . على استخدام طرق وأفكار جديدة في العمل العامليندارة تشجع اإلأن

إلى رغبة اإلدارة في تطوير الجانب اإلبداعي لدي العاملين والسعي إلى كسر الـروتين التـي

الغيبـوي (ودراسـة ) ٢٠٠٤المربع ، (وتتوافق هذه النتيجة مع دراسة .يقتل اإلبداع والتطوير

ر اإلشارة أن نسبة غير قليلة من المبحوثين ال يوافقون على أن اإلدارة تشجع ، وتجد )٢٠٠٣،

.العاملين على استخدام طرق وأفكار جديدة

اإلدارة تهتم من عينة الدراسة يوافقون على أن % ٣٩,٠يتبين أن ) ٢٣(في الفقرة رقم

يوافـق علـى ذلـك ، بينما ال باالقتراحات والمبادرات التي يتقدم بها المرؤوسين في الوزارة

٠,٤٤٩ المحـسوبة tوقيمـة % ٦٠,٤من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النـسبي % ٣٤,٦

مما يعني أنه بصفة عامة أن رأي أفراد العينة ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٦٥٤ومستوى المعنوية

وقد يعزو الباحث ذلك إلـى عـدم اهتمـام اإلدارة بمقترحـات . في محتوى تلك الفقرة محايد

وقد يرجع ذلك إلى حرص وحـذر اإلدارة مـن الوقـوع فـي . لين وترجمتها إلى واقع العام

.األخطاء نتيجة تبني مقترحات العاملين

العـاملين من عينة الدراسة يوافقون علـى أن % ٣٢,٠يتبين أن ) ٢٥(في الفقرة رقم

يوافق ، بينما ال يقومون بالوزارة بتجريب أساليب جديدة رغم ما ينطوي على ذلك من مخاطرة

- المحـسوبة tوقيمة % ٥٧,٦من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٣٩,٢على ذلك

مما يعني أنه بـصفة عامـة أن أفـراد ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٥ ومستوى المعنوية ٢,٧٢

العينة يوافقون على أن العاملون ال يقومون بالوزارة بتجريب أساليب جديدة رغم ما ينطوي

ويعزو الباحث ذلك ألن معظم األعمال التي يقوم بها العاملين روتينية، . مخاطرةعلى ذلك من

وقد يرجع الباحث ذلك ألن اإلدارة ال تبدي استعداد بتحمل أي قـدر مـن المخـاطرة نتيجـة

يوافقـون علـى أن % ٣٢تجريب هذه األساليب الجديدة، مع األخذ بعين االعتبار أن نـسبة

.اليب جديدة رغم المخاطرالعاملون يقومون بتجريب أس

وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي للفقرات الخاصة بتنمية الوزارة للقيم الجيـدة

وهو اكبر من المتوسـط الحيـادي ٣,٣٢لدى العاملين المتعلقة بالمبادرة بين العاملين يساوي

)٣ = cut point ( المحايـد وهو اكبر من الـوزن النـسبي % ٦٦,٤والوزن النسبي يساوي

، ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي t وهي اكبر من قيمة ٦,٩٢ المحسوبة تساوي tوقيمة %" ٦٠"

مما يعني أن المنظمة تقوم بتنمية ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠وكذلك مستوى المعنوية تساوي

ويرى الباحث أن هذه النـسبة غيـر كافيـة . القيم الجيدة مثل اخذ زمام المبادرة لدى العاملين

تحتاج اإلدارة لمزيد من تشجيع العاملين على المبادرة وتتبنى اقتراحات العاملين واالهتمـام و

) ٩٤عواملـه، (وتتعارض هذه النتيجة مع دراسة . بها وتحمل قدر من المخاطرة في سبيل ذلك

.والتي أظهرت أن رضا المبحوثين عن بعد المبادرة كأحد أبعاد المناخ التنظيمي كان قليال

:التعاون: تحليل فقرات البعد السادس) و

:من المحور األول كالتالي) التعاون(نتائج فقرات البعد السادس ) ١٩( يبين جدول رقم

)١٩(جدول رقم

ومستوى tالنسب المئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة –ة المنظمة للقيم الجيدة لدى العاملين تنمي( المعنوية لكل فقرة من فقرات البعد األول

)التعاون

سلسلم

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

يوجد حرص من اإلدارة على العمل ٢٦ بروح الفريق

١٢,٣

٤١,٠

١٥,٨

٢١,٨

٣,٢ ٩,٠٦ 65.2 ٠,٠٠٠ ٥,١٨

توجد مشاركة جماعية في حل ٢٧,٣٩ ٨,٦ المشكالت أو التعامل مع قضايا العمل

٥ ١٥,٥

٢٧,٢

٣,١ ٩,٢١ 62.2 ٠,٠٢٢ ٢,٢٩

عملية وضع األهداف في الوزارة ٢٨,٢٣ ٧,٧ عملية جماعية

٨ ١٨,٥

٣٤,٩

١٥,١

٢,٧٤ 54.8 -٠,٠٠٠ ٥,١٥

يتم إنجاز األعمال بالوزارة بشكل ٢٩,٢٨ ٩,٥ يجماع

٦ ١٦,٠

٣٢,٩

١٢,٩

٢,٨٩ 57.8 -٠,٠٣٣ ٢,١٤

توجد روح التعاون بين جميع الوحدات ٣٠,٢٧ ٦,٠ واألقسام داخل الوزارة

٧ ٢٢,٧

٣١,٦

١٢,٢

٢,٨٤ 56.8 -٠,٠٠١ ٣,٣١

٢,٩ جميع فقرات البعد٥ 59.0 -

٠,١٩٧ ١,٢٠ ١,٩٦ تساوي٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

يوجـد من عينة الدراسة يوافقون علـى أنـه % ٥٣,٣يتبين أن ) ٢٦(في الفقرة رقم

مـن عينـة % ٣٠,٨، بينما ال يوافق على ذلـك حرص من اإلدارة على العمل بروح الفريق

٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٥,١٨ المحسوبة tوقيمة % ٦٥,٢الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوجد حرص ي أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على أنه مما يعن ٠,٠٥وهي اقل من

ويعزو الباحث هـذه النتيجـة إلـى طبيعـة المجتمـع . من اإلدارة على العمل بروح الفريق

ــى ــسطيني وإلــــــــــــــــــ الفلــــــــــــــــــ

وتنسجم هذه النتيجة مع ما جـاءت بـه . وعي اإلدارة بأهمية بث روح التعاون بين الموظفين

بينت توجهات إيجابية للعاملين في البنوك المصرية نحـو العمـل والتي) ٩٦عمران، (دراسة

وهذا ما أكدته دراسـة . بروح الفريق والتعاون بين اإلدارة والعاملين ومدى تأثيره على أدائهم

).٢٠٠٤الربيق ،(

توجـد من عينة الدراسة يوافقون علـى أنـه % ٤٨,١يتبين أن ) ٢٧(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافـق علـى ذلـك شكالت أو التعامل مع قضايا العمل مشاركة جماعية في حل الم

٢,٢٩ المحـسوبة tوقيمـة % ٦٢,٢من عينة الدراسة ، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ٣٦,٤

مما يعني أنه بصفة عامـة أن أفـراد العينـة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٢٢ومستوى المعنوية

. ت أو التعامل مـع قـضايا العمـل توجد مشاركة جماعية في حل المشكال يوافقون على أنه

ويعزو الباحث ذلك إلى إحساس العاملين بضرورة التكاتف والمـشاركة الجماعيـة لمواجهـة

المـــــــــــــــــــشكالت الـــــــــــــــــــصعبة

وقضايا العمل المختلفة ويرجع ذلك لقناعة العاملين بأن المشاركة الجماعية تكـسب العـاملين

يوافقون على أنه توجد مشاركة جماعية الخبرات والمعارف، وتجدر اإلشارة أن نسبة الذين ال

.في حل مشكالت العمل ليست بالقليلة

يتم إنجـاز من عينة الدراسة يوافقون على أنه % ٣٨,١يتبين أن ) ٢٩(في الفقرة رقم

من عينة الدراسة، وقد بلغ % ٤٥,٨، بينما ال يوافق على ذلك األعمال بالوزارة بشكل جماعي

وهي اقل مـن ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٢,١٤- المحسوبة tوقيمة % ٥٧,٨الوزن النسبي

يـتم إنجـاز األعمـال مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على أنه ال ٠,٠٥

ويفسر الباحث هذه النتيجة بغير ظاهرها حيث تبين لـه مـن خـالل . جماعيبالوزارة بشكل

وفـي . ي تنفيذ وإنجاز المهام المطلوبة منها الدراسة الميدانية أن كل وحدة تتحمل مسئولياتها ف

.ذلك إشارة إلى درجة كبيرة من االعتمادية على النفس

توجـد من عينة الدراسة يوافقون على أنـه % ٣٣,٧يتبين أن ) ٣٠( في الفقرة رقم

% ٤٣,٨، بينما ال يوافق على ذلـك روح التعاون بين جميع الوحدات واألقسام داخل الوزارة

ومـستوى ٣,٣١- المحـسوبة tوقيمـة % ٥٦,٨راسة، وقد بلغ الوزن النـسبي من عينة الد

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠١المعنوية

ويعـزو الباحـث ذلـك .توجد روح التعاون بين جميع الوحدات واألقسام داخل الوزارة ال أنه

للوزارات والتي تتضمن غموض في خطوط االتصال خاصة لوجود خلل في الهياكل التنظيمية

والتي بينت غيـاب التنـسيق ) ٢٠٠٦اللوح،(وهذا ما أكدته دراسة ، األفقية منها بين الوحدات

.الكامل بين الوحدات المختلفة بالهيكل التنظيمي أفقيا

عمليـة من عينة الدراسة يوافقـون علـى أن % ٣١,٥يتبين أن ) ٢٨(في الفقرة رقم

مـن عينـة % ٥٠,٠، بينما ال يوافق علـى ذلـك ع األهداف في الوزارة عملية جماعية وض

ومـستوى المعنويـة ٥,١٥- المحـسوبة tوقيمة % ٥٤,٨الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينـة يوافقـون علـى أن ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠

ويعزو الباحث ذلك إلى تفرد مجموعة . يست عملية جماعية عملية وضع األهداف في الوزارة ل

قليلة من العاملين بالوزارات بوضع أهداف الوزارة وإستراتيجيتها دون مـشاركة العـاملين أو

. حتى علمهم بما يجري من حولهم من أمور هامة بالوزارة

التعـاون الخاصة ب وبصفة عامة يتبين أن قيمة مستوى المعنوية تساوي لجميع الفقرات

للقـيم الـوزارة مما يعنى أن آراء أفراد العينة حول تنمية ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,١٩٧تساوي

ضـرورة عمـل وتجدر اإلشارة إلى . عاملين محايدة الجيدة لدى العاملين المتعلقة بالتعاون بين ال

تحقيـق هم بمـا يـضمن ئ غرس القيم الجيدة والسلوكيات الحميدة وبالتالي تحسن أدا علىاإلدارة

تنمية المنظمة وغرسها توجه إيجابي نحو ) ٩٦،عمران(وبينت دراسة . أهداف ورسالة الوزارات

. العاملينللقيم الجيدة لدى

وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي للفقرات الخاصة بتنمية الوزارة للقيم الجيدة

زن النـسبي يـساوي والو) cut point= ٣( وهو اكبر من المتوسط الحيادي ٣,٣٠٠٨يساوي

١١,٥٤٧ المحـسوبة تـساوي tوقيمة %" ٦٠"وهو اكبر من الوزن النسبي المحايد % ٦٦,٠

وهي اقل ٠,٠٠ ومستوى المعنوية تساوي ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي tوهي أكبر من قيمة

. مما يعنى أن الوزارة تقوم بتنمية القيم الجيدة لدي العاملين٠,٠٥من

:الهيكل التنظيمي: فقرات المحور الثانيتحليل. ٢

:نتائج فقرات المحور الثاني كالتالي ) ٢٠(يبين جدول رقم

)٢٠(جدول رقم ومستوى tالنسب المئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة

)الهيكل التنظيمي ( المعنوية لكل فقرة من فقرات المحور الثاني

سلسلم

راتالفق

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

يتوافق الهيكل التنظيمي لوزارتك مع ٣١,٣٤ ٥,٧ األهداف العامة للوزارة

٩ ٢٠,٩

٢٥,٩

١٢,٦

٢,٩٥ 59.0 -٠,٣٢٦ ٠,٩٨

لوزارتك مع يتوافق الهيكل التنظيمي ٣٢,٣٧ ٦,١ طبيعة ومهام عمل الوزارة

٠ ٢٢,٦

٢٥,٠

٣,٠ ٩,٣٦ 61.2 ٠,٢٣٨ ١,١٨

توجد درجة كبيرة من الوضوح في ٣٣طبيعة العالقات القائمة بين الرؤساء

والمرؤوسين بالوزارة٥,٥

٢٧,١

٢٣,٨

٣٤,٩,٢ ٥

٢,٨٥ 57.0 -٠,٠٠١ ٣,٢٣

تتناسب تخصصات العاملين بالوزارة ٣٤,٢٢ ٥,٣ ومهام وواجبات وظائفهممع طبيعة

٩ ٢٦,٠

٣١,١

١٤,٧

٢,٧٣ 54.6 -٠,٠٠٠ ٥,٥٥

خطوط السلطة للرؤساء والمرؤوسين ٣٥,٢٩ ٥,٤ واضحة بوزارتك

٤ ٢٣,٥

٣٣,٧

٢,٩ ٨,١٠ 58.0 -٠,٠٣٤ ٢,١١

ال يوجد تداخل في االختصاصات بين ٣٦,٢٩ ٤,٨ الوحدات التنظيمية المختلفة بالوزارة

٦ ٢٠,٦

٣٣,٥

١١,٦

٢,٨٣ 56.6 -٠,٠٠٠ ٣,٦٣

الهيكل التنظيمي بالوزارة يساعد على ٣٧ سرعة إنجاز وجودة العمل

١٢,٣

٣٣,٧

١٩,٤

٢٦,٣,١ ٧,٧ ٩

٦ 63.2 ٠,٠٠١ ٣,٢٣

جمیع فقرات البعد٢,٩١ 58.2

-٠,٠٣٠ ٢,١٢

١,٩٦ تساوي ٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

أن الهيكـل من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٤٦,٠يتبين أن ) ٣٧(في الفقرة رقم

% ٣٤,٦، بينما ال يوافق على ذلـك التنظيمي بالوزارة يساعد على سرعة إنجاز وجودة العمل

ومستوى المعنوية ٣,٢٣ المحسوبة tوقيمة % ٦٣,٢من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقون أن الهيكـل بصفة عامة أن أفراد العينة مما يعني أنه ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠

ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أنه . بالوزارة يساعد على سرعة إنجاز وجودة العمل التنظيمي

ورغم مساؤى الهياكل التنظيمية بالوزارات الفلسطينية إال إنها ساهمت بشكل أساسي في تنظيم

.العمل وسرعة اإلنجاز وجودته

أن الهيكـل من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٤٣,١يتبين أن ) ٣٢(م في الفقرة رق

% ٣٤,٣، بينما ال يوافق على ذلـك التنظيمي لوزارتهم يتوافق مع طبيعة ومهام عمل الوزارة

ومستوى المعنوية ١,١٨ المحسوبة tوقيمة % ٦١,٢من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

أنه بصفة عامة أن آراء أفراد في محتوى تلك الفقـرة مما يعني ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٢٣٨

ويعزو الباحث ذلك إلى عدم إتباع الطرق العلمية والمنهجيـة عنـد إعـداد الهياكـل . محايدة

التنظيمية، ويشير الباحث إلى تجربة السلطة الوطنية الفلسطينية الحديثة في مجال الهيكليـات،

والتي بينت توافق بين الهيكل التنظيمـي ) ٢٠٠٤السكران، (وتتوافق مع هذه الدراسة دراسة

.ومهام وطبيعة عمل اإلدارة

أن الهيكـل من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٤٠,٦يتبين أن ) ٣١(في الفقرة رقم

مـن % ٣٨,٥، بينما ال يوافق على ذلك التنظيمي لوزارتك يتوافق مع األهداف العامة للوزارة

ومستوى المعنويـة ٠,٩٨- المحسوبة tوقيمة % ٥٩,٠بيعينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النس

مما يعني أنه بصفة عامة أن آراء أفراد في محتوى تلك الفقـرة ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٣٢٦

ويعزو الباحث ذلك الن الهياكل التنظيمية للوزارات غيـر منـسجمة مـع الخطـط . محايدة

عاملين في وضع الهيكليـة وعـدم اإلستراتيجية للوزارات وقد يرجع ذلك إلى عدم مشاركة ال

وتتوافق هذه النتيجة مـع . معرفتهم ودرايتهم بهذه األمور والتي تحتكرها اإلدارة العليا لنفسها

والتي بينت وجود توجه حيادي بـين توافـق الهياكـل التنظيميـة ) ٢٠٠٤الكبيسى، (دراسة

.واألهداف العامة للوزارة

أن خطـوط عينة الدراسة يوافقون علـى من% ٣٤,٨يتبين أن ) ٣٥(في الفقرة رقم

من عينـة % ٤١,٨، بينما ال يوافق على ذلك السلطة للرؤساء والمرؤوسين واضحة بوزارتك

٠,٠٣٤ ومستوى المعنوية ٢,١١- المحسوبة tوقيمة % ٥٨,٠الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

خطـوط علـى أن مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون ٠,٠٥وهي اصغر من

ويعزو الباحث ذلك إلى أن هناك خلـل . للرؤساء والمرؤوسين غير واضحة بوزارتك السلطة

في توضيح األدوار والصالحيات للعاملين وهذا يعكس خلل في الهياكل التنظيميـة للـوزارات

اللـوح، (الموجودة وعدم تحقيقها للفوائد التي وضعت من اجلها، وتتفق هذه النتيجة مع دراسة

والتي أظهرت غموض في خطوط السلطة في وزارات السلطة الفلسطينية وتتعارض ) ٢٠٠٦

والتي بينت توفر درجـة كبيـرة مـن الوضـوح ) ٢٠٠٤السكران، (هذه النتيجة مع دراسة

.وخطوط السلطة بين الرؤساء والمرؤوسين

أنـه توجـد من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٣٢,٦يتبين أن ) ٣٣(في الفقرة رقم

، درجة كبيرة من الوضوح في طبيعة العالقات القائمة بين الرؤساء والمرؤوسـين بـالوزارة

tوقيمـة % ٥٧,٠من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٤٣,٧بينما ال يوافق على ذلك

المحـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــسوبة

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠١ ومستوى المعنوية ٣,٢٣-

توجد درجة كبيرة من الوضوح في طبيعة العالقات القائمـة بـين وافقون على انه ال العينة ي

، وهذا النتيجة تتعارض مـع )٣٥(وهذا يتفق مع نتيجة الفقرة . الرؤساء والمرؤوسين بالوزارة

والتي بينت درجة كبيرة من الوضوح بين طبيعـة العالقـات بـين ) ٢٠٠٤السكران،(دراسة

.نالرؤساء والمرؤوسي

أنـه ال يوجـد من عينة الدراسة يوافقون على % ٣٤,٤يتبين أن ) ٣٦( الفقرة رقم في

، بينما ال يوافق على ذلـك تداخل في االختصاصات بين الوحدات التنظيمية المختلفة بالوزارة

٣,٦٣- المحـسوبة tوقيمـة % ٥٦,٦من عينة الدراسة، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ٤٥,١

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينـة ٠,٠٥صغر من وهي ا ٠,٠٠٠ومستوى المعنوية

ويعـزو . يوافقون انه يوجد تداخل في االختصاصات بين الوحدات التنظيمية المختلفة بالوزارة

ويشير الباحث إلـى أهميـة . الباحث إلى وجود ازدواجية بين الوحدات المختلفة في الوزارات

.رية المختلفة بكل وزارةتوضيح طبيعة عمل واختصاصات الوحدات اإلدا

أنـه تتناسـب من عينة الدراسة يوافقون على % ٢٨,٢يتبين أن ) ٣٤(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافق علـى ذلـك تخصصات العاملين بالوزارة مع طبيعة ومهام وواجبات وظائفهم

٥,٥٥- المحـسوبة tوقيمـة % ٥٤,٦من عينة الدراسة، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ٤٥,٨

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة ال ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠ المعنوية ومستوى

. يوافقون على انه تتناسب تخصصات العاملين بالوزارة مع طبيعة ومهام وواجبات وظـائفهم

ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى سياسة االختيار والتعيين والترقيات العشوائية فـي الـوزارات،

ود عدد من التخصصات ال تتالءم مع طبيعة عمل الـوزارة، األمـر الـذي مما أدي إلى وج

، وتتعارض هـذه النتيجـة مـع دراسـة ةانعكس على تسكين العاملين على الهياكل التنظيمي

والتي أظهرت تناسب كبير بين تخصصات العـاملين و طبيعـة مهـامهم ) ٢٠٠٤السكران،(

.وواجبات وظائفهم

وهو اقـل ٢,٩١ط الحسابي لفقرات هذا المحور يساوي وبصفة عامة يتبين أن المتوس

وهو اقل من الوزن % ٥٨,٢والوزن النسبي يساوي ) cut point= ٣(من المتوسط الحيادي

الجدوليـة t وهي اقل مـن قيمـة ٢,١٢- المحسوبة تساوي tوقيمة %" ٦٠"النسبي المحايد

مما يعنـى أن ٠,٠٥ل من وهي اق ٠,٠٣٠ ومستوى المعنوية تساوي ١,٩٦ -والتي تساوي

وهذا النتيجة لهذا المحور من محاور المنـاخ التنظيمـي . الهيكل التنظيمي للوزارات غير جيد

والتي أظهرت توجهات إيجابية للعـاملين حـول هـذا ) ٢٠٠٤السكران،(تتعارض مع دراسة

لـسطينية وتدل نتائج هذا المحور من الدراسة إلى ضرورة إعادة هيكلة للوزارات الف . المحور

تحقيـق خطـط وفق أسس علمية على أن تتصف بقدرتها على تلبية حاجات العمل وتخدم في

والتي بينت أن تطوير الهياكـل ) ٢٠٠٦اللوح،(وهذا ما أكدته نتائج دراسة .وبرامج الوزارات

القطامنـة (وتتفق مع دراسة .التنظيمية يؤدي إلى قدرة الوزارات الفلسطينية على تطوير أدائها

والتي أظهرت أن رضا العاملين كان سلبيا حيث أفادوا أن الهيكل التنظيمي لديهم يثيـر ) ٩٩،

.الحساسيات والتوتر

التكنولوجيا المستخدمة في الوزارة: تحليل فقرات المحور الثالث. ٣

:نتائج فقرات المحور الثالث كالتالي) ٢١(يبين جدول رقم

)٢١(م جدول رق ومستوى tالنسب المئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة

)التكنولوجيا المستخدمة في الوزارة( المعنوية لكل فقرة من فقرات المحور الثالث

سلسلم

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

التكنولوجيا المستخدمة في الوزارة ٣٨ أدت إلى رفع مستوى أداء العاملين

١٠,٨

٤١,٨

١٧,٣

٢٤,٢

٣,٢ ٦,٠٧ 65.4 ٠,٠٠٠ ٥,٧٦

توجد عمليات تطوير مستمرة ٣٩,٤٣ ٧,٤ للتكنولوجيا المستخدمة بالوزارة

٠ ١٩,٢

٢٢,٩

٣,٢ ٧,٦٠ 64.0 ٠,٠٠٠ ٤,٢٥

أسهمت التكنولوجيا المستخدمة ٤٠,٥١ ٩,٥ بالوزارة في سرعة إنجاز العمل

٢ ١٣,٨

٢٢,٠

٣,٤ ٣,٦١ 68.2 ٠,٠٠٠ ٩,٢٨

معدات التكنولوجيا بالوزارة سهلة ٤١ االستخدام

١٠,٣

٥٥,١

١٨,٠

١٣,١

٣,٥ ٣,٥٦ 71.2 ٠,٠٠٠ ١٣,٤٦

تنسجم التكنولوجيا المستخدمة بالوزارة ٤٢,٤٧ ٧,١ مع متطلبات العمل

٨ ٢١,٢

١٨,٤

٣,٣ ٥,٥٣ 66.6 ٠,٠٠٠ ٧,٥١

ساعدت التكنولوجيا المستخدمة ٤٣,٥٤ ٨,٢ بالوزارة على تقليل الجهد

٠ ١٧,٣

١٥,٣

٣,٤ ٥,٣٥ 69.0 ٠,٠٠٠ ١٠,٢٧

غالب أعمال الوزارة تنجز باستخدام ٤٤,٣١ ٥,٩ التكنولوجيا

٦ ٢٤,٣

٣١,٤

٢,٩ ٦,٨٨ 59.6 -.٠,٧٢٢ ٣٥٦

٣,٣ جميع فقرات البعد٠ 66.0 ٠,٠٠٠ ٨,٤٩

١,٩٦ تساوي ٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

أن معـدات من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٦٥,٤يتبين أن ) ٤١(في الفقرة رقم

من عينـة الدراسـة، % ١٦,٦ ، بينما ال يوافق على ذلك التكنولوجيا بالوزارة سهلة االستخدام

وهـي ٠,٠٠٠ ومستوى المعنويـة ١٣,٤٦ المحسوبة tوقيمة % ٧١,٢لوزن النسبي وقد بلغ ا

يوافقون أن معـدات التكنولوجيـا مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة ٠,٠٥اصغر من

ويعزو الباحث ذلك إلى أن العاملين يتلقون قدر من التـدريب علـى . بالوزارة سهلة االستخدام

جيا يمكنهم من استخدامها ويشير الباحث إلى الـدور الـذي تلعبـه األجهزة والمعدات التكنولو

. الجامعات والمدارس والتي جعلت مادة الحاسوب مادة أساسية للدراسة

أن التكنولوجيا من عينة الدراسة يوافقون على % ٦٢,٢يتبين أن ) ٤٣(في الفقرة رقم

مـن عينـة % ٢٠,٦على ذلك ، بينما ال يوافق المستخدمة بالوزارة ساعدت على تقليل الجهد

٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ١٠,٢٧ المحسوبة tوقيمة % ٦٩,٠الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقـون أن التكنولوجيـا مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينـة ٠,٠٥وهي اصغر من

نولوجيا في ويعزو الباحث ذلك إلى استخدام التك . المستخدمة بالوزارة ساعدت على تقليل الجهد

حفظ المعامالت في قواعد بيانات يسهل استرجاعها بسهولة دون جهد وعناء البحـث، وإلـى

حوسبة أعمال الوزارة وإعداد برامج وربط إدارات الوزارة بشبكات الحاسوب والتي قللت من

والتي بينت أن التكنولوجيا ساعدت في ) ٢٠٠٦اللوح، (وتتفق هذه الدراسة مع . الجهد المبذول

.تقليل الجهد

أن التكنولوجيا من عينة الدراسة يوافقون على % ٦٠,٧يتبين أن ) ٤٠(في الفقرة رقم

مـن % ٢٥,٦، بينما ال يوافق على ذلـك المستخدمة بالوزارة أسهمت في سرعة إنجاز العمل

ومـستوى المعنويـة ٩,٢٨ المحسوبة tوقيمة % ٦٨,٢عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقـون أن مما يعني أنه بـصفة عامـة أن أفـراد العينـة ٠,٠٥اصغر من وهي ٠,٠٠٠

ويعزو الباحث ذلك إلى بـدء . التكنولوجيا المستخدمة بالوزارة أسهمت في سرعة إنجاز العمل

ــول التحــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

من العمل اليدوي بالوزارات إلى استخدام التكنولوجيا المناسبة والتي تساعد حتما في سـرعة

.إنجاز المهام

أن التكنولوجيا من عينة الدراسة يوافقون على % ٥٤,٩يتبين أن ) ٤٢(الفقرة رقم في

مـن عينـة % ٢٣,٩، بينما ال يوافق على ذلك المستخدمة بالوزارة تنسجم مع متطلبات العمل

٠,٠٠٠ ومستوى المعنويـة ٧,٥١ المحسوبة tوقيمة % ٦٦,٦الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقـون أن التكنولوجيـا ني أنه بصفة عامة أن أفراد العينـة مما يع ٠,٠٥وهي اصغر من

ويعزو الباحث ذلك تفهم اإلدارة العليـا إلـى . المستخدمة بالوزارة تنسجم مع متطلبات العمل

.احتياجاتها من المعدات بما ينسجم مع طبيعة عملها

كنولوجيا أن الت من عينة الدراسة يوافقون على % ٥٢,٦يتبين أن ) ٣٨(في الفقرة رقم

% ٣٠,٢، بينما ال يوافق على ذلـك المستخدمة في الوزارة أدت إلى رفع مستوى أداء العاملين

ومستوى المعنويـة ٥,٧٦ المحسوبة tوقيمة % ٦٥,٤من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بـصفة عامـة أن أفـراد العينـة يوافقـون أن ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠

ويعزو الباحـث هـذه . ا المستخدمة في الوزارة أدت إلى رفع مستوى أداء العاملين التكنولوجي

وتتفق هذه النتيجة مـع . النتيجة إلى إدراك العاملين بأهمية التكنولوجيا في رفع مستوى أدائهم

والتي أظهرت عينة الدراسة موافقة عاليـة علـى تـأثير التكنولوجيـا ) ٩٩طعامنة، (دراسة

.رات األردنية على أداء العاملينالمستخدمة بالوزا

أنـه توجـد من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٥٠,٤يتبين أن ) ٣٩(في الفقرة رقم

من % ٣٠,٥، بينما ال يوافق على ذلك عمليات تطوير مستمرة للتكنولوجيا المستخدمة بالوزارة

المعنويـة ومـستوى ٤,٢٥ المحسوبة tوقيمة % ٦٤,٠عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقون أنـه توجـد مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠

ويعزو الباحث إلـى أن الـوزارات . عمليات تطوير مستمرة للتكنولوجيا المستخدمة بالوزارة

.ضمنت ضمن خططها المستقبلية بنود خاصة بتطوير التكنولوجيا

أن غالـب من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٣٧,٥يتبين أن ) ٤٤(في الفقرة رقم

مـن عينـة % ٣٨,٢ ، بينما ال يوافق علـى ذلـك أعمال الوزارة تنجز باستخدام التكنولوجيا

ومـستوى المعنويـة ٣,٥٦- المحـسوبة tوقيمـة % ٥٩,٦الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

حول محتوى تلك ينة مما يعني أنه بصفة عامة أن رأي أفراد الع ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٧٢٢

ويعزو الباحث ذلك بأنه وبرغم محاولة استخدام التكنولوجيا إال أنه مازال هنـاك . الفقرة محايد

وقد يرجع إلى قلة اإلمكانيات المتاحة ألتمتة العمل وربمـا إلـى أن . قدر من األعمال اليدوية

. بشكل فجائياالنتقال من العمل اليدوي إلى اآللي يتم عبر مراحل زمنية وال يتم

وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي للفقرات الخاصـة التكنولوجيـا المـستخدمة

والـوزن ) cut point= ٣( وهو اكبر من المتوسـط الحيـادي ٣,٣٠في الوزارات يساوي

المحـسوبة tوقيمـة %" ٦٠"وهو أكبر من الوزن النسبي المحايـد % ٦٦,٠النسبي يساوي

ومستوى المعنوية تـساوي ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي t من قيمة وهي أكبر ٨,٤٩تساوي

مما يعنى أن التكنولوجيا المستخدمة في الوزارة مقبولـة بدرجـة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠

والتي أظهرت وجود عالقة قوية بين أثر ) ٩٩الذنيبات، (وتتفق هذه الدراسة مع دراسة . كبيرة

ودراسـة ) ٢٠٠٣الفـوران، (وهذا ما أكدتـه دراسـة . ن استخدام التكنولوجيا وأداء العاملي

.والتي بينت أن التكنولوجيا المتطورة تعمل على تحسين األداء) ٢٠٠٠العنيزي، (

نظرة الوزارة للعنصر البشري: تحليل فقرات المحور الرابع. ٤

:نتائج فقرات المحور الرابع كالتالي ) ٢٢(يبين جدول رقم

)٢٢(جدول رقم ومستوى tلمئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة النسب ا

)نظرة الوزارة للعنصر البشري ( المعنوية لكل فقرة من فقرات المحور الرابع

سلسلم

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

تنظر اإلدارة إلى الموارد البشرية على ٤٥ ٠,٠٠٠ ٨,٧٩ 68.2 ٣,٤١ ٦,٣ ١٧,٥ ١٨,٥ ٤٣,٩ ١٣,٨ أنها مورد هام من موارد الوزارة

تحرص اإلدارة على جذب المزيد من ٤٦الكوادر البشرية المؤهلة لضمها إلى

قوتها العاملة٢,٩٩ ٧,٦ ٣٤,٣ ١٧,٣ ٣٢,٧ ٨,٠ 59.8 -٠,٨٥٣ ٠,١٨

تعامل اإلدارة العاملين في الوزارة ٤٧ ٠,٠٠٠ ٨,٠٨ 67.0 ٣,٣٥ ٦,٠ ١٥,٧ ٢٣,٥ ٤٧,١ ٧,٨ بشكل إنساني مناسب

توجد فرص متاحة للعاملين في ٤٨ ٠,٠٠٠ ١٤,٨٨ 72.2 ٣,٦١ ٤,٢ ١٢,٠ ١٣,٤ ٥٩,١ ١١,٣ الوزارة لمواصلة تعليمهم أثناء الخدمة

تنظر اإلدارة إلى تطوير المرؤوسين ٤٩في الوزارة على أنه جزء هام من

عملها٣,٢٥ ٦,٠ ٢٢,٦ ١٩,٩ ٤٣,٧ ٧,٨ 65.0 ٠,٠٠٠ ٥,٤٤

تساعد اإلدارة على توفير الموارد ٥٠واإلمكانيات الالزمة الستمرار تعزيز

عملية تطوير األداء للعاملين٣,٠٤ ٨,٠ ٢٦,٤ ٢٣,٩ ٣٧,٢ ٤,٦ 60.8 ٠,٣٦٥ ٠,٩٠٧

تعلم تساعد اإلدارة المرؤوسين على ٥١ ٠,٠٠٠ ٤,٥٨ 64.0 ٣,٢٠ ٦,٠ ٢٠,٧ ٢٦,٠ ٤٢,١ ٥,١ أعمالهم بصورة مستمرة ومتصلة

٠,٠٠٠ ٧,٩١ 65.2 ٣,٢٦ جميع فقرات البعد ١,٩٦ تساوي ٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

ـ من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٧٠,٤يتبين أن ) ٤٨(في الفقرة رقم د أنـه توج

، بينما ال يوافق علـى ذلـك فرص متاحة للعاملين في الوزارة لمواصلة تعليمهم أثناء الخدمة

١٤,٨٨ المحـسوبة tوقيمـة % ٧٢,٢من عينة الدراسة، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ١٦,٢

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينـة ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠ومستوى المعنوية

ويعزو . فرص متاحة للعاملين في الوزارة لمواصلة تعليمهم أثناء الخدمة يوافقون أن أنه توجد

ذلك إلى إدراك اإلدارة والعاملين إلى أهمية المؤهل العلمي، حيث أن قانون الخدمـة المدنيـة

األمر الذي جعـل اإلدارة أن . يشترط لشغل الوظائف اإلشرافية الحصول على مؤهالت علمية

والتي بينت مساعدة ) ٩٦عمران، (ق ذلك وهذا يتوافق مع دراسة تقدم تسهيالت في سبيل تحقي

على استكمال دراستهم في أي مرحلة سنية، وبينت دراسـة نكبيرة من قبل اإلدارة للمرؤوسي

.نظرة المبحوثين الحيادية اتجاه هذه الفقرة ) ٢٠٠٤السكران، (

أن اإلدارة علـى من عينة الدراسة يوافقـون % ٥٧,٧يتبين أن ) ٤٥(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافق علـى ذلـك تنظر إلى الموارد البشرية على أنها مورد هام من موارد الوزارة

ومـستوى ٨,٧٩ المحسوبة tوقيمة % ٦٨,٢وقد بلغ الوزن النسبي من عينة الدراسة، % ٢٣,٨

أن يوافقـون مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينـة ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠المعنوية

ويعزو الباحث ذلك إلى . اإلدارة تنظر إلى الموارد البشرية على أنها مورد هام من موارد الوزارة

معرفة اإلدارة بتجربة العمالة الفلسطينية في الخارج وبناءها للعديد من المؤسسات فـي الـدول

ظمة مهمة هذه النتيجة حيث بينت أنه كلما كانت نظرة المن ) ٩٦عمران، (وأكدت دراسة . العربية

للعنصر البشري أدي ذلك إلى تنمية مهارات العاملين وزيادة قدراتهم علـى األداء ، وأظهـرت

التوجهات المحايدة ألفراد العينة نحو نظرة المنظمة اتجـاه العنـصر ) ٢٠٠٤السكران، (دراسة

.البشري

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٥٤,٩يتبين أن ) ٤٧(في الفقرة رقم

من عينـة % ٢١,٧، بينما ال يوافق على ذلك تعامل العاملين في الوزارة بشكل إنساني مناسب

٠,٠٠٠ ومستوى المعنويـة ٨,٠٨ المحسوبة tوقيمة % ٦٧,٠الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقـون أن اإلدارة تعامـل مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة ٠,٠٥وهي اصغر من

ويعزو الباحث ذلك إلى إدراك اإلدارة بـالوزارات . لوزارة بشكل إنساني مناسب العاملين في ا

) ٩٦عمران، (وهذا يتعارض مع دراسة . لي أهمية العالقات اإلنسانية في التعامل مع اآلخرين

والتي بينت أن إدارة البنوك ال تتعامل مع العاملين بشكل إنساني مناسب وربما يرجع ذلك إلى

يشير الباحث إلى أن العالقات اإلنسانية تـساهم فـي زيـادة رضـا .ية فقط النظرة االقتصاد

العـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــاملين

وتتعـارض نتيجـة .وبالتالي ينعكس ذلك على أدائهم و بالتالي على اقتصاديات المؤسـسات

نوالتي بينت أن العالقة بـين الرؤسـاء والمرؤوسـي ) ٢٠٠٣العماج، (هذه الفقرة مع دراسة

.ادليسودها االحترام المتب

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٥١,٥يتبين أن ) ٤٩(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافـق علـى تنظر إلى تطوير المرؤوسين في الوزارة على أنه جزء هام من عملها

٥,٤٤ المحـسوبة tوقيمـة % ٦٥,٠من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النـسبي % ٢٨,٦ذلك

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينـة ٠,٠٥وهي اصغر من ٠,٠٠٠ومستوى المعنوية

. يوافقون أن اإلدارة تنظر إلى تطوير المرؤوسين في الوزارة على أنه جزء هام مـن عملهـا

ويعزو الباحث ذلك إلى نظرة اإلدارة اإليجابية نحو العنصر البشري وإعطاؤه أولوية خاصـة

. ضمن خططها التطويرية

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٤٧,٢يتبين أن ) ٥١(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافـق علـى ذلـك تساعد المرؤوسين على تعلم أعمالهم بصورة مستمرة ومتصلة

ومستوى ٤,٥٨ المحسوبة tوقيمة % ٦٤,٠من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٢٦,٧

يوافقون أن ه بصفة عامة أن أفراد العينة مما يعني أن ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠المعنوية

ويعزو الباحـث ذلـك .اإلدارة تساعد المرؤوسين على تعلم أعمالهم بصورة مستمرة ومتصلة

لإلشراف المباشر على العاملين وبالتالي توجيههم باستمرار وبشكل متواصل ، وتؤكد دراسـة

مساعدة المرؤوسين لـتعلم هذه النتيجة حيث أظهرت أن إدارة البنوك تعمل على ) ٩٦عمران،(

أعمالهم بشكل مستمر، وربما يرجع ذلك إلى توفير اإلدارة جزء من التدريب للعاملين ليتمكنوا

والتي بينت أن العاملين ) ٢٠٠٤السكران، (من إنجاز أعمالهم وهذه النتيجة تتوافق مع دراسة

.يتلقون قدر كبير من التدريب لتحسين أدائهم

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٤١,٨يتبين أن ) ٥٠(في الفقرة رقم

، تساعد على توفير الموارد واإلمكانيات الالزمة الستمرار تعزيز عملية تطوير األداء للعاملين

tوقيمـة % ٦٠,٨من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٣٤,٤بينما ال يوافق على ذلك

مما يعني أنه بصفة عامـة ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٣٦٥ ومستوى المعنوية ٠,٩٠٧المحسوبة

ويعزو الباحث ذلك إلى قلـة اإلمكانيـات . في محتوى تلك الفقرة محايد أن آراء أفراد العينة

المتاحة والظروف االقتصادية الصعبة التي تعيشها وزارات السلطة الفلـسطينية، والتـي أدي

ات الالزمة لتعزيز من تطوير العاملين، وبينت بدوره إلى عدم قدرة اإلدارة على توفير اإلمكاني

مع اإلشارة إلى أن . أن اإلدارة توفر اإلمكانيات لتعزيز تطوير العاملين ) ٩٦عمران، (دراسة

نسبة المبحوثين الذين ال يوافقون على أن اإلدارة تساعد على توفير الموارد اإلمكانات الالزمة

%.٣٤,٤لتطوير األداء ليست بالقليلة حيث بلغت

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٤٠,٧يتبين أن ) ٤٦(في الفقرة رقم

، بينمـا ال تحرص على جذب المزيد من الكوادر البشرية المؤهلة لضمها إلى قوتها العاملـة

المحسوبة tوقيمة % ٥٩,٨من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٤١,٩يوافق على ذلك

مما يعني أنه بصفة عامـة أن رأي ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٨٥٣لمعنوية ومستوى ا ٠,١٨-

ويعزو الباحث ذلك إلى عـدم وجـود سياسـات . أفراد العينة في محتوى تلك الفقرة محايد

واضحة لتحديد احتياجات الوزارات للقوى العاملة ونوعية التخصصات الالزمـة لهـا وإلـى

أن توجهـات ) ٢٠٠٦الـسكران، ( وبينت دراسة . وجود خلل في سياسات االختيار والتعيين

.المبحوثين كانت اإليجابية نحو حرص اإلدارة على جذب المزيد من الكوادر البشرية

وبصفة عامة يتبـين أن المتوسـط الحـسابي للفقـرات الخاصـة بنظـرة الـوزارة

يـادي وهو اكبر مـن المتوسـط الح ٣,٢٦للعنصر البشري المستخدمة في الوزارات يساوي

)٣ =cut point ( ٦٠"وهو اكبر من الوزن النسبي المحايد % ٦٥,٢والوزن النسبي يساوي "%

ومـستوى ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي t وهي أكبر من قيمة ٧,٩١ المحسوبة تساوي tوقيمة

مما يعنى أن نظرة الوزارة للعنصر البـشري جيـدة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠المعنوية تساوي

والتي أكدت فيها المبحـوثين ) ٩٦عمران، (وتتفق هذه النتيجة مع دراسة . بعين الحسبان وتأخذ

تبنـي وجاءت نتائج هذا المحور لتشير إلى أهميـة . نظرة المنظمة إيجابية نحو العنصر البشري

. نظرة إيجابية نحو الكوادر البشرية على اعتبارها أنها أهم الموارداإلدارة إلى

):تدفق االتصاالت: ( يل فقرات المحور الخامستحل. ٥

:نتائج فقرات المحور الخامس كالتالي ) ٢٣(يبين جدول رقم

)٢٣(جدول رقم ومستوى المعنوية لكل tالنسب المئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة

)تدفق االتصاالت ( فقرة من فقرات المحور الخامس

سلسلم

فقراتال

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

٥٢ يتم إنجاز االتصاالت بين الرؤساء

٠,٠٠٠ ١٢,٥٣ 70.0 ٣,٥٠ ٢,٥ ١٧,١ ١٦,٩ ٥٤,٨ ٨,٨ والمرؤوسين بسرعة كبيرة

متنوعة من تعتمد اإلدارة على مجموعة ٥٣ ٠,٠٠٠ ٨,٤٥ 67.0 ٣,٣٥ ٤,٨ ١٨,٥ ١٨,٨ ٥٢,٥ ٥,٥ طرق االتصاالت

تبذل اإلدارة جهدها إلزالة المعوقات التي ٥٤ ٠,٠٠٠ ٥,٤٨ 64.8 ٣,٢٤ ٦,٠ ٢٠,٢ ٢٤,٤ ٤٢,٧ ٦,٧ تعيق االتصاالت

تعتمد اإلدارة على استخدام الوسائل ٥٥ ٠,٠٠٠ ٨,٦١ 67.4 ٣,٣٧ ٤,٨ ١٨,٠ ١٩,٨ ٥٠,٧ ٦,٨ الحديثة في االتصاالت

تتصف نظم االتصاالت المستخدمة ٥٦ ٠,٠٠٠ ٤,٢٩ 63.6 ٣,١٨ ٥,٠ ٢١,١ ٢٩,٨ ٣٩,٣ ٤,٨ بالوزارة بالوضوح

المعلومات المنقولة عبر االتصاالت ٥٧ ٠,٠٠٠ ٦,٤٦ 65.4 ٣,٢٧ ٣,٢ ٢١,٦ ٢٥,٣ ٤٤,٨ ٥,١ تتصف بالدقة

االتصاالت داخل الوزارة تسير في كل ٥٨ ٠,٠٠٠ ٧,٤٠ 66.2 ٣,٣١ ٤,٣ ١٩,٥ ٢١,٧ ٥٠,٢ ٤,٣ ) هابطة-صاعدة (االتجاهات

٠,٠٠٠ ٩,٥٤ 66.2 ٣,٣١ جمیع فقرات البعد

١,٩٦ تساوي ٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

أنه يتم إنجـاز من عينة الدراسة يوافقون على % ٦٣,٦يتبين أن ) ٥٢(في الفقرة رقم

مـن % ١٩,٦، بينما ال يوافق على ذلـك الرؤساء والمرؤوسين بسرعة كبيرة االتصاالت بين

ومـستوى المعنويـة ١٢,٥٣ المحسوبة tوقيمة % ٧٠,٠عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقـون أنـه يـتم مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠

ويعزو الباحث هذه النتيجة لوجـود . سين بسرعة كبيرةإنجاز االتصاالت بين الرؤساء والمرؤو

وهذا مـا اكدتـه دراسـة . جانب من االتصاالت الغير رسمية والعالقات الودية بين العاملين

والتي أظهرت أن االتصاالت غير الرسمية ساهمت في انجاز االتـصاالت ) ٢٠٠٤الكبيسي، (

.بين الرؤساء والمرؤوسين

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٥٧,٥ن أن يتبي) ٥٥(في الفقرة رقم

مـن % ٢٢,٨، بينما ال يوافق على ذلـك تعتمد على استخدام الوسائل الحديثة في االتصاالت

ومـستوى المعنويـة ٨,٦١ المحسوبة tوقيمة % ٦٧,٤عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقـون أن اإلدارة أفراد العينة مما يعني أنه بصفة عامة أن ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠

) ٢٠٠٦الـسكران ، (وبينـت دراسـة . استخدام الوسائل الحديثة في االتـصاالت تعتمد على

وتتعـارض هـذه النتيجـة مـع دراسـة . توجهات حيادية نحو استخدام وسائل اتصال حديثة

ي تسير ببطء والتي بينت أن االتصاالت اإلدارية بين الوحدات بالهيكل التنظيم ) ٢٠٠٦اللوح،(

. وعدم فاعلية

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٥٨,٠يتبين أن ) ٥٣(في الفقرة رقم

من عينة % ٢٣,٣، بينما ال يوافق على ذلك تعتمد على مجموعة متنوعة من طرق االتصاالت

٠,٠٠٠ ومستوى المعنويـة ٨,٤٥ المحسوبة tوقيمة % ٦٧,٠الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقـون أن اإلدارة تعتمـد مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة ٠,٠٥وهي اصغر من

.على مجموعة متنوعة من طرق االتصاالت

أن االتصاالت من عينة الدراسة يوافقون على % ٥٤,٥يتبين أن ) ٥٨(في الفقرة رقم

% ٢٣,٨فق على ذلـك ، بينما ال يوا ) هابطة -صاعدة (داخل الوزارة تسير في كل االتجاهات

ومستوى المعنوية ٧,٤٠ المحسوبة tوقيمة % ٦٦,٢من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقـون أن مما يعني أنه بـصفة عامـة أن أفـراد العينـة ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠

وهذه النتيجـة إيجابيـة . ) هابطة -صاعدة(االتصاالت داخل الوزارة تسير في كل االتجاهات

. تظهر مزايا االتصاالت بالوزارات وتنوعهاحيث

أن المعلومـات من عينة الدراسة يوافقون على % ٤٩,٩يتبين أن ) ٥٧(في الفقرة رقم

من عينة الدراسـة، % ٢٤,٨، بينما ال يوافق على ذلك المنقولة عبر االتصاالت تتصف بالدقة

وهـي ٠,٠٠٠معنويـة ومستوى ال ٦,٤٦ المحسوبة tوقيمة % ٦٥,٤وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقون أن المعلومـات المنقولـة مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة ٠,٠٥اصغر من

.ويرجع ذلك الستخدام الوزارات وسائل حديثة في االتصاالت .عبر االتصاالت تتصف بالدقة

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٤٩,٤يتبين أن ) ٥٤(في الفقرة رقم

مـن % ٢٦,٢، بينما ال يوافق على ذلـك ل جهدها إلزالة المعوقات التي تعيق االتصاالت تبذ

ومـستوى المعنويـة ٥,٤٨ المحسوبة tوقيمة % ٦٤,٨عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوافقـون أن اإلدارة مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠

ورغم هذه النتيجة إال أن الباحث يري أن . معوقات التي تعيق االتصاالت تبذل جهدها إلزالة ال

إذ إن على اإلدارة بذل المزيد من إزالة المعوقـات التـي . هذه النسبة من الموافقة غير كافية

وتتفق هذه النتيجة مع . تعيق االتصال الفعال مثل تقليص المستويات اإلدارية الطويلة بالوزارة

والتي بينت أن المستويات اإلدارية الطويلـة تعيـق وتبطـئ عمليـة ) ٢٠٠٦اللوح ، (دراسة

.االتصاالت اإلدارية

أن نظـم من عينة الدراسـة يوافقـون علـى % ٤٤,١يتبين أن ) ٥٦(في الفقرة رقم

من عينة % ٢٦,١، بينما ال يوافق على ذلك االتصاالت المستخدمة بالوزارة تتصف بالوضوح

٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٤,٢٩ المحسوبة tوقيمة % ٦٣,٦لنسبي الدراسة، وقد بلغ الوزن ا

يوافقون أن نظم االتـصاالت مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة ٠,٠٥وهي اصغر من

ويعزو الباحث ذلك إلى أن الوزارات بدأت تعتمد نظـم .المستخدمة بالوزارة تتصف بالوضوح

ين االعتبار أن نسبة الذين ال يوافقـون علـى أن مع األخذ بع. اتصاالت جديدة تتسم بالوضوح

%.٢٦,١االتصاالت المستخدمة بالوزارة تتصف بالوضوح ليست قليلة حيث بلغت

وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي للفقرات الخاصة بتدفق االتصاالت يساوي

% ٦٦,٢والوزن النـسبي يـساوي ) cut point= ٣( وهو اكبر من المتوسط الحيادي ٣,٣١

وهي أكير مـن ٩,٥٤ المحسوبة تساوي tوقيمة %" ٦٠"وهو اكبر من الوزن النسبي المحايد

مما ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠ ومستوى المعنوية تساوي ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي tقيمة

وتتعـارض . يعنى أن طرق متنوعة لالتصال المتدفق بين العاملين في الوزارات والمؤسسات

والتي بينت أن تقييم أعضاء هيئة التدريس في الجامعة ) ٩٣القريوتي،(ة مع دراسة هذه الدراس

والتـي بينـت ) ٢٠٠٤الربيـق، (وتتفق هذه النتيجة مع دراسة .االتصاالت كان سلبيا لمحور األردنية

والتي بينت رضا المبحوثين ) Peter,2001(االفتقار لنظام اتصاالت فعال، وتتفق هذه النتيجة مع دراسة

.عن هذا المحور

:طرق اتخاذ القرار: تحليل فقرات البعد السادس. ٦

:نتائج فقرات المحور السادس كالتالي ) ٢٤(يبين جدول رقم

)٢٤(جدول رقم ومستوى tالنسب المئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة

) طرق اتخاذ القرار (المعنوية لكل فقرة من فقرات المحور السادس

سلسلم

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

٥٩ تتم دراسة مشروعات القرارات قبل صدورها لتحديد مدى تحقيقها للصالح

العام للوزارة٧,٣

٣٥,٣

٢١,٨

٢٧,٧,٨ ٨

٣,٠٦ 61.2 ٠,١٧٣ ١,٣٦

٦٠ يلجأ متخذي القرارات إلى المشاورات قبل اتخاذ القرارات لمعرفة نتائجها

وآثارها٦,٢

٣١,٥

١٩,٣

٣٣,٠

١٠,٠

٢,٩١ 58.2 -٠,٠٥١ ١,٩٧

يتم تقييم البدائل المختلفة والمتاحة قبل ٦١,٣١ ٣,٤ اتخاذ القرارات

٣ ٢٢,٧

٣٥,٤

٢,٨ ٧,٣٨ 57.6 -٠,٠٠٧ ٢,٧١

تحرص اإلدارة على إشراك المرؤوسين ٦٢,٢٣ ٤,٥ في صنع القرارات

٦ ٢٢,٨

٣٦,٥

١٢,٦

٢,٧١ 54.2 -٠,٠٠٠ ٦,٢٦

يمتلك العاملون الصالحيات القانونية ٦٣,٣٢ ٥,٣ الالزمة التخاذ القرارات المتعلقة بعملهم

٠ ٢٢,٦

٣٠,٤

٢,٩ ٩,٦٣ 58.6 -٠,١٣٧ ١,٤٩

لين يتم اتخاذ القرارات من قبل المسئو ٦٤,٣٢ ٤,٧ في الوقت المناسب

١ ٢٥,١

٢٩,٩

٢,٩ ٨,٢٥ 59.0 -٠,٢٦٧ ١,١١

يمتلك العاملون القدرة على اتخاذ ٦٥,٣٣ ٥,٥ القرارات الهامة وتحمل مسؤوليتها

٣ ٢٠,٨

٣٢,٠

٢,٩ ٨,٧٥ 59.0 -٠,٢٥٢ ١,١٤

جمیع فقرات البعد٢,٩٠ 58.0

-٠,٠١٣ ٢,٤٨

١,٩٦ تساوي ٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

من عينة الدراسة يوافقون علـى أنـه يـتم %% ٤٢,٦يتبين أن ) ٥٩(في الفقرة رقم

دراسة مشروعات القرارات قبل صدورها لتحديد مدى تحقيقها للصالح العام للوزارة، بينمـا ال

المحسوبة tوقيمة % ٦١,٢من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٤٩,٦يوافق على ذلك

مما يعني أنه بـصفة عامـة أن آراء ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,١٧٣ ومستوى المعنوية ١,٣٦

ويعزو الباحث ذلك إلى عدم اتباع اإلدارة العليـا . أفراد العينة حول محتوى تلك الفترة محايدة

.األسس العلمية والمنهجية عند اتخاذ القرارات

أنه يتم اتخـاذ عينة الدراسة يوافقون على من % ٣٦,٨يتبين أن ) ٦٤(في الفقرة رقم

من عينـة % ٣٨,١، بينما ال يوافق على ذلك القرارات من قبل المسئولين في الوقت المناسب

٠,٢٦٧ ومستوى المعنوية ١,١١- المحسوبة tوقيمة % ٥٩,٠الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

عينة حول محتوى تلك الفقـرة مما يعني أنه بصفة عامة أن آراء أفراد ال ٠,٠٥وهي اكبر من

ويعزو الباحث ذلك إلى عدم إطالع المبحوثين أصال على عمليـة صـناعة القـرار . محايد

.بالوزارة وبالتالي الحكم عليها هل من أنها تتم في الوقت المناسب من عدمه

أن العـاملون من عينة الدراسة يوافقون على % ٣٨,٨يتبين أن ) ٦٥(في الفقرة رقم

، بينمـا ال يوافـق علـى ذلـك القدرة على اتخاذ القرارات الهامة وتحمل مسؤوليتها يمتلكون

١,١٤- المحـسوبة tوقيمـة % ٥٩,٠من عينة الدراسة، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ٤٠,٧

مما يعني أنه بصفة عامة أن آراء أفراد العينة ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٢٥٢ومستوى المعنوية

وقد يعزو الباحث ذلك إلى أن عملية اتخـاذ القـرارات لـيس . حول محتوى تلك الفقرة محايد

وألن المبحوثين لـم يـشاركوا فـي ، باألمر السهل إذ يترتب على بعض القرارات أمور هامة

ــرارات ــاذ القــــــــــــــــــ اتخــــــــــــــــــ

وبالتالي يصعب عليهم معرفة قدراتهم حيث لم يتم تدريبهم على ذلك وال توجد لهـم خبـرات

.سابقة في هذا المجال

أن العـاملين من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٣٧,٣يتبين أن ) ٦٣(فقرة رقم في ال

، بينما ال يوافـق علـى يمتلكون الصالحيات القانونية الالزمة التخاذ القرارات المتعلقة بعملهم

١,٤٩- المحـسوبة tوقيمة % ٥٨,٦من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٤٠,٠ذلك

مما يعني أنه بصفة عامة أن آراء أفراد العينة ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,١٣٧ومستوى المعنوية

بواجبـات وظـائفهم العاملين ويعزو الباحث ذلك لعدم معرفة . حول محتوى تلك الفقرة محايد

أن بطاقات الوصـف ىوقد يرجع ذلك إل . والصالحيات في ظل المسئوليات الملقاه على عاتقهم

والتي أظهرت أن ) ٢٠٠٦اللوح،(و أكدت دراسة . اقع العمل لة وال تعبر عن و الوظيفي غير مفع

الوصف الوظيفي الموجود ال يستخدم عمليا مما يؤدي لعـدم وضـوح الـصالحيات الممنوحـة

.للموظفين

أنه يلجأ متخذو من عينة الدراسة يوافقون على % ٣٧,٧يتبين أن ) ٦٠(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافق على ذلك ت لمعرفة نتائجها وآثارها القرارات إلى المشاورات قبل اتخاذ القرارا

١,٩٧- المحـسوبة tوقيمـة % ٥٨,٢من عينة الدراسة، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ٤٣,٠

مما يعني أنه بصفة عامة أن آراء أفراد العينة ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٠٥١ومستوى المعنوية

مركزيـة الكبيـرة الموجـودة ويعزو الباحث ذلـك إلـى ال . حول محتوى تلك الفترة محايدة

وإلـى قلـة تفـويض تبالوزارات الفلسطينية وبالتالي عدم إشراك العاملين في اتخاذ القرارا

والتـي أظهـرت ان توجـه ) ٢٠٠٤الـسكران ، (وتتفق هذه النتيجة مع دراسة . الصالحيات

هـذه وتتفـق . العاملين في اتخاذ القـرارات ومـشاورتهم ةالمبحوثين كان حياديا نحو مشارك

والتي بينت توجهات محايدة ألفراد العينة حول مـشاورة ) ٢٠٠٣المنديل، (النتيجة مع دراسة

.المدراء للمرؤوسين قبل اتخاذ القرار

أنه يتم تقيـيم من عينة الدراسة يوافقون على % ٣٤,٧يتبين أن ) ٦١(في الفقرة رقم

مـن عينـة % ٤٢,٧يوافق على ذلـك ، بينما ال البدائل المختلفة والمتاحة قبل اتخاذ القرارات

٠,٠٠٧ ومستوى المعنوية ٢,٧١- المحسوبة tوقيمة % ٥٧,٦الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقون على انه ال يتم تقييم ٠,٠٥وهي اصغر من

أنه ال يتم دراسة مشروعات ويعزو الباحث ذلك . البدائل المختلفة والمتاحة قبل اتخاذ القرارات

القرار بالشكل المناسب ومعرفة مدي تحقيقها ألهـداف الـوزارة ومراعـاة التكلفـة والعائـد

.توجه محايد للمبحوثين نحو هذه الفقرة) ٢٠٠٤السكران، (وبينت دراسة . منها

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٢٨,١يتبين أن ) ٦٢(في الفقرة رقم

مـن % ٤٩,١، بينما ال يوافق على ذلـك لى إشراك المرؤوسين في صنع القرارات تحرص ع

ومـستوى المعنويـة ٦,٢٦- المحسوبة tوقيمة % ٥٤,٢عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يوافقـون علـى أن ٠,٠٥ وهي اصغر من ٠,٠٠٠

ويعزو الباحث ذلك للمركزيـة . سين في صنع القرارات اإلدارة ال تحرص على إشراك المرؤو

والتـي أظهـرت ) ٢٠٠٠القطامنـة، ( وهذا يتعارض مع دراسة . والفردية لدي متخذي القرار

.مشاركة عالية للمرؤوسين عند اتخاذ القرارات

وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي للفقرات الخاصة طرق اتخاذ القـرار يـساوي

وهـو % ٥٨,٠والوزن النسبي يساوي ) cut point= ٣(قل من المتوسط الحيادي وهو ا٢,٩

t وهي اقل من قيمة ٢,٤٨- المحسوبة تساوي tوقيمة %" ٦٠"اقل من الوزن النسبي المحايد

ممـا ٠,٠٥ وهي اقل مـن ٠,٠١٣ ومستوى المعنوية تساوي ١,٩٦-الجدولية والتي تساوي

القطامنة، (وهذا يتعارض مع دراسة . المسئولين غير جيدة يعنى أن طرق اتخاذ القرار من قبل

. والتي بينت توجه إيجابي نحو محور اتخاذ القرارات كأحد محاور المناخ التنظيمـي ) ٢٠٠٠

والتي أظهرت أن تقييم أفراد العينة لمحـور نمـط ) ٩٣القريوتي، (وتؤكد هذه النتيجة دراسة

بأن توجه أفراد العينة محايـد ) ٢٠٠٤السكران، (وبينت دراسة . اتخاذ القرار كان غير مرتفع

.حول هذا المحور

ومن خالل نتائج التحليل يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع أبعاد المناخ التنظيمي محل

، والـوزن النـسبي يـساوي "٣" وهو اكبر من المتوسط الحيـادي ٣,٢١٦الدراسة يساوي

المحـسوبة تـساوي t، وبلغـت قيمـة %"٦٠"وهو اكبر من الوزن النسبي المحايد % ٦٢,٥

٠,٠٠٠وبلغ مستوى المعنويـة ، ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي t وهي اكبر من قيمة ٨,٢٣٥

مما يؤكد على أن توجهات العاملين بوزارات السلطة الفلـسطينية فـي ٠,٠٥وهي اصغر من

جـة مـع دراسـة قطاع غزة نحو المناخ التنظيمي السائد توجهات إيجابية، وتتفق هـذه النتي

والتي بينت أن تصورات العاملين كانت إيجابية عـن المنـاخ التنظيمـي ) ٢٠٠٠القطامنة، (

والتي أظهرت رضـا كبيـر مـن ) ٩٤اللوزى، (، وتتفق مع دراسة )الحوافز(باستثناء بعد

الحـوافز و تحمـل (العاملين بمستشفيات القطاع العام عن أبعاد المناخ التنظيمـي باسـتثناء

وتتعارض مـع ). ٩١دراسة الشريدة، (وتتفق مع ) لية و العالقات اإلنسانية و المخاطرة المسئو

والتي أظهرت أن اتجاهات الهيئة اإلدارية في القطاع العـام بـاألردن ) ٩٦الطعامنة، (دراسة

نحو المناخ التنظيمي سلبية باستثناء بعد البيئة التنظيمية، إجراء العمل واللجـان، وتتعـارض

والى أظهرت أن توجهات العينة نحو المناخ التنظيمـي كـان ) ٩٣محارمه، (راسة أيضا مع د

والتي بينت ) ٩٣القريوتى، (سلبيا باستثناء بعد التنظيم جاء متوسطا، كما وتتعارض مع دراسة

.أن تقييم أعضاء هيئة التدريس بالجامعة األردنية للمناخ التنظيمي كان سلبيا في مجمله

:أداء الموارد البشرية: يل فقرات المحور السابعتحل. ٧

:نتائج فقرات المحور السابع كالتالي) ٢٥(يبين جدول رقم

)٢٥(جدول رقم ومستوى tالنسب المئوية لبدائل الفقرات والمتوسط الحسابي والوزن النسبي وقيمة

)أداء الموارد البشرية( المعنوية لكل فقرة من فقرات المحور السابع

مسل

سل

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

يحرص العاملون بالوزارة على ٦٦ ٠,٠٠٠ ١٣,٢٣ 70.6 ٣,٥٣ ٤,٢ ١١,٥ ٢٠,٠ ٥٥,٧ ٨,٧ تحقيق األهداف العامة

في الوقت يتم إنجاز العمل المحدد ٦٧ ٠,٠٠٠ ٧,٧٥ 66.6 ٣,٣٣ ٥,٥ ١٦,٣ ٢٤,٢ ٤٨,٠ ٦,٠ المحدد

توجد قدرة للعاملين لتحمل مسؤولية ٦٨ ٠,٠٠٠ ١٧,٥٧ 73.6 ٣,٦٨ ٢,٨ ١١,٠ ١٣,٦ ٦٠,٦ ١٢,٠ األعباء اليومية للعمل

يوجد التزام وتقيد بأنظمة وقوانين ٦٩ ٠,٠٠٠ ١٢,٩٩ 71.0 ٣,٥٥ ٣,٨ ١٤,٢ ١٧,٢ ٥٣,٤ ١١,٥ العمل لدى العاملين

توجد قدرة للعاملين على التكيف ٧٠ ٠,٠٠٠ ١٦,١١ 72.6 ٣,٦٣ ٣,٣ ١٠,٤ ١٧,٨ ٥٦,٨ ١١,٨ عند حدوث حاالت طارئة في العمل

يحافظ العاملون على االلتزام ٧١ ٠,٠٠٠ ٩,١٨ 68.6 ٣,٤٣ ٥,٥ ١٧,٧ ١٩,٠ ٤٣,٥ ١٤,٣ بأوقات العمل الرسمية

تتوافر لدي العاملون بالوزارة ٧٢ ٠,٠٠٠ ٨,٥١ 67.4 ٣,٣٧ ٦,٤ ١٦,١ ١٩,١ ٥٠,٧ ٧,٨ غبة والحماس إلنجاز مهام العملالر

يبذل العاملون الوقت الكافي إلنجاز ٧٣ ٠,٠٠٠ ١٢,٥٧ 70.0 ٣,٥٠ ٣,٤ ١٣,٠ ٢٢,٦ ٥٢,٨ ٨,٣ األعمال بطريقة صحيحة

يبذل العاملون الجهد الكافي إلنجاز ٧٤ ٠,٠٠٠ ١٤,٧٨ 71.2 ٣,٥٦ ٣,٠ ١١,٠ ٢٠,٩ ٥٧,٣ ٧,٨ األعمال بطريقة صحيحة

تتوفر لدي العاملين المعرفة الكاملة ٧٥ ٠,٠٠٠ ٨,٧٣ 67.4 ٣,٣٧ ٤,٥ ١٦,٦ ٢٤,٢ ٤٧,٢ ٧,٥ بمتطلبات الوظيفة التي يؤدونها

يتم التنسيق مع اآلخرين النجاز ٧٦ ٠,٠٠٠ ١٠,٠٠ 68.0 ٣,٤٠ ٣,١ ١٧,٨ ٢١,٠ ٥٢,٢ ٥,٩ العمل

عمل يحرص العاملون على تنفيذ ال ٧٧ ٠,٠٠٠ ٧,٩٩ 66.6 ٣,٣٣ ٤,٨ ١٦,٤ ٢٦,٣ ٤٥,٧ ٦,٨ وفقا للخطط والبرامج المرسومة

٧٨ توفر اإلدارة التدريب المناسب

للعاملين لتمكنهم من أداء أعمالهم بصورة جيدة

٣,٠٧ ٦,٢ ٢٨,٥ ٢٢,٥ ٣٧,٧ ٥,١ 61.4 ٠,١١٢ ١,٥٩

التزام اإلدارة بجودة األداء يساعد ٧٩ ٠,٠٠٠ ١٠,٤٢ 69.6 ٣,٤٨ ٥,٣ ١٦,٧ ١٧,٨ ٤٥,٥ ١٤,٨ العاملينفي تحسين مستوى أداء

مسل

سل

الفقرات

ة شد

ق بواف

م)٥(

قواف

م)٤(

يدحام

)٣(

قواف

ميرغ

)٢(

دةشق ب

واف ميرغ

)١(

بيسالحط ا

سلوا

بيسالن

ن وزال

ة يمق

t

يةنومع الىتوسم

يتوفر لدى العاملين القدرة على ٨٠ ٠,٠٠٠ ١١,٦٨ 69.6 ٣,٤٨ ٥,١ ١١,٧ ٢١,٥ ٥٣,٠ ٨,٧ اإلبداع وتطوير العمل

٨١ توجد قدرة لدى العاملين على تصحيح األخطاء الناتجة من قيامهم

بأداء العمل٣,٦٥ ٢,٣ ٨,٦ ٢٠,٠ ٦٠,٣ ٨,٨ 73.0 ٠,٠٠٠ ١٨,٢٤

٨٢ اإلشراف المباشر والمتابعة المستمرة من قبل الرؤساء يؤدي

إلى تحسين مستوى أداء العاملين٣,٨٢ ٤,٨ ٧,٠ ١٢,٧ ٥٢,٦ ٢٢,٩ 76.4 ٠,٠٠٠ ١٩,١٨

٠,٠٠٠ ١٦,٧٧ 69.6 ٣,٤٨ جمیع فقرات البعد

١,٩٦ تساوي ٥٧٠ ودرجة حرية ٠,٠٥ الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة *

اإلشـراف من عينة الدراسة يوافقون على أن % ٧٥,٥يتبين أن ) ٨٢(في الفقرة رقم

، بينمـا ال المباشر والمتابعة المستمرة من قبل الرؤساء يؤدي إلى تحسين مستوى أداء العاملين

المحسوبة tوقيمة % ٧٦,٤من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ١١,٨يوافق على ذلك

اإلشراف مما يعني أنه بصفة عامة أن ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ى المعنوية ومستو ١٩,١٨

ويعـزو . المباشر والمتابعة المستمرة من قبل الرؤساء يؤديان إلى تحسين مستوى أداء العاملين

الباحث إلى اإلشراف المباشر على العاملين والذي يمكن العاملين من االستفادة المباشـرة مـن

ويـشير الباحـث إلـى أنـه .برتهم الطويلة بأقصر الطرق وأقلها تكلفة تعليمات الرؤساء وخ

وبالرغم من سهولة نقل المعلومات عبر اإلشراف المباشر ودقتها وقلة تكلفتها إال أنـه يجـب

. على المشرفين ترك مساحة معقولة للمرؤوسين للممارسة أعمالهم دون تدخالت في التفاصيل

بأن متابعة العاملين المستمرة واستخدام النصح والمشورة )٩٦عمران، (وهذا ما أكدته دراسة

.يؤديان إلى زيادة قدرة العاملين وخبراتهم وتحسين أدائهم

أنه توجد قدرة من عينة الدراسة يوافقون على % ٧٢,٦يتبين أن ) ٦٨(في الفقرة رقم

مـن عينـة % ١٣,٨، بينما ال يوافق على ذلك للعاملين لتحمل مسؤولية األعباء اليومية للعمل

٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ١٧,٥٧ المحسوبة tوقيمة % ٧٣,٦الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

توجـد قـدرة مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يتفقون على أنه ٠,٠٥وهي اقل من

بيا وقد يعزو الباحث إلى الخبرة الطويلـة نـس .للعاملين لتحمل مسؤولية األعباء اليومية للعمل

والتي يتمتع بها شاغلي الوظائف اإلشرافية والتي أسهمت في تعزيز قدرة العاملين على تحمل

والتي أظهرت قـدرة عاليـة ) ٢٠٠٤السكران، (وتنسجم هذه النتيجة مع دراسة . أعباء العمل

ويرجع الباحث هذه النتيجة لقدرة المنظمـات علـى . للعاملين نحو تحمل أعباء العمل اليومي

وتتفق هذه النتيجـة مـع دراسـة . أعمالها اليومية وبالتالي تحمل مسئولية هذه األعمال تنظيم

والتي بينت قدرة عالية للعـاملين علـى تحمـل ) ٢٠٠٤المربع، (ودراسة ) ٢٠٠٣المنديل، (

.مسئوليات العمل

توجد قدرة من عينة الدراسة يوافقون على انه % ٦٩,١يتبين أن ) ٨١(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافق على ذلـك عاملين على تصحيح األخطاء الناتجة من قيامهم بأداء العمل لدى ال

١٨,٢٤ المحـسوبة tوقيمـة % ٧٣,٠من عينة الدراسة، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ١٠,٩

مما يعني أنه بصفة عامـة أن أفـراد العينـة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ومستوى المعنوية

. العاملين على تصحيح األخطاء الناتجة من قيامهم بأداء العمل أنه توجد قدرة لدى يتفقون على

ويعزو الباحث ذلك لخبرة العاملين وتأهيلهم والتي تمكـنهم مـن اكتـشاف أخطـاء العمـل

وتؤكـد دراسـة .وتصحيحها، وربما يرجع ذلك لوجود وحدات رقابية فى معظم الـوزارات

ن قدرة كبيرة علـى تـصحيح أخطـاء هذه النتيجة حيث أظهرت أن للعاملي ) ٢٠٠٤السكران،(

والتي بينـت أن التطـوير التنظيمـي ) ٢٠٠٤المربع، (وتتفق هذه النتيجة مع دراسة . العمل

.يساعد على سرعة اكتشاف األخطاء

أنه توجد قدرة من عينة الدراسة يوافقون على % ٦٨,٦يتبين أن ) ٧٠(في الفقرة رقم

% ١٣,٧، بينما ال يوافق على ذلـك ة في العمل للعاملين على التكيف عند حدوث حاالت طارئ

ومـستوى ١٦,١١ المحـسوبة tوقيمـة % ٧٢,٦من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يتفقون علـى ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠المعنوية

ويعزو الباحث ذلـك . لعملتوجد قدرة للعاملين على التكيف عند حدوث حاالت طارئة في ا أنه

إلى الظروف الصعبة التي يعيشها الموظف الحكومي والتي مكنته من التعامل مـع الحـاالت

قدرة العاملين العالية علـى ) ٢٠٠٦السكران، (الطارئة في سبيل تسيير العمل، وأكدت دراسة

والذي يشتمل فـي ويشير الباحث إلى نظام تقييم األداء . التكيف مع األحداث الطارئة في العمل

المربـع (وهذا ما أكدته دراسـة . عناصره على تقييم قدرة الموظف على العمل تحت الضغط

والتي تطوير التنظيمي المؤسسة يساعد على قدرة العاملين على التكيف مع الحاالت ) ٢٠٠٤،

.الطارئة

ن أن العـاملو من عينة الدراسة يوافقون على % ٦٥,١يتبين أن ) ٧٤(في الفقرة رقم

مـن % ١٤,٠، بينما ال يوافق على ذلك يبذلون الجهد الكافي إلنجاز األعمال بطريقة صحيحة

ومستوى المعنويـة ١٤,٧٨ المحسوبة tوقيمة % ٧١,٢عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

أن مما يعني أنه بصفة عامة أن أفـراد العينـة يتفقـون علـى ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠

ويشير الباحث إلـى أن األداء . جهد الكافي إلنجاز األعمال بطريقة صحيحة العاملون يبذلون ال

وهـذا مـا أكدتـه . بطريقة صحيحة يوفر الكثير من الوقت خصوصا في الوزارات الحكومية

.والتي بينت أن هناك إهدار للوقت في مؤسسات القطاع الحكومي) ٢٠٠٢الطراونة، (دراسة

أنه يوجد التزام من عينة الدراسة يوافقون على % ٦٤,٩يتبين أن ) ٦٩(في الفقرة رقم

مـن عينـة % ١٨,٠، بينما ال يوافق علـى ذلـك وتقيد بأنظمة وقوانين العمل لدى العاملين

ومـستوى المعنويـة ١٢,٩٩ المحـسوبة tوقيمـة % ٧١,٠الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

يوجـد ينة يتفقون على أنه مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد الع ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠

ويعزو الباحث هـذه النتيجـة إلـى احتـرام . التزام وتقيد بأنظمة وقوانين العمل لدى العاملين

ويشير الباحـث إلـى . العاملين إلجراءات العمل ومعرفتهم بواجبات وسلوكيات الموظف العام

وحات عـن دور ديوان الموظفين العام في عقد برنامج الموظف الجديد والذي يتـضمن شـر

) ٢٠٠٦الـسكران، (وتؤكد دراسة . سلوكيات الموظف الحكومي وحقوقه وواجباته وسلوكياته

وقد يلعب قانون الخدمـة .هذه النتيجة والتي أظهرت احترام العاملين ألنظمة العمل والقوانين

مـع وتتفق هذه الدراسة .المدنية دورا هاما في توقيع العقوبات الالزمة نتيجة مخالفة األنظمة

).٢٠٠٣المنديل ،(دراسة

أنـه العـاملين من عينة الدراسة يوافقون على % ٦٤,٤يتبين أن ) ٦٦(في الفقرة رقم

من عينـة % ١٥,٧، بينما ال يوافق على ذلك بالوزارة يحرصون على تحقيق األهداف العامة

ومـستوى المعنويـة ١٣,٢٣ المحـسوبة tوقيمـة % ٧٠,٦الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفـراد العينـة يتفقـون علـى أن ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠

ويعزو الباحث ذلـك إلـى االنتمـاء . يحرصون على تحقيق األهداف العامة العاملين بالوزارة

الكبير للمؤسسة حيث أن المبحوثين هم شاغلو الوظائف اإلشرافية والمفروض أنهـم األكثـر

والتـي ) ٢٠٠٤السكران، (وهذا ما أكدته دراسة . هداف العامة للوزارةحرصا على تحقيق األ

.أظهرت أن العاملين يحرصون على تحقيق أهداف المؤسسة

أنـه يبـذل من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٦١,١يتبين أن ) ٧٣(في الفقرة رقم

% ١٦,٤ ذلـك ، بينما ال يوافق على العاملون الوقت الكافي إلنجاز األعمال بطريقة صحيحة

ومـستوى ١٢,٥٧ المحـسوبة tوقيمـة % ٧٠,٠من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يتفقون علـى ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠المعنوية

ويعزو الباحث ذلـك . أنه يبذل العاملين يبذلون الوقت الكافي إلنجاز األعمال بطريقة صحيحة

) ٢٠٠٤الـسكران، ( وجود ضغط عمل بالوزارات، وتتعارض هذه النتيجة مـع دراسـة لعدم

والتـــــــــي بينـــــــــت وجـــــــــود حجـــــــــم

عمل كبير، وربما يعود إلى وجود عدد فائض من العمالـة نتيجـة التعيينـات الفاسـدة فـي

بينت وجود فـائض نتيجـة ) ٢٠٠٦اللوح، (المرحلة السابقة، وتنسجم هذه الدراسة مع دراسة

.طوير الهيكل التنظيميلعدم ت

أن التـزام من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٦٠,٣يتبين أن ) ٧٩(في الفقرة رقم

، بينمـا ال يوافـق علـى ذلـك اإلدارة بجودة األداء يساعد في تحسين مستوى أداء العاملين

١٠,٤٢ المحـسوبة tوقيمـة % ٦٩,٦من عينة الدراسة، وقد بلغ الـوزن النـسبي % ٢٢,٠

مما يعني أنه بصفة عامـة أن أفـراد العينـة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠عنوية ومستوى الم

وتتفق هذه . أن التزام اإلدارة بجودة األداء يساعد في تحسين مستوى أداء العاملين يتفقون على

النتيجة منطقية إذ أن التزام اإلدارة بالجودة يعطي انطباعـات للعـاملين بأهميـة أن تكـون

ويرجع ذلـك . لمطلوبة وهذا يستدعي تحسين أدائهم ليتمكنوا من فعل ذلك اإلنجازات بالجودة ا

وتتفق هذه النتيجة مع دراسة . لوجود رقابة على نوعية األداء واهتمام الوزارات بجودة العمل

.والتي أظهرت أن وجود رقابة أدي إلى تحسين نوعية وجودة األداء) ٢٠٠٤السكران، (

أنه يتوفر لـدى من عينة الدراسة يوافقون على % ٦١,٧يتبين أن ) ٨٠(في الفقرة رقم

مـن عينـة % ١٦,٨، بينما ال يوافق علـى ذلـك العاملين القدرة على اإلبداع وتطوير العمل

٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ١١,٦٨ المحسوبة tوقيمة % ٦٩,٦الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

أنـه يتـوفر لـدى نة يتفقون على مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العي ٠,٠٥وهي اقل من

) ٢٠٠٣المنـديل، (وتتفق هذه النتيجة مع دراسة . العاملين القدرة على اإلبداع وتطوير العمل

.والتي بينت قدرة العاملين على اإلبداع والتطوير

أن العـاملون من عينة الدراسة يوافقون على % ٥٧,٨يتبين أن ) ٧١(في الفقرة رقم

مـن عينـة % ٢٣,٢، بينما ال يوافق على ذلك أوقات العمل الرسمية يحافظون على االلتزام ب

٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٩,١٨ المحسوبة tوقيمة % ٦٨,٦الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

العـاملون مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينـة يتفقـون علـى أن ٠,٠٥وهي اقل من

ويعزو الباحث ذلك إلى الرقابـة الذاتيـة، قـد . ميةيحافظون على االلتزام بأوقات العمل الرس

ولوجود دور . يرجع ذلك ألن شاغلي الوظائف اإلشرافية والذين يعتبرون قدوة لباقي الموظفين

رقابي ألجهزة الرقابة ولديوان الموظفين العام ووجود وحدات رقابة داخل الـوزارات علـى

المنـديل، (و دراسـة ) ٢٠٠٤الـسكران، (وتتفق هذه النتيجة مع دراسـة . الهياكل التنظيمية

.والتي بينت التزام العاملين بأوقات الحضور واالنصراف من مكتب العمل) ٢٠٠٣

أنه يتم التنسيق من عينة الدراسة يوافقون على % ٥٨,١يتبين أن ) ٧٦(في الفقرة رقم

قـد بلـغ من عينة الدراسـة، و % ٢٠,٩، بينما ال يوافق على ذلك مع اآلخرين إلنجاز العمل

وهي اقـل مـن ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ١٠,٠ المحسوبة tوقيمة % ٦٨,٠الوزن النسبي

أنه يتم التنـسيق مـع اآلخـرين مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يتفقون على ٠,٠٥

ويعزو الباحث ذلك إلى العالقات غير الرسمية بين العاملين والتي تسهم في خلق إلنجاز العمل

) ٢٠٠٦الـسكران، (وتنسجم هذه النتيجة مع دراسة . التعاون والتنسيق إلنجاز األعمال نوع من

المنـديل، (وتتفق مع دراسة . والتي بينت وجود تعاون بين العاملين إلنجاز المهام المنوط بهم

.والتي أظهرت تواصل كبير بين العاملين ألداء العمل وإنجازه) ٢٠٠٤

أنه تتوافر لدي من عينة الدراسة يوافقون على % ٥٨,٥يتبين أن ) ٧٢(في الفقرة رقم

من % ٢٢,٥، بينما ال يوافق على ذلك العاملون بالوزارة الرغبة والحماس إلنجاز مهام العمل

ومستوى المعنويـة ٨,٥١ المحسوبة tوقيمة % ٦٧,٤عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

أنه تتـوافر أن أفراد العينة يتفقون على مما يعني أنه بصفة عامة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠

ويعـزو الباحـث ذلـك إلدراك .لدي العاملون بالوزارة الرغبة والحماس إلنجاز مهام العمل

شاغلي الوظائف اإلشرافية إلى المسئولية والعبء والدور المنوط بهم لبناء المؤسسة الفلسطينية

.وإنجاز أعمال الوزارة

أنه تتوفر لدى من عينة الدراسة يوافقون على % ٥٤,٧يتبين أن ) ٧٥(في الفقرة رقم

من % ٢١,١، بينما ال يوافق على ذلك العاملين المعرفة الكاملة بمتطلبات الوظيفة التي يؤدونها

ومـستوى المعنويـة ٨,٧٣ المحسوبة tوقيمة % ٦٧,٤عينة الدراسة ، وقد بلغ الوزن النسبي

أنه تتـوفر امة أن أفراد العينة يتفقون على مما يعني أنه بصفة ع ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠

ويعزو الباحـث ذلـك لوجـود . لدي العاملين المعرفة الكاملة بمتطلبات الوظيفة التي يؤدونها

بطاقات الوصف الوظيفي والتي تعرف العاملين بطبيعة وظائفهم رغم أن ال تطبـق بالـشكل

.يقومون بها روتينية ومعروفةوقد يرجع الباحث ذلك إلى أن معظم األعمال التي . المطلوب

أنه يتم إنجـاز من عينة الدراسة يوافقون على % ٥٤,٠يتبين أن ) ٦٧(في الفقرة رقم

من عينة الدراسة، وقد بلـغ % ٢١,٨، بينما ال يوافق على ذلك العمل المحدد في الوقت المحدد

ـ ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٧,٧٥ المحسوبة tوقيمة % ٦٦,٦الوزن النسبي ل مـن وهـي اق

مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يتفقون على أنه يتم إنجاز العمل المحدد فـي ٠,٠٥

ويعزو الباحث ذلك إلى أن العاملين يمتلكون المهارات والقدرات والخـصائص .الوقت المحدد

ـ . الفردية التي تساهم في قدرتهم على إنجاز أعمالهم في أوقاتها المحددة دون تأخير ذه وتتفق ه

).٢٠٠٣المنديل، (ودراسة ) ٢٠٠٤السكران، (النتيجة مع دراسة

أن العـاملين من عينة الدراسة يوافقون علـى % ٥٢,٥يتبين أن ) ٧٧(في الفقرة رقم

% ٢١,٢، بينما ال يوافق على ذلك يحرصون على تنفيذ العمل وفقا للخطط والبرامج المرسومة

ومستوى المعنوية ٧,٩٩ المحسوبة tوقيمة % ٦٦,٦من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي

أن العاملين مما يعني أنه بصفة عامة أن أفراد العينة يتفقون على ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠

ويرجع ذلك إلى أنه يتم محاسـبة . يحرصون على تنفيذ العمل وفقا للخطط والبرامج المرسومة

لألهـداف والبـرامج الموضـوعة العاملين وفق الخطط المرسومة وعلى ضوء مدي تحقيقهم

والتي أظهرت نسبة عالية بـين ) ٢٠٠٤السكران، (وتتفق هذه الدراسة مع دراسة ). المعيارية(

. ما يتم تنفيذه في العمل مقارنة بالخطط المرسومة

أن اإلدارة من عينة الدراسة يوافقـون علـى % ٤٢,٨يتبين أن ) ٧٨(في الفقرة رقم

، بينما ال يوافـق علـى ملين لتمكنهم من أداء أعمالهم بصورة جيدة توفر التدريب المناسب للعا

ذلـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــك

ومستوى ١,٥٩ المحسوبة tوقيمة % ٦١,٤من عينة الدراسة، وقد بلغ الوزن النسبي % ٣٤,٧

مما يعني أنه بصفة عامة أن آراء أفراد العينة حـول ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,١١٢المعنوية

لباحث ذلك إلى أن التدريب ال يتم وفق دراسة لالحتياجـات ويعزو ا .محتوى تلك الفقرة محايد

. التدريبية للعاملين

وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي للفقرات الخاصة بـأداء المـوارد البـشرية

والـوزن النـسبي يـساوي ) cut point= ٣( وهو اكبر من المتوسط الحيادي ٣,٤٨يساوي

١٦,٧٧ المحـسوبة تـساوي tوقيمة %" ٦٠"محايد وهو اكبر من الوزن النسبي ال % ٦٩,٦

وهي اقل ٠,٠٠ ومستوى المعنوية تساوي ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي tوهي أكبر من قيمة

مما يعنى أن أداء الموارد البشرية من حيث تحقيق األهداف وإنجاز المهام وغيرها ٠,٠٥من

جهات مرتفعة للعاملين نحو هـذا والتي بينت تو ) ٢٠٠٤السكران، (جيد وتتفق هذه مع دراسة

ــور ــة . المحـــــــ ــع دراســـــــ ــذلك مـــــــ وكـــــــ

والتـي بينـت اتجاهـات إيجابيـة نحـو األداء ) ٢٠٠٣المنديل، (ودراسة ) ٢٠٠٤المربع، (

.الوظيفي

وبترتيب محاور الدراسة حسب درجة استجابة العاملين وطبقا للوزن النسبي االعلـي

تنميـة األول، يليه محور تدفق االتصاالت، يليـه يأتي محور أداء الموارد البشرية في الترتيب

التكنولوجيا المستخدمة، ثم نظـرة الـوزارة للعنـصر ، يليه الوزارة للقيم الجيدة لدى العاملين

.طرق اتخاذ القراررا ي، يليه الهيكل التنظيمي، وأخالبشري

: اختبار الفرضيات٦,٣بين تنمية القيم والمبـادئ الجيـدة لـدى توجد عالقة ذات داللة إحصائية : الفرضية األولى

– المبـادرة – تحمـل المـسئولية – الثقة – التحدي -المصارحة(الموظفين .وأداء الموارد البشرية) التعاون بين األفراد

:كالتالي) ٢٦(والنتائج مبينة في جدول رقم

)٢٦( جدول رقم مبادئ الجيدة لدى الموظفينمعامالت ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية والقيم وال

) التعاون بين اإلفراد– المبادرة – تحمل المسئولية – الثقة – التحدي –المصارحة (

Pearson Correlation

حةارصلما

يحدالت

قةالث

ل حم

تيةولسئلما

رةبادلما

ن اوتعال

رادإلفن ا

بي

ــل معامــــاط ارتبــ

بيرسون٠,٥٨٤ **٠,٥٨٦ **٠,٥٣٦ **٠,٥٣٥ **٠,٥٣٨ **٠,٤٠٢**

مـــستوى ٠,٠٠ ٠,٠٠ ٠,٠٠ ٠,٠٠ ٠,٠٠ ٠,٠٠ المعنوية

يةشر

البد ارمو الاءأد

عدد أفـراد ٥٧١ ٥٧١ ٥٧١ ٥٧١ ٥٧١ ٥٧١ العينة

CCoorrrreellaattiioonn iiss ssiiggnniiffiiccaanntt aatt tthhee 00..0055 lleevveell ((22--ttaaiilleedd))****

ين قيمة معامل االرتباط بين أداء الموارد البشرية والقيم والمبادئ الجيدة لدى المـوظف

، مما يعني ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٠,٤٠٢المتعلق بالمصارحة تساوي

أن هناك عالقة بين أداء الموارد البشرية والقيم والمبادئ الجيـدة لـدى المـوظفين المتعلـق

ومـستوى المعنويـة ٠,٥٣٨و قيمة معامل االرتباط المتعلق بالتحدي تـساوي . بالمصارحة

، مما يعني أن هناك عالقة بين أداء المـوارد البـشرية والقـيم ٠,٠٥ن وهي اقل م ٠,٠٠٠

و قيمة معامـل االرتبـاط المتعلـق بالثقـة . والمبادئ الجيدة لدى الموظفين المتعلق بالتحدي

،مما يعني أن هناك عالقة بين ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٠,٥٣٥تساوي

وقيمـة معامـل . مبادئ الجيدة لدى الموظفين المتعلـق بالثقـة أداء الموارد البشرية والقيم وال

وهي اقل مـن ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية ٠,٥٣٦االرتباط المتعلق بتحمل المسئولية تساوي

،مما يعني أن هناك عالقة بين أداء الموارد البشرية والقـيم والمبـادئ الجيـدة لـدى ٠,٠٥

٠,٥٨٦عامل االرتباط المتعلق بالمبادرة تـساوي وقيمة م . الموظفين المتعلق بتحمل المسئولية

، مما يعني أن هناك عالقة بـين أداء المـوارد ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ومستوى المعنوية

وقيمة معامل االرتباط المتعلق . البشرية والقيم والمبادئ الجيدة لدى الموظفين المتعلق بالمبادرة

، مما يعني ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠لمعنوية ومستوى ا ٠,٥٨٤بالتعاون بين األفراد تساوي

أن هناك عالقة بين أداء الموارد البشرية والقيم والمبادئ الجيـدة لـدى المـوظفين المتعلـق

. بالتعاون بين األفراد

وبصفة عامة تم قبول الفرضية، أي توجد عالقة ذات داللة إحصائية طردية بين تنمية

.أداء الموارد البشريةالوزارة للقيم الجيدة في الوزارات و

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الهيكـل التنظيمـي فـي الـوزارات : الفرضية الثانية

. وأداء الموارد البشرية

)٢٧( جدول رقم معامل ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية والهيكل التنظيمي

Pearson Correlation والهيكل التنظيمي

٠,٥٥٦ معامل ارتباط بیرسون

أداء الموارد البشرية ٠,٠٠٠ مستوى المعنوية

٥٧١ عدد أفراد العينة

تم إيجاد معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة بين الهيكل التنظيمي فـي الـوزارات

بـين أن قيمـة معامـل والـذي ي ) ٢٧(وأداء الموارد البشرية، والنتائج مبينة في جدول رقم

مما يؤكد على ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية تساوي ٠,٥٥٦االرتباط تساوي

قبول الفرضية أي توجد عالقة ذات داللة إحصائية طردية بين الهيكل التنظيمي في الوزارات

علـى والتـي أجريـت ) ٩٩الذنيبات، (وتتفق هذه النتيجة مع دراسة . وأداء الموارد البشرية

العاملين بديوان الرقابة والمحاسبة و أظهرت وجود تأثير سلبي للهيكل التنظيمـي علـى أداء

والتي بينت بأن تطوير الهيكل التنظيمـي ) ٢٠٠٦اللوح، (العاملين، وتتفق في ذلك مع دراسة

.يمنح الوزارات قدرة على تحسين أداءها

لة إحصائية بين إستخدام التكنولوجي فـي الـوزارات توجد عالقة ذات دال : الفرضية الثالثة

. وأداء الموارد البشرية

)٢٨(جدول رقم معامل ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية و استخدام التكنولوجيا

Pearson Correlation التطور التكنولوجي

٠,٥٧٦ معامل ارتباط بیرسون

أداء الموارد البشرية ٠,٠٠٠ مستوى المعنوية

٥٧١ عدد أفراد العينة

تم إيجاد معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة بين استخدام التكنولوجيا في الـوزارات

والـذي يبـين أن قيمـة معامـل ) ٢٨(وأداء الموارد البشرية، والنتائج مبينة في جدول رقم

مما يؤكد على ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية تساوي ٠,٥٧٦االرتباط تساوي

قبول الفرضية أي توجد عالقة ذات داللة إحصائية طردية بـين اسـتخدام التكنولوجيـا فـي

ويعزو الباحث ذلك إلى التطور الملحوظ للـوزارات نحـو . الوزارات وأداء الموارد البشرية

. توفرهـا فـي وزاراتهـم استخدام التكنولوجيا بشكل متزايد، والعمل على توفير اإلمكانـات ل

ويرجع الباحث هذه العالقة للدقة والسرعة التي توفرها التكنولوجيا والتي تنعكس بشكل مباشر

والتي بينت وجود عالقة موجبـة ) ٢٠٠٤الربيق، (وتتفق هذه النتيجة مع دراسة . على األداء

تفق مع دراسـة كـل بين استخدام وسائل التقنيات الحديثة ومستوي كفاءة األجهزة األمنية ، وت

والتي اللتان أظهرتا أن استخدام التكنولوجيـا ) ٢٠٠٣الفوران،(ودراسة ) ٢٠٠٠العنيزي،(من

.يساعد في تحسين األداء

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين نظـرة الـوزارة للعنـصر البـشري : الفرضية الرابعة

.بالوزارات وأداء الموارد البشرية

)٢٩( جدول رقم عامل ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية و نظرة الوزارة للعنصر البشري بالوزاراتم

Pearson Correlation نظرة المنظمة للعنصر البشري بالوزارات

٠٫٦٠٣ معامل ارتباط بيرسون

أداء الموارد البشرية ٠,٠٠٠ مستوى المعنویة

٥٧١ عدد أفراد العينة

تباط بيرسون إليجاد العالقة بين نظرة الوزارة للعنـصر البـشري تم إيجاد معامل ار

والـذي يبـين أن قيمـة معامـل ) ٢٩(وأداء الموارد البشرية، والنتائج مبينة في جدول رقم

مما يؤكد على ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية تساوي ٠,٦٠٣االرتباط تساوي

ائية طردية بين نظرة الوزارة للعنصر البشري قبول الفرضية أي توجد عالقة ذات داللة إحص

ويعني ذلك أنه كلما كانت نظرة الوزارة إيجابية لمواردهـا . بالوزارات وأداء الموارد البشرية

البشرية واعتبرته أنه أهم الموارد لديها وحرصت على جذب الكوادر المؤهلة وضـمها إلـى

وير أدائهم، وتتوافق هذه النتيجة مـع مـا قوتها وإتاحة فرص التعليم لهم كلما أدي ذلك إلى تط

كمـا . والتي أوصت بزيادة االهتمام بالعنصر البشري ) ٢٠٠٠القطامنة، (توصلت إليه دراسة

.والتي بينت اهتمام كبير من جهة اإلدارة في العنصر البشري) ٩٦عمران، (وتتفق مع دراسة

ة بـين تـدفق االتـصاالت وأداء توجـد عالقـة ذات داللـة إحـصائي : الفرضية الخامسة

.الموارد البشرية

)٣٠(جدول رقم

معامل ارتباط بیرسون بین أداء الموارد البشریة و تدفق االتصاالت

Pearson Correlation تدفق االتصاالت

٠,٦١٨ معامل ارتباط بيرسون

أداء الموارد البشرية ٠,٠٠٠ مستوى المعنوية

٥٧١ عدد أفراد العينة

تم إيجاد معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة بين تدفق االتـصاالت وأداء المـوارد

والذي يبين أن قيمة معامـل االرتبـاط تـساوي ) ٣٠(البشرية، والنتائج مبينة في جدول رقم

مما يؤكد على قبول الفرضـية ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية تساوي ٠,٦١٨

ة إحصائية طردية بين تدفق االتصاالت وأداء الموارد البشرية وتتفق أي توجد عالقة ذات دالل

والتي بينت وجود عالقة بين تدفق االتصاالت وأداء ) ٢٠٠٤السكران، (هذه النتيجة مع دراسة

.العاملين

توجد عالقة ذات داللة إحـصائية بـين نمـط اتخـاذ القـرارات وأداء : الفرضية السادسة

.البشريةالموارد

)٣١( جدول رقم معامل ارتباط بيرسون بين أداء الموارد البشرية و نمط اتخاذ القرار في الوزارات

Pearson Correlation نمط اتخاذ القرار في الوزارات

٠٫٥٦٩ معامل ارتباط بيرسون

أداء الموارد البشرية ٠,٠٠٠ مستوى المعنوية

٥٧١ عدد أفراد العينة

د معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة بين نمط اتخاذ القرارات وأداء الموارد تم إيجا

والذي يبين أن قيمة معامـل االرتبـاط تـساوي ) ٣١(البشرية، والنتائج مبينة في جدول رقم

مما يؤكد على قبول الفرضـية ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٠ ومستوى المعنوية تساوي ٠,٥٦٩

ويؤكـد . حصائية بين نمط اتخاذ القرارات وأداء الموارد البـشرية أي توجد عالقة ذات داللة إ

الباحث أن الالمركزية وتفويض الصالحيات وتدريب الموظفين على اتخاذ القرار يعمل علـى

وتنـسجم . تطوير حصيلة العاملين من المعارف والمهارات التي تساعدهم على اتخاذ القرارات

).٢٠٠٣المنديل ،(هذه الدراسة مع دراسة

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية حول كل من أبعاد المناخ التنظيمي: الفرضية السابعة للـسمات الشخـصية ىو أداء الموارد البشرية في وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية تعز

).الخبرة-المؤهل العلمي-المسمي الوظيفي–الجنس (التالية

:الفرضيات الفرعية التاليةويتفرع من هذه الفرضية

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية حول كل من أبعاد المناخ التنظيمـي و أداء المـوارد -١

. للجنسىالبشرية في وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية تعز

والنتـائج (Independent Samples T Test) للعينات المـستقلة tتم استخدام اختبار

:كالتالي) ٣٢( رقممبينة كما في جدول

)٣٢(جدول رقم (Independent Samples T Test)يعزى للجنس للعينات المستقلة tاختبار

المتوسط الحسابي

المجال أنثى ذكر

مستوى المعنوية Tقيمة

٠,٠٠٨ ٢,٦٧٣ ٣,١٤٨٠ ٣,٣٣٢٢ للقيم الجيدةالوزارةتنمية ٠,٤٣٥ ٠,٧٨٢ ٢,٨٥٥٢ ٢,٩٣٢٣ الهيكل التنظيمي

٠,٤١٥ ٠,٨١٥ ٣,٢٤٠٨ ٣,٣١٨٩ المستخدمةالتكنولوجيا ٠,٢٢٠ ١,٢٢٧ ٣,١٧٦٠ ٣,٢٨٦٢ نظرة المنظمة للعنصر البشري

٠,١٧٥ ١,٣٥٨ ٣,٢١٤٨ ٣,٣٣٣٢ تدفق االتصاالت ٠,٠٠٩ ٢,٦٠٤ ٢,٦٩٣٢ ٢,٩٥١٠ طرق اتخاذ القرار

٠,٦٢٦ ٠,٤٨٨- ٣,٥١٢١ ٣,٤٧٤٩ أداء الموارد البشرية ٠,٠٩١ ١,٦٩٤ ٣,١٧٦ ٣,٢٩١٤ جميع المجاالت

٠,٠٥ ومستوى داللة ٥٦٩ عند درجة حرية ١,٩٦ الجدولية tقيمة

المحـسوبة تـساوي t )للمحاور في مجملها (أن القيمة المطلقة لقيمة لقد أظهرت الدراسة

ومستوى ٥٦٩عند درجة حرية ( ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي t وهي اقل من قيمة ١,٦٩٤

وهذا يعني عدم ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,٠٩١وكذلك بلغت قيمة مستوى المعنوية ) ٠,٠٥داللة

وجود فروق ذات داللة إحصائية حول أبعاد المناخ التنظيمـي وأداء المـوارد البـشرية فـي

حيث أن المحاور غير ) ذكر ، أنثي (وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية تعزى لمتغير الجنس

:ت داللة إحصائية اإل في المحاور التالية دالة على وجود فروق ذا

وهـي ٢,٦٧٣ المحسوبة تساوي t يتبين أن القيمة المطلقة لقيمة : للقيم الجيدة الوزارةتنمية

) ٠,٠٥ ومستوى داللة ٥٦٩عند درجة حرية ( ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي tاكبر من قيمة

والذي يدل على وجود فروق ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٨وكذلك بلغت قيمة مستوى المعنوية

ذات داللة إحصائية بالنسبة لتنمية الوزارات للقيم الجيدة في وزارات السلطة الوطنية تعـزى

. لصالح الذكورللجنس

وهي اكبر مـن ٢,٦٠٤ المحسوبة تساوي tيتبين أن القيمة المطلقة لقيمة : طرق اتخاذ القرار

وكـذلك ) ٠,٠٥ ومستوى داللة ٥٦٩د درجة حرية عن ( ١,٩٦ الجدولية والتي تساوي tقيمة

والذي يدل على وجود فـروق ذات ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٩بلغت قيمة مستوى المعنوية

زارات السلطة الوطنية تعزى للجنس لـصالح داللة إحصائية بالنسبة لطرق اتخاذ القرار في و

. وشغل الوظائف اإلشرافيةالذكور وربما يعزى ذلك ألنهم أكثر مشاركة في اتخاذ القرارات

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية حول كل من أبعاد المناخ التنظيمي و أداء المـوارد -٢

. للمسمي الوظيفيت السلطة الوطنية الفلسطينية تعزىالبشرية في وزارا

ما فـي والنتائج مبينة ك(One Way ANOVA )تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي

: كالتالي) ٣٣(جدول رقم

)٣٣(جدول رقم

يعزى للمسمى الوظيفي(One Way ANOVA )تحليل التباين األحادي

المتوسط الحسابي

المجال

ة اروز

ل كيو

عدسام

رةزالوم اعا

ر ديم

ي فعام

ر ديم

رةزالوا

عامر دي مبنائ

رةدائ

ر ديم

رة دائ

ر دي مبنائ

سم قسرئي

Fقيمة مستوى

المعنوية

٠,٠٠٠ ٤,٤٠٢ ٣,١٥٦١ ٣,٣٢٤٧ ٣,٣٦٨٦ ٣,٥٥٥١ ٣,٣٤٤٧ ٣,٦٢٥٧ ٣,٦٩٤٩ للقيم الجيدةالوزارةتنمية

٠,٠٠١ ٣,٧٢٧ ٢,٧٢٨٧ ٢,٩٦٢٥ ٣,٠٥٨٧ ٣,١٢٧٠ ٢,٧١٥٥ ٣,٣٥٧١ ٣,٢٥٩٧ الهيكل التنظيمي

٠,٠٠١ ٣,٨٩٥ ٣,١٦١٥ ٣,٤٣٧٤ ٣,٣٩٢٠ ٣,٦٨٧٨ ٢,٨٦٣١ ٣,٦٠٧١ ٣,٣٧٦٦ التكنولوجيا

للعنصر الوزارةنظرة

البشري٠,٠٧٧ ١,٩١٢ ٣,١٣٠٦ ٣,٣١٤٩ ٣,٣٣٥٤ ٣,٣٨١٠ ٣,٤٢٢٦ ٣,٦٢٥٠ ٣,٤٢٨٦

٠,٠٢٨ ٢,٣٨٦ ٣,١٨٩٣ ٣,٢٥٤٤ ٣,٤٠١٤ ٣,٣٤٩٢ ٣,٤٩١١ ٣,٨٠٣٦ ٣,٥٧١٤ تدفق االتصاالت

٠,١٧٣ ١,٥٠٨ ٢,٨٢٧٨ ٢,٩٥٦٦ ٢,٩٢٥٣ ٢,٧٩٧٢ ٣,١٤٨٨ ٣,٥٨٩٣ ٣,٠١٣٠ طرق اتخاذ القرار

٠,١٥٤ ١,٥٦٧ ٣,١٤٦١ ٣,٣٠٦٢ ٣,٣٣١٥ ٣,٤٥٩١ ٣,٢٩٢٧ ٣,٦٥٤٣ ٣,٥٥٩٣ أداء الموارد البشرية

٠,٠٠٣ ٣,٣٦٣ ٣,١٤٦ ٣,٣٠٦٢ ٣,٣٣١٥ ٣,٤٥٩١ ٣,٢٩٢٧ ٣,٦٥٤٣ ٣,٥٥٩٣ جميع األبعاد

٢,١٠ تساوي ٠,٠٥ومستوى معنوية ) ٥٦٥، ٦( الجدولية عند درجتي حرية Fقيمة

وهي اكبر ٣,٣٦٣اوي تس) مجملها للمحاور في ( المحسوبة Fقيمة أن لقد أظهرت النتائج

، كما بلغـت قيمـة )٥٦٥، ٦( عند درجة حرية ٢,١٠ الجدولية والتي تساوي Fمن قيمة

مما يدل علـى وجـود فـروق ذات داللـة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٠٣مستوى المعنوية

آلتيـة إال في المحـاور ا لمسمى الوظيفيلمتغير اإحصائية في وزارات السلطة الوطنية تعزى

:فهي غير دالة على وجود فروق ذات داللة إحصائية

مـن أصغر وهي ١,٩١٢ المحسوبة تساوي Fيتبين أن قيمة : نظرة الوزارة للعنصر البشري

، كما بلغت قيمة مـستوى )٥٦٥، ٦( عند درجة حرية ٢,١٠ الجدولية والتي تساوي Fقيمة

جود فروق ذات داللـة إحـصائية و م عد مما يدل على ٠,٠٥ من أكبر وهي ٠,٠٧٧المعنوية

. في وزارات السلطة الوطنية تعزى للمسمى الوظيفيلنظرة الوزارة للعنصر البشريبالنسبة

F مـن قيمـة أصـغر وهي ١,٥٠٨ المحسوبة تساوي Fيتبين أن قيمة : طرق اتخاذ القرار

ى المعنوية ، كما بلغت قيمة مستو )٥٦٥، ٦( عند درجة حرية ٢,١٠الجدولية والتي تساوي

وجود فروق ذات داللة إحـصائية بالنـسبة عدم مما يدل على ٠,٠٥ من أكبر وهي ٠,١٧٣

.في وزارات السلطة الوطنية تعزى للمسمى الوظيفيطرق اتخاذ القرار

F مـن قيمـة أصغر وهي ١,٥٦٧ المحسوبة تساوي Fيتبين أن قيمة : أداء الموارد البشرية

، كما بلغت قيمة مستوى المعنويـة )٥٦٥، ٦(ند درجة حرية ع ٢,١٠الجدولية والتي تساوي

وجود فروق ذات داللة إحـصائية بالنـسبة عدم مما يدل على ٠,٠٥ من أكبر وهي ٠,١٥٤

. في وزارات السلطة الوطنية تعزى للمسمى الوظيفيألداء الموارد البشرية

و أداء أبعـاد المنـاخ التنظيمـي توجد فروق ذات داللة إحصائية حول كل مـن ال -٣

.في وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية تعزى لسنوات الخبرةالموارد البشرية

والنتائج مبينة كما فـي (One Way ANOVA )تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي

:كالتالي) ٣٤(جدول رقم

)٣٤(جدول رقم

يعزى لسنوات الخبرة(One Way ANOVA )تحليل التباين األحادي

المتوسط الحسابي

المجال

ن مقلا

٥تواسن

٦منى إلتواسن

١٠

تواسن

ن م

١١ى إلنةس

١٥

نةس

ن مثرأك

١٥نة س

Fقيمة

مستوى

المعنوية

٠,٠٤٩ ٢,٦٢٣ ٣,٣٤٨٩ ٣,٤٠١٥ ٣,٢٥١٧ ٣,١٨٥١ تنمية الوزارة للقيم الجيدة

٠,٠٠٥ ٤,٢٦٥ ٢,٩٣٩٦ ٣,١٠٠٢ ٢,٨٩٧٨ ٢,٦٢٥٨ الهيكل التنظيمي

٠,٠٧٥ ٢,٣١٢ ٣,٣٦٢١ ٣,٤١٤٨ ٣,٢٧٣٧ ٣,٠٩٥٩ التكنولوجيا المستخدمة

٠,٠١٢ ٣,٦٥٦ ٣,٣٨٥٦ ٣,٢٢٩٣ ٣,٢٨٦٨ ٣,٠٠٣٢ نظرة الوزارة للعنصر البشري

٠,٠٦٧ ٢,٣٩٩ ٣,٣٧٠٥ ٣,٣١٧٧ ٣,٣٤١١ ٣,٠٧٨٣ تدفق االتصاالت

٠,٩٧١ ٠,٠٨٠ ٢,٩٢٨١ ٢,٨٧٤٧ ٢,٩٠٩٦ ٢,٩٠٨٣ طرق اتخاذ القرار

٠,٠٢٧ ٣,٠٨٠ ٣,٥٥٨٧ ٣,٥٧٦٩ ٣,٤٢٧١ ٣,٣٢٦٤ أداء الموارد البشرية

٠,٠٣٨ ٢,٨١٨ ٣,٣٣٠ ٣,٣٤٥٦ ٣,٢٤٢٦ ٣,١١١٥ جميع األبعاد

٢,٦ تساوي ٠,٠٥ومستوى معنوية ) ٥٦٨، ٣( الجدولية عند درجتي حرية Fقيمة

وهي اكبر من ٢,٨١٨تساوي ) للمحاور في مجملها( المحسوبة Fلقد أظهرت النتائج أن قيمة

، كما بلغـت قيمـة مـستوى )٥٦٨، ٣( عند درجة حرية ٢,٦ الجدولية والتي تساوي Fقيمة

مما يدل على وجود فروق ذات داللة إحـصائية بالنـسبة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠٣٨المعنوية

ة فهي لجميع األبعاد في وزارات السلطة الوطنية تعزى لمغير سنوات الخبرة إال في المحاور اآلتي

:غير دالة على وجود فروق ذات داللة إحصائية

F وهي أقل من قيمـة ٢,٣١٢ المحسوبة تساوي Fيتبين أن قيمة : التكنولوجيا المستخدمة

، كما بلغت قيمـة مـستوى المعنويـة )٥٦٨، ٣( عند درجة حرية ٢,٦الجدولية والتي تساوي

وق ذات داللـة إحـصائية ممـا يـدل علـى عـدم جـود فـر ٠,٠٥وهي اكبر مـن ٠,٠٧٥

بالنسبة للتكنولوجيـا المـستخدمة فـي وزارات الـسلطة الوطنيـة تعـزى لـسنوات الخبـرة

.لصالح الفئة

الجدوليـة F وهي أقل مـن قيمـة ٢,٣٩٩ المحسوبة تساوي Fيتبين أن قيمة : تدفق االتصاالت

٠,٠٦٧ بلغت قيمة مـستوى المعنويـة ، كما )٥٦٨، ٣( عند درجة حرية ٢,٦والتي تساوي

مما يدل على عدم وجود فـروق ذات داللـة إحـصائية بالنـسبة لتـدفق ٠,٠٥وهي أكبر من

.االتصاالت في وزارات السلطة الوطنية تعزى لسنوات الخبرة

الجدوليـة F وهي أقل من قيمة ٠,٠٨٠ المحسوبة تساوي Fيتبين أن قيمة : طرق اتخاذ القـرار

وهـي ٠,٩٧١، كما بلغت قيمة مستوى المعنوية )٥٦٨، ٣( عند درجة حرية ٢,٦ي والتي تساو

مما يدل على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بالنسبة لتدفق االتصاالت في ٠,٠٥أكبر من

.وزارات السلطة الوطنية تعزى لسنوات الخبرة

و أداء المـوارد أبعاد المناخ التنظيمي توجد فروق ذات داللة إحصائية حول كل من ال -٤ .في وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية تعزى للمؤهل العلميالبشرية

والنتائج مبينة كمـا فـي (One Way ANOVA )تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي

: كما يلي ) ٣٥(جدول رقم

)٣٥(جدول رقم يعزى للمؤهل العلمي(One Way ANOVA )تحليل التباين األحادي

المتوسط الحسابي

المجال

ة ويثان

ن مقلا

مةعا

مة عا

ة ويثان

سط تو مومدبل

سيووركالب

لي عا

م لودب

يرستاجم

راهتودك

مستوى Fقيمة المعنوية

٠,١٠١ ١,٧٨١ ٣,٢٨٤٩ ٣,٢٦٧٧ ٣,٤٩١٠ ٣,٢٦٥٨ ٣,٢٥٦٧ ٣,٥٠٨٥ ٣,٢٤٤١ المناخ التنظيمي ٠,١٣٧ ١,٦٢٨ ٢,٨٤٣٦ ٢,٧٥٢٨ ٣,٠١٥٩ ٢,٩٠٠٧ ٣,٠٤٨٠ ٣,١٤٣٣ ٢,٥٣٥٧ الهيكل التنظيمي

٠,٢٣٩ ١,٣٣٦ ٣,٢٤٠٦ ٣,٢٥٢١ ٣,٤١٤٨ ٣,٣٣٥٨ ٣,١٣٠٣ ٣,٤٣٦٧ ٢,٨٨١٠ التكنولوجيانظرة المنظمة

٠,٠١٢ ٢,٧٦١ ٣,٣٢٨٩ ٣,٢٠٩٤ ٣,٦٠٣٢ ٣,٢٥٠٣ ٣,٢٢٩٩ ٣,٣٩٢٤ ٢,٦٠٧١ للعنصر البشري

٠,٠١٧ ٢,٦٠٥ ٣,٤٧٣٧ ٣,٣٦٩٦ ٣,٦٦٥٣ ٣,٢٨٠٣ ٣,١٧٠٢ ٣,٤١٦٧ ٢,٨٩٢٩ تدفق االتصاالت ٠,٠٨٢ ١,٨٨٤ ٢,٩٢٢٣ ٢,٩٥٧٧ ٢,٩١٢٧ ٢,٨٧٨٧ ٢,٧٩٩٨ ٣,٢٤٧٦ ٢,٥٠٠٠ طرق اتخاذ القرار

أداء الموارد ٠,٢١٨ ١,٣٨٥ ٣,٥٦١٣ ٣,٤٩٧٠ ٣,٥٧٩٩ ٣,٤٢٢٧ ٣,٥٠٤٤ ٣,٦٧٥٥ ٣,٦٥٠٠ البشرية

٠,١١٣ ١,٧٢٣ ٣,٣٠٨ ٣,٢٤٨٠ ٣,٤٣٨٧ ٣,٢٤٠٧ ٣,٢٣١١ ٣,٤٦٦٤ ٣,٠٨٧٩ جميع الفقرات ٢,١٠ تساوي ٠,٠٥ومستوى معنوية ) ٥٦٥، ٦( الجدولية عند درجتي حرية Fقيمة

وهـي ١,٧٢٣تساوي ) للمحاور في مجملها ( المحسوبة Fقيمة أن لقد أظهرت النتائج

، كما بلغت قيمة ) ٥٦٥، ٦( عند درجة حرية ٢,١٠ الجدولية والتي تساوي Fاقل من قيمة

مما يدل على عدم وجود فـروق ذات داللـة ٠,٠٥ وهي اكبر من ٠,١١٣وية مستوى المعن

اإل فـي إحصائية بالنسبة لجميع األبعاد في وزارات السلطة الوطنية تعزى للمؤهـل العلمـي

:المحاور التالية

وهي اكبـر مـن ٢,٧٦١ المحسوبة تساوي Fيتبين أن قيمة : نظرة المنظمة للعنصر البشري

، كما بلغت قيمة مستوى ) ٥٦٥، ٦( عند درجة حرية ٢,١٠والتي تساوي الجدولية Fقيمة

مما يدل على وجود فروق ذات داللة إحصائية بالنسبة ٠,٠٥ وهي اقل من ٠,٠١٢المعنوية

لـصالح لنظرة المنظمة للعنصر البشري في وزارات السلطة الوطنية تعزى للمؤهل العلمـي

.الحاصلين على مؤهل دبلوم عالي

الجدوليـة F وهي اكبر من قيمة ٢,٦٠٥ المحسوبة تساوي F يتبين أن قيمة : االتصاالت تدفق

٠,٠١٧، كما بلغت قيمة مستوى المعنوية ) ٥٦٥، ٦( عند درجة حرية ٢,١٠والتي تساوي

مما يدل على وجود فروق ذات داللة إحصائية بالنسبة لتدفق االتصاالت ٠,٠٥وهي اقل من

.لصالح الحاصلين على مؤهل دبلوم عالي الوطنية تعزى للمؤهل العلميسلطة في وزارات ال

الفصل السابع

النتائج والتوصیات

. نتائج الدراسة-٧,١

. توصیات الدراسة-٧٫٢

. الدراسات المقترحة-٧,٣

: نتائج دراسة-٧,١

ات أفراد العينة نحو المناخ التنظيمي الـسائد بـوزارات الـسلطة بينت الدراسة أن توجه .١

.الوطنية الفلسطينية توجهات إيجابية

على غرس القيم الجيدة والسلوكيات الحميدة لـدى العـاملين لـديها فـي تحرص اإلدارة .٢

تمكين العاملين من التعبير عن مشاعرهم اتجاه رؤسائهم في العمل وتنمية روح بالوزارات

. لمواجهة المشكالت وزيادة ثقة العاملين بأنفسهمالتحدي

أظهرت نتائج الدراسة وجود انعكاسات سلبية نتيجة مصارحة العاملين لمرؤوسـيهم فـي .٣

.تأمور تتعلق بالعمل، ومن هنا بات تعزيز األساليب الديمقراطية حاجة ملحة للوزارا

. في العملهملياتوجود قصور في تزويد العاملين بالمهارات الالزمة لتحمل مسئو .٤

والعـزوف عـن تفـويض ،ميل القيادة اإلدارية بالوزارة إلى إتباع أسـلوب المركزيـة .٥

وعـدم ، والتدخل بتفاصيل األمور لدى المرؤوسـين ،الصالحيات واعتماد أسلوب الفردية

. تمكين العاملين من إنجاز أعمالهم بدون الرجوع للمستويات اإلدارية العليا

القدر الكافي باالقتراحات والمبادرات التي يتقـدم بهـا المرؤوسـين بة عدم اهتمام اإلدار .٦

وعدم تحمل اإلدارة أي نوع من المخاطرة أثـر اسـتخدام ،بخصوص أمور تتعلق بالعمل

.هذه األساليب واالقتراحات

ضعف التكاتف والمشاركة الجماعية بين العاملين واإلدارة في مواجهة المشكالت التـي تواجـه . ٧

ووجود قصور في التعاون بين الوحدات واألقسام المختلفـة داخـل الـوزارة وغيـاب العاملين،

.التنسيق بينها

.عدم اشتراك العاملين في وضع الخطط والبرامج الخاصة باألقسام والوحدات التي يعملون بها .٨

أظهرت الدراسة وجود هياكل تنظيمية لمعظم الوزارات، إال إن هذه الهياكل تعاني من خلل كبير .٩

وأنها ال تتوافق مع استراتيجية الوزارات واألهداف العامة ، وتبين وجود غموض فـي خطـوط

.السلطة والعالقات القائمة بين الرؤساء والمرؤوسين

أظهرت الدراسة عدم تناسب طبيعة ومهام وواجبات الوظائف التي يشغلها العـاملين مـع .١٠

.المؤهالت العلمية والتخصصات الحاصلين عليها

نتائج الدراسة أن الوزارات تعمل على استخدام تكنولوجيا المعلومات والحاسـب أظهرت .١١

التكنولوجيا، بما يتالءم مع طبيعـة اآللي بشكل متزايد والعمل على التطوير المستمر لهذه

رغم أن هناك العديد مـن األعمـال ودقته، عمل الوزارة بشكل يسهم في سرعة اإلنجاز

.مازالت تنجز يدويا

أمامهم إتاحة فرص التعليم ا، و تائج الدراسة اهتمام اإلدارة بالعنصر البشري لديه أظهرت ن .١٢

هم ممساعدة في تعلـي ، وال ومعاملتهم بشكل إنساني مناسب ،واستكمال دراستهم أثناء الخدمة

.أعمالهم بشكل مستمر

اهتمام اإلدارة وبذل جهدها إلزالة المعوقات التي تعيق تـدفق االتـصاالت بـالوزارات .١٣

بدقـة المعلومـات المنقولـة بمـا يـسهم ،ستخدام الوزارات الوسائل الحديثة لالتصال وا

.ووضوحها

بينت الدراسة وجود خلل في آليات اتخاذ القـرار بـالوزارات، حيـث ال يـتم دراسـة .١٤

م البدائل المتاحة قبل صدور القرارات، إضافة إلى عـدم ييقيتم ت مشروعات القرارات وال

.كإشراك العاملين في ذل

المقدرة العاليـة وبينت النتائج أظهرت الدراسة توجهات إيجابية نحو أداء الموارد البشرية .١٥

خطاء العمـل درتهم على تصحيح أ للعاملين على إنجاز أعمالهم بدقة وبالسرعة المناسبة وق

وبذلهم الجهد والوقت الكافين إلنجاز األعمال بـصورة صـحيحة والتـزامهم بـالقوانين

.واألنظمة

ت الدراسة أن هناك قصور في التدريب الذي يتلقاه العاملون، وأن هناك حاجة ملحة أظهر .١٦

.حتياجات التدريبية للعاملينتنسجم مع االلمزيد من عقد البرامج التدريبية بحيث

يبين أبعاد المنـاخ ) 0.05=(وجود عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية .١٧

–التكنولوجيـا استخدام – الهيكل التنظيمي –م الحيدة ية الوزارة للق بتنمي(التنظيمي والمتمثلة

وبين متغيـر أداء ) طرق اتخاذ القرار – تدفق االتصاالت – للعنصر البشري الوزارةنظرة

.الموارد البشرية

في ( ذات داللة إحصائية الستجابات أفراد العينةفروقوجود أظهرت النتائج عدم . ١٨

ذات داللة إحصائية فروقوجود ، وبينت ) المؤهل العلمي-الجنس ( تعزى لمتغيري)مجملها

). الخبرة -المسمي الوظيفي ( تعزى لمتغيري )في مجملها (الستجابات أفراد العينة

: التوصيات–٧,٢

على ضوء النتائج السابقة ومن أجل المساهمة في توفير مناخ تنظيمي جيد يعمـل علـى

:ي الوزارات الفلسطينية فيمكن تقديم التوصيات اآلتيةتحسين أداء الموارد البشرية ف

االهتمام بهيكليات المؤسسات الحكومية بحيث تكون قادرة علـى أن تلبـى االحتياجـات .١

الحالية والمستقبلية للوزارة بما يسهم في تحسين مستوى أداء العاملين في تحقيق األهداف

.وبشكل أفضل

العاملين في صـنع لوزارات الفلسطينية وإشراك العمل على تحسين طرق اتخاذ القرار با .٢

.القرارات وحل المشكالت

التوجه نحو الالمركزية والعمل على تفويض الصالحيات للمستويات اإلدارية الـدنيا بمـا .٣

.يحقق أهداف الوزارات وبوجود معايير تضمن سالمة التطبيق

ية والبدنية لهم عن طريق زيادة االهتمام بالعنصر البشري وتطويره وتأهيل القدرات الفكر .٤

التدريب المستمر وتعزيز اإلمكانات الالزمة لذلك من خالل دراسة تحليـل االحتياجـات

.على أسس موضوعية

تحسين تدفق االتصاالت في الوزارات لتوفير الكثير من الوقت والجهد وذلك مـن خـالل .٥

.رةفتح قنوات اتصال جديدة وتحسين عملية االتصال بين العاملين باإلدا

محاولة الوقوف على العوامل التي تعمل على خلق توجهات سلبية نحو المناخ التنظيمـي .٦

السائد لدى العاملين بالوزارات الفلسطينية والحد منها ووضع الخطط للتغلب عليها وتهيئة

.مناخ مالئم

ؤدي إلى تشجيع العاملين على األخذ بزمام المبادرة والمبادأة وتجريب األساليب الجديدة التي ت . ٧

.تطور األداء وتحسين العمل

االستفادة من التطور التكنولوجي في أنظمة المعلومات والحاسوب واالتـصاالت الحديثـة .٨

.والعمل على استغاللها بشكل امثل

.تسهيل فرص التعاون بين العاملين واإلدارة وزيادة التنسيق بين الوحدات المختلفة .٩

وزيادة درجـة الثقـة والمـصارحة بـين زرع روح التحدي بالخروج عن المألوف .١٠

.األطراف المختلفة

.توفير المخصصات المالية واإلمكانات الالزمة لدعم وتطوير أداء الموارد البشرية .١١

ضرورة أن تكون اإلدارة القدوة في تحمل المخاطرة المترتبة على استخدام العـاملين . ١٢

.ألساليب جديدة في العمل

شغل الموظفين الوظائف التي تتناسـب مـع المـؤهالت إعادة توزيع العاملين بحيث ي .١٣

.الحاصلين عليها

العمل علي عقد المزيد من الدورات والبرامج التدريبية للعاملين وفقا إلحتياجاتهم مـن .١٤

.التدريب

تعزيز استخدام األساليب الديمقراطية بالوزارات وتمكـين العـاملين مـن مـصارحة .١٥

ت سلبية لهذه المصارحة تـؤثر سـلباعلي تبنـي رؤسائهم في العمل دون وجود انعكاسا

.العاملين لهذه المفاهيم والسلوكيات

استمرار اإلدارة باالهتمام والتحسين المستمر ألداء الموارد البشرية لـديها ومواكبـة .١٦

.التطورات في عالم التكنولوجيا وتحسين االتصاالت بما يتفق مع أهداف الوزارات

الدراسات المقترحة–٧,٣

إجراء المزيد من الدراسات والبحوث للتعرف على العوامل التي تساعد علـى تحـسين . ١

.أداء الموارد البشرية

إجراء المزيد من الدراسات والبحوث للتعرف على العوامل التي تـساعد علـى خلـق . ٢

.توجهات سلبية نحو المناخ التنظيمي وتقديم االقتراحات للتغلب عليها

ة للدراسة الحالية علـى أن تـشمل أبعـاد أخـري مـن أبعـاد إجراء دراسات مشابه . ٣

.المناخ التنظيمي مثل البيئة الخارجية والسياسات اإلدارية المتبعة

٤.

السائد وعالقته بأداء الموارد البـشرية ي إجراء دراسة مقارنة للتعرف على المناخ التنظيم

.بين محافظات غزة ومحافظات الضفة الغربية

ت مشابهة بالتطبيق على قطاعات أخرى مثل المؤسسات الغيـر حكوميـة إجراء دراسا . ٥

.والمؤسسات العسكرية

المراجع

.المراجع العربية -١

.المراجع األجنبية -٢

المراجع

:الكتب العربية: أوال .القرآن الكريم .١

مكتبـة عـين شـمس، : القـاهرة . رية والتطبيقاإلدارة بين النظ أبو الخير، حمدي كمال، .٢

١٩٨٩.

.١٩٩٨مكتبة عين شمس، : القاهرة. إدارة وتنظيم المكتبات الحديثةبدر، حسن حجاج، .٣

. القـوى العاملـة : معجـم المـصطلحات بدوي، أحمد زكي، مصطفي محمـد كمـال، .٤

.١٩٨٤مؤسسة بيت الشباب، : اإلسكندرية

دار قبـاء للطباعـة والنـشر، : مـصر . العاملينكيف تقيم أداء الشركات و ثابت، زهير، .٥

٢٠٠١.

. موضوعات وتراجم وبحوث إداريـة متقدمـة : السلوك التنظيمي جاد الرب، سيد محمد، .٦

.٢٠٠٥مطبعة العشري، : الطبعة األولى، القاهرة

.٢٠٠٢دار الصفاء للنشر والتوزيع، : عمان. السلوك اإلداريحمود، خضير كاظم، .٧

تجاهات الموظفين الموظفين في األجهزة الحكومية في األردن نحو االحنيطي، محمد فالح، .٨

.٢٠٠١الجامعة األردنية ، : األردن. تطبيق مقابلة األداء

مطـابع : الرياض. التنظيم اإلداري في المملكة العربية السعودية خاشقجي، هاني يوسف، .٩

.١٩٩٣الفرزدق،

مكتبـة : الريـاض . لي التحـسين تكنولوجيا األداء من التقييم إ الخزامي، عبد الحكيم، .١٠

.١٩٩٩الساعي للنشر والتوزيع،

دار النـدوة للطباعـة : عمـان . إدارة القوى البـشرية درة، عبد الباري،الصباغ، زهير، .١١

.١٩٩٤والنشر،

دار النـدوة للنـشر : عمـان . إدارة القـوي البـشرية دره، عبد الباري، الصباغ زهير، .١٢

.١٩٨٦والتوزيع،

دار : عبد العال، محمد سيد أحمد، الريـاض : ترجمة. القوي البشرية إدارة ديسلر، جاري، .١٣

.٢٠٠٣المريخ للنشر،

دار النهضة العربية للطباعة والنشر، : القاهرة. تقويم األداء الوظيفي رسالن، أنور أحمد، .١٤

١٩٩١.

دار : عمـان . إدارة األفراد من منظور كمي والعالقات اإلنـسانية زويلف، مهدي حسن، .١٥

.١٩٩٤نشر والتوزيع، مجدالوي لل

دار الجامعـة الجديـدة : القـاهرة . السلوك اإلنساني في المنظمات سلطان، محمد سعيد، .١٦

.٢٠٠٢للنشر،

: القـاهرة . االستخدام األمثل للقوي العاملة في القطاع الحكـومي اإلداري السلمي، علي، .١٧

.١٩٨٩مكتب غريب،

دار ذات : الكويـت .ألداءاالتصاالت اإلداريـة ودورهـا فـي تفعيـل ا سليمان، مؤيد، .١٨

.١٩٩٢السالسل،

.١٩٩٠دار الشروق، : عمان. إدارة األفرادشاويش، وصفي، .١٩

: الريـاض . إدارة التنمية في المملكة العربية الـسعودية الشقاوي، عبد الرحمن عبد اهللا، .٢٠

.١٩٩٤جامعة الملك عبد العزيز،

الطبعة .هيم والنظريات التطبيقية المفا: السلوك التنظيمي الطجم، عبد اهللا، السواط طارق، .٢١

.٢٠٠٠دار حافظ للنشر والتوزيع، : الثالثة، جدة

دار سـينا : القـاهرة . منهجية اتخاذ القرار في المنطقة اإلداريـة العادلي، سامح حسين، .٢٢

.١٩٩٧للنشر،

األداء سمعايير األداء وقيـا : اإلنتاجية القياسية عامر، سعيد ياسين، الخلف خالد يوسف، .٢٣

.١٩٨٣دار المريخ، : الرياض. يالفعل

مطبعـة اإلشـعاع : الطبعة األولى، مصر . إدارة األفراد عبد الباقي، صالح الدين محمد، .٢٤

.٢٠٠١الفنية،

دار : القـاهرة .تحليل أساسيات المـنهج وتنظيمـه عبد الموجود، محمد عزت، وآخرون، .٢٥

.١٩٨١الممتاز للطباعة والنشر،

مركـز البحـوث : القـاهرة . القـرار اإلداريـة أثر التنظيم فـي اتخـاذ عبيد، عاطف، .٢٦

.١٩٩٨، اإلدارية

: ترجمة. األساليب والنظرية والتطبيقات : قياس أداء العمل فرانك، حي الند، الفار جيمس .٢٧

.١٩٨٧معهد اإلدارة العامة، : الحسن، يحيى، الرياض

نجـد مطـابع : الريـاض . التحفيز وفلسفة المنشأة تجاه العـاملين فرحات، فاروق أحمد، .٢٨

.١٩٩٣التجارية،

معهـد اإلدارة : الريـاض . القباني، بكر، اإلدارة الحكومية بالمملكة العربيـة الـسعودية .٢٩

.١٩٨٨العامة،

دراسة الـسلوك التنظيمـي اإلنـساني الفـردي :السلوك التنظيمي القريوتي، محمد قاسم، .٣٠

.١٩٩٤ مكتبة الشرق،: الطبعة الثانية ، عمان. والجماعي في المنظمات اإلدارية

الـشركة العربيـة للنـشر : القـاهرة . إدارة الموارد البشرية كامل، مصطفي مصطفي، .٣١

.١٩٩٤والتوزيع،

. التنظيم اإلداري الحكومي بين التقليـد والمعاصـرة : السلوك التنظيمي الكبيسي، عامر، .٣٢

.١٩٩٨مطابع دار الشرق، : الطبعة الثانية، الدوحة

مكتبـة الخـدمات : جـدة . فـي األداء اإلداري األمانـة العامـة مجبر، مهدي إبراهيم، .٣٣

.١٩٩٤الحديثة،

.١٩٩٧مطابع الفرزدق، : الرياض. اإلدارة العامة المقارنةمحمود، محمد فتحي، .٣٤

سـيكولوجيا وإداريـا :تحليل الـسلوك التنظيمـي إبراهيم، يالمدهون، موسي، الجز راو .٣٥

.١٩٩٩ للخدمات الطالبية، المركز العربي: الطبعة األولى، عمان. للعاملين والجمهور

.١٩٨٨معهد اإلدارة العامة، : الرياض. إدارة األداءمرسي، محمود، الصباغ زهير، .٣٦

دار : دمـشق . دليل نظم إدارة التقييم فـي المؤسـسات واإلدارات مرعي، محمد مرعي، .٣٧

.٢٠٠١الرضا للنشر،

دراسة : والتطبيقتقويم كفاءة الموظف بين النظرية المطيري، رجا جحيالن، العلي أحمد، .٣٨

.١٩٩٦مركز الكتاب للنشر، : القاهرة. نظرية ميدانية

مفاهيم وأسس سـلوك الفـرد والجماعـة فـي : السلوك التنظيمي المغربي، كامل محمد، .٣٩

.١٩٩٥دار الفكر للنشر والتوزيع، : الطبعة الثانية، عمان. التنظيم

وكالـة المطبوعـات : يـت الكو. المبادئ العامة في إدارة القوي العاملة منصور، أحمد، .٤٠

.١٩٩٧الكويتية،

جامعـة الملـك : الريـاض . الهيكل التنظيمي في تفعيل المنظمـات الموسي، فهد خالد، .٤١

.١٩٩٥سعود،

دار الـسالسل للطباعـة النـشر : الكويت. إدارة الموارد البشرية نشوان، زكي محمود، .٤٢

.١٩٩٢والتوزيع،

.١٩٩٠جامعة الملك سعود، : لرياضا. السلوك اإلداريالنمر، سعود محمد، وآخرون، .٤٣

.١٩٩٦مركز تطوير األداء، :السعودية .إدارة األداءهالل، علي، مهارات .٤٤

ترجمة محمـد مرسـي . إدارة األداء والدليل الشامل لإلشراف الفعال هاينز، ماريون آي، .٤٥

.١٩٨٩معهد اإلدارة العامة، :وزهير الصباغ،الرياض

:الرسائل الجامعية: ثانيا

: التطوير التنظيمي وأثره على كفاءة األداء في المنظمة ي، خديجة احمد عبد المؤمن، الحرب .١

جامعـة الملـك عبـد . رسالة ماجستير غيـر منـشورة . دراسة تطبيقية على مدينة جدة

.٢٠٠٣العزيز،

دراسة تطبيقيـة : عالقة اإلشراف اإلداري بكفاءة أداء العاملينالحسيني، أحمد بن عبد اهللا، .٢

.١٩٩٤. ستشفيات العسكرية بالرياضعلى الم

. العوامل المؤثرة في فاعلية األداء الوظيفي للقيـادات األمنيـة الربيق، محمد بن إبراهيم، .٣

.٢٠٠٤أكاديمية نايف للعلوم األمنية، . رسالة ماجستير غير منشورة

دراسة مـسحية علـى : المناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي السكران، ناصر محمد، .٤

كليـة . رسالة ماجستير غير منـشورة . طاع ضباط قوات األمن الخاصة بمدينة الرياض ق

.٢٠٠٤العلوم اإلدارية، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية،

تصورات العاملين في الشركات المساهمة العامة األردنيـة للمنـاخ الشريدة، محمد نور، .٥

.١٩٩١معة األردنية، الجا. رسالة ماجستير غير منشورة. التنظيمي السائد

المتغيرات الشخصية والتنظيمية وعالقتها بأداء العـاملين ال الشيخ، خالد بن عبد الرحمن، .٦

.٢٠٠١أكاديمية نايف للعلوم األمنية، . رسالة ماجستير غير منشورة. في األجهزة األمنية

. األمنيـة المناخ التنظيمي وأثره على أداء العاملين في األجهـزة الصغير، فهد بن محمد، .٧

.٢٠٠٢جامعة نايف العربية للعلوم األمنية، . رسالة ماجستير غير منشورة

المناخ التنظيمي وعالقته باإلبداع اإلداري في اتخـاذ القـرار الصيدالني، خالد بن صالح، .٨

جامعة نايف العربية للعلـوم . رسالة ماجستير غير منشورة . بإمارة منطقة المدينة المنورة

.٢٠٠١األمنية،

عالقة العوامل التنظيمية باألداء الوظيفي للعاملين في مدينة الملـك العماج، حمود مطلق، .٩

جامعة نـايف العربيـة . رسالة ماجستير غير منشورة . عبد العزيز الطبية للحرس الوطني

.٢٠٠٣للعلوم األمنية،

: ةأثر المناخ التنظيمي على عملية تطـوير المـوارد البـشري عمران، محمد عبد الجواد، .١٠

رسـالة ماجـستير غيـر . دراسة مقارنة بالتطبيق على قطاع البنوك التجارية المـصرية

.١٩٩٦كلية اإلدارة والتكنولوجيا، األكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا، . منشورة

دراسة مسحية علـى العـاملين : التغيير التنظيمي وعالقته بأداء العاملين العنزي، مبارك، .١١

جامعـة نـايف العربيـة للعلـوم . رسالة ماجستير غير منـشورة . ضبإدارة مرور الريا

.٢٠٠٤األمنية،

تقييم نظام قياس األداء الوظيفي للعـاملين فـي الـسلطة الوطنيـة عواد، طارق أحمد، .١٢

.٢٠٠٥الجامعة اإلسالمية بغزة، . رسالة ماجستير غير منشورة. الفلسطينية بقطاع غزة

القيادي بأداء األطباء فـي المستـشفيات العـسكرية عالقة النمط الغيبوي، ناصر سعدي، .١٣

.٢٠٠٣أكاديمية نايف للعلوم األمنية، . رسالة ماجستير غير منشورة. والمدنية

رسالة ماجستير . نظم المعلومات الحديثة وأثرها على أداء العاملين الفوران، راشد محمد، .١٤

.٢٠٠٣أكاديمية نايف للعلوم األمنية، . غير منشورة

دراسة تطبيقية على معمـل : أثر المناخ التنظيمي على المخرجات التنظيمية ان، قانع، مرو .١٥

أكاديميـة نـايف للعلـوم . رسالة ماجستير غير منـشورة . الصناعات الصوفية في أربيل

.١٩٨٩األمنية،

دراسـة ميدانيـة : المناخ التنظيمي وأثره على السلوك اإلبداعي ، منار إبراهيم، ةالقطامن .١٦

الجامعـة . رسالة ماجـستير غيـر منـشورة . ريين في الوزارات األردنية للمشرفين اإلدا

.٢٠٠٠األردنية،

. تطور الهياكل التنظيمية للوزارات الفلسطينية وأثره على الكفـاءة اإلداريـة اللوح، نبيل، .١٧

.٢٠٠٦الجامعة اإلسالمية، . رسالة ماجستير غير منشورة

رسـالة . ة الخدمـة المدنيـة األردنيـة تحليل المناخ التنظيمي في أجهز محارمه، ثامر، .١٨

.١٩٩٣الجامعة األردنية، . ماجستير غير منشورة

التطوير التنظيمي وعالقته بأداء العاملين بمديريـة الجـوازات المربع، صالح بن سعيد، .١٩

جامعة نايف العربية للعلوم . رسالة ماجستير غير منشورة . العاملين بإدارة مرور الرياض

.٢٠٠٤األمنية،

المركزية والالمركزية في اتخـاذ القـرار وعالقتهـا بـاألداء ديل، خالد بن فيحان، المن .٢٠

.٢٠٠٣أكاديمية نايف للعلوم األمنية، . رسالة ماجستير غير منشورة. الوظيفي

أثر الحوافز في فاعلية األداء والرضا الـوظيفي فـي األجهـزة الوذناني، عوض محمد، .٢١

.١٩٩٩ أكاديمية نايف للعلوم األمنية، .رسالة ماجستير غير منشورة. األمنية

:الدوريات: ثالثا

التنفيذيين نحو نظـام تقيـيم أداء العـاملين ناتجاهات المرؤوسي (بحيري، سعد وآخرين، .١

.١٩٩١، العدد السبعون، مجلة اإلدارة العامة). بالسعودية

العـاملين اتجاهات الرؤساء التنفيذيين نحـو نظـام تقيـيم أداء (بحيري، سعد، وآخرون، .٢

.١٩٨٧، العدد السبعون، مجلة اإلدارة). بالجهاز الحكومي بالمملكة السعودية

المناخ التنظيمي وأثره على أداء العاملين فـي أجهـزة الرقابـة (الذنيبات، محمد محمود، .٣

، العدد األول، المجلد السادس مجلة دراسات للعلوم اإلدارية ). المالية واإلدارية في األردن

.١٩٩٩والعشرون،

مجلـة ال). مفهوم حديث في الفكـر اإلداري المعاصـر : المناخ التنظيمي (السالم، مؤيد ، .٤

، المنظمة العربية للعلوم اإلدارية، العـدد األول، الـسنة الحاديـة عـشر، العربية لإلدارة

١٩٨٧.

المناخ التنظيمي وتطوير الخدمة المدنية المصرفية فـي البنـوك (الشربيني، عبد الفتاح ، .٥

.١٩٨٧، العدد الثالث، المجلد الحادي عشر، مجلة العربية اإلداريةال). جارية الكويتيةالت

المناخ التنظيمي في دوائر مدينة إربد وأثـره علـى اتجاهـات (الصباغ، زهير وآخرون، .٦

.١٩٨٢، مجلة معهد اإلدارة). العاملين باألردن

، العـدد الـسادس مجلـة اإلدارة ). تقـويم األداء الـوظيفي (الصواف، محمـد مـاهر، .٧

.١٩٨٧والسبعون،

مجلة مؤتة ). دراسة تحليلية مقارنة : إدارة الوقت واألداء الوظيفي (الطراونة، محمد أحمد، .٨

.٢٠٠٢، العدد األول، المجلد السابع عشر، للبحوث والدراسات

أثر وحدات التطوير اإلداري في المناخ التنظيمي السائد في القطاع العام (طعامنة، محمد، .٩

.١٩٩٦، العدد الثاني، المجلد الثالث والعشرون، دراسات الجامعة األردنية). ي األردنف

، معهـد اإلدارة العامـة ). الحوافز بالمملكة العربية الـسعودية (عبد الوهاب، علي محمد، .١٠

١٩٨٧.

). أبعاد المناخ المؤسسي في الوزارات والـدوائر المركزيـة فـي األردن (العواملة، نائل، .١١

.١٩٩٤، العدد الثالث، المجلد الحادي والعشرون، امعة األردنيةدراسات الج

المناخ التنظيمي في الجامعة األردنيـة مـن وجهـة نظـر أعـضاء (القريوتي، محمد، .١٢

، العدد الخامس، المجلـد مجلة مؤتة للبحوث والدراسات ). دراسة ميدانية –هيئة التدريس

.١٩٩٣التاسع،

التنظيمي لدي األفـراد العـاملين فـي مستـشفيات الرضا عن المناخ (اللوزي، موسي، .١٣

، العدد السادس، المجلـد الحـادي مجلة دراسات للعلوم اإلدارية ). القطاع العام في األردن

.١٩٩٤والعشرون،

قياس األداء اإلداري للمديرين السعوديين فـي (مرعي، توفيق و ياغي، محمد عبد الفتاح، .١٤

، العدد الحادي عـشر، المجلـد الثالـث، ملك سعود مجلة جامعة ال ). قطاع الخدمة المدنية

١٩٨١.

تأثير االستقطاب علـى األداء الـوظيفي فـي وظـائف (المعشر، زياد و إلهيتي، صالح، .١٥

مجلة جامعة ). دراسة اتجاهات اإلدارة العليا في الوزارات والدوائر األردنية : اإلدارة العليا

.٢٠٠٤ المجلد العشرون، ، العدد األول،دمشق للعلوم االقتصادية اإلدارية

مجلـة ). الرضا الوظيفي وأثره على إنتاجية العمل بدولة الكويـت (ناصف، عبد الخالق، .١٦

.١٩٨٢، العدد الثالث، العلوم االجتماعية

العالقة بين دافعية العمل الداخليـة وااللتـزام التنظيمـي (يوسف، درويش عبد الرحمن، .١٧

، العدد الثالـث، مجلة اإلدارة العامة). ميدانيةدراسة: واألداء الوظيفي والخصائص الفردية

.١٩٩٩المجلد التاسع والثالثين،

:ندوات وتقارير: رابعا

.١٩٩٨تقرير هيئة الرقابة العامة، الثاني، تغيير الحكومات الفلسطينية، .١

أهمية الموارد البشرية في إيجاد مـصارف مؤسـسات ماليـة "منجي، محمد عبد الفتاح، .٢

، المؤتمر السنوي الثاني حول تنمية المـوارد البـشرية والمـصارف "كفؤةعربية فعالة و

.١٩٩٢المالية العربية، القاهرة،

مهارة أساسية من مهارات القيـادات : تكنولوجيا األداء البشري" دره، إبراهيم عبد الباري، .٣

يـة ، ورقة عمل مقدمة للحلقة العالميـة للمهـارات اإلدار "في المؤسسات الشرطية العربية

.١٩٩٨للقيادات العليا، الطائف

:المراجع باللغة اإلنجليزية: خامسا

1- Books: 1. Altman, S., Valenzi, E., Hodgetts, R.M., Organizational Behavior: Theory and

Practice, (Florida: Academic Press Inc., 1982).

2. Desseler, Gary, Human Resource Management,8th, edition, prentice Hall, 2003.

3. Steers., R.M., Organizational Effectiveness: A Behavioral View, (London : Good

Year Plublication Company Inc., 1983).

2- Periodicals & Researches: 4. Berger, C. I., Cummings, L.L., "Organizational Structure, Attitudes, and behaviors",

Organizational Behavior and human Performance, (Vol. 23, No. 3, 1979), P.P.242-

254.

5. Coska, L. S., "Relationship Between Organizational Climate and Situational

Favorableness Dimansion of Fiedlers Contengency Model", Journal of Applied

Psychology, (Vol. 60, No. 2, 1975), P.P.213-247.

6. Drexler, J. A., "Organizational Climate: Its Homogeneity Within Organization",

Journal of Applied Psychology, (Vol. 62, No. 1, 1983), P.P.36-48.

7. Joseph, Wallace, and others, "The Relationships between Organizational Culture,

Organizational Climate and Managerial value", The International Journal of Public

Sectore Management, (Vol. 12, No. 7, 1981), P.P.548-564.

8. Harvey., L. J., "Effective Planning For Human Resource Development", Personnel

Administration, (Vol. 28, No. 10, Oct. 1983), P.P.4-25.

9. Kozlowski, S. W.J., Doherty, M.L., "Integration of Climate and Leadership:

Examination of Neglected Issue ", Journal of Applied Psychology, (Vol. 74, No. 4,

1981), P.P.546-547.

10. Abubaker, Suliman, "Is it Really Amediating Construct? The Mediating Role of

Organizational Commitment in Work Climate –Performance Relationship",2005,

http://www.emeraldinsight.com/researchregister.

11. Davidson, Michael, "Does Organizational Climate add Service Quality in Hotel ",

The International Journal of Contemporary Hospitality management,2003,

http://www.emeraldinsight.com/researchregister.

12. Gratto, Frederic, "The Relationship Organizational Climate and Job Satisfaction

for Pirectors of Physical plants ",2001,

http://www.emeraldinsight.com/researchregister.

13. Hanges, Panl, and others, "The university of Maryland Libraries Organizational

Climate and Culture Survey",2005,

http://www.emeraldinsight.com/researchregister.

14. Peter, Kangies, " Organizational Climate and Corporate Performance: an

Empirical Investigation ",2000, http://www.emeraldinsight.com/researchregister.

المالحق

)١(ملحق رقم قائمة المحكمين

الوضع الوظيفي االسم الرقم

نائب عميد كلية التجارة بالجامعة اإلسالمية في غزة فراماجد ال.د ١

أستاذ مشارك بكلية التجارة بالجامعة اإلسالمية بغزة محمد المدهون. د ٢

أستاذ إدارة األعمال بكلية التجارة بالجامعة اإلسالمية بغزةومشرف الدراسات العليا يوسف عاشور. د.أ ٣

ألعمال وأستاذ مساعد بكلية التجارة بالجامعة اإلسالمية بغزةرئيس قسم إدارة ا رشدي وادي. د ٤

أستاذ مساعد بكلية التجارة بالجامعة اإلسالمية بغزة نافذ بركات. د ٥

رئيس ديوان الموظفين العام جهاد حمدان. أ ٦

مدير عام الشؤون اإلدارية والمالية بوزارة التربية والتعليم العالي أكرم حمدان. د ٧

مدير عام الشؤون اإلدارية والمالية بوزارة الطاقة والموارد الطبيعية عبد الكريم عابدين. د ٨

مدير عام الشؤون اإلدارية والمالية بوزارة الشؤون االجتماعية رئيسة الطيبي. د ٩

)٢(ملحق رقم االستبانة في شكلها النهائي

بسم اهللا الرحمن الرحيم

:أخي الكريم

لسالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته،،ا

" أثـر المنـاخ التنظيمـي علـى أداء المـوارد البـشرية " يقوم الباحث بإجراء دراسـة بعنـوان

دراسة ميدانية على العاملين بوزارات السلطة الفلسطينية فـي قطـاع غـزة، وذلـك اسـتكماال لمتطلبـات

.دارة األعمالالحصول على درجة الماجستير من الجامعة اإلسالمية في إ

يرجى منكم التكرم بتعبئة األستبانة المرفقة، بعد قراءة كل عبارة من عبارات اإلستبانة قراءة متأنيـة

. التي تعملون بهاحسب الواقع في الوزارةفي الخانة التي تعبر عن مدى موافقتكم عليها ) ×(ثم وضع عالمة

البحث العلمي فقط وتتوقف علي دقتها صـحة علما بأن المعلومات المقدمة لن تستخدم إال ألغراض

. النتائج التي ستتوصل إليها الدراسة محمود الشنطي: الباحث

:أوال المعلومات الشخصية أمام اإلجابة المناسبة ) ×(يرجى وضع إشارة

زارة مدير عام في الو£ مدير عام الوزارة£ وكيل وزارة مساعد£ وكيل وزارة£ : المسمي الوظيفي

رئيس قسم£ نائب مدير دائرة£ مدير دائرة£ نائب مدير عام £

دبلوم عالي£ بكالوريوس£ دبلوم متوسط£ ثانوية عامة£ أقل من ثانوية عامة £ :المؤهل العلمي

دكتوراة £ ماجستير £

سنة١٥أكثر من £ سنة١٥ إلى ١١ من £ سنة١٠ إلى ٦ من £ سنوات٥ أقل من £ :سنوات الخبرة

سنة٤٦ أكثر من £ سنة٤٥ إلى ٣٦ من £ سنة٣٥ إلى ٢٦ من £ سنة فأقل٢٥ من£ :العمـــر

أنثى£ ذكر £ : الجنــس

أخرى£ أعزب£ متزوج£ :الحالة اإلجتماعية

ــــــــــــــــــــــــــ:اسم الوزارة

المناخ التنظيمي: ثانيا

أمام ) ×(فيما يلي مجموعة من الفقرات وأمام كل فقرة خمس درجات لإلجابة يرجى وضع إشارة . ١ :درجة اإلجابة التي تتوافق مع رأيك

وافم

شدةق ب

فقموا

ايد مح

فق موا

ير غ

شدة ق ب

وافر م

غي

تنمية المنظمة للقيم الجيدة لدى العاملين.١

المصارحة) أ(

اإلفصاح عن مشاعرهم مع رؤسائهم في العملال يشعر العاملون بالخوف من ١

يقوم الرؤساء بمصارحة مرؤوسيهم بمشاعرهم اتجاههم ٢

التوجد انعكاسات سلبية نتيجة مصارحة الموظفين لمرؤوسيهم بأمور العمل ٣

تعزز اإلدارة ثقافة المصارحة بين العاملين ٤

المصارحة الموجودة بين العاملين واإلدارة في حل الكثير من المشكالت قبل تراكمها يستفاد من ٥ وتعقدها

التحدي) ب(

تتم مواجهة أية مشكلة تتعلق بالعمل ومناقشتها بدال من التهرب منها وتجنبها ٦

يجاد حلول لمشاكل العمل يشجع الرؤساء مرؤوسيهم على مواجهة التحديات المتعلقة بالعمل وإ ٧ بأنفسهم

تؤدى روح التحدي لرفع مستوي أداء العاملين ٨

يتغلب العاملون على الكثير من التحديات التي تواجههم في العمل ٩

العاملون بالوزارة يتعاملون مع المهام الوظيفية بأنها تحدي يجب التغلب عليه ١٠

الثقة ) ج(

يثق العاملون بالوزارة بانفسهم وتصرفاتهم واعمالهم ١١

تبذل اإلدارة جهدا كبيرا لتعزيز ثقة العاملين بأنفسهم ١٢

ثقة العاملين بأنفسهم تمكنهم من التعبير عن أفكار جديدة متعلقة بمهام العمل ١٣

إلى نتائج ايجابية تنعكس علي أدائهمتؤدى الثقة لدي العاملين ١٤

ترجع النجاحات التي يحققها العاملون بالوزارة إلى الثقة بأنفسهم ١٥

تحمل المسئولية) د(

تشجع اإلدارة المرؤوسين على تحمل المسئولية ١٦

وأنفسهميرى العاملون أن تحمل المسئولية فرصة لتطوير أعمالهم ١٧

تزود االدارة العاملين بالمهارات الالزمة لتحمل المسئولية ١٨

يمكن للعاملين انجاز أعمالهم دون الرجوع للمستويات اإلدارية العليا ١٩

تتم محاسبة العاملين لألعمال تحت مسئوليتهم علي ضوء الصالحيات الممنوحة ٢٠

المبادرة) هـ(

يمتلك العاملون الرغبة في تقديم اقتراحات جديدة في العمل ٢١

تشجع اإلدارة العاملين على استخدام طرق وأفكار جديدة في العمل ٢٢

تهتم اإلدارة باالقتراحات والمبادرات التي يتقدم بها المرؤوسين في الوزارة ٢٣

لون الشجاعة الكافية للقيام بأعمال إبداعيةيمتلك العام ٢٤

يقوم العاملون بالوزارة بتجريب أساليب جديدة رغم ما ينطوي على ذلك من مخاطرة ٢٥

شدة التعاون) و(ق ب

وافم

فقموا

ايد مح

فق موا

ير غ

شدة ق ب

وافر م

غي

الفريقيوجد حرص من اإلدارة على العمل بروح ٢٦

توجد مشاركة جماعية في حل المشكالت اوالتعامل مع قضايا العمل ٢٧

عملية وضع األهداف في الوزارة عملية جماعية ٢٨

يتم إنجاز األعمال بالوزارة بشكل جماعي ٢٩

رة توجد روح التعاون بين جميع الوحدات واألقسام داخل الوزا ٣٠

:الهيكل التنظيمي.٢ يتوافق الهيكل التنظيمي لوزارتك مع األهداف العامة للوزارة ٣١

يتوافق الهيكل التنظيمي لوزارتك مع طبيعة ومهام عمل الوزارة ٣٢

بالوزارةتوجد درجة كبيرة من الوضوح في طبيعة العالقات القائمة بين الرؤساء والمرؤوسين ٣٣

تتناسب تخصصات العاملين بالوزارة مع طبيعة ومهام وواجبات وظائفهم ٣٤

خطوط السلطة للرؤساء والمرؤوسين واضحة بوزارتك ٣٥

االختصاصات بين الوحدات التنظيمية المختلفة بالوزارة غير متداخلة ٣٦

زارة يساعد علي سرعة إنجاز وجودة العمل الهيكل التنظيمي بالو ٣٧

:التكنولوجيا.٣

التكنولوجيا المستخدمة في الوزارة أدت إلى رفع مستوى أداء العاملين ٣٨

توجد عمليات تطوير مستمرة للتكنولوجيا المستخدمة بالوزارة ٣٩

في سرعة إنجاز العملأسهمت التكنولوجيا المستخدمة بالوزارة ٤٠

التكنولوجيا الموجودة بالوزارة سهلة االستخدام ٤١

تنسجم التكنولوجيا المستخدمة بالوزارة مع متطلبات العمل ٤٢

ساعدت التكنولوجيا المستخدمة بالوزارة علي تقليل الجهد ٤٣

ستخدام التكنولوجياغالب أعمال الوزارة تنجز با ٤٤

:نظرة المنظمة للعنصر البشري.٤

تنظر اإلدارة إلى الموارد البشرية على أنها مورد هام من موارد الوزارة ٤٥

تحرص اإلدارة على جذب المزيد من الكوادر البشرية المؤهلة لضمها إلى قوتها العاملة ٤٦

املين في الوزارة بشكل إنساني مناسبتعامل اإلدارة الع ٤٧

توجد فرص متاحة للعاملين في الوزارة لمواصلة تعليمهم أثناء الخدمة ٤٨

تنظر اإلدارة إلى تطوير المرؤوسين في الوزارة على أنه جزء هام من عملها ٤٩

الزمة الستمرار تعزيز عملية تطوير األداء تساعد اإلدارة على توفير الموارد واإلمكانيات ال ٥٠ للعاملين

تساعد االدارة المرؤوسين على تعلم اعمالهم بصورة مستمرة ومتصلة ٥١

شدة :تدفق االتصاالت.٥ق ب

وافم

فقموا

ايد مح

فق موا

ير غ

شدة ق ب

وافر م

غي

مرؤوسين بسرعة كبيرةيتم إنجاز االتصاالت بين الرؤساء وال ٥٢

تعتمد اإلدارة على مجموعة متنوعة من طرق االتصاالت ٥٣

تبذل االدارة جهدها إلزالة المعوقات التي تعيق االتصاالت ٥٤

تعتمد اإلدارة على استخدام الوسائل الحديثة في االتصاالت ٥٥

مستخدمة بالوزارة بالوضوحتتصف نظم االتصاالت ال ٥٦

المعلومات المنقولة عبر االتصاالت تتصف بالدقة ٥٧

) هابطة-صاعدة (االتصاالت داخل الوزارة تسير في كل اإلتجاهات ٥٨

:طرق اتخاذ القرار.٦

ح العام للوزارةتتم دراسة مشروعات القرارات قبل صدورها لتحديد مدى تحقيقها للصال ٥٩

يلجأ متخذي القرارات إلى المشاورات قبل اتخاذ القرارات لمعرفة نتائجها وآثارها ٦٠

يتم تقييم البدائل المختلفة والمتاحة قبل اتخاذ القرارات ٦١

تحرص اإلدارة على إشراك المرؤوسين في صنع القرارات ٦٢

ك العاملون الصالحيات القانونية الالزمة التخاذ القرارات المتعلقة بعملهم يمتل ٦٣

يتم اتخاذ القرارات من قبل المسئولين في الوقت المناسب ٦٤

يمتلك العاملون القدرة على اتخاذ القرارات الهامة وتحمل مسؤوليتها ٦٥

أداء الموارد البشرية: ثالثا

:أمام درجة اإلجابة التي تتوافق مع رأيك) ×(فيما يلي مجموعة من الفقرات وأمام كل فقرة خمس درجات لإلجابة، يرجى وضع إشارة

يحرص العاملون بالوزارة على تحقيق األهداف العامة ٦٦

يتم إنجاز العمل المحدد في الوقت المحدد ٦٧

ين لتحمل مسؤولية األعباء اليومية للعملتوجد قدرة للعامل ٦٨

يوجد التزام وتقيد بأنظمة وقوانين العمل لدى العاملين ٦٩

توجد قدرة للعاملين على التكيف عند حدوث حاالت طارئة في العمل ٧٠

يحافظ العاملون على االلتزام بأوقات العمل الرسمية ٧١

تتوافر لدي العاملون بالوزارة الرغبة والحماس إلنجاز مهام العمل ٧٢

يبذل العاملون الوقت الكافي إلنجاز األعمال بطريقة صحيحة ٧٣

يبذل العاملون الجهد الكافي إلنجاز األعمال بطريقة صحيحة ٧٤

لبات الوظيفة التي يؤدونهاتتوفر لدي العاملين المعرفة الكاملة بمتط ٧٥

يتم التنسيق مع اآلخرين النجاز العمل ٧٦

يحرص العاملون على تنفيذ العمل وفقا للخطط والبرامج المرسومة ٧٧

توفر االدارة التدريب المناسب للعاملين لتمكنهم من اداء اعمالهم بصورة جيدة ٧٨

االدارة بجودة األداء يساعد في تحسين مستوى اداء العاملينالتزام ٧٩

يتوفر لدى العاملين القدرة على االبداع وتطوير العمل ٨٠

توجد قدرة لدى العاملين على تصحيح األخطاء الناتجة من قيامهم بأداء العمل ٨١

من قبل الرؤساء يؤدي الى تحسين مستوى أداء العامليناالشراف المباشر والمتابعة المستمرة ٨٢

)٤(ملحق رقم رسالة من الباحث للسادة الوزراء

المحترم............................. وزير / السيد

تحية طيبة وبعد

استبانة خاصة ببحث ماجستير/ الموضوع

جستير في إدارة األعمال من الجامعة اإلسالمية أقوم بإجراء دراسة لرسالة ماأرجو العلم بأنني

بغزة وأرجو التكرم بمساعدتي في إيصال االستبانة المرفقة لعينة البحث وطبقا لألعداد

:الموضحة قرين أسم كل وظيفة

.وكيل وزارة .١ .وكيل مساعد .٢

.مدير عام الوزارة .٣

.مدير عام في الوزارة .٤

.نائب مدير عام إدارة .٥

.مدير دائرة .٦

.ر دائرةنائب مدي .٧

.رئيس قسم .٨

مع التحية واالحترام

مرفق .رسالة من الجامعة - .انةبخطاب االست -

.االستبانة -

الباحث محمود الشنطي