وزارة التعليم العالي والبحث العلمي

بسكيكدة 1955أوث 20جامعة

.كلية الحقوق والعلوم اإلجتماعية .تماع والديمغرافياقسم علم اإلج

. تنمية وتسيير الموارد البشرية: دراسات عليا

.مذكرة مكملة لنيل درجة الماجستير في تنمية و تسييرالموارد البشرية

:إشراف: إعداد إسماعيل قيرة/ د.نسيمة أحمد الصيد أ

:لجنة المناقشة علي غربي رئيسا جامعة منتوري بقسنطينة. د.أ إسماعيل قيرة مشرفا ومقررا جامعة سكيكدة. د.أ إبراهيم التوهامي عضوا جامعة سكيكدة. د.أ جامعة سكيكدة ن عضواسليمان بومدي. د جامعة سكيكدة مدعوا لويزة مصيبح عضوا. أ

2008- 2006: السنة الجامعية

بسم اهللا الرحمن الرحيم

اللهم إني أسألك خير المسألة وخير الدعاء

. خير الثوابوخير النجاح وخير العلم وخير العمل و

وحقق إيماني وثبتني وثقل موازيني

.وإرفع درجتي واغفر خطيئاتي وأسألك العال من الجنة

.وعامل متقبالاللهم ارزقنا علما نافعا *

يا رب التدعني أصاب بالغرور إذا نجحت وال باليأس إذا

.فشلت بل ذكرني دائما بأن الفشل هو التجارب التي تسبق النجاح

يارب إذا إعطيتني نجاحا التفقدني تواضعي،وإذا أعطيتني

.تواضعا ال تفقدني إعتزازي بكرامتي

هداناالحمد هللا الذي وسع كل شيء علما والذي

لهذا وما كنا لنهتدي لوال أن هدانا اهللا

أما وقد وفقني اهللا إلتمام هذه الدراسة، فيسرني

أن أتقدم بأسمى عبارات التقدير والعرفان

إلى صاحب هدف نبيل ورأي حكيم وفكر سليم وعقل منير

إلى أستاذي الفاضل إسماعيل قيرة

الذي تكفلني بنصائحه طيلة فترة إنجاز هذا العمل

.منذ أن كان فكرة مجردة إلى أن أصبح على ماهو عليه

كما أخص بالشكر األستاذ علي غربي

.الذي مهما قلت لن أوفيه حقه على مساعداته لي

إضافة إلى توجيه الشكر إلى كل عمال مركب مطاحن الحروش

أ

محتويات الدراســــــــة الصفحة ........................................................................الموضوع

ي -ط................................................................................مقدمة .المشكلة البحثية وتساؤالتها: الفصل األول

2.................................................................................تمهيد 2................................................مبررات إختيار الموضوع: أوال 3.............................................................أهداف الدراسة: ثانيا 3.....................................................................شكاليةاإل: ثالثا 6..........................................................اإلطار المفاهيمي: رابعا 6......................................................................الترقية - 1 6...................................................................تعريفها -أ

10.........................................وضرورة برمجتها أهمية الترقية - ب 11................................................أشكال الترقية ومعاييرها - ج

14...........................................................الفعالية التنظيمية - 2

14...................................................................تعريفها -أ 19.......................................العوامل المؤثرة على فعالية التنظيم -ب

20................................................مقاييس المؤسسة الفعالة - ج 22.........................................................فروض الدراسة: خامسا 25...............................................األسلوب الفني للدراسة: سادسا

.المداخل النظرية لدراسة الترقية والفعالية التنظيمية:الفصل الثاني 27..................................................................................تمهيد 28...............الدعائم الرئيسية لدراسة الترقية والفعالية التنظيمية: أوال

28..............................................ةـــــالنظريات الكالسيكي - 1 28..........................................................قراطيةالنظرية البيرو -أ

29..........................................................نظرية اإلدارة العلمية -ب 30........................................................نظرية التقسيم اإلداري -ج

ب

31...............................................ةـــكالسيكيالنظريات النيو - 2 31...................................................ات اإلنسانيةنظرية العالق -أ 32..........................................................النظرية السلوكية -ب 36..............................................ةـــــــالنظريات الحديث -3 36............................................................البنائية الوظيفية - أ 37...........................................................التوازن التنظيمي -ب

38................................................................نظرية النظم - ج 38...........................................................النظرية الموقفية - د

Z.J.A..........................................................39 نظرية -ھ

41...................ةـات النظريــاهة لإلتجــالعناصر التحليلي: ثانيا 41..............................................................ركائز النظريات - 1

43....................................................العوامل الرئيسية للترقية - 2 44..................................لتنظيميةأهم مؤشرات الترقية والفعالية ا - 3 44...................................................التأثيرات الرئيسية للترقية - 4 45...................................................المشكالت الحيوية للترقية - 5

إلتجاهات النظرية المعنية بدراسة الترقيةبعض المالحظات عن ا: ثالثا 46.......................................................................التنظيميةوالفعالية

47.......................................عناصر اإلتفاق ومجاالت اإلختالف: رابعا رؤية نظرية لدراسة الترقية نحو.اإلتفاق على نظرية موحدة: خامسا

49......................................................................والفعالية التنظيمية.التجسدات اإلمبريقية للترقية والفعالية التنظيمية:الفصل الثالث

51.................................................................................تمهيد 52..................................العوامل الموضوعية والذاتية للترقية: أوال

52.........................................................معايير ترقية األفراد - 1 55..............................................نظم الترقية و الرضا الوظيفي - 2 58...................................البعد المادي والمعنوي للترقية: ثانيا

ج

58........................................................معدالت دوران العمل - 1 60.................................................اإلستقرار وإشباع الحاجات - 2

63...........................................................الصراع واألهداف: ثالثا 63...........................................القوةالصراع التنظيمي من أجل - 1 68............................................................مؤشرات الفعالية - 2

.اإلجراءات المنهجية للدراسة :الفصل الرابع 70...................................................................................تمهيد 70.........................................................اإلطار العام للدراسة: أوال

72.....................................................اإلطار الخاص للدراسة: ثانيا 72.............................................................المجال الجغرافي - 1

74...............................................................المجال البشري - 2 75................................................................المجال الزمني - 3

75..............................................................نموذج الدراسة: ثالثا 76.........................................................................المنهج: رابعا 77............................................................األدوات البحثية: خامسا 79..................................................العينة وكيفية إختيارها: سادسا 80.................................................خصائص وسمات العينة: ابعسا

.المعايير الموضوعية للترقية والرضا الوظيفي :الفصل الخامس 85..................................................................................تمهيد

85................................................................الوظيفة والترقية :أوال 95...........................................................موضوعية اآلداء: ثانيا

.إمتيازات الترقية واإلستقرار :الفصل السادس 104................................................................................تمهيد 104..............................................................األجر والترقية: أوال

د

108...........................................................مترتبات الترقية: ثانيا .الصراع حول الترقية وأهداف المؤسسة :الفصل السابع

117................................................................................تمهيد 117.........................................................الصراع والمنافسة :أوال 122.....................................أهداف العاملين وأهداف المؤسسة: ثانيا

.مناقشة نتائج الدراسة: الفصل الثامن 130.................................................................................تمهيد 131............................مناقشة نتائج الدراسة في ضوء فروضها: أوال

135.............مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الدراسات المشابهة: ثانيا 138................موارد البشريةموقع الدراسة الراهنة من نظرية ال: ثالثا 138...........................................القضايا التي تثيرها الدراسة: رابعا

139......................................................مةــــــــــخات

140.............................................................................المراجع 147.............................................................................المالحق

ه

فهرس الجداول

الصفحة الموضوع رقم الجدول 9 الخصائص البنائية لمفهوم الترقية ۱ 18 الخصائص البنائية لمفهوم الفعالية التنظيمية ۲ 21 معايير الفعالية التنظيمية ۳ 31 مقارنة صفات النظريات التقليدية ٤ Y X 34مقارنة نظريتي ٥ Z J A 40مقارنة بين النظريات ٦ 74 توزيع العمال حسب المصالح ۷ 78 نتيجة تجربة اإلستمارة ۸ 79 توزيع أفراد عينة الدراسة ۹ 80 الجنس 1 80 السن 2 81 ليميةالوضعية التع 3 82 الحالة المدنية 4 82 مكان اإلقامة 5 82 الوظيفة 6 83 سنوات األقدمية 7 85 توافق الوظيفة مع التخصص 8 86 الحصول على الترقية 9 87 نوع الترقية 10 87 وقت آخر ترقية 11 88 اإلطالع على الطريقة التي تتم بها 12 89 ترتيب معايير الترقية المعمول بها 13 90 فعالية أسس الترقية 14 91 الرضا عن المعايير 15 91 المعايير المفضلة في الترقية 16 92 عالقة الوظيفة بتوافقها مع التخصص العلمي 17 93 عالقة اإلطالع على الطريقة التي تتم بها الترقية بالرضا عن معاييرها 18

و

95 تقييم المشرف وتسلطه 19 95 والرضا موضوعية المعايير 20 96 األقدمية والوالء 21 96 الكفاءة واإلنضباط 22 97 الشهادات والجدية في العمل 23 97 موضوعية التقييم وزيادة اآلداء 24 98 إعتماد القرابة وتأثيرها على الوالء 25 98 التعسف في التقييم والالمباالة 26 99 لرضا عن معاييرهاالعالقة بين الوظيفة والحصول على الترقية وا 27 100 عالقة السن بمساهمة األقدمية في زيادة الوالء 28 101 عالقة إعتبار الشهادات تخلق الجدية في العمل بالمستوى التعليمي 29 104 الفة األجرية 30 105 اإلمتيازات المقدمة إثر الترقية 31 106 وضوح نظام توزيع اإلمتيازات 32 106 ت والعالواتأساس منح المكافآ 33 107 مساهمة اإلمتيازات في اإلستقرار 34 108 تأثير المكافآت على عدم التغيب 35 108 األجر واإلرتباط بالمؤسسة 36 109 المكافأة وإتخاد القرارات 37 109 السلطة والدافعية 38 110 المسؤولية واإللتزام 39 110 تحقيق األرباح و زيادة المكافآت 40 111 .دخل المعايير الذاتية في التوزيعت 41 111 تأثير التطبيق غير الموضوعي على اإلستقرار 42 112 عالقة الفئة األجرية بتأثير األجر على اإلرتباط بالمؤسسة 43 113 دور الرفع من المكانة في المشاركة في إتخاد القرارات 44 114 عالقة التطبيق الذاتي للمعايير بالرضا 45 117 الصراع وتحقيق األهداف 46 118 رباحالمنافسة وتحقيق األ 47 118 التغيب واإلنتاجية 48

ز

119 الشكاوى والتعاون 49 119 الوشاية والتماسك 50 120 الالمباالة واإلندماج 51 120 رد الفعل إثر عدم الحصول على الترقية 52 122 توافق األهداف 53 122 السعي ل 54 123 معايير الترقية واإليمان باألهداف عدالة 55 123 مستقبل المؤسسة 56 124 التفكير في المغادرة 57 125 مدى تأثير الترقية على تحقيق الفعالية التنظيمية 58 125 عالقة تأثير الالمباالة على اإلندماج بمدى التوافق في األهداف 59 126 ل عالقة توافق األهداف مع السعي 60 128 عالقة مستقبل المؤسسة بالتفكير في المغادرة 61

ح

فهرس األشكال الصفحةالموضوع رقم الشكل

5 معالم اإلشكالية البحثية 1 22 متغيرات الفرضية األولى 2 23 ةمتغيرات الفرضية الثاني 3 24 متغيرات الفرضية الثالثة 4 76 نموذج الدراسة 5 81 السن بتوزيع العمال حس 6 81 تصنيف العمال حسب المستوى التعليمي 7 83 توزيع العمال حسب الفئة المهنية 8 83 توزيع العمال حسب سنوات األقدمية 9الحصول على الترقية 10 86 89 المعمول بها ترتيب معايير الترقية 11توزيع المعايير الذاتية المتدخلة في الترقية 12 91 92 في الترقية ترتيب المعيار المفضل 13الوظيفة بالتوافق مع التخصص عالقة 14 93 94 الترقية والرضا عن معاييرها إلطالع على طريقةعالقة ا 15عن معاييرهالرضا الترقيةلحصول على عالقة الوظيفة ب 16 100 في زيادة الوالء عالقة السن بمساهمة األقدمية 17 101 102 خلق الجدية في العملستوى التعليمي والعالقة بين الم 18 105 توزيع الفئات األجرية 19 106 اإلمتيازات المقدمة إثر الترقية 20سسةعالقة الفئة األجرية بتأثير األجر على اإلرتباط بالمؤ 21 113 114 عالقة المكانة بالوظيفة 22للمعايير والرضا عالقة التطبيق الذاتي 23 115 رد الفعل إثر عدم الحصول على الترقية 24 121 126 عالقة تأثير الالمباالة على اإلندماج بالتوافق في األهداف 25 127 عالقة توافق األهداف مع سعي العاملين 26 128 قتها بالتفكير في المغادرةسة وعالمستقبل المؤس 27

ط

:دمةـــمقشهدت المجتمعات الحديثة نموا تنظيميا كبيرا غزا كافة وجوه الحياة اإلجتماعية، مما أدى إلى

فالمؤسسات الحديثة . ظهور مشكالت وظواهر تتطلب بالضرورة دراسة متعمقة وتحليال مستفيضاق أعلى درجات الرشد بهدف الوصول بإنتاجية المؤسسات إلى تستند إلى فلسفة محددة قوامها تحقيوحينما حاولت المؤسسات تحقيق هذا الهدف إصطدمت بحرية . أقصى حد ممكن من الفعالية والكفاية

األفراد فإضطرت إلى تكبيلها ثم إصطدمت بممارسة المباديء الديمقرطية التي هي حق لألفراد فحدت إلى معضلة يتعين مواجهتها إذا ما أردنا التوصل إلى صيغة مالئمة منها، مما أدى في نهاية األمر

.تضمن للتنظيم رشده وفعاليته في الوقت الذي تحقق لألفراد حريتهم ووجودهم وإنسانيتهموعلى إعتبار أن فعالية أية مؤسسة ترتبط بكفاءة العنصر البشري وقدرته على العمل ورغبته فيه

أصبح من الضروري ترشيد . ثر والفعال في إستخدام الموارد المادية المتاحةبإعتباره العنصر المؤإستغالل العنصر البشري، الذي أصبح أكثر طموحا وتنوعا فيما يرغب في تحقيقه من أهداف، كما

. أصبح أكثر إهتماما بتخطيط مستقبله المهنيا وحيويا في سلوك األفراد فمن خاللها لذلك تعد الترقية من المؤثرات األساسية التي تلعب دورا هام

يمكن خلق الرغبة لديهم في اآلداء، األمر الذي يمكن معه القول أن قدرة المؤسسات على تحقيق أهدافها تتوقف إلى حد كبير على مدى نجاح اإلدارة في توفير القدر الكافي من اإلشباع ووضع برنامج ترقية

. تحقيق الفعالية التنظيميةوفق معايير موضوعية تسمح بالوصول إلى الشيء الذي أدى إلى إهتمام اإلدارة المعاصرة بقضايا الموارد البشرية في محاولة إليجاد توازن

وتنطلق اإلدارة . دائم بين أهداف المؤسسة وأهداف األفراد، وبين التكلفة والعائد في التعامل مع األفرادعلى أن اإلنسان لديه طاقات وقدرات ذهنية تفوق كثيرا ما يتم في هذا اإلهتمام من إعتقاد علمي، يقوم

إستغالله أو اإلستفادة منه فعال في مواقع العمل المختلفة، وأن اإلستفادة القصوى من تلك القوى هي المصدر الحقيقي لتميز المؤسسات وقدرتها على تحقيق إنجازات هامة؛ لذلك فالمحور األساسي هو

.لدى األفراد من خالل حافز الترقية بما توفره من إمتيازات مادية ومعنوية خلق القدرة التنافسيةالترقية والفعالية : ومن هذا المنطلق تنبع أهمية الدراسة الراهنة التي عالجت ظاهرة تنظيمية هي

إذ حظي هذا الموضوع بإهتمام العديد من الباحثين ضمن إطار نظري واسع النطاق، بدءا . التنظيميةالنظريات الكالسيكية مرورا بالنيوكالسيكية ووصوال إلى الحديثة؛ وقد حاولت مختلف المقاربات من

وقد رافق هذا التنوع . النظرية تقديم تفسيرات لطبيعة العالقة القائمة بين الترقية والفعالية التنظيميةدت على أهمية النظري تنوع في البحوث اإلمبريقية التي إنطلقت من رؤى وتصورات متباينة أك

الترقية في حياة المؤسسة والعامل على حد سواء؛ على إعتبار أن هذا المتغير قد يحقق الرضا . واإلستقرار مما يساهم في تحقيق األهداف المسطرة ومن تحقيق الفعالية

ي

ازات لواقع الترقية بمختلف أبعادها من معايير، إمتي وعليه تحاول الدراسة الراهنة التشخيص الفعلي وذلك من خالل . في عالقتها بأبعاد الفعالية التنظيمية من رضا وظيفي، إستقرار، وأهداف. وعمليات

. مركب مطاحن الحروش الذي كان ميدانا للدراسةوعلى . ولتحقيق هذا المسعى قسمت الدراسة إلى ثمانية فصول، ثالثة منها نظرية وأربعة ميدانية

ل األول الذي يشكل المشكلة البحثية للدراسة والتي تضمنت مبررات هذا األساس تناولنا في الفص. ، اإلطار المفاهيمي، الفروض واألسلوب الفني للدراسةإختيار الموضوع، أهداف الدراسة، اإلشكالية

بينما خصص الفصل الثاني لعرض مختلف األطر النظرية التي صنفناها إلى كالسيكية، نيوكالسيكية ل الثالث فعرضنا فيه مختلف الدراسات السابقة التي تعرضت لموضوع الدراسة أما الفص. وحديثة

في حين تناولنا في الفصل الرابع الذي يمثل . والتي صنفت باإلستناد إلى متغيرات فروض الدراسةهمزة وصل بين الجانبين النظري والميداني اإلجراءات المنهجية للدراسة أين عرضنا اإلطارين العام

لدراسة، نموذج الدراسة، المنهج، األدوات البحثية، العينة وكيفية إختيارها، وسمات والخاص لأما فيما يتعلق بالفصول الميدانية فقد عالجنا في الفصل الخامس البيانات المتعلقة . وخصائص العينة

لترقية بمعايير الترقية والرضا الوظيفي، وعالجنا في الفصل السادس البيانات المتعلقة بإمتيازات ا. واإلستقرار، وفي الفصل السابع عالجنا البيانات المتعلقة بالصراع من أجل الترقية وتحقيق األهداف

فيما خصص الفصل الثامن واألخير لمناقشة نتائج الدراسة وذلك في ضوء فروضها، وفي ضوء طرحنا القضايا الدراسات المشابهة، لنصل إلى تحديد موقع الدراسة من نظرية الموارد البشرية، ثم

.التي تثيرها الدراسة و ختمنا دراستنا بالخاتمةوالجدير بالذكر أن الترقية تنطوي على عدد من الدالالت اإلجتماعية واإلقتصادية والنفسية، إلى

وهو ما يؤكد أهمية . جانب دالالت الفعالية التنظيمية من حيث الرضا الوظيفي، اإلستقرار، واألهداف .قائم بين الترقية والفعالية التنظيميةاإلرتباط ال

ورغم المعالجات الجادة لهذين المتغيرين، إال أنهما يخضعان من الناحية الواقعية إلى خصوصية البناء التنظيمي واإلجتماعي؛ الشيء الذي دفعنا إلى تقصي العالقة في سياق المؤسسة الجزائرية التي

.اعية واإلقتصاديةتشهد تحوالت عميقة في بنيتها اإلجتم

1

الفصل األول

اـــــاؤالتهـة وتســــة البحثيــــــالمشكل

.دــتمهي .مبررات إختيار الموضوع: أوال .أهداف الدراسة: ثانيا .اإلشكالية: ثالثا .اإلطار المفاهيمي: رابعا .الترقية - 1

.تعريفها -أ .وضرورة برمجتها يةأهمية الترق - ب .ة ومعاييرهاأشكال الترقي - ج

.الفعالية التنظيمية - 2

.تعريفها -أ .العوامل المؤثرة على فعالية التنظيم -ب

.مقاييس المؤسسة الفعالة - ج .فروض الدراسة: خامسا .فني للدراسةاألسلوب ال: سادسا

2

:المشكلة البحثية وتساؤالتها - الفصل األول :دــتمهي

أصبحت الترقية من بين المواضيع التي تحظى بإهتمام الدارسين في مختلف تخصصات العلوم األمر الذي أدى إلى تباين وجهات النظر حول مختلف المقوالت النظرية والعملية التي ؛اإلجتماعية

دفعنا إلى محاولة تقصيها في سياق تنظيمي يتميز بالتحول نحو هذا مارة التنظيمية، تحكم هذه الظاه .تعطي للفعالية أهميتها كمتطلب أساسي لإلستمرار والمنافسةأنماط تسييرية

موضوع الدراسة الراهنة المتمحور حول محاولة تحديد طبيعة في هذا السياق طرحنا و .ة والفعالية التنظيميةاإلرتباطات القائمة بين الترقي

:مبررات إختيار الموضوع -أواليشكل موضوع الترقية والفعالية التنظيمية محور إهتمام الدراسات اإلجتماعية المتمحورة حول

تشخيص واقع المؤسسة ومستلزمات إستمرارها في ظل المنافسة التي تميز اإلنفتاح اإلقتصادي تعدد المقاربات النظرية والدراسات و ي إلى تباين وجهات النظرالتنظيمأدى هذا التحول . المتزايد

.قضايا الترقية والفعالية في سياقات إجتماعية متباينةاإلمبريقية التي طرحت فإن هذه الدراسة تحاول التعرف على العالقة ؛وبالنظر إلى أهمية الترقية والفعالية التنظيمية

إلمبريقية التي عالجت ميين، وكذا المداخل النظرية المنهجية واالقائمة بين هذين المتغيرين التنظيهذه الثالثية شكلت حافزا قويا لتقصي أبعاد .عالقته بالفرد والمؤسسة والمجتمعالموضوع في

من نظام آلخر، وخاصة اإلنفتاح على تحوال ومعايير الترقية في المؤسسة الجزائرية التي تشهد .ي خضم المنافسة العالمية وما تفرضه من جودة وكفاءة آداءالشراكة األجنبية والدخول ف

كما أن أهمية الدراسة تنبع من ندرة الدراسات العلمية التي أجريت حول الترقية والفعالية الء، الرضا الوظيفي التنظيمية، خاصة أنه تم دراسة الفعالية في إرتباطها ببعض المتغيرات كالو

مما لترقية التي تعد كأهم حافز يجمع بين الجانبين المادي والمعنوي، دون ا .إلخ...ودوران العملكما أننا نتوقع أن تسهم المعلومات والبيانات المتحصل . يجعلها أهم مؤشر لتحقيق الفعالية التنظيمية

عليها في تحسين اآلداء وتزويد الجهات المعنية بمؤشرات علمية تفيد في إنتهاج إستراتيجية بناءة تساهم في زيادة فعالية المؤسسة بتحقيق أهدافها وضمان بقائها وتنافسيتها، ومنه التوصل ،للترقية

بما يحقق الرضا والمنافسة اإليجابية من عاملللإلى محصلة معايير تساهم في التقييم الموضوعي .بالتالي تحقيق الفعالية التنظيمية و ى الترقيةأجل الحصول عل

3

:ف الدراسةاأهد -ثانياعالية وفي ضوء التراث النظري المكتوب حول الترقية والف ،من مجمل المبررات السابقة

تسعى الدراسات الراهنة إلى محاولة التعرف على ؛المؤسسة الجزائرية لواقعمعايشتنا و ،التنظيميةوالميدانية النظرية من خالل تحقيق األهداف كلوذ ،العالقة القائمة بين الترقية و الفعالية التنظيمية

:التالية :النظريةاألهداف -أ .حول الترقية والفعالية التنظيميةلتراث المكتوب ل منظم ترتيب إيجاد محاولة - 1 . الترقية والفعالية التنظيمية عملية التي تحكم اإلرتكازية محاولة صياغة شبكة المفاهيم - 2 .ية والفعالية التنظيميةلمسألة الترق محاولة التوصل إلى صياغة إطار تصوري - 3

: األهداف الميدانية -ب .والتعرف على مدى وجود إستراتيجية لتدرج العاملين ،تشخيص الواقع الفعلي للترقيةمحاولة - 1 .التعرف على مدى إستناد الترقية إلى مقوالت موضوعية ومساهمتها في تحقيق الرضا - 2 .الفعالية التنظيميةحقيق ي تفالترقية مترتبات إبراز مدى مساهمة - 3 .ةتحقيق أهداف المؤسستأثير الصراع حول الترقية على تقصي درجة - 4

:اإلشكالية - ثالثايعد الطابع التنظيمي أبرز سمات العصر الحديث، إذ شهد هذا القرن نموا تنظيميا واسع النطاق

عد على هذه التغيرات بأشكالها وسا. فرضته التغيرات اإلجتماعية واإلقتصادية والسياسية الحادةبعض اإلتجاهات الفكرية التي أقرت بأن التنظيمات الحديثة هي أكثر األشكال التنظيمية ،المتعددة

. قدرة وكفاءة على تحقيق األهداف التي أنشئت ألجلهاالمواضيع التي أصبح يهتم بها الفكر بين ويعتبر موضوع الترقية والفعالية التنظيمية من

يعد إذ . لتنظيمي المعاصر وتتقاطع حولها العديد من الدراسات واإلتجاهات في مختلف المجاالتاالعنصر البشري أهم مسؤول عن تحقيق األهداف التي تسعى إليها المؤسسات بدرجات عالية من

من خالل تلبية حاجة هذا الرأسمال صار من المتطلبات الضرورية تلبية الفعالية والتميز، لذلك .تحقيق طموحاته في النمو والوصول إلى تحقيق ذاته في التسلسل الهرمي للمؤسسة و اجاتهح

التي تلعب دورا هاما وحيويا في التأثير على سلوك شرات األساسية وتعد الترقية من المؤ من وسائل الترغيب واإلغراء والتفاني في خدمة المؤسسة، األمر الذي يمكن ةاألفراد، فهي وسيل

القول أن قدرة المؤسسات على تحقيق أهدافها يرتبط بمدى نجاح اإلدارة في توفير القدر الكافي معهووضع نظام توجيه للترقيات بما يضمن رضا العاملين وكفاءة أدائهم المتضمن عمليات ،من اإلشباع

خلق تساهم في ،المنافسة اإليجابية حول الترقية وتحويل الصراع حولها إلى منافسة موضوعية .ذان يرتبطان بالفعالية التنظيميةلاإلبداع واإلبتكار ال

4

ذه األخيرة في هذه السنوات نتيجة المنافسة الشديدة بين المؤسسات، وذلك هوقد تزايد اإلهتمام ب لزيادة فعاليتها من خالل زيادة وتحسين اإلنتاجية، األمر الذي أصبح بالنسبة لكثير من المؤسسات

وقد وصفت الفعالية التنظيمية بمؤشرات أساسية . السوق أمرا حيويا لبقائها التي تخضع آلليةوهذا ما جلب إنتباه العديد من . والرضا الوظيفي، اإلستقرار كاإلنتاجية، درجة تحقيق األهداف

.الباحثين أين تركزت جهودهم على إستيعاب وتأطير مختلف مداخل وأبعاد ودالالت هذا المتغيرمنطلق تعددت المقاربات النظرية التي عالجت الموضوع وحاولت تقديم تفسيرات ومن هذا ال

بدءا من النظريات الكالسيكية التي تركز على .التنظيمية لطبيعة العالقة بين الترقية ومسألة الفعاليةالجوانب العقالنية والرشيدة في التنظيم، ومنه إهتمام الدراسات بالعائد من األرباح واألهداف

التي كان العنصر اإلنساني محور إهتمامها من خالل النظر نيوكالسيكيةمحققة، إلى النظريات الالإلى المؤسسة كنظام مفتوح أين تم التركيز على الجوانب النفسية واإلجتماعية للعمال لزيادة كفاءة

قية التي حاولت مجموعة اإلتجاهات الفكرية واإلمبري ، وصوال إلى النظريات الحديثة التي تمثلاألداءأن تضع أسس جديدة لدراسة التنظيم، وقد جاءت نتيجة لضخامة المؤسسات والتغيرات المتسارعة

. بغرض تحقيق الفعالية التنظيمية والتميزفي ظروف البيئة و إشتداد التنافس سسة وعلى إعتبار أن المؤ ،بما أن فعالية أي مؤسسة تعتمد أساسا على كفاءة المورد البشري و

الستينات عنصرا بشريا غير مؤهل إنتقل من وسط ريفي فالحي إلى آخر ذالجزائرية ضمت منإضافة إلى إنعدام .ليات ومنح الترقيات دون معايير علمية موضوعيةوأين تم إسناد المسؤ ،صناعي

أو األمر الذي ولد إعادة إنتاج النخب المسيرة من دون مؤهالت ؛تثمين قدرات وإنجازات العمالوعليه وجب على المؤسسة الجزائرية . خبرات علمية في خضم تعدد وتغير نظم التسيير المنتهجة

البحث هي األخرى عن السبل الكفيلة ،في مواكبتها لنسق العولمة والتطور التكنولوجي الهائلايير من خالل إرساء نظام ترقية مبني على مع ذلكو ؛بالوصول إلى أقصى حد من الفعالية التنظيمية

.الء التنظيمي للمؤسسةووال الوظيفي للعمال ما يكفل الرضابموضوعية عناصر الترقية ية بينضمن هذا السياق فإن الدراسة الراهنة تحاول تقصي العالقات اإلرتباط

:وعناصر الفعالية التنظيمية وذلك من خالل محاولة اإلجابة على تساؤل محوري مؤداه :تساؤالت فرعية ةباطية بين الترقية والفعالية التنظيمية؟ وأربعهل هناك عالقة إرت

هل هناك إستراتيجية موضوعية للتدرج بما يضمن فعالية المؤسسة؟ - 1

؟في عملية الترقيةموضوعية مؤسسة إلى مقوالت الإلى أي مدى تستند - 2 ؟زيادة الفعالية التنظيمية فيمترتبات الترقية هل تساهم - 3 ؟في إنجاز اإللتزامات التنظيمية مساهمة عمليات الصراع والمنافسة دىم ما - 4

الذي يركز على جانبيها اإلستقراري )1(البحثية في الشكل رقم ويمكن توضيح معالم اإلشكالية .والدينامي

5

.معالم اإلشكالية البحثية: )1(الشكل رقم

هذه تداخل و تفاعل معالم تحدد المتغيرات.الراهنة اإلشكالية

متغيرات بين الموجودة اإلرتباطات تحديد: نبحث؟ شيء أي عن.مطاحن الحروش بمركب لتنظيميةا الفعالية و الترقية

مطاحن الحروش مركب المكاني المجال2006/2007 الراهنة الفترة الزمني المجال

البعد + الخارجي شكلال عناصر لمجمل الداخليةالبحثي الظاهرة

ياإلستقرار جانبال البحثية للمشكلة

بمعنى عالقة ندرس؟ أن نريد ماذا

.التنظيمية بالفعالية الترقية

ألقدميةا الموضوعية يريالمعا الكفاءة

المشرف تقييم

اإلمتیـــــازات

الصــــراع

األجر

المكافأة المكانة

ىالشكاو التغيب

المنافسة

الدينامي الجانب البحثية للمشكلة

اآلداءإلنضباطا

اإلنتاجية لتماسك ا

الوظيفي الرضا

اإلستقرار

المؤسسة أهداف

الوالء

األرباح

اإلرتباط اإللتزام

الدافعية

.التنظيمية الفعالية و الترقية التنظيمية الفعالية و الترقية

6

: يمياإلطار المفاه -رابعاالمفهوم أداة بحثية تقود أية دراسة إجتماعية ف .يعتبر اإلطار المفاهيمي المسار الذي يوجه الدراسة

:الراهنة تتضمن المفاهيم التاليةالدراسة و . من بدايتها إلى نهايتها :الترقية - 1

ية وعلى معدالت تدفقها من السياسات الهامة التى تؤثر على القوة البشر ىتعتبر الترقية إحد إذ أن كل فرد عند إلتحاقه بوظيفة ما فإنه يتوقع أن تحقق له كل طموحاته وتشعره ؛وإلى المؤسسة

. وقد إختلفت وتعددت تحديداتها بإختالف المفكرين على إختالف مشاربهم الفكرية .باألمان واإلستقرار :تعريفها - أ

أي ؛فمن الناحية اللغوية الترقية مشتقة من كلمة ترقى مفهوم،تعددت التعاريف المقدمة لهذا ال من أما . الصعودإنتقل من حال إلى آخر، أي إنتقل من درجة إلى درجة أعلى منها بمعنى اإلرتقاء و

التكليف بمهمة من الوظيفة الموجود فيها إلى وظيفة أعلى من حيث : الناحية اإلدارية فالترقية تعنيالزيادة : وأما من الناحية اإلقتصادية فالترقية تعني. من المستوى األدنى إلى األعلى المسؤولية والسلطة

اإللتحاق بمنصب عمل : في حين من الناحية القانونية تعني. في الجوانب المادية أي في األجر والمرتبكما أنها تعني )1(.وتترجم إما بتغيير الرتبة في السلك ذاته أو بتغيير السلك ،أعلى في التسلسل السلميإلى أعلى في التسلسل التنظيمي في مجتمع يقوم على التدرج الصعود: من الناحية السوسيولوجية

)2(.أي تدرج العامل في السلم التنظيمي نتيجة تفضيل بعض األشخاص على بعض ؛اإلجتماعيأعلى أو من اإلنتقال من درجة إلى درجة″: أن الترقية هي أحمد ماهر وفى هذا اإلطار يرى

نقل الفرد من وظيفته ″: عرفها عادل حسن أنها كما. ″مسمى وظيفي أدنى إلى مسمى وظيفي أعلىالحالية إلى وظيفة أخرى في مستوى تنظيمي أعلى لها مسؤوليات وواجبات أكبر ويدفع لها أجر

)3(.″أكبرة أعلى وغالبا ما تتم الترقية النقل إلى مركز أو وظيف″: أما حسب عبد الغفار حنفي فالترقية هيو

)4(.″إلى مستوى أعلى نتيجة لتقييم الوظائف أو تصنيف المهامنقل الشخص من وظيفته الحالية إلى وظيفة ″: هذا ويرى صالح الدين عبد الباقي أن الترقية تعني

أخرى يترتب عنها زيادة في دخل الموظف في الوقت الحاضر أو في المستقبل، وزيادة في (5).″الصالحيات والمسؤوليات في الوظيفة التي رقي إليها

1994-1993، علم اإلجتماع الصناعي، قسنطينة، )غير منشورة(، رسالة دكتوراهثقافة المصنع :أحمد زردومي - ( 1)

.227ص .140، ص1987مدخل نظري، مكتبة النهضة للنشر، القاهرة، . علم اإلجتماع المهني: كمال عبد الحميد الزيات - (2)

.224، ص1999اإلسكندرية، إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية للطباعة والنشر،: أحمد ماهر - (3) .301، ص1993السلوك التنظيمي وإدارة األفراد، المكتب العربي الحديث للنشر، اإلسكندرية، : عبد الغفار حنفي - (4) .292، ص2000إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية للنشر، اإلسكندرية، : صالح الدين عبد الباقي - (5)

7

وظيفة درجتها أعلى من أن يشغل العامل ″ :أما محمد أنس وقاسم جعفر فيريان أن الترقي هي درجة الوظيفة التي كان يشغلها، ويترتب عن ذلك زيادة المزايا المادية والمعنوية وزيادة إختصاصاته

)1(.″الوظيفية ن مستوى تنظيمي أدنى الترفيع بمعنى نقل الموظف م″: تعنيالترقية أن فيرى السلمى يعلما أ

مستوى تنظيمي أعلى، وغالبا ما يكون األساس في تقرير تلك النقلة الوظيفية هو إلى أخرى في فيع يستعمل أن الترفيع هو نفسه الترقية ولكن التر والجدير بالذكر هنا )2(.″األقدمية في الوظيفة األدنى

.عند المشارقة والترقية عند المغاربةالترقية هي في األساس ترفيع الموظف بنقله إلى وظيفة أعلى لها مسؤوليات ″ :ويرى أيضا أن

هنا أضاف السلمي مؤشر توافق )3(.″وسلطات أعلى ولكن بشرط توفر شروط شغل الوظيفة األعلىفة، فيما ركز في التعريف السابق على األقدمية وهو ما متطلبات الوظيفة مع متطلبات شاغل الوظي .يعبر عن تدرج معايير الترقية حسب الزمن

نقل الشخص من وظيفة إلى وظيفة أخرى يتطلب القيام ″ :في حين يعرفها عاطف عبيد على أنها بر،وفي مقابل ذلك يكون مجال الزيادة في المرتب أمامه أك ،بها تحمل أعباء ومسؤوليات أكبر

شريطة أن يقبل الموظف هذا النقل ويسلم بأنه يحمل معنى التقدير من جانب المنشأة لجهوده أو لمدة عاطف عبيد أضاف إلى سابقيه شرط قبول العامل لهذه النقلة الوظيفية ألنه قد وهنا )4(.″خدمته

ما أشار إلى ، كأو وجود من يراه أحق منه في ذلك يرفضها لعدم قدرته على القيام بمسؤولياتها .إحساس العامل بالتقدير لجهوده من طرف المؤسسة

أوال وقبل كل شيء صعود الموظف في السلم وزيادة سلطته ″ :كما يعرفها الطماوي بأنها )5(.″ومسؤوليته، ولكنها أيضا تعني زيادة مرتب الموظف المرقى وإمتيازاته

تفويض سلطات أعلى للفرد في منصبه و أكبرتعيين مهام " :أما إيهاب صبيح فيعرفها على أنها الجديد وتستلزم ضمان اإلرتقاء في التسلسل الهرمي اإلداري، أو زيادة الراتب أو الوضع الوظيفي

نقل الموظف أو العامل إلى ″: المليجي على أنهاوإلى جانب ما تقدم يعرفها )6(.″أو اإلجتماعي للفرد .، أي نقله إلى وظيفة أكثر أهمية وأكثر صعوبةإلى وظيفة أعلى من حيث المسؤولية والسلطة

،2001نظام الترقية في الوظيفة العامة وأثرها في فعالية اإلدارة، دار النهضة العربية،: محمد أنس وقاسم جعفر -) 1)

.20ص .125، صن إدارة الموارد البشرية، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، د س: علي السلمي -) 2)

.155ص ،1985شر، القاهرة، إدارة األفراد والكفاءة اإلنتاجية، دار غريب للطباعة والن: علي السلمي -) 3)

،الشركة العربية للنشر، القاهرة إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية،: ومدحت مصطفى راغب نبيل الحسيني النجار -) 4)

.499ص ،1992

.592، ص1972، دار الفكر العربي، القاهرة، 5مباديء اإلدارة العامة، ط: سليمان محمد الطماوي -) 5)

.35، ص2001العالقات الصناعية وتحفيز الموظفين، دار الكتب العلمية، القاهرة،: صبيح محمد رزيق إيهاب -) 6)

8

وهي ال تتم بناءا على األقدمية المطلقة وإنما البد أن تتوفر األجر ويستتبع ذلك غالبا زيادة في )1(.″شروط شغل الوظيفة تبعا لما تحتاجه من مؤهالت وخبرة

على من حيث نقل العامل إلى وظيفة أ″ :أنها على خرونآ و مصطفى خاطركما عرفها شغل الموظف لوظيفة ″: زكي محمود هاشم على أنها ضافة إلى ذلك عرفهاإ .″المسؤولية والسلطة

أخرى ذات مستوى عالي من الصعوبة والمسؤولية والمركز يفوق مستوى وظيفته الحالية، وقد )2(.″يصحب الترقية في أغلب األحيان زيادة في األجر والمزايا األخرى

تغيير في وظيفة الفرد إلى وظيفة ذات درجة ″: ها سعاد نائف برنوطي على أنهاتعرف هذا و )3(.″ومسؤوليات أعلى ةوظيفيردية وعبارة عن تحريك العامل من ال″: وإلى جانب ذلك يعرفها مصطفى مصطفى كامل أنها

)4(.″الثانية إلى الوردية األولى المفضلة له في نفس العملشغل األفراد العاملين إحدى الوظائف ذات المسؤوليات الصعبة بشرط أن : يةكما يقصد بالترق

ويصاحب الترقية عادة زيادة في . يصاحب توفر المهارات والخبرات اإلضافية في المتقدم للترقيةإذ تنطوي الترقيات على تغيير في طبيعة األعمال ودرجة المسؤولية ومجال ،اإلمتيازات الوظيفية

)5(.األجر السلطة وزيادةشغل الموظف المرقى لوظيفة ذات مستوى أعلى من الصعوبة : وهناك من عرفها على أنها

)6(.والمسؤولية والسلطة والمركز يفوق مستوى وظيفته الحاليةتعني الترفيع وهو إنتقال الفرد من وظيفته الحالية : وباإلضافة لما سبق تعرف الترقية على أنها

)7(.بر في المسؤوليات وبشروط أفضل مع زيادة األجرإلى وظيفة أكا تلتقي في كثير هالتعاريف المقدمة لهذا المفهوم، ورغم وضوح اإلختالفات بينها إال أن تعدد معو

وكذا ،من الخصائص البنائية المتمثلة في زيادة الجوانب المادية وزيادة المسؤوليات والسلطات

،2002إستراتيجيات وعمليات اإلدارة، المكتب الجامعي الحديث للنشر، اإلسكندرية، : إبراهيم عبد الهادي المليجي -) 1)

.303ص ،2001، اإلسكندرية، للنشر ؤسسات اإلجتماعية، المكتبة الجامعيةاإلدارة في الم: أحمد مصطفى خاطر و آخرون -) 2)

.252ص .222، ص2001إدارة األفراد، دار وائل للطباعة والنشر، عمان، .الموارد الشرية إدارة: سعاد نائف برنوطي -) 3)

.358، ص1994إدارة الموارد البشرية، الشركة العربية للنشر، القاهرة، : مصطفى مصطفى كامل -) 4)

(5 ، مؤسسة الوراق للنشر 1مدخل إستراتيجي متكامل، ط.إدارة الموارد البشرية: يوسف حجيم الطائي وآخرون -)

. 496، ص2006والتوزيع، األردن، ة،اإلتجاهات الحديثة في إدارة األفراد والعالقات اإلنتاجية، دار الكتاب الجامعي للنشر، القاهر: زكي محمود هاشم -) 6)

.229، ص1975 Pigors and mayer : personnel administration, tokyo kogokuslac, japon, 1969, p134. - (7)

9

الذي يبين الخصائص )١(رقم ن تجسيد هذا المنحى إحصائيا في الجدول ويمك. إلخ...المعنوية منها :كما يلي التركيبية لمفهوم الترقية

.الخصائص البنائية لمفهوم الترقية: )۱(رقم جدول*

%النسبة المئوية التكرارات الترقية التكرار 2.5 2 تغيير في الوظيفة

1.3 1 يف بمهمة أعلىالتكل 12.5 10 يات والسلطاتلزيادة المسؤو

11.3 9 المادية والمعنوية متيازاتزيادة اإل 1.3 1 سلسلاإللتحاق بمنصب أعلى في ال

5 4 الصعود إلى أعلى التسلسل الهرمي 3.7 3 ترفيع الموظف

13.7 11 نقل الموظف إلى مستوى أعلى 2.5 2 إعتماد األقدمية

1.3 1 تقييم اآلداء وتصنيف المهام إعتماد 1.3 1 تحريك العامل إلى وظيفة أعلى

3.7 3 شغل العامل وظيفة أعلى 6.2 5 زيادة اإلختصاصات

7.5 6 مستوى عال من الصعوبة والمركز 11.2 9 زيادة األجر والمرتب

5 4 درجة وظيفية أعلى 1.3 1 تدرج العامل في السلم

8.7 7 أخرى 100 80 المجموع

باإلستناد إلى الخصائص البنائية والوظيفية إختلفت التحديدات السالفة الذكر، وفي ضوء التكميم صاغت المرتبطة بأطر معرفية محددة، وكذلك واقع المؤسسة الجزائرية اإلحصائي ألهم هذه التحديدات

:الدراسة التعريف اإلجرائي التالي

وظيفة أدنى إلى أخرى أعلى من حيث المسؤوليات والسلطات، وفي هي نقل الموظف من : الترقية ؛ خاصة زيادة األجر والمرتب المقابل يحظى بإمتيازات عدة من زيادة الجوانب المادية والمعنوية

.ةوذلك بإرتقائه في التسلسل الهرمي للمؤسس اصات،صوالمركز واإلخت

10

:وضرورة برمجتها أهمية الترقية -بلترقية على مستوى المؤسسة والدولة حقيقة مؤكدة وضرورة ملحة لضمان تحقيق إن أهمية ا

إذ أن غياب اآلفاق المهنية يقود العاملين األهداف المرسومة في أي مستوى من المستويات التخطيطية،ألن العامل منذ إلتحاقه بالعمل يتطلع إلى التقدم ؛الطموحين و أصحاب الكفاءات إلى مغادرة المؤسسة

ويصبح هذا .ومركزا وظيفيا يطمح للوصول إليه ي مجال مهنته التي يعمل بها ويحدد لنفسه أهدافافاإلداري والوظيفي داخل مجتمعه هأمله ليتمكن من تحسين دخله ومستوى معيشته ومركزف غايته والهد

:وتتجلى هذه األهمية فيما يلي ،وبين زمالئه .ملين كما وكيفاتلبي الترقية إحتياجات المؤسسة من العا -1 .تساعد في تخفيض معدالت دوران العمل وهذا ما يخفض تكلفة عنصر العمل -2 .ومنه الوصول إلى مستوى عال من الرضا أهداف المؤسسةبين أهداف العاملين وتحقيق الموائمة -3 .دفع العاملين لتحقيق أعلى المستويات من اإلنتاجية واآلداء -4

ديد والتحسين بتغيير المنصب، وخلق دينامكية جديدة تكسر تغيير األفكار وإتاحة الفرصة للتج -5 .الجمود والروتين والملل

ــال التعرف على كل وظائف المستوى األعلى عند التقدم لشغل الوظيفة مما يسمح باإلتص -7 .اإلحساس بالمسؤوليةو .رجيوجود نظام ترقية يظهر المؤسسة بصورة مشرفة ويكسبها سمعة واسعة في السوق الخا -8اإلعتماد على أسس علمية وموضوعية تتوافق وطموحات العمال يساهم في تحقيق اإلستقرار -9

)1( .وزيادة الوالء المهني ورفع الروح المعنويةلما لها من ومن خالل هذه األهمية أصبح من الضروري القضاء على العشوائية ببرمجة الترقيات *

:فوائد تتجلى في

ارات العمال من خالل سجالت العمال التي تحتوي على معدل اآلداء، الغياب، متابعة دقيقة لمه - .إلخ وهو ما يشكل حافزا قويا لزيادة اآلداء وتنمية المهارات...التأخر، اإلنضباط، الكفاءة، السلوك

.ألن تحليل الوظائف يستند إلى أسباب موضوعية هي الخبرة وجودة اآلداء كفاءاتضمان بقاء ال - .ستناد إلى أسس موضوعية يبعد المحاباة والمحسوبية ويقلل من تظلم األفراد وشكواهماإل -تقييد المشرف في تقييم آداء العمال بالموضوعية ألنه ال يستطيع ترقية العامل دون موافقة مسؤوليه - .بشريتنمية مهارات المخزون ال الدقة و وه، والهدف من ذلك إستشارة مسؤول الموارد البشرية ونود .خلق عالقات حسنة بين الرؤساء والمرؤوسين ألن الترقية تتم وفق منطق سليم - )2(.تطيع التنبؤ بمستقبله في المؤسسةوجود برمجة يجعل العامل مطمئن على مستقبله الوظيفي ويس -

.502مرجع سابق، ص: نبيل الحسيني النجار ومدحت مصطفى راغب -) 1)

Dugue mac earthy: la conduite du personnel, 2em édition, dunod, paris, 1966, p269. - (2)

11

: ة و معاييرهاأشكال الترقي - ج :رها فيما يليصتعددت وتنوعت ويمكن ح :أشكالها -1 :تبعا لمصادرها - أ الشاغرة بها، يعطى بعض األفراد العاملين بالمؤسسة فرصة شغل الوظيفة :ترقية داخلية -1

التي ترفع من الروح ولهذه السياسة العديد من المميزات ،بالترقية من الداخلوتسمى هذه السياسة كما تحفز على ،ملين وتساهم في تحقيق رضاهم وإستقرارهم وأنسجامهم مع زمالئهمالمعنوية للعا

.العمل أكثر ومنه زيادة اإلنتاجية والفعاليةتميل بعض المؤسسات إلى تفضيل الترقيات من الخارج وذلك بحجة : ترقية خارجية -2

)1(.التكاليف ل منيتقلال و ،ود وعقم األفكارلتجنب الجم ،تدعيم الكفاءات العاملة داخلها بكفاءات جديدة :تبعا لمجالها -ب

تشمل جميع أفراد المؤسسة بإعتبارهم مرشحين محتملين لشغل الوظائف : ترقية مفتوحة - 1 . دنى منها في المستوى بإمكانية اإلنتقال والتحرك إليها شريطة إنطباق شروط الترقي عليهااألهنا ال يتاح لألفراد فرصة الترقي بإعتبار وظيفتهم هي نقطة النهاية لشاغلي :ترقية مغلقة - 2

.تقتصر على المستويات الدنيا قدهذه الوظيفة، ومنه تقتصر الترقية على بعض األفراد فقط و :تبعا إلمتيازاتها -ج

ألقدمية وتحدث من مستوى إلى أخر داخل تحدث نتيجة للكفاءة أو ا :ترقية في األجر - 1 . الدرجة أو من درجة ألخرى

يجب أن تحدث فقط حينما تتوافر مواصفات شاغل ):الجافة(ترقية في المستوى التنظيمي - 2 )2(.الوظيفة األعلى في الفرد الذي يشغل مستوى تنظيمي أدنى

: هامعايير -2لدقة ووضوح تفضل الكثير من المؤسسات اإلعتماد على األقدمية كمعيار للترقية نظرا :األقدمية - أ

، ويقصد باألقدمية المدة التي قضاها الموظف في وظيفته الحالية بصفة هذا المعيار وإمتيازاته العديدة : وتتمثل مزايا الترقية باألقدمية في .خاصة أو بطول مدة الخدمة بالمؤسسة بصفة عامة

.ألقدمية تحقق الموضوعية في شغل الوظائفا - .يفضل العاملون األقدمية ألنها تجعل األقدم يشرف على األحدث - .اليتيح هذا األسلوب لإلدارة إساءة إستعمال السلطة - .التشجيع على البقاء في المؤسسة ومنه التقليل من دوران العمل - )3(.بة وكفاءتهاألقدمية قرينة واضحة على خبرة العامل المكتس -

.71، ص2004تنمية الموارد البشرية، منشورات جامعة منتوري، قسنطينة، : علي غربي -) 1)

.225مرجع سابق، ص: أحمد ماهر -) 2)

.327مرجع سابق، ص: صالح الدين عبد الباقي -) 3)

12

عكس في كل األحوال إرتفاع في مستوى آداء تإال أننا ال نستطيع الجزم بأن طول الفترة الوظيفية الفرد مع الزمن، إذ أنه كثيرا ما نجد أفرادا ال يعبئون بإنتاجيتهم وآدائهم قدر إهتمامهم بقضاء مدة

:يلي الترقية باألقدمية فيما ب، ويمكن حصر عيوخدمتهم اليومية .الخبرات المكتسبة تبدأ بالتناقص بعد مرور فترة معينة من ممارسته - .قد تؤدي إلى تسلم أشخاص غير أكفاء مناصب مهمة في المؤسسة مما يؤدي إلى جمودها - .إعتماد األقدمية يؤدي إلى إحباط العاملين المجددين - )1(.دي إلى يأسهم في بداية حياتهمالشعور بعدم الرضا من صغار الموظفين ذوي الخبرات مما يؤ - :الكفاءة -ب

أي أن كفاءة الفرد هي بمثابة جواز سفر ؛تفضل إدارة األفراد إعتبار المقدرة كأساس للترقية ومما يؤخد في الحسبان أن القائم .وليات واألجرؤسللوصول إلى الوظيفة األعلى في السلطات والم

م اآلداء الحالي للعاملين بصورة أكثر عمقا وشموال لتتناسب مواصفات باإلختيار للترقية يقوم بتقيي .وإال فسوف يتدنى مستوى اإلنتماء للترقية ،اشاغل الوظيفة مع متطلباته

ألنه من المنطقي ؛يساعد هذا المعيار على تحفيز العاملين على تحسين آدائهم في وظائفهم الحاليةو ومهاراته باإلحتكام إلى تقارير الكفاءة التي توضع بمعرفة القيادات أن يرقى العامل على أساس قدراته

اإلشرافية في المؤسسة، ويشترط لنجاحها تقنين قواعد ومعايير الكفاءة داخل كل وحدة إدارية بما يتفق )2( .وطبيعة العمل داخل الوحدة

وما ،التعليمية والتدريبية ومن المحددات التي تفيد في هذا الخصوص نجد ما هو مرتبط بالمؤهالت .وما هو متعلق بخبراته المختلفة والتي يمكن على أساسها توقع آدائه ،هو مقترن باآلداء السابق للعامل

:ويمكن إجمال مزايا الترقية بالكفاءة في النقاط التاليةتحمل المسؤولية ترفع كفاءة وفعالية المؤسسة نتيجة إلسناد الوظائف األعلى لألكفاء القادرين على - .القيام بواجباتهم بدرجة عالية من الدقة واإلتقانوب اإلشرافية صدفع العاملين إلى مزيد من العمل وبذل الجهد واإلخالص إلقتناعهم بأن تولي المنا -

.تصبح الترقية إحدى الحوافز الهامةو بذلك مرتبط بمدى كفاءتهم .اتهم ومعلوماتهم العلميةترفع مستوى الوعي لدى الموظفين بتنمية قدر - . تنمية روح المنافسة بين الكفاءات و هذا ما يشجع على التطوير واإلبتكار - .الرفع من مستوى اإلهتمام بتقارير تقييم اآلداء -

:ال يخلو من العيوب المتمثلة في اإلستناد في الترقية إلى الكفاءة لكن رغم هذه المزايا إال أن و* .وب غير موضوعي ألنه ال يوجد حتى اآلن طريقة مبسطة لوضع معايير الكفايةإن هذا األسل -

فرع إدارة، رسالة ماجستير، دني ومدى رضاهم عنها،معايير ترقية األفراد بالدفاع الم: محمد بن مسفر الشمراني -)1 (

www.nauss.ed , 25 /02/2007 ,15.00 . 26، ص2006الرياض،

.512مرجع سابق، ص: نبيل الحسيني النجار ومصطفى راغب - )2(

13

تزيد من معدل دوران العمل نتيجة خروج موظفين من المؤسسة ودخول آخرين مما يؤثر على - .درجة كفاءة المؤسسة في تحقيق أهدافها بسبب عدم إستقرار العمالة بها

.فين بشكل دقيقصعوبة قياس معارف و مهارات وقدرات الموظ - )1(.تدخل المؤشرات الشخصية على نتائج تقارير الكفاءة - :األقدمية و الكفاءة معا -ج

عتماد على المعيارين معا، أصبحت اإلتأسيسا على ما سبق ومن خالل الدراسات التي أثبتت أهمية ولقد لقي . اآلخر ويخفي عيوبه المؤسسات تزاوج بين معياري األقدمية والكفاءة، ألن كل منهما يكمل

هذا القرار اإلستحسان من طرف العاملين وذلك إليمانهم الكبير أن تطبيق هذين المعيارين معا سوف وال سيما على مستوى األفراد الذين ستتم ترقيتهم بالكفاءة لقاء إستحقاقهم ،يضمن تحفيزهم المستمر

فيق بين المعيارين؛ حيث يتم إختيار المعيار ات للتوموهناك من وضع مكانيز )2(.للمنصب األعلىحسب المستوى التنظيمي إذ تتم الترقية باألقدمية المطلقة في مستوى اإلدارة التنفيدية، ويكون المزج بين األقدمية والكفاءة في مستوى اإلدارة الوسطى مع اإلحتكام إلى األقدمية عند تساوي كفاءة عاملين،

وتتجلى مزايا الجمع بين معياري . يا فيتم اإلعتماد على الكفاءة المطلقةأما في مستوى اإلدارة العل :األقدمية والكفاءة في

.ز الموظفين على اإلستمرار في المؤسسة كما يحفزه على جودة اآلداءيحفي - .يساعد في إختيار الموظفين األكفاء ذوي الخبرات الطويلة والقدرات والمهارات الممتازة - .الوظيفي لقناعة العمال بعدالة الترقيةيحقق الرضا - . يحد من التمييز والمحاباة والمؤثرات الشخصية -درجة اإلعتماد على أكثر من مقياس في الترقية بدال من اإلعتماد على مقياس واحد يزيد من -

)3(.الموضوعية :التوافق بين الفرد والوظيفة -د

أي أن الكفاءة في . ماضي بينما الترقية تتم في المستقبلإن المعيارين السابقين ينظران إلى ال . الوظيفة السابقة أو األقدمية ال تضمنان أن يقوم الموظف بآداء فعال في الوظيفة المراد ترقيته إليها

ومنه أصبح من الواجب اإلعتماد على معيار أكثر نجاعة وهو التوافق بين مواصفات شاغل الوظيفة لمؤسسة الفعالة هي التي تحاول أخد مجمل المعايير بعين اإلعتبار حتى تكون ومتطلباتها، وعليه فا

ترقيته عادلة وموضوعية وتسمح للعامل بأن يبدع في وظيفته الجديدة ألنها تتوافق مع مهاراته )4(.ومنه رفع اآلداء وزيادة اإلنتاجية بمقاييس إتقان وجودة عالية. وطموحاته

.28مرجع سابق، ص: حمد بن مسفر الشمرانيم -) 1)

.328ص، مرجع سابق: راغب نبيل الحسيني النجار ومدحت مصطفى -) 2)

. 35مرجع سابق، ص: محمد بن مسفر الشمراني -) 3)

.515مرجع سابق، ص: ومدحت مصطفى راغب الحسيني النجار يلنب -) 4)

14

:الفعالية التنظيمية - 2 ألنه ال يمكن الحديث عن مؤسسة متطورة ومستمرة ،تعتبر الفعالية من المواضيع البالغة األهمية

ومفهوم الفعالية موضوع هام مرتبط .دون أن نحدد بدقة درجة فعالية األسس والقواعد التى بنيت عليهان أهدافهم الشخصية قدرة على تحقيق األهداف المرسومة، وتزداد الفعالية إذا شعر األفراد أبمدى ال

وبقدر أهمية هذا المفهوم بقدر صعوبة إيجاد تعريف واضح ودقيق مرتبطة مباشرة بأهداف مؤسساتهم، .ونحاول فيما يلي حصر أهم التعاريف المقدمة بإختالف المداخل النظرية له :تعريفها - أ

ألنها تتصف بالتعقيد لوجود ؛بإختالف الباحثين أنفسهمالفعالية التنظيمية اتتعريف تختلفإ قدل وبين العوامل المؤثرة أو ،من ناحية العديد من العالقات المتداخلة والمتشابكة بين فعالية المؤسسة

حيث حدد :ولتحديد مفهوم الفعالية التنظيمية نعرض المفاهيم التالية. المحددة لها من ناحية أخرىوهو ما ؛لى إنتاج الفعل الذي ننتظرهول إلى المقدرة عمعنيين للفعالية يشير األ le petit robertقاموس

وهو ما ؛على النتائج بأدنى المجهوداتويشير الثاني إلى المقدرة على إنتاج أ. النتائج/يرتبط باألهدافقد فرق بين األنواع المختلفة ف Dimitri Weissأما . سخرة لذلكميرتبط بالعالقة بين النتائج والموارد ال

)(la pertinence.1 د التنظيمية منها فيحدللفعالية وقدرة المنظمة على تحقيق أهدافها وتعتمد هذه القدرة والمعايير ″: عرفها إتزيوني علي أنهاقد و

المستخدمة في قياسها على النمودج المستخدم في دراسة المنظمات، وغالبا ما يستخدم هذا المتغير رى مثل بناء السلطة وأنماط اإلتصال وأساليب اإلشراف بوصفه متغيرا تابعا لمتغيرات مسبقة أخ

)2(.″والروح المعنوية واإلنتاجية

من ه يوجدوهناك من إعتبرها مجرد قدرة التنظيم على البقاء واإلستمرار وعدم الزوال، كما أن تحقيق هدف على إعتبار أنها تعكس إستخدام أكثر الوسائل قدرة على ،مزج بين مفهوم الفعالية والكفاءة

وفي العادة فهي تتحدد عن طريق العالقة بين الوسائل المتعددة واألهداف وفقا لترتيب أولويتها، .محددالدرجة التي تتحقق بها األهداف سلفا، أما الكفاءة فتشير إلى الطريقة يشار إلى الفعالية بإعتبارها

محصلة تفاعل مكونات أي أن الفعالية هي )3(.اإلقتصادية التي يتم بها إنجاز العمليات المتعلقة باألهدافبما يضمن تحقيق األهداف، أما الكفاءة فتقتصر على التكلفة وعالقة المدخالت اآلاء الكلي للمؤسسة

بمعنى آخر أن كيفية تحقيق األهداف ،كما عرفت الفعالية على أنها درجة تحقيق األهداف .بالمخرجات )4(.ستخدام الموارد لتحقيق األهداف تشير إلى الكفاءةهي إنعكاس للفعالية بينما كيفية إ

Dimitri weiss: roussources humaines, 2emedition, edition d’organisation, paris, 2003, p243.-(1)

.178،ص2003، مدخل للتراث والمشكالت والمنهج، دار المعرفة للنشر، اإلسكندرية.التنظيماع لم إجتمع: علي محمد محمد -) 2)

، معهد )غير منشورة(صناعية الجزائرية، رسالة دكتوراه تنظيم القوى العاملة بالمؤسسة العامة ال: سعد بشاينية -) 3)

.31، ص1995، قسنطينة ، علم اإلجتماع

.276، ص2000تخطيط ومراقبة اإلنتاج، الدار الجامعية للطبع والتوزيع، اإلسكندرية، : سونيا محمد البكري -) 4)

15

النطاق الذي يمكن التنظيم كنظام إجتماعي من الحصول على الموارد الالزمة ″: كما عرفت بأنها .″و الوسائل المؤكدة والمناسبة من أجل تحقيق أهدافه

دنى من اإلشباع لطموحات مدى قدرة المؤسسة على تحقيق الحد األ″: وقد عرفها ميلز بأنها والتي تضم األفراد والجماعات المصلحية ،وتطلعات الجماعات اإلستراتيجية التي ترتبط وتتعامل معها

أي )1(.″ذات العالقة والمنظمات المنافسة المنظماتواألعضاء المؤسسون والمساهمون و داخل التنظيملدى كل الفئات المطلوب ارجة من الرضالمؤسسة على تحقيق دأن فعالية المؤسسة تكمن في قدرة

.دعمها للمؤسسة سواء كانت في البيئة الداخلية أو الخارجيةالحكم اإلنساني عن مدى ممارسة المؤسسة ″: فقد حددا الفعالية بأنها narayanan و nathأما

عندما ال تكون وتشكل هذه األحكام للمديرين األساس للتغيير التنظيمي األول، و. لعملها بشكل مرض :وهذا المفهوم يؤكد ثالث نقاط أساسية هي. الفعالية مقنعة تكون التغيرات ضرورية

.بالمؤسسة وليس بالمديرينرتباط الفعالية إ - .نها تمثل حكما شخصيا لمدى آداء المؤسسةأ - )2(.تعكس آراء مجموعات مختلفة من األفراد عن المؤسسةأنها - على تحقيق أهذافها في ظل الموارد المحدودة مدى قدرة المؤسسات″ :أنها هناك من عرفهاو

تحقيق األهداف : رين هماياأي أن اإلطار الذي تمارس فيه تلك المؤسسات أعمالها يحكمه مع .المتاحة )3(.وإنجاز األهداف من خالل الموارد المحدودة

األحكام التي يصدرها اإلنسان حول أفضلية أو جاذبية تشير إلى″: كما عرفها حسين حريم أنها التي تتأثر بالمؤسسة بصورة ،نتائج آداء المؤسسة من وجهة نظر الجهات المختلفة ذات المصلحة

وهذا التعريف يقود إلى أن الفئات )4(.″مباشرة وغير مباشرة وليس فقط المالكون أو المؤسسونمختلفة للحكم على فعالية المؤسسة، وبالتالي ال يتم الحكم على المختلفة ذات التأثير تستخدم معاييروإنما تحقيق مجمل األهداف المسطرة من طرف مختلف الجهات ،الفعالية من خالل تحقيق هدف واحد

:وهناك نوعين من األهداف هما .المؤثرة سواءا في البيئة الداخلية أو البيئة الخارجية .طرف اإلدارة والمالكين وتتحدد من: األهداف الرسمية - .وتحددها السياسات العامة: األهداف اإلجرائية -

مجموعة المخرجات التي تحققها المؤسسة مقارنة مع مجموعة ″: في حين عرفها باري و ميلس أنها الترقية الوظيفية، : ويريان أن هناك ثالثة عوامل رئيسية تتدخل في الفعالية التنظيمية هي .المدخالت

أما هنري كلود فيرى أن مصطلح الفعالية قد إقترن . ″تقويم الشكلي للنشاطات، واإلشراف المناسبال

.320، ص2004، دار وائل للنشر، عمان، 1العولمة والمناقسة، ط.اإلدارة اإلستراتيجية: كاظم نزار الركابي -) 1)

.321المرجع نفسه، ص -) 2)

. 24، ص1990دار الفكر العربي للنشر والتوزيع، القاهرة، السلوك اإلنساني في التنظيم،: محمد علي شهيب -) 3)

.38، ص2006، دار حامد للنشر، عمان، 3الهيكل التنظيمي وإجراءات العمل، ط.تصميم المنظمة: حسين حريم -) 4)

16

وذلك بإدماج ،بإستعمال مجموعة معارف وتقنيات للعلوم السلوكية من أجل تطوير المؤسسات )1(.الطموحات الفردية للنمو والتطوير مع أهداف المؤسسة

معدل اآلداء التنظيمي أي .″ياس آلداء المؤسسة نسبة ألهدافهامق″ بأنها: وقد عرفها كيرشوف بقاء المؤسسة من : ، ويشمل اآلداء العديد من المؤشرات تتمثل فينسبة لألهداف المسطرة للمؤسسة

من خالل اإلنتاجية المحققة، متغيرات خالل نوعية المنتوج والمردودية المالية، الكفاءة اإلقتصادية الحركة المهنية لألفراد ومردوديتهم وتنمية مهاراتهم، وأخيرا إرضاء مختلف خالل نالموارد البشرية م

.األطراف في البيئة الخارجيةفيما .″قياس مستوى إنجاز األهداف، وكيف يمكن للمدراء بلوغ أهدافهم″: أنهايرى أندرسون كما

ونفس الشيء . ″ة التي تحقق فيها أهدافهاأن المؤسسة تكون فعالة عندما تصل إلى الدرج″: يرى كامبلا أما ألفار فقد أشار إليه .″أنها الدرجة التي تستطيع فيها المؤسسة تحقيق أهدافها″: يقره بارنارد إذ يرى

قدرة المؤسسة على البقاء والتكيف والنمو، بغض النظر عن األهداف ″: نهاأشيء مغاير حيث يرى بلذلك فهي تسعى بكل إمكاناتها ،نظام مفتوح يتعامل مع بيئة متغيرةأي أن المؤسسة )2(.″التي تحققها

كما تشير الفعالية إلى درجة تحقيق أهداف المؤسسة القصيرة األمد في ظل .للبقاء واإلستمرار والنمو كما تشير الفعالية أيضا إلى. اإلستغالل الكفء والتأقلم الفعال مع ظروف المؤسسة الداخلية و الخارجية

المؤسسة على تحقيق األهداف المخطط لها سلفا من خالل بعض المؤشرات اإلقتصادية كاإلنتاجية قدرة إلخ مما يكفل ...كما ونوعا ومؤشرات إجتماعية سلوكية كرضا األفراد والمشاركة في إتخاد القرارات

.للمؤسسة اإلستقرار والتكيف ومن ثم النمو والتطور والبقاءتعكس اإلعتمادية المتبادلة بين المؤسسة ″: وبيكل على أنهافريدلندر الباحثان عرفهاكما

أي عالقة المؤسسة ببيئتها الداخلية مع البيئة الخارجية، حيث تأخد المؤسسة من المحيط )3(.″والبيئةالخارجي المدخالت سواءا المادية أو البشرية أو المعلوماتية لترجعها في صورة مخرجات قابلة

.مباشرلإلستعمال الأالكس في حين أكد .″بجميع الوسائل عملية تعظيم العائد للمؤسسة″: على أنها أما كوربيد فعرفها

)4(.″تحقيق األهداف والمحافظة على الرضاءات الداخلية ″: على أنها تعنيميكيالي

مديرية ،اإلنسانية مجلة العلوم ضوء بعض الدراسات، في نظرية لمفهوم الفعالية التنظيمية مقاربة: رابح العايب -) 1)

.132ص، 2004 جامعة قسنطينة، ديسمبر، 22النشر والتنشيط العلمي، عدد ، تنميـــة )شورةمن غير(قياس الفعالية التنظيمية من خالل التقييم التنظيمي، رسالة ماجستير :محمد الطاهر بوياية -) 2 )

. 145، ص2005 - 2004رد البشرية، قسنطينة، الموا

F.friedlander, H pichle : compoments of effectiveness in small organizations, administative (- 3)

scinse quarterly, 1968, p13 J. khorbade: assessment of organizational effectiveness, issues, analysis and reading,Good -(4)

-year.co.inc California, 1971, p90.

17

والقيام بالعمل القدرة على تحديد األهداف المالئمة″: وقد أشار ستونر وفريمان إلى أن الفعالية هي الفعالية أبعد من المقدرة على تحقيق األهداف ″أما بيتر دروكر فيشير إلى أن .″الصحيح بإتجاه تحقيقها

)1(.″ولكنها المقدرة على أحسن إختيارقدرة التنظيم على تحقيق األهداف التي ظهر من أجلها سـواء ″: صالح بن نوار بأنهاهذا و يرى

حيث تعكس هذه األهـداف مـوازين . األمد، وذلك بتكاليف إقتصادية مدروسة كانت طويلة أو قصيرة )2(.″القوى للجهات ذات التأثير عليه

الدرجة ″ :الفعالية التنظيمية في Nadler et Tuchmanوفي نفس السياق حدد نادلر وتوشمان و للنتائج المعبر عنها كما هو التي يكون فيها واقع اإلنتاج في مراحل الفرد والجماعة والتنظيم مسا

)3(.″موضح في إستراتيجية المؤسسةالقـدرة علـى ″ :أن الفعالية تعنيKahn وكاهن Katz الباحثان كاتزوإضافة إلى ما سبق عرفها

قـدرة ″فيريان أن الفعاليـة تعنـي HosenzweigوKast أما . ″البقاء واإلستثمار والتحكم في البيئةأهدافها وتحقيق رضا العمالء والعاملين بها وتنمية الموارد البشرية باإلضافة إلى المؤسسة على تحقيق

)4(.″النمو والربحيةوعلى العموم لقد إستخدم الباحثون محكات كمية وكيفية لقياس الفعالية، فـاألولى تتمحـور حـول

أجهـزة المؤسسـة، أمـا اإلنتاج، اإلنتاجية، األرباح، عقد الصفقات، التوسع في األنشطة، التوسع في والدراسـة .إلخ...عنوية، عدم التغيب، التكيفالملكات الكيفية فتدور حول الرضا، اإلستقرار، الروح الم

الراهنة تستخدم مفهوم الفعالية التنظيمية لإلشارة إلى قدرة العامل على إنجاز اإللتزامات المنوطة به في .وإستمرارها وضمان إستقرارهاآجالها المحددة، من أجل تحقيق أهداف المؤسسة

ومن خالل التعرض لمختلف التعاريف المقدمة نالحظ أنها رغم إختالفها في التحديـدات إال أنهـا القدرة علـى تحقيـق األهـداف، القـدرة علـى البقـاء :تلتقي في أهم الخصائص البنائية المتمثلة في

إلخ ...والكفاءةواإلستمرار، اإلنتاجية، نسبة المخرجات إلى المدخالت، الذي يبين الخصائص التركيبية لمفهوم )۲(ويمكن تجسيد هذا المنحى إحصائيا من خالل الجدول رقم

.الفعالية التنظيمية

)1(- J.a.f stoner, R.e freeman : managment, njec, prentice hall ine , 1989, p25.

مخبر علم إجتماع اإلتصال للبحث والترجمة، قسنطينة، ،فعالية التنظيم في المؤسسات اإلقتصادية: صالح بن نوار -) 2)

.222، ص2006 يناير، 31 ، عددمجلة إتحاد الجامعات العربية ،"اإللزام التنظيمي وفعالية المنظمة":نعيمة عباس خضير وآخرون -) 3)

.81، ص1996 .73، ص2003فعالية النظام الضريبي بين النظرية والتطبيق، دار هومه للطباعة، الجزائر، : ناصر مراد -) 4)

18

.الخصائص البنائية لمفهوم الفعالية التنظيمية): ۲(جدول

%لمئويةالنسبة ا التكرارات الفعالية التكرار

22.9 16 درة على تحقيق األهدافالق 8.5 6 ستمرار والتطورإلالقدرة على البقاء وا

2.9 2 الكفاءة 1.4 1 نطاق الحصول على الموارد والوسائل

5.7 4 تحقيق الحد األدنى من اإلشباع والطموحات 4.3 3 تحقيق مجموع الرضاءات

2.8 2 الحكم اإلنساني على ممارسة المؤسسة 4.3 3 أفضلية أو جاذبية النتائج

5.7 4 مقياس آلداء المؤسسة 4.3 3 القدرة على التكيف والنمو

5.7 4 التأقلم مع البيئة 2.9 2 تحقيق المؤشرات الكمية واإلجتماعية

1.4 1 تعظيم العائد 4.3 3 المخرجات المحققة مقارنة بالمدخالت

5.7 4 المقدرة على إنتاج أعلى النتائج 2.9 2 المقدرة على أحسن إختيار

14.3 10 أخرى 100 70 المجموع

باإلستناد إلى الخصائص البنائية و الوظيفية و في ضوء التكميم اإلحصائي صغنا التعريف :اإلجرائي التالي

الوظيفي مما االرض قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها من خالل تحقيق: الفعالية التنظيمية هي .من اإلستقرار ومنه الوالء للمؤسسة، وهو ما يضمن البقاء والنمو والتطور المستمريض

19

:العوامل المؤثرة على فعالية التنظيم -بالتي تحدد قدرة المؤسسة على تحقيق الباحثون في عرض وتحديد العوامل األساسية تباينلقد

ف على مقدار فعالية المؤسسة في ضوء أربعة عوامل يمكن التعر و ،األهداف ودرجة تأثيرها وأهميتها :هيرئيسية

يقصد به جميع األنشطة واألدوار والوظائف التي تتوالها عملية اإلنتاج في : النظام اإلقتصادي - 1 :المؤسسة، وعليه فمعايير فاعلية المؤسسة تتضح من خالل السمات التالية

سيم العمل بإمكانها أن تكون أكثر فعالية من التي بها المؤسسات التي تحتوي على درجة عالية من تق - .درجة منخفضة من تقسيم العمل

تكون أكثر فعالية من التي بها ألية ) l’automatismes(المؤسسات التي بها درجة عالية من األلية - .ضعيفة

.لتخصصالمؤسسات التي تعتمد على التخصص الوظيفي تكون أكثر فعالية من تلك التي ينقصها ا -يقصد به الوحدات التي تقوم بإتخاد القرارات والتي تحاول الحصول على المساندة : النظام السياسي - 2

:من البيئة المحيطة، وتكون المؤسسة فعالة إذا تحققت لها الصفات التاليةقراراتها المؤسسات التي ترتبط قراراتها بحاجيات العاملين لديها تكون أكثر فعالية من التي ال تمثل -

.رغبة عامليها .المؤسسات التي تكون قراراتها منطقية ومضبوطة تكون أكثر فعالية من التي تتخد قرارات غامضة - .المؤسسات التي تخضع إليديولوجيا واضحة ومحددة تكون أكثر فعالية -مؤسسة ويمكن أي اإلجراءات التي تدفع العاملين إلى التوافق والتمسك بأهداف ال: النظام الرقابي - 3

:فيما يلي تحديد خصائص فعالية المؤسسة .المؤسسات التي بها أنظمة جزاءات حازمة يمكن أن تكون أكثر فعالية من التي تتميز بالتساهل -يمكن للمؤسسات المعتمدة على أنظمة جزاءات متدرجة أن تكون أكثر فعالية من التي تعتمد على -

.أنظمة ردعية من البدايةات التي تعتمد على عالقات موضوعية و إنسانية بين الرؤساء والمرؤسين يمكنها أن تكون المؤسس -

.أكثر فعالية .المؤسسات التي بها شبكة إتصاالت شفافة وفي كل اإلتجاهات تكون أكثر فعالية - :ا يليبمعنى المحددات التي تتعلق بالسكان والبيئة ومنه ففعالية المؤسسة يحددها م :النظام البيئي - 4 .المؤسسات الكبيرة الحجم أكثر فعالية من صغيرة الحجم -قوقعة على نفسها تالمؤسسات التي يمكنها التأثير اإليجابي في محيطها تكون أكثر فعالية من الم -

)1(.وليس لها إمتداد طبيعي وإجتماعي

.200، صمرجع سابق: صالح بن نوار -) 1)

20

لى فعالية المؤسسة، و إنطالقا مما سبق فالترقية عامل متضمن في كل تلك العوامل المؤثرة ع* حيث أنه فيما يخص النظام اإلقتصادي فالترقية ال تتم للعامل إال إذا كان متخصص في عمله، كما أنها

أما بخصوص النظام السياسي فتلبيته . تكون على مستوى كل األقسام سواء اإلنتاجية أو اإلداريةموحاتهم، وعندما تكون قرارات حاجات العاملين ومن ذلك رغبتهم في الترقية وتحقيق ذواتهم وط

أما النظام الرقابي فالجزاءات تجعل العامل يؤدي عمله على . الترقية عادلة يكون الرضا والفعالية أكبرأكمل وجه و ذلك بهدف الحصول على ترقية إثر كفاءته وكونها جزاءات متدرجة فهذا يضمن والء

تجعل العمل يتم في مع الرؤساء والزمالء نيةالعامل، كما أن اإلتصاالت المرنة والعالقات اإلنسابينما في النظام البيئي فكبر حجم المؤسسة . وتحد من الصراع التنظيمي ظروف جيدة وبفعالية أكبر

.يجعل المنافسة شديدة على الترقية ومنه فكل فرد سيحاول تقديم أفضل ما لديه ليحوز على ترقيةيها اإللتزام بنظام عادل و أسس واضحة للترقية، حتى تقلل إدن لتضمن المؤسسة فعاليتها يجب عل

.نسب التوتر وتضمن نموها وإستمرارها بفعل اآلداء الفعال واإلنتاجية الكبيرة :مقاييس فعالية المؤسسة - ج

ومع ذلك فإن . مازال يحتاج إلى مزيد من البحث حتى يتبلور أكثر إن موضوع الفعالية التنظيمية سة تتمثل في درجة مقدرتها على تحقيق أهدافها في ظل ظروف المؤسسة الداخلية فعالية المؤسوقد تبين أن توافر عناصر الفعالية بشكل مقبول يؤدي إلى حيوية المؤسسة وإستمرارها والخارجية،

: وعليه يمكن توضيح مقاييس الفعالية كمايلي. وحيويتهاا ذالمشكالت يتوجب على المؤسسة حلها إهناك أربع مجموعات من :حسب تالكوت بارسونز - 1

التكيف مع البيئة و إقامة عالقات : وتلك المشكالت هي. أرادت اإلستمرار وذلك دليل ومعيار للفعاليةي بلوغ األهداف، التكامل أي التوافق بين العاملين في المؤسسة أإيجابية معها، اإلنجاز والتحصيل

.ها وتجديد قيمهاأيضا الحفاظ على المؤسسة وصيانة هويتو :كز على أربعة عناصر هيتج يرذإقترح نمو :حسب كابالو - 2 .أي الحفاظ على هيكل المؤسسة وأعمالها: اإلستقرار - .فرادالقدرة على تفادي النزاع بين األ: التكامل - .اتهملرغب خدمة وهي تعكس مدى إشباع المؤسسةالأي رغبتهم في اإلستمرار في : رغبة العاملين - )1(.النتيجة النهائية ألعمال المؤسسة ولمختلف أنشطتهاأي :التحصيل - :عرض أربعة عشر معيارا للفعالية وهي كما يلي: حسب دوبرين - 3رباح، خفض التكاليف، المسؤولية اإلجتماعية، اإلستخدام الكفء للموارد، بلوغ الهدف، تحقيق األ -

و أصنافها، درجة رضا المستهلكين، درجة الرشد في اآلداء الفنيو الخدمات، أعدادها أإنتاج السلع

.213المرجع نفسه، ص -) 1)

21

و أخيرا ،واإلداري، مدى مقابلة توقعات المتعاملين، إنتظام العمالة، عمر المؤسسة، إستقرار األعمال .تكامل جهود العاملين

:د ثالث معايير لقياس الفعالية هيإكتفى بتحدي :حسب سيلر - 4 .م العناصر المتاحة بالشكل اإلقتصادي الكفءأي إستخدا: اإلنتاجية - .قدرة المؤسسة على إشباع رغبات وحاجات العاملين: الرضا - .أي تدريب القوة العاملة والرقي بمهاراتها وقدراتها: التطوير - : وتعد مقومات جادة للفعالية وهـي »العوامل الوسيطة«وضع خمس عوامل سماها :حسب بريس -5

(1).إستقرار المؤسسة و إتساق السلوك، الروح المعنوية، التكيف، اإلنتاجية، .كما حصرها جون كامبل )۳(رقم ومما سبق يمكن إجمال أهم معايير الفعالية التنظيمية في الجدول

:معايير الفعالية التنظيمية) ۳(الجدول رقم مستوى اإلجماع على األهداف 16 معدل اإلنتاجية 1 يمان العاملين بأهداف التنظيمإ 17 الكفاية 2 مع األدوار والقيم التنظيمية درجة التوافق 18 معدل الربح 3 درجة المهارة في العالقات الشخصية 19 نوعية الخدمة المقدمة 4 مستوى المهارات الوظيفية 20 معدل حوادث العمل 5 طبيعة اإلتصاالت وإدارة المعلومات 21 نسبة النمو 6 درجة اإلستعداد والجاهزية للعمل 22 تغيب عن العملمعدالت ال 7 التحكم بالبيئة المحيطة 23 نسبة الدوران الوظيفي 8 إعتماد التقييم على جهات خارجية 24 مستوى الرضى الوظيفي 9

الثبات واإلستقرار 25 مستوى الدافعية لدى العاملين 10 الموارد البشريةأهمية 26 مستوى الروح المعنوية لدى العاملين 11 مشاركة العاملين وقدرتهم على التأثير 27 درجة الرقابة 12 التأكيد على أهمية التدريب والتطوير 28 التناقض/ درجة التماسك 13 التأكيد على اإلنجاز 29 التكيف/ درجة المرونة 14 الفاعلية الشاملة 30 تحديد األهداف/ التخطيط 15

In p.s.good man, j.m. John p. cambell: on the nature of organizational effectiveness, Penning and associates, (eds). New perspectives on organizational effectives,

San Francisco, jossey-bass, 1977, pp36-41. هذا التعدد أصبح مفهوم الفعالية مدرك على أنه متعدد األبعاد فهو جزء من قيم وثقافة ونتيجة ل

. كما أنه يتغير ويتطور مع ما يحدث سواءا على مستوى المؤسسة أو المحيط الخارجي. المؤسسة

.216-212، صالمرجع نفسه - (1)

22

:فروض الدراسة -خامسا، صاغت الدراسة حقيقهباإلستناد إلى عناصر ومكونات المشكلة البحثية وما تسعى الدراسة إلى ت

.الراهنة فرضية عامة وثالثة فرضيات إجرائية :الفرضية العامة

.توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين زيادة معدالت الترقية والفعالية التنظيمية

.تساهم المعايير الموضوعية للترقية في زيادة الرضا الوظيفي: الفرضية اإلجرائية األولى .الفرضية األولىمتغيرات ): 2(الشكل رقم

المتغير التابع المتغير المستقل

الوظيفي االرض المعايير الموضوعية

الوالء اإلرتباط األقدمية

اإلنضباط الكفاءة

الجدية في العمل لشهادات ا

زيادة اآلداء التجاذب ييم اآلداء تق

المتغيرات الديمغرافية

.زادت األقدمية كلما زاد والء العمالكلما -

.الكفاءة في تحقيق اإلنضباط تساهم -

.دي الشهادات إلى الجدية في العملتؤ -

.ثر تقييم اآلداء على معدل اآلداء المحققيؤ -

23

.الوظيفي تساهم إمتيازات الترقية في تحقيق اإلستقرار: الفرضية اإلجرائية الثانية

.الفرضية الثانيةمتغيرات ): 3(الشكل رقم المتغير المستقل المتغير التابع

اإلستقرار ات اإلمتياز

اإلرتباط بالمؤسسة األجر

عدم التغيب اإلرتباط مكافآت ال

المشاركة في القرار المكانة

دافعيةلا التجاذب السلطة

لتزاماإل المسؤولية

المتغيرات الديمغرافية

.زاد األجر كلما زادت درجة اإلرتباط بالمؤسسةكلما -

. عدم تغيب العمال علىالمكافآت الممنوحة ؤثرت -

.المشاركة في إتخاد القرارات المكانة الوظيفية إلى رفع ديؤي -

.زيادة الدافعية للعملالسلطة في زيادة تساهم -

. كلما زاد اإللتزامالمسؤولية تزاد كلما -

24

.يؤثر الصراع من أجل الترقية على درجة تحقيق أهداف المؤسسة :الفرضية اإلجرائية الثالثة .الفرضية الثالثةمتغيرات ): 4(الشكل رقم

ر التابعالمتغي المتغير المستقل

أهداف المؤسسة الصراع

اإلنتاجية التغيب

التعاون اإلرتباط الشكاوى

التماسك الوشاية

اإلندماج التجاذب الالمباالة

األرباح المنافسة

المتغيرات الديمغرافية

.زادت معدالت التغيب كلما قلت اإلنتاجية كلما -

.التعاون مبدأ الشكاوى في التقليل من تساهم -

.تماسك الجماعة درجة الوشاية على تؤثر -

.سةالالمباالة إلى عدم اإلندماج مع أهداف فريق العمل والمؤس يؤدي -

.المنافسة بين العمال من أجل الترقية كلما حققت المؤسسة أرباح ةزادت وتير كلما -

25

:األسلوب الفني للدراسة -سادساشكلة البحثية، وحددنا األهداف، وقمنا بصياغة الفروض، نحاول في هذه بعدما عرضنا الم

عبارة عن التكنيك الذي تسير على هديه الفقرة إبراز األسلوب الفني المتبع في الدراسة، وهو :ويتحدد تكنيك الدراسة كما يلي. الدراسة في معالجتها لمختلف جوانب الترقية والفعالية التنظيمية

) الترقية(لتعتمد هذه الدراسة في تناولها لطبيعة العالقة القائمة بين المتغير المستق -1 ير وتأثر بين ثعلى التصور النظري القاضي بوجود عالقات تأ )الفعالية التنظيمية(والمتغير التابع

وجود عالقات مختلف مكونات البناء التنظيمي، دون إغفال أهمية البيئة الخارجية من ناحية، وتناقض وصراع وتفاعل داخلي يجعل من الترقية مسألة نظرية وعملية تحتاج إلى مزيد من الفهم

.والتقصيية تعير أهمية للجوانب القانونية والهراكية، فإنها تنظر إلى الترقية في وإذا كانت هذه الرؤ

وهذا . وكذلك اإلمتيازات المادية من أجر ومكافآت وغيرهاإرتباطها بالجوانب الذاتية والموضوعية، ما دفعنا إلى دراسة الترقية في المؤسسة الجزائرية المعاصرة والوقوف على مراحلها المختلفة

.قاتها وتجسيد واقعها في خضم التحوالت التي تشهدها هذه المؤسسةوتحليل سياوفي سعيها للبرهنة على مدى الصدق اإلمبريقي للفروض، صاغت الدراسة إستراتيجية -2

منهجية متكاملة عرضناها في الفصل الرابع، ونشير هنا إلى أن الدراسة الراهنة قد إستخدمت طريقة :ث مصادر جمع البيانات، فقد إعتمدت علىالمسح بالعينة، أما من حي

.دميناقطرحه في الفصلين الما نالتراث المكتوب في جانبه النظري والميداني وهذا - .حصاءات والسجالت الرسميةاإل - .عينة من أفراد مجتمع الدراسة - :فقد إعتمدت على سلوب معالجة البياناتأأما من حيث و

.رة حول الظاهرة البحثيةسوسيولوجي للمعطيات المتوفالتحليل ال - .التحليل اإلحصائي للبيانات وفقا لنوعيتها ومطلب التحليل -

وعلى العموم، تجمع هذه الدراسة منهجيا بين تلك األبعاد التي تلتزم بها الدراسات اإلستطالعية، لك إلى طبيعة موضوع الدراسة الذي يبحث ويرجع ذ. وبين األبعاد التي تلتزم بها الدراسات السببية

أو أنها لم تتبلور بعد في مجال العلم اإلجتماعي ،في عدد من المتغيرات التي مازالت قيد البحث .)أنظر الفصل الرابع(

26

.المداخل النظرية لدراسة الترقية والفعالية التنظيمية: الفصل الثاني .دــتمهي .ئيسية لدراسة الترقية والفعالية التنظيميةالدعائم الر: أوال

:ةـــــالنظريات الكالسيكي - 1 .النظرية البيرو قراطية -أ

.نظرية اإلدارة العلمية -ب .نظرية التقسيم اإلداري - ج :ةـــالنظريات النيو كالسيكي - 2 .نظرية العالقات اإلنسانية -أ .النظرية السلوكية -ب :ةـــــــالنظريات الحديث -3 .البنائية الوظيفية - أ .التوازن التنظيمي -ب

.نظرية النظم - ج .النظرية الموقفية -د Z.J.A .نظرية -ھ

.ةـات النظريــة لإلتجاهــالعناصر التحليلي: ثانيا .ركائز النظريات - 1

.العوامل الرئيسية للترقية - 2 .أهم مؤشرات الترقية والفعالية التنظيمية - 3 .التأثيرات الرئيسية للترقية - 4 .الحيوية للترقيةالمشكالت - 5

بعض المالحظات عن اإلتجاهات النظرية المعنية بدراسة الترقية: ثالثا .والفعالية التنظيمية

.عناصر اإلتفاق ومجاالت اإلختالف: رابعا نحو رؤية نظرية لدراسة الترقية.اإلتفاق على نظرية موحدة: خامسا

.التنظيمية والفعالية

27

:المداخل النظرية لدراسة الترقية والفعالية التنظيمية -الفصل الثاني : دــتمهيوقليال التصورات والمداخل النظرية التي تناولت الترقية والفعالية التنظيمية بصورة عامة، تعددت

رض إلى مضمون هذه لهذا نحاول في هذا الفصل التع. ما تناولت هذه النظريات العالقة القائمة بينهاالنظريات ثم محاولة مقارنتها بموضوع الدراسة الراهنة على إعتبار أن كل نظرية تعالج جوانب

.محددة من البناء التنظيميوعلى هذا األساس، فإن الدراسة الراهنة تعتمد تصنيفا يستند إلى جوهر النظرية وتوجهاتها

إلى محك يمكننا من تصنيف النظريات على النحو وذلك في عالقتها بموضوع الدراسة واإلستناد :التاليوتمثل نظريات التنظيم المغلق حيث كانت تركز على مفهوم التنظيم : النظريات الكالسيكية -أوال

وقد ،الرسمي كوسيلة لتحقيق األهداف الخاصة بزيادة اإلنتاجية مع تهميش أهمية العنصر البشريبالتركيز على سلطة الرؤساء وضرورة خضوع ها من مؤسسات تتسمإستمدت هذه النظريات مفاهيم

.البيروقراطية، اإلدارة العلمية، و التقسيم اإلداري: وهذه النظريات هي. المرؤوسينوالتي إهتمت بالعوامل النفسية واإلجتماعية وتأثيرها على : النيوكالسيكيةالمدرسة -ثانيا

.والمدرسة السلوكية كإمتداد لألولى العالقات اإلنسانيةوهي تشمل مدرسة ،المردودية واآلداءأسس هي مجموعة اإلتجاهات الفكرية واإلمبريقية التي حاولت أن تضع :النظريات الحديثة -ثالثا

في ظروف البيئة جديدة لدراسة التنظيم، وقد جاءت نتيجة لضخامة المؤسسات والتغيرات المتسارعة . Z ,J ,Aو، الموقفية البنائية الوظيفية، التوازن التنظيمي، النظم، :وهي تشمل إشتداد التنافسو

28

:الدعائم الرئيسية لنظريات الترقية والفعالية -أوال :النظريات الكالسيكية - 1

ظهرت هذه النظريات في أوروبا وأمريكا خالل القرن التاسع عشر و أوائل القرن لى الجوانب العقالنية والرشيدة في التنظيم، وتعتبر الجوانب المادية أهم مؤثر وتركز ع. العشرين

وقد ساهم التطور الصناعي في جعل . على تحقيق األهداف ومنه تحقيق الكفاءة والفعالية التظيميةالتفكير يركز على العمليات اإلنتاجية والفنية والتفكير اآللي في تفسير وتحليل العالقات بين مختلف

. مكونات التنظيم، حيث كان تفكير روادها يدور حول تقسيم العمل، التخصص والكفاءة اإلنتاجية :وفيما يلي نتعرض لمضامين أهم النظريات

: البيروقراطية - أواحدة من النظريات التي وضعت األسس والمباديء التي تناولت فعالية الجهاز اإلداري في تعد

وهي تعتبر البداية لنظرية التظيم العلمية التي تنسب إلى ماكس . روقراطيضوء ما أسمته التنظيم البيفيبر الذي كان أول من صنف خصائص البيروقراطية بشكل منهجي وعلمي، و أبرز أهميتها في

وبإزدياد تعقد العمل اإلداري )1(.تنظيم األنشطة اإلجتماعية وتأثيرها على اآلداء والسلوك التنظيميي تقسيم العمل والتخصص ووضع القوانين واألسس المحددة للعالقات بين أصبح من الضرور

األداء وفقا للمستندات األفراد وبينهم وبين المؤسسة، وخاصة التحديد الواضح والقاطع للواجبات وومنه .إلغاء الطابع الشخصي بالفصل بين الطابع اإلجتماعي للعامل ووضعه المهنيالرسمية و

يحقق أعلى قدر من الكفاءة والفعالية من خالل خصائص نموذجه المثالي الذي فالنظام البيروقراطي )2(.وضعه فيبر على درجة عالية من الضبط والرشد والعقالنية

باإلحتكام إلى وقد أعار فيبر مسألة الترقية أهمية بالغة أين يتم إنتقاء العاملين بشكل دقيق ز على التوظيف في ضوء الشهادات و الخبرة مع محكات موضوعية، وهذا ما دفعه إلى التركي

العمل بعين اإلعتبار وجود قواعد واضحة تنظم االتأكيد على مسألة األقدمية في التدرج المهني آخديجعل الترقية عملية روتينية وواضحة ألنها تستند إلى رشد المؤسسة مما وتحكم عملية إتخاد القرار،

، الشيء الذي رابطها و آدائها الحسن الكفاءة و الفعالية التنظيميةوعقالنية قواعدها التي تحقق في ت )3(.للمؤسسة والتفاني في تحقيق أعلى المعدالت اإلنتاجية ء العماليضمن وال

تنظيم تحطم كفاءة الفرد وتعوق قدرته على المبادأة ك البيروقراطية أما كارل ماركس فقد إعتبر يحدث أي أثر على البيروقراطيين الذين مل المسؤولية، إال أن ذلك الوالتجديد واإلبداع والتخيل وتح

.29، ص1980، وكالة المطبوعات الجامعية، الكويت، 2تطور الفكر التنظيمي، ط: ي السلميعل -) 1)

،ن فعاليات التنظيم وتوجيه السلوك اإلنساني، مؤسسة شباب الجامعة، اإلسكندرية، د س: و سمية شلبي عرفة أحمد -) 2)

.25ص .20، ص1984المطبوعات الجامعية، الكويت، تنظيم وطرق العمل، : زكي محمد هاشم -) 3)

29

يعتقدون أنهم قادرين على أداء كافة األعمال التي تسند إليهم في التنظيم الرشيد، بل إنهم يحاولون بإستمرار أن يوسعوا نطاق وظائفهم و إختصاصاتهم في تدعيم المكانة واإلمتيازات التي حصلوا

وهي نزعة تغلب على كل ؛بأنه مادية حقيرةيؤدي إلى ظهور ما يمكن أن يوصف وهذا ما. عليهاتنظيم بيروقراطي، ويبدو بصررة واضحة في صراع األفراد من أجل الترقية والبحث عن مستقبل

)1(.وظيفي أفضل والسعي الدائم وراء المكانة والهيبة :النظرية العلمية -ب

. لتي تشترك مع التنظيم البيروقراطي لفيبر في الرشد والعقالنيةهي إحدى المدارس الميكانيكية ا ، إذ ركزت على أن هناك مباديء علمية لإلدارة 20وأوائل القرن 19وقد سادت في أواخر القرن

وينظر رواد هذه المدرسة . من فعاليتها وكفاءتها متى تعلمها وطبقها اإلداريون في مؤسساتهم تزيدويمكن فقط عن طريق إعادة تنظيمها ،ة ومغلقة ال تتأثر ببيئتها الخارجيةللمؤسسات على أنها راشدومن أوائل هؤالء نجد فريديريك وينسلو تايلور الذي ركز على دراسة )2(.تحقيق مستوى من الفعالية

الحركة والزمن وإعتبر اإلنسان العامل ملحق بألته أو تابع لها في آداء األعمال اإلنتاجية الروتينية، إلى آلة متخصصة ) اإلنسان(لى هذا فقد كان الهدف من دراسته هو تحويل آلة متعددة األغراضوع

، وقد نظر تايلور إلى الترقية في ضوء وجود قواعد و لوائح محددة على درجة عالية من الكفاءة وهذا ما جعله يقر حقيقة مؤداها أن التنقل المهني للعامل يرتبط بالخبرة ؛تحكم العمل و تدرجه

)3(.واإلنجاز أي كلما أنتج العامل كلما حصل على مكافأة وكلما شعر بالرضا كلما إرتبط بعمله أكثرالجوانب المادية المتعلقة بالعمل واإلنتاج وذلك بالحد من اإلسراف والعمل على كما ركز على

على أن مما كان على حساب العنصر البشري الذي كان ينظر إليه ،تخفيض تكلفة العمل واإلنتاجهدفه األساسي هو الكسب المادي فقط مع وجود األنانية والكسل في القيام بالواجبات مع التركيز

لذلك كان إهتمامه منصبا على تحديد المفاهيم ووضع )4(.على الهيئات اإلدرية أكثر من العمالاج وتحديد المباديء الخاصة بدراسة الحركة والزمن، وتخطيط مكان العمل والرقابة على اإلنت

.األجور مما جعل البعض يطلق عليها مدرسة الهندسة البشريةنه أومما سبق يمكن القول أن تايلور حصر جهوده في مجال المتغيرات الفيزيولوجية للعامل إذ

فإنه يكون ن أجره مرتبط بإنتاجهأيدرك وحينما ،عندما يتعلم العامل أفضل الطرق آلداء العملأن تحقيقه و. بأقصى قدراته الجسمية بالضبط كما قدرتها دراسات الحركة والزمنمتحفزا لإلنتاج

ذلك في تصور تايلور يتطلب إيجاد التنظيم الفعال واإلشراف المحكم لتالفي هدر الموارد وجهود تي تتحقق بإتباع األسلوب العلمي والنهوض بمستوى لابالعاملين للوصول إلى زيادة اإلنتاجية، و

.74مرجع سابق، ص: علي محمدمحمد -) 1)

.73أسس علم النفس الصناعي التنظيمي، المؤسسة الوطنية للنشر والتوزيع، الجزائر، د س، ص: مصطفى عشوي -) 2)

.27ص مرجع سابق،: زكي محمد هاشم -) 3)

.36، ص2000، دار المسيرة للنشر والتوزيع، عمان، 1اإلدارة علم وتطبيق، ط: رسالن الجيوشي وجميلة جاد اهللا -) 4)

30

إذ ناضل تايلور من أجل بناء كوادر إدارية ؛مل و العامل من خالل إختيار وتدريب األفرادكفاءة الع )1(.تستخدم كعقول في التشغيل

: نظرية التقسيم اإلداري - ججاءت هذه النظرية كتكملة ألعمال اإلدارة العلمية التي إنحصر اإلهتمام فيها بالوحدات اإلنتاجية

الذي تستخدمه هذه والمعيار األساسي. التنظيمية فيها والمشكالتإلدارة العليا أين أهمل تايلور وظائف اوقد ركزت على )2(.النظرية هو أن تتم عمليات التنظيم بشكل يجعل النفقات على اآلداء أقل ما يمكن

أساليب ووسائل تحقيق الكفاءة أين إنصب اإلهتمام على التكوين الداخلي للتنظيم وعلى كيفية توزيع نشطة النشاطات بين أقسامه بالشكل الذي يحقق التكامل بينها، وذلك بتحديد أهداف التنظيم وتحديد األ

هنري فايول من ويعد )3(.وكل ذلك إبتغاء الوصول إلى الكفاءة اإلدارية. الالزمة لتحقيق هذه األهدافلى عيف وظائف التنظيم وائل مفكري اإلدارة وخبرائها الذين مارسوها علميا وتقوم أفكاره على تصنأ

إذ إعتبر أن . يانة، محاسبة، ووظائف إداريةصوظائف فنية، تجارية، مالية، : ستة مجموعات هياإلدارة عملية تحدد بوضوح الوظائف التي يجب على المدير أن يتوالها، وأن الخبرة الطويلة في مجال

فاإلدارة هي ما يتواله المدير من دارة قد أظهرت حقائق أساسية يشار إليها على أنها مباديء، إلابصرف النظر عن مستواه أو نشاط المؤسسة التي ؛ إتخاد قرارات، ورقابةتنسيق، تخطيط، تنظيم،

فالتنظيم يعد هذفا في حد داته يجب السعي إليه من خالل تحديد وحدات العمل الضرورية . يعمل فيهاي بناء التنظيم هو تعظيم الكفاءة اإلنتاجية بأقل تكلفة ووفقا لفايول فالمعيار المعتمد ف. لتحقيق هذا الهدف

ممكنة وذلك من خالل المباديء األربع عشرة للتنظيم التي وضعها لترشيد عمل اإلدارة والوصول إلى :)٤(رقمويمكن توضيح مقارنة الصفات النظرية للنظريات الكالسيكية في الجدول )4(.الفعالية

.82مرجع سابق، ص: أحمد مصطفى خاطر وآخرون -) 1) .71مرجع سابق، ص: علي السلمي -) 2)

.83مرجع سابق، ص: أحمد مصطفى خاطر وآخرون -) 3)

نظريات ونماذج وتطبيق علمي إلدارة .السلوك التنظيمي: مد المرسي وثابت عبد الرحمن إدريسجمال الدين مح -) 4)

.60، ص2001السلوك في المنظمة، الدار الجامعية للطبع والنشر، اإلسكندرية،

31

:ة صفات النظريات التقليديةمقارن -)٤(الجدول رقم التقسيم اإلداري اإلدارة العلمية البيروقراطية

القواعد، تقسيم العمل، الرسمية، الصفاتالهيراركية، هرمية السلطة،

.الوظيفة الدائمة، العقالنية

تدريب على الروتين و القواعد، وجود أسلوب

.واحد، حوافز مالية

تحديد الوظائف اإلدارية، العمل، هيراركية، تقسيم

سلطة ومساواة المدراء العمال المؤسسة كلها مجال التركيز

قواعد -بنية واضحة كفاءة+ إنتاجية كفاءة+ إستمرارية وثبات المزايابالغة في متجاهل البيئة، ال تجاهل الحاجات اإلج .الجمود والبطء العيوب

التركيز على السلوك العقالني تصادياإلق

.للمديرKatryn bartol and David martin : management, 2ndedition, new york, mc grow-

hill,inc,1994, p79. :النظريات النيو كالسيكية -2

ة العلمية التي ركزت على الجانب المادي في اإلنتاج أفكار اإلدار جاءت كرد فعل لمباديء و وقد إهتمت هذه المدارس بالبعد . وأهملت مشاعر و إحتياجات العنصر البشري في مجال اإلدارة

في زيادة اإلهتمام بالبنية اإلدارية، مع اإلقتصادي اإلنساني مع اإلستفادة من إسهامات فيبر وتايلورمن خالل دراسة الفرد ؛رات البيئية والتصرفات السلوكية لألفرادإعطاء قدر من اإلهتمام بالمؤث

بين أعضاء التنظيم لما فيه من تحقيق وشخصيته مما ساعد على إيجاد أساليب تنمي الفهم المتبادل :ونستعرض فيما يلي أهم النظريات )1(.أهدافهم

:مدرسة العالقات اإلنسانية - أكرد فعل للمدرسة الكالسيكية التي تركز على العمل وجاءت ظهرت في آواخر العشرينات

وقد جاءت هذه المدرسة ببعض المباديء . وأهملت العامل وإعتبرت طاقته هي المؤثر على اإلنتاجيةالمسيرة وفق المباديء التايلورية والتقنيات للتغلب على المشاكل التي واجهت المؤسسات الرأسمالية

و يتناول . إلخ...ه، اإلضرابات، الغيابات وعدم ضمان والء العمالعجز عن رفع اإلنتاج وتحسينلكاكما أعطوا أهمية لمعايير وقيم الجماعة مفتوح، أنصار هذه النظرية المؤسسة بإعتبارها نظام إجتماعي

و الحاجات اإلجتماعية، وهذا التناول جعلهم ينظرون إلى المتغيرات التنظيمية ليس في ضوء القواعد حقيقة أن الشيء الذي دفعهم إلى إقرار ؛و إنما أيضا في ضوء التفاعالت اإلجتماعية الرسمية فقط

لذلك )2(.الترقية و الفعالية في العمل يرتبطان ال محالة بطبيعة العالقات السائدة على مستوى الجماعة

(1 .74، 1994 ، مكتبة األنجلو المصرية للنشر، القاهرة،1دراسات في علم اإلجتماع التنظيمي، ط :إعتماد عالم -)

.135، ص1977، دار المعارف للنشر، القاهرة، 2النظرية اإلجتماعية ودراسة التنظيم، ط: السيد الحسيني -) 2)

32

أحد ركز رواد هذه النظرية وعلى رأسهم إلتون مايو على العنصر البشري و أهميته في المؤسسة كالعوامل الحيوية لبقاء وإستمرار المؤسسة، فأكد على ضرورة اإلهتمام بدفع األفراد وتحفيزهم والتركيز على عالقاتهم برؤسائهم ومرؤوسيهم، وكذلك مختلف المتغيرات التنظيمية التي تؤثر في سلوك العاملين

كما تنظر هذه المدرسة إلى )1(.هتمام بالفرد أكثر من العملإلكالقيادة، اإلتصال، والمشاركة بمعنى االفرد كونه عضو في جماعة عمل يتأثر سلوكه بالعالقات المباشرة التي تربطه بزمالئه، فالعمال ال يقومون بالعمل طلبا للمال فقط و إنما إستجابة لعالقاتهم اإلجتماعية، وهذا ما أكدته ظاهرة تقييد اإلنتاج

مية اإلنتاج عند مستوى أقل مما حددته اإلدارة بغض النظر عن التي يلجأ العمال بمقتضاها إلى تحديد كالمكافآت المقدمة، وقد كان الهدف األول من دراسات الهاوتورن هو دراسة العالقات بين نوعية الظروف الفيزيقية وفعالية العمال لينتقل اإلهتمام فيما بعد إلى المشاكل اإلنسانية ألن اإلحتياجات

جتماعية والترقية إلوقد بحثت العالقة بين العالقات ا )2(.لحاجات اإلقتصاديةاإلجتماعية أهم من اومدى مساهمتها في خلق البيئة اإلجتماعية المالئمة ،بمختلف جوانبها المهنية والنفسية واإلجتماعيةمما يضفي نوعا من اإلستقرار ومنه الوالء ومن ثم . للعمل أو ما يطلق عليه ببيئة الرضى الوظيفي

.ادة الكفاءة والفعاليةزي :المدرسة السلوكية -ب

إمتداد لما قامت به مدرسة العالقات اإلنسانية، إال أن هذه دراسات و أبحاث هذه المدرسة تعتبر بالشكل الذي يسمح بإستخدام كل المدرسة تعمقت في دراسة سلوك الفرد بالمؤسسة وإمكانية التنبؤ به

فبينما ركزت العالقات . عطاء تفسيرات أكثر دقة لآلداء الناجح في األعمالالجوانب السلوكية لألفراد إلفإن النظرية السلوكية تحاول أن تعطي ،لدرجة المبالغة عمالاإلنسانية على اإلهتمام بمشاعر ال

حتى يمكنها تفسيرات واقعية مع اإلعتراف بالجوانب اإليجابية والسلبية لكل من سلوك اإلدارة واألفراد كما جاءت كرد فعل على إفتراضات المدرسة )3(.دام كل الطاقات السلوكية لألفراد في أعمالهمإستخ

متهمة إياها بإهمال العنصر البشري، و إعتمدت على مدرسة العالقات اإلنسانية من أجل الكالسيكيةالحفز عية واإللمام بسلوك األفراد بشكل عام وسلوكه التنظيمي الوظيفي بشكل خاص، ومدى تأثير الداف

باإلضافة إلى معرفة عالقة الفرد بالبيئة من حيث . و سبل الراحة والروح المعنوية على سلوك األفرادمما كان له األثر الواضح في . النشأة والعالقات اإلجتماعية واألطر التي تحكمها من عادات وتقاليد

دارة في تفهم الظواهر إلسعي ا إضافة إلى )4(.تفهم شخصية الفرد من الجوانب المادية والمعنويةومن ثم التوصل إلى أفضل الطرق للتعامل مع العاملين وتحقيق األهداف اإلنتاجية ،السلوكية من حولها

، الجامعة المفتوحة للنشر،1المفاهيم واألسس والوظائف، ط. مباديء اإلدارة واألعمال: المهدي الطاهر غنية -) 1)

.90ص ،2003طرابلس، .154، ص1993علم إجتماع التنظيم، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، : لطفي براهيمطلعت إ -) 2)

.47، ص2005، دار وائل للنشر، عمان، 3السلوك التنظيمي في منظمات األعمال، ط: محمد سليمان العميان -) 3)

.46مرجع سابق، ص: محمد رسالن الجيوشي وجميلة جاد اهللا -) 4)

33

ومنه حسب هذا اإلتجاه فإن اإلرتباط قوي بين النجاح في اآلداء وفعالية . واإلنسانية التي تسعى إليهاوعلى )1(.شرية التي تعمل إنطالقا من دوافع مادية شخصية بحثةوبين فهم واإلهتمام بالمواد الب ،التنظيم

الذين ينجزون أعمالهم وهم متأثرين بقيمهم وعاداتهم اإلجتماعية إعتبار المؤسسة مجموعة من األفراد .فالبد من تفسير وتحديد دوافع األفراد بشكل يوفق بين أهدافهم وأهداف المؤسسة التي يعملون فيها

:إلى الفرد على أنهذه النظرية هينظر مؤسسوا و .ليس سلبيا بطبعه و ال يكره العمل بل يحبه ألنه مصدر رضى نفسي له - .لديه القدرة على تحمل المسؤولية و يسعى إليها - .لديه قدر من الحماس والدافعية الذاتية للعمل واآلداء المتميز - .عر بالنجاحيسعى أن يكون ناجحا في عمله ويبرز طاقاته لكي يش - .ستقاللية بالعمل ويكره الرقابة الكثيفة و المباشرة من طرف الرؤساءإليرغب في ا - .بين أهدافه و أهداف المؤسسة التي يعمل بها يسعى لتحقيق تكامل وتماثل - . تلبية المؤسسة لرغباته يساعد في إبراز طاقاته لديه حاجات مادية و معنوية و - تلبية اإلحتياجات النفسية للفرد ووضع الثقة في العمال بطالب أنصار هذه النظرية ومن أجل ذلك فقد

مع المرونة في تصميم العمل مما يسمح لألفراد بإبراز طاقاتهم و إبداعاتهم، ،بدال من السيطرة عليهم )2(.تح الباب واسعا نحو الترقيةفإضافة إلى تنمية المهارات في ممارسة السلطة المفوضة التي ت

وقد أكدت النظريات السلوكية على أهمية الترقية في حث الموظفين على العمل وحسن اآلداء، : ولعل من أهمها نظرية التدرج الهرمي لماسلو التي تقوم على أن لإلنسان حاجات متعددة تتمثل في

ثم ات العينية،وهي الحاجات األكثر إلحاحا وتشبع باألجر الكافي و اإلمتياز الحاجات الفيزيولوجيةمن اإلجتماعية التي تشبع من خالل الوظيفة الدائمة ومختلف التأمينات، ثم الحاجات حاجات األمن

والتي تحقق عن طريق األحترام ثم حاجات التقدير و خالل تنمية روح الفريق وفعالية اإلتصال،الذات التي تحتل قمة الهرم ثم الحاجة إلى تحقيق اإلعتراف باإلنجازات وتحسين المستوى بالترقيات،

على إعتبار ألن العامل يشعر بسعادة كبيرة إذا ما أشبع رغبته في الوصول إلى درجة متميزة من أي أنها الحاجة التي تنزع بالفرد إلى النمو والتقدير والوصول إلى أعلى . الكفاية والمكانة اإلجتماعية

.)3(المناصبأن سلوك اإلدارة تجاه األفراد في ماغريغور أوضح 1960نة وفي نفس سياق أفكار ماسلو وفي س

تقوم فلسفته اإلدارية على العمل يتحدد وفقا للتصور الذي تكونه اإلدارة عن طبيعة المرؤوسين، وإفتراض أساسي مؤداه أن كل عمل أو تصرف إداري في التنظيم إنما يرتكز على نظرية تنظيمية

(.174جع سابق، صمر: علي السلمي - 1)

.48مرجع سابق، ص: محمد سليمان العميان -) 2)

(3 ، 15عدد ،اإلنسانية العلوم جلةم ،"ظيمينالسلوك التمفهوم الدافعية في مختلف نظريات ": عبد الفتاح بوخمخم -)

. 140، ص2001، قسنطينة

34

البا ما تتبع غطاء إداري يستند إلى فروض خاطئة تتعلق بالسلوك معينة، وأن القيادات اإلدارية غثم قدم فروض بديلة في . التي تصور النظرية الكالسيكية xاإلنساني، والتي قام بتلخيصها في نظرية

:)٥(في الجدول رقم نظرية العالقات اإلنسانية، وهي ملخصة كما يليوالتي تصور yنظرية : yو xي مقارنة نظريت - )٥(جدول رقم

yنظرية xنظرية .كراهية اإلنسان العادي للعمل -الحاجة إلى إجبار الفرد للقيام بالعمل و إذا ترك -

.لوحده فلن يعملاإلنسان بطبعه كسول وكل ما يريده فقط هو - .من واإلستقراراأليفتقر العامل إلى روح المبادرة ويكره -

.المخاطرة

.ان العادي للعملحب اإلنس -يسعى برغبته للقيام بعمله نظرا للمكافأة التي -

.يتوقعها .اإلنسان العادي ال يتهرب من المسؤولية -وجميع اإلنسان طموح ويسعى إلى تحقيق ذاته -

.رغباتهيمتلك العامل القدرة على المبادءة واإلبتكار - .إتخاد قرارات فيها مخاطرةو

ر أعطى العاملين األهمية األكبر و الذين هم بدورهم يركزون على األمن فإن ماغريغو ومنه

الوظيفي و الحوافز المادية بينما يظهرون مستوى متدني من الطموح، كما أنهم يتمتعون بقدرات واجب اإلدارة هو إشباع حاجاتهم اإلجتماعية وحاجات التقدير وحاجات و. إبداعية مثلهم مثل المدراء

ألنها أهم من الحاجات الفيزيولوجية ألن الفرد عندما يحصل عليها تفقد أهميتها كدافع تحقيق الذات؛ )1(.للسلوك اإلنساني

أما هرزبرغ فقد جاءت نظريته لتؤكد أيضا على أهمية الترقية بوصفها أهم العوامل الدافعة للعمل ي تتمثل إضافة إلى الترقية في التي تبرز رضا الموظفين عن العمل ويسبب غيابها التدمر بينهم، وه

وهي تقابل حاجات . اإلعتراف، اإلنجاز، النمو الوظيفي، المسؤولية، طبيعة العمل، والمركز الوظيفيالتقدير وتحقيق الذات عند ماسلو، أما العوامل الصحية فتتمثل في سياسة المؤسسة، اإلشراف، العالقة

وهي عوامل مسؤولة عن زوال حالة . لمادية للعملمع الزمالء، األجر، تأمين الوظيفة و الظروف ا .عدم الرضا و لكنها ليست مسؤولة عن الشعور بالرضا وهي تقابل الحاجات األساسية في هرم ماسلو

)2(.ويدعو هرزبرغ إلى ترقية األفراد لدفعهم للعمل أكثر من خالل ما أسماه بإغناء مراكز العملغ قد تميزا على غرار كل منظري الدافعية، بما يسمى هرمية والجدير بالذكر أن ماسلو وهرزبر

بمعنى بداية من حاجات الغداء إلى تحقيق الذات، . الحاجات اإلنسانية التي تؤدي إلى الرضا في العمل

.271، ص2003الدار الجامعية للطبع، اإلسكندرية، المدخل الحديث في اإلدارة العامة،: لرحمن إدريساثابت عبد -) 1) .142مرجع سابق، ص: عبد الفتاح بوخمخم -) 2)

35

أن حاجات اإلنسان تأخد تدرجا هرميا في إشباعها حسب أهميتها ودرجة إشباعها، وتبدأ عملية ظهور لحاجة األولى باإلشباع بدرجة مرضية؛ إذ أنه عندما تشبع الحاجات األساسية الحاجات عندما تبدأ ا

والحاجة التي تؤثر على . لإلنسان تبدأ الحاجة إلى األمن باإللحاح وهكذا بالنسبة للحاجات األخرى )1(.السلوك هي الحاجة الغير مشبعة مما يسبب نوعا من التوتر وعدم التوازن

ءة التنظيم وفعاليته يتوقفان على كفاءة وفعالية كل جماعات العمل، وإعتبر أما ليكرت فيرى أن كفا عالقات العمل من المتغيرات الهامة المؤثرة على السلوك الفردي والتنظيمي، فإذا كانت العالقات

وبالعكس إذا كانت العالقات تنافسية أو وصلت إلى .تعاونية كان تأثيرها إيجابيا على السلوك والكفاءةكما أكد أن النظام القائم على الصداقة بين . قلل من فعالية وكفاءة التنظيم ككلتحلة الصراع فإنه مر

باإلضافة إلى مشاركة األعضاء في إتخاد ،القائد والمرؤوسين والثقة المتبادلة والعمل بروح الفريقأهم الحوافز ويرى أن. القرار وإندماجهم في وضع األهداف هو من أفضل الطرق لتحقيق األهداف

فرص الترقية، عالقات العمل، اإلشراف، طبيعة العمل، : المحركة للسلوك اإلنساني هي على التوالي )2(.السلطة وحرية التصرف، واألجور

أما فيكتور فروم من خالل نظرية التوقع فيرى أن األفراد يعيشون على أمل الحصول على منافع عتقدون أنهم إذا قدموا مستوى آداء مرتفع فسوف يحصلون على ، فمثال هم يإثر سلوكهم في العمل :وعليه فنظريته تقوم على ثالثة عوامل هي. مكافآت مادية أو ترقية

.العزم ويشير إلى العالقة بين المجهود المبذول و النتيجة - .التوقع ويشير إلى العالقة بين النتيجة المتوقعة والمكافأة التي يحصل عليها الفرد - )3(.قوة الجذب وتعني درجة إلحاح الحاجات غير المشبعة وفعالية المكافآت في إشباعها -في حين يرى آدمز أن إدراك الفرد للعدالة يحفزه ويدفعه إلى اآلداء الجيد والوالء للمؤسسة، بينما

تجسد شعور التوازن النفسي للعامل، ويعدم إدراكه للعدالة يؤدي إلى خفض الدافعية وخلق حالة عدم اآلداء، العامل بالرضا إثر مقارنته لنفسه مع اآلخرين على أساس المدخالت المتمثلة في الخبرة،

األجر، التقدير، : والمخرجات المتمثلة فيما يحصل عليه إثر مدخالته وهي. الوالء، وعدم التغيب )4(.المكافآت والترقية

ي المحدد األساسي لسلوك األفراد ودوافعهم في ومن خالل ما سبق يتضح أن الحاجات اإلنسانية ه العمل، ولتحقيق الفعالية التنظيمية يجب اإلستغالل األمثل للموارد البشرية من خالل الكشف عن

.دوافعهم الفعلية للعمل

Daniel pernin: la gestion des cadres. Acteurs de leur carriére, édition hommes et techni - (1) -ques, Paris, 1985, p44.

.147مرجع سابق، ص: سلميعلي ال -) 2 )

.108مرجع سابق، ص: مصطفى عشوي -) 3)

.88مرجع سابق، ص: علي غربي -) 4)

36

:النظريات الحديثة -3 الثالثينات وسارت حتى الخمسينات وحاولت بما قدمته من أفكار ترقيع العيوب ظهرت في

وقد ركزت إهتمامها على دراسة العنصر البشري .واإلنتقادات التي وجهت لما سبق من النظرياتالذي إعتبرته أساس العملية اإلدارية، وبداية من الستينات تعمقت في دراسة الجونب الداخلية للتنظيم

ن بعد أو سمة؛ البيئة المحيطة بالمؤسسة حيث أصبح التحليل يقوم على دراسة أكثر م لكمتغيرات داختماعية التي يمارس فيها أين أدخلت مختلف المتغيرات التنظيمية كاإلنسان، التكنولوجيا، والبيئة اإلج

:وهذه النظريات هي )1(.التنظيم نشاطه :البنائية الوظيفية - أ

جديدة الموجهة للبيروقراطية وإمتداد لتفكير فيبر قامت عدة محاوالت لتقديم نظرة نظرا لإلنتقادات تستند أساسا إلى خصائص النموذج المثالي ولكن بإدخال تعديالت لتفادي أوجه القصور ،للبيروقراطية

وتعد هذه المحاوالت قلب نظرية التنظيم فهي تعتبر أقوى األدوات المنهجية إلبراز أوجه التباين . والنقدت العلوم اإلجتماعية التي تدعمها لذلك تم إنشاء العديد من مراكز البحوث في مجاال ؛بين تنظيم و آخر

كبرى المؤسسات اإلقتصادية والسياسية بهذف تقديم مقترحات بناءة لتعظيم الربحية ورفع الكفاءة وقد إنقسمت )2(.والفعالية التظيمية مع المحافظة على اإلستقرار والتوازن للتنظيمات الرسمية

ج المثالي بين النقد والتعليق، والثاني حديث األول ركز على تحليل النموذ: اإلسهامات إلى إتجاهينوعقب ترجمة أعمال فيبر قامت العديد من الدراسات .يحاول البحث عن نمادج بديلة لنمود فيبر

إلخ ...1959وأودي ،1955بالو ، بيتر1954رندلوغالميدانية إلختبار صحة النمودج منها دراسة بداية ذومن .أهمية الجوانب غير الرسمية وترجع أهمية هذه الدراسات إلى ما كشفت عنه من

السبعينيات وحتي أوائل التسعينيات تحاول البنائية الوظيفية تطوير الرؤية التحليلية إلى ما وراء فولوجية التنظيمات، ومن القضايا الهامة رالنمودج المثالي لفيبر والدخول في مناقشات جادة حول مو

ة الفكر البنائي في دراسة التنظيمات قضية تأثير األبعاد التى بدأت تفرض وجودها بقوة على مساحتالكوت بارسونز ومن أهم رواد هذا المدخل نجد )3(.البنائية للتنظيمات المركبة على السلوك التنظيمي

الذي ظل سنوات طويلة يؤكد ضرورة وضع نظرية منهجية عامة للسلوك البشري، وقد إهتم باألجزاء مل هو المجتمع، كما شأوإعتبر التنظيم نسق فرعي ضمن إطار كلي )4(.ماعيالمتفاعلة للنسق اإلجت

إلى جانب التأكيد على ،غرض تحقيق األهداف والتوازنبلقيم والمتطلبات الوظيفية لأعار أهمية كبيرة ضرورة إشباع الحاجات النفسية واإلجتماعية للعامل وذلك من خالل توفير البيئة المناسبة والترقية،

. تحقيق العوامل المساعدة على اإلستقرار بما يضمن الوالء والرضا ومنه الفعالية التنظيمية ومنه

.87مرجع سابق، ص: أحمد مصطفى خاطر و آخرون -) 1)

.139مرجع سابق، ص: إعتماد عالم -) 2) .148المرجع نفسه، ص -) 3)

.216مرجع سابق، ص: محمد علي محمد -) 4)

37

أيضا نجد ميرتون الذي إهتم باألثار الناجمة عن تطبيق البيروقراطية فقام بدراسة الجوانب الرشيد وقد ركز على إحالل السلوك اإلنساني غير ،الالوظيفية و إدخال تعديالت على نمودج فيبر

كما أدخل مفهوم الوظائف الكامنة . في تحديد السلوك البيروقراطيمكان السلوك الرشيد كمتغير أساسي أما فليب سلزنيك )1(.خلل الوظيفي والجمود والروتينمقابل الظاهرة وكذلك البدائل الوظيفية لتجنب ال

لسلطة وما يترتب عنها من نتائج فقد إعتمد على نتائج البحث اإلمبريقي من خالل تأكيده فكرة تفويض اغير متوقعة حيث أن المزيد من التفويض يؤدي إلى زيادة التخصص وكفاءة األفراد مما يسهم في

ومن ناحية أخرى فإن هذه الزيادة في اإلهتمامات . زيادة إهتمامهم بالمصالح والمشاكل المباشرة للوحدةإكتسبوه من خبرة، كما ينمي إحساسه بالمسؤولية مايدعمها إنخفاض معدل النقل والتغيير في األفراد ل

باإلضافة إلى )2(.والوالء ومنه إرتفاع الروح المعنوية ومن ثم المشاركة الفعالة في العملية اإلنتاجيةإسهام غولدنر الذي إستعان بأفكار سابقيه في صياغة إطار تصوري في دراسة التنظيمات من خالل

ة التي يترتب عليها تخفيض الشعور بعالقات القوة في التنظيم وقلة وضوح تطبيق القواعد البيروقراطيمراكز القوة والسلطة حيث الجميع يخضع لنفس القواعد، ومنه تقليل حدة الصراع والتوتر الفروق في )3(.في الجماعة

:نظرية التوازن التنظيمي -بفع أعضائه إلى اإلستمرار في مشاركتهم تقوم على تقدير الشروط التي يمكن للتنظيم في ظلها أن يد

وحسب هذه النظرية فالتنظيم نسق إجتماعي يرتكز . القيمة، ومن ثم ضمان بقاء التنظيم و إستمرارهأول من نبه إلى هذه النظرية ووضع Bernardنشاطه في إتخاد القرارات، وقد كان شستر بارناردة البشرية في المؤسسة من خالل ضرورة التوازن المفاهيم األساسية لها، مركزا على آليات المجموع

الداخلي والتكيف الخارجي بتعاون األفراد، فضمن الجماعة يستطيعون تحقيق ما لم يستطيعوا تحقيقه وقد أقام بارنارد فهمه للتنظيم على إعتباره نشاطا . Simonمنفردين، ثم بلور ذلك هربرت سيمونخالل أفراد قادرين على اإلتصال ببعضهم ولديهم الرغبة على تعاونيا البد من ظهوره إلى الوجود من

المساهمة في العمل لتحقيق هدف مشترك، و أن بقاء التنظيم و إستمرار وجوده طويال يقتضي توافر و أن حيوية التنظيم وفعاليته تكمن في رغبة األفراد في المساهمة . الكفاءة والفعالية: أمرين هما

ولكي يتعاون األفراد )4(.رغبتهم هذه تقتضي إيمانهم بإمكانية تحقيق الهدفبجهودهم في نشاطه و أن على تحقيق أهداف التنظيم البد من وجود مغريات تحفزه على العمل والعطاء، أين يصبح في كل

وتعكس فكرة المغريات . أنواع التنظيمات تقديم الحوافز الكافية أدق وأخطر مهمة في وجودهاتوازن الذي يستهدف الفرد، فهو ينظر إلى صافي المزايا اإليجابية التي يتحصل والمساهمات منطق ال

.107المرجع نفسه، ص: محمد علي محمد -) 1)

.85مرجع سابق، ص: السيد الحسيني -) 2) .92المرجع نفسه، ص -)3 ) .69مرجع سابق، ص: جمال الدين محمد المرسي وثابت عبد الرحمن -) 4)

38

عليها بعد إستبعاد األضرار السلبية التي تترتب عن تعاونه مع التنظيم، وبصفة عامة فإن التنظيم شأنه :ىفي ذلك شأن الفرد يسعى إلى إقامة توازن بين الغريات والمساهمات، و يقسم بارنارد المغريات إل

.تتمثل في األجور التي تغري األفراد على المساهمة بجهودهم في تحقيق األهداف: المغريات المادية - .وهي الفرص المتاحة للتقدم والتفوق والوصول إلى مراكز السلطة والسيطرة: المغريات الشخصية - )1(.تتمثل في تقدير الجهود والشعور بالخدمة والوالء: المغريات المعنوية - ):مدخل النظم( نظرية األنظمة - ج

توضيح حقيقة التنظيم وبيان مصادر حركته و إتجاهات من أهم المداخل الفكرية التي أسهمت في تحليل وتفسير السلوك التنظيمي أمرا ممكنا بمعرفة طبيعة المناخ المحيط بالتنظيم دوفعالياته، ومن ثم يب

األفراد والجماعات األخد في اإلعتبار طبيعة وخصائص مع ،)المدخالت( األهداف التي يسعى إليها من نظرية النظم المستمدة من علم األحياء الذي ينظر هذه النظرية إنطلقت وقد )2(.)المدخالت البشرية(

إلى اإلنسان كنظام واحد ال يقوى على الحراك إن لم يتفاعل مع بقية األنظمة فيه كل حسب عمله مركب يتكون من مجموعة مفتوح، ومنه النظر إلى المؤسسة كنظام .جزاءبين كل األ وبتنسيق متكامل

أجزاء مترابطة ومتفاعلة فيما بينها ويعتمد بعضها على بعض وتسعى جميعا إلى تحقيق هذف هذا ويشبه أنصار هذه النظرية المؤسسة باآللة من حيث ترابط أجزائها، ويتوقف . ونموهالنظام وهو بقاؤه

يانة والعناية البيئية صأجزائها وعلى الطاقة اإلنتاجية الكافية فيها ونوعية الوقود والنشاطها على قدرة والعمليات، األنشطةالمدخالت، المخرجات، : العناصر التالية وتتكون العملية اإلدارية من .المتوفرة لها

حرافات التي قد تنشأ البيئة الداخلية والخارجية، والتغدية العكسية التي لها دور أساسي في تصحيح اإلن )3(.مما يساعد على اإلستمرار بفعالية في تحقيق األهداف المرغوبة

):الظرفية( المدرسة الموقفية -دؤكد عدم وجود نظرية جديد يإداري في عقدي الستينات والسبعينات ظهرت هذه النظرية كإتجاه

ف؛ أي أنه ال يوجد تخطيط و إتخاد قرار شاملة وثابتة لإلدارة يمكن إستعمالها دائما في كل المواقومنه يجب .رقابة تصلح أو تناسب كل المواقف التي تواجهها اإلدارة تحفيز و قيادة و وتنظيم و

إستخدام مختلف النظريات من مختلف المدارس بشكل إنتقائي يتالئم مع المواقف المختلفة التي تتعرض ألنها إعتبرت األفكار )4(.ماد على نظرية واحدة فقطلها المؤسسة؛ لذلك فهذه النظرية ترفض اإلعت

والتقنيات التي أطلقتها النظريات السابقة غير واقعية ومرفوضة لدرجة إستحالة عالمية تطبيقها في كل وتحت تأثيرات محيطات مختلفة وفي ظروف أو مواقف دينامية ال ثبات لها إذ ال توجد ،المؤسسات

.121مرجع سابق، ص: علي السلمي -) 1)

.101مرجع سابق، ص: عبد الغفار حنفي -) 2)

.99، ص2003، دار الثقافة للنشر و التوزيع، عمان، 1مباديء اإلدارة الحديثة، ط: عمر السعيد وآخرون -) 3)

، دار السيرة للنشر والتوزيع، عمان،2مباديء اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال، ط: خليل محمد حسن الشماع -) 4)

.52، ص2004

39

كالت وفي كل زمان ومكان، فالتحرك اإلداري رهن الموقف الذي حلول سحرية تطبق على كل المشوبالواقع فقد دخل التفكير الظرفي في التفكير اإلداري المعاصر . بدوره يحدد حجم وفعالية هذا التحرك

قام رواد هذه المدرسة وتطبيقاته وأصبحت العملية اإلدارية تبنى وتطبق على مباديء هذا التفكير، إذالممارسات اإلدارية وخصائص الموقف بين اث كان أساسها أن هناك عالقة مباشرةأبح بدراسات و

وقد حظي هذا المدخل بالتأييد و الدعم )1(.الراهن وهذا نتيجة للتغيير المستمر للبيئة المحيطة بالمؤسسةمن خالل نتائج البحوث التي أكدت أن أساليب اإلدارة في موقف معين نادرا ما تصلح في ظروف

ووفقا لمؤيدي هذ المدخل وخاصة ثوم بيرنس و وودوورد وجورج ستيكر فإن مهمة . واقف أخرىوم ،المدير تتمثل في تحديد أي األساليب اإلدارية يمكن أن تساهم في تحقيق أهداف اإلدارة بكفاءة وفعالية

فيز ومثال ذلك قد تكون أساليب التح .وذلك في موقف معين وفي ظل ظروف معينة وفي وقت محددالمادي لمجموعة من العاملين هي األكثر فعالية لخلق الدافعية للعمل ورفع اإلنتاجية لمجموعة من العاملين وفي ظروف ووقت معين، وربما تكون الحوافز المعنوية مثل اإلعتراف والتقدير واإلحترام

س المجموعة المشاركة أكثر فعالية لتحقيق نفس الغرض لمجموعة أخرى من العاملين و حتى لنفو )2(.ولكن في ظروف مغايرة

: Z ,J,Aنظريات -ھلم يتوقف الفكر التنظيمي عند تقديم البدائل بل أصبح يعمل على إدخال التغييرات الجدرية على

أنماط وأطر التنظيم والتسيير، وذلك ما وصلت إليه المؤسسات األمريكية واليابانية في مجال التطور لنصل إلى ما قدمه ) J,A(وفيما يلي نتعرض لمضمون النظريتين. واق العالميةوالسيطرة على األس

.وليام أوشي كنظرة توفيقية تلغي النقائص الموجودة في كل نظرية على حدىتنطلق من كون البيروقراطية عبارة عن تنظيم مصمم أساسا للتعامل مع :Aالنظرية األمريكية *

وعليه .ا تكثر فيها ظاهرة عدم اإلستقرار أو دوران عمل عاليالتي تتعرض لها المؤسسات لمالحاالت إضافة إلى فردية إتخاد ،االت التخصصجيجب أن تكون األدوار محددة بدقة مع تقسيم العمل وتحديد م

القرارات والتعامل يرسمية أثناء تقييم اآلداء الذي عادة ما يكون في كل سنة مرة، وهذا ما أدى إلى بحثا عن حوافز أفضل وطرق عمل إلى مؤسسات منافسة ومنه اللجوءالعمل تفشي ظاهرة دوران

.أخف مما يفيد في الحصول الترقية بشكل أسرعأما حركة الموظفين ،اإلنسانية في نفوس العاملين تنبع من تلقين وغرس القيم :Jالنظرية اليابانية *

يس خارجها ومنه يجب أن يطور فتتم بشكل أفقي من وحدة تنظيمية ألخرى داخل نفس المؤسسة ولين الرؤساء أما إتخاد القرارات فيقوم على أساس التشاور ب. العمال مهارات هامة تمكنهم من التدرج

،2005، دار النهضة العربية، بيروت، 1المباديء واإلتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات، ط: هيم بلوطحسن إبرا -) 1)

.106ص .90مرجع سابق، ص: أحمد مصطفى خاطر وآخرون -) 2)

40

رسمية، وتتم عملية تقييم اآلداء على أساس تدخل عدة معايير إلى جانب والمرؤوسين بصورة غير والملفت في هذه النظرية . لمؤسسة والوالءاإلنضباط، التفاني في خدمة ا: معدل اإلنتاج المحقق وهي

أن العامل يتمتع باإلستقرار الوظيفي مدى الحياة في حين تتم عملية الترقية بصورة بطيئة جدا لكنها ال .تؤثر على رفاهية العامل ألنها مكفولة من طرف المؤسسة بشكل منتظم

خلفيته اليابانية فطرح نظريته ومنإستفاد وليام أوشي من إتجاهات المدرسة اإلنسانية :Zنظرية * فيها الفترة التي خسرت ففي .تعرض بعض الحلول للمشكالت الخاصة بإدارة الموارد البشرية التي

العديد من الشركات األمريكية ميزتها التنافسية أمام الشركات األجنبية إستطاع أوشي أن يقارن رية في الو م أ وتوصل إلى مزيج يمثل أفضل الممارسات اإلدارية في اليابان مع الممارسات اإلدا

، حيث أرجع أوشي سر التفوق المجاالت والطرق لزيادة قدرتها التنافسية في مقابل المنتجات األجنبيةيرى أنه يتعين على المؤسسات األمريكية التعلم من اليابانيين األسلوب اإلداري المتبع لذلكالياباني إلى

ي من خالل فلسفة خلق العامل السعيد في عمله و ذلك يرتكز على ثالثة كيفية إدارة العنصر البشر، وفي ضوء ذلك حدد أوشي المالمح )1(.الثقة، األلفة والمودة، والحدق والمهارة: أعمدة أساسية هي

:كما يلي )٦(رقم الرئيسية وهي مبينة في الجدول . ظرية وليام أوشيمقارنة بين النظرية األمريكية و اليابانية و ن ):٦(جدول رقم

A نظرية )رة األمريكيةااإلد(

J نظرية )اإلدارة اليابانية(

Zنظرية )النظرية اليابانية مطوعة للبيئة األمريكية(

ظيف قصير المدىتو - مسار وظيفي متخصص - فردية إتخاد القرارات - المسؤولية فردية - تقييم رسمي متكرر - ترقيات سريعة - جزئي بالموظفين إهتمام -

توظيف مدى الحياة - مسار وظيفي عام - جماعية إتخاد القرارات - المسؤولية جماعية -تقييم غيررسمي وغير -

متكرر ترقيات بطيئة - إهتمام شامل بالموظفين -

توظيف لمدة طويلة -مسارات وظيفية بدرجة متوسطة من -

التخصص قرارات باإلجماع - المسؤولية فردية -عمليات التقييم وفق مقاييس رسمية -

واضحة ترقيات متوسطة المدى - إهتمام شامل بالموظفين -

.229، ص2000نظرية المنظمة والتنظيم، دار وائل للنشر و التوزيع، األردن، : محمد قاسم القيروتي: المصدر

.51مرجع سابق، ص: خليل محمد حسن الشماع -) 1)

41

:العناصر التحليلية لإلتجاهات النظرية :يانثا : ركائز كل نظرية -1

لفيبر في تقسيرها للفعالية التنظيمية على الترقية باألقدمية والجدارة؛ نظرية البيروقراطية إعتمدت عية بعيدا عن اإلعتبارات أين توزع السلطة بشكل هرمي تقوم فيه العالقات على أسس موضو

وهنا ال يكون هناك تأثير لحكم وتقييم المشرف من خالل الفصل بين المصلحة الشخصية .الشخصية :ويمكن حصر أهم الركائز في النقاط التالية )1(.صلحة المؤسسةوم .اب السلطة من قمة الهرم الوظيفي إلى القاعدةسالتدرج في السلطة والوظائف حيث تن - .تقسيم العمل على أساس التخصص على أن يقوم كل فرد بآداء العمل الذي يتوافق معه - .اجبات العاملين وتحميهم من تعسف الرؤساءالقواعد والتعليمات التي تحدد حقوق وو - .عدم التحيز بمعنى ممارسة اإلدارة بشكلها القانوني بعيدا عن المصلحة الشخصية واألعمال الفردية - .إنعدام الذاتية في العالقات الوظيفية بمعنى أن تكون المصلحة العامة قبل الشخصية - .طرق علمية في تعيين األفراد وترقيتهمالكفاءة بمعنى إستخدام الخبرة و إعتماد -

الذي ركز على األمن الوظيفي الذي يكون نتيجة اآلداء peter blauوهو أيضا ما أقره بيتر بالو الفعال والتوجيه المهني الذي يعرف العامل بمستقبله ويجنبه الصراع ويجعله يتحمل كامل مسؤولياته،

)2(.ءات وقواعد رسمية ومحددةإضافة إلى أن العمل يتم وفقا إلجراأما اإلدارة العلمية فركزت على إختيار العاملين وترقيتهم حسب الجدارة مع األخد بتقييم المشرف؛

وبالتالي فكل عامل )3(.ألن تايلور ركز على تدريب العاملين بإستخدام األساليب العلمية في إختيارهم، كما أكد على مبدأ التعاون لذي يتالئم مع قدراته وإمكاناتهيمكن أن يتحمل مسؤولية محددة لعمل ما وا

من خالل دراسة الحركة والزمن وربط األجر باآلداء وتقديم المكافآت المادية ،بين اإلدارة والعمال :ويمكن إجمال أهم الركائز في )4(.كحافز لرفع الكفاءة اإلنتاجية

قات البيضاء والياقات الزرقاء وهو ما يؤكد على تقسيم العمل األفقي والعمودي أو ما سمي باليا - .وضع العامل المناسب في مكانه المناسب

إختيار العاملين وتدريبهم حسب األساليب العلمية ووضع الرجل المناسب في المكان المناسب، وهذا - .يتطلب التعرف على إمكانيات كل فرد وحدود إحتياجاته التدريبية

.والمكافآت على حسب اإلنتاجية، وذلك لرفع الدافعية للعملاألجر بحسب المجهود - )5(.نظام رقابة صارم من خالل مالحظة وتصنيف وتحليل كل حركة يقوم بها العامل -

.117مرجع سابق، ص: علي السلمي -) 1)

. 81، ص2006، دار المناهج للنشر، عمان، 1مباديء التنظيم واإلدارة، ط: محمد عبد الفتاح الصيرفي -) 2)

(3 .139مرجع سابق، ص: محمد علي محمد -)

(4 .57مرجع سابق، ص: الدين المرسي جمال -) Jean Michel plane : théorie des organisation, 2em edition, dunod, paris, 2003, p13. ( - 5)

42

.ضرورة إحالل الطرق العلمية القائمة على التجارب العلمية محل الطرق البدائية البسيطة - .بين المديرين والعمال ضرورة مراعاة العدل في تقسيم المسؤوليات - .ضرورة تعاون اإلدارة مع العمال، وذلك من خالل تقسيم العمل بين اإلدارة والعمال - ومنه فقد كان اإلهتمام األساسي لتايلور هو التعرف على كيفية رفع إنتاجية العامل بأسلوب علمي،

من خالل ،نتاج بأكبر سرعة ممكنةلذلك ركز على اإلستخدام األمثل لطاقات العمال وحفزهم على اإلالنقود إعتقادا منه أنها الحافز األساسي لحفز العمال على إستخدام مجهوداتهم بكفاءة في العملية

)1(.اإلنتاجيةوخاصة المعنوية منها تمكينه من جميع حاجاتهبالمدرسة النيوكالسيكية بالعامل في حين إهتمت

بذلك يضمن الحاجة األساسية وهي األجر المرتفع والمكانة المرموقة وفي مقدمتها تدرجه المهني ألنهوهو أيضا ما أقره السلوكيون من خالل التأكيد على مسألة الترقية على أساس )2(.والسلطة والهيبة

)3(.الكفاءة وحدها وليس على أساس المعايير الذاتية من محسوبية ومحاباةديثة وخاصة البنائية الوظيفية قد قيدت عملية إختيار الموظف وفي مقابل ذلك نجد النظريات الح

وترقيته بالكفاءة والتخصصية كمعايير موضوعية، وذلك أساس ما نادى به سلزنيك من خالل تفويض وأيضا تركيز المفكرين .الشيء الذي يدعم خبرة العامل ومنه زيادة كفاءة وفعالية آدائه )4(.السلطة

كنها من البقاء مبداع واإلبتكار حتى تكسب المؤسسة الميزة التنافسية التي تالمحدثين على تشجيع اإلالتي تعتمد على مبدئي الكفاءة واألقدمية معا مع إعتبار z ومن ذلك نظرية ،والسيطرة على األسواق

كما تركز على تحقيق التكامل بين أدوار العاملين الرسمية وأدوارهم .المؤهل العلمي كمطلب للتوظيف. لشخصية، بإستخدام وسائل وأساليب الرقابة غير الرسمية والضمنية إلى جانب وسائل الرقابة الرسميةا

مما يزيد من دور العاملين في المشاركة في ،وتؤكد على تحقيق التقدم الوظيفي عن طريق التخصص )5(.الشيء الذي يشعرهم بتحمل المسؤولية ويضمن لهم اآلمان الوظيفي ؛إتخاد القرارات

ومما سبق نالحظ أن معايير الترقية تدرجت بتدرج مختلف المدارس النظرية بما يسمح بتحقيق .الفعالية التنظيمية أعلى معدالت دافعية العاملين نحو اإلبداع، ومنه الوصول إلى تحقيق

.68مرجع سابق، ص: محمد عبد الفتاح الصيرفي -) 1)

.35مرجع سابق، ص: أحمد عرفة وسمية شلبي -) 2)

.140مرجع سابق، ص: محمد علي محمد -) 3)

.151مرجع سابق، ص: إعتماد عالم -) 4)

.389، ص2000إدارة الموارد البشرية، دارصفاء للنشر والتوزيع، عمان، : نادر أحمد أبو شيخة -) 5)

43

:العوامل الرئيسية للترقية -2هم في الترقية كتقسيم العمل والتخصص نظرية البيروقراطية عدة عوامل يمكن أن تسأبرزت

الوظيفي، عدم التحيز في الحكم، الكفاءة، الالشخصية في العالقات الوظيفية، وكذلك اإلعتماد على إلختيار الموظف األكثر كفاءة في التوظيف على أساس الشهادات مع إجراء سلسلة من اإلختبارات

)1(.تنفيذ متطلبات الوظيفةرة العلمية فركزت على تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات، وخاصة عملية التدريب أما نظرية اإلدا

وفي .، مع تخطيط مكان العمل وتحديد طرق األجوربإتباع األساليب العلمية بدراسة الحركة والزمننفس السياق ركزت نظرية التقسيم اإلداري على التخصص وتكوين الهيكل التنظيمي مع تقسيم السلطة

)2(.مع التأكيد على الخبرة الطويلة في مجال اإلدارة تحديد المسؤولياترأسيا بفي حين ركزت مدرسة العالقات اإلنسانية على الكفاءة من خالل خلق جو عمل تعاوني يحفز على

وخاصة الترقية التي ترفع من شعورهم بالرضا ،والحوافز المعنوية مكافآتالاآلداء بمنح العمال كما كان التأكيد على أهمية العالقات الشخصية بين العاملين وبينهم وبين .ادة من فعاليتهموبالتالي الزي

تعتبر التخصص الدقيق ليس بالضرورة اولكنه )3(.رؤسائهم، وعلى دينامية الجماعة والمبادرات الفرديةبالملل والروتين إنعزالية العمال وشعورهم أهم أشكال التنظيم كفاءة وأعالها إنتاجية ألنه يساهم في

.نفس الوظيفة مآلدائهبينما نجد المدارس الحديثة تركز على الجدارة والتخصصية معا وتقسيم السلطة رأسيا وتحديد

المسؤوليات باإلعتماد على أفراد لديهم الخبرة الفنية واإلدارية، مع التركيز على عنصري الدكاء )4(.يرات السوق بالسرعة التي تفرضها المنافسة العالميةوالمهارة في آداء األعمال أي التكيف مع متغ

،1991دراسة تحليلية و نقدية، دار اآلفاق الجديدة، بيروت،. نقد الفكر اإلجتماعي المعاصر: معن خليل عمر -) 1)

. 297ص

.139مرجع سابق، ص: محمد علي محمد -) 2)

.66مرجع سابق، ص: جمال الدين المرسي -) 3)

.91مرجع سابق، ص: علي السلمي -) 4)

44

:مؤشرات الترقية والفعالية التنظيمية -3تدارست نظرية البيروقراطية مؤشرات عملية الترقية واإلنتقال من منصب إلى آخر في الزيادة في

أهمية العامل من خالل القواعد كما أن فيبر أقر. الدرجة والسلم وتدعيم المكانة واإلمتيازات والهيبةالبيروقراطية التي تحرم إهانة العامل أو مخالفة أوامره، فله الحق في راتب معتبر إضافة إلى

ومن خالل توفير األمن الوظيفي يكون إحساس العامل بالمساهمة في تحقيق األهداف )1(.العالواتوهو أيضا ما أقره تايلور بالتأكيد على منح )2(.التنظيمية ومنه رفع مستواه اإلنتاجي وبالتالي الفعالية

ن الحوافز المادية هي الوحيدة المؤثرة على رفع اإلنتاج وهو ما أدى إلى أظنه األجور والمكافآت ل )3(.مر العمال وإحساسهم بعدم األهمية والتهميشذت

على التقدير كالسيكية مؤشرات الترقية في حصول العاملعلى عكس ذلك حددت المدارس النيو إثر فتح المجال أمامه للمشاركة في ، والشعور باألهمية في جماعة العمل وفي المؤسسة ككل واإلحترام

وهو ما أكده السلوكيون في رغبة األفراد في الحصول على السمعة . وضع األهداف وإتخاد القرارات .خرين وأيضا الرغبة في القوة والسلطةآلوكسب إحترام ا

كدت النظريات الحديثة على ضرورة حصول العامل على جميع اإلمتيازات من أجر، في حين أ )4(.مكافآت، مكانة مرموقة، وزيادة السلطات والمسؤوليات؛ أين أصبح العمال هم أساس التفوق والتميز

:التأثيرات الرئيسية للترقية -4في إستمرارية الوظيفة ومنه ددتها البيروقراطية التأثيرات الناجمة عن الترقية فحتناولت نظرية

إستقرار العامل إثر إعتماد الترقية على المعايير الموضوعية، كما أنه يكون هناك إنسجام بين العمال و إثر إستناد الوظيفة إلى إجراءات وقوانين رسمية )5(.على أمل الحصول على ترقيات أو مكافآت

أما اإلدارة العلمية والتقسيم اإلداري فقد كان األجر يكون هناك إرتباط دائم بين الموظف والوظيفة، مرهم وقيامهم بإضرابات ذمقابل اإلنتاج السبب في إستنزاف الطاقة الجسدية للعمال مما ساهم في ت

)6(.للمطالبة بالحد من إستغاللهمتعاونية كالسيكية بالفرد العامل في خلق عالقات ن ذلك ساهم إهتمام المدارس النيووعلى العكس م

.وخلق شبكة إتصاالت فعالة مما ساهم في بقاء المؤسسة وحيويتها ،جيدة بين الرؤساء والمرؤوسين

.53مرجع سابق، ص: ة جاد اهللامحمد رسالن الجيوسي وجميل -) 1)

.55مرجع سابق، ص: جمال الدين المرسي -) 2)

.139مرجع سابق، ص: محمد علي محمد -) 3)

.35مرجع سابق، ص: أحمد عرفة وسمية شلبي -) 4)

.33مرجع سابق، ص: عمر السعيد وآخرون -) 5)

.62، ص2000لدولية ودار الثقافة للنشر، عمان، ، الدار العلمية ا1مدخل إلى إدارة األعمال، ط: بيان هاني حرب -) 6)

45

ساهم في زيادة إضافة إلى اإلهتمام بالتكامل بين اإلحتياجات اإلجتماعية وبين الدوافع اإلقتصادية )1(.اإلنتاجية والرضا الوظيفي للعمال

ة فقد كان التأثير من خالل خلق اإلستقرار والوالء والرضا أما فيما يخص النظريات الحديث مما ساهم في التعاون بين العاملين، وتنمية روح الفريق و الوظيفي وزيادة معدالت الروح المعنوية

هم عن ثخلق التكامل بين أدوار العاملين الرسمية والشخصية إثر شعورهم بتحمل المسؤولية وبحعلى المزيد من الترقيات ألنها أصبحت العامل المحدد لعدم دوران العمل للحصول ،اإلبتكار واإلبداع

)2(.من خالل إمتيازاتها، وهو ما أدى إلى توازن وتطور المؤسسات

:المشكالت الحيوية للترقية -5إهتمت نظرية البيروقراطية بتحليل المشكالت الناجمة عن الترقية فكانت محددة في صراع األفراد

كما أن . لترقية، وظهور إختالالت وظيفية بسبب تعارض أهداف التنظيم مع أهداف األفرادمن أجل ا )3(.ة وساهم في الروتين ودوران العملالترقية وفق مبدأ األقدمية قضى على اإلبداع وتحمل المسؤولي

ع ومنه تدني أما اإلدارة العلمية فقد نتج عنها األنانية إثر محاولة كل عامل الحصول على أجر مرتف جودة المنتوج، واإلرهاق الكبير مما ساهم في اإلضرابات العمالية وظهور النقابات للمطالبة بحقوق

)4(.العمال إثر إحساسهم بإستغالل أرباب األعمال لهمفي حين نتج في المدارس النيوكالسيكية الصراع والتنافس على مراكز السلطة وظهور جماعات

.طغت معايير وقيم الجماعة حتى على اإلغراء بالترقيةومنه ،ومسألة تقييد اإلنتاج العمل غير الرسميةوهذا ما أدى إلى إحساس العامل باإلغتراب في خضم صراع اإلدارة والعمال على المصالح

كما زاد معدل دوران العمل إثر تنافسية المؤسسات للحصول على الكفاءات البشرية، . واإلهتمامات )5(.قص والء العمال إثر عدم ضمان إستمرارية الوظيفةإضافة إلى ن

.66مرجع سابق، ص: جمال الدين محمد المرسي -) 1)

.142مرجع سابق، ص: محمد سليمان العميان -) 2) .323مرجع سابق، ص: معن خليل عمر -) 3)

.32مرجع سابق، : محمد رسالن الجيوسي -) 4)

.512مرجع سابق، ص: بيان هاني حرب -) 5)

46

:بعض المالحظات عن اإلتجاهات النظرية السابقة: ثالثاقدم رواد الدرسة الكالسيكية مقترحات عديدة هذفها تحقيق المستوى األمثل من اإلنتاجية والفعالية

لتدرج الهرمي للسلطة، تفويض السلطة، التخصص، ا: القضايا محور اإلهتمام فيوتمثلت . التنظيمية : أهم اإلسهامات في ل، وتتمثو نطاق اإلشراف؛ أي التنظيم الرسمي بما يحتويه من قواعد ومباديء

.حددت أهم وظائف اإلدارة من تخطيط، توجيه، تنظيم، ورقابة - ض أساليب علعمل و بو اإلنتاج من خالل التجانس وتقسيم ا قدمت المباديء الخاصة بتنظيم العمل -

.تحسين اإلنتاج مثل دراسة الحركة والزمن وكذلك خرائط غانت .قدمت مجموعة من المباديء الخاصة بتنظيم عمل المدراء مثل وحدة األمر والتدرج في السلطة - قد وجه لهذه مع ذلك فو )1(.قدمت المباديء التي تتعلق بالعاملين مثل العدالة والمبادأة والضبط -

ظريات العديد من اإلنتقادات في الكثير من الجوانب أهمها إهمال النظرية البيروقراطية الفرد النكما أن . مما أدى إلى إنخفاض كفاءة التنظيم ،ومعاملته على أساس أنه آلة بإغفال طبيعته النفسية

واإلبداع، إضافة إلى الترقية باألقدمية قد أدت إلى إنخفاض الكفاءة واإلنتاجية ألنها تقضي على اإلبتكار أن هناك تناقض واضح بين فكرة التدرج الهرمي على أساس األقدمية واإلستناد إلى الخبرة الفنية في إختيار العاملين، كما أن اإللتزام الحرفي باألنظمة والقوانين أدى إلى الجمود في سلوك األفراد ومنه

)2(.عدم الفعاليةمية التي تجاهلت دوافع األفراد، إذ وصفت بأنها نظرية اآللة ألنها وذلك أيضا ما وجه لإلدارة العل

تحفزه فقط األمور ومعاملة العامل على أنه آلة ،أغفلت آدمية الفرد من خالل إهمال النواحي اإلنسانيةوإعتبار الوظيفة هي العنصر الثابت والعامل هو العنصر .المادية مما أدى إلى إرهاق العمال بشدة

كما أهملت التنظيم غير بمعنى أن سلوك العامل هو الذي يجب أن يتوائم مع متطلبات الوظيفة،المتغير يجب إزالته حيث إنحصر جل إهتمام تايلور في تنفيذ األعمال البسيطة الرسمي وإعتبرته شيئا

لنسبة وكذلك األمر با. والروتينية مع منح العمال حد أدنى من األجور، الشيء الذي ولد الملل والسأملنظرية التقسيم اإلداري التي إتسمت بالطابع النظري وأهملت األبعاد النفسية واإلجتماعية بإعتباها

)3(.عوامل ثانويةإلى جانب ما تقدم وبالرغم من النجاح الباهر الذي حققه مايو وزمالئه إال أن تطبيق أفكاره في

لة أساسا في التمادي في إبراز أهمية ثالمتم ،منهجيةالواقع لم يستمر ولم يحظى بالقبول نظرا للثغرات الومع . نمط اإلدارة األبوية الحاجات اإلنسانية والعالقات اإلجتماعية للدرجة التي توحي بضرورة تبني

وجاءت المعالجة للعالقة بين التنظيم والبيئة من بالعالقات اإلنسانية مبالغا فيه،ذلك فقد كان اإلهتمام

. 82مرجع سابق، : محمد عبد الفتاح الصيرفي -) 1)

مرجع سابق، ص: علي السلمي -) 2) .31مرجع سابق، ص: عمر السعيد وآخرون -) 3)

47

ولم .التعمق والتحليل ألن التركيز كان منصبا على الوظائف الداخلية بدل الخارجيةقبيل الوصف دون إضافة إلى ،تشر إلى صراع المصالح بين األفراد وأصحاب األعمال مع إغفال الجانب غير الرسمي

أنها لم تقدم نظرية شاملة بل ركزت على الجوانب اإلنسانية فقط فكانت نتائجها محدودة ولم تضف أما فيما يتعلق بالمدرسة السلوكية فقد بالغت في تعظيم أهمية اإلنسان مما أدى إلى إهمال )1(.رالكثي

وبالرغم من نظرتها التفاؤلية لإلنسان إال أنها بقت ،في المؤسسة إلدارية والتنظيميةبعض الجوانب ات الكثير فيما أضاف ومع ذلك فقد. عاجزة عن إيجاد توفيق بين أهداف العاملين و أهداف المؤسسة

)2(.يتعلق بدوافع األفراد للعمل وسلوك الجماعةمن خالل تحسين اإلتصاالت أما بالنسبة للمدارس الحديثة فقد كانت إيجابياتها أكثر من سلبياتها

ومع ذلك تمثلت اإلنتقادات الموجهة لها في .والتقليل من التحيز ومحاولة إرساء مباديء الديمقراطيةوأما النظرية الموقفية فلم تساهم . إلى المشاريع الكبرى كوحدة واحدة في نظرية النظم صعوبة النظر

وتعدد ،كما أنها قللت من أهمية مباديء اإلدارة بجديد وإنما كانت مجرد تجميع لمختلف النظريات،وأما . يةاألساليب اإلدارية من شأنه أن يحدث الفوضى في العمل مما يؤثر سلبا على الكفاءة و اإلنتاج

النظرية األمريكية واليابانية فقد تجاوزهما أوشي بإقتراحه النظرية التوفيقية بينهما لكون الترقية يجب )3(.أن تتم في مجال وسطي ليس بالسريع وال البطيء حتى تساهم في تنمية المهارات وتخلق الفعالية

:عناصر اإلتفاق ومجاالت اإلختالف -رابعا :إلتفاقعناصر ا - 1

من خالل تعرضنا لمختلف األطر النظرية نالحظ أن هناك تكامل بين المداخل الكالسيكية الثالثة؛ حيث ركزت كل منها على جانب معين لتنطلق منه التي تليها ومن ذلك أن اإلدارة العلمية

ز على التنظيم عالجت مشاكل العمل في الورشة الصغيرة، ثم جاءت نظرية التقسيم اإلداري لتركوقد جاءت البيروقراطية . اإلداري في اإلدارة الوسطى والعليا في المؤسسات المتوسطة والكبيرة

ليتم اإللتزام بها من لترتسم من خاللها عالقات التنظيم وضرورة وضع القواعد واإلجراءات الكتابية من النظريات حيث حاولت كل ىوكذلك األمر بالنسبة لما تل )4(.طرف العمال واإلدارة على حد سواء

نظرية سد مواقع النقص في سابقتها؛ أين جاءت النظريات النيوكالسيكية لتركز على أثر العالقات ثم جاءت النظريات الحديثة ،اإلنسانية في زيادة معدل اآلداء وأن الفرد العامل هو جوهر اإلهتمام

حا أن وظائف اإلدارة تقوم بمراعاة الجانب لتدمج بين أفكار الكالسيكيين و السلوكيين أين بدا واضاألفكار الحديثة فيما عرف بقواعد وقد تبلورت . النفسي لألفراد في خضم التفاعل مع البيئة الخارجية

.61مرجع سابق، ص: جمال الدين المرسي -) 1)

.35مرجع سابق، ص: عمر السعيد وآخرون -) 2)

.84مرجع سابق، ص: محمد عبد الفتاح الصيرفي -) 3)

.64مرجع سابق، ص: ني حرببيان ها -) 4 )

48

تشجيع الكفاءة والمهارة لضمان بدأت بواإلدارة كمحاولة لتحقيق اإلبداع واإلبتكار ،تقييم آداء العاملين )1(.الميزة التنافسية

وما نستطيع التأكيد عليه هو أن جل النظريات جاءت لرفع اإلنتاجية وتعظيم المنفعة، سواءا من إدن فهي تشترك في محاولة تحليل المشاكل الناجمة عن النمو . خالل اإلهتمام بالعمل أو بالعامل

.التنظيمي والمنافسة للوصول إلى تحقيق الفعالية التنظيمية :مجاالت اإلختالف -2

:نقاط اإلختالف بين ما تقدم من إتجاهات نظرية في النقاط التالية ممكن حصر أهي .اإلهتمام ميل أخرى إلى تضييقبعض النظريات تميل إلى أن تكون واسعة النطاق في حين ت - ركزت نظريات التنظيم األولى على الفعالية اإلدارية كهدف وحافز رئيسي إلعادة التنظيم، بينما -

.النظريات الحديثة على ضمان وجود عامل الكفاءة والفعالية ورضا العاملينركزت ركزت النظريات الكالسيكية على التنظيم بإعتباره نسق مغلق ال يتأثر بالبيئة الخارجية عكس -

النظريات الحديثة التي إعتبرته نسقا مفتوحا يتداخل ويتفاعل مع البيئة الخارجية في تغيراتها .واإلقتصادية والسياسية اإلجتماعية

ساهمت في تطوير النظرية اإلدارية و .كل نظرية عالجت مشاكل اإلدارة من جانبها الشخصي - .ولكنها ال تعتبر في حد ذاتها نظرية متكاملة لإلدارة ،الشاملة

)2(.تعاني بعض النظريات من مشكلة تحديد مضمون اإلدارة وسوء فهم المباديء التنظيمية -يمكن إجمال الخصائص في كون المدارس الكالسيكية أبرزت الحاجة إلى المدخل العلمي، كما و*

. مع التأكيد على أهمية العوامل المادية كدافع للعمل ،وضعت عدة مباديء إلدارة المؤسسات بكفاءةينت على عكس المدرسة السلوكية التي أكدت أهمية األفراد كموارد بشرية نشيطة، إضافة إلى أنها ب

التطبيقات العلمية للدراسات السلوكية التي أكدت أهمية العوامل اإلدارية مثل اإلتصال، الدافعية، أما المداخل الحديثة فقد أكدت على أن المؤسسة عبارة عن أجزاء متكاملة ومترابطة مع .إلخ...القيادة

)3(.إبراز أهمية البيئة والمعلومات المسترجعة لضمان نجاح المؤسسةمما سبق نستخلص أن كل نظرية ساهمت في تطوير النظرية اإلدارية ولكنها ال تعتبر نظرية

شاملة، كما أنه ال يمكن مسايرة بعضها البعض إلتساع هوة الخالف بينها، إضافة إلى كون بعض النظريات تعاني من مشكلة تحديد مضمون اإلدارة وسوء فهم المباديء وعدم رغبة الباحثين في فهم

.البعض اآلخر

دار الفكر الجامعي، ،)اإليزو(في إدارة الجودة والمواصفات القياسية اإلتجاهات الحديثة: حسن عبد العال محمد - ) 1)

.31ص، 2006اإلسكندرية،

ف، دراسةاألسس، المباديء واألهدا. التنظيم وإعادة التنظيم اإلداري في الجهاز الحكومي: الملحم إبراهيم علي -) 2)

.12، ص2000لتجربة المملكة العربية السعودية، المجلة العربية لإلدارة، العدد األول، يوليو، القاهرة، تحليلية.155مرجع سابق، ص: محمد عبد الفتاح الصيرفي -) 3)

49

:نحو رؤية نظرية لدراسة الترقية والفعالية التنظيمية -خامسامن خالل عرضنا وترتيبنا لألدبيات المكتوبة حول الترقية والفعالية التنظيمية، ومن خالل توظيفنا

ألدوات تحليلية تمحورت حول الدعائم، العناصر التحليلية، بعض المالحظات النقدية ثم الوصول إلى تمكنا من إشتقاق مقاربة نظرية تنظر إلى العالقة القائمة بين . إستنتاج عناصر اإلتفاق واإلختالف

.ا في حالة تأثير وتأثر بعناصر ومكونات البناء التنظيميمالمتغيرين الترقية والفعالية التنظيمية على أنهالتي نستطيع من خاللها تفحص هذه العالقات التأثيرية و التبادلية دفعتنا إلى تحديد المتغيرات

.وتقصي المتغير المستقل والمتغير التابع وكيف يمكن التحكم فيهما إحصائياقد يبدو هذا التصور ستاتيكيا لكنه ينبع من قناعة نظرية راسخة وهي أن العالقة بين المتغيرات

قض وصراع وتفاعل وفي نفس الوقت هي في حالة تنا ،هي دائما في حالة ترابط وتداخل وتشابكهذه الرؤية لم تغفل أهمية العالقات الوظيفية والحالة .داخلي قوي بسبب حركية الظاهرة وتجاذبها

التوازنية التي يمر بهاالنسق، وعليه فإن حركية الظاهرة البحثية دفعتنا إلى توظيف هذه الرؤية النظرية .بغرض اإلمساك بخيوط المتغيرات البحثية

50

الفصل الثالث

ةـة التنظيميـة والفعاليـة للترقيـدات اإلمبريقيــالتجس

.دــتمهي .العوامل الموضوعية والذاتية للترقية: أوال

.معايير ترقية األفراد - 1 .نظم الترقية و الرضا الوظيفي - 2 . إلستقرارالبعد المادي والمعنوي للترقية وا: ثانيا .معدالت دوران العمل - 1 .اإلستقرار وإشباع الحاجات - 2

.الصراع واألهداف: ثالثا .الصراع التنظيمي و بناء القوة - 1 .مؤشرات الفعالية - 2

51

:التجسدات اإلمبريقية لدراسة الترقية والفعالية -الفصل الثالث :دــتمهيتعددت الدراسات الميدانية التي تناولت ظاهرة الترقية والفعالية التنظيمية، بإعتبارهما متغيرين

وقد تعددت هذه الدراسات من حيث المداخل النظرية . تنظيميين يرتبطان بالعامل وبالبناء التنظيميدفعنا إلى محاولة إختبار الشيء الذي ؛المستخدمة وكذلك التقنيات و السياق اإلجتماعي الذي تجرى فيه

وقد جاءت في . مدى الصدق اإلمبريقي لبعض الفروض والتساؤالت المشتقة عن واقع إجتماعي متميزعمومها إنعكاسا لمختلف الرؤى النظرية التي عرضناها في الفصل السابق، هذا التعدد يطرح لنا مسألة

، وتتناول واقعا إجتماعيا في سياق تاريخي تصنيفها؛ على إعتبار أن كل دراسة لها خلفية نظرية معينة .و زمني محدد

بغية إجراء بعض المقارنات و بالنظر إلى أهمية الدراسات السابقة في كونها تكمل البحث النظري نحاول عرض تلك الدراسات في عالقتها بالمشكلة البحثية، . واإلستفادة منها في إثراء مضمون الدراسة

يعكس ومنه حاولنا تصنيفها على نحو . لمعبر عنها في األهداف والفروضو مختلف متغيراتها ا :كما يلي التي نحاول تقصيها ميدانيا متغيرات الفروض

.العوامل الموضوعية والذاتية للترقية: أوال .البعد المادي والمعنوي للترقية: ثانيا .الصراع واألهداف: ثالثا

52

:ل الموضوعية والذاتية للترقيةالعوام -أوالالمعايير الموضوعية المستخدمة في الترقية وما يترتب عن ذلك من نتائج جزئية وكلية تعددت

ويبدو هذا التعدد في مختلف الدراسات التي طرحت عددا من النتائج ). على مستوى الفرد والمؤسسة(النقطة إستجالء أهم القسمات المشتركة بين مختلف ترتبط بسياق الدراسة وأهذافها، لهذا نحاول في هذه

معايير الموضوعيةالدراسات والمحاوالت الميدانية التي سعت جميعها إلى إختبار العالقة القائمة بين المحسوبية، قرابة، عالقات شخصية، (من والذاتية) أقدمية، كفاءة، شهادات، وتقييم آداء(من للترقية

.الوظيفي في عالقتها بالرضا) جهويةو :معايير ترقية األفراد -1

عرضت لمختلف معاييرها سواءا الموضوعية أو الذاتية أغلب الدراسات التي تناولت الترقية ت أين طرح 1996 وفي هذا اإلطار جاءت دراسة سليم العايب بمؤسسة صيدال بالجزائر سنة. منهالى الذاتية في الترقية أم العكس؟ ومن خالل الدراسة هل تتغلب المعايير الموضوعية ع: ال مفادهؤتسا

:الميدانية توصل إلى ثالث نتائج هيالموقف المشترك للعمال واإلطارات تجاه عملية الترقية خاصة بالنسبة للمعايير الذاتية، باإلضافة إلى -

.عدم تالؤم األجور من حيث تغطية النفقات والمصاريف العائليةذاتية بدرجة كبيرة في عملية الترقية على غرار العوامل الموضوعية التي أبرز دخول عوامل -

ثم ،ثم عوامل التكوين ،عوامل الكفاءة بالدرجة األولى: صنف إستعمالها واإللتزام بها على النحو التالي .على إعتبار أنه ال يمكن أخدها كقاعدة أساسية للداللة على كفاءة اإلطار أو العامل. األقدمية

لمؤسسة ال تولي إهتماما كبيرا بمتابعاتها بإستمرار وهذا ما سيؤثر سلبا على التقييم الصحيح للمسار ا - )1(.المهني للعامل أو اإلطار

حول العوامل المؤثرة على الروح المعنوية أن هناك warthyكما أكدت دراسة جيمس وارثي ة تحقيق العمال للترقية، إذ عبر أغلبية العمال نوعين من العوامل الموضوعية والذاتية تؤثر في إمكاني

افر مؤهالت علمية وأنه رغم طول مدة خدمتهم إال أنهم لم يحصلوا على ترقية، ألن حجم القسم وعدم تإلى جانب تدخل المعايير الذاتية من محسوبية، وساطة، وقرابة، . جعل من ترقيتهم أمر غير ممكن

)2(.ير إمكاناتهم جعلهم يفقدون كل طموح للترقيةإضافة إلى عدم إهتمام اإلدارة بتطومعايير ترقية األفراد بالدفاع المدني ومدى «أيضا ما أكدته دراسة محمد بن مسفر حول ووه

وذلك من خالل إستخدام . 2006بالمملكة السعودية سنة »رضاهم عنها لدى أفراد قوات الطواريءمن مجتمع ٪50عامل بنسبة 339على عينة مكونة من المنهج الوصفي المسحي بتطبيق اإلستمارة

:وقد توصل الباحث إلى النتائج التالية .البحث

.109ص ،1996، قسنطينة، )غير منشورة(نظام الترقية في المؤسسات العمومية، رسالة ماجستير: سعيد قارة -) 1)

.386مرجع سابق، ص: محمد علي محمد -) 2)

53

.أفراد العينة راضون بدرجة عالية جدا عن معايير الترقية للناجحين في إختبارات الترقية - .أفراد العينة راضون بدرجة عالية عن معايير الترشح إلختبار الترقية ومعاييرها - .رضا بدرجة متوسطة عن تطبيق معايير الترقيةال -توجد فروق دالة إحصائيا بين آراء عينة الدراسة نحو معايير الترقية، وتطبيقها يمكن أن يعزى إلى -

)1(.متغيري الترقية والتخصصأسس الترقية بالمفاضلة وعالقتها «إلى جانب ما تقدم جاءت دراسة الفوزان فوزان عبد اهللا حول بهدف معرفة أسس الترقية بالمفاضلة . 2000بالسعودية لعام »ارات الترقية في نظام الخدمة المدنيةبقر

الفعلية للترقية في نظام الخدمة المدنية، كما هدفت الدراسة إلى التعرف على أي وعالقتها بالقراراتوأيضا . رتباطا في الترقيةأكثر إ تأهيل علمي، أقدمية، تدريب، وتقويم األداء الوظيفي: أسس الترقية من

التعرف على مدى عالقة طول خدمة العامل بكل من نقاط تعليمه ونقاط أقدميته، إضافة إلى معرفة وقد إستخدم الباحث المنهج الوثائقي على عينة عشوائية طبقية منتظمة قوامها . مدى إرتباطها ببعض

:وتوصل إلى النتائج التالية. عامل ممن تمت الموافقة على ترقيتهم بالجهات الحكومية 500 .كلما زادت مدة خدمة الموظف كلما زادت نقاط تعليمه ونقاط أقدميته والعكس صحيح -تقويم اآلداء الوظيفي يأتي في المركز األول من بين أسس الترقية من حيث إرتباطه بالمجموع الكلي -

)2(.لعلميتليه األقدمية ثم التدريب وأخيرا التأهيل ا ،الترقية لنقاط األبعاد التنظيمية والعمليات اإلجتماعية في «حول من جهة أخرى جاءت دراسة السيد الحسيني

من خالل إجرا تحليل مقارن قصد دراسة ميكانيزمات الضبط في مصنع النسيج ،»تنظيمين صناعيين .الوظائف األعلىإلى أين تناول األسس والمعايير التي بمقتضاها تتم الترقية ؛ومصنع الثالجات

وتستطيع هذه األسس أن تعكس كثير من الظواهر التنظيمية كالموضوعية والرشد والكفاءة الفنية، كما وفضال عن . تستطيع في ذات الوقت أن تعكس أبعادا ال تتسق مع نموذج التنظيم الرشيد والتتفق معه

التعرف على مستقبلهم المهني ذلك فإن إدراك األفراد لهذه األسس وإيمانهم بها سيتيح لهم فرصةوعند تحليل النتائج وجد أن األقدمية كانت المعيار األساسي الذي . والتوقعات المختلفة التي يربطونها به

بينما لم تحتل هذا القدر من األهمية في التنظيم ٪ 64.7تتم بمقتضاه الترقية في التنظيم الحديث بنسبةلشواهد الكمية تأكيد مبحوثي التنظيم القديم للدور الذي تلعبه ٪، وقد أظهرت ا47.3القديم أين كانت

الترقية أبعد من أن يكون إدن فأساس. اإلعتبارات الشخصية في عملية الترقية إلى الوظائف اإلشرافية، وفي مقابل ذلك وعند تحليل ألنه قائم كما يدركه األفراد على العالقات الشخصية بالرؤساء ؛موضوعيا

،معايير ترقية األفراد بالدفاع المدني ومدى رضاهم عنها، رسالة ماجستير: محمد بن مسفر بن سعد آل مناع -) 1)

.www.nauss.ede.sa,21/01/2007,14 :30 .2000الرياض، ة وعالقتها بقرارات الترقية في نظام الخدمة المدنية، رسالةأسس الترقية بالمفاضل: الفوزان فوزان العبد اهللا -) 2)

.www.nauss.ede.sa,05/02/2007,15 :10 ، 2000، الرياض، ماجستير

54

ترسم بدقة الطريق الذي نظمة للترقية إتضح أنها على درجة عالية من الموضوعية فهي القواعد المولكن مضمون هذه القواعد ال يجد . يستطيع أن يسلكه العامل إذا ما أراد أن يكون مشرفا أو مالحظا

تطبيقا دقيقا ألن الترقية تتوقف في جانب منها على تقارير الرؤساء، وهنا تتدخل اإلعتبارات ر صوقد جاءت إتجاهات أفراد عينة التنظيم الحديث معبرة عن توافر عدد من العنا. خصيةالش

الترشيدية في مجال الترقية إلى الوظائف اإلشرافية، ومع ذلك فالكفاءة لم تكن معيارا للترقية إال لدى اهد وعلى الرغم من أن الشو ،٪38.7٪ ، إضافة إلى أن السن قد تدخل بطريقة ملحوظة بنسبة42.9

وعية إال أنها تعكس إتجاها نحو الموضوعية لم تألفه ضالكمية ال تعبر عن درجة عالية من الرشد والموفي التنظيم القديم، إضافة إلى أن أفراد التنظيم القديم ينظرون إلى األقدمية كما لو أنها وسيلة للخالص

حكم ألن اإلدارة ليس لديها الوقت من تقارير الرؤساء التي تعد في نظرهم آداة للسيطرة الشخصية والت .ىلسماع الشكاو

وي ذوعند إدخال متغيرات وسيطة مثل المستوى التعليمي وجد عدم تأييد لمبدأ األقدمية من طرف وهم يرون أنه تنظيم ال يأخد بأسباب الكفاية . ألنه يحد من المبادأة والتلقائية واإلبتكار ،المستويات العلياأما العمال .يجعل األفراد أسرى نظام تقليدي يقدس السن وال يشجع التجديد واإلبداعوالفعالية ألنه س

فينظرون إلى األقدمية نظرة شامخية منطقية إلى حد ما يضمن لهم بها التنظيم الجامعيين القدامىشجيع ولكنهم يأخدون على اإلدارة تطبيقها له حرفيا إذ يتجاهل تماما إتاحة الفرص للتجديد وت ،حقوقهم

)1(.النابغين بمنحهم ترقية إستثنائية أو مكافآت مالية تعوضهم وتحفز غيرهم على الخلق واإلبتكارفي دراسته عن التنظيم والبيروقراطية أن الترقية Mouzeiis وفضال عما سبق توصل موزاليس

وهو . ت اإلج، والضغوطسياسة المؤسسة، المواقف والظروف البيئية، اإلرتباطا: تتأثر بالعوامل التالية :عن العالقات اإلنسانية، حيث توصل إلى عدد من النتائج أهمها أن هفي دراست Dubin ما دعمه ديبان

.الترقية تتأثر بالعوامل الذاتية والموضوعية - .ترتبط درجة الموضوعية في الترقية بدرجة التحضر والتطور - .تشكل الترقية متغير جمع وتفرقة -فإذا بنيت على أسس مريبة أدى ذلك إلى خلق جو عمل غير ترقية بالمتغيرات التنظيمية ترتبط ال -

) 2(.مناسب

.272، ص1994علم إجتماع التنظيم، دار المعرفة الجامعية، اإلسكندرية، : السيد الحسيني -) 1)

Dubin r: human relation, englo wood prentiee- holl, 1974, p125. -(2)

55

:نظم الترقية والرضا الوظيفي -2ولقد . ألبحاث مساهمات كثيرة لفهم نظم الترقية وعالقتها بالرضاقدمت مختلف الدراسات وا

لهذا . م الترقية بإستراتيجية المؤسسة ومستوى تطورهاتباينت نتائج هذه الدراسات نظرا إلرتباط نظ .نحاول في هذه الفقرة تقصي هذه العالقة من خالل الشواهد التي جمعناها من الميدان

وفي هذا السياق أجرى القيروتي دارسة حول نظم ومعايير التعيينات والترقيات والتنقالت في إلى تقديم إطار نظري يضم المفاهيم األساسية الحديثة وكانت تهدف. 1998أجهزة األمن العربية سنة

في مجالي التعيين والترقيات، وتقييم نظم التعيين والترقية كما تحددها القوانين واألنظمة التي تحكم وقد إقترح صيغ عملية لتجاوز جوانب القصور في نظم الترقيات . عمل األجهزة األمنية العربية .ز فيهاوترسيخ وتدعيم جوانب التمي

وإستخدم الباحث منهج تحليل المضمون لتحليل نظم التعيين والترقيات باألجهزة األمنية في الدول وقد توصل إلى عدد . قطر، سلطنة عمان، اإلمارات العربية المتحدة، السودان، األردن، ولبنان: التالية

: من النتائج أهمها .تحدد فرص الترقية المتاحة وبشكل مسبقأن نظم الترقيات تتميز بوجود بنود وفقرات - وبشكل خاص ،كما أنها تحدد وبشكل واضح إجراءات الترشح للترقية والشروط األساسية للترقية -

.شروط األقدمية والكفاءة وإجتياز دورات متخصصةلجنة خاصة المسؤولية إلى كما أنها تحدد معايير وصيغ للمفاضلة واإلنتقاء للترقية إذ يتم إسناد هذه -

. نتائج التقارير السنوية لتقييم اآلداء، األقدمية، والتميز في اآلداء: ومن أهم معايير المفاضلة. بالترقية )1(.مع تباينها مع نظم الترقيات في مختلف الدولاألفراد ال توجد إجراءات واضحة للمفاضلة بين - للباحثة »رها على الرضا الوظيفي للعامليننظم الترقية وتأثي«دراسة وفضال عن ذلك جاءت

أين هدفت إلى . 2001سنة شمسة البلوشي بوزارة التربية والتعليم بدولة اإلمارات العربية المتحدةالتعرف على العالقة بين الرضا الوظيفي ومعايير الترقية األكثر تحقيقا للرضا الوظيفي، وكذلك مدى

و قد إعتمدت الباحثة على المنهج . لمستويات اإلداريةرضاهم عن مختلف المعايير في مختلف االقانوني لدراسة الجوانب القانونية للترقية بصفة عامة، كما إعتمدت على المنهج السلوكي للتعرف على مدى تأثير الترقية على الرضا الوظيفي للعاملين بإستخدام اإلستمارة كأداة للدراسة وقد توصلت إلى

:النتائج التالية .األقدمية، والجمع بين المعيارين الجدارة،: ناك ثالثة نظم للترقية هيه -الترقية بالجدارة، وأن تفضيالت العاملين لنظم ترقية معينة دون غيرها يتأثر معظم العاملين يفضلون -

بمجموعة من العوامل في مقدمتها المستوى التعليمي واألقدمية، كما أن األسس والمعايير التي تتبعها

.51مرجع سابق، ص: محمد بن مسفر الشمراني -) 1)

56

. لوزارة في المفاضلة بين المرشحين للترقية بحاجة ماسة إلى إعادة النظر وتطبيقها بشكل موضوعياإضافة إلى أن اإلعتقاد بمدى كفاية أو عدم كفاية األسس المتبعة في المفاضلة بين العاملين يتأثر ببعض

ا تشير النتائج إلى وجود كم. جهة العمل، المستوى العلمي، مدة الخدمة، وأساليب الترقية: العوامل مثلإنخفاض في فرص الترقية المتاحة للعاملين وإنخفاض درجة الرضا الوظيفي من جراء اإلجراءات

)1(.المتبعة في الترقيةالترقية كدعامة أساسية في المستقبل «وفضال عن ذلك كانت دراسة عمار حسين حسن حول

وغاياتها من ناحية، وتوضيح وضيح مفهوم الترقيةتهدف إلى ت 1982سنة »الوظيفي بالخدمة المدنيةوتوصل . أسس الترقية وأساليبها من ناحية أخرى، وإبراز أهمية صيانة حقوق الترقي للموظفين

:الباحث إلى عدد من النتائج أهمها .ترتبط الترقية في النظم الوظيفية السليمة بممارسة أعباء وظيفية أعلى -ن وراء الترقية إلى إنتقاء أفضل العناصر لتولي المناصب األعلى وإلى معظم نظم التوظيف تهدف م -

.مكافأة الموظفين الممتازين على جهودهمكماكانت صيانة . قة، وبالجدارةبالترقية باألقدمية، بالمسا: هناك ثالثة أساليب تستخدم في الترقية هي -

ظيفي، وترتبط بإنتهاج الموضوعية في حقوق الموظفين من أهم العوامل المؤثرة في دعم مستقبلهم الوعلى أسس ومعايير محددة لتقييم كفاءة الموظفين وتطبيق مبدأ الجدارة دمن خالل إعدا ؛الترقي

المرشحين وتكوين لجان للترقي تشمل عناصر محايدة وإتاحة مراجعة تقارير اللجان مع كفالة حق )2(.التظلم لسلطة أعلى في حالة تقرير آداء ضعيف

»تقييم آداء األفراد في المؤسسة الجزائرية«إلى جانب ذلك جاءت دراسة موالكية سيف الدين حول إستخدم منهج المسح اإلجتماعي على إختار مركب المضاغط والرصاص كنموذج، و أين. 2003لسنة

:ومن جملة النتائج التي توصل إليها نذكر ٪15عينة بنسبةد جدا وخصوصا في السنوات األخيرة، حيث أكد أكثر من نصف ال تعتمد الترقية إال بشكل محدو -

اإلتجاهات السلبية وما يدعم . أفراد العينة أنهم لم يحصلوا على ترقية رغم طول مدة خدمتهم بالمركبألفراد العينة إتجاه نظام الترقية المعتمد هو عدم إرتباط الترقية بمستوى اآلداء وأيضا عدم وضوح

٪ من أفراد العينة على أن الغموض يكتنف الطريقة التي تمنح 98حيث أكد ،لترقيةالنظام المتبع في اوفي نفس السياق أكد المبحوثون أن المركب ال يوفر لهم فرصا للتدريب إذ أكد غالبية . بها الترقيات

.و تكوين في إطار عملهمأ٪ أنهم لم يشاركوا في أي تدريب 71.4 أفراد العينة بنسبة

.2001نظم الترقية وتأثيرها على الرضا الوظيفي للعاملين، رسالة ماجستير، القاهرة، : شمسة البلوشي -) 1)

www.auclib.edu.eq ,02/02/2007,10 :45. ،العامة اإلدارة مجلة، "الترقية كدعامة أساسية في نظام المستقبل الوظيفي بالخدمة المدنية: "عمار حسين حسن -) 2)

.6، ص2003، 12السعودية، عدد

57

وخصوصا في مجال تخطيط المسار المهني نتائج تقييم اآلداء محدود جدا في المركبإن إستخدام - .حتياجات التدريبيةإلوالترقية، وفي مجال تحديد ا

.طغيان العالقات الشخصية الالموضوعية في عملية تقييم اآلداء - .عدم وجود معايير واضحة يقيم على أساسها األفراد -٪ من 98ساء نظام فعال وعادل لتوزيع األجور والمكافآت، أين أكد إخفاق إدارة المركب في إر -

أفراد العينة أنهم غير راضين على األجر الذي يحصلون عليه وهم يرون أنه ال يساوي الجهود التي )1(.يبدلونها

إضافة إلى ما تقدم جاءت دراسة عبد اللطيف منصور حول تأخر الترقيات وأثرها على آداء إذ ترتب على التضخم الوظيفي بأجهزة الخدمات العامة مشكلة . 1995لسنة اإلدارة العامةالموظفين ب

أين فقد الموظف أهم حافز بشقيه المادي والمعنوي . وهي تأخر الترقيات أكثر تأثير على اآلداءوقد . وبالتالي أهم دافع للعمل، مما أدى إلى تدني مستوى رضاهم الوظيفي وإنعكس ذلك على اآلداء

أخضع الباحث هذه المشكلة للبحث والدراسة لما إستشعره من أهمية إليجاد الحلول العلمية والعملية الكفيلة بالعالج أو التخفيف من حدتها لكونها سببا رئيسيا من أسباب عدم تمكن األجهزة الحكومية من

)2(.تحقيق أهدافها بالكفاءة المطلوبة في المجاالت المسندة إليهانتائج البحوث المتعلقة باإلقتصاد األمريكي والتي أجريت في كل من كلية إدارة األعمال في وتشير

توشس وجامعة جنوب كاليفورنيا، بأن المديرين الذين يستمرون في جامعة كولومبيا ومعهد ماساية الدوران لشغل عدة وظائف في المؤسسة الواحدة من غير حصولهم على أية ترقية من الناحية التنظيم

يحتفظون بالحماس والفعالية والرضا الوظيفي بنفس المستوى تقريبا شأنهم في ذلك شأن ،الهرميةأما الذين يستمرون . المديرين المتفوقين الذين ينتقلون بين وظائف مختلفة ويحصلون أيضا على ترقيات

رعة كبيرة، وهنا في شغل نفس الوظيفة من غير تحرك رأسي يفقدون اإلهتمام والحماسة واإللتزام بس . تكمن أهمية التوسيع في تطوير برامج التحرك الوظيفي لكافة العمال لضمان الفعالية

حيث يرى أن الفعالية هي تطوير قدرات z وذلك أيضا ما عبر عنه وليام أوشي من خالل نظريته عبر وضع خطط المؤسسات على تنسيق جهود العمال لتحقيق أقصى درجات اإلنتاجية، وهي تمر حتما

من أهم يعتبر اإلستقرار الوظيفي و. تطوير مهارات العمال وإيجاد هياكل تنظيمية جديدة وحوافزألنه يعكس مدى التحكم في نظام تسيير المسارات المهنية ،المؤسسات المؤشرات التي تقيس فعالية

تبر من األمور الحيوية للتأكيد ويرى أوشي أن إبطاء عملية التقويم والترقية يع. ونظام الموارد البشرية

، فرع تنميــة،)غير منشورة ( ماجستيرتقييم آداء األفراد في المؤسسة الجزائرية، رسالة : موالكية سيف الدين -) 1)

.2003-2002قسنطينة،

،2000، إبتراك للطباعة والنشر، القاهرة، 1ملخصات رسائل الماجستير، ط: عبد اهللا بن محمد رحيم التركستاني -) 2)

.112ص

58

ومما الشك فيه أن العامل الذي يقدم مستوى آداء مرتفع من . على أهمية اآلداء على المستوى البعيد .التفكير في مغادرة المؤسسة هدون تقدير سيشعر باإلحباط ومن

ني وإثر اإلنتقاد يتلقى العمال قدر كبير من المعلومات عن آدائهم وعن مستقبلهم المه z وفي نظرية أخد التأهيل الجامعي كمطلب الكفاءة بعين اإلعتبار مع الكبير للترقية وفق األقدمية تم أخد مبدأ

.للتوظيف وهو ما زاد من الرضا الوظيفي في المؤسسا ت اليابانية مؤسسة 104الدراسة التي قاما بها على وإلى جانب ما سبق نتعرض لدراسة باري وميلس إثر وأن .صادية إستنتجا من خاللها أن هناك عالقة وطيدة بين هيكل المؤسسة والفعالية اإلقتصاديةإقت

٪8٪ في الفعالية التنظيمية، بينما تتحكم بنسبة20النتائج أظهرت أن الخصائص الهيكلية تتحكم بنسبة الترقية : نظيمية هيوقد حددا ثالثة عوامل رئيسية تتدخل في الفعالية الت. فقط في الفعالية التسييرية

)1(.الوظيفية، التقويم الشكلي للنشاطات، واإلشراف المناسب :البعد المادي والمعنوي للترقية -ثانياإلى تعدد العوامل المرتبطة بالترقية وتأثيراتها المختلفة على العامل ودافعيته نحو أشرنا سابقا

غيرات محددة لها عالقة وطيدة بالترقية، وفي ونشير هنا إلى أهم الدراسات التي تناولت مت. العمل إلخ...مقدمة هذه المتغيرات نجد األجر، المكافآت، المكانة، السلطة، والمسؤولية

مشتقة وفي عرضنا للدراسات السابقة التي تناولت هذه المتغيرات نحاول ربطها بمتغيرات فرعية ه المتغيرات الفرعية اإلرتباط بالمؤسسة، عدم وتشمل هذ ،من المتغير التابع وهو اإلستقرار الوظيفي

إلخ...التغيب، المشاركة في إتخاد القرارات، عدم دوران العمل، والدافعية للعمل :معدالت دوران العمل -1

) إمتيازات الترقية ( وفي ضوء العالقات المحتملة بين عناصر ومكونات المتغير المستقل ، يشير إلتون مايو في دراسته حول دوران العمل رفقة )اإلستقرار ( وعناصر ومكونات المتغير التابع

في أحد المصانع النسيجية بالقرب من فيالدلفيا بهدف 1923حثين في جامعة بنسلفانيا سنة اعدد من البتي كانت تبدو واضحة في هذا القسم وبعد إكتشاف أفضل الطرق للحد من مشكلة دوران العمل وال

وقد كشفت . في هذا القسم تبين أنها متماثلة مع ظروف العمل في باقي األقسامدراسة ظروف العمل الدراسة أن العمل كان يؤدى في أزقة طويلة ومهمة العامل هي فقط مراقبة الخيوط وربط التي تنقطع منها أي أن العمل كان رتيبا ليس فيه تجديد وحيوية، كما كشف أن إدارة المصنع طبقت نظاما جديدا

وقد أدت . ٪ من كمية النتاج المحددة85إذا زاد معدل اإلنتاج عن بمنح العمال مكافآت تشجيعيةيسمح هذه المكافآت إلى إرتفاع معدالت اإلنتاج داخل كل األقسام ماعدا قسم الغزل وبذلك لم يحصلوا على

فترات وبعد إدخال متغير .وترك العمل بالمصنعمما أدى إلى إنخفاض الروح المعنوية ،مكافآت

.137مرجع سابق، ص: رابح العايب -) 1)

59

الراحة إرتفعت الروح المعنوية لجميع العمال وأصبحوا أكثر ودا وإختفت أعراض التشاؤم و زاد معدل )1(.اآلداء ومنه إختفت مشكلة دوران العمل

أغلبهم عامل 475لتنبؤ بترك العمل على عينة مكونة من لفقد أجروا بحثا ويز وكيتأما تايلور و السن، األقدمية، الحالة : مجموعتين مع تجانس المتغيرات التالية نساء، حيث قسمت العينة إلى

: مقياس فدلت النتائج على أهمية ستة مقاييس هي 27وقد طبق إختبار الرضا ب . اإلجتماعية، والجنسغير أنه ظهر .القدرة المطلوبة للعمل، السلطة، اإلستقاللية، األمن، المكانة اإلجتماعية، ومكانة المؤسسة

ومن هنا . هذه المقاييس٪ من حجم العينة، إذ تبين أنهم أقل رضا بالنسبة ل20ة ك العمل بنسبمعدل ترلتؤكد أن زيادة الرضا الوظيفي مرتبط باألجر، الترقية، زمالء العمل، Hullin جاءت دراسة هولين

)2(.واإلشراف وهذا ما أدى إلى نقص معدل ترك العملوقد . التي يرتفع بها معدل دوران العمل )الورش (أقسام العمل في Tillyوهو أيضا ما درسه تيلي

الدراسة أن األقسام التي إرتفع بها معدل دوران العمل يزداد شعور العمال فيها بالظلم وعدم كشفتة عوامل كنمط اإلشراف السائد، ظروف العمل اإلجتماعية والمادية، دالمساواة في المعاملة نتيجة ع

. عملوعدم الرضا عن البدراسة لمعرفة مدى اإلرتباط بين Zanderوزاندر Rossوفي نفس السياق قام الباحثان روس

الرضا عن العمل و مشكلة دوران العمل، فتبين لهما أنه من بين العوامل التي تؤدي إلى إرتفاع معدل الرضا الذي دوران العمل هي الدرجة التي يحول بها العمل دون حصول العامل على اإلشباع أو

)3(.يحصل عليه نتيجة إنتمائه إلى األسرة أو أي جماعة خارج نطاق العملمن للرأي العام قام المعهد البريطاني بإستطالع 1946كما أوضح عبد الرحمن عسوي أنه في عام

٪ من العمال المتغيبين 40أن نسبة ،خالل توجيه سؤال لمجموعة من العمال حول الرضا عن عملهميرجع إلى عدم التعاون بين اإلدارة والعمال، ومن هذا رأى أن تهيئة روح التعاون بين العاملين دافع

عنوية مما يدفعه للتمسك أكثر بالعمل مما يعود على العامل ملتمسك العامل بعمله ورفع روحه ال :ويتبين أنه أيضا يتوجب. والمؤسسة بالفائدة

.ه في حدود جو العملتقدير العامل ومحاولة إشباع رغبات - .خلق الجو المناسب للعمل وكيفية تكوين الجماعة - .تعاون اإلدارة مع العمال ووضوح النظم والقوانين دافع من دوافع اإلستقرار الرضا عن العمل -

.87، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، د س ن، صعلم اإلجتماع الصناعي: طلعت إبراهيم لطفي -) 1)

.68، ص1988دراسات في علم النفس الصناعي، دار المعرفة الجامعية، اإلسكندرية، : عباس محمود عوض -) 2) .97مرجع سابق، ص: طلعت إبراهيم لطفي -) 3)

60

:اإلستقرار وإشباع الحاجات -2ونظرا . الثقافية والسياسيةيرتبط اإلستقرار بعدد من العوامل النفسية واإلجتماعية واإلقتصادية و

وقد أشرنا إلى . لتداخل هذه العوامل فإن ظاهرة اإلستقرار تبقى محل جدل في مختلف الدوائر العلميةذلك في اإلطار النظري لهذه الدراسة ونحاول إيجاد طبيعة الرابطة التي تحكم عالقة اإلستقرار بإشباع

د نوع من اإلنجذاب بين هذه المتغيرات، فإن الحاجات، ولئن كانت بعض اإلسهامات قد أكدت وجومحمد علي محمد حول الشواهد الواقعية التي جمعناها من مجتمع الدراسة تشير حسب دراسة

المجتمع أين حاول دراسة 1970إلى جانفي 1969إمتدت من صيف التيو. اإلستقرار في العملغزل القطن : من خمسة أقسام إنتاجية هيعامل 250إختار عينة من فالمصري في عالقاته وتفاعالته،

وإستعانت هذه الدراسة بثالثة . وخيوط النيلون، التريكو، األقمشة الصوفية والحريرية والقطنية :إجراءات رئيسية تسعى إلى إستكشاف مدى تكامل العمال وإستقرارهم في العمل وهي كما يلي

.يفي و المعوقات التي تنشأ أمامهميوضح تصور العمال لفرص التقدم الوظ: اإلجراء األول -يشكل مستقبال مهنيا لهم أم للتعرف على مدى إقتناع العمال بأن عملهم في المؤسسة : اإلجراء الثاني -

.أنهم يفضلون تغيير عملهم الحالي إلى عمل آخر يتيح لهم فرصة أوسع للترقية .سةيستهدف الكشف عن مدى إرتباط العمال بالمؤس: اإلجراء الثالث -

وعند فحص الشواهد الوقعية الخاصة باإلجراء األول نجد أن نسبة الذين ذهبوا إلى أن عضويتهم نسبة الذين ٪28.7٪ في مقابل 71.3 في التنظيم ال تتيح لهم فرصة التنقل المهني الصاعد قد بلغت

كالدراسة أن هناكما تشير الشواهد التي حصلت عليها . أقروا أن أمامهم فرصة لتحقيق تقدم وظيفيزاد إعتقاد ا إرتباط عكسي بين األقدمية وبين تصور العمال لمستقبلهم المهني، فكلما قلت األقدمية كلم

على خالف ما كان متوقعا من أنه تزداد . العمال في توافر فرص التقدم الوظيفي والعكس صحيح .درجة إرتباط األعضاء بالتنظيم بإزدياد مدة عضويتهم

الذين أمضوا مدة طويلة نسبيا في المصنع تكون لهم فرصة إلصدار هذه البيانات أن العمالوتثبت حكم عن مستقبلهم المهني األولي، طالما أنهم يعتمدون في ذلك على خبرتهم الطويلة وتجاربهم

أنه كما أن هناك حقيقة مؤداها أن سياسة األجور ترتبط باإلنتاج إذ. الشخصية على عكس العمال الجددمن أهم الحوافز المشجعة على زيادة اإلنتاجية أن يكافأ العامل المجد الذي يحقق إنتاجا عاليا، فيكون هذا اإلجراء كإقصاء للعمال القدامى المتقدمين في السن الذين إستهلك العمل قوتهم وصحتهم وفتح

)1(.على دخل أعلىالباب واسعا أمام العمال األصغر سنا الذين يبذلون مجهود أكبر فيحصلون بإستخدام إختبار كاي تربيع أن هناك فروقا جوهرية بين وقد كشف التحليل اإلحصائي لهذه البيانات

أن مستويات األجور المختلفة و إدراك فرص التقدم الوظيفي، كما أقر عمال قسم نسيج الصوف

ئة المصرية العامة للكتاب، اإلسكندرية،، الهي2دراسة في علم إجتماع التنظيم، ط.مجتمع المصنع: محمد علي محمد -) 1)

.215- 211، ص ص1975

61

عالية إال أنه ال يمكن أن يتصور األرباح تتوقف على ما يبدلونه من جهد، ومع أن األجور بهذا القسمالعامل نفسه عامل إنتاج طيلة حياته المهنية بل البد من أن تكون هناك ترقيات حتى يشعر العامل على

.األقل بالتقدير من طرف المسؤولينالدراسة أن التعليم أصبح من األسس الهامة التي يرتكز عليها التنقل المهني الصاعد؛ كما أثبتت

يح فرصة أوسع أمام األعضاء للحصول على تن التنقل الذي يحقق أكثر من هدف واحد يذلك أكما أن طبيعة . الترقيات والعالوات، وهو ما يسمح لهم بالتمتع بالمزايا اإلضافية التي تمنح للموظفين

يفي، مع العمل الذي يمارسه عمال اإلنتاج وموقعهم في التسلسل التنظيمي اليتيح لهم فرصة التقدم الوظومنه فإن التقسيم .أن األجر الذي يتقاضاه عامل اإلنتاج قد يزيد بكثير عن أجر موظفي الهيئة اإلدارية

الطبقي ال يعتمد فقط على المستوى اإلقتصادي للعمال وإنما تتدخل في تحديد هذا الوضع معايير أخرى لسلطة، اإلمتيازات الخاصة وفرص طبيعة العمل، الظروف المادية، المكانة، التسلسل الرئاسي ل: مثل

)1(.وهي عوامل إما أن تلحق العامل بطبقة اإلدارة أو بطبقة العمال ،الترقيةبإجراء دراسات عديدة وموسعة مستخدما مفهوم ماسلو للتدرج porterإضافة إلى ما تقد قام بورتر

كما . ئص السيكولوجية ألعمالهمالهرمي للحاجات اإلنسانية؛ و ذلك لمعرفة مدى إدراك المديرين للخصاقام بدراسة ومعرفة العالقات بين العوامل التنظيمية للمؤسسات وأثرها في إشباع الحاجات النفسية لديهم

اإلستقرار، : ومدى أهمية هذه الحاجات من حيث الترتيب، وقد إستخدم إستفتاء لقياس الحاجات التالية : وقد توصل إلى النتائج التالية. قاللية، وتحقيق الذاتالحاجات اإلجتماعية، إحترام الذات، اإلست

إن المستوى اإلداري يلعب دورا مهما في درجة إرضاء العاملين ويحدد درجة إشباع حاجاتهم - .المختلفة، فكلما إرتفع المستوى الوظيفي كلما زادت درجة إشباع حاجات تحقيق الذات

.زاد إشباعه لحاجات تحقيق الذات واإلستقاللدير في إدارته كلما مكلما إرتفع مستوى ال -كانت أقل الحاجات إشباعا في حين كانت حاجة يظهر بشكل عام أن حاجة اإلستقالل وتحقيق الذات -

.اإلستقرار و الحاجات اإلجتماعية أكثرها إشباعا لكافة المستويات اإلداريةقارنة بالمديرين اإلستشاريين، وخصوصا يتمتع المديرون التنفيديون بدرجة إشباع أكبر لحاجاتهم م -

)2(.إشباع الحاجة إلى اإلحترام وتحقيق الذاتوإلى جانب ماسبق أشار نجيب إسكندر إلى أن نظام المشاركة في الربح أو نظام المكافآت

التشجيعية ينطوي على عيب كبير و ال يفيد إال ذوي رأس المال، فالعمال ال يحصلون إال على قدر و أهم ما إستخلصه من بحث قياس وتشخيص . ط بالمقارنة مع ما يحصل عليه صاحب العملبسي

الروح المعنوية لدى العمال الصناعيين بعد قياس اإلرتباط بين درجات إجابات عمال شركة الشربجي

.219-216المرجع نفسه، ص ص –) 1)

،1993منظور كلي مقارن، اإلدارة العلمية للبحوث، الرياض، .السلوك اإلنساني والتنظيمي: ناصر محمد العديلي -) 2)

. 158ص

62

التي تكشف عن الثقة في اإلدارة واإلحساس بالمكانة والتقدير و قد على أسئلة األجر و فرص الترقي، :كانت اإلرتباطات كما يلي

0.35معامل اإلرتباط بين األجر والود والتعاون بين العاملين - 0.50معامل اإلرتباط بين األجر والثقة في اإلدارة - 0.35معامل اإلرتباط بين األجر والمكانة والتقدير - 0.35معامل اإلرتباط بين األجر التوحد مع الشركة - 0.40األجر و أعراض الروح المعنوية معامل اإلرتباط بين -

ولعل أهم . 0.39وبحساب متوسط عالقة الجر و فرص الترقي بالمتغيرات السابقة وجد أنه )1(.اإلرتباطات كانت تمثل ثقة العمال في اإلدارة

، 1940وفي إحدى الدراسات التي أجريت على عمال أحد األقسام في شركة فلوريدا للكهرباء سنة :د تفريغ اإلستبيان وجد أن المكافآت جاءت كما يليوبع .إتاحة فرصة اإلنتقال من قسم آلخر - .الحق في الحصول على ترقية - .إتاحة الفرصة للترقية - .توحيد األجور لألعمال الواحدة - .األجر تبعا لتكاليف المعيشة في كل مدينة - .عدالة األجور - .الحق في أوقات الفراغ - .جميع الخدمات تقديم - .ضمان اإلستمرار في العمل في حالة حسن اآلداء - )2(.ضرورة توفير األمن -

.364ص ،1985 ث عربية وعالمية، دار النهضة للنشر، بيروت،بحو. النفس الصناعي: محمود السيد أبو النيل - )1(

.362المرجع نفسه، ص -) 2)

63

:الترقية واألهداف - ثالثاتشير األدبيات المتعلقة بالجانب التطبيقي للترقية ومترتباتها أن هناك عدد متزايد من األبحاث

ن أجل الحصول على الترقية بأبعادها المختلفة مدى تأثير الصراع م والدراسات التي تحاول أن تدرس .على درجة تحقيق األهداف الشخصية والعامة

:الصراع التنظيمي من أجل القوة -1ضمن هذا السياق حاولت العديد من الدراسات أن تقيس معدل وجود الصراع و تأثيره على أهداف

وفي هذا اإلطار جاءت . لتحقيقها المؤسسة حسب التصور النظري للدراسة واألهداف التي تسعىدراسة دالتون حول الصراع التنظيمي أين أجرى دراسته على ثالثة مصانع كبرى من خالل المالحظة

:بالمشاركة مما جعله يالحظ الصراع الذي تجلى في المظاهر التالية .صراع بين األقسام اإلنتاجية من أجل القوة - .صراع بين األفراد من أجل الترقية - .صراع بين النقابة واإلدارة - .صراع بين الهيئة اإلدارية والتسلسل -

وقد خلص من خالل دراسته إلى أن الشكل األخير للصراع التنظيمي يرجع إلى مجموعة من المستوى التعليمي والهيبة والمكانة المهنية وحاجة الفروق الوظيفية، الفروق العمرية، :العوامل مثلالفنية إلى تبرير وجودهم والخوف بين أعضاء التسلسل من أن تزايد حجم الهيئة الفنية قد أعضاء الهيئة

. يحطم سلطة التسلسل وقوتهومن الخصائص البنائية للبيروقراطية الصناعية وجود فئتين متمايزتين عن بعضهما هما اإلدارة

كل عضويتهم مستقبال مهنيا لهم، على والعمال؛ حيث أن الذين يشغلون المناصب اإلدارية الرئاسية تش )1(.عكس العمال الذين ال تتاح لهم فرصة صعود سلم التدرج المهني بنفس الدرجة

وفي نفس السياق توصل محمد الجوهري في دراسته عن الصراع التنظيمي وعالقته ببناء القوة مكن تلخيص تلك األسباب على إلى جملة من األسباب التي تسبب هذه الظاهرة وتزيد من وتيرتها، وي

:النحو التاليتزايد وتيرة الصراع من تزايد الرغبة في الحراك المهني والبحث عن المكانة التنظيمية المرموقة، -

.وما يصاحبها من إمتيازات إجتماعية و إقتصادية .وتطلعاتهم بطبيعة عالقات الرؤساء بالمرؤسين وكيفية تعبير المرؤسين عن رغباتهميرتبط الصراع - )2(.يرتبط الصراع بطبيعة اإلشراف ونطاقه -

.73علم إجتماع التنظيم، مرجع سابق، ص: محمد على محمد -) 1)

.99مرجع سابق، ص: حسين حريم -) 2)

64

أثر مختلف أنماط حاول «وعلى غرار ذلك قام الباحثان باريت وديريفاج بإجراء بحث حول ومن خالل . موظف 5000في مؤسسة بوليسية كندية تضم »ةالصراعات على الفعالية التنظيمي

تم إختيار أربعة نماذج حلول الصراع مع ةلمدين المعطيات المتحصل عليها من مصلحة الشرطة :مؤشرات الفعالية التنظيمية وهي

.نموذج مواجهة الصراعات والتكفل بها بسرعة - .نموذج التقليل من الصراعات - .نموذج تجنب الصراعات - .نموذج الرجوع في كل حال إلى المسؤولين -

هة جنموذج المتعلق بحل الصراعات عن طريق المواوقد أشارت النتائج المتحصل عليها إلى أن ال :مع المعنيين يعد النموذج الوحيد الذي

.ليس له أثر سلبي على الفعالية التنظيمية - .له تأثير إيجابي على منح المكافآت ومنه على الفعالية التنظيمية -

المكافآت الفردية، حيث وقد إستنتج الباحثان وجود عالقة عكسية بين الصراعات واإلنتاجية ونظم .كلما زادت الصراعات كلما قلت اإلنتاجية ومنه المكافآت الفردية

بشركة النصر »مؤشرات وعالمات التوتر والخالف«في حين أجرى محمد علي محمد دراسة عن أين إستخلص فيما يخص العالقة بين العمال واإلدارة أنها ؛للصوف والمنتجات الصوفية باإلسكندرية

وهناك نوعين من .تكشف عن مؤشرات الصراع والتوتر أكثر مما تعبر عن التكامل والتعاون بينهما :الصراع يتجسدان في

.صراع بين الوحدات الفرعية و األقسام المختلفة من أجل القوة - )1(.صراع بين األفراد لكي يحققوا أماكن أعلى في التسلسل -

الصراعات بدراسة للتعرف على أسباب 2001ويوسف سنة في حين قام الباحثان القحطاني التنظيمية في األجهزة الحكومية المركزية بالمملكة العربية السعودية والتعرف أيضا على المتغيرات

.الشخصية لموظفي هذه األجهزة وأسباب صراعاتهمظف إداري مو 414وقد إستخدم الباحثان المنهج الوصفي اإلستطالعي، وتكونت العينة من

:وتوصلت الدراسة إلى النتائج التاليةتدني مستوى : هناك عشرة عوامل تتسب في نشوء الصراع التنظيمي هي كالتالي حسب األهمية -

الرضا، ضعف التنسيق التنظيمي، التهافت على حيازة النفوذ والسلطة، عدم توازن الموارد المادية صعوبة الحصول على المعلومات، الموظف في العمل، والبشرية، ضعف المشاركة في العمل، عالقات

.تفاوت القدرات العلمية والعملية، إختالف القيم واألعراف، إعتماد المؤسسة على الخبرات األجنبية

.134مرجع سابق، ص: رابح العايب -) 1)

65

.مؤهل وصعوبة الحصول على المعلوماتهناك عالقة بين المؤهل والتنسيق التنظيمي، وبين ال- تالف القيم واألعراف وبين سنوات الخبرة وعالقات الموظف هناك عالقة عكسية بين الخبرة وإخ -

)1(.في العملالتنظيمية في وإلى جانب ماسبق جاءت دراسة الباحثة رجاء الفياض عن أسباب النزاعات

وتم تقسيم األسباب إلى تنظيمية وشخصية للتعرف عن أساليب إدارة هذه . الوزارات األردنية .النزاعات

فرد من مديري المديريات أو 146الباحثة المنهج الوصفي المسحي على عينة بلغت و إستخدمت :وتوصلت إلى جملة من النتائج أهمها. الدوائر التي تشكل الوحدات التنظيمية في الوزارات في األردن

تنشأ الصراعات ألسباب تنظيمية وأسباب شخصية مثل عدم وجود تحديد واضح لمسؤوليات - وظفين وتداخل إختصاصات ومسؤوليات الموظفين، وعدم اإلتفاق على إجراءات وطرق والحيات الم

العمل، وجمود التنظيم، عدم تقيد الموظفين بخطوط السلطة الرسمية و إشراك أكثر من شخص في إنجاز العمل أو في إتخاد القرارات، تعارض األهداف وعدم اإلتفاق مع أهداف العمل، عدم تفويض

ة للموظفين، التنافس الحاد على الموارد المادية المتاحة، إتساع نطاق اإلشراف، الصراع السلطة الكافي .ووجود أنماط من الموظفين يتصفون بعدم التعاون مع اآلخرينعلى السلطة والسيطرة

ونفس الشيء درسه السويلم أين إستهدف التعرف على األساليب التي يستخدمها المديرون في إدارة .التنظيمي واإلختالفات بين العاملين تجاه هذه األساليب وفقا لمتغيرات الشخصية والوظيفةالصراع

فرد من العاملين في أجهزة 235وإستخدم الباحث المنهج الوصفي المسحي على عينة مكونة من : األمن بمطار الملك خالد الدولي بالسعودية وتوصل إلى جملة من النتائج أهمها

إدارة الصراع التنظيمي المستخدمة من قبل المديرين من األكثر إستخداما إلى األقل أن أساليب - .التنافس، التنجنب، التعاون: إستخداما هي

وجود علقة إرتباطية معنوية سلبية بين كل من العمر والخبرة ومع أسلوب التعاون - ، وعالقة إرتباطية معنوية موجبة وجود عالقة إرتباطية معنوية سلبية بين الرتبة وأسلوب التنافس -

.بين كل من العمر والخبرة وأسلوب التنافسإرتباط معنوية سلبية بين إستخدام أسلوبي التاعون والتنافس وعالقة إرتباط معنوية وجود عالقة -

)2(.سلبية بين إستخدام أسلوبي التعاون والتجنب

مجلة ،السعوديةالمركزية راعات التنظيمية في األجهزةأسباب الصالعربية بالمملكة القحطاني سالم وآخرون، -) 1)

www.ksu.edu.sa ,05/03/2007,15:00 ،2000، 13الرياض، عدد للعلوم اإلدارية، جامعة الملك سعود .151ص دراسة مسحية لوجهات نظر ضباط . الصراعات التنظيمية وأساليب التعامل معها: طارق بن موسى العتيبي -) 2)

. 61، ص2006المديرية العامة للجوازات، رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية، الرياض، www.nauss.ede.sa, 12/03/2007,09:15

66

د المصانع، يتمثل ر إجراء دراسة واقعية على أحإث أما غولدنر فقد وجد تناقضا في نموذج فيبر على وجه الخصوص بين خاصيتي التسلسل الرئاسي والمعرفة الفنية، أي بين اإلدارة القائمة على

في حيث أوضح أنه عندما تتوافر هاتين الخاصتين . الخبرة الفنية و تلك المستندة إلى النظام واإلنضباطذلك ألن فرص ؛تنظيم أن يؤدي نشاطاته في إنسجام و إستقرارتنظيم واحد فإنه يصعب على هذا ال

حدوث الصراع سوف تكون كبيرة ومعنى ذلك أن بعض خصائص النموذج قد ال تؤدي بالضرورة إلى ولكننا نعتقد مع ذلك أن كفاية هذه . الكفاية والفعالية عندما تهبط إلى مستوى الواقع أو تقترب منه

قف على الموقف التنظيمي ذاته بما يتضمنه من تكنولوجيا وموارد الخصائص أو عدم كفايتها يتووظروف بيئية عامة، وهي جميعا عوامل تجعل من العسير إقامة نموذج يستطيع أن يحدد بدقة كل

)1(.الميكانيزمات التي تؤدي إلى أقصى درجات الكفاية والفعالية :ظيميةنمؤشرات الفعالية الت -2

ورغم إختالف . أهمية الفعالية في تحقيق اإلستقرار والتكامل، وكذلك تحقيق األهدافأشرنا إلى ، التوسع، عقد مؤشرات قياسها كميا وكيفيا فإن الكثير من الدراسات السابقة قد إعتمدت على األرباح

للفعالية وفي المقابل نجد دراسات أخرى تعتمد في قياسها . إلخ...الصفقات التجارية، والقدرة التنافسيةوبهذا نحاول عرض أهم . إلخ...على المؤشرات الكيفية مثل الرضا، اإلستقرار، والروح المعنوي

الدراسات السابقة التي عنيت بالفعالية التنظيمية، بغرض التعرف على النتائج التي توصلت إليها في .ضوء محكات معينة وطرق قياس محددة

من المؤسسات الصحية شملت لى عينة مكونة من عدد وفي هذا السياق أجرى ستيرز دراسة ع فرد، وإستهدفت الدراسة إختبار المؤشرات 119فرد وعدد من مؤسسات البحث العلمي شملت 182

المؤثرة في الفعالية التنظيمية وأثر التغير في مستواها على نتائج المؤسسة المتمثلة في الرغبة في .لى اإلحتفاظ باألفراد واآلداء الوظيفيالقدرة ع البقاء، الرعاية واإلهتمام،

وخلص إلى أن كل النتائج لها عالقة إيجابية بالمؤشرات الدافعة إلى تحقيق الفعالية التنظيمية، وإختبرت تلك العالقة من خالل دوران العمل كتعبير عن الفعالية، واألعراف والقيم كتعبير عن

رد يعملون في مؤسسات صناعية يابانية، أين أكدت نتائجها ف 10330و قد تمت اإلستعانة بـ . األلتزام )2(.على وجود عالقة إيجابية بين العناصر المكونة لإللتزام والعناصر المعبرة عن الفعالية التنظيمية

ونفس الشيء بالنسبة ألنكل وبيري عندما إختبرا العالقة بين الفعالية التنظيمية وبين اإللتزام القيمي ؤسسة، فتوصال إلى نتائج تؤكد أيضا وجود تلك العالقة م 24ام للبقاء ضمن عينة مكونة من و اإللتز

اإليجابية بين مؤشرات الفعالية التنظيمية والنتائج أو المردود الذي تم الوصول إليه من خالل العملية .اإلنتاجية

.59علم إجتماع التنظيم، مرجع سابق، ص: السيد الحسيني -) 1)

Stees in march and all : organizational commitment and turnover٫ a prédiction study, -(2)

Administrative science quarterly, 1977, pp 45-60.

67

، فإستعانا في دراسة إلى جانب ذلك حاول جورجوبولوس و تانيناوم حل مشكلة قياس الفعالية اإلنتاجية، المرونة التنظيمية كما يعبر عنها : تجريبية أجرياها على تنظيم صناعي بثالثة محكات هي

أو التنظيم مع المتغيرات الداخلية التي تحدث فيه، و أخيرا عدم وجود ضغوط داخلية في التنظيممن الواضح أن هذه المحكات : لهماويوضح الباحثان أهمية هذه المحكات بقو .ت بين جماعاتهاصراع

الثالثة ترتبط بكل من وسائل التنظيم وغاياته، فالمحك األول يرتبط بحركة التنظيم نحو أهدافه، بينما )1(.يرتبط المحكان اآلخران بمتطلبات بقاء التنظيم في مواجهة كل الضغوط الداخلية والخارجية

من معهد إدارة المؤسسات Alain gedآالن جيد و باإلضافة لما سبق قام الباحث الفرنسي مارسيليا بإجراء مقارنات دولية لتعريف مصطلح الفعالية من خالل مؤشراتها ومعرفة إن -بجامعة أكس

. وقد شملت الدراسة فرنسا، إيطاليا، وسويسرا. كان هناك إجماع دولي حول أبعاد الفعالية وتصنيفاتها :حث التساؤالت التاليةولتحقيق أهداف الدراسة طرح البا

.ما هي أبعاد الفعالية المدركة من طرف مسؤولي المؤسسات - .ما هي تنيفات مختلف األبعاد عندما يقيم المسؤولون فعالية مؤسساتهم - .ما هي األسباب التي أدت إلى إختالف األبعاد بين مختلف الدول -

ات الناعية الفرنسية واإليطالية والسويسرية مسؤال ساميا ألكبر المؤسس 175وعلى إثر تحليل إدراكات : توصل الباحث إلى النتائج التالية

بالنسبة للمسؤولين الفرنسيين فعالية المؤسسة تقاس بالطريقة التي تحقق بها النتائج اإلقتصادية -، كذلك بالطريقة التي تسير بها عمليات التخطيط والتنشيط وبمساهمتها اإلجتماعية واإلجتماعية

.بعين اإلعتبار وضعية المحيط ودور الدولة المجتمعية، آخدينووتقييم عملية تحقيق النتائج تخضع لقياس مستوى اإلنتاجية ومستوى رضا العمال من خالل منح أجور

.معقولة ومحترمةبالنسبة للمسيرين اإليطاليين فإن السير الناجح للسياق التمييزي يتمثل في وضع مخطط شكلي -

وهذا البعد يكون متوازيا مع ثقل و . اإلستراتيجية والتي تعطي أكبر إستقاللية للمسؤولين للقراراتأهمية المرونة الخارجية للمؤسسة حيث التعامل مع عدد كبير من األسواق و إستعمال مصالح

.الموردينبها سياق ففعالية المؤسسات تقاس بالطريقة التي تسيرأما حسب وجهة نظر المسؤولين السويسريين -

تحقيق النتائج وسياقها التخطيطي والتكيف واإلدماج والتنشيط ومرونتها الخارجية وتوجيهها وسياق تحقيق النتائج يتمثل في محافظة المؤسسة على المتانة المالية ضمن محيطها . اإلجتماعي

داخل اإلقتصادي وفي نفس الوقت قيمة إجتماعية وهي ترتكز على تحديد دور ومهام كل عامل ) 2(.المؤسسة وهو ما يسمح بتجنب الصراعات اإلجتماعية

.179علم إجتماع التنظيم، مرجع سابق، ص: السيد الحسيني -) 1)

.144- 143مرجع سابق، ص ص: العايب رابح -) 2)

68

من الدراسات التي تناولت موضوع الترقية من حيث هناك العديد وتأسيسا عما سبق نجد أن أسسها، أساليبها، وإتجاهات العاملين نحوها في إرتباطها بمختلف متغيرات ومؤشرات الفعالية التنظيمية

ولكن على الرغم من كثرة الدراسات التي تناولت الترقية إال . قيق األهدافمن رضا، إستقرار، وتحأننا لم نجد من ربطها بالفعالية مباشرة إضافة إلى ندرة الدراسات التي تناولت الموضوع في المجال

.الصناعيفي يمكن إجمال أوجه اإلستفادة منها من خالل التعرض لمختلف الدراسات السابقة وعلى العموم

:ما يلي .ساعدت الدراسات السابقة في إثراء اإلطار النظري للدراسة وبناء األدوات الالزمة لجمع البيانات -

وكيفية تفسير المطبقة األساليب اإلحصائيةمناهج البحث التي إتبعتها الدراسات و علىاإلطالع - .النتائج التي أسفرت عنها الدراسة

الحالية في موضوعها بشكل عام مع معظم الدراسات السابقة، وأيضا في تتشابه الدراسة - .إستخدامها للمنهج الوصفي و أسلوب العينة وأدوات البحث وخاصة اإلستمارة

ومنه الفعالية، كما كشفت آلداءاأكدت معظم الدراسات علي أهمية الترقية وما لها من أثر على - .وجود إنخفاض في فرص الترقية

كدت على ضرورة اإلهتمام بأسس ومعايير الترقية وأهمية إتصافها بالدقة والموضوعية وأن يتم أ - .تطبيقها بشكل فعال وصارم

69

الفصل الرابع ةــــــة للدراســــراءات المنهجيـــاإلج

.دــتمهي

.اإلطار العام للدراسة: أوال .ص للدراسةاإلطار الخا :ثانيا

.المجال الجغرافي -1 .المجال البشري -2 .المجال الزمني -3

.نموذج الدراسة: ثالثا .المنهج: رابعا .األدوات البحثية: خامسا .العينة وكيفية إختيارها: سادسا .ةخصائص وسمات العين: ابعسا

70

:اإلجراءات المنهجية للدراسة -الفصل الرابع :دــتمهيأوضحنا في الفصول السابقة أهم القضايا والتساؤالت التي تتطلب إختبارا ميدانيا؛ بناءا على ما

مالئمة تتدرج ولقد تطلب هذا اإلختبار وضع إستراتيجية. تطرحه المشكلة البحثية واألهداف والفروضالمجاالت إلى كيفية تحليل المعطيات الميدانية، وربطها باإلطار النظري الذي إنطلقت منه من تحديد

.الدراسة :اإلطار العام للدراسة -أوالالمنطلق الذي يقودنا إلى فهم المؤسسة الجزائرية ويتمثل هذا اإلطار يشكل اإلطار العام للدراسة

.تها وفق اإليديولوجية المتبعة وتوجهات المجتمعالعام للدراسة في طرق وأساليب الترقية وتحواللهذا إرتبطت الترقية بمختلف المواثيق والقوانين التي صيغت منذ اإلستقالل وإلى يومنا هذا، وعلى

.العموم فإن الترقية قد تدرجت عبر مراحل تميزت في بدايتها بعد التماسك وعدم وضوح التصوروأدى هذا المسلك .إجتماعية معينة إلعتبارات إجتماعية أو سياسية حيث كانت حكرا على فئة أو طبقة

إلى عواقب وخيمة من تدني في إنتظام سير العمل، مما جعل الترقيات تأخد بمبدأ األقدمية في العمل بصرف النظر عن أي إعتبارات أخرى، طالما كان العامل ال يقل آداؤه وسلوكه عن الحد األدنى

منتصف السبعينات بدأت تظهر مقوالت محددة لإلنتقال من وظيفة إلى أخرى أو إال أنه منذ. المحددأين أعطيت الكفاءة في اآلداء اإلعتبار األهم عند الترقية، ثم بدأ المزج بين . التدرج من سلم إلى آخر

كاء المعايير و في هذه السنوات األخيرة تم التركيز على الشهادات كأهم معيار للترقية إثر دخول الشر .والمنافسة األجنبية

حيث .ولقد دعم هذا المنحى بقوانين عديدة تحدد شروط وآليات اإلنتقال داخل المؤسسة الجزائرية قانون الوظيف العموميحسب على وضع أنظمة ترقية وفق أسس ومعالم ثابتة، فحرص المشرع

يتمتع العمال في إطار إذ .لى حق العامل في الترقيةصراحة ع النصنجد 1978أوث 5المؤرخ في .ضمان اإلستقرار واألمن في وظائفهممع .التشريع والتنظيم المعمول بهما بالحق في الترقية الصنفية

يتعين على المؤسسات واإلدارات العمومية بغية تحسين مردود المصالح العمومية وضمان الترقية كما :تقوم بما يأتي الداخلية للموظفين أن

مال التكوين وتحسين المستوى وتجديد المعلومات لتحسين تأهيل العمال تحسينا دائما وذلك تتولى أع - .بالتناسق مع متطلبات التنمية

.تضمن ترقية العمال حسب إستعداداتهم والجهود التي يبدلونها - تنجز أو تشارك في إنجاز األعمال المخصصة لضمان تكييف المترشحين مع الوظيفة العمومية - :تتم الترقية حسب الكيفيات التاليةو

71

عن طريق المسابقات أو اإلمتحانات المهنية التي تنظم إن إقتضى الحال عقب تدريب للتكوين أو - .لتحسين المستوى

ويثبتون الخبرة المهنية الكافية . باإلختيار من بين الموظفين الذين تتوفر فيهم بعض شروط األقدمية - .جدول سنوي للترقية بعد إستشارة لجنة الموظفين عن طريق التسجيل في

على أساس الشهادات من بين الموظفين الذين أحرزوا المؤهالت والشهادات المطلوبة في حدود - .الوظائف الشاغرة المطابقة لتأهيلهم الجديد

باإللتحاق أن تخفض األقدمية المنصوص عليها في القوانين األساسية الخاصة إضافة إلى إمكانية بعد التسجيل في قائمة التأهيل بسنة عن ،بالسلك األعلى عن طريق اإلمتحان المهني أو الترقية الداخليةوسنة عن كل سداسي في الدراسات ،كل سنة تكوين عام أو متخصص له عالقة بالفرع المهني

ا من مستوى التكوين الذي ويقدر هذا التخفيض في األقدمية إنطالق. الجامعية التي تأتي بعد البكالوريا )1(.يشترطه القانون األساسي الخاص المطبق على السلك األصلي

:مايليوفيما يتعلق بمركب مطاحن الحروش فقد نصت اإلتفاقية الجماعية بشأن الترقية على :ترقية في الرتبة *

. ومدرج في النظام الترقية إجراء يمنح بموجبه العامل المثبت منصب عمل أعلى وشاغرتعتبر غير أن الترقية في المناصب متعددة اإلختصاصات تتم على أساس شروط التطور التي حددتها

أن يستوفي العامل المقترح للترقية شروط اإلرتقاء على .المؤسسة دون شرط مسبق لشغور المناصبوذلك وفقا ،حإلى المنصب المزمع شغله من حيث التالؤم بين متطلبات المنصب ومؤهالت المرش

غير أنه يجب السماح بالترقية األفقية من أجل ضمان ترقية األعوان الذين قد تتجمد . للمعايير المحددة .حياتهم المهنية في ذات المنصب

:ترقية في الدرجة * تكرس الترقية في الدرجة تطور الحياة المهنية للعامل في المنصب الذي يشغله بالنظر إلى تصنيفه ؤسسة بإعدادها ويؤخد وتتم الترقية على أساس منظومة تقييم سنوي تلتزم الم. مدونة مناصب العملفي

.اإلنتاجية، الكفاءة، اإلقتصاد في التكاليف والوقت، وجودة العملفي اإلعتبار صنيف تتولى عملية الترقية إدارة الموارد البشرية واإلدارة التنفيذية للعامل، معتمدين على الخبرة والت*

والشهادة المتحصل عليها، مع األخد بعين اإلعتبار زمن البقاء في الدرجة الذي حدد بعامين بالنسبة )2(.رات، وكذلك المقدرة الوظيفيةلعمال التحكم والتنفيذ وثالثة سنوات بالنسبة لإلطا

، 2005قانون الوظيف العمومي، دار هومه للطباعة والنشر، الجزائر، : بلعروسي أحمد التيجاني ووابل رشيد -) 1)

.18-17ص ص .14، ص2006اإلتفاقية الجماعية لقطاع الصناعات الغدائية، سبتمبر : مركب مطاحن الحروش -) 2)

72

:اإلطار الخاص للدراسة -ثانياهاما في البحث نظرا لما تكتسيه من أهمية أثناء في مجاالت الدراسة التي تمثل محورا وهو متمثل

.مجال جغرافي، مجال بشري، ومجال زمني: الدراسة الميدانية وهي :المجال الجغرافي -1

بالتحديد في هذه الدراسة مركب مطاحن يجرى فيه البحث الميداني؛ وهو النطاق الذيهو ، وقد أنشيء سميد شركة فرعية لمجمع و هو. الحروش، الذي يصنف ضمن مناطق النشاط الصناعي

يحده من .هكتار7كم جنوب شرق والية سكيكدة، ويتربع على مساحة 30، يقع على بعد 1982سنة عنابة، ومن الغرب مساحات فالحية، -سكيكدة -الرابط بين قسنطينة 3الشرق الطريق الوطني رقم

.عمرانيةومن الشمال المنطقة الصناعية للحروش، ومن الجنوب منطقة م المركب الوحدات ضوي. يتمثل نشاطه األساسي في إنتاج السميد والفرينة ومختلف العجائن الغدائية

:التاليةصومعة 71عن وهي عبارة؛ Buhler miagو E C Aمن إنشاء الشركة اإلسبانية : الصوامع -

وهي تستعمل لتخزين . قنطار 2300بسعة 24قنطار و 8500بسعة 2قنطار، و 3500بسعة 45منها .قنطار 500000م بقدرة إنتاجية 2800القمح بنوعيه الصلب واللين وهي تحتل مساحة

قنطار في اليوم، وتقدر مساحتها بـ 1000 بسعة 1982للقمح اللين أنشئت في أفريل : 1مطحنة - .قنطار في اليوم 2000م، وأصبحت اآلن قدرتها اإلنتاجية 2500

بالجزائر، بدأت اإلشتغال في Enialبالشراكة مع مجمع الرياض بقسنطينة و للينللقمح ا: 2مطحنة -المطحنة و Technopolوتم اإلنشاء والتركيب من طرف شركة التشيكوسلوفاكية ،1996جوان

.قنطار في اليوم 3800م بقدرة إنتاجية 2830متربعة على مساحة قنطار 240(قنطار يوميا 870بقدرة إنتاجية م12000تتربع على مساحة : وحدة العجائن والكسكسي -

).قنطار من العجائن 630من الكسكسي و والفرينة بنسبة ٪23وقد حقق المركب السنة الماضية أرباح حيث إرتفع سقف اإلنتاج للسميد بنسبة ).ISO )2000/9001ويسير المركب وفقا للمعايير العالمية للجودة . ٪ 56 :لمركبالتركيب اإلداري ل*

رئيسية تهتم بإستراتيجيات وأنشطة مصالحثالثة ركيبية جد منظمة، فهو يظم المركب مزود ببنية ت وهذه البنى المؤسسة من خالل تنفيذ السياسات والمناهج و األهداف التي تتقرر في البرنامج التسييري

وكل مديرية . ة المحاسبة والماليةمديرية التخطيط والتنمية، مديرية إدارة الموارد البشرية، مديري: هي :تضم عدد من المصالح كما يلي

تتولى إعداد األهداف واإلستراتيجيات العامة الكفيلة بتطوير المؤسسة من : مديرية التخطيط والتنمية -خالل إستجالب السياسات والمباديء والقواعد التسييرية من تخطيط، تنظيم، ومعلوماتية لمراقبة التنفيذ،

73

وهي . ابعة تنفيذ المخطط السنوي والمتعدد لإلنتاج بتحليل النتائج من خالل الرجوع إلى الميزانيةمع مت .مصلحة التخطيط، مصلحة المراقبة والتسيير مصلحة التنظيم والمعلوماتية،: تضم المصالح التالية

الموارد البشرية تتولى إعداد المخططات والبرامج الكفيلة بتنمية: مديرية إدارة الموارد البشرية -مع تسيير ). تسيير مستقبلي، تسيير المسار المهني والتكوين(لى أرض الواقع ومتابعة تنفيذها ع

المخزون البشري بالمؤسسة وترقية وتنمية العالقات المهنية داخل المؤسسة، متابعة برامج التكوين أيضا . جهيز المكاتب أو النظافةالسنوية والمتعددة، وكذلك التكفل بالمصالح العامة سواءا من حيث ت

مصلحة : وهي تضم المصالح التالية. تسيير قاعة األرشيف ومتابعة تحقيق التكفل الطبي واإلجتماعي .تسيير الموارد البشرية، المصلحة اإلجتماعية، المصلحة القانونية، مصلحة الوسائل العامة

، مع التسيير من الناحية المالية والمحاسبة تتولى إعداد سياسات ومناهج: مديرية المالية والمحاسبة -وأيضا تسيير المداخيل بالنظر إلى الديون . البحث عن مصادر التتمويل الكفيلة بتطوير المؤسسة

الخارجية، كما تقوم بتحليل المرتبات وتنسيق ومتابعة توزيع المكافآت، والمحاسبة التحليلية للمخرجات مصلحة المحاسبة العامة، مصلحة المالية، مصلحة : صالح التاليةوهي تضم الم. بمراقبة حالة الشراء

.المحاسبة التحليليةوهما مكلفتين بتحقيق وتنفيذ البرامج السنوية من 2و 1متمثلة في المطحنتين : الوحدات اإلنتاجية -

نسيق بالتكل مطحنة وتعمل. إنتاج السميد والفرينة في أحسن الظروف من تكلفة، وقت، جودة، واألمن .مصلحة اإلنتاج ومصلحة الصيانة الصناعية: مع مصلحة التسويق التي تضم مصلحتين هما

74

:المجال البشري -2 : عامال موزعين كما يلي 150أجريت الدراسة الميدانية في مركب مطاحن الحروش الذي يشغل دارات و األقسام حسب الجدول لى اإلوهم موزعين ع. عامل تنفيذ 69عامل تحكم، و 52إطارا ، 29 :كما يلي) ۷(رقم

.توزيع العمال حسب المصالح): ۷(الجدول رقم

المجموع عمال التنفيذ عمال التحكم اإلطارات المصالح الفئات 39 27 08 04 1مطحنة 25 18 05 02 2مطحنة

04 / 02 02 المديرية التقنية 03 02 01 / تسيير المخزون 10 03 06 01 وحدة المخازن 05 / 04 01 مصلحة النقل

14 11 03 / النظافة+ دائرة األمن 05 / 02 03 المخبر+ مديرية النوعية 14 / 09 05 مديرية التسويق

04 / 03 01 اإلدارة العامة 05 / 03 02 مديرية المالية والمحاسبة

05 02 02 01 مديرية الشؤون اإلجتماعية 06 / 03 03 لمديرية العامةا

01 01 / / الوسائل العامة 10 05 01 04 حاالت تعليق العمل

150 69 52 29 المجموع 140 64 50 25 المجموع الفعلي

.مطاحن الحروش سجالت مركب: المصدر

75

:مرت الدراسة بالمراحل التالية :المجال الزمني -3تم اإلستقرار على موضوع الدراسة، فبدأنا في ،2006فريل بداية من شهر أ: المرحلة األولى *

.ومواقع األنترنيت التي تعرضت للموضوع ،المجالت،تجميع المادة العلمية من خالل جمع المراجع تم تقديم العمل كمشروع بحث، أين تم قبوله من طرف 2006ديسمبر 16في : المرحلة الثانية *

دأ التوسع في مختلف أجزاء البحث النظرية التي كانت عبارة عن ثالثة للكلية وبذلك بة العلمية ناللج .فصول

جوان تم اإلستقرار على مكان إجراء الجانب الميداني من الدراسة والذي كان مطاحن 10في * إلى مدير مصلحة الموارد البشرية الذي قدم نابزيارة إستطالعية إلى المركب أين توجه ناالحروش، فقم

جمع البيانات الخاصة من خاللجوان 16وفي . جزة عن المركب وعن سياسة الترقية فيهلمحة مووإثر اإلطالع على إجراءات الترقية والمالحق الخاصة بتقييم ،الجغرافي والبشري للمركب باإلطار

.العمال تمت صياغة اإلستمارة ءآدا ،عمال من بعض المصالح 10بية على جوان تم توزيع اإلستمارة التجري 20في : المرحلة الرابعة *

مما سمح بمالحظة الجو العام للعمل وأخد فكرة عن نظرة العامل للترقية سواء كان إطارا أو عامل ه في الواقع، وبعد تقصي مدى تقبل العمال لنوعية األسئلة كما نالما لمسووفقا . تحكم أو عامل تنفيذ

.مات وأكثرها إفادةوول على أدق المعلوكيفا تم تعديل اإلستمارة بما يضمن الحصجوان تم توزيع اإلستمارة في شكلها النهائي الشيء الذي فتح المجال 23في :المرحلة الخامسة *

لمعايشة العمال بجميع طموحاتهم ومشاكلهم، وخاصة صعوبات العمل وكثافته إثر التسريح الكبير الذي تي حولت جو العمل الصعب إلى لهو العالقات اإلنسانية اولكن أكثر ما شد إنتباهي . حدث في المركبأيام تخللها الرجوع إلى األستاذ المشرف إلطالعه 10وقد إستغرقت هذه العملية . جو العائلة ودفئها

.العمل ومستجداته سيرعلى :نموذج الدراسة -ثانياويتضمن هذان . لية التنظيميةيتضمن نموذج الدراسة الراهنة متغيرين أساسيين، هما الترقية والفعا

المتغيران مختلف مؤشرات الدراسة التي تتضمنها الفرضيات اإلجرائية الثالثة وكذلك ما تثيره المشكلة .البحثية من قضايا تحتاج إلى تقص ميداني

والغرض من طرح هذا النموذج هو إعطاء صورة محددة ودقيقة عن طرفي الفرضية العامة حتى و . بط بين الفروض التي طرحناها في الفصل األول وبين تقنيات إختبار هذه الفروضنتمكن من الر

.)5(كما يبدو في الشكل بغرض توضيح اإلطار التصوري حددنا مؤشرات هذين المتغيرين

76

.نموذج الدراسة): 5(شكلال

المتغير التابع ــ المتغير المستقل

الرضا الوظيفي المعايير الموضوعية اإلرتباط

اإلستقرار إمتيازات الترقية

التجاذب أهداف المؤسسة الصراع حول الترقية

المتغيرات الديمغرافية

.ايير الموضوعية للترقية في زيادة الرضا الوظيفي للعمالتساهم المع -

.تساهم إمتيازات الترقية في تحقيق اإلستقرار -

.تحقيق أهداف المؤسسة درجة يؤثر الصراع من أجل الترقية على -

:المنهج - ثالثالمسح في إختبارها للعالقات القائمة بين فروض الدراسة، إعتمدت الدراسة الراهنة على طريقة ا

ويتجلى إستخدام هذه الطريقة في الكيفية التي صيغت بها . بالعينة كإحدى طرائق المنهج الوصفياإلشكالية واألهداف، إلى جانب دراسة مختلف األطر النظرية واألبحاث الميدانية، إلى جانب اإلعتماد

محورت في أساسها على المركز على اإلستمارة في جمع البيانات كتقنية تستخدمها هذه الطريقة التي تمن خالل البيانات المتعلقة بمعايير الترقية والرضا الوظيفي، ؛تحديد سمات وخصائص مجتمع الدراسة

وفضال .إمتيازات الترقية واإلستقرار، والبيانات المتعلقة بالصراع حول الترقية ودرجة تحقيق األهدافاسة في ضوء فروضها ومقارنتها بالدراسات عما سبق فقد مكنتنا هذه الطريقة من تحليل نتائج الدر

هذا، ويبدو تطبيق طريقة المسح بالعينة في وضع الخطة ثم جمع البيانات وتفريغها، عالوة . السابقة .عن تحديد موضوعات الدراسة ومصادر البيانات

77

:األدوات البحثية -رابعاوضوع المتمحور حول الترقية والفعالية يانات المرتبطة بالمبإعتمدت الدراسة الراهنة في جمع ال

مع اإلستفادة من المقابالت والمالحظة والسجالت كأدوات ،التنظيمية على تقنية أساسية هي اإلستمارةالواردة في وقد تمت صياغة أسئلة اإلستمارة بشكل يعكس اإلنشغاالت الجوهرية .مساعدة فقط

ا وتعديلها، ثم طرحت في شكلها النهائي أين تضمنت وقد تم تجريبها ثم مراجعته. اإلشكالية والفروض :سؤاال موزعة على أربعة محاور أساسية هي 50 .07إلى السؤال 01وث وهي من السؤال عبارة عن البيانات الشخصية للمبح: المحور األول - إلى 08ال هي بيانات تتعلق بمعايير الترقية والرضا الوظيفي، وهي تمتد من السؤ: المحور الثاني -

.24السؤال إلى السؤال 25بيانات تتعلق بإمتيازات الترقية واإلستقرار، وهي تمتد من السؤال : المحور الثالث -

37. عبارة عن بيانات تتعلق بالصراع حول الترقية وتحقيق األهداف، وتمتد من : المحور الرابع -

.50إلى السؤال 38السؤال مبحوثين ألسئلة اإلستمارة التجريبية تم تعديل بعض األسئلة و إضافة وإثر مراجعة مدى تقبل ال*

:كما يلياآلخر وتغيير البعض تغيير الفئات العمرية ألننا وجدنا أغلب العمال كبار السن و بالتالي مددنا حجم الفئات، فأصبحت -

.50بر منبدال من أك 55الفئة األخيرة أكثر من و 20بدال من 25الفئة األولى تبدأ من .ب يضم عدد كبير ممن هم دون مستوىالمستوى التعلمي غير بالوضعية التعليمية لكون المرك - .العلمي كان التوافق مع الشهادة فغير بالتوافق مع التخصص 7السؤال -فأصبحت نوعين .في الدرجة، في الفئة، في المنصب، في الرتبة: أنوع الترقية كانت أربع أنواع هي -

.ألن المركب يعتمد على هذين النوعين فقط ا في الدرجة وفي الرتبةفقط همو أدرجت ضمنه المعايير 14كان يضم المعايير الموضوعية والذاتية فتم إضافة السؤال 13 السؤال -

.الذاتية في حالة اإلجابة بال .في الترقية حول أي المعايير المفضلة 16 إضافة السؤال - .ياغة مع التعليل عند اإلجابة بالتعديل الص 21السؤال - .كتعبير عن اإلرتباط بين متغيري الفرضية األولى 18 إضافة السؤال -من خالل تعديل الصياغة هل تسعى لتطوير المؤسسة أو تسعى لتحقيق طموحاتك أصبح 46السؤال -

:عملك هل تسعى ل .التفكير في مغادرة المؤسسة 49إضافة السؤال -بين كيف ذلك؟ أصبح . هل وجود الترقية يدعم تحقيق الفعالية: حيث كانت 50 السؤالتعديل صياغة -

.ما مدى تأثير الترقية على تحقيق الفعالية التنظيمية؟

78

بين البيانات التي تم جمعها وقياس مدى صحة أو صالحية البيانات تم ومن أجل توضيح اإلتساق * :ت التاليةوضع محكات صدق وثبات اإلستمارة في الخطوا

: تجربة ثبات اإلستمارة -1يوما من الحصول على اإلستمارات 15تمت تجربة ثبات اإلستمارة عن طريق إعادة تطبيقها بعد

18ولقد بلغ حجم العينة التي أعيذ تطبيق اإلستمارة عليها . الكلية، وذلك على ربع العدد الكلي للعينةثم تم حساب التباين عن طريق حساب نسبة . فئات المهنيةفردا من مختلف المصالح وحسب مختلف ال

:اإلتفاق بين إجابات المبحوثين في المرتين كما يوضحه الجدول التالي

:نتيجة تجربة اإلستمارة): ۸(جدول

عدد األسئلة أرقام األسئلة معامل الثبات٪100 9 ،10 ،11 ،15 ،18 ،22 ،23 ،25 ،31 ،37 ،42 ،43 ،49. 13

88.88 12 ،14 ،19 ،20 ،28 ،29 ،33 ،35 ،39 ،40 ،46 ،47 ،48. 13

77.77 17 ،21 ،27 ،30 ،32 ،34 ،36 ،38 ،45. 9

حيث قمنا باإلحتكام إلى ثالثة محكمين محاولين بذلك اإلستفادة من ذوي :اإلحتكام إلى محكمين -2

خالل تصحيح بعض المفاهيم فكانت اإلستفادة كبيرة من. يميداناإلختصاص العلمي والمنهجي وحتى الوالجدير بالذكر هو مناقشة ة، حدف، وتعديل بعض األسئلة، ، مع اإلشارة إلى إضافوتعديل األخر منها

.الفروض واإلشكالية كركائز لبناء اإلستمارة

79

:العينة وكيفية إختيارها -خامسا من ٪50لعينة الطبقية العشوائية بنسبة وقد تم إختيار ا. عامل دائم 140يتكون مجتمع الدراسة من

؛ أين تم وضع األصبع عامال 70، وقد شملت العينة كل طبقة وحسب مختلف المصالح والفئات المهنيةوفق ويمكن توضيح حجم العينة. عشوائيا على أسماء العمال بما يوافق العدد المحدد من كل طبقة

).۹( التالي رقم الجدول

.عينة الدراسة توزيع أفراد): ۹(جدول

الفئات المصالح

المجموع أعوان التنفيذ أعوان التحكم اإلطارات العينة العدد العينة العدد العينة العدد العينة العدد

19 39 13 27 04 08 02 04 1مطحنة 13 25 09 18 03 05 01 02 2مطحنة

02 04 / / 01 02 01 02 المديرية التقنية 01 03 01 02 / 01 / / مخزونتسيير ال

05 10 02 03 03 06 / 01 وحدة المخازن 03 05 / / 02 04 01 01 مصلحة النقل

07 14 05 11 02 03 / / النظافة+ األمن 02 05 / / 01 02 01 03 المخبر+ النوعية

07 14 / / 04 09 03 05 مديرية التسويق 02 04 / / 01 03 01 01 اإلدارة العامة

03 05 / / 02 03 01 02 لمالية والمحاسبةا 02 05 01 02 01 02 / 01 الشؤون اإلجتماعية

03 06 / / 01 03 02 03 المديرية العامة 01 01 01 01 / / / / الوسائل العامة

70 140 32 64 25 51 13 25 المجموع

80

:خصائص وسمات العينة -ادسسا

الشخصية الخلفية العملية التي ننطلق منها لتفسير العالقات القائمة بين متغيرات تشكل البيانات الدراسة، على إعتبار أن تحديد خصائص وسمات المجتمع المدروس يعطينا نظرة شاملة عن مدى

وعلى هذا األساس نشرع في التحليل . تجانسه وتنوعه، ومدى إرتباطه باألسئلة والقضايا المدروسةففيما يتعلق . يانات الشخصية بناءا على المعطيات التي جمعناها من مركب مطاحن الحروشالكمي للبأن أغلبية أفراد العينة هم من الذكور المتمثلين )1(الشواهد الكمية الواردة في الجدول رقمتبين ،بالجنس

.الجنس ):1(الجدول رقم

النسبة المئوية٪ العدد العينةالجنس 84.3 59 ذكر 15.7 11 أنثى

100 70 المجموع

مبحوث وهي نسبة مرتفعة جدا 70من حجم العينة المختارة البالغة ٪ 84.3مبحوثا بنسبة 59في .فقط ٪15.7مقارنة بنسبة اإلناث البالغة

.السن): 2(الجدول رقم

النسبة المئوية٪ العدد العينة السن25 – 34 2 2.9 35 - 44 25 35.7 45 - 54 32 45.7 15.7 11 فأكثر 55

100 70 المجموع

المتعلقة بالسن، أن المبحوثين يتوزعون ) 2(بين الشواهد الكمية الواردة في الجدول رقمتهذا و سنة، 54و 45تتراوح أعمارهم ما بين ٪45.7مبحوثا ما يمثل نسبة 32بنسب متفاوتة، حيث نجد

ثم نجد نسبة من هم أكثر من ، ٪35.7سنة بنسبة 44و 35أعمارهم بين نسبة الذين تتراوح لتليـها ما يوضح أن أغلبية عمال وهو ،٪2.9، وقد كانت نسبة الشباب ال تتعدى ٪15.7أين كانت سنة 55

يتبين من خالل الشكل وهو ما .المركب على أبواب التقاعد مما يفتح آفاق التوظيف للكفاءات الجديدة ).6(رقم

81

.توزيع العمال حسب السن): 6(رقم الشكل

0

5

10

15

20

25

30

35

25 – 3435 - 4445 - 54فأكثر 55

.الوضعية التعليمية): 3(الجدول

٪النسبة المئوية العدد العينة المتغيرات 12.9 9 أمي

28.6 20 إبتدائي 31.4 22 متوسط 14.3 10 ثانوي

12.8 9 جامعي 100 70 المجموع

المتعلقة بمتغير الوضعية التعليمية، أن أغلبية ) 3(د البيانات اإلحصائية الواردة في الجدولكما تؤك ثم تأتي نسبة الذين لهم المستوى اإلبتدائي بنسبة، ٪31.4المبحوثين هم ذوي المستوى المتوسط بنسبة

الثانويين بما يعادل ثم تأتي نسبة ضئيلة من . إفتتاحه عندوذلك إثر إلتحاقهم بالمركب مباشرة ، ٪ 28.6وأخيرا تتساوى نسبة الجامعيين مع العمال الذين هم دون مستوى تعليمي أين قدرت بـ ،14.3٪ ).7(وهو ما يعبر عنه الشكل رقم . 12.9٪

.تصنيف العمال حسب المستوى التعليمي): 7(الشكل رقم

0

5

10

15

20

25

أميإبتدائيمتوسطثانويجامعي

82

.الحالة المدنية): 4(الجدول رقم

النسبة المئوية٪ العدد دائل العينةالب 7.2 05 أعزب 87.1 61 متزوج 05.7 04 أرمل

100 70 المجموع

مبحوث من أصل 61المتعلق بمتغير الحالة المدنية، أن ) 4(يوضح الجدول رقمإلى جانب ذلك و نية نسبة العزاب أين قدرت هم متزوجون، في حين تحتل المرتبة الثا ٪87.1أي نسبة العينة المختارة

.مع عدم وجود مطلقين ضمن عينة الدراسة، ٪5.7نسبة األرامل التي وصلت ثم تأتي ٪7.2بـ

.مكان اإلقامة): 5(الجدول رقم

النسبة المئوية٪ العدد اإلقامة العينة 58.6 41 قريب من المؤسسة 41.4 29 بعيد عن المؤسسة

100 70 المجموع

٪58.6المتعلق بمكان اإلقامة، أن نسبة ) 5(تبين الشواهد الكمية المبينة في الجدول رقم ي حينف تيح لهم بدأ العمل من دون مشقة السفر التي وهذا ما ي، يقطنون بالقرب من المؤسسة من أفراد العينة

تبرة أيضا أين مع في حين كانت نسبة الذين يسكنون بعيدا عن المؤسسة. ترهق العامل قبل بدأ العمل . ٪41.4 بلغت

.الوظيفة): 6(الجدول

النسبة المئوية٪ العدد الوظيفة العينة 18.6 13 إطارات

35.7 25 أعون تحكم 45.7 32 أعوان تنفيذ

100 70 المجموع

،التي يشغلها كل عامل والمتعلقة بالوظيفة) 6(اإلحصائية الواردة في الجدول رقمتشير البيانات و 25في مقابل ٪45.7مبحوثا من مجمل أفراد العينة هم عمال تنفيذ، وهو ما يعادل 32أن هناك

83

٪ ؛ وهذا ما 18.6مبحوثا فقط من اإلطارات بنسبة 13٪، و35.7مبحوثا من عمال التحكم بنسبة ).8(أكثر الشكل رقم وهو ما يوضحه. يعكس طبيعة العمل التي تعتمد على العمل اليدوي البسيط

.توزيع العمال حسب الفئة المهنية): 8(الشكل رقم

05

101520253035

إطاراتأعون تحكم أعوان تنفیذ

.سنوات األقدمية): 7(الجدول

النسبة المئوية٪ العدد العينة األقدمية 1.4 01 5أقل من

05 – 09 02 2.9 10 – 14 06 8.6

15 – 19 13 18.6 68.5 48 و أكثر 20

100 70 المجموع

الذي يوضح سنوات ) 7(للبيانات المتعلقة بالجدول رقم فضال عما سبق يفيد التحليل اإلحصائيو سنة وهم على أبواب التقاعد، مقابل 20٪ لهم بالمركب أكثر من 68.5مبحوثا بنسبة 48األقدمية أن

مبحوثين لهم من 6على غرار سنة خدمة بالمركب، 19إلى 15٪ لهم من 18.6 فقط بنسبةمبحوثا 13سنوات، ومبحوثا 9إلى 5٪ لهم من 2.9٪، ومبحوثين بنسبة 8.6سنة وهو ما يمثل نسبة 14إلى 10

).9(ويمكن توضيح ذلك أكثر من خالل الشكل رقم .سنوات بالمركب 5واحدا له أقل من

.ل حسب سنوات األقدميةتوزيع العما): 9(الشكل رقم

0

10

20

30

40

50أقل من 505 – 09 10 – 14 15 – 19 أكثرمن 20

84

الفصل الخامس يـا الوظيفـة والرضـة للترقيـر الموضوعيــالمعايي

.دــتمهي

.الوظيفة والترقية :أوال

.موضوعية اآلداء: ثانيا

85

:الوظيفيالمعايير الموضوعية للترقية والرضا -الفصل الخامس :دــتمهي

الثالثة األولى إلى أن المعايير الموضوعية التي تعتمد عليها المؤسسة في أشرنا في الفصول .األقدمية، الكفاءة، الشهادات، وتقييم اآلداء من طرف المشرف: الترقية تدور في مجملها حول

مكوناته وعناصره، وبينا مدى ومن ناحية أخرى أشرنا أيضا إلى أهمية الرضا الوظيفي بمختلف وفي هذا السياق أوضحنا أهم مؤشرات . تباين األطر المعرفية التي تعالجه فضال عن تباين تجسداته

.الوالء، اإلنضباط، الجدية في العمل، وزيادة وتيرة اآلداء: هذا المتغير المتمثلة فيوقد . مطاحن الحروش ي مركبلهذا نحاول في هذا الفصل إختبار هذه المعايير والمؤشرات ف

:جسدنا ذلك في :الوظيفة والترقية -أوال

ورغم . مختلف الشواهد الكمية والكيفية أهمية اإلرتباط القائم بين الوظيفة والترقية أوضحت إال أننا نحاول في هذه الفقرة تحديد ،طبيعة المؤسسة حسب أن هذا اإلرتباط يتغير حسب السياق و

.القائمة بينهما، من خالل الشواهد التي جمعناها من مركب مطاحن الحروشالعالقة المتعلقة بمدى توافق الوظيفة مع ) 8(وفي هذا اإلطار تؤكد الشواهد الكمية الواردة في الجدول رقم

مبحوثا من أفراد العينة أقروا أن وظائفهم تتوافق مع تخصصاتهم وتكوينهم 46أن ،التخصص العلمي وقد إتضح من خالل المقابالت أن هذه الفئة متمركزة عند اإلطارات؛ الشيء الذي جعلهم أكثر. يالمهن

.توافق الوظيفة مع التخصص): 8(الجدول

٪النسبة المئوية العددالعينة التوافق 65.7 46 توافق كثيرا

18.6 13 تتوافق بعض الشيء 15.7 11 ال تتوافق

100 70 المجموع

٪ أن وظائفهم تتوافق بعض الشيء مع 18.6نسبة بمبحوثا 13عن أدوارهم، في حين أقر ىرض٪ أقروا عدم توافق وظائفهم مع تخصصاتهم العلمية 15.7مبحوثا بنسبة 11تخصصاتهم، في مقابل

مطاحن إضافة إلى بعض عمال التحكم والتنفيذ الذين تم نقلهم إلى ال ،وهم ذوي مستوى تعليمي جامعيإثر غلق معمل العجائن الغدائية دون مراعاة للرغبة الذاتية أو المستوى التعليمي مما أثر على درجة

.رضاهم عن أدوارهم

86

،المتعلقة بالحصول على الترقية) 9(و تشير المعالجة اإلحصائية للبيانات الواردة في الجدول هذا ٪ قد تحصلوا على ترقية أثناء فترة 55.7يمثل نسبة مبحوثا من أصل العينة الكلية وهو ما 39إلى أن

٪44.3مبحوثا بنسبة 31في حين أكد . خدمتهم بالمركب، وذلك سواء ألقدميتهم أو كفاءتهم أو شهاداتهم

.الحصول على الترقية): 9(الجدول

العينة الترقية العدد ٪النسبة المئوية

نعم 39 55.7

ال 31 44.3

مجموعال 70 100

عدم حصولهم على ترقية طيلة سنوات خدمتهم بالمركب؛ وذلك راجع حسب ما صرح به العمال أثناء المقابالت معهم إلى تدخل المعايير الذاتية من وساطة، عالقات شخصية، جهوية، وقرابة مع القائمين

ن بدون مستوى عدم وجود مناصب شاغرة إذ أن معظم العمال هم كبار الس إضافة إلى .على الترقيةأداة في يد اإلدارة و يمكن أصبحت النقابة وعلى إعتبار .مما ساهم في جمودهم في مناصبهم ،تعليمي

ويمكن توضيح ذلك في .فقد العمال كل طموح للترقية القول ال وجود لها بالمعنى المعروف للنقابة .الشكل التالي

.الحصول على الترقية): 10(الشكل رقم

لم یترقىترقى

16المتعلقة بنوع الترقية، أن ) 10(يفيد التحليل اإلحصائي لبيانات الجدول رقم عما سبق وفضال ات ـمبحوثا من الحجم الكلي للعينة قد أكدوا أنهم تحصلوا على ترقية في الدرجة، وهم من مختلف الفئ

عند ٪ حصولهم على ترقية في الرتبة والدرجة ألنه38.5مبحوثا بنسبة 15في حين أكد . المهنية مبحوثين 8على غرار . ترقيتهم زادت الفئة األجرية و أيضا الدرجة في التسلسل الهرمي للمؤسسة

.٪ تحصلوا على ترقية في الرتبة فقط أي دون زيادة المكانة المهنية20.5بنسبة

87

.نوع الترقية: )10(الجدول

العينة نوعها العدد ٪المئويةالنسبة ةالدرج 16 41

الفئة 8 20.5

كليهما 15 38.5

المجموع 39 100

المتعلقة بوقت آخر ترقية متحصل ) 11(تبين المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقموفي المقابل ٪ قد تحصلوا على آخر ترقية منذ أقل من ثالثة سنوات، وهم 33.3مبحوثا بنسبة 13عليها، أن

ك إلتجاه المركب نحو تشجيع الطاقات المسيرة وهم في أغلبهم ذوي إطارات من مختلف المصالح؛ وذل٪ الممثلة للمبحوثين الذين تحصلوا على ترقية منذ أكثر 30.8ثم تأتي نسبة . كفاءة و خرجي الجامعات

سنوات وهم أعوان التحكم والتنفيذ ذوي األقدمية والمستوى التعليمي األكبر، وأغلبهـم مـن 10من

.ت آخر ترقيةوق: )11(الجدول

العينة زمن الترقية العدد ٪المئويةالنسبة

سنوات 3أقل من 13 33.3

23.1 9 4 - 6

12.8 5 7 - 9

و أكثر 10 12 30.8

المجموع 39 100

لتأتي بعد ذلك نسبة الذين ترقوا منذ . المصالح اإلدارية عكس المطاحن التي تقل فيها معدالت الترقية٪ وهم بعض اإلطارات المسيرة الذين لديهم سلطة المشاركة في 23.1سنوات أين كانت 6و 4ما بين و أخيرا نسبة الذين . إضافة إلى أعوان التحكم من مديرية التسويق على وجه الخصوص ،التسيير

تبع متفسير عدم فعالية نظام الترقية الأعوان تحكم، ويمكن 5سنوات وهم 9و 7ترقوا منذ ما بين إذ أنه يتم إعتماد المعايير وتغييرها حسب المسيرين ؛عدم إعتماد الركب على سياسة واضحة ودقيقةب

.فال توجد معايير ثابتة وموضوعية

والمتعلقة ) 12( وإلى جانب ما سبق ومن خالل المعالجة الكمية للبيانات الواردة في الجدول رقم مبحوثا من أفراد العينة 41وجدنا ،ا الترقية في المركببمدى إطالع العمال على الطريقة التي تتم به

٪ يقرون بعدم إطالعهم على الطريقة المعتمدة في الترقية، في حين58.6وهو ما يمثل نسبة المختارة

88

.اإلطالع على الطريقة التي تتم بها: )12(الجدول

العينة اإلطالع العدد ٪المئويةالنسبة

مطلع 29 41.4

غير مطلع 41 58.6

المجموع 70 100

٪ إطالعهم على الطريقة العتمدة وهم في أغلبهم عمال إداريين من إطارات 41.4بنسبة امبحوث 29أقر الحظنا إستياء أغلب وقد. في حين تختفي هذه المعلومة عن العمال البسطاء اليدويين ،و أعوان تحكم

وأما فيما . إطالعهم عليها ألنه إطالع صوري فقط ة رغمالترقي العمال من الطريقة التي تتم وفقها٪ أكدوا أن 51.2مبحوثا بنسبة 21يخص الغير مطلعين فقد أفاد التحليل اإلحصائي لسبب التقصير أن

ا والمستويات ـوة بين اإلدارة العليـالتقصير ناتج عن اإلدارة التي ليس لها إتصال بهم أي أن هناك ه

:طالعسبب التقصير في اإل*

العينة التقصير العدد ٪المئويةالنسبة

تقصير منك 14 34.2

من اإلدارة 21 51.2

من األثنين 6 14.6

المجموع 41 100

٪ الذين أكدوا أن التقصير منهم شخصيا وهم عمال تنفيذ 34.2مبحوثا بنسبة 14في مقابل . التنفيديةون مشاكل، إضافة إلى أنهم إقتنعوا بإستحالة حصولهم على بسطاء يبحثون فقط عن أجر كاف من د

. ترقية و منه فال داعي للسؤال عنها

الواردة في الجدول الترقيةمنح ترتيب إستجابات أفراد العينة عن معايير إحصاءات شيرتهذا و ، )٪18.6(الشهادات، )٪22.9(الكفاءة ،)٪41.4(األقدمية: عيار األساسي للترقية هومإلى أن ال) 13(رقم

هذا وتوضح البيانات الكمية أن ترتيب أفراد العينة ). ٪5.7(، وتحليل الوظائف)٪11.4(تقييم المشرفإذ أنه فيما يتعلق بالخانة الثانية التي تعكس .5، 4، 3، 2لمحكات الترقية تتجلى أيضا في الخانات

٪ على الكفاءة، فيما 35مبحوثا بنسبة 40المصنفة في المرتبة الثانية أكد من أصل المحكاتعلى وزن٪، لتنخفض النسبة عند تحليل الوظائف التي كانت 25األقدمية مع الشهادات أين كانت تساوت نسبة

ة ـة الثالثـأما فيما يتصل بالخان. ٪ فقط5٪، لتصل إلى أقل مستوى عند تقييم المشرف حيث كانت 10

89

.ل بهامعايير الترقية المعموترتيب :)13(الجدول

5 4 3 2 1 العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العينة البدائل

األقدمية 29 41.4 10 25 01 3.5 01 12.5 01 14.3

الكفاءة 16 22.9 14 35 06 20.7 01 12.5 / /

الشهادات 13 18.6 10 25 13 44.8 / / / /

تقييم المشرف 08 11.4 02 5 05 17.2 03 37.5 02 28.6

تحليل الوظائف 04 5.7 04 10 04 13.8 03 37.5 04 57.1

المجموع 70 100 40 100 29 100 08 100 07 100

٪ على 44.8مبحوثا 29التي تعكس تصنيف المحكات في المرتبة الثالثة فقد أكد من حجم د تنعدم ٪ على تحليل الوظائف، لتكا13.8،على تقييم المشرف ٪17.2 الكفاءة،على ٪ 20.7الشهادات،

أما بالنسبة للخانة الرابعة التي تعكس الترتيب الرابع فمن أصل ثمانية . ٪3.5عند األقدمية بنسبة ٪ إلى تحليل الوظائف ونفس النسبة عند تقييم المشرف، لتتساوى أيضا نسبة 37.5مبحوثين أشار

٪57.1مبحوثين أقر 7من أصلأما بالنسبة للترتيب الخامس ف . ٪12.5نت اتي كاألقدمية والكفاءة ال .)11(ويمكن توضيح ذلك بالشكل رقم .لألقدمية ٪14.3لتقييم المشرف، و ٪28.6ثم بتحليل الوظائف،

.ترتيب معايير الترقية المعمول بها): 11(الشكل رقم

05

101520253035

الترتیب الترتیب الترتیب الترتیب الترتیب

5 4 3 2 1

األقدمیةالكفاءةالشھاداتتقییم المشرفتحلیل الوظائف

الكفاءة في ثم ،على أساس األقدمية كمعيار أول جليا أن الترقية تمنح حومن خالل ما تقدم يتض . المرتبة الثانية، ثم الشهادات ثم تحليل الوظائف وأخيرا تقييم المشرف

90

.فعالية أسس الترقية): 14(الجدول

فعالية األسس العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 22 31.4

ال 36 51.4

نوعا ما 12 17.2

المجموع 70 100

والمتعلقة بمدى فعالية معايير ) 14(تبين الشواهد الكمية الواردة في الجدول رقم وتدعيما لما سبق على عدم فعالية أسس الترقية المصرح بها وهي مجرد ٪51.4مبحوثا بنسبة 36تأكيد .الترقية

مية الواردة وذلك لتدخل اإلعتبارات الشخصية حيث أكدت اإلحصاءات الرق ؛إجراءات إدارية صورية٪، 26.5في الجدول التالي الموضح لنسب تدخل مختلف المعايير الذاتية على شيوع الوساطة بنسبة

٪، والمحسوبية بنسبة 18.6٪، القرابة بنسبة 21.6٪، العالقات الشخصية بنسبة 23.5الجهوية بنسبة الحروش بصفة مركب مطاحن عن ٪ وهو ما يعبر عن واقع المؤسسة الجزائرية بصفة عامة و9.8

٪ على فعالية معايير الترقية، وهم في أغلبهم قد تحصلوا31.4مبحوثا بنسبة 22في حين أكد . خاصةأقروا بالفعالية ٪17.2مبحوثا بنسبة 12جامعي أو ثانوي، على غرار تعليمي مستوىعلى ترقية ولهم

الذاتية في تطبيق و أنهالمقابالت ما لمسناه من خالل و. النسبية لتطبيق المعايير الموضوعية للترقيةإلى إستياء العمال بإختالف فئاتهم المهنية، الشيء الذي أثر على المردودية ومنه تسياسة الترقية أد

.الفعالية التنظيميةعلى .في الترقية تدخل المعايير الذاتيةجدول يوضح *

العينة بدائل ال العدد ٪المئويةالنسبة

لمحسوبيةا 10 9.8

الوساطة 27 26.5

القرابة 19 18.6

العالقات 22 21.6

الجهوية 24 23.5

المجموع 102 100

.)12(رقم توزيع المعايير الذاتية المتدخلة في عملية الترقية في الشكل التالي ويمكن توضيح

91

.توزيع المعايير الذاتية المتدخلة في الترقية): 12(الشكل رقم

23,5

21,618,6

26,5

9,8 الجھویةالعالقات القرابةالوساطةالمحسوبیة

.الرضا عن المعايير: )15(الجدول

العينة الرضا العدد ٪المئويةالنسبة

راض 22 31.4

غير راض 48 68.6

المجموع 70 100

عمول بها في مالمتعلق بمدى الرضا عن المعايير ال) 15(من خالل الجدول رقم وفضال عما سبق ٪ غير راضين عن معايير الترقية وإعتبارها ذاتية تفتقر68.6بة مبحوثا بنس 48يبدو جليا أن الترقية،أقروا أنهم راضون، و ذلك ألنهم في غالبيتهم أعوان تنفيذ ٪31.4في مقابل . والموضوعيةللدقة

بسطاء ال يستطيعون مواجهة القرارات اإلدارية أو اإلعتراض عليها، فضال عن كونهم دون مستوى ومن . يرون أن المعايير موضوعية ال يمكن الطعن فيها حتى لو كانت ذاتية تعليمي في غالبيتهم، لذلك

أجل خلق توازن نفسي فهم يقنعون أنفسهم بموضوعيتها، عكس اإلطارات و أعوان التحكم الذين رغم حصولهم على ترقيات إال أنهم غير راضين عن المعايير لعدم فعاليتها وطغيان الجانب الشخصي

.عليها

.المعايير المفضلة في الترقية): 16(الجدول

3 2 1 العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العينة البدائل

األقدمية 37 52.9 12 24 11 29.7

الكفاءة 26 37.1 24 48 7 18.9

الشهادات 7 10 14 28 19 51.4

المجموع 70 100 50 100 37 100

92

المتعلقة بترتيب المعايير المفضلة ) 16(الشواهد الكمية الواردة في الجدول نإلى جانب ذلك تبيو رتبوا األقدمية كأهم معيار مفضل ٪52.9مبحوثا بنسبة 37أن ،في الترقية من طرف العاملين

، ثم الشهادات التي أكد عليها ٪37.1مبحوثا بنسبة 26للترقية ثم يأتي معيار الكفاءة الذي أكد عليه هذا وتوضح البيانات الكمية أن ترتيب أفراد العينة للمعايير المفضلة . ٪10ثين بنسبة مبحو 7

بالخانة الثانية التي تعكس تصنيف المعايير إذ أنه فيما يتعلق . 3و 2للترقية تتجلى أيضا في الخانات مبحوثا 14، وعلى الشهادات ٪48مبحوثا بنسبة 24الثانية أكد على الكفاءة المفضلة في المرتبة

٪، أما بالنسبة للخانة الثالثة التي توضح ترتيب 24 مبحوثا بنسبة 12٪ ، وعلى األقدمية 28بنسبة ٪ على 18.9٪ على األقدمية و 29.7٪ على الشهادات، و51.3الثالثة فقد أكد المعايير في المرتبة

.الكفاءةاألقدمية ثم الكفاءة ثم الشهادات وهذا ما يعكس ومما سبق يتضح جليا أن أغلب العمال يفضلون

وهو ما يمكن .التركيبة البشرية للمركب التي أغلبها عمال قدماء أكفاء ولكن دون شهادات تعليمية .)13(توضيحه في الشكل رقم

. ترتيب المعيار المفضل في الترقية): 13(الشكل رقم

05

10152025303540

الترتیب الترتیب الترتیب

3 2 1

األقدمیةالكفاءةالشھادات

.التخصص العلمي عالقة الوظيفة مع توافقها مع): 17(الجدول رقم

الوظيفة التوافق

المجموع ال تتوافق بعض الشيءتتوافق تتوافق تماما ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد

13 / / 4.8 01 30.8 12 إطار 25 50 05 23.8 05 38.6 15 عون تحكم 32 50 05 71.4 15 30.8 12 عون تنفيذ 70 100 10 100 21 100 39 المجموع

المتعلقة بالعالقة بين الوظيفة ) 17(المعالجة الكمية للبيانات الواردة في الجدول رقم من خالل أقروا أن مبحوثا 39من أصل ٪38.6بنسبة عون تحكم 15وجدنا .وتوافقها مع التخصص العلمي

93

طارات وأعوان التنفيذ أين اإلتساوي العدد عند وظائفهم تتوافق تماما مع تخصصاتهم المهنية، مقابل٪ 71.4وهو ما يمثل نسبة 21عون تنفيذ من أصل 15في حين أكد . ٪ 30.8بنسبة مبحوثا 12كان

5بينما أوضح .أعوان تحكم وإطار واحد 5أن وظائفهم تتوافق بعض الشيء مع تخصصاتهم، مقابل وظائفهم التتوافق إطالقا مع أن٪ 50بنسبة مبحوثين 10من أصل أعوان تنفيذ 5أعوان تحكم وأيضا

.)14(رقم ويمكن توضيح ذلك من خالل الشكل .تخصصاتهم

.عالقة الوظيفة بالتوافق مع التخصص العلمي): 14(الشكل رقم

عون تحكمعون تنفیذإطار

تتوافقتماما تتوافق

بعضالشيء

ال تتوافق

0

2

4

6

8

10

12

14

16

تتوافق تماماتتوافق بعض الشيءال تتوافق

هذه النتائج يتضح أن هناك عالقة بين الوظيفة والتخصص العلمي، وللتأكد من وجود ومن خالل . 13.76= 2كا وجدناهاف. مالحقا هو مبين في الكم ، 2كا هذه العالقة قمنا بحساب

وجدناها بالرجوع إلى 4٪ و درجة حرية 95بإيجاد قيمة كاي تربيع الجدولية عند مستوى ثقة و . 9.49: جدول توزيع كاي تربيع مساوية لـ

بل النظرية فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونق 2المحسوبة أكبر من قيمة كا 2كاوبما أن قيمة .0.44بين الوظيفة ودرجة توافقها مع التخصص العلمي بقوة عالقة إرتباطالفرضية البديلة أي هناك

.الرضا عن معاييرهاباإلطالع على الطريقة التي تتم بها الترقية عالقة :)18(جدول رقمال

لرضاا اإلطالع

المجموع غير راض راض ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد

29 28.3 13 66.7 16 مطلع 41 71.7 33 33.3 08 غير مطلع 70 100 46 100 24 المجموع

94

الذي يوضح العالقة بين اإلطالع على ) 18(تحليل بيانات الجدول رقم من خاللإضافة لما سبق وو مجمل ٪ من71.7مبحوثا بنسبة 33الطريقة التي تتم وفقها الترقية ومدى الرضا عن معاييرها، وجدنا

مبحوثا الغير مطلعين على الطريقة التي تتم بها الترقية غير راضين عن المعاييـر المعتمـدة في 46٪ مطلعين ولكنهم غير راضين؛ ألن المعايير الموضوعية غير 28.3مبحوثا بنسبة 13الترقية، مقابل

طلعين مال ٪66.7نسبة ب مبحوثا 16بينما أقر .اإلعتبارات الشخصية في الترقية ومنه تدخل ،فعالةويمكن .طلعين ولكنهم راضينمغير ٪ 33.3بنسبة مبحوثين 08مقابل ،اييرعبرضاهم على الم

.التالي توضيح ذلك بالشكل

.ع على الطريقة التي تتم بها الترقية والرضا عن معاييرهاعالقة اإلطال): 15(الشكل رقم

اإلطالع على الطريقة التي تتم بها الترقية ذه النتائج يتضح أن هناك عالقة بين ومن خالل ه كما هو مبين في 2كا ، وللتأكد من وجود هذه العالقة قمنا بحسابوالرضا عن معاييرها المعتمدة

9.39 وجدناهاف. المالحقوجدناها بالرجوع 2٪ و درجة حرية 99عند مستوى ثقة ومن خالل إيجاد قيمة كاي تربيع الجدولية

6.63: إلى جدول توزيع كاي تربيع مساوية لـالنظرية فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل 2المحسوبة أكبر من قيمة كا 2وبما أن قيمة كا

اإلطالع على الطريقة التي تتم بها الترقية ودرجة الرضا عن الفرضية البديلة أي هناك إرتباط بينمعامل وللتأكد أكثر من وجود العالقة قمنا بحساب ،0.36ا وكانت العالقة بقوة معاييرها المعمول به .، وهو ما يؤكد وجود عالقة 0.31التوافق الذي وجدناه

16

8

13

33

0

10

20

30

40

50

راض راض غير

لعمط غير مطلع

95

:موضوعية اآلداء -ثانياأشرنا سابقا إلى أن األداء تحكمه مجموعة من العوامل المتداخلة والمترابطة، وحاولنا دراسة

المرتبطة بالترقية والتي تؤثر بصورة مباشرة أو غير مباشرة على معدالت اآلداء بعض المتغيرات .وإنجاز المهام بالكمية المطلوبة والحجم الحدد

المتعلقة بتقييم المشرف ) 19(وفي هذا السياق تشير البيانات الرقمية الواردة في الجدول رقم ٪57.2مبحوثا من مجمل أفراد العينة بنسبة 40أنوالتحكم في المرؤوسين للتسلط وإستعمال ذلك كأداة

.تقييم المشرف وتسلطه: )19(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 40 57.2

ال 26 37.1

نوعا ما 4 5.7

المجموع 70 100

أكدوا عدم ٪37.1نسبة مبحوثا ب 26في مقابل تقييم المشرف وسيلة لتحكمه وسيطرته عليهم، يعتبرونأن تقييم المشرف ٪5.7وهم في غالبيتهم عمال تحصلوا على الترقية، في حين أكد ،سيطرة مشرفيهم

. يعتبر أداة تسلط نسبية ألنه يرتكز على عدالة وقيم المشرف

.موضوعية المعايير والرضا: )20(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 62 88.6

ال 6 8.5

نوعا ما 2 2.9

المجموع 70 100

إستناد الترقية إلى والمتعلقة بمدى مساهمة) 20(ردة في الجدول االرقمية الو تبين البيانات و هذا ٪ أكدوا على المساهمة القوية لموضوعية الترقية 88.6أن ،في زيادة الرضا الوظيفي معايير موضوعية

ألن ذلك يساهم في خلق اإلحساس بالعدالة ومنه العمل على زيادة وتيرة ؛ة الرضا الوظيفيفي زياد٪ أقروا بعدم مساهمة عدالة الترقية في خلق 8.6مبحوثين فقط بنسبة 6على غرار ،وفعالية اآلداء

لوا على ترقية ومقرون بتدخل المعايير الذاتية ومع ذلك هم صوذلك ألنهم ح ؛الرضا الوظيفي

96

. إذ أن هناك معالم أخرى تساهم في خلق الرضا الوظيفي كنوعية العمل، و جماعة الزمالء ؛اضونر .٪ أكدوا على المساهمة النسبية2.9في مقابل

.األقدمية والوالء: )21(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

تساهم بشدة 57 81.4

تساهم يعض الشيء 9 12.9

ال تساهم 4 5.7

المجموع 70 100

المتعلقة بمدى مساهمة ) 21(الرقمية المبينة في الجدول رقم توضح المعطيات وفضال عما سبق ٪ أكدوا المساهمة 81.4مبحوثا من مجمل أفراد العينة بنسبة 57األقدمية في زيادة الوالء للمؤسسة، أن

ألن العمال من خالل سنوات أقدميتهم الطويلة أصبح ؛الكبيرة لألقدمية في زيادة الوالء للمؤسسةالمركب بمثابة العائلة التي يقضون فيها أغلب أوقاتهم، وهذا ما الحظناه خالل طيلة فترة الدراسة

٪ أقروا 12.9مبحوثين بنسبة 9الميدانية أين أصبح العمال يتقاسمون األفراح واألحزان، في مقابل ا يفقدون والئهم تدريجيا للمؤسسة إثر عدم فعالية وموضوعية معاييربالمساهمة النسبية ألنهم بدأو

في حين أقر أربعة مبحوثين فقط بعدم مساهمة األقدمية في الوالء وحسب المقابلة معهم أكدوا .الترقيةمما جعلهم يؤكدون على أن المؤسسة التي ال ،تذمرهم من اإلجراءات التعسفية والترقية الالموضوعية

.ال تستحق والئهم تعيرهم اإلهتمامال و بجهودهم ال تعترف

.الكفاءة واإلنضباط: )22(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 65 92.9

ال 2 2.8

نوعا ما 3 4.3

المجموع 70 100

مساهمة الترقية المعبر عن مقدار ) 22(جليا من خالل الجدول رقم يبدو إلى جانب ما سبقو ٪ يؤكدون على مساهمة الترقية 92.9مبحوثا بنسبة 65على أساس الكفاءة في اإلنضباط في العمل، أن

وذلك ما لمسناه من خالل المقابالت أين أقر المبحوثين أن الكفاءة . المستندة إلى الكفاءة في اإلنضباطلمزيد من المجهودات للحصول على وأن اإلعتماد عليها يجعلهم يبذلون ا ،أهم من أي معيار آخر

97

٪ أقروا بالمساهمة النسبية، أي 4.3العينة بنسبة حجم ترقيات في مقابل ثالثة مبحوثين فقط من أصل ٪ بعدم 2.9في حين أقر مبحوثان بنسبة .أنه يمكن للكفاءة أال تؤدي في كل الظروف إلى اإلنضباط

. ية و حب العمل أن تساهم أكثر في اإلنضباطمساهمة الكفاءة في خلق اإلنضباط ألنه يمكن لألقدم

.الشهادات والجدية في العمل :)23(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 35 50

ال 13 18.6

نوعا ما 22 31.4

المجموع 70 100

لقة بمدى مساهمة إرتكاز والمتع) 23(الكمية للبيانات الموضحة في الجدولمن خالل المعالجة و مبحوثا من إجمالي حجم العينة وهو ما 35الترقية على الشهادات في خلق الجدية في العمل، وجدنا

وهم في أغلبهم إطارات و عمال ،٪ يقرون بمساهمة الشهادات في خلق الجدية في العمل50يمثل نسبة ٪ أقروا 31.4مبحوثا بنسبة 22تحكم ذوي مستوى تعليمي وحاصلون على الترقية، في مقابل

. جديته في العمل انوعا م ديفق هبها بالغرور ومنصاحالنسبية ألن الشهادة حسبهم قد تصيب بالمساهمة ةأن الشهادات ال تخلق الجدية في العمل وهم عمال لهم أقدمي ٪18.6مبحوثا بنسبة 13في حين أقر

كثر من أصحاب الشهادات ألن الشهادة تمنح ومع ذلك هم جديون في آداء واجباتهم أ ،وبدون شهادات . المكانة ولكن ال تمنح الخبرة والكفاءة وهو ما زاد من إستيائهم

.موضوعية التقييم وزيادة اآلداء: )24(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 61 87.1

ال 4 5.7

نوعا ما 5 7.2

المجموع 70 100

المتعلقة بمدى مساهمة موضوعية ) 24(لبيانات الجدوليفيد التحليل اإلحصائي فضال عما سبقو ٪ أكدوا على 87.1مبحوثا من أفراد العينة المختارة بنسبة 61تقييم اآلداء في زيادة معدل اآلداء، أن

ا يحس العامل مساهمة موضوعية تقييم اآلداء في الرفع من وتيرة آدائهم ومنه مردوديتهم؛ ألنه عندم جيد على تنقيط بالعدالة وقيمته عند مسؤوليه المباشرين فإنه يقدم أفضل ما لديه من أجل الحصول

98

مبحوثين أكدوا على المساهمة النسبية أي حسب موضوعية 5في مقابل . يؤهله للحصول على الترقيةعلى ٪5.7مبحوثين بنسبة 4 المشرف و إقتناع العامل بذلك من خالل المعاملة العادلة له، في حين أكد

أنه حتى لو تعسف المشرف في تقييم آدائهم فإن والئهم للمؤسسة يمنعهم من إنقاص معدل آدائهم ألنهم .يعملون من أجل المؤسسة وليس من أجل األشخاص

.إعتماد القرابة وتأثيرها على الوالء: )25(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 60 85.7

ال 8 11.4

نوعا ما 2 2.9

المجموع 70 100

المتعلقة بدور ) 25(تفيد المعالجة الكمية للمعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم و إلى جانب ذلك ٪ 85.7مبحوثا بنسبة 60إعتماد المعايير الذاتية من قرابة وجهوية في التقليل من الوالء للمؤسسة، أن

ألن المؤسسة التي التكافيء ؛أن تدخل المعايير الذاتية في الترقية يقلل من والئهم للمؤسسة أكدواوهنا يزداد التذمر و الالمباالة وعدم التعاون ومنه التفكير في بنفس المقابل ال تستحق الوالء، عمالها

اإلعتبارت الشخصية مبحوثين بعدم تأثير 8في مقابل ذلك أقر . مغادرة المؤسسة عندما تتاح الفرصةلمؤسسة ألن السنوات الطويلة التي مرت عليهم لألنه يقل والئهم لألشخاص وليس ؛على الوالء

وإذا تقاعس .بالمؤسسة جعلتهم مرتبطين بها ويسعون دائما للدفاع عنها وتطويرها ألنها مصدر رزقهمدخلهم في ظل المنافسة عن آداء عمله فسوف تغلق المؤسسة أبوابها ومنه فقدان مصدر أي عامل

.الشرسة التي تعترف فقط بالكفاءات المهنية الحائزين على أعلى الشهادات

والمتعلقة بدور التعسف في تقييم اآلداء ) 26(الواردة في الجدول رقم هذا وتوضح البيانات الرقمية سف في تقييمهم يجعلهم أكدوا أن التع ٪64.3مبحوثا بنسبة 45في جعل العمال المبالين في عملهم، أن

.التعسف في التقييم والالمباالة: )26(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 45 64.3

ال 19 27.1

نوعا ما 6 8.6

المجموع 70 100

99

ن ال يؤخد ذلك المبالين، ألنه ال فائدة من مضاعفة المجهودات و العمل بتفاني لزيادة المردودية إذا كاوذلك ما يولد صنفين من العمال، فأما الصنف األول فيصبح العامل يحضر إلى مكان . بعين اإلعتبار

عمله جسديا فقط من دون رغبة أو حب ألنه ال يكافأ حسب العطاء، و أما الصنف الثاني فيلجأ العامل مبحوثا 19ابل ذلك أكد وفي مق. إلى األساليب الملتوية للحصول على رضا ومساندة المسؤولين

على أن التعسف ال يؤثر على معنوياتهم، ألنه يجب إتقان العمل ألن التخاذل والالمباالة ٪27.1بنسبةوما أثار اإلنتباه هو رد فعل بعض العمال الذين . تؤثر سلبا على اإلنتاجية ومنه على األجر و المكافآتق باآللة حتي يشعر المسؤولين بأهمية هذا العامل يحتجون على التعسف بعدم تصليح األعطاب التي تلح

إلى أن التعسف يؤثر نسبيا أي حسب الحالة ٪8.6في حين أكد ،وأنه ال يوجد من هو أحق منه للترقية . النفسية و الضغوط اإلجتماعية للعامل تتحدد درجة المباالته في العمل

.قية والرضا عن معاييرهاالعالقة بين الوظيفة والحصول على التر): 27(الجدول رقم

المجموع

الرضا عن المعايير راض غير راض

نعم ال نعم ال العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة الترقيةالوظيفة

اتإطار 04 5.7 01 1.4 05 7.1 03 4.3 13

عون تحكمأ 06 8.6 01 1.4 08 11.4 10 14.3 25

عون تنفيذأ 04 5.7 06 8.6 09 12.9 13 18.6 32

70

37.2 26 31.4 22 11.4 08 20 14 )31.4(22 )68.6(48 المجموع

المتعلقة بتوضيح العالقة بين ) 27(الواردة في الجدول رقم لبياناتل اإلحصائي التحليل هذا ويشير من أعوان امبحوث 13أن .الوظيفة والحصول على الترقية و مساهمة ذلك في الرضا عن معاييرها

. وهم غير راضون عن معاييرها المعمول بها ،مبحوث لم يتحصلوا على أية ترقية 26التنفيذ من أصل ٪ من أعوان التحكم عدم حصولهم على الترقية وعدم رضاهم 14.3مبحوثين منهم بنسبة 10بينما أكد

بنسبة 22مبحوثين من أصل 9لك أقر ٪ ، وفي مقابل ذ4.3عن معاييرها، مقابل ثالثة إطارات بنسبة مبحوثين 8بينما أقر . ٪ من أعوان التنفيذ الذين تحصلوا على ترقية عدم رضاهم عن معاييرها12.9

إطارات 5مقابل ،حصولهم على ترقية وعدم رضاهم عن معاييرها ٪11.4بنسبة من أعوان التحكمأعوان 6وفي الجهة المقابلة أكد . رهان عن معايييغير راضهم تحصلوا على ترقية و ٪7.1بنسبة

مبحوث تحصلوا على ترقية وهم راضون عن معايير الترقية المعمول بها في 14تحكم من أصل في حين تساوت النسبة عند اإلطارات وأعوان التنفيذ الذين تحصلوا على الترقية وهم المؤسسة،

عدم ٪8.6بنسبة 8 مبحوثين من أصل 6وفي مقابل ذلك أكد ، ٪5.7 راضون عن معاييرها أين كانت

100

ومع ذلك هم راضون عن المعايير المعتمدة فيها بينما تكاد النسبة تنعدم عند ،تحصلهم على الترقية .)16(رقم ونوضح ذلك بالشكل التالي .فقط ٪1.4عوان التحكم أين كانت أاإلطارات و

.عن معاييرها عالقة الوظيفة بالحصول على الترقية والرضا): 16(الشكل رقم

05

1015202530

ال نعم ال نعم

غیر راض راض

أعوان تنفیذأعوان تحكمإطارات

.السن بمساهمة األقدمية في زيادة الوالءعالقة ): 28(الجدول رقم

السن الوالء

المجموع فأكثر 55 54 – 45 44 – 35 34 – 25 النسبة٪ العدد النسبة٪ العدد النسبة٪ العدد النسبة٪ العدد

57 100 10 94.3 33 47.7 10 100 04 تساهم بشدة 09 / / 5.7 02 33.3 07 00 00 م نوعا ماتساه

04 / / / / 19 04 / / ال تساهم 70 100 10 100 35 100 21 100 04 المجموع

بتوضيح العالقة بين المتعلقة ) 28(وباإلضافة لما تقدم تفيد المعالجة اإلحصائية لبيانات الجدول رقم 45الذين تتراوح أعمارهم بين 35من أصل ا وثحمب 33أن .السن ومساهمة األقدمية في زيادة الوالء

في مقابل ،أكدوا أن األقدمية تساهم بشدة في زيادة الوالء للمؤسسة ٪94.3وهو ما يمثل نسبة 54و الذين 21من أصل ينمبحوث 10في حين أقر . أكدوا على المساهمة النوعية٪ 5.7بنسبة مبحوثين

بأن األقدمية تساهم بشدة في زيادة الوالء ٪47.7ا يمثل نسبة وهو م 44و 35تتراوح أعمارهم ما بين ٪ 19بنسبة مبحوثين 4و ،أقروا بالمساهمة النسبية٪ 33.3بنسبة مبحوثين 7في مقابل ،للمؤسسة

على أن ٪ 100بنسبة سنة 55بينما أكد كل المبحوثين الذين تزيد أعمارهم عن . قالوا بعدم المساهمةوالملفت لإلنتباه أن كل المبحوثين الذين تقل أعمارهم . دة في زيادة الوالء للمؤسسةاألقدمية تساهم بش

كلما يمكن أن نستخلص أنه هوعلي .أن األقدمية تساهم بشدة في زيادة الوالءسنة أشاروا إلى 34عنار لذلك يجب أخد هذا المعي ؛زادت سنوات األقدمية كلما زاد إرتباط العامل بعمله فيصبح جزءا منه

101

محور فعال في تحقيق الرضا الوظيفي ألن تقييم العامل من خالله ألنه ،بعين اإلعتبار في الترقية .طيلة مدة خدمته قدميشعره باألهمية وأن المؤسسة توليه إهتماما وتقدر ما

.عالقة السن بمساهمة األقدمية في زيادة الوالء): 17(الشكل رقم

. هذه النتائج يتضح أنه هناك عالقة بين السن والقول بأن األقدمية تزيد من الوالء ومن خالل 25.40 وجدناهاالمالحق فكما هو مبين في 2كا وللتأكد من وجود العالقة قمنا بحساب

وجدناها بالرجوع إلى 6٪ و درجة حرية 99وبإيجاد قيمة كاي تربيع الجدولية عند مستوى ثقة 16.81: ول توزيع كاي تربيع مساوية لـجد

نالحظ أن قيمة كاي تربيع المحسوبة أكبر من النظرية 2قيمة كا معالمحسوبة 2قيمة كا رنةاقوبم السن إرتباط بين عالقة فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة أي هناك ومنه. الجدولية

وهو ما 0.36، وعند حساب معامل التوافق وجدناه 0.60قوة ب ءقول بأن األقدمية تزيد من الوالوال .يؤكد العالقة

.بالمستوى التعليمي عالقة إعتبار الشهادات تخلق الجدية في العمل): 29(الجدول رقم

البدائل المستوى

المجموع نوعا ما ال نعم النسبة٪ العدد النسبة٪ العدد النسبة٪ العدد

10 9.1 02 46.1 06 5.7 02 أمي 20 54.5 12 15.4 02 17.1 06 إبتدائي 22 4.5 01 38.5 05 45.7 16 متوسط 10 27.4 06 / 00 11.5 04 ثانوي

08 4.5 01 / 00 20 07 جامعي 70 100 22 100 13 100 35 المجموع

44 - 35 54- 45 فأكثر 55 25 - 34

بشدة تساهم

تساهم ال05

1015

20

25

30

35

بشدة تساهم الشيء بعض تساهم ال

102

ضيح العالقة والمتعلقة بتو) 29(تبين المعطيات الرقمية الواردة في الجدول رقم وفضال عما سبق مبحوثا 16أن . بين الوضعية التعليمية والقول بأن الشهادات كمعيار للترقية تخلق الجدية في العمل

الذين أكدوا أن الشهادات كمعيار أساسي للترقية تخلق عند العمال الجديـة 35من أصل ٪45.7بنسبة مبحوثين لهم 6جامعي ولهم مستوى ٪20مبحوثين بنسبة 7لهم مستوى متوسط، مقابل في العمل

12في حين أكد . مبحوثين لهم مستوى ثانوي ومبحوثين ليس لهم مستوى تعليمي 4مستوى إبتدائي و 6أنهم ذوي مستوى إبتدائي، مقابل الذين قالوا بالمساهمة النسبية 22من أصل ٪54.5بنسبة امبحوث

الذين قالوا أن الشهادات 13ن أصل م ٪46.1مبحوثين بنسبة 6بينما أقر . مبحوثين لهم مستوى ثانويمبحوثين لهم مستوى متوسط 5ال تخلق الجدية في العمل أنهم ليس لهم مستوى تعليمي، مقابل

.ويمكن توضيح ذلك بالشكل التالي .ومبحوثين لهما مستوى إبتدائي

.ي العملتوزيع العالقة بين المستوى التعليمي وإعتبار الشهادات تخلق الجدية ف): 18(الشكل رقم

هذه النتائج يتضح أنه هناك عالقة بين المستوى التعليمي وإعتبار الشهادات تخلق ومن خالل

وجدناها مالحقكما هو مبين في ال 2كا وللتأكد من وجود هذه العالقة قمنا بحساب. الجدية في العمل33.75

وجدناها بالرجوع إلى 4٪ و درجة حرية 99ة عند مستوى ثقة وبإيجاد قيمة كاي تربيع الجدولي 21.96: جدول توزيع كاي تربيع مساوية لـ

وجدنا قيمة كاي تربيع المحسوبة أكبر من قيمة النظرية 2قيمة كا معالمحسوبة 2قيمة كا رنةاقوبم عالقة ة أي هناك فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديل ومنه. كاي تربيع الجدولية

.0.69بقوة إعتبار الشهادات تخلق الجدية في العمل وبين المستوى التعليمي إرتباط بين

أمي إبتدائي متوسط ثانوي جامعي نعم

0246 8

10121416

نعمالما نوعا

103

الفصل السادس

رارـــــاإلستق ة وــــازات الترقيــــإمتي

.دــتمهي

.األجر والترقية: أوال

.مترتبات الترقية: ثانيا

104

:إمتيازات الترقية واإلستقرار -ادسالفصل الس :دــتمهي

تشكل متغيرا أساسيا دلت الشواهد النظرية والميدانية التي ناقشناها في الفصول السابقة أن الترقية وبالنظر إلى . ألنها تتعلق باألبعاد المادية والمعنوية، وتؤثر على مدى إستقرار العامل و إرتباطه بعمله

هذه المسألة نحاول في هذا الفصل تحديدها من خالل التعرض لمختلف إستمرار الجدل حولاألجر، المكانة، المكافآت، السلطة، العالوات، : اإلمتيازات المرافقة للحصول على الترقية و المتمثلة في

اإلرتباط بالمؤسسة، : وذلك في عالقتها بمختلف مؤشرات اإلستقرار الوظيفي والمتمثلة في. والمسؤولية .شاركة في إتخاد القرارات، عدم التغيب، الدافعية للعمل، واإللتزامالم

:ترقيةاألجر وال -أوال . أوضحت مختلف المعطيات الكمية والكيفية أهمية العالقة اإلرتباطية القائمة بين األجر والترقية

نحاول تحديد العالقة من وبالرغم من أن هذا اإلرتباط يتأثر بمعدل إنتاجية وربحية المؤسسة إال أننا . مطاحن الحروش خالل الشواهد الكمية التي جمعناها من مركب

،بالفئة األجرية للعمالالمتعلقة )30(وفي هذا اإلطار تؤكد البيانات الكمية الواردة في الجدول رقم 9بين ر مائاتهم األجرية تنحصمن أفراد العينة المختارة أقروا أن ف ٪58.6مبحوثا بنسبة 41أن

وهم في معظمهم عمال تنفيذ مع بعض عمال دج، 24778دج و 23913وهو ما يمثل ما بين .11و٪ أن فئاتهم 22.8مبحوثا بنسبة 16أقر بينما ز أعمالهم بقدر بسيط من الصعوبة،التحكم الذين تتميكم من وهم عمال تحدج، 26800دج و 25321وهو ما يمثل ما بين 14و 12األجرية ما بين

كأقصى حد، 20وتصل إلى 15٪ فئاتهم أكثر من 18.6مختلف المصالح المهنية، كما سجلنا نسبة لتصل فئة اإلطارات السامية إلى 17و 15ت اإلطارات المتوسطة ما بين وهم اإلطارات إذ تتراوح فئا

.الفئة األجرية: )30(الجدول

العينة فئة ال العدد ٪المئويةالنسبة

58.6 41 9 - 11

22.8 16 12 - 14

فأكثر 15 13 18.6

المجموع 70 100

المقابلة مع مسؤول خاللمن وما لمسناه دج، 46625دج و 27000وهو ما يمثل ما بين .20صعوبته وكثافته إضافة إلى العمل ومقدار لنوعية ل الموارد البشرية أن األجر يخضعواألجور ومسؤ

105

حيث وجدنا بعض عمال التحكم يندرجون في فئة عمل التفيذ .وعن زيادة اإلنتاج ةقدميعن األ آتالمكاف ).19(ونوضح ذلك بالشكل التالي رقم .والعكس

.توزيع الفئات األجرية): 19(الشكل رقم

.اإلمتيازات المقدمة إثر الترقية: )31(الجدول

العينة يازاتمتاإل العدد ٪المئويةالنسبة

األجر 39 34.8

المكافآت 14 12.6

السلطات 9 8

المسؤوليات 25 22.3

المكانة 9 8

العالوات 16 14.3

المجموع 112 100

المحددة لإلمتيازات المقدمة إثر الترقية ) 31(هذا وتشير الشواهد الرقمية الواردة في الجدول رقم . لمتغير في تأثيره على الحياة المهنية واإلجتماعية للعامل ومنه على إستقراره في العملإلى أهمية هذا ا

مبحوثا وهو 25٪ أنه عند حصولهم على الترقية زادت أجورهم، وأقر34.8عامال بنسبة 39 أوضح إذ ، و٪ بزيادة العالوات14.3 مبحوثا بنسبة 16 مسؤولياتهم أيضا، وأشار٪ بزيادة 22.3 ما يمثل نسبة

٪ بزيادة المكافآت، وتساوت نسبة المبحوثين الذين زادت مكانتهم وسلطاتهم أين 12.6مبحوثا بنسبة 14 .)20(رقم ويمكن توضيح ذلك بالرسم البياني التالي .وهي نسبة اإلطارات المسيرة٪ 8كانت

18,60%

22,80%58,60%

115فأكثر 12-14 9 -11

106

.اإلمتيازات المقدمة إثر الترقية): 20(الشكل رقم

0

10

20

30

40

العالوات المكانة المسؤولیات السلطات المكافآت األجر

اإلمتیازات

اإلمتیازات

.وزيع هذه اإلمتيازاتوضوح نظام ت: )32(الجدول

العينة وضوح ال العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 25 64.1

ال 9 23.1

نوعا ما 5 12.8

المجموع 39 100

و المتعلقة بمدى وضوح نظام ) 32(التحليل اإلحصائي للبيانات الكمية الواردة في الجدول كما يفيذ الذين تحصلوا على ترقية أكدوا وضوح طريقة التوزيع فهي ٪ من نسبة64.1أن ،توزيع اإلمتيازات

٪ أكدوا عدم وضوح طريقة منح 23.1في مقابل . تتم قانونيا ال مجال فيها لإلعتيارات الشخصيةفي .حيث أكدوا على الغموض التام في أدنى األمور ،اإلمتيازات وهم في أغلبهم إطارات وعمال تحكم

. سبي٪ على الغموض الن12.8حين أكد وفقه نحالمتعلق باألساس الذي تم) 33(من خالل بيانات الجدول رقم وفضال عما سبق يبدو جليا

٪ أن هناك نقطتان 45.7مبحوثا بنسبة 32أن األساس هو األقدمية حيث أكد عليها والعالوات تالمكافآ

.أساس منح المكافآت والعالوات: )33(الجدول

يرات العينةالمتغ العدد ٪المئويةالنسبة

األقدمية 32 45.7

اإلنتاج 29 41.4

ال أدري 9 12.9

المجموع 70 100

107

٪ وهم في 41.3مبحوثا على الزيادة في معدل اإلنتاج بنسبة 29تمنحان للعامل على أقدميته، بينما أكد أن هذه األمور تقررعن اإلجابة بحجة ٪12.9مبحوثين بنسبة 9، في حين إمتنع عمال إنتاجأغلبهم

وما يهمهم هو األجر الشهري دون التفصيل في أجزائة المحددة ،العليا وليس لهم إطالع بهامن اإلدارة باإلضافة إلى أن هناك من .بالمطحنتين و اإلناث بصورة أدقخاصة وهم في أغلبهم عمال تنفيذ ،له

.ات الشخصيةحصر األساس الذي تمنح وفقه المكافآت في الوساطة و العالق

والمتعلقة بمدى مساهمة إمتيازات ) 34(تقر البيانات الرقمية الواردة في الجدول تقدم وإلى جانب ما ٪ قد أكدوا على 82.9مبحوثا من حجم العينة المختارة ما يمثل نسبة 58أن ،الترقية في اإلستقرار

بالعملم مستقرين في عملهم ومرتبطين مساهمة الترقية بمختلف إمتيازاتها المادية والمعنوية في جعله

.مساهمة اإلمتيازات في اإلستقرار: )34(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 58 82.9

ال 3 4.3

نوعا ما 9 12.8

المجموع 70 100

نظيمي للمؤسسة يجعله بمؤسستهم؛ ألنه مجرد تحسيس العامل بأهميته و أنه عضو فعال في البناء التوبالمساهمة ٪12.8مبحوثين بنسبة 9حين أقر في . يقدم أفضل ما لديه من جهود بإخالص وإتقان

ألن الراحة ؛النسبية فقط إذ أن الضغوط المؤثرة على العامل تجعله يترك عمله رغم المغريات المقدمةفقدان الشعور باآلمان والطمأنينة إذ أنه عند ،النفسية والعمل في جو نظيف أهم من األمور المادية

عدم مساهمة ٪4.3بينما أكد . يكون العامل أقل كفاءة ويمكن أن يتحول من عامل بناء إلى أداة تهديمسنة ألن الوالء حسبهم يجعل العامل 20م أقدمية طويلة تفوق هاإلمتيازات في اإلستقرار وهم عمال ل

.و ضمان األجر المعقوليرتبط بمؤسسته ولو من دون حوافز و المهم ه

108

:مترتبات الترقية -ثانياإلى أن حصول العامل على ترقية يتبعه حصوله على العديد من اإلمتيازات، شرنا سابقا إلىأ

ورة مباشرة وغير مباشرة على إرتباط العامل بعمله و إستقراره فيه إثر صوحاولنا دراسة تأثير ذلك ب .ام في العملزيادة دافعيته ومنه اإللتز

المتعلقة بمدى تأثير المكافآت ) 35(وفي هذا السياق تشير الشواهد الكمية الواردة في الجدول رقم أكدوا أن ٪74.3مبحوثا من أصل العينة المختارة وهو ما يمثل نسبة 52على عدم التغيب إلى أن

دم ـمل يحاول عالشهرية ومنه فالعالمكافآت تؤثر على عدم تغيبهم، ألنه بغياب العامل تنقص مكافئته ا

.تأثير المكافآت على عدم التغيب: )35(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

تؤثربقوة 52 74.3

تؤثر بعض الشيء 16 22.9

ال تؤثر 2 2.8

المجموع 70 100

16بينما أقر . لى قضاء حاجاتهفي الظروف الملحة لضمان أجر شهري معتبر يعينه عالتغيب إال بالتأثير النسبي ألن ذلك حسب ما أفادت به المقابالت بيد المشرف المباشر فهو ٪22.9مبحوثا بنسبة

ألن هناك من الزمالء من يعوض العامل ،يستطيع أن يتساهل مع العامل وال يقتطع من حجم المكافآتلهما 1عدم التأثير وهما عاملي تنفيذ من المطحنةفي حين أكد مبحوثان فقط ب. في العملية اإلنتاجية

أقدمية أكدا أن الخبرة والسلوك ومستوى اآلداء كفيل بتعويض مدة الغياب، باإلضافة إلى حسن العالقة . مع المشرف المباشر

.األجر واإلرتباط بالمؤسسة: )36(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

عم ن 62 88.6

ال 07 10

نوعا ما 10 1.4

المجموع 70 100

المتعلقة بمدى مساهمة الزيادة في األجر في ) 36(المعالجة الكمية لبيانات الجدول رقمشير تهذا و ٪ أكدوا أنه عند الرفع من 88.6مبحوثا من أفراد العينة بنسبة 62زيادة اإلرتباط بالمؤسسة، إلى أن

109

ألنه مع صعوبة ظروف ،ذلك يحفزهم على بذل أكبر المجهوداتم بالمركب ويزيد إرتباطهأجورهم ومنه فزيادة أجر العامل تجعله مطمأنا في .المعيشة أصبح هم العامل هو الحصول على أجر مرتفع

ألن ،إلى عدم مساهمة األجر في اإلرتباط بالمؤسسة ٪10بنسبة نثيمبحو 7في حين أشار . عملهبينما أشار مبحوث واحد . قات اإلنسانية بما توفره من راحة نفسية أهم من األجرعدالة التوزيع والعال

أي أن زيادة األجر ال تساهم وحدها في اإلستقرار وإنما هناك ؛إلى المساهمة النسبية ٪1.4بنسبة .متغيرات عديدة وكل عامل يحدد أولوية كل متغير

.المكانة و إتخاد القرارات: )37(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

أشارك بكثرة 11 15.7

أشارك بعض الشيء 19 27.1

ال أشارك 40 57.2

المجموع 70 100

المتعلق بمدى مساهمة رفع مكانة العامل في ) 37(يبدو جليا من خالل الجدولوفضال عما سبق ٪ أقروا بعدم مشاركتهم في إتخاد 57.2حوثا بنسبة مب 40مشاركته في إتخاد القرارات بالمؤسسة، أن

نهائيا في إتخاد القرارات رغم حصول بعضهم على ترقية؛ يشاركون ال القرارات بالمؤسسة أي أنهمالنسبية بمشاركتهم ٪27.1بنسبة امبحوث 19في حين أقر .وذلك ألنهم عمال بسطاء ليست لهم سلطات

، أما النسبة الباقية المتمثلة في اد القراراتفي إتخامهم المهنية أي أنهم يشاركون فقط على مستوى أقسوهم رؤساء المصالح الذين في إتخاد القرارات، فقد أكد المبحوثين بمشاركتهم الفعلية والفعالة 15.7٪

.يتسنى لهم اإلجتماع مع المدير العام و اإلدالء بأرائهم

.السلطة والدافعية: )38(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 63 90

ال 02 2.9

نوعا ما 05 7.1

المجموع 70 100

المتعلق بمدى مساهمة زيادة السلطة في )38(بالمعالجة الرقمية لبيانات الجدول رقمأما فيما يتعلق م يحسسهم بأهميتهم في أن زياد سلطاته ٪90مبحوثا بنسبة 63فقد أكد ،زيادة دافعية العمال للعمل

110

عند من هم تحت أمرته وعدالة تعامله معهم ةمكانالب حساساإلالتدرج الهرمي للمؤسسة، إضافة إلى ومنه زيادة دافعية ،تحفزهم على العمل أكثر للوصول إلى منصبه من خالل الكفاءة والفعالية في اآلداء

على المساهمة النسبية وأقر ٪7.1بنسبة مبحوثين 5في حين أكد . الرئيس والمرؤوسين على حد سواءبعدم مساهمة السلطة في الرفع من الدافعية، ألنه في حقيقة األمر السلطة أصبحت توضع في 2.9٪

مما جعل العامل ذا السلطة المرتفعة يحسن فقط إصدار ،غير أهلها وبالتالي ال تستغل بشكل سليم . فعاليته وبالتالي يكون مثال سيء لمرؤوسيه األوامر والشتم من دون الزيادة في مجهوداته أو

.المسؤولية واإللتزام: )39(الجدول

العينة بدائل ال العدد ٪المئويةالنسبة

تزيد بقوة 61 87.2

تزيد بعض الشيء 08 11.4

ال تزيد 01 1.4

المجموع 70 100

مبحوثا بنسبة 61أن ) 39(واردة في الجدول رقميتبين من خالل الشواهد الكمية ال وفي مقابل ذلك ألن المسؤول يجب أن يكـون ؛٪ قد أكدوا أن زيادة المسؤولية تزيد بقوة في إلتزامهم في العمل87.2ول المبالي، يتأخر، ؤحتى يستطيع تسيرهم على أكمل وجه ألنه ال يعقل أن يكون المسلمرؤوسيه قدوة نه فعند وضع اإلدارة ثقتها في عامل ما من خالل تحميله مسؤولية إلخ وعماله ملتزمين، وم...يتغيب

فيجب عليه أن يكون في مستواها، وهو ما نالحظه في المؤسسات اليابانية أين يصل المدير مقر عمله بالمساهمة النسبية ألن ٪11.4مبحوثين بنسبة 8في حين أقر . قبل كل الموظفين ليكون قدوة إلتزام لهم

يبهم الغرور مما ينعكس سلبا على إلتزامهم، وفي المقابل أكد صمن المسؤولين الذين يهناك العديد على عدم المساهمة ألنها من الممكن أن تكون أكبر من طاقة وإمكانات العامل وبالتالي ثؤثر 1.4٪

.سلبا على إلتزامه، إضافة إلى أن قيم العامل ووالئه هو المؤثر األساسي على إلتزامه

.تحقيق األرباح و زيادة المكافآت: )40(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

تزيد 39 55.7

تزيد نوعا ما 4 5.7

ال تزيد 27 38.6

المجموع 70 100

111

المعبر عن تأثير رفع مستوى اإلنتاج وتحقيق األرباح على زيادة ) 40(أما فيما يتعلق بالجدول رقم ٪ قد أقروا أنه عند تحقيق أرباح هناك 55.7مبحوثا بنسبة 39فقد تبين أن .لمكافآت السنويةنسبة ا

نسبة مئوية توزع على جميع العمال وبالتساوي، وهذا ما يشجع على بذل أقصى الجهود لرفع سقف ٪ 38.6بة مبحوثا بنس 27بينما أكد. وتحقيق أرباح ألنه بحجم الربح تكون الزيادة في المكافأة اإلنتاج

تحقيق أرباح إال أن المكافآت التزيد ومنهم من ذهب إلى القول بأن اإلدارة تصرح بعدم تحقيق أنه رغموهذا ما أدى إلى تسريح العديد من العمال، وهناك من أرجع السبب إلى المنافسة غير الشريفة أرباح

ة نسبية أي حسب ظروف بزياد ٪5.7بينما أكد . السوق مما أدى إلى تراجع نسبة المبيعات في .تمنح هذه المكافآت السنوية المؤسسة

.تدخل المعايير الذاتية في التوزيع: )41(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

تتدخل بقوة 13 18.6

تتدخل بعض الشيء 21 30

ال تتدخل 36 51.4

المجموع 70 100

المتعلقة بمدى تدخل اإلعتبارات ) 41(التحليل اإلحصائي لبيانات الجدول إلى جانب ما تقدم يشيرو مبحوثا من حجم العينة المختارة وهو ما يمثل نسبة 36الشخصية في منح اإلمتيازات المادية، أن

٪ قد أقروا عدم تدخل المعايير الذاتية في منح المكافآت السنوية، وأكدوا أنها تمنح بطريقة قانونية 51.4حة وموضوعية، ولكن ما إعترض عليه الغالبية من المبحوثين هو هذا التساوي بين العمال في واض

٪30في حين أقر .مختلف المصالح والفئات المهنية ومنه يجب التوزيع حسب المساهمة اإلنتاجية ا بنسبةمبحوث 13النسبي أي أن ذلك راجع دائما إلى طبيعة المشرف وتنقيطه للعامل، بينما أقر بالتدخل

.بالتدخل القوي للمعايير الذاتية 18.6٪

.التطبيق غير الموضوعي على اإلستقرار رتأثي: )42(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 55 78.6

ال 9 12.8

نوعا ما 6 8.6

المجموع 70 100

112

قد أكدوا ٪78.6مبحوثا بنسبة 55أن )42( لمن خالل بيانات الجدووفي نفس السياق يبدو جليا أن التطبيق غير الموضوعي للترقية يؤثر على إستقرارهم الوظيفي؛ ألن الترقية تمنحهم زيادة في كل من األجر و الهيبة والمكانة و هذا ما يضمن معاش تقاعد محترم، و إذا لم تكن هناك فرص ترقية فمن

بنسبة مبحوثين 9في حين أقر . ي هذه الطموحات والرغباتاألفضل أن يبحث العامل عن بديل يلب، ألنهم عمال على أبواب التقاعد وال التطبيق الذاتي لمعايير الترقية على إستقرارهم تأثير٪ بعدم 12.8

فقد أشاروا إلى ٪8.6أما . للحصول على وظيفة مهمة بديل لهم و حتى مستوياتهم التعليمية ال تؤهلهمواقع ذا هوه ألن ،ي عدم عدالة معايير الترقية ال تشكل دافعا قويا للتخلي عن الوظيفةالتأثير النسبي أ

.أمامهم المؤسسة الجزائرية بصفة عامة ومنه ال بديل

.عالقة الفئة األجرية بتأثير األجر على اإلرتباط بالمؤسسة): 43(الجدول رقم

عالقة بين الفئة الموضحة لل) 43(الكمية الواردة في الجدول رقم تشير البيانات وعالوة عما سبق الذين 41من أصل ٪95.2بنسبة امبحوث 39إلى أن .األجرية وتأثير األجر على اإلرتباط بالمؤسسة

مقابل ،إرتباطهم بالمؤسسة أكدوا أن زيادة األجر يساهم في زيادة 11و 9تتراوح فئاتهم األجرية بين زيادة أجره في إرتباطه مساهمةأكد عدم ٪2.4بنسبة تساوي العدد الذي كان بمعدل مبحوث واحد

الذين 16من أصل ٪62.5بنسبة ينمبحوث 10بينما أكد . المساهمة النسبية بالمؤسسة واآلخر أكد ينمبحوث 6مقابل ،أن زيادة األجر يزيد من إرتباطهم بالمؤسسة 14و 12تتراوح فئاتهم األجرين بين

أي المشكلين لفئة اإلطارات كل المبحوثيند في حين أك. عدم المساهمة إطالقا واأكد ٪37.5بنسبة ونوضح . أن زيادة األجر هو أهم حافز يربطهم بالمؤسسة 15ق فئاتهم األجرية والذين تف ٪100بنسبة

.ذلك بالشكل التالي

يةاألجر الفئة 11 – 9 14 – 12 فأكثر 15 المجموع العدد النسبة٪ العدد النسبة٪ العدد النسبة٪ اإلرتباط

نعم 39 95.2 10 62.5 13 100 62 ال 1 2.4 06 37.5 / / 07 نوعا ما 1 2.4 / / / / 01 المجموع 41 100 16 100 13 100 70

113

.عالقة الفئة األجرية بتأثير األجر على اإلرتباط بالمؤسسة): 21(الشكل رقم

وتأثير زيادة األجر على النتائج السابقة يتضح أن هناك عالقة بين الفئة األجرية ومن خالل وجدناهاف مالحقكما هو مبين في ال 2كا وللتأكد من وجود هذه العالقة قمنا بحساب. اإلرتباط بالمؤسسة

=15.5 وجدناها بالرجوع إلى 4٪ و درجة حرية 95وبإيجاد قيمة كاي تربيع الجدولية عند مستوى ثقة

9.49: جدول توزيع كاي تربيع مساوية لـالنظرية فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل 2من قيمة كا كبرالمحسوبة أ 2وبما أن قيمة كا

الفئة األجرية والتأكيد على أن زيادة األجر يزيد من اإلرتباط الفرضية البديلة أي هناك إرتباط بين 0.47 اب قوة العالقة وجدناهابالمؤسسة وعند حس

.وعالقتها بالوظيفة شاركة في إتخاد القراراتمفي ال الرفع من المكانةدور ): 44(الجدول رقم

المكانة الوظيفة

المجموع ال أشارك بعض الشيء أشارك بكثرة النسبة٪ العدد النسبة٪ العدد النسبة٪ العدد

13 / / 21 04 81.8 09 إطار 25 35 14 47.4 09 18.2 02 حكمعون تأ 32 65 26 31.6 06 / / عون تنفيذأ

70 100 40 100 19 100 11 المجموع

المتعلقة بتوضيح العالقة بين )44(يفيد التحليل اإلحصائي للبيانات الرقمية الواردة في الجدول رقم . العامل االوظيفة التي يشغله الرفع من المكانة ودورها في المشاركة في إتخاد القرارات بالمؤسسة و

الذين ال يشاركون إطالقا في إتخاد القرارات هم عمال تنفيذ، 40من أصل ٪ 65بنسبة امبحوث 26أن الذين يشاركون 19من أصل ٪ 47.4بنسبة مبحوثين 9في حين أكد . هم عمال تحكم 14في مقابل

6هم أعوان تحكم، في مقابل بشكل نسبي أي على مستوى مصالحهم وليس على مستوى اإلدارة

05

10152025303540

فأكثر 15 12 – 14 9 – 11

نعمالما نوعا

114

11من أصل ٪ 81.8بنسبة مبحوثين 9بينما أقر . مبحوثين هم إطارات 4مبحوثين هم أعوان تنفيذ، وومنه نخلص أن . الذين يشاركون بكثرة في عملية إتخاد القرارات هم إطارات، مقابل عوني تحكم فقط

.ن توضيح ذلك بالشكل التاليويمك. مقتصرة على اإلطارات وخاصة السامية منهاالقرارات

.عالقة المكانة بالوظيفة): 22(الشكل رقم

هذه النتائج يتضح أن هناك عالقة بين المشاركة في إتخاد القرارمن خالل الرفع من ومن خالل كما هو مبين في 2كا حسابوللتأكد من وجود هذه العالقة قمنا ب. المكانة والوظيفة التي يشغلها العامل

35.62 = وجدناهامالحق فالوجدناها بالرجوع إلى 4٪ و درجة حرية 95وبإيجاد قيمة كاي تربيع الجدولية عند مستوى ثقة

9.49: جدول توزيع كاي تربيع مساوية لـونقبل النظرية فإننا نرفض الفرضية الصفرية 2من قيمة كا أكبرالمحسوبة 2وبما أن قيمة كا

المشاركة في إتخاد القرارمن خالل الرفع من المكانة بين إرتباط عالقةالفرضية البديلة أي هناك ، وعند حساب معامل التوافق وجدناه 0.71: وتقدر قوة العالقة بـ. والوظيفة التي يشغلها العامل

.باط قويوهو ما يؤكد وجود إرت 0.91، أما معامل اإلرتباط بيرسون فقد وجدناه 0.61

.الرضاالتطبيق الذاتي للمعايير ب عالقة): 45(رقمالجدول

الرضا البدائل

المجموع غير راض راض النسبة٪ العدد النسبة٪ العدد

55 70.8 34 95.5 21 نعم 09 18.8 09 / / ال 06 10.4 05 4.5 01 نوعا ما 70 100 48 100 22 المجموع

أعوانأعوان تنفيذ

تحكم إطاراتبكثرة أشارك

الشيء بعضأشارك ال

05

1015202530

بكثرة أشارك الشيء بعض

أشارك ال

115

والمتعلقة بتوضيح العالقة ) 45(اإلضافة لما سبق توضح البيانات الكمية المبينة في الجدول رقمو ب ٪ من أصل 70.8مبحوثا بنسبة 34أن . بين التطبيق غير الموضوعي لمعايير الترقية والرضا الوظيفي

ن التطبيق غير أكدوا أ الذين قالوا أنهم غير راضين عن المعايير المعمول بها في الترقية، مبحوث 48 مبحوثين 09إستقرارهم ويدفعهم للبحث عن فرص عمل أخرى، مقابل الموضوعي للمعايير يؤثر على

٪ أكدوا أن 10.4مبحوثين بنسبة 5أكدوا أن التطبيق غير الموضوعي ال يؤثر على إستقرارهم، مقابل 22من أصل ٪95.5 ا بنسبةمبحوث 21في حين أقر . التطبيق الذاتي يؤثر نسبيا على إستقرارهم

الراضين عن المعايير المعمول بها في الترقية أن التطبيق غير الموضوعي يؤثر على إستقرارهم، رقم ويمكن توضيح ذلك بالشكل. ستقراراإلعلى النسبي بالتأثير قال٪ 4.5بنسبة واحد مقابل مبحوث

)23( .

.عالقة التطبيق الذاتي للمعايير والرضا): 23(الشكل رقم

تأثير الالموضوعية على اإلستقرار والرضا عن هذه النتائج يتضح وجود عالقة بين ومن خالل وجدناهاف مالحقكما هو مبين في ال 2كا وللتأكد من وجود هذه العالقة قمنا بحساب. المعايير المطبقة

6.61 وجدناها بالرجوع إلى 2٪ و درجة حرية 95ستوى ثقة إيجاد قيمة كاي تربيع الجدولية عند موب

5.99: جدول توزيع كاي تربيع مساوية لـوجدنا قيمة كاي تربيع المحسوبة أكبر من قيمة النظرية 2قيمة كا عم المحسوبة 2قيمة كا رنةاقوبم

بين عالقةاك فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة أي هن كاي تربيع الجدولية، ومنه، وعند حساب معامل 0.30 بقوةتأثير الالموضوعية على اإلستقرار والرضا عن المعايير المطبقة

.0.60، أما معامل اإلرتباط بيرسون فوجدناه 0.22التوافق وجدناه وباإلضافة لما سبق عند حساب معامل اإلرتباط بيرسون بين مساهمة السلطة في خلق الدافعية

، وأيضا بين التعسف في تقييم اآلداء وإعتبار تقييم 0.95سؤولية في زيادة اإللتزام وجدناه ومساهمة الم .ؤشرات متغيرات الفرضيةوهو ما يؤكد اإلرتباط القوي بين م 0.94المشرف أداة لسيطرته وجدناه

0

5

10

15

20

25

30

35

نعم ال نوعا ما

راض

راض غير

116

الفصل السابع

ةـداف المؤسســة وأهـول الترقيــراع حـــالص .دــتمهي

.الصراع والمنافسة :أوال

.أهداف العاملين وأهداف المؤسسة: ثانيا

117

:الصراع حول الترقية وأهداف المؤسسة -الفصل السابع :دــتمهي

ناقشنا في المحورين السابقين قضايا تتعلق بمتغيري الفرضيتين األولى والثانية، ونحاول في هذا غيرات أخرى ترتبط بموضوع الدراسة وتسلط الضوء على مؤشرات الفرضية الفصل التركيز على مت

.الثالثةالتغيب، الشكاوى، : ونسعى في ذلك إلى إختبار مؤشرات الصراع حول الترقية المتمثلة أساسا في

لة و المتمث) أهداف المؤسسة(وذلك في عالقتها بمؤشرات المتغير التابع. الوشاية، الالمباالة، والمنافسة .اإلنتاجية، التعاون، التماسك، اإلندماج، واألرباح: في

:الصراع والمنافسة -أوالأهمية هذين المتغيرين التظيميين المحددان خالل تقصي مختلف الشواهد الكمية والكيفية نلمس من

فسة لنمو أو فشل المؤسسة، إذ أن مرونة المؤسسة في إرساء قواعد و إجراءات تجعل من الصراع منا .ل مركب مطاحن الحروشمن خالده يتجس وهذا ما حاولنا. إيجابية تدعم فعاليتها وتنافسيتها في السوق

والمتعلقة بمدى تأثير الصراع من ) 46(وفي هذا اإلطار تؤكد البيانات الكمية الواردة في الجدول قد أقروا أن ٪88.6مبحوثا بنسبة 62على أن ،أجل الترقية على درجة تحقيق أهداف المؤسسة

الصراع يؤثر سلبا على أهداف المؤسسة ألن الصراع عادة يكون من الناحية الهدامة التي تقوم على فيكون الهم الوحيد للعامل هو الحصول على الترقية بغض النظر عن األساليب أساس الحيلة والوشاية

لذلك يجب . طرة من قبل المؤسسةومنه تتغلب األهداف الشخصية على األهداف العامة المس .والنتائج

.الصراع وتحقيق األهداف): 46(الجدول

العينة تأثير ال العدد ٪المئويةالنسبة

يؤثر سلبا 62 88.6

يؤثر إيجابا 8 11.4

المجموع 70 100

ل نقص مجاالته ليتحول إلى منافسة جادة بدال من الصراع، وهو ما الحظناه من خالتحديد تقنينه مع وهم من ،أن الصراع يؤثر إيجابا ٪11.4مبحوثين بنسبة 8في حين أقر . الثقة بين زمالء العمل

مختلف الفئات المهنية ومن وجهة نظرهم الصراع قد يساعد على رفع مستوى المردودية الفردية .والجماعية

قة بمدى مساهمة المنافسةالمتعل) 47(وفي المقابل من خالل المعالجة اإلحصائية لمعطيات الجدول

118

.المنافسة وتحقيق األرباح):47(الجدول

العينة بدائل ال العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 59 84.3

ال 4 5.7

نوعا ما 7 10

المجموع 70 100

مبحوثا من حجم العينة المختارة وهو ما يمثل نسبة 59من أجل الترقية في زيادة األرباج، وجدنا أكدوا أن المنافسة اإليجابية البناءة من أجل الترقية التي تخضع لمعايير موضوعية، من شأنها 84.3٪

مبحوثين 7في حين أكد . الرفع من معدالت اإلنتاجية و الوصول إلى زيادة نسبة األرباح السنويةال يوصل بالضرورة على المساهمة النسبية في التأثير ألنه بالرغم من وجود المنافسة فهذا ٪10بنسبة

4بينما أقر . إلى تحقيق أرباح، ألن ذلك يحتكم إلى المنافسة الخارجية وقانون العرض والطلب والجودةألنه ال يمكن أن تكون ،بعدم مساهمة المنافسة في الوصول إلى تحقيق أرباح ٪5.7بنسبة مبحوثين

حتى وعية واضحة، ومن جهة أخرىهناك منافسة إذا كانت الترقية أصال ال تحتكم إلى معايير موضومنه صعوبة ،لو كانت هناك منافسة داخلية إال أنها غير كفيلة بالتغلب على المنافسة الخارجية

.الوصول إلى الربح

.التغيب واإلنتاجية): 48(الجدول

العينة تأثير ال العدد ٪المئويةالنسبة

يؤثر بقوة 53 75.7

شيءيؤثر بعض ال 10 14.3

ال يؤثر 7 10

المجموع 70 100

الذي يوضح التأثير السلبي ) 48(وفضال عما سبق يفيذ التحليل اإلحصائي للبيانات المتعلقة بالجدول أشاروا أن التغيب يؤثر بقوة على معدالت ٪75.7مبحوثا بنسبة 53للتغيب على معدالت اإلنتاجية، أن

وذلك ألنه بعد التسريح الذي حدث في السنوات ؛تاج أو إداريونعمال إن كانوا اإلنتاجية وهم سواءبينما أشار . األخيرة أصبح العمل مكثفا ومنه تغيب أي فرد يكون له تأثير واضح وآني على اإلنتاجية

ألنه إذا كان عدد المتغيبين قليل فهناك من يعوضهم ألن ،إلى التأثير النسبي ٪14.3مبحوثين بنسبة 10لى اآلالت هذا بالنسبة لعمال اإلنتاج، أما بالنسبة لإلداريين فيمكن للعامل أن يضاعف العمل يتم ع

إلى ٪10مبحوثين بنسبة 7في حين أشار . جهوده عند العودة للعمل أو تفويض السلطة لبعض زمالئه

119

ن عدم التأثير وهم عمال إنتاج تنفيديون، ألن أعمالهم ال تتطلب مهارة وهناك دائما من يعوضهم م .زمالئهم

.الشكاوى والتعاون): 49(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 57 81.4

ال 8 11.4

نوعا ما 5 7.2

المجموع 70 100

المتعلقة بتأثير الشكاوى على ) 49(إلى جانب ما تقدم تبين المعطيات الكمية الموضحة في الجدول و مبحوثا من مجموع أفراد العينة المختارة وهو ما يمثل نسبة 57ن العمال والرؤساء، أن التعاون بي مبدأ

با لعدم تعاونهم مع مشرفيهم، فما بالك بتقديم بأكدوا أن عدم حصولهم على ترقية يشكل س 81.4٪ون شكوى فذلك يغلق أبواب التفاهم والتعاون بين الطرفين أي أن العامل يصبح يؤدي واجباته ال غير د

في حين . عن بعض حقوقه، ودون مراعاة لحاجة العمل اإلضافي والتطوعي ولو التنازل ودون إضافةمسؤوليهم بعدم التأثير ذلك ألنهم يعلمون أن الترقية خارجة عن نطاق ٪11.4مبحوثين بنسبة 8أكد

5بينما أقر . وبالتالي تبقى الشكوى حق للعمال وال يمكن لمسؤوليهم أن يستاؤوا من ذلك المباشرينبالمساهمة النسبية أي أنه في البداية يتذمر العامل لعدم وقوف مسؤوله بجانبه ٪7.2مبحوثين بنسبة

ل هذا التذمر وتتغلب عالقات الزمالة وولكن سرعان ما يز ،حصوله على ترقية من أجل عنهوالدفاع . و الوالء

.الوشاية والتماسك): 50(الجدول

المتغيرات العينة دالعد ٪المئويةالنسبة

نعم 64 91.4

ال 3 4.3

نوعا ما 3 4.3

المجموع 70 100

والمتعلقة بمدى تأثير الوشاية على تماسك ) 50(وتوضح الشواهد اإلحصائية الواردة في الجدولهذا إلى التفكك مما أدى ،قد أكدوا أن الوشاية أصبحت سمة بارزة ٪91.4مبحوثا بنسبة 64الجماعة، أن

في جماعات العمل رغم األقدمية الطويلة بالمؤسسة، حيث أصبح العامل سواءا كان إداريا أو عامل

120

إنتاج بسيط يخاف أن يعبر عن مشاعر إستيائه أمام األخرين أين يتم نقلها في أغلب األحيان على الوجه في حين تساوت نسبة . يهاالسلبي، وهذا ما يفسرون به سبب حصول من هم ليسوا أهال للترقية عل

ألن العامل الـذي ٪4.3المبحوثين الذين عبروا عن عدم التأثير وعن التأثير النسبي أين كانت مجرد .يحسن إختيار جماعته ال يمكن ألي فرد منها الخروج عن معاييرها وإال تم عزله وتهميشه

.الالمباالة واإلندماج): 51(الجدول

العينة ثير تأال العدد ٪المئويةالنسبة

تؤثر بقوة 59 84.3

تؤثر بعض الشيء 8 11.4

ال تؤثر 3 4.3

المجموع 70 100

المتعلق بمدى تأثير الالمباالة على إندماج العاملين مع ) 51(يبدو جليا من خالل بيانات الجدول كما قد أوضحوا أن عدم ٪84.3بة مبحوثا من أفراد العينة المختارة أي نس 59أهداف المؤسسة، أن

. حصولهم على ترقية يجعلهم غير مبالين، وهذا ما يؤثر سلبا على درجة إندماجهم مع أهداف المؤسسةالعمال على أن المؤسسة التي ال تعترف بمجهوداتهم ال تستحق التضحية وال مع حيث كشفت المقابالت

أنه يصبح الحصول على األجر هو أهم عامل إذ . يهم أي األهداف الملحة التي يجب العمل لتحقيقهاأنه رغم تذمرهم والمباالتهم إال أن ٪11.4مبحوثين بنسبة 8بينما أقر . لتواجد العامل بالمؤسسة

يمثل ؤسسةالمنمو إلى عدم التأثير ألن ٪4.3مبحوثين بنسبة 3في حين أكد . التأثير يكون نسبيلذلك ال يجب أن يتخلى . يشة كما يشكل مستقبال ألوالدهمفي ظل غالء المع ،إستمرارا لدخل عائالتهم

.ر المؤسسةيالعامل عن تحقيق األهداف المسطرة لتطو

.رد الفعل إثر عدم الحصول على الترقية): 52(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

تغيب 2 2.2

تأخر 4 4.4

شكوى 32 35.1

المباالة 24 26.4

نقص آداء 10 11

دون إجابة 19 20.9

المجموع 91 100

121

المتعلقة برد فعل ) 52(فضال عن ذلك ومن خالل التحليل اإلحصائي للبيانات الواردة في الجدولو كان ٪26.4يلجأون إلى الشكوى في مقابل ٪31.1العامل إثر عدم حصوله على ترقية مستحقة، وجدنا

بينما . يصبح هدف العامل هو تمضية الساعات القانونية أي حضورا جسديا فقط رد فعلهم الالمباالة أينأو ،ألنهم لم يتعرضوا لموقف عدم الحصول على ترقية اأنهم ال يقومون بأي رد فعل سواء ٪20.9أقر

باإلنقاص ٪11بينما أقر . ألنهم يدركون أنه ال طائل وراء هذه األفعال ألن الخاسر الوحيد هم العمال مامعدل آدائهم نتيجة اإلحباط، أما فيما يخص التأخر والتغيب فقليلة جدا نسبة الذين يلجأون إليهمن ويمكن توضيح .ا يؤثران بشكل مباشر على األجر والمكافآت ومنه يتجنب العمال اللجوء إليهماهمألن

).22(ذلك بالشكل التالي رقم

.يةرد الفعل إثر عدم الحصول على الترق): 22(الشكل رقم

أساس منح المكافآت وزيادة نسبة المكافآت بزيادة األرباح ينبوعند حساب معامل اإلرتباط بيرسون .وهو ما يعبر عن عالقة قوية بين المتغيرين 0.97وجدناه

20,90%

11%

26,40%

35,10%

4,40% 2,20%

إجابة دونآداء نقص

المباالةشكوىتأخرتغيب

122

:أهداف العاملين وأهداف المؤسسة -ثانياعالقة إرتباطية بين أهداف العاملين وأهداف المؤسسة، ففي حين إلى أن هناك نا فيما سبقأشر

نجد المؤسسة .يبحث العاملين عن إشباع رغباتهم المادية والمعنوية مما يحقق لهم الرضا واإلستقرارلذلك نجد . هي األخرى تبحث عن الوصول إلى أعلى معدالت اإلنتاجية بأقل تكلفة وأدنى جهذ

جاهدة من خالل مختلف األبحاث إلى التوفيق بين أهدافها وأهداف عامليها المؤسسات المتطورة تسعى .ليصبح العامل يحس أن المؤسسة هي هدفه الذي يسعى لتطويره وتنميته

بمدى توافق أهداف ةالمتعلق )53(توضح الشواهد الكمية الواردة في الجدول وفي هذا اإلطار أكدوا على التوافق الكبير بين ٪55.7من أفراد العينة بنسبة امبحوث 39أن ،العاملين مع أهداف اإلدارة

رغموالالفت لإلنتباه أنه . عون تنفيذ 12عون تحكم و 15إطار و 12أهدافهم وأهداف المؤسسة وهم

.توافق األهداف): 53(الجدول

العينة بدائل ال العدد ٪المئويةالنسبة

تتوافق تماما 39 55.7

افق نوعا ماتتو 21 30

ال تتوافق 10 14.3

المجموع 70 100

توافق مع أهداف اإلدارة من خالل ت أهدافهم حصول بعضهم على الترقية إال أن أقدميتهم جعلتعدم على التوافق النسبي وهم في أغلبهم عمال تنفيذ وبعض ٪30مبحوثا بنسبة 21بينما أكد . زيادة الوالءبعدم التوافق في األهداف وهم عمال تحكم ٪14.3مبحوثين بنسبة 10في حين أقر . عمال التحكم

ألنه حسب ما أفادت به المقابلة معهم المؤسسة لم تكافئهم بأبسط حقوقهم لذلك ،وتنفيذ من قدماء العمال .لم تعد تهمهم أهدافها المسطرة بقدر إهتمامهم بأجورهم

:السعي ل): 54(الجدول

يرات العينةالمتغ العدد ٪المئويةالنسبة

تطوير المؤسسة 30 42.8

طموحات شخصية 06 8.6

كالهما 34 48.6

المجموع 70 100

123

والمتعلقة بالسعي لتطوير المؤسسة أو السعي ) 54(هذا وتشير البيانات الكمية الواردة في الجدول أكدوا سعيهم لتطوير ٪48.6ة مبحوثا بنسب 34لتحقيق الطموحات الشخصية أو السعي لكليهما، إلى أن

ألن تدهور أوضاع المؤسسة سيؤدي ،ي تطوير المؤسسة ومنه تطوير ذواتهم ومكانتهم فيهاالجانبين أعلى سعيهم لتطوير المؤسسة ٪42.8مبحوثا بنسبة 30بينما أكد . المحالة إلى القضاء على طموحاتهم

سعيهم لتحقيق طموحاتهم الشخصية وهم ٪8.6مبحوثين فقط بنسبة 6وهم قدامى العمال، في حين أكد . براتب معتبر ولم تعد المؤسسة تعني لهم الكثيرعمال لهم أقدمية كبيرة ويطمحون للتقاعد

.عدالة معايير الترقية واإليمان باألهداف: )55(الجدول

العينة بدائل ال العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 60 85.7

ال 3 4.3

وعا مان 7 10

المجموع 70 100

المتعلق بمدى مساهمة عدالة معايير الترقية في جعل العمال ) 55(ويبدو جليا من خالل الجدول رقم مبحوثا من مجمل أفراد العينة المختارة وهو ما 60أن ،يؤمنون بأهداف المؤسسة ويسعون لتجسيدها

تجعلهم يؤمنون باألهداف المسطرة ويسعون قد أقروا أن عدالة معايير الترقية ٪85.7يمثل نسبة ألنه ال شيء أبلغ من إحساس العامل بالرضا إثر العدالة وهذا ما يجعله يبذل أقصى ؛جاهدين لتجسيدها

٪4.3مقابل ،بالمساهمة النسبية ٪10مبحوثين بنسبة 7في حين أشار . ما لديه للحصول على ترقياتقية في اإليمان بأهداف المؤسسة وهم عمال تنفيذ بسطاء إلى عدم مساهمة عدالة الترأشاروا فقط

بمستوى تعليمي إبتدائي وحسب المقابلة معهم أكدوا أنهم بعيدون جدا عن اإلدارة وال علم لهم بما .تسطره من أهداف

.مستقبل المؤسسة: )56(الجدول

المتغيرات العينة العدد ٪المئويةالنسبة

جيد 11 15.7

مضغا 42 60

سيء 17 24.3

المجموع 70 100

124

والمتعلقة بمستقبل المؤسسة أن) 56(تبين المعطيات الكمية الواردة في الجدول رقم وفضال عن ذلك قد أكدوا أن مستقبل المركب مستقبل غامض وهم من مختلف الفئات المهنية ٪60بنسبة ابحوثم 42

وبالمقارنة بين ما كان عليه وما هو عليه .اية تأسيسهوفي معظمهم عمال قدماء عايشوا المركب منذ بدال يدركون مصير مؤسستهم وال جعلهم كما أن التهديد بالخوصصة ،اآلن يجدون فرقا شاسعا

أن المستقبل سيء بعدما تم تسريح عدد كبير من العمال ٪24.3مبحوثا بنسبة 17بينما أكد . مصيرهمالمداخيل و تذمر العاملين وعدم رضاهم، ومن خالل غموض مما أدى إلى تناقصلعجائن وغلق وحدة ا

أن المستقبل جيد وهم في ٪15.7في حين أكد . السياسة التسييرية المنتهجة يبدو المستقبل سيئا نوعا ماأغلبهم عمال تنفيذ وبعض اإلطارات يرون أن المركب بدأ يستعيد نشاطه ويحاول مواكب المنافسة

.نتهاج سياسة التدريب للكفاءاتوالتطور من خالل بداية إ

.التفكير في المغادرة): 57(الجدول

العينة غادرة الم العدد ٪المئويةالنسبة

نعم 23 32.9

ال 47 67.1

المجموع 70 100

عدد العمال المتعلقة ب) 57(كما يوضح التحليل اإلحصائي للبيانات الرقمية الواردة في الجدول رقم قد أقروا ٪61.4مبحوثا بنسبة 47أن ،يفكرون في مغادرة المؤسسة والذين يؤكدون بقائهم فيها الذين

إضافة إلى أن . بعدم التفكير في مغادرة المؤسسة ألنها مصدر رزقهم وتحقيق ذواتهم وطموحاتهمك فهم المستويات التعليمية ألغلبهم ال تسمح لهم في عصر المنافسة بإيجاد عمل بنفس القيمة، لذل

بالتفكير ٪32.9مبحوثا بنسبة 23في حين أقر . يؤكدون على العمل لبقاء المؤسسة ومنه بقائهم فيهاالملي في مغادرة المؤسسة وهم من مختلف الفئات المهنية سواء ألنهم ذوي مستوى تعليمي ال بأس به

.د المسبقأو ألنهم على أبواب التقاعد وبالتالي فهم يبحثون عن التقاع ،مع صغر سنهم

والمتعلقة بمدى ) 58(لما تقدم من الشواهد تبين البيانات الكمية الواردة في الجدول رقم وخالصة أن للترقية تأثير كبير على فعالية العامل . تأثير الترقية كعملية إدارية على تحقيق الفعالية التنظيمية

42وهو ما أكد عليه .ية والمعنويةمن خالل إشباعها لحاجات العامل المادوذلك والمؤسسة ككل كما ٪19.2 مبحوثا بنسبة 25، مع ضمان معاش تقاعد محترم حيث أكد عليه ٪32.3مبحوثا بنسبة

؛ ية لدى العامل ويشعره باألمانعالترقية في تحقيق الرضا و اإلستقرار الوظيفي مما يعزز الداف تساهمإضافة إلى أن إعتماد سياسة واضحة للترقية أو ما . ةالشيء الذي يقود إلى زيادة اإلنتاجية والمردودي

بخريطة توجيه الترقيات يقضي على عنصر المفاجأة والعشوائية و منه سهولة التسيير الشيء يسمى

125

.مدى تأثير الترقية على تحقيق الفعالية التنظيمية): 58(الجدول

٪النسبة المئوية العددمتغيرات العينة ال 32.3 42 زيادة الجوانب المادية و المعنوية

19.2 25 ضمان التقاعد بأجر محترم 10 13 األمان الوظيفيالدافعية و

3.8 05 زيادة الطموح ومنه اإلبداع 16.2 21 الرضا الوظيفي واإلستقرار

5.4 07 سهولة التسيير وتحقيق األهداف 8.5 11 مردودية زيادة اإلنتاجية وال

4.6 06 زيادة المكانة والمسؤولية 100 130 المجموع

جهد، وبما أن الترقية تعني للعامل زيادة مكانته أقل بأقل تكلفة واألهداف بتحقيق الذي يسمح لذي يجعلهالشيء ا ؛نخلق عامل مبتكر ومبدع في عملهمنه و .ومسؤوليته فهذا يزيد من طموحاته

.بحب وإتقان عمله آداء في يتفانى

.عالقة تأثير الالمباالة على اإلندماج بمدى التوافق في األهداف): 59(الجدول رقم

التوافق الالمباالة

المجموع ال تتوافق تتوافق نوعا ما تتوافق تماما ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد

59 50 05 85.7 18 92.3 36 تؤثر بقوة 08 50 05 4.8 01 5.1 02 تؤثر نوعا ما

03 / / 9.5 02 2.6 01 ال تؤثر 70 100 10 100 21 100 39 المجموع

المتعلقة بتوضيح العالقة بين تأثير الالمباالة على ) 59(بيانات الجدول رقمويبدو جليا من خالل 39من أصل ٪92.3ا بنسبة مبحوث 36أن .افاإلندماج مع أهداف المؤسسة مع التوافق في األهد

، المباالة تؤثر بقوة على اإلندماجالأكدوا أن أهدافهم تتوافق تماما مع أهداف المؤسسةالذين قالوا أن في حين .أكدوا على التأثير النسبي ومبحوث واحد أكد على عدم التأثير ٪5.1مبحوثين بنسبة مقابل بأن مع أهداف المؤسسة نوعا ماأهدافهم تتوافق الذين 21صل من أ ٪85.7ا بنسبة مبحوث 18صرح

أكد على ، ومبحوث واحد صرحوا بعدم التأثيرمبحوثين الالمباالة تؤثر بقوة على اإلندماج، مقابل

126

ال تتوافق إطالقا أهدافهم مع أهداف المؤسسة في القول بأن الذين تساوت نسبةبينما . التأثير النسبيونوضح ذلك أكثر بالشكل رقم . ٪50بقوة ونسبيا أين كانت على اإلندماج أن المؤسسةالالمباالة تؤثر

)23.(

.عالقة تأثير الالمباالة على اإلندماج مع التوافق في األهداف): 23(الشكل رقم

. دماج والتوافق مع األهدافبين تأثير الالمباالة على اإلن هذه النتائج يتضح وجود عالقة ومن خالل 20.39= وجدناهاف مالحقكما هو مبين في ال 2كا وللتأكد من وجود هذه العالقة قمنا بحساب

جدول بالرجوع إلى 4٪ و درجة حرية 95وبإيجاد قيمة كاي تربيع الجدولية عند مستوى ثقة 9.49: توزيع كاي تربيع مساوية لـ

النظرية فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل 2كا بر من قيمةالمحسوبة أك 2وبما أن قيمة كا وعند حساب . تأثير الالمباالة على اإلندماج والتوافق مع األهدافالفرضية البديلة أي هناك إرتباط بين

0.53 قوة العالقة كانتافق األهداف الموضحة للعالقة بين تو) 60(البيانات الكمية الواردة في الجدول رقم من خالل هذا و

مبحوثا 20أكد . مع سعي العاملين سواءا لتطوير المؤسسة أو لتحقيق طموحاتهم الشخصية أو كالهما

.عالقة توافق األهداف مع السعي ل): 60(الجدول رقم

لالسعي التوافق

المجموع كالهما طموحات شخصية تطوير المؤسسة ٪ةالنسب العدد ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد

39 41.2 14 83.3 05 66.6 20 تتوافق تماما 21 47 16 / / 16.7 05 تتوافق نوعا ما

10 11.8 04 16.7 01 16.7 05 تتوافقال 70 100 34 100 06 100 30 المجموع

تماما تتوافق

تتوافق ال

رتؤث الما نوعابقوة تؤثر

0

10

20

30

40

بقوة تؤثر

ما نوعا

تؤثر ال

127

أهدافهم تتوافق تماما مع أهداف مبحوثا الذين يسعون لتطوير المؤسسة أن 30من أصل ٪66.6بنسبة أهدافها إطالقا مع تساوي النسبة عند الذين تتوافق أهدافهم نسبيا والذين التتوافق قابلفي م مؤسستهم،

يسعون الذين 34من أصل ٪41.2ا بنسبة مبحوث 16في حين أقر. ٪16.7أهداف المؤسسة أين كانت أن أهدافهم تتوافق نوعا ما مع أهداف لتحقيق الجانبين أي تطوير المؤسسة مع تحقيق طموحاتهم،

مبحوثين ال 4وا أن أهدافهم تتوافق تماما مع أهداف المؤسسة ومبحوثا أشار 14مقابل لمؤسسة،ايسعون الذين 6من أصل ٪83.3ين بنسبة مبحوث 5في حين أكد . تتوافق أهدافهم مع أهداف المؤسسة

عدم أكد واحد مقابل مبحوث ،مع أهداف المؤسسة تماماتتوافق أهدافهم لتحقيق طموحاتهم الشخصية .ويمكن توضيح ذلك أكثر من خالل الشكل التالي. توافق أهدافه مع أهداف المؤسسة

.لتحقيق عالقة توافق األهداف مع سعي العاملين): 24(رقم الشكل

0

5

10

15

20

25

30

35

ة تطویر المؤسس یة طموحات شخص ا كالھم

ال تتوافقتتوافق نوعا ماا تتوافق تمام

بين توافق األهداف وسعي العاملين سواءا لتطوير هذه النتائج يتضح وجود عالقة ومن خالل كما هو مبين في 2كا للتأكد من وجود هذه العالقة قمنا بحسابو. المؤسسة أو لتحقيق طموحاتهم

11.00= وجدناهاف المالحقوجدناها بالرجوع إلى 4٪ و درجة حرية 95وبإيجاد قيمة كاي تربيع الجدولية عند مستوى ثقة

9.49: جدول توزيع كاي تربيع مساوية لـلنظرية فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل ا 2من قيمة كا كبرالمحسوبة أ 2وبما أن قيمة كا

توافق األهداف وسعي العاملين سواءا لتطوير المؤسسة أو لتحقيق بين عالقةالفرضية البديلة أي هناك 0.39 بقوةطموحاتهم

المتعلقة بتوضيح العالقة بين مستقبل ) 61(الواردة في الجدول رقمهذا وتشير البيانات الكمية ال الذين 47من أصل ٪48.9مبحوثا بنسبة 23ة كما يراه العمال وتفكيرهم في مغادرتها أن المؤسس

يرون أن مستقبل 27.7مبحوثا بنسبة 13المؤسسة يرون مستقبلها غامض، مقابل يفكرون في مغادرة 23من أصل ٪82.6مبحوثا بنسبة 19في حين أقر. مبحوثا يرون مستقبلها جيد 11المؤسسة سيء، و

128

.عالقة مستقبل المؤسسة بالتفكير في المغادرة): 61(لجدول رقم ا

المغادرة المستقبل

المجموع ال نعم ٪النسبة العدد ٪النسبة العدد

11 23.4 11 / / جيد 42 48.9 23 82.6 19 غامض

17 27.7 13 17.4 04 سيء 70 100 47 100 23 المجموع

٪17.4بنسبة مبحوثين 4، مقابل ؤسسة أن مستقبل المؤسسة غامضالم مغادرةالذين يفكرون في .ويمكن توضيح ذلك بالشكل التالي. سيءيرون مستقبل المؤسسة

.مستقبل المؤسسة وعالقته بالتفكير في المغادرة): 25(الشكل رقم

لمؤسسة كما يراه العمال والتفكير في بين مستقبل ا هذه النتائج يتضح وجود عالقة ومن خالل 9.99 = وجدناهاالمالحق فكما هو مبين في 2كا وللتأكد من وجود هذه العالقة قمنا بحساب. مغادرتها

وجدناها بالرجوع إلى 2٪ و درجة حرية 99وبإيجاد قيمة كاي تربيع الجدولية عند مستوى ثقة 9.21: جدول توزيع كاي تربيع مساوية لـ

النظرية فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل 2كا المحسوبة أكبر من قيمة 2وبما أن قيمة كا مستقبل المؤسسة كما يراه العمال والتفكير في مغادرتها إرتباط بين عالقة الفرضية البديلة أي هناك

0.37قوة ب

0

5

10

15

20

25

جيد غامض سيء

نعم ال

129

الفصل الثامن ةــــــج الدراســــــة نتائــــــمناقش

.دـــتمهي

.مناقشة نتائج الدراسة في ضوء فروضها: أوال .في ضوء الدراسات المشابهةمناقشة نتائج الدراسة : ثانيا

.موقع الدراسة الراهنة من نظرية الموارد البشرية: ثالثا

.القضايا التي تثيرها الدراسة: رابعا

.مةــــــــــخات

130

:مناقشة نتائج الدراسة -الفصل الثامن :دــتمهي

يتعرض هذا الفصل إلى أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة الميدانية من خالل التعرف على في مركب ،آراء وإستجابات أفراد العينة المدروسة نحو واقع الترقية وعالقتها بالفعالية التنظيمية

وفي سبيل تحقيق ذلك قمنا بحساب . وذج يعكس واقع المؤسسة الجزائريةمطاحن الحروش كنممع حساب كاي تربيع لبيان التكرارات والنسب المئوية للتحقق من إجابات أفراد العينة على اإلستمارة،

درجة التطابق بين توزيع العينة وتوزيع المجتمع األصلي، إضافة إلى حساب معامل اإلرتباط لقياس .تجاباتتجانس اإلس

وقد كشف التحليل اإلحصائي على وجود عدد من العالقات بين المتغيرات التي ضمتها فروض الدراسة، كما كشفت الشواهد الكمية المشار إليها سابقا عن أهمية العالقة بين الترقية والفعالية

لموضوعية للترقية والرضا من خالل تحليلنا للبيانات المتعلقة بالمعايير ا التنظيمية؛ ويتجلى ذلك واضحا .الوظيفي، وبيانات إمتيازات الترقية واإلستقرار، وبيانات الصراع حول الترقية وأهداف المؤسسة

وعلى هذا األساس؛ نحاول اإلجابة عن مدى صحة أو خطأ فروض الدراسة، وذلك في ضوء :النقاط التالية

.مناقشة نتائج الدراسة في ضوء فروضها: أوال .في ضوء الدراسات السابقةمناقشة نتائج الدراسة : ثانيا

.موقع الدراسة الراهنة من نظرية الموارد البشرية: ثالثا القضايا التي تثيرها الدراسة: رابعا

131

:مناقشة نتائج الدراسة في ضوء فروضها -أوالبغرض إختبار العالقة القائمة بين الترقية طرحنا ثالثة فرضيات إجرائية وفرضية عامة، وذلك

.والفعالية التنظيمية :نتائج الدراسة في ضوء الفرضية الجزئية األولى - 1 من خالل تحليلنا لبيانات الفصل السادس الذي تناول التساؤالت المتمحورة حول معايير الترقية

تساهم المعايير الموضوعية للترقية في ″: دهاوالرضا الوظيفي، تبين أن الفرضية األولى والتي مفا، قد عكست مجموعة من النتائج التي تحدد اإلرتباط القائم بين متغيري هذه ″زيادة الرضا الوظيفي

من أفراد العينة المختارة قد أوضحوا أن ٪66.7ومن هذه النتائج تشير الشواهد الكمية أن. الفرضية ٪55.7لوا على ترقية كانت صومع أن نسبة الذين تح لعلمية،وظائفهم تتوافق تماما مع تخصصاتهم ا

ما دلت عليه نتائج عدم الحصول على كمرونة سياسة الترقية وذلإال أنها نسبة ضعيفة تبين عدم رقياتهم كانت في ، وقد عبر جل المبحوثين أن ت٪11.4فرق هو نسبة قليلة ال تتعدى الترقية إذ أن العند العمال الذين تحصلوا عليها منذ ثالثة ٪33.3 بنت أكبر نسبة تقدر ، وقد كا٪41الدرجة بنسبة

من الفئات ٪58.6هذا وقد أكد . ما يعبر عن بداية إنتهاج سياسة ترقية تشجع الكفاءات وسنوات وهوالغريب في األمر أنهم من ،المهنية عدم إطالعهم على الطريقة التي تتم وفقها الترقية في المركب

أن السبب في ٪51.2ات المهنية أي حتى بعض اإلطارات أكدوا عدم إطالعهم، وقد أقر مختلف الفئذلك هو التقصير من اإلدارة لعدم وجود إتصال بينهم وبين اإلدارة وهو ما يؤكد وجود هوة بين

٪41.4فقد رتب أما بخصوص المعايير المعتمدة في منح الترقية . التنفيدية واإلدارة العليا المستوياتعلى ٪44.8على الكفاءة في المرتبة الثانية، و ٪35من أفراد العينة األقدمية في المرتبة األولى، و أكد

بعدم فعالية أسس الترقية المعتمدة وتدخل ٪51.4ومع ذلك فقد أقر . إلخ...الشهادات في المرتبة الثالثةقات شخصية بنسبة ، وعال٪23.5، جهوية بنسبة ٪26.5اإلعتبارات الشخصية من وساطة بنسبة

عن ٪68.6وهو ما أثر وزاد من عدم رضا العمال حيث عبر . إلى جانب القرابة والمحسوبية 21.6٪فيها، وعند السؤال عن المعايير التي ةم رضاهم عن سياسة الترقية والمعايير المعتمددإستيائهم وع

وما يفسر ذلك أن قدمية كأول معيار من أفراد العينة إلى األ ٪52.9يفضلها المبحوثون في الترقية أشار الشهادات كثالث معيار ٪51.3الكفاءة كثاني معيار، ورتب ٪48ورتب أغلب العمال هم كبار السن،

من إجمالي حجم العينة أن تقييم ٪57.2وقد أوضح . عمال 9وذلك ألن عدد خرجي الجامعة ال يتعدى أن إستناد الترقية إلى معايير موضوعية ٪88.6وأكد . المشرف يعتبر وسيلة لتسلطه وتحكمه فيهم

وهي نسبة تؤكد صحة الفرضية التي تربط بين متغيري المعايير . يساهم في زيادة رضاهم الوظيفي . والرضا

من المبحوثين أن زيادة األقدمية ٪81.4وفيما يتعلق بصحة إرتباط مؤشرات المتغيرين فقد أكد أن الكفاءة كمعيار أساسي ٪92.9دته المقابالت مع العمال، كما أكد يساهم في زيادة والئهم وهو ما أك

132

٪50قرأبينما . للترقية تؤدي إلى إنضباط العمال من خالل إحساسهم بتقدير مجهوداتهم ومكافأتهم عليهاألن بقية المبحوثين قالوا أثناء ؛فقط أن الشهادات كمعيار أساسي للترقية تخلق الجدية في العمل

كما .معهم أن الشهادة قد تصيب حاملها بالغرور وهي تمنحه المكانة ولكن التمنحه الخبرة المقابالتالسلطة من هو الحظنا إستياء العمال من تولي المناصب العليا ذوي الشهادات ألنهم يرفضون أن يتولى

نة لحامل وما يحز في نفوسهم أكثر أن يعلم العامل القديم أصول المه .أقل سننا وأقل خبرة وكفاءةقد بين حالشهادة الجديد وفي غضون مدة زمنية قصيرة يصبح مسؤوله وقد يتأمر عليه، وهو ما ولد ال

. العمال القدماء والجددمن أفراد العينة أن تقييم اآلداء بموضوعية يزيد من وتيرة ٪87.1و إلى جانب ما سبق أوضح

. من إحساس العمال بالعدالة والمساواة في التقييم بر للعملكآدائهم في العمل، ألنه ليس هناك دافع أألن ،أن إعتماد القرابة والجهوية في الترقية يقلل من والئهم للمؤسسة ٪85.7بينما وفي المقابل أكد

وفي المقابل تزداد المباالة وتذمر ،والء العامل يصبح للشخص الذي ساعده على الحصول على الترقيةالترقية، وهو ما عبرت عليه نسبة الذين أقروا أن التعسف في تقييم اآلداء الذين حرموا من حقهم في

.٪64.3يزيد من المباالتهم في العمل أين وصلت تساهم : ومن مجمل النتائج اآلنفة الذكر، يبدو جليا أن الفرضية الجزئية األولى والتي مفادها

ي فرضية صادقة، على إعتبار أن معظم ه .المعايير الموضوعية للترقية في زيادة الرضا الوظيفيهم الوظيفي أين تساهم في زيادة رضا الموضوعية للترقية المبحوثين وبنسب عالية قد أكدوا أن المعايير

إرتباط الكفاءة ب ٪92.9و أقر على إرتباط األقدمية بالوالء، ٪ 81.4أكد ٪، و88.6وصلت النسبة إلى إرتباط موضوعية تقييم اآلداء وزيادة ٪87.1ية في العمل، الشهادات والجدإرتباط ٪50، باإلنضباط

الوظيفة والتوافق مع حيث تأكد وجود عالقة بين 2إضافة إلى ما أكدته نتائج إختبار كا. وتيرة اآلداء، وعالقة بين اإلطالع على الطريقة التي تتم بها الترقية والرضا عن 0.41التخصص العلمي بقوة

، وهناك عالقة 0.56السن و القول بأن األقدمية تزيد من الوالء بقوة عالقة بين، و0.36معاييرها بقوة . 0.67بين إعتبار الشهادات تخلق الجدية في العمل وبين المستوى التعليمي بقوة

أي أن المعايير الموضوعية للترقية . ومن مجمل ماسبق تأكد الصدق اإلمبريقي للفرضية األولى .ضا الوظيفي للعمالتساهم في زيادة الر

133

:نتائج الدراسة في ضوء الفرضية الجزئية الثانية -2، فقد ″تساهم إمتيازات الترقية في تحقيق اإلستقرار ″: أما فيما يتعلق بالفرضية الثانية والتي مفادها

وهم في أغلبهم 11و 9من أفراد العينة فئاتهم األجرية بين ٪58.6دلت الشواهد اإلحصائية على أن وقد وجدنا أن مترتبات الترقية كانت بالدرجة األولى زيادة في األجر إذ عبر عن ذلك . عمال تنفيذ

٪، مع زيادة في 22.3ثم زيادة في المسؤوليات حيث بلغت نسبة الذين عبروا عن ذلك ،34.8٪٪ من 8نة لدى وزيادة في السلطة والمكا ،٪12.5٪، وزيادة المكافآت لدى 14.3العالوات لدى

أن هذه اإلمتيازات تمنح بشكل قانوني واضح، وفيما يخص المكافآت ٪64.1وقد أكد . المبحوثينأنها تمنح على أساس األقدمية وليس هناك موقع للكفاءة أو السلوك في ٪45.7والعالوات فقد أوضح

ي إستقرارهم وإطمأنانهم أن إمتيازات الترقية بشقيها المادي والمعنوي تساهم ف ٪82.9أكد كما. ذلكأن المكافآت ٪74.3وعند التعرض إلرتباط مؤشرات متغيري الفرضية أشار على مستقبلهم الوظيفي،

أن زيادة أجورهم يزيد من إرتباطهم بالمؤسسة ومنه ٪95.7تؤثر وتساهم في عدم تغيبهم، وأقر اركون فقط في إتخاد القرارات من المبحوثين أنهم يش ٪41بينما أوضح .مضاعفة جهودهم ومردوديتهم

تهم يزيد من اأن الزيادة في سلط ٪71.8الجزئية أي على مستوى أقسامهم الفرعية، في حين أكد أما فيما . عبروا أن زيادة مسؤولياتهم يجعلهم أكثر إلتزاما في عملهم ٪89.7دافعيتهم للعمل، و كما أن

أن تحقيق المؤسسة ألرباح يجعلهم يحصلون ٪55.7يتعلق بمدى تحقيق المؤسسة لألرباح فقد أشار على نسبة من هذه األرباح سنويا، وهي متساوية لكل العمال سواءا عمال اإلدارة أو عمال اإلنتاج

وعي ضأن التطبيق غير المو ٪78.6وإلى جانب ذلك أكد . وسواءا كانوا إطارات أو عمال تنفيذوإضافة لما سبق أكدت نتائج معامل اإلرتباط ومعامل . لمعايير الترقية يؤثر على إستقرارهم بالمؤسسة

الفئة األجرية وتأثير ، حيث تأكد وجود عالقة بينعلى وجود عالقة وإرتباط بين متغيري الفرضية 2كا، وعالقة بين المشاركة في إتخاد القرارات إثر 0.45زيادة األجر على اإلرتباط أكثر بالمؤسسة بقوة

تأثير الالموضوعية على اإلستقرار ، وعالقة بين0.66والوظيفة بقوة الرفع من المكانة المهنية . 0.30والرضا عن المعايير المطبقة بقوة

تساهم ″: خالل النتائج السابقة الذكر، نستنتج أن الفرضية الجزئية الثانية والتي مفادها ه منومن .قد تحقق صدقها اإلمبريقي ″إمتيازات الترقية في اإلستقرار

134

:الثالثة الجزئية نتائج الدراسة في ضوء الفرضية -3يؤثر الصراع من أجل الترقية على درجة تحقيق ″: أما فيما يخص الفرضية الثالثة والتي مفادها

من أفراد العينة المختارة أكدوا أن الصراع ٪88.6، فقد عكست النتائج الميدانية أن ″أهداف المؤسسةأقروا أن المنافسة من أجل الحصول على ٪ 84.3في مقابل ،أهداف المؤسسة يؤثر سلبا على تحقيق

وقد أكد . الترقية يساهم في وصول المؤسسة إلى تحقيق أرباح إثر كمية وجودة المنتوج الممكن تحقيقهإضافة إلى أن الشكاوى ،أن التغيب يؤثر سلبا على معدالت اإلنتاجية ٪ 75.1أغلب المبحوثين بنسبة

كما أقر ٪، 81.4التعاون بين الرؤساء والمرؤوسين وهو ما أوضحه ي األخرى سلبا على مبدأتؤثر هوهو ما دلت عليه المقابالت مع ،بوجود الوشاية وتأثيرها الكبير على تماسك جماعات العمل٪ 91.4ة، وإلى على التأثير القوي لالمباالة على درجة اإلندماج مع أهداف المؤسس٪ 84.3كما عبر . العمال

من أفراد العينة أن رد فعلهم األول إثر عدم الحصول على ٪35.2جانب ما سبق من النتائج أشار توافق أكدوا من المبحوثين٪ 55.7وقد سجلنا نسبة .ترقية هو التقدم بشكوى مع الالمباالة في العمل

إلى تطوير المؤسسة أنهم يسعون من خالل عملهم 48.6أقر كما ،أهدافهم تماما مع أهداف المؤسسةأن عدالة معايير الترقية تجعلهم يؤمنون بأهداف المؤسسة ٪85.7وأكد .وتحقيق طموحاتهم الشخصية

من ٪67.1فقد أكد أن مستقبل المؤسسة غامض ومع ذلك٪ 60أقر فيما. ويسعون هم لتحقيقهااليد العاملة ونقص المبحوثين عدم رغبتهم في مغادرة المؤسسة لعدم وجود فرص عمل في ظل كثرة

، حيث تأكد وجدنا هناك عالقة وإرتباط بين متغيري الفرضية 2ومن خالل إختبار كا .مناصب العمل، وعالقة بين توافق 0.53وجود عالقة بين تأثير الالمباالة على اإلندماج والتوافق مع األهداف بقوة

، ووجود عالقة بين 0.36بقوة األهداف وسعي العاملين إلى تحقيق طموحاتهم و تطوير المؤسسة . 0.37مستقبل المؤسسة كما يراه العمال والتفكير في مغادرتها بقوة

يؤثر الصراع : التي كان مفادها لفرضية الثالثةاإلمبريقي ل صدقالومما سبق نخلص إلى القول ب .من أجل الترقية على درجة تحقيق أهداف المؤسسة

:الفرضية العامة -4التي كانت تتمحور حول وجود عالقة إرتباط بين الصدق اإلمبريقي لفرضيات الدراسة من خالل

٪ ، وجود عالقة إرتباط بين مساهمة 88.6المعايير الموضوعية للترقية والرضا الوظيفي بقوة ٪ ، وجود عالقة إرتباط بين يؤثر الصراع من أجل 82.9بقوة إمتيازات الترقية في تحقيق اإلستقرار

هناك عالقة : أي نخلص إلى صدق الفرضية العامة .٪88.6بقوة ة على درجة تحقيق األهدافالترقي .إرتباطية ذات داللة إحصائية بين الترقية والفعالية التنظيمية

135

:مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الدراسات المشابهة -ثانياحول الفرضيات التي تم طرحها الدراسة الراهنة إلى جملة من النتائج العامة والخاصة توصلت

وذلك إستنادا إلى البيانات الميدانية والمعالجة اإلحصائية من لمعالجة موضوع الدراسة، حيث تم التأكد :الصدق اإلمبريقي للفرضيات وقد تجسدت النتائج فيما يلي

:وتجسد ذلك من خالل تساهم المعايير الموضوعية للترقية في زيادة الرضا الوظيفي *وهو ما أكدته أغلب الدراسات المشابهة .المزاوجة في الترقية بين المعايير الموضوعية والذاتية -

وأيضا دراسة ديبان حول سليم العايب الذي أبرز تدخل العوامل الذاتية بدرجة كبيرة، وخاصة دراسةحول األبعاد لحسينيوكذلك دراسة السيد ا العالقات اإلنسانية حيث أكد تأثر الترقية بالعوامل الذاتية،

أكد أن الترقية تتم بالدرجة األولى على أساس األقدمية مع تدخل أين التنظيمية والعمليات اإلجتماعيةحول تقييم آداء األفراد في اإلعتبارات الشخصية، وكذلك األمر بالنسبة لدراسة موالكية سيف الدين

مع طغيان العالقات الشخصية وجد أن الترقية تتم بشكل محدود حيث المؤسسة الجزائرية .الالموضوعية في التقييم

وهو أيضا ما أسفرت عنه نتائج الدراسات .أفراد العينة غير راضين عن معايير الترقية المعمول بها -حول نظم الترقية وتأثيرها المشابهة إثر تأثير اإلعتبارات الشخصية، وخاصة دراسة شمسة البلوشي

كذلك و .كدت أن العمال راضين بدرجة متوسطة عن تطبيق معايير الترقيةأعلى الرضا الوظيفي أين ،إلى عدم رضا العمال عن األجور وإستيائهم من عدم وجود ترقيات فيها الذي خلص دراسة موالكية

وتختلف الدراسة مع دراسة محمد بن مسفر عن معايير ترقية .والتي تمنح يكتنفها الغموض التامحيث أكد أن أفراد عينته راضون بدرجة عالية عن المعايير المعمول بها عنهااألفراد ومدى رضاهم

.في الترقيةهناك هوة بين اإلدارة العليا والمستويات التنفيذية مما زاد من حاالت التذمر وعدم الرضا، وهو ما -

.أسفرت عنه نتائج دراسة السيد الحسيني الذي أكد على وجود عزلة بين العمال واإلدارة والمشرفين المؤسسة ال تولي إهتماما لتقييم اآلداء في الترقية مما همش صالحيات المسؤولين -

.وإحباط العمال وهو نفس ما أشار إليه موالكية المباشرينيتوافق مع دراسة فوزان وهو ما .كلما زادت األقدمية كلما زاد التنقيط الذي يحصل عليه العامل -

معه في الراهنة ولكن تختلف الدراسة .لمفاضلة وعالقتها بقرارات الترقيةعن أسس الترقية با الفوزان ،إعتباره الترقية تتم على أساس تقويم اآلاء أين تستند في دراستنا الراهنة إلى األقدمية بالدرجة األولى

وتتوافق .حول الترقية كدعامة أساسية في المستقبل الوظيفي وهو ما يتوافق مع دراسة عمار حسينلدراسة من جهة أخرى مع دراسة جيمس وارثي حول العوامل المؤثرة على الروح المعنوية حيث أكد ا

. أنه رغم األقدمية العمال لم يحصلوا على الترقية لدخول معيار الشهادات كأساس للترقيةة عدم وضوح الطريقة التي تتم بها الترقية مما زاد من عدم الثقة ونقص الوالء وهي نفس النتيج -

.التي توصل إليها موالكية

136

:تساهم إمتيازات الترقية في تحقيق اإلستقرار وتجسد ذلك من خالل *وهو ما أقرته دراسة نجيب إسكندر حيث وجد من خالل إجراء .يزيد األجر من اإلرتباط بالمؤسسة -

.ةاإلرتباط بين األجر وفرص الترقي أن أهم اإلرتباطات كان يمثل ثقة العمال في اإلدارالحظ في دراسته عم دوران العمل أين وهو ما أكده إلتون مايو .المكافآت أدت إلى زيادة اإلنتاجية -

.نقص مشكلة دوران العمل من خالل زيادة المكافآتتلف وهو ما يتوافق مع دراسة هولين ولكن تخ .عدم الرضا عن األجر وعن فرص الترقية المتاحة -

دم الرضا لم يؤدي إلى ترك العمل مثلما وجده هولين ألن البدائل الدراسة الراهنة معه في كون ع .محدودة جدا أمام العامل الجزائري في هذه الفترات التي تشهد مستويات عالية من المنافسة

شعور العمال بالظلم وعدم المساواة في المعاملة وحتى في الحصول على حقوقهم مما زاد من -ما أقره تيلي لكنه وجد أن ذلك زاد من حدة دوران العمل الشيء الذي كان وهو .وعدم الوالءالالمباالة

.قليال جدا حسب ما صرح به العمال والذي خص فقط اإلطارات الساميةإقتناع العمال أن عملهم لم يعد يشكل لهم مستقبال مهنيا، ومنه لم يعد هناك ما يربطهم بالمؤسسة مما -

وهو ما أقره محمد علي محمد الذي .أخرى بها إمتيازات أكثرقاد إلى محاولة البحث عن مؤسسات أكدت نتائج دراسته أنه كلما زادت األقدمية كلما قل اإلعتقاد في توافر فرص التقدم الوظيفي وهو

.عكس ما كان متوقعا من أنه تزداد درجة إرتباط العمال بالمؤسسة كلما زادت مدة عضويتهمعمال اإلنتاج ألن عمال اإلنتاج أقروا أنهم ال يحصلون على مكافآت أجور اإلداريون أكبر من أجور -

وإذا منحت لهم فهي رمزية، وهو ما يتعاكس مع دراسة محمد علي محمد الذي وجد أن أجور عمال .اإلنتاج يمكن أن تكون أكبر بكثير من عمال اإلدارة نتيجة اإلمتيازات اإلضافية

وهو .تحقيق الذاتخاصة ل كلما زادت درجة إشباع الحاجات وكلما إرتفع المستوى الوظيفي للعام -حول العالقة بين العوامل التنظيمية للمؤسسات وأثرها على إشباع الحاجات ما يتوافق مع دراسة بورتر

بينما وجدنا أن حاجة ،وجد أن حاجة اإلستقرار والحاجات اإلجتماعية هي األكثر إشباعا النفسية أين .بعة ولكن الظروف اإلجتماعية والتعليمية هي التي جعلتهم مستقريناإلستقرار ليست مش

عدم وجود مناصب شاغرة مما أدى إلى الجمود الوظيفي وهو ما أكدته دراسة عبد اللطيف منصور - .وأثرها على اآلداء الوظيفي في دراسته عن تأخر الترقيات

والمكافآت ألن األجور التي يحصلون إخفاق المركب في إرساء نظام فعال وعادل لتوزيع األجور - .اآلداء عن تقييم وهو أيضا مع عبر عنه موالكية في دراسته ،عليها ال تعكس الجهود التي يبذلونها

.ليست هناك إمتيازات ترقية تشجع العمال على الجهد والعطاء مما أثر على دافعيتهم وإستقرارهم -وهو ما أكدته دراسة روس وزاندر حيث .وران العملهناك إرتباط بين الرضا عن العمل ومشكلة د -

.وجدا أن المشكلة تكمن في الدرجة التي يحول بها العمل دون حصول العامل على اإلشباع الالزم :يؤثر الصراع من أجل الترقية على درجة تحقيق أهداف المؤسسة وتجسد ذلك من خالل*

137

وذلك راجع إلى جمود حقيق األهداف المسطرةشيوع مظاهر الصراع السلبية مما أثر على درجة ت -التنظيم وتعارض األهداف والصراع الحاد على حيازة السلطة والنفوذ وهو ما أكدته دراسة القحطاني حول أسباب الصراعات التنظيمية ودراسة رجاء الفياض حول أسباب النزاعات التنظيمية أين أشار كل

.طةمنهما إلى عدم الرضا والتهافت على السلهناك صراع بين العمال القدامى وحاملي الشهادات ألن الترقية أصبحت تأخد بالشهادات دون النظر -

.إلى الخبرة وهو ما أشار إليه كارل ماركسهناك صراع بين األفراد لكي يحققوا أماكن أعلى في التسلسل الهرمي للمؤسسة وهو ما عبر عنه -

.التوتر والخالفعالمات ومحمد علي محمد في دراسته عن مؤشرات هناك صراع بين القدامى والعمال الشباب ألن المكافآت عادة ما تمنح على أساس معدل اإلنتاج -

عبر عنه محمد علي محمد في دراسته عن مدى تكامل وهم إستهلكت قواهم فيما سبق وهو ما المحقق .وإستقرار العمال في العمل

في الحراك المهني والبحث عن المكانة والهيبة وما يصاحبها من بتزايد الرغبة تزايد وتيرة الصراع - . دراسة محمد الجوهري وهو ما أكدته. إمتيازات مادية ومعنوية

هناك صراع بين مختلف األقسام اإلنتاجية من أجل القوة وصراع بين األفراد من أجل الترقية وهو - .في دراسته عن الصراع التنظيمي ما أشار إليه دالتون

يرتبط الصراع بطبيعة عالقة الرؤساء بالمرؤوسين وكيفية تعبيرهم عن تطلعاتهم ورغباتهم وهو ما - .أقره محمد الجوهري

وجود عالقة عكسية بين الصراعات واإلنتاجية ونظم المكافآت الفردية وهو ما أكده باريت وديريفاج - .ية التنظيميةفي دراستهما عن أثر مختلف أنماط حلول الصراعات على الفعال

. العمال اإلداريون أكثر حظا في الحصول على الترقية من العمال اإلنتاج -

138

:موقع الدراسة الراهنة من نظرية الموارد البشرية - ثالثادراستنا الراهنة موضوع الترقية في عالقته بالفعالية التنظيمية التي تباينت اآلراء حول تناولت

ا كميا أو كيفيا، كما ظهرت العديد من النظريات المفسرة لهذه الظاهرة التنظيمية التي قياسها سواء .حاولنا إيجاد العالقة بينها وبين الترقية

وبالتالي، فإن هذه الدراسة تعالج متغيرات أساسية من نظرية التنظيم، وذلك وفق رؤية متعددة .هذه الدراسة بين حدود العديد من النظريات الحديثة وهذا ما يبرر وقوع. العوامل، منهجيا وإمبريقيا

ويتجلى هذا واضحا من خالل المعالجة النظرية والميدانية وطبيعة التساؤالت التي إنطلقنا وحاولنا إختبارها، إعتمادا على إستراتيجية منهجية متكاملة، مكنتنا من تحديد أهمية وأوزان متغيرات الترقية،

.وكذا الفعاليةظواهر إن هذا التوجه يعطي لدراستنا مكانتها ضمن المحاوالت الساعية إلى فهم وتشخيص واقع

وذلك من أجل إيجاد تفسيرات تمكننا من الوصول إلى تنظيمية في حياتنا في سياقات إجتماعية متباينة،بداية تقودنا إلى وغير خاف أن هذه ال. قوانين تحدد مدى تأثير المتغير المستقل على المتغير التابع

.صياغة بعض المحاوالت النظرية والمساهمة في التراكم المعرفي والمنهجي :القضايا التي تثيرها الدراسة -رابعا

رغم كثرة األدبيات حول موضوع الترقية، ورغم أننا حاولنا في هذه الدراسة تحديد العالقة القائمة لمختلف العوامل البيئية والتنظيمية، فإن الجدل مازال بينها وبين الفعالية التنظيمية في خضوعهما

األمر الذي . مستمرا حول كيفية إنجذاب هذين المتغيرين أو إبتعادهما في ظل الظروف اإلجتماعيةوهذه . طلقات لدراسات ميدانية أخرىنيدفعنا إلى طرح التساؤالت التالية والتي نعتقد أنها تشكل م

:الدراسات تتمحور فيل إنجداب المتغيرين المدروسين دلتحييد مع األخرىأي مدى يمكن عزل المتغيرات التنظيمية إلى -

؟وهما الترقية والفعالية التنظيمية ؟ما طبيعة العالقة التي تربط الترقية بالهيكل التنظيمي وبالسياسات المنتهجة من طرف المؤسسة - ؟العالقة بين المتغيرينما طبيعة المؤثرات الجانبية والظرفية التي تشكل - ؟مؤشر لحركية الحياة المهنية أنها هل الترقية دالة على فعالية المؤسسة أم - ماهي المقوالت الموضوعية لترقية فعالة؟ -

ؤالت التي مازالت تطرح حول أسس الترقية وأبعادها، ومدى وعلى أي حال هناك العديد من التسا زيادة الفعالية التنظيمية، كما يزداد الجدل النظري والميداني حول هذه تحقيقها لإلشباع ومساهمتها في

.الظاهرة التنظيمية التي تشكل متغيرا أساسيا في حياة الفرد

139

:خاتمةالنظرية واإلمبريقية التي مختلف القضايا ″الترقية والفعالية التنظيمية″ناقشنا في فصول دراستنا

هذه العالقة . نظيمي يرتبط بباقي متغيرات البناء التنظيمي للمؤسسةعالجت مسألة الترقية كمتغير تالترابطية بين هذه المتغيرات دفعتنا إلى تقصي عالقة محددة بين الترقية والفعالية التنظيمية، ولتحقيق

اتها من مبررات، أهداف، هذا المسعى تناولنا في الفصول الثالثة األولى المشكلة البحثية بمختلف جزئيأثارت العديد من القضايا حول ومختلف األطر النظرية التي. ، وفروض دراسةيمفاهيمإطار كالية،إش

قادنا إلى تحديد تصور محدد عالجنا في أهم مرتكزات الترقية من معايير وإمتيازات وصراع، مماحاولت ضوئه متغيرات الدراسة، والذي تعمق أكثر عند تعرضنا لمختلف الدراسات اإلمبريقية التي

إيجاد إرتباطات بين أبعاد الترقية وتجسدات الفعالية التنظيمية بمختلف أبعادها المدروسة من رضا مع تبني إستراتيجية منهجية تدرجت من بناء اإلشكالية وربطها بفروض .وظيفي، إستقرار، وأهداف

عينة الطبقية باإلستعانة إختيار طريقة الو ،باإلعتماد على المنهج الوصفي إلى النتائج الدراسةوأهداف . باإلستمارة كأهم أداة لجمع البيانات من ميدان الدراسة الذي كان مركب مطاحن الحروش

د واقع الترقية وتأثيرها على الفعالية صمن هذه التصورات والمنطلقات النظرية الهادفة إلى ر يلها مع حساب بعض معامالت ومن خالل تبويب البيانات وتحلالتنظيمية في مركب مطاحن الحروش،

أقروا أن األقدمية تساهم في زيادة ٪81.4 :ئج العامة من أهمهااإلى جملة من النت توصلنااإلرتباط أكدوا أن زيادة األجر يزيد من اإلرتباط ٪95.7 الكفاءة تؤدي إلى اإلنضباط، أكدوا أن ٪92.9الوالء،

زيادة المسؤولية أكدوا أن ٪89.7يد من الدافعية، الزيادة في السلطة تزبينوا أن ٪71.8بالمؤسسة، أوضحوا أن ٪84.3الصراع يؤثر سلبا على تحقيق األهداف، أقروا أن ٪88.6تزيد من اإللتزام،

.تساهم في تحقيق أرباح المنافسةهناك عالقة إرتباطية ذات :للفرضية العامة للدراسة أي الصدق اإلمبريقي ومما سبق يتضح حليا :أي الجزئيةلفرضيات الصدق اإلمبريقي ل من خالل .لة إحصائية بين الترقية والفعالية التنظيميةدال .تساهم المعايير الموضوعية للترقية في زيادة الرضا الوظيفي - .تساهم إمتيازات الترقية في اإلستقرار الوظيفي - .يؤثر الصراع من أجل الترقية على درجة تحقيق أهداف المؤسسة -

تباط بالفعالية التنظيمية وهو ما أوضحته راإل هذا األساس يبدو جليا أن الترقية ترتبط أشد على .المعطيات و الشواهد الكمية الواردة في الفصول الميدانية

ورغم أن هذا اإلرتباط قد تجسد ميدانيا إال أن نطاق العينة ومجال الدراسة يدفعنا إلى القول أن هذا فهذه النتائج تعكس واقعا إجتماعيا ،الظروف التي تشكله وتوجه مسارهط متغير بالنظر إلى جملة اإلرتبا

وعليه تبقى مثل هذه الموضوعات تثير مزيدا من . يقترب أو يبتعد عن نتائج الدراسات المشابهة .التساؤل، وبالتالي مزيدا من التقصي والبحث

140

ــراجــــــــــعـالمـــــــ

141

:قائمة المراجع :الكتب -1

:باللغة العربية - أ بيروت، بحوث عربية وعالمية، دار النهضة للنشر،. علم النفس الصناعي: أبو النيل محمود السيد -1

1985. .2000إدارة الموارد البشرية، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان، : أبو شيخة نادر -2إستراتيجيات وعمليات اإلدارة، المكتب الجامعي الحديث للنشر، : لهادي المليجيإبراهيم عبد ا -3

.2002اإلسكندرية، المدخل الحديث في اإلدارة العامة، الدار الجامعية للطبع، اإلسكندرية، : لرحمناثابت عبد إدريس -4

2003. . 2000والتوزيع، اإلسكندرية، تخطيط ومراقبة اإلنتاج، الدار الجامعية للطبع : البكري سونيا محمد -5، دار المسيرة للنشر والتوزيع، عمان، 1اإلدارة علم وتطبيق، ط :جاد اهللا جميلة الجيوشي رسالن و -6

2000.

مدخل نظري، مكتبة النهضة للنشر، القاهرة، .علم اإلجتماع المهني: يدكمال عبد الحم الزيات -71987 .

.1994 ، اإلسكندرية،للنشر يم، دار المعرفة الجامعيةعلم إجتماع التنظ: الحسيني السيد -8 .1977، دار المعارف للنشر، القاهرة، 2النظرية اإلجتماعية ودراسة التنظيم، ط: -9

، مؤسسة 1مدخل إستراتيجي متكامل، ط. إدارة الموارد البشرية: الطائي يوسف حجيم وآخرون -10 .2006دن، الوراق للنشر والتوزيع، األر

.1972، دار الفكر العربي، القاهرة، 5مباديء اإلدارة العامة، ط: الطماوي سليمان محمد -11 نظريات ونماذج .السلوك التنظيمي: إدريس ثابت عبد الرحمن المرسي جمال الدين محمد و -12

.2001، اإلسكندرية، وتطبيق علمي إلدارة السلوك في المنظمة، الدار الجامعية للطبع والنشرإدارة األفراد والعالقات اإلنسانية، الشركة العربية للنشر، : راغب مدحت والنجار نبيل الحسيني -13

.1992القاهرة، نظام الترقية في الوظيفة العامة وأثرها في فعالية اإلدارة، دار النهضة : جعفر قاسم أنس محمد و -14

.2001العربية، .1985ارة األفراد والكفاءة اإلنتاجية، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، إد: السلمي علي -15 .1980، وكالة المطبوعات الجامعية، الكويت، 2تطور الفكر التنظيمي، ط: -16 .ن إدارة الموارد البشرية، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، د س: -17 .2003، دار الثقافة للنشر و التوزيع، عمان، 1مباديء اإلدارة الحديثة، ط: خرونالسعيد عمر وآ -18

142

منظور كلي مقارن، اإلدارة العلمية للبحوث، . السلوك اإلنساني والتنظيمي: العديلي ناصر محمد -19 .1993، الرياض

شر، عمان، ، دار وائل للن3السلوك التنظيمي في منظمات األعمال، ط: العميان محمد سليمان -202001.

.2006للنشر، عمان، دار المناهج، 1ط ،مباديء التنظيم واإلدارة: عبد الفتاح محمد الصيرفي -21 .2000نظرية المنظمة والتنظيم، دار وائل للنشر و التوزيع، األردن، : القيروتي محمد قاسم -22، دار وائل للنشر، عمان، 1، طالعولمة والمناقسة. اإلدارة اإلستراتيجية: الركابي كاظم نزار –23

2004. ، دار السيرة للنشر 2مباديء اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال، ط: الشماع خليل محمد حسن -24

.2004عمان، ،والتوزيع، إبتراك للطباعة والنشر، 1ملخصات رسائل الماجستير، ط: التركستاني عبد اهللا بن محمد رحيم -25

.1993القاهرة، ، دار النهضة 1المباديء واإلتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات، ط: بلوط حسن إبراهيم -26

.2005العربية، بيروت،قانون الوظيف العمومي، دار هومه للطباعة والنشر، : بلعروسي أحمد التيجاني ووابل رشيد -27

.2005الجزائر، ، مخبر علم إجتماع اإلتصال للبحث فعالية التنظيم في المؤسسات اإلقتصادية: بن نوار صالح -28

.2006 قسنطينة، والترجمة،

إدارة األفراد، دار وائل للطباعة والنشر، عمان، . إدارة الموارد الشرية: برنوطي سعاد نائف -292001.

.1984المطبوعات الجامعية، الكويت، تنظيم وطرق العمل، : زكي دومحم هاشم -30 هات الحديثة في إدارة األفراد و العالقات اإلنتاجية، دار الكتاب الجامعي اإلتجا: -31

.1975للنشر، القاهرة، .1998، دار مجدالوي للنشر، عمان 3مدخل كمي، ط. إدارة األفراد: زويلف مهدي حسن -32كندرية، السلوك التنظيمي وإدارة األفراد، المكتب العربي الحديث للنشر، اإلس: حنفي عبد الغفار -33

1993. ، الدار العلمية الدولية ودار الثقافة للنشر، عمان، 1مدخل إلى إدارة األعمال، ط: حرب بيان هاني -34

2000. ، دار حامد للنشر، عمان، 3ط الهيكل التنظيمي وإجراءات العمل،. تصميم المنظمة: حريم حسين -35

2006.

.1994الشركة العربية للنشر، القاهرة، إدارة الموارد البشرية، : كامل مصطفى مصطفى -36

143

.2000علم اإلجتماع الصناعي، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، : لطفي طلعت إبراهيم -37 .1993علم إجتماع التنظيم، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، : -38 .1999الجامعية للطباعة والنشر، اإلسكندرية، إدارة الموارد البشرية، الدار : أحمدماهر -39) اإليزو(اإلتجاهات الحديثة في إدارة الجودة والمواصفات القياسية :محمد حسن عبد العال -40

.2006وأهم التعديالت التي أدخلت عليها، دار الفكر الجامعي، اإلسكندرية، 9000- 90014تراث والمشكالت والمنهج، دار المعرفة للنشر، مدخل لل.علم إجتماع التنظيم: محمد علي محمد -41

.2003اإلسكندرية، ، الهيئة المصرية العامة2ط دراسة في علم إجتماع التنظيم، .صنعمجتمع الم: -42

.1975،للكتاب، اإلسكندريةاعة، الجزائر، فعالية النظام الضريبي بين النظرية والتطبيق، دار هومه للطب: مراد ناصر -43

2003. .2000 إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية للنشر، اإلسكندرية،: صالح الدينعبد الباقي -44دراسات في علم النفس الصناعي، دار المعرفة الجامعية، اإلسكندرية، : عوض عباس محمود -45

1988.

تبة األنجلو المصرية للنشر، القاهرة، ، مك1دراسات في علم اإلجتماع التنظيمي، ط: عالم إعتماد -461994 .

ونقدية، دار اآلفاق الجديدة، دراسة تحليلية .نقد الفكر اإلجتماعي المعاصر: عمر معن خليل -47 .1991بيروت،

فعاليات التنظيم وتوجيه السلوك اإلنساني، مؤسسة شباب الجامعة، : شلبي سمية و أحمد عرفة -48 .ن اإلسكندرية، د س

أسس علم النفس الصناعي التنظيمي، المؤسسة الوطنية للنشر والتوزيع، : وي مصطفىعش -49 .ن الجزائر، د س

العالقات الصناعية وتحفيز الموظفين، دار الكتب العلمية، : رزيق إيهاب صبيح محمد -50 .2001القاهرة،

.1990لقاهرة، ، اللنشر السلوك اإلنساني في التنظيم، دار الفكر العربي: محمد علي شهيب -51 اإلسكندرية،اإلدارة في المؤسسات اإلج، المكتبة الجامعية للنشر، :مصطفى وآخرونأحمد خاطر -52

2001. ، الجامعة 1المفاهيم واألسس والوظائف، ط. مباديء اإلدارة واألعمال: المهدي الطاهر غنية -53

.د س ن.طرابلس المفتوحة للنشر،

.2004لبشرية، منشورات جامعة منتوري، قسنطينة، تنمية الموارد ا: غربي علي -54

144

:باللغة األجنبية -ب

1- Daniel pernin: la gestion des cadres. Acteurs de leur carriére, édition hommes et techniques, Paris, 1985.

2- Dimitri weiss : roussources humaines, 2eedition, edition d’organisation, paris,

2003.

3- Dubin. r : human relation, Anglo wood prentiee- holl, 1974. 4- Dugue mac earthy: la conduite du personnel, 2em édition, dunod, paris,1966.

5- friedlander.f, H pichle : compoments of effectiveness in small organizations,

scinse quarterly, 1968. administrative

6- J.a.f stoner, R.e freeman : managment, njec, prentice hall ine , 1989.

7- Jean michel plane : théorie des organisation, 2em edition, dunod, paris, 2003.

8- Katryn bartol and David martin : management, 2ndedition, new york, mc grow hill,inc,1994.

9- khorbade.j: assessment of organizational effectiveness, issues, analysis and

reading, Good-year.co.inc California, 1971.

10- Pigors and Mayer : personnel administration,togokuslac, japon, 1969.

11- Stees in march and all : organizational commitment and turnover study Administrative science quarterly, 1977. . a prediction

145

:المجالت -2

األسس، المباديء .نظيم اإلداري في الجهاز الحكوميالتنظيم وإعادة الت« :الملحم إبراهيم علي -1العدد األول، ،المجلة العربية لإلدارة ،»تجربة المملكة العربية السعوديةتحليلية ل دراسة.واألهداف

.2000 يوليو، القاهرة، مجلة العلوم ،»ة التنظيمية في ضوء بعض الدراساتنظرية لمفهوم الفعالي مقاربة« :رابح العايب -2

.22/12/2004عدد ،قسنطينة ،مديرية النشر والتنشيط العلمي ،اإلنسانية جلة العلومم ،»ظيمينالسلوك التمختلف نظريات في مفهوم الدافعية« :لفتاح بوخمخمعبد ا -3

.15/06/2001عدد ،قسنطينة ،يةاإلنسان مجلة ،»الترقية كدعامة أساسية في نظام المستقبل الوظيفي بالخدمة المدنية« :عمار حسين حسن -4

.2003، 12السعودية، عدد ، اإلدارة العامة مجلة إتحاد الجامعات ،»زام التنظيمي وفعالية المنظمةتاإلل« :نعيمة عباس خضير و آخرون -5

.1996يناير، 31د عد ،العربية :الرسائل الجامعية -3، علم اإلجتماع الصناعي، قسنطينة، )غير منشورة(ثقافة المصنع، رسالة دكتوراه: ميأحمد زردو - 1

1993 -1994. ، )غير منشورة(قياس الفعالية التنظيمية من خالل التقييم التنظيمي، رسالة ماجستير :الطاهر بوياية -2

.2005قسنطينة، تنمية الموارد البشرية، ، فرع )غير منشورة(تقييم آداء األفراد في المؤسسة الجزائرية،رسالة ماجستير: موالكية سيف الدين -3

.2003-2002قسنطينة، ،وتسيير الموارد البشرية تنمية

غير (سالة دكتوراهتنظيم القوى العاملة بالمؤسسة العامة الصناعية الجزائرية، ر: سعد بشاينية -4 . 1995قسنطينة، ، معهد علم اإلجتماع،)شورةمن .1996، قسنطينة،)غير منشورة(مؤسسات العمومية، رسالة ماجستيرنظام الترقية في ال: سعيد قارة -5

146

:مواقع األنثرنيث -4ة ، أسس الترقية بالمفاضلة وعالقتها بقرارات الترقية في نظام الخدم: لفوزان فوزان العبد اهللا -1

. www.nauss.ede.sa،2000 الرياض، ، ماجستير المدنية، رسالة

رسالة معايير ترقية األفراد بالدفاع المدني ومدى رضاهم عنها،: محمد بن مسفر الشمراني -2 www.nauss.ede.sa ،2006فرع إدارة، الرياض، ماجستير،

معايير ترقية األفراد بالدفاع المدني ومدى رضاهم عنها، رسالة : محمد بن مسفر بن سعد آل مناع -3 .www.nauss.ede.sa، 2000الرياض، ،ماجستير

ي للعاملين، رسالة ماجستير، القاهرة، نظم الترقية وتأثيرها على الرضا الوظيف: شمسة البلوشي -42001،www.auclib.edu.eq

أسباب الصراعات التنظيمية في األجهزة المركزية بالمملكة العربية القحطاني سالم وآخرون، -5 www.ksu.edu.sa، 0002، 13الرياض، عدد ، مجلة جامعة الملك سعود للعلوم اإلدارية،السعودية

147

الحــــــــقـــالم

.اإلستمارة: أوال

.الهيكل التنظيمي: ثانيا

.ة بالترقية في المركبصوثائق خا: ثالثا

.2حسابات كا: رابعا

148

:اإلستمارة -أوال وزارة التعليم العالي والبحث العلمي

سكيكدة1955أوث20جامعة

كلية الحقوق والعلوم اإلجتماعية قسم علم اإلجتماع والديمغرافيا

.البشرية تنمية وتسيير الموارد: دراسات عليا

إستمارة بحث

.لواردة في هذه اإلستمارة ال تستخدم إال ألغراض البحث العلميالبيانات ا

:إشراف: إعداد .إسماعيل قيرة/ د.أ. نسيمة أحمد الصيد

2008- 2006: السنة الجامعية

149

: البيانات الشخصية -أوال ( )أنثى ( ) ذكر :الجنس -1 : السن -2

25 – 34 ( ) 35 - 44 ( ) 45 - 54 ( ) ( ) فأكثر 55

:الوضعية التعليمية -3 ( )متوسط ( ) إبتدائي ( ) أمي

( ) جامعي ( ) ثانوي :الحالة المدنية -4 ( ) ) ة(متزوج ( ) )ة(أعزب ( ) )ة(رملأ ( ) )ة(مطلق

: مكان اإلقامة -5 ( ) بعيد عن المؤسسة ( ) قريب من المؤسسة :ما هي الوظيفة التي تشغلها -6 ( ) إطار ( ) عون تحكم

( ) فيد عون تن :كم عدد سنوات أقدميتك -7

0 - 4 ( ) 5 - 9 ( ) 10- 14 ( ) 15- 19 ( ) ( )سنة فأكثر 20

150

:بيانات تتعلق بمعايير الترقية والرضا الوظيفي -ثانيا وظيفتك مع تخصصك العلمي؟ هل تتوافق -8 ( ) ال تتوافق ( ) تتوافق بعض الشيء ( ) تتوافق كثيرا هل تحصلت على ترقية أثناء عملك بالمركب؟ -9

( ) ال ( ) نعم ما نوعها؟ -10

( ) في كليهما ( ) الفئةفي ( ) في الدرجة منذ متى كانت آخر ترقية تحصلت عليها ؟ -11

1 - 3 ( ) 4 - 6 ( ) 7 - 9 ( ) ( )فأكثر 10

هل أنت مطلع على الطريقة التي تتم وفقها الترقية؟ -12 ( ) مطلع غير ( ) مطلع

:إذا كانت اإلجابة بال هل السبب * ( ) تقصير من اإلدارة ( ) تقصير منك

...........................………………………………………………………أخرى تذكر ):رتب حسب األهمية( حسب رأيك على أي أساس تمنح الترقية -13

( ) الشهادات ( ) الكفاءة ( ) األقدمية ( ) مشرفتقييم ال ( ) ائف الوظتحليل

......................................................................................أخرى تذكر هل تطبق هذه المعايير بصورة فعالة؟ -14

( ) ال ( ) نعم :إذا كانت اإلجابة بال هل يرجع السبب إلى تدخل* ( ) القرابة ( ) الوساطة ( ) المحسوبية ( )الجهوية ( ) شخصيةالعالقات ال .…...................…………………………………………………………أخرى تذكر هل أنت راض عن المعايير المعمول بها في الترقية؟ -15

( ) غير راض ( ) راض )رتب حسب األولوية( ما هي المعايير التي تفضل أن تتم الترقية وفقها -16

( ) الشهادات ( ) فاءة الك ( ) األقدمية

151

هل ترى أن تقييم المشرف يعتبر وسيلة لتحكمه وسيطرته عليك؟ -17 ( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم

إستناد الترقية إلى معايير موضوعية واضحة في زيادة الرضا الوظيفي؟هل يساهم -18 ( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم

.تساهم األقدمية في زيادة والئك للمؤسسة -19 ( ) ال تساهم ( ) تساهم بعض الشيء ( ) تساهم بشدة هل الترقية على أساس الكفاءة تؤدي إلى إنضباطك في العمل؟ -20

( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم في العمل؟هل الشهادات كمعيار أساسي للترقية تخلق الجدية -21 ( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم إذا كانت اإلجابة بال ما السبب؟ *

…………………………………….....................…………………………………… هل تقييم اآلداء بموضوعية يزيد من وتيرة اآلداء؟ -22

( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم حسب رأيك هل إعتماد القرابة والجهوية في الترقية يقلل من والئك للمؤسسة؟ -23

( )نوعا ما ( ) ال ( ) نعم رى أن التعسف في تقييم اآلداء يزيد من الالمباالة في العمل؟هل ت -24 ( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم :إمتيازات الترقية و اإلستقرار - ثالثا

( ): يةحدد الفئة األجر -25 :متيازات المقدمة إثر الترقية هي زيادة فيهل اإل -26

( ) سلطات ال ( ) مكافآت ال ( ) جر األ ( ) عالوات ال ( ) مكانةال ( ) المسؤوليات

.……………………………….....................……………………………أخرى هل تعتمد المؤسسة على نظام واضح لتوزيع هذه اإلمتيازات؟ -27

( )ال أدري ( ) ال ( ) نعم :هل المكافآت والعالوات تمنح على أساس -28 ( ) كالهما ( ) األقدمية ( ) زيادة اإلنتاج .....................................................................................أخرى

هل تساهم إمتيازات الترقية في إستقرارك في عملك؟ -29 ( )نوعا ما ( ) ال ( ) نعم

152

هل توافق أن المكافآت تؤثر على عدم تغيبك؟ -30 ( )ال تؤثر ( ) تؤثر نوعا ما ( ) تؤثر بقوة

هل زيادة أجرك يزيد من إرتباطك بالمؤسسة؟ -31 ( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم

:الرفع من مكانتك في المؤسسة يجعلك تشارك في إتخاد القرارات -32 ( ) شاركأال ( )أشارك بعض الشيء ( ) بكثرة شاركأ

دافعيتك للعمل؟هل زيادة سلطاتك يساهم في الرفع من -33 ( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم

زيادة مسؤولياتك تزيد من إلتزامك ؟ -34 ( ) ال تزيد ( ) تزيد بعض الشيء ( ) تزيد كثيرا رفع مستوى اإلنتاج وتحقيق أرباح هل تزيد نسبة المكافآت؟ عند -35

( )تزيد نوعا ما ( ) ال تزيد ( ) تزيد هل تتدخل المعايير الذاتية في منح اإلمتيازات؟ -36 ( ) ال تتدخل ( ) تتدخل بعض الشيء ( ) تتدخل بقوة

هل التطبيق غير الموضوعي للترقية يؤثرعلى إستقرارك بالمؤسسة؟ -37 ( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم : الصراع حول الترقية وتحقيق األهداف -رابعا

اع من أجل الترقية يؤثر على درجة تحقيق أهداف المؤسسة؟الصر -38 ( ) يؤثر إيجابا ( ) سلبا يؤثر

ل الحصول على الترقية تزيد من نسبة األرباح؟جالمنافسة من أ -39 ( )نوعا ما ( ) ال ( ) نعم

.يؤثر التغيب سلبا على معدالت اإلنتاجية -40 ( ) ال يؤثر ( ) يؤثر بعض الشيء ( ) يؤثر بقوة

هل تؤثر الشكاوى على مبدأ التعاون بينك وبين رؤسائك؟ -41 ( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم

هل الوشاية تقلل من درجة تماسك الجماعة؟ - 42 ( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم

تؤثر الالمباالة على درجة اإلندماج مع أهداف المؤسسة؟ -43 ( ) ال ثؤثر ( ) ثؤثر بعض الشيء ( ) بقوة تؤثر

153

:في حالة عدم حصولك على ترقية يكون رد فعلك - 44 ( ) شكوى ( ) تأخر ( ) تغيب ( )نفص آداء ( ) شغب ( ) المباالة ....................................................................................أخرى هل تتوافق أهدافك مع أهداف المؤسسة؟ -45

( ) ال تتوافق ( ) تتوافق نوعا ما ( ) اتتوافق تمام ؟لهل تسعى من خالل عملك -46

( )كالهما ( ) طموحات شخصية ( ) تطوير المؤسسة هل عدالة معايير الترقية تجعلك تؤمن بأهداف المؤسسة وتسعى لتجسيدها؟ -47

( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم كيف ترى مستقبل المؤسسة؟ -48 ( ) سيء ( ) غامض ( ) جيد

هل تفكر في مغادرة المؤسسة؟ -49 ( )ال ) (نعم

ما مدى تأثير الترقية على تحقيق الفعالية التنظيمية؟ -50.....................................................................................................

.......................................................

154

:الهيكل التنظيمي للمؤسسة -ثانيا

155

:وثائق خاصة بالترقية في المؤسسة - ثالثا

156

157

158

:حسابات كاي تربيع -رابعا

.العالقة بين الوظيفة ومدى توافقها مع التخصص): 17(الجدول

التوافق الوظيفة

المجموع ال تتوافق بعض الشيءتتوافق تتوافق تماماFo Fe Fo Fe Fo Fe

13 02 / 04 01 07 12 إطار 25 04 05 08 05 14 15 عون تحكم 32 05 05 10 15 18 12 عون تنفيذ 70 10 21 39 المجموع

مجموع (بضرب لحساب كاي تربيع قمنا أوال بحساب التكرارات المتوقعة حيث وجدنا كل قيمة :حسب القانون التالي 2المجموع الكلي للعينة، ثم حساب كا)/ مجموع العمود*السطر

قيمة التكرارات المتوقعة / 2)قيمة التكرارات المتوقعة –قيمة التكرارات المشاهدة (مجموع = 2كا 2)4-5+ ( 8/ 2)8-5+ ( 14/ 2)14-15+ ( 2/2)2- 0+ ( 4/ 2)4-1+ ( 7/ 2)7-12= (2كا وجدناها

/4 ) +12-18(2 /18 ) +15-10(2 /10 ) +5 -5(2 /5 =13.76 . التي إستخرجناها من 4٪ و درجة حرية 95وبإيجاد قيمة كاي تربيع الجدولية عند مستوى ثقة

وجدناها بالرجوع إلى 4) = 1-3)*( 1-3) = ( 1 –عدد األعمدة )*( 1 –عدد الصفوف (حساب . 9.49: ة لـجدول توزيع كاي تربيع مساوي

النظرية فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل 2المحسوبة أكبر من قيمة كا 2وبما أن قيمة كا .0.41الفرضية البديلة أي هناك عالقة إرتباط بين الوظيفة ودرجة توافقها مع التخصص العلمي بقوة

.لرضا عن معاييرهاعالقة اإلطالع على الطريقة التي تتم بها الترقية با: )18(جدول رقمال

لرضاا اإلطالع

المجموع غير راض راضFo Fe Fo Fe

29 19 13 10 16 مطلع 41 27 33 14 08 غير مطلع 70 46 24 المجموع

9.39= المحسوبة 2كا ، 6.63= 2٪ و درجة حرية 99كاي تربيع الجدولية عند مستوى ثقة

0.31= —=معامل التوافق ر

159

.عالقة السن بمساهمة األقدمية في زيادة الوالء): 28(الجدول رقم

السن الوالء

المجموع فأكثر 55 54 – 45 44 – 35 34 – 25Fo Fe Fo Fe Fo Fe Fo Fe

57 08 10 29 33 17 10 03 04 تساهم بشدة 09 01 / 05 02 03 07 01 / تساهم نوعا ما

04 01 / 02 / 01 04 / / ال تساهم 70 10 35 21 04 المجموع

25.40= المحسوبة 2كا 16.81: مساوية لـ 6=٪ و درجة حرية 99الجدولية عند مستوى ثقة 2كا

.بالمستوى التعليمي عالقة إعتبار الشهادات تخلق الجدية في العمل): 29(الجدول رقم

البدائل المستوى

موعالمج نوعا ما ال نعمFo Fe Fo Fe Fo Fe

10 03 02 02 06 05 02 أمي 20 07 12 04 02 10 06 إبتدائي 22 07 01 04 05 11 16 متوسط 10 03 06 02 / 05 04 ثانوي

08 03 01 01 / 04 07 جامعي 70 22 13 35 المجموع

33.75= المحسوبة 2كا 21.96: ة لـمساوي 8٪ و درجة حرية 99الجدولية عند مستوى ثقة 2كا

.ى اإلرتباط بالمؤسسةعالقة الفئة األجرية بتأثير األجر عل): 43(الجدول رقم

15.5= المحسوبة 2كا

الفئة األجرية 11 – 9 14 – 12 فأكثر 15 المجموع Fe Fo Fe Fo Fe Fo اإلرتباط

نعم 39 36 10 14 13 12 62 ال 1 04 06 02 0 01 07 نوعا ما 1 01 / / 0 / 01 المجموع 41 16 13 70

160

9.49: مساوية لـ 4٪ و درجة حرية 95الجدولية عند مستوى ثقة 2كا

.دور الرفع من المكانة في الشاركة في إتخاد القرارات وعالقتها بالوظيفة): 44(الجدول رقم

المكانة الوظيفة

المجموع كال أشار بعض الشيءأشارك أشارك بكثرةFo Fe Fo Fe Fo Fe

13 07 / 04 04 02 09 إطار 25 14 14 07 09 04 02 عون تحكمأ 32 18 26 09 06 05 / عون تنفيذأ

70 40 19 11 المجموع 35.62= المحسوبة 2كا 9.49: مساوية لـ 4٪ و درجة حرية 95الجدولية عند مستوى ثقة 2كا

.الذاتي للمعايير والرضا عالقة التطبيق): 45(الجدول رقم

الرضا البدائل

المجموع غير راض راضFo Fe Fo Fe

55 38 34 17 21 نعم 09 06 09 03 00 ال 06 04 05 02 01 نوعا ما 70 48 22 المجموع 6.61= المحسوبة 2كا 5.99: لـمساوية 2٪ و درجة حرية 95الجدولية عند مستوى ثقة 2كا

.عالقة تأثير الالمباالة على اإلندماج بمدى التوافق في األهداف): 60(الجدول رقم

التوافق الالمباالة

المجموع ال تتوافق تتوافق نوعا ما تتوافق تماماFo Fe Fo Fe Fo Fe

59 08 05 18 18 33 36 تؤثر بقوة 08 01 05 02 01 04 02 نوعا ما 03 / / 01 02 02 01 ال تؤثر

70 10 21 39 المجموع

161

20.39= المحسوبة 2كا 9.49: مساوية لـ 4٪ و درجة حرية 95الجدولية عند مستوى ثقة 2كا

.عالقة توافق األهداف مع السعي ل): 61(الجدول رقم

السعي ل التوافق

المجموع كالهما طموحات شخصية تطوير المؤسسةFo Fe Fo Fe Fo Fe

39 19 14 03 05 17 20 وافق تماماتت 21 10 16 02 / 09 05 نوعا ما

10 05 04 01 01 04 05 تتوافقال 70 34 06 30 المجموع

11.00= المحسوبة 2كا 9.49: مساوية لـ 4٪ و درجة حرية 95الجدولية عند مستوى ثقة 2كا

.رةعالقة مستقبل المؤسسة بالتفكير في المغاد): 62(الجدول رقم

المغادرة المستقبل

المجموع ال نعمFo Fe Fo Fe

11 07 11 04 / جيد 42 28 23 14 19 غامض

17 11 13 06 04 سيء 70 47 23 المجموع

9.99= المحسوبة 2كا 9.21: مساوية لـ 2٪ و درجة حرية 95الجدولية عند مستوى ثقة 2كا

ةــــة التنظيميــة والفعاليـــالترقيروش مطاحن مركب ا الح نموذج

:ملخص الدراسةأهم المحكات التي تحكم الظاهرة " الفعالية التنظيميةالترقية و: "دراستنا الموسومة تناولنا في

لتي في ظل المنافسة ا ،التنظيمية الموجودة في سياق تنظيمي يتميز بالتغير من نمط تسييري الى آخرظمية محاولين بذلك تقصي واقع الترقية في عالقتها بالفعالية التن. تتميز باإلنفتاح على إقتصاد السوق

وذلك من حالل طرح معالم المشكلة .كب مطاحن الحرش كنموذج يعكس واقع المؤسسة الجزائريةمربئية بين الترقية ذات داللة إحصاهل هناك عالقة : البحثية التي جسدناها في تساؤل مركزي مؤداه

لى منها اإلطار النظري قد جاءت الدراسة في ثمانية فصول تناولنا في الثالثة األوو ؟والفعالية التنظيميةلمداخل النظرية لدراسة الترقية والفعالية التنظيمية، تساؤالتها، اللدراسة والذي يحوي المشكلة البحثية و

. نظيميةالفعالية التوالتجسيدات األمبريقية للترقية و ،في سعينا للبرهنة على مدى الصدق األمبريقي للفروض إعتمدنا إستراتيجية منهجية متكاملةو

مثل حلقة الوصل بين الجانبين النظري والميداني؛ أين تناولنا يعرضناها في الفصل الرابع الذي عينة طبقية عشوائية مختلف اإلجراءات المنهجية للدراسة، وقد إعتمدنا على المنهج الوصفي بإختيار

.حصلنا على البيانات من خالل تطبيق اإلستمارةدراسة، ومن مجتمع ال% 50عامال بنسبة 70شملت

السابع منها لمعالجة عة فصول خصصنا الخامس والسادس وبينما قسمنا الجانب الميداني الى أرب األخير لمناقشة نتائج الدراسة وخصصنا الفصل الثامن في حين . البيانات المتعلقة بفروض الدراسة

التي كانت في مجملها مؤكدة على الصدق األمبريقي لفروض الدراسة، أين كشفت الشواهد الكمية لعل أهم ما كشفت و .الفعالية التنظيميةعن أهمية العالقة بين الترقية و المشار إليها في الفصول الميدانية

الرضا تن المعايير الموضوعية للترقية و زيادة معدالالدراسة هو وجود عالقات إرتباطية بي هذه عنهقد أكدت الشواهد الواقعية والتحليالت اإلحصائية أن إمتيازات الترقية تؤثر هذا، و .للعمال الوظيفي .جابية على معدالت اإلستقرار بالمؤسسةيبصورة إ

أثره على تحقيق ة ويفضال عن هذا، أثارت الدراسة مسألة محورية تتعلق بالصراع حول الترقو من المعلوم أن هذه األطروحة قد تناولتها مختلف الدراسات واألبحاث المعنية و. أهداف المؤسسة

.و هذا ما دفعنا الى تأكيدها ميدانيا. بالتنظيم

إن الدراسة الراهنة قد أجريت في سياق إجتماعي متميز، و قد توصلنا الى عدد من فعلى العموم، و و من ناحية أخرى، أكدت صدق بعض النتائج التي توصلت . تؤكد خصوصية هذا السياق النتائج التي

تبقى مسألة العالقة بين الترقية و الفعالية التنظيمية محل جدل و نقاش وفقا ولكن. إليها دراسات أخرىعية لطبيعة العينة و اإلستراتيجيات المعتمدة من طرف المؤسسة المحكومة بأطر و أنظمة إجتما

. إقتصادية و سياسية متباينةو

LA PROMOTION ET L’EFFICACITE ORGANISATIONNELLE

Complexe les moulins d’EL-HARROUCH

Résumé : Nous avons traité dans notre étude intitulée : « la promotion et l’efficacité organisationnelle » des plus importants paramètres régissant ce phénomène organisationnel dans un contexte organique se caractérisant par le changement d’un type de gestion à un autre et dans le cadre de la concurrence caractérisée par l’ouverture sur le marché international. Nous avons tenté d’étudier sur le terrain, la relation entre la promotion et l’efficacité organisationnelle dans le complexe les moulins d’EL-HARROUCH comme modèle reflétant la réalité de l’entreprise algérienne. Notre principale question problématique était : « y-a-t-il une relation de nature statistique entre la promotion et l’efficacité organisationnel ? ». Notre étude se compose huit chapitres : Dans les trois premiers chapitres, nous avons posé le cadre théorique. Celui-ci se compose de la problématique, différentes approches théoriques analysant la relation entre la promotion et l’efficacité organisationnelle, [et enfin les réalisations sur le terrain]. Le chapitre trois a porté sur l’exposé de différentes études faites sur le terrain. Afin de prouver nos hypothèses nous avons adopté une méthodologie descriptive sur un échantillon et pris dans différents de 70 travailleurs totalisant 50%de l’ensemble de l’effectif. Nous avons pu avoir les renseignements à l’aide d’un questionnaire élaboré par nos soins. Le 5eme, 6eme et le 7eme chapitres sont consacré à l’étude et l’analyse des questionnaires traitant de nos hypothèses. Dans le dernier chapitre nous avons analysé des résultats de notre enquête sur le terrain. Notre analyse à confirmer nos hypothèses. En effet, les preuves quantitatives citées dans les chapitres 5, 6 et 7 montrent l’importance de la relation entre la promotion et l’efficacité organisationnelle. Notre étude a montré, en autre, qu’il y a une relation de cause à effet entre les critères objectifs de promotion et la satisfaction des travailleurs. Elle a aussi montré que les avantages de la promotion influent sur la stabilité dans l’entreprise. Nous avons également montré que les conflits autour de la promotion influent sur la réalisation des buts de l’entreprise. Cette étude est réalisée dans un contexte social spécifique et nos résultats soulignent la spécificité du contacte et d’outre, nos résultats soulignent la véracité des autres études. Cependant, la relation entre la promotion et l’efficacité organisationnelle est toujours sujet à débat et des controverses, en fonction des échantillons analysés et la stratégie adoptée.

Promotion and organizational effectiveness composite mills Harrouche model

Summary of the study: In our study, we dealt tagged: "Promotion and organizational effectiveness" the most important tests that govern organizational phenomenon in the context of organizational change is the pattern of managerial to another in a competition that characterized the open market economy. Try finding that the reality of promotion in relation graduate in relation to organizational effectiveness in composite mills Harrouche model reflects the reality of the Algerian. That put Halal research milestones problem enshrined in a central question was: Is there a statistically significant relationship between the promotion and organizational effectiveness? And the study came in eight chapters; we dealt with in the first three theoretical framework of the study, which contains a research problem and questions, entrances to the theoretical study of promotion and organizational effectiveness, and Instantiations Alambriqih for promotion and organizational effectiveness. And in our quest to demonstrate the sincerity of the empirical assumptions we adopted a strategy of integrated methodology which we have in the fourth quarter which represented a link between the two theoretical and field; Where we dealt with the various procedures methodology of the study, we have adopted the curriculum descriptive selection stratified random sample included 70 workers by 50% of the community the study, and we get the data through the application form. While the field divided into four chapters, we have 5 and 6 and 7 of the data processing on Pfero study. While we have the last chapter 8 to discuss the results of the study were as a whole, emphasizing the honesty of assumptions empirical study, where uncovered evidence quantity mentioned in the chapters on the field the importance of the relationship between the promotion and organizational effectiveness, which are summarized in the Assembly and the partial results. And perhaps the most important thing revealed by this study is that there is a relationship between relational objective criteria for promotion and increase the rate of job satisfaction. This, and had confirmed the factual evidence and statistical analysis to the Privileges promotion affect Ajabiah rates stability Foundation. And in addition to this, the study raised the central issue concerning the conflict and its impact on promotion to achieve the goals of the institution. And it is well known that this thesis has been addressed various studies and research on the organization. And this is why we reaffirmed the ground. And on the whole, thick current study had been conducted in the context of a distinct social, and we have a number of results which confirm the specificity of this context. And on the other hand, the sincerity of some of the findings of other studies. And then keep the issue of the relationship between the promotion and organizational effectiveness replace the controversial debate, according to the nature of the sample and the strategies adopted by the institution governed Frames and social systems and different economic and political.