Il “BENESSERE”come strumento di

gestione delle risorse umane

GIANCARLO TANUCCI & AMELIA MANUTI

DIPARTIMENTO DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE, PSICOLOGIA, COMUNICAZIONE

UNIVERSITÀ DI BARI

AMELIA.MANUTI@UNIBA.IT

Workshop

Promuovere la cultura del “benessere” per prevenire e

gestire il rischio SLC nelle organizzazioni

Bari, 25 giugno 2015

Obiettivi dell’intervento

Perché parliamo di benessere nelle organizzazioni?

Quale è la relazione tra benessere e performance?

Quando e quanto è stressata l’organizzazione?

Quali sono gli indicatori di stress nelle organizzazioni

odierne?

Quale è il ruolo del management nella gestione e

promozione del benessere organizzativo?

Quali le strategie di intervento HR?

Perché parliamo di benessere

organizzativo?

E’ il requisito per uno sviluppo sostenibile delle

persone e delle organizzazioni

Garantisce un aumento della redditività, fra il 2,5% e

il 5% (Spreitzer & Porath, 2012)

Riduce i costi psicosociali delle sindromi da lavoro

“Il benessere dipende dalle cose che gli individui

possono fare e non da quelle che hanno” (A. Sen)

I vantaggi di un approccio positivo al

tema del benessere al lavoro (Seligman, 2006)

Molte organizzazioni affrontano il tema del benessere

con un approccio negativo: Benessere =

liberarsi/prevenire il malessere

La ricerca del benessere è vissuta quasi come un

“lusso” organizzativo che ci si può permettere soltanto

quando i temi Importanti sono governati.

Tuttavia, numerose ricerche confermano la

correlazione positiva fra benessere e produttività

Lavoratori felici = lavoratori coinvolti(Spreitzer & Porath, 2012)

Performance più elevata: del 16% per gli impiegati (nel giudizio dei loro capi), del 27% per gli operai

Maggiore probabilità di progresso di carriera: 53% in più

Tasso di logoramento inferiore del 25%

Impegno organizzativo superiore del 32%

Soddisfazione maggiore rispetto al proprio lavoro (46%) e contagio positivo

vendite superiori del 37%

Assenteismo in diminuzione

Ridotta richiesta di visite mediche

Risparmi per l’azienda in costi di assistenza sanitaria e ore perdute

Come le organizzazioni possono favorire il

coinvolgimento dei dipendenti? (Warr, 2006)

1. Discrezionalità decisionale

2. Condivisione delle informazioni

3. Minimizzazione dei comportamenti incivili

4. Feedback sulle performance

Dal benessere soggettivo a quello

organizzativo (Avallone e Paplomatas, 2005).

Salute organizzativa

Insieme di nuclei culturali, dei processi e delle

pratiche organizzative che animano la

convivenza nei contesti di lavoro

promuovendo, mantenendo e migliorando il

benessere fisico, psicologico e sociale delle

comunità lavorative

Le dimensioni della salute organizzativa

comfort

obiettivi

valorizzazione

ascolto

Informazioni

conflittualità

relazionioperatività

equità

stress e sintomi psico-fisici utilità

sicurezza

caratteristiche dei compiti

aperturaall’innovazione

Indicatori positivi della salute organizzativa

Soddisfazione per l’organizzazione, voglia di

impegnarsi, autorealizzazione

Sensazione di far parte di un team e

relazioni positive

Voglia di andare al lavoro

Convinzione di poter cambiare le condizioni

negative attualiW/L Balance

Credibilità e stima del management

Valori organizzativi condivisi e percezione di successo

dell’organizzazione

Indicatori negativi della salute organizzativa

Risentimento, aggressività, nervosismo

Sentimento diinutilità, irrilevanza, disconoscimento,

Insofferenza, disinteresse, desiderio di

cambiare lavoro

PettegolezzoLentezza nella

prestazione

Assenza di propositività

Assenteismo

Quale il ruolo del management?(Frank & Taylor, 2004; Pascal, 2004; Vicere, 2005; Boudreau & Ramstad, 2005;

Ashton & Morton, 2005; Lewis & Eckman, 2006)

L’importanza di un sistema strategico di gestione organizzativa

analisi organizzativa/analisi del lavoro/analisi delle persone

Esiste coerenza tra gli assunti culturali che fondano l’identità organizzativa e l’immagine

che essa proietta all’esterno?

Esiste condivisione tra la vision, la mission, i piani strategici e le performance

dell’organizzazione?

Il contesto organizzativo (tecnologie, clima, struttura, stili di leadership, gestione HR) è

coerente con i messaggi culturali che l’organizzazione comunica dentro e fuori di sé?

L’organizzazione e la divisione del lavoro rispecchia il progetto organizzativo?

Quale il ruolo affidato alle risorse umane (selezione, valutazione, sistema premiante,

sistemi di delega, formazione)?

L’organizzazione come sistema strategico (Fernandez, Montes, Vasquez, 2000; Lepak & Snell 2002; Lepak,

Takeuchi & Snell 2003; Ray, Barney & Muhana 2004; Wright et al. 2003)

Fattori soft

Fattori hard

strutture

attrezzature

tecnologie ruoli

Risorse finanziarie

atteggiamenti

cultura

clima

Norme e procedure identificazione

coesione

partecipazione

Funzioni Stili di leadership

Identità

TAN

GIB

LE A

SSETS

INTA

NG

IBLE

ASSETS

competenzeinnovazione

Strategie di intervento

dirette all’organizzazione

dirette al singolo

dirette al gruppo

di lavoro

Gli interventi di promozione della

saluteAmbiti di intervento

Valutazione cognitiva soggettiva degli stimoli stressogeni

+ strategie individuali di copingFonti di stress

Livello di intervento

organizzazione

Livello di intervento

Interfaccia

individuo/organizzazione

Livello di intervento

individuo

Risultati attesi

degli interventi

Produttività

Ridotto turnover e

Assenteismo

Ridotti infortuni

Risultati attesi

degli interventi

Performance lavorativa

soddisfazione

Risultati attesi

degli interventi

Miglioramento

qualità della vita

Riduzione stati di ansia,

depressione e

disturbi psico-somatici

Interventi di riduzione dello stress

Chi percepisce lo stress

Un’ampia percentuale

delle persone esposte agli stressorsPochi individui

Lo stressor è modificabile?

Interventi sull’organizzazione Esiste un modo

per ridurre

gli effetti dello stressor?

Interventi sugli individui

Interventi sugli individui Interventi sull’organizzazione

e interfaccia

Individuo/organizzazione

SI NO

SI NO

Strategie e livelli di intervento

Strategie

preventive

Strategie riparative

Livello organizzativo

Job design

Organizzazione del lavoro

Ambiente di lavoro

Formazione

Interfaccia

individuo/lavoro

Carico di lavoro

Livello di

partecipazione

Relazioni tra i colleghi

Livello individuale

Terapia cognitiva

Tecniche di

rilassamento

counselling

Interventi socio-tecnici

Incentrati su cambiamenti di

aspetti oggettivi/strutturali dell’ambiente di

lavoro

Consentono una manipolazione delle condizioni oggettive del lavoro ed una

misurazione dei risultati.

Interventi psico-sociali

Mirano a produrre cambiamenti

nella percezione che i lavoratori

hanno del proprio contesto di lavoro

Utilizzano i cambiamenti di aspetti oggettivi del lavoro per produrre un

cambiamento nella percezione

del contesto.

Confronto tra interventi

socio-tecnici e psico-socialiCaratteristica Interventi socio-tecnici Interventi psico-sociali

Obiettivi Cambiamenti di aspetti oggettivi/strutturali Cambiamenti di percezioni

Visione del rischio Ristretta

Focalizzazione su variabili oggettive, facilmente

manipolabili

Ampia

Focalizzata sull’intero spettro del rischio psico-

sociale

Coinvolgimento dei dipendenti nella valutazione

iniziale

Poco presente

Si utilizzano prevalentemente dati ed indicatori

oggettivi

Presente

Ampiamente coinvolti la valutazione iniziale è

un processo ampio ed articolato

Strumenti per la misurazione Self-report, misure oggettive individuali,

indicatori organizzativi

Self-report misure oggettive individuali,

indicatori organizzativi

Coinvolgimento dei dipendenti nella

pianificazione dell’intervento

assente Presente

Diffusione dei risultati Assente

Risultati principale patrimonio del

ricercatore/consulente/committente

Presente

Risultati patrimonio anche dei lavoratori che li

hanno prodotti

In sintesiIn sintesi il benessere organizzativo è un fattore centrale per il successo strategico

funzionale a:

Incrementare le performance

Sviluppare la creatività/innovazione

Aumentare capacità adattive e di gestione del cambiamento

Promuovere resilienza sia a livello individuale che collettivo

Migliorare le relazioni fra i collaboratori e porre le premesse per una effettiva

integrazione organizzativa

Ridurre l’instabilità dei sistemi organizzativi

Adottare un sistema premiante basato sulla meritocrazia

Rivedere i flussi di comunicazione interna

Sviluppare il lavoro in team

Considerazioni a margine: il contributo della

psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Visione dell’organizzazione come sistema sociale nel quale individui e gruppi

formano, scambiano e negoziano progetti e valutazioni su di sé e sul mondo

organizzativo;

Capacità di lettura del contesto organizzativo al di là dei precetti di management

e al di là degli assetti strutturali delle organizzazioni;

Naturale vocazione alla definizione di progetti di benessere individuale e

conseguentemente organizzativo;