Il caso Ferrero Tratto da: “La metamorfosi digitale. Evoluzione dell’impresa nell’era delle nuove tecnologie”. Di Carla Rossi Cedam, Padova, 2004

IINNTTRROODDUUZZIIOONNEE Quesiti scientifici alla base del lavoro

Il crollo del Nasdaq, nell’aprile del 2000, ha idealmente segnato, nei titoli dei media e nell’immaginario collettivo, la fine della nuova economia. Questo libro parla di nuova economia, ma non nel senso comune del termine, quello - per intenderci - dominante nel periodo di massima euforia. Oggetto di analisi non sono le imprese di nuova costituzione (start-up), né il commercio elettronico, ma le imprese tradizionali (incumbent), pre-esistenti all’avvento di Internet, e i processi di trasformazione (metamorfosi) da queste avviati per mantenersi competitive nell’era dell’interconnessione digitale. L’attenzione sarà dunque focalizzata sulle grandi imprese a carattere tradizionale che - a dispetto della propria storia, del bagaglio di esperienze accumulate, della propria “materialità” – sono riuscite a rigenerare la propria condotta e la propria strategia, anche facendo leva sulle potenzialità delle tecnologie digitali, per rinnovare se stesse, il proprio modo di competere e di produrre valore.

Che valore strategico assumono le nuove tecnologie per le imprese tradizionali e quali cambiamenti hanno dovuto realizzare - o stanno ancora realizzando - queste ultime per liberarne il potenziale innovativo? Quali capacità deve possedere un’azienda consolidata per gestire il salto tecnologico? In quali condizioni si sono registrati gli effetti più significativi, in termini di incremento delle capacità di innovazione strategica?

Il desiderio di fare maggiore chiarezza su questi argomenti ha alimentato il percorso di studi e di analisi sul campo sotteso al presente lavoro di ricerca, finalizzato a verificare se – e fino a che punto - le tecnologie digitali, alimentando il potenziale comunicativo, relazionale e cognitivo delle imprese, possano iniettare, anche in aziende tradizionali, le potenzialità per una più continua generazione di innovazione, modificando alla base l’humus, la fertilità, la predisposizione dell’impresa nei confronti dell’innovazione strategica.

L’analisi di queste tematiche è stata affrontata focalizzando volutamente l’attenzione sulla realtà italiana e adottando una lente

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di osservazione poco impiegata dagli studiosi di management che, molto spesso, si sono concentrati sull’analisi degli effetti indotti dalla digitalizzazione su imprese americane e nord-europee. Partendo dall’analisi e dall’elaborazione della letteratura italiana ed estera disponibile, il lavoro cerca di offrire una prospettiva di osservazione diversa, presentando concettualizzazioni maturate in alcuni anni di studi empirici, condotti sul campo e con specifico riferimento alla realtà italiana: il fenomeno della e-business transformation è stato analizzato (nell’arco temporale degli anni che vanno dal 1999 al 2003) mediante interviste in profondità condotte con CIO e con E-business manager di imprese italiane primarie, che hanno consentito di sviluppare una più chiara percezione dei contorni che il processo indagato assume nella specifica realtà nazionale.

Articolazione della monografia

Il lavoro è suddiviso in cinque capitoli. Il punto di partenza è l’analisi del concetto di nuova economia e la sua relazione con le tecnologie digitali (capitolo primo). La new economy viene interpretata come una sorta di convergenza concettuale, il prodotto di una fusione tra tendenze e concetti diversi, in larga parte pre-esistenti a Internet e, tuttavia, potenziati, accelerati, esplosi con l’avvento della Rete. La nuova economia è dunque un’economia in cui alcune tendenze di fondo (globalità, velocità, dematerializzazione, reticolarizzazione) sono accentuate da un mezzo che dispone di un potenziale di interconnessione (tra uomini, organizzazioni e cose) che non ha precedenti. E’ un’economia in cui la capacità di generare innovazione strategica, in modo sistematico e continuo, di riconfigurare il modello di business esistente, in modo da creare nuovo valore per (e con) i clienti, assume un ruolo centrale. Le tecnologie digitali rappresentano in questo contesto nuovi strumenti, di cui teoricamente tutte le imprese, incumbent e nuove entranti, possono servirsi per ridisegnare il proprio assetto relazionale e per accrescere il proprio potenziale di innovazione.

Un simile risultato, tuttavia, non si produce in modo automatico ed istantaneo; l’impatto delle tecnologie Internet-based deve essere valutato fuori da ogni tentazione di “determinismo tecnologico” (capitolo secondo): non è la tecnologia che può generare la trasformazione delle aziende, ma la capacità di queste ultime di utilizzare il potenziale tecnologico per ripensare/rinnovare il proprio modo di lavorare, di comunicare, di interagire, di rapportarsi con fornitori, partner e clienti, in una parola, di produrre valore. Il pieno sfruttamento delle potenzialità offerte dalla Rete - e la realizzazione dei percorsi di innovazione strategica ad esse connesse - è dunque strettamente collegato alla capacità di far interagire, in un complesso intreccio, scelte strategiche, tecnologiche, organizzative e culturali. La gestione di questi fattori complementari alla dinamica tecnologica in senso stretto assume un particolare significato per le imprese consolidate e pre-esistenti, che sono chiamate a ripensare le proprie strategie, strutture e processi, riflettendo sulle opportunità che le nuove tecnologie possono offrire nello specifico contesto, coerentemente al proprio ambito di attività e alle proprie risorse. Sotto questo profilo, la metamorfosi digitale impone una metamorfosi organizzativa e culturale, ancor prima che tecnologica, affinché l’impresa riesca a cogliere – e a trasformare in valore – le potenzialità, relazionali e cognitive, insite nelle nuove tecnologie. Tali potenzialità sono analizzate nel lavoro facendo riferimento dapprima alle interazioni con la domanda (capitolo terzo) e poi a quelle con gli altri operatori della filiera (capitolo quarto). Più in particolare, nel capitolo terzo, si evidenzia il contributo che la gestione digitale della relazione con il cliente può fornire alla creazione e all’accrescimento del valore: la prospettiva del customer relationship management, integrata con quella del customer knowledge management, apre la strada a un più profondo coinvolgimento del cliente nel processo di strutturazione dell’offerta. Riavvicinandosi alla domanda e gestendo il dialogo con il mercato - in forma diadica (con i singoli clienti) o multipolare (con gruppi) - l’impresa tradizionale può maturare una più profonda conoscenza dei bisogni dei clienti (attuali ma anche potenziali) e dei significati attribuiti ai processi di acquisto e

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fruizione dei prodotti. E’ in tal modo il cliente, sempre meno “consumatore” e sempre più partner dell’impresa, che indirizza in misura crescente l’innovazione della value proposition offerta dall’impresa al mercato. Anche in questo caso, tuttavia la capacità tecnologica non è di per sé sufficiente a produrre risultati: la conoscenza del mercato non deriva dall’accumulazione di dati e informazioni ma dalla capacità dinamica di attribuire un senso a questi elementi, di diffondere le conoscenze generate all’interno dell’organizzazione, di ricombinarle con quelle pre-esistenti per re-impostare le proprie scelte strategiche.

Oltre a incidere sulla struttura e sui contenuti delle relazione con il mercato, l’infrastruttura digitale permette di ridefinire l’assetto relazionale dell’impresa, anche con riferimento agli altri operatori della filiera (capitolo quarto). Sotto questo profilo le tecnologie di Rete possono alimentare non soltanto la dinamica inter-organizzativa transazionale (lo scambio di beni e servizi), ma anche quella relazionale, abilitando in forme nuove lo scambio di contenuti di tipo immateriale (informazioni e conoscenze). Se adeguatamente gestita, la cooperazione in chiave digitale può alimentare inedite forme di virtual integration tra operatori autonomi, aprendo la strada a un più profondo coinvolgimento di partner, fornitori e distributori. Sotto questo profilo, le imprese tradizionali hanno l’opportunità di ripensare in modo creativo il proprio sistema relazionale valorizzando tutte le opportunità offerte da una gestione integrata (offline e online) delle relazioni di filiera.

Il capitolo quinto è dedicato all’analisi/ricostruzione di tre case-histories di imprese italiane: Merloni Elettrodomestici, Ferrero e Costa Crociere. L’analisi delle case-histories ha consentito di ripercorrere il cammino evolutivo seguito dalle imprese osservate nell’adozione delle nuove tecnologie nonché i principali risultati conseguiti. Il fenomeno della e-business transformation è stato in tal modo osservato in chiave diacronica, così da precisare il contesto in cui è maturata la scelta di adottare le nuove tecnologie, il contenuto che questa scelta ha concretamente assunto, il processo cui ha dato vita e i risultati strategici raggiunti. L’osservazione delle realtà operative e

l’elaborazione dei materiali raccolti sono state preziose per l’articolazione e la proposta di un modello interpretativo del fenomeno della e-business transformation: il lavoro si conclude con la proposta di un framework di fattori che, dall’analisi/elaborazione della letteratura e dalla lettura comparata dei casi, appaiono contraddistinguere la trasformazione digitale delle imprese tradizionali.

* * *

Vorrei esprimere, in poche righe e fuor di retorica, la mia

gratitudine a tutti coloro che, durante la stesura di questo lavoro, mi hanno indirizzata, incoraggiata e anche criticata, fornendomi sempre spunti preziosi di miglioramento e indispensabili punti di vista alternativi.

Al mio Maestro, il professor Sergio Sciarelli, va prima di tutto il mio ringraziamento per avermi indirizzata nella stesura di questo lavoro e, ancor prima, per avermi incoraggiata a intraprendere la strada della ricerca, guidandomi costantemente lungo il cammino.

Sono inoltre profondamente grata ai professori Enzo Maggioni, Mario Mustilli e Paolo Stampacchia per gli utili spunti di approfondimento del lavoro, di cui ho cercato di fare tesoro in fase di revisione.

Devo esprimere la mia piena gratitudine anche alla professoressa Clelia Mazzoni, per i suggerimenti dottrinari e gli scambi di idee, così come per i consigli amicali che, in tutti questi anni, mi ha sempre dispensato. Allo stesso modo, vorrei ringraziare il professor Roberto Vona che mi ha offerto l’opportunità di partecipare ad alcuni progetti di ricerca, che sono stati per me un’importante occasione di confronto e di apprendimento, e tutti i colleghi della cattedra di Economia e Gestione delle Imprese dell’Università di Napoli, Federico II.

Un particolare ringraziamento sento di doverlo rivolgere ai manager che, con disponibilità e cortesia, mi hanno aperto le porte delle loro imprese, consentendomi di pervenire a una più chiara visione dei contorni che il fenomeno indagato assume nella realtà italiana. Ringrazio dunque il dottor Massimo Cesaretti e il dottor

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Antonio Massimo Castiglia, rispettivamente, Responsabile Ricerche di Mercato e Responsabile Internet e Multimedia della Ferrero; il dottor Mauro Viacava, CIO della Merloni (fino al mese di dicembre 2003), la dottoressa Simona Giorgetti (Responsabile della Comunicazione) e il dottor Alessandro D’Aniello (Corporate Finance Manager) della Merloni Elettrodomestici; il dottor Daniele Mancini, E-business Development Director della Costa Crociere e la dottoressa Mariaelena Artusi dell’E-Business Development Department Costa Crociere.

Mi sia infine consentito di esprimere il mio senso di gratitudine nei confronti della mia famiglia e, in particolare, di mia madre Lucia e di mio padre Ennio, che mi hanno insegnato a riconoscere gli autentici valori della vita, e di mio marito Paolo con cui, quotidianamente, sperimento il significato profondo del co-apprendimento.

IINNDDIICCEE

Presentazione Introduzione

CAPITOLO PRIMO NUOVA ECONOMIA E

INNOVAZIONE STRATEGICA 1. New economy: una premessa e un chiarimento 2. Le vecchie radici della nuova economia

2.1. Dalla dematerializzazione alla digitalizzazione 2.2. Dal villaggio globale alla conversazione globale 2.3. Dinamismo, ipercompetizione e velocità: dalla time-based competition alla competizione in real time 2.4. Dal network all’internetwork

3. Competere nella nuova economia: la necessità di innovazione strategica

CAPITOLO SECONDO NUOVE TECNOLOGIE E

IMPRESE TRADIZIONALI 1. Da tecnologie dell’informazione a tecnologie di

comunicazione: tra computazione e coordinamento 2. Oltre il determinismo tecnologico

2.1. La relazione tra tecnologia e organizzazione 2.2. Il ruolo dei fattori complementari

3. I fattori specifici delle imprese tradizionali 4. La motivazione all’adozione: i fattori inibitori

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CAPITOLO TERZO

IL DIALOGO CON I CLIENTI E LA CO-PRODUZIONE DI VALORE: IL SUPPORTO DELLE TECNOLOGIE INTERNET 1. Tecnologie interattive e relazione con il cliente 2. Il valore per il cliente 3. Tecnologie di informazione e Customer Relationship Management 4. Tecnologie di comunicazione e Customer Knowledge Management

4.1. L’apprendimento comunitario 5. Il coinvolgimento interattivo del cliente nel processo di

creazione del valore: i vincoli da rimuovere

CAPITOLO QUARTO LE TECNOLOGIE DIGITALI

A SUPPORTO DELLE RELAZIONI DI FILIERA 1. Ridisegnare l’architettura del valore

1.1. La ricerca del confine efficiente: tra mercati digitali e integrazione virtuale 1.2. Reti cognitive, cooperazione e integrazione virtuale

2. Le tecnologie a supporto della integrazione virtuale 2.1. I marketplace digitali 2.2. Il supporto della Rete ad altre forme di collaborazione

interorganizzativa 3. Ripensare le relazioni con i fornitori in una logica integrata 4. Gestire il rapporto con i distributori in una logica di multicanalità

CAPITOLO QUINTO ESPERIENZE ITALIANE

DI TRASFORMAZIONE DIGITALE 1. Premessa metodologica 2. Merloni Elettrodomestici: la tecnologia digitale al servizio di

una «one single company» 2.1. Una rivoluzione in più tappe 2.2. La coo-petizione in chiave digitale 2.3. La gestione del cambiamento 2.4. I fattori alla base del successo

3. Ferrero: la multimedialità al servizio dei brand 3.1. L’evoluzione dell’approccio al web 3.2. L’integrazione tra reale e virtuale: magic-kinder.com 3.3. Sperimentazione e apprendimento 3.4. I fattori alla base del successo

4. Costa: una crociera a portata di click 4.1. Un sito per ogni target 4.2. Migliorare la qualità di relazione con il cliente finale 4.3. Le iniziative a supporto del web 4.4. Migliorare la qualità di relazione con gli agenti di viaggio 4.5. I fattori di successo

5. Conclusioni

BIBLIOGRAFIA CITATA

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3. Ferrero: la multimedialità al servizio dei brand L’industria Ferrero nasce ufficialmente nel 1946 come evoluzione del laboratorio di pasticceria artigianale creato da Pietro Ferrero. L’azienda ha oggi 16.345 dipendenti ed è presente in 19 nazioni europee e 11 paesi extra-europei con 42 sedi totali. Ha un fatturato globale di 4.549 milioni di euro (anno 2002) sviluppato attraverso la produzione e vendita di prodotti a base di cioccolato, caramelle e prodotti da forno. I brand più noti ed affermati a livello internazionale sono Nutella, Ferrero Rocher, Mon Cheri, Kinder, Tic Tac (Estathe è commercializzato solo in Italia e in Francia), prodotti caratterizzati da un forte richiamo ai valori delle solide tradizioni familiari e, al tempo stesso, unici, difficilmente imitabili, internazionali.

L’evoluzione della Ferrero in chiave digitale matura dopo una attenta osservazione delle potenzialità delle nuove tecnologie. La diffusione di Internet non coglie di sorpresa l’azienda che, già a partire dal 1994, aveva iniziato a monitorare il fenomeno (a quell’epoca ristretto a un pubblico elitario), decidendo di registrare presso la Naming Authority tutti i domini associati ai principali brand dei prodotti Kinder e Ferrero.

Cinque anni dopo, quando grazie al free Internet le tecnologie iniziano a diffondersi all’interno del segmento famiglie, l’azienda si trova a riflettere sulle opportunità strategiche create dal mezzo nel proprio ambito di attività.

Decide così di lanciare alcuni progetti a termine, condotti con finalità sperimentale, rimanendo però essenzialmente insensibile all’ondata di euforia che, in quel momento, contraddistingue l’ascesa della new economy. Le potenzialità transazionali della Rete, che in quegli anni appaiono vincenti (e che alimentano la crescente diffusione di progetti di e-commerce), sono immediatamente scartate, anche in considerazione della natura del prodotto, che è di largo consumo e ha una breve shelf life. I canali distributivi tradizionali continuano a rappresentare, anche nell’era digitale, un asset fondamentale per l’azienda che distribuisce i suoi prodotti attraverso 7.500 iper e super, 55.000 bar, 25.000 rivendite di tabacchi e 70.000 negozi alimentari

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tradizionali. Questo non implica, tuttavia, la rinuncia alla ricerca di opportunità di valorizzazione delle ulteriori potenzialità offerte dalle nuove tecnologie. Se non può funzionare quale canale distributivo, il web può comunque rappresentare un efficace strumento di comunicazione e fidelizzazione del cliente. In questa ottica, Internet viene considerato un canale aggiuntivo (e non sostitutivo) da affiancare a quelli tradizionali e da gestire in un’ottica sinergica, multimediale, di spiral marketing1 per migliorare la comunicazione dei brand. I brand aziendali hanno già raggiunto un fortissimo livello di awareness presso le famiglie europee, ma il sito web può rafforzarne l’identità, creando un legame più stretto con il consumatore.

L’enfasi posta sulla valorizzazione dei brand denota che l’approccio al web sviluppato da Ferrero riflette la strategia comunicazionale tradizionalmente adottata dall’azienda che, da sempre, non fa pubblicità a se stessa ma solo ai suoi prodotti: Ferrero è nota perché sono noti i suoi brand2. Il modello di gestione interno dell’azienda si ispira d’altronde a logiche di brand management: i prodotti hanno un conto economico autonomo, che deve sostenersi da sé; ciascun prodotto rappresenta, sotto questo aspetto, un’azienda a sé stante.

Questo spiega perché il primo sito creato da Ferrero non è un sito corporate ma un sito di prodotto (legato ai Pocket Coffee); solo nel 2002 viene creato il sito istituzionale Ferrero (www.ferrero.it) che, comunque, mantiene ancora oggi un ruolo strumentale rispetto a quelli di prodotto, rappresentando il crocevia di tutte le iniziative dell’azienda, che possono essere ulteriormente sviluppate con approfondimenti e contenuti offerti all'interno di siti specifici, costruiti su singoli prodotti o gruppi di

1 In un’ottica di spiral marketing, mezzi di comunicazione online e offline si sostengono reciprocamente [Mandelli, 2003]. 2 L’unico prodotto che incorpora il nome Ferrero nel proprio brand è il Rocher. Altri prodotti esplicitano il brand aziendale sulle confezioni (così avviene, ad esempio, per le praline Mon Cheri e Pocket Coffee) mentre il marchio d’azienda non compare affatto sulle confezioni di Tic Tac, dei prodotti Kinder e Estathe.

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prodotti (Nutella, Kinder, ecc.) o per supportare iniziative promozionali (regalissimi.it, tictac4you.it).

Pur continuando a mantenere l’atteggiamento di assoluta discrezione3 che da sempre ne contraddistingue l’operato, nel mondo web, anche per soddisfare le richieste/curiosità dei cyber-utenti, Ferrero per la prima volta parla anche di sé: raccontare al pubblico della Rete la storia dei prodotti e dell’azienda significa, d’altronde, raccontare la storia di una famiglia, da Pietro Ferrero, che creò la pasticceria trasformandola in industria, al suo successore Michele che, con i figli Pietro e Giovanni, ha continuato a guidarne la crescita. Il web diventa un mezzo innovativo, al servizio della memoria: le immagini, le foto, i testi raccontano la storia, i valori e la missione di un’azienda che è cresciuta mantenendo un assetto padronale. 3.1 L’evoluzione dell’approccio al web

Il primo sito, legato al mondo dei Pocket Coffee, viene creato

nell’autunno del 1999 e si aggancia alla campagna pubblicitaria televisiva del prodotto: 11 calciatori rappresentativi delle squadre di calcio di serie A, compongono quella che, nell’immaginario collettivo, è la squadra ideale (Pocket Coffee Football Fans). Il format pubblicitario è basato sul concetto della sfida: l’immaginaria squadra di calciatori reali

3 La discrezione è una caratteristica universalmente riconosciuta all’azienda e alla famiglia da cui essa promana (si veda, ad esempio, l’articolo apparso su Repubblica Affari e Finanza del 6 ottobre 2003 “Ferrero, le possibili mosse per crescere” in cui si afferma “La riservatezza è insita nel Dna della famiglia…”). Questa riservatezza è anche legata alla circostanza che, pur essendo una multinazionale, Ferrero è un’azienda essenzialmente padronale. L’azienda ha, nell’arco dei primi dieci anni di vita, dovuto assumere una proiezione internazionale poiché le dimensioni dei consumi di prodotti a base di cioccolato sono sempre state notevolmente superiori nei paesi d’Oltralpe che in Italia. Già nel 1956, Ferrero apriva una propria sede in Germania (fino allo scorso anno la Ferrero Tedesca è stata l’azienda più grande del gruppo, più grande della stessa Ferrero italiana). La crescita, strategicamente necessaria, è stata tuttavia portata avanti dall’interno, senza mai fare ricorso al mercato dei capitali.

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parte per lo spazio per sfidare gli alieni. Il concetto di sfida viene ripreso e sviluppato all’interno del sito web, che offre a un pubblico giovanile la possibilità di portare avanti la sfida giocando online.

Con questo progetto, l’azienda conduce, inconsapevolmente, il primo esperimento di adver-gaming4: il sito non è utilizzato per diffondere comunicazione secondo le logiche dominanti su altri media ma, valorizzando le potenzialità interattive del mezzo digitale, offre una valenza ludica e di intrattenimento e coinvolge l’utente in un’esperienza interattiva che permette di stabilire una relazione più profonda e duratura tra il consumatore e il brand.

Dopo il primo esperimento sui prodotti Pocket Coffee, vengono sviluppati i siti dedicati alle promozioni e, quindi i siti legati al mondo degli ovetti kinder sorpresa5 (www.kindersorpresa.it e poi www.magic-kinder.com).

Il progetto web legato agli ovetti kinder nasce dalla constatazione della assoluta mancanza, in ambiente virtuale, di contenuti di qualità sviluppati specificamente per il target dei bambini. Le ricerche condotte dall’azienda evidenziano invece che i bambini sono fortemente attratti dal nuovo medium, sia perché ne sentono parlare molto, sia perché lo considerano un mezzo intuitivo e creativo, che riesce ad accendere la fantasia infantile e a sviluppare intense emozioni. I piccoli utenti sono

4 L’adver-gaming è un nuovo strumento pubblicitario che si fonda sull’intrattenimento, considerato un elemento sempre più necessario per differenziare l’offerta e per creare una positiva e coinvolgente brand experience [Mandelli, 2003: 116 e ss.]. In Italia questa forma di pubblicità è stata sperimentata da Ferrero quando nessun altro operatore aveva ancora lanciato simili iniziative. A febbraio del 2000, Nike lanciava una iniziativa di adver-gaming di grande successo. 5 Gli ovetti di cioccolato Kinder Sorpresa sono nati nel 1974, grazie a un’intuizione di Michele Ferrero, sull’idea di offrire ai bambini l’emozione della sorpresa di Pasqua ogni giorno dell’anno. Il lancio e l’affermazione dell’ovetto sono stati dunque legati alla varietà delle sorprese e, successivamente, alla unicità delle stesse: con la creazione di sorprese monopezzo (serie di personaggi non da montare, dipinti a mano) che hanno addirittura alimentato il fenomeno del collezionismo (lo stesso gruppo di personaggi può essere rinvenuto nell’ovetto per un periodo massimo di sei mesi).

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affascinati dalla grafica e dalle animazioni, amano in modo particolare gli audiovisivi e le applicazioni che richiedono interattività e partecipazione.

Il sito kindersorpresa.it, interamente incentrato sul prodotto ovetto, consente di stabilire una connessione tra il mondo virtuale della rete e quello fisico del prodotto. Nello spazio virtuale del web è possibile, ad esempio, valorizzare l’ampio plateau di sorprese offerte con il prodotto: online per la prima volta viene reso disponibile il catalogo delle 120 sorprese rinvenibili all’interno degli ovetti. L’iniziativa non smorza l’effetto sorpresa, tradizionalmente apprezzato dai bambini, ma consente anzi di accendere ancora di più l’interesse, la curiosità e il desiderio dei piccoli clienti nei confronti del prodotto, alimentando, in modo indiretto, il fenomeno del collezionismo dei gadget inseriti negli ovetti.

Oltre a garantire un livello di informazioni più ampio e approfondito sul prodotto, il sito offre ulteriori valenze ludiche ed educative ai bambini: nell’ambiente multimediale del web, l’ovetto Kinder si anima, interagisce con i giovani utenti, invitandoli a nuove esperienze di gioco (giochi elettronici o giochi più tradizionali, come quello di scaricare, stampare e colorare le immagini di alcuni personaggi) o a conoscere tutte le fasi di produzione del cioccolato efficacemente rappresentate e descritte con un cartone animato.

Con il progetto kindersorpresa l’azienda riesce dunque a rendere la propria comunicazione meno ufficiale, commerciale e distaccata e instaura un rapporto più diretto e confidenziale con i suoi giovani clienti. 3.2 L’integrazione tra reale e virtuale: magic-kinder.com

Un ulteriore passo in avanti l’azienda lo realizza nel gennaio del 2002, con la creazione del sito www.magic-kinder.com.

A partire dal mese di gennaio del 2002, i consumatori del prodotto, oltre alla sorpresa fisica, possono ottenere una sorpresa virtuale collegandosi al sito Internet e digitando il codice alfanumerico (magic-code) riportato su una fascetta di carta inserita nel contenitore della

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sorpresa classica posto all’interno della confezione. La sorpresa virtuale è una video-attività, che ogni volta può essere differente (nella fase iniziale sono previste 60 diverse opzioni): una favola o un’avventura interattiva, creata per suscitare emozione e divertimento nei piccoli utenti. Protagonisti delle videoattività sono i personaggi più amati delle collezioni Kinder (Happy Hippo, gli Stralunati, i Fantasmini) che i bambini hanno conosciuto nelle dimensioni fisiche, tridimensionali (le sorpresine reali, di plastica) e che, adesso, possono vedere in azione. La Rete digitale consente a Ferrero di arricchire il prodotto di una forte valenza emotiva, animando/sviluppando quel mondo che la fisicità della sorpresa suggeriva ma non consentiva di vivere fino in fondo. Nell’ambiente virtuale le sorpresine diventano in qualche modo reali: parlano, si muovono e interagiscono con il bambino invitandolo a partecipare, a giocare e a esplorare un mondo di fantasia.

Con l’avvento di Internet, Ferrero può dunque avvicinare in modo nuovo la giovane generazione che mostra segni evidenti di cambiamento. Quella dei giovanissimi è ormai conosciuta come thumble generation o Nintendo generation per l’elevata dimestichezza e confidenza che mostra di avere con i mezzi elettronici (videogiochi, telefoni cellulari). Ferrero, da sempre sensibile alle evoluzioni sociali, comprende che i giovanissimi del nuovo millennio devono essere raggiunti non più (solo) attraverso la fisicità della sorpresa, che implica il possesso di una buona manualità meccanica (necessaria per assemblare i piccoli pezzi), ma anche attraverso la virtualità, che esalta una nuova forma di manualità digitale. Con l’avvento di Internet, l’appeal della marca presso i giovani consumatori più evoluti viene mantenuto/accresciuto con l’aggiunta di una “quarta dimensione” al prodotto: oltre alla sorpresa, al gioco e alla intrinseca bontà alimentare dell’ovetto, si aggiunge l’intrattenimento virtuale, fondato anch’esso sull’effetto sorpresa (l’utente non può sapere a priori in quale mondo verrà condotto ad ogni nuovo accesso al sito).

La dimensione virtuale, come si è detto, non si sostituisce a quella fisica ma la integra, in un gioco di rimandi reciproci: il magic-code

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spinge a andare online, lo spot televisivo agisce nella stessa direzione, l’avventura vissuta nell’ambiente virtuale riaccende l’interesse e il desiderio nei confronti del prodotto. Iniziative online e iniziative offline si fondono e si richiamano reciprocamente in una spirale virtuosa, alimentata dalla coerenza della comunicazione, riproposta in un’ottica multimediale. La coerenza è l’elemento che fa da sfondo alle scelte digitali della Ferrero, una coerenza che si manifesta anche nel riproporre, in ambiente virtuale, il valore della sicurezza cui i genitori sono estremamente sensibili. Come il prodotto fisico è studiato per offrire serenità alle madri (“più latte, meno cacao” è stato per anni uno slogan finalizzato a rassicurare le mamme), anche il prodotto virtuale è studiato per attrarre i bambini e piacere ai genitori. Il sito viene sviluppato per offrire serenità all’adulto, garantendo una navigazione sicura: le attività in cui il bambino viene coinvolto sono studiate con il supporto di psicologi dell’età evolutiva e sono tarate per specifiche fasce di età6; infine, l’intrattenimento non è offerto in modo illimitato ma con un tempo massimo di 20 minuti (un limite che i genitori apprezzano in modo particolare).

La capacità della Ferrero di utilizzare le potenzialità comunicazionali del mezzo digitale per innovare la propria offerta, arricchendola di ulteriori valenze ludiche ed emotive, senza rinunciare ai benefit tradizionali (la sicurezza e “l’effetto sorpresa”), spiega l’enorme successo ottenuto dall’iniziativa. Magic-kinder.com non è un sito di prodotto; è un portale verticale, specializzato nell’intrattenimento dei bambini. Da gennaio a marzo del 2002 il sito fa rilevare oltre 30.000 accessi giornalieri in Europa. Gli utenti registrati (ma la registrazione non è obbligatoria) sono oltre 2 milioni in Europa (620.000 nella sola Italia). Secondo le rilevazioni ufficiali dell’istituto di ricerca Nielsen Net Rating, il sito www.magic-kinder.com della Ferrero è, dopo quello dei portali generalisti e dei motori di ricerca (Virgilio, Google, Wanadoo, ecc), il più visitato dai bambini in Italia, Francia e Germania e registra

6 Le fasce di età vanno da 3 a 6 anni, da 7 a 10 e oltre gli undici anni.

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un numero di accessi superiori a quelli di Disney, Warner Bros e Barbie (tab. 5.2).

Tab. 5.2

Bambini in Rete: i siti più visti

L’autorevolezza di posizione che Ferrero ha assunto in questo

ambito di business spiega anche il motivo per cui Telecom Italia abbia deciso di stringere, proprio con l’azienda piemontese, un accordo di co-

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marketing per promuovere Alice ADSL, la connessione veloce a Internet7.

Affiancando in modo stabile la sorpresina reale, la Internet surprise determina il riassetto strategico del prodotto ovetto, che assume nuove valenze ludiche/emotive, in qualche modo più coerenti con i benefici attesi dalle giovani generazioni. Tale riassetto raggiunge un ulteriore punto di evoluzione nel mese di gennaio del 2003 quando, per la prima volta, la sorpresa reale e quella virtuale vengono sviluppate/offerte in contemporanea8 e, soprattutto, in modo omogeneo per tutti i paesi europei (in tutti gli ovetti commercializzati in Europa si trova lo stesso tipo di sorpresa).

Questo passaggio denota il “peso” crescente assunto dal canale digitale nelle strategie di comunicazione dell’azienda. In precedenza, la componente web veniva aggiunta a quella reale: si sviluppavano storie e personaggi per il mondo reale e, successivamente li si adattava al web. Oggi le due componenti sono concepite in modo sincronico e il web rappresenta, fin dall’inizio, una parte strutturale e integrante dei progetti sviluppati dall’azienda, non solo con riferimento ai prodotti di cioccolato ma anche in relazione alle merendine, mercato dove la tensione competitiva è più forte (Ferrero è co-leader con Barilla e fronteggia la concorrenza di molte marche nazionali, regionali e commerciali).

7 L’aumento del numero di internauti italiani dotati di connessione veloce consentirà, d’altra parte, di arricchire sempre di più i contenuti senza timore che i tempi di caricamento dei siti siano insostenibili per gli utenti. 8 Ad esempio nel gennaio del 2003, il gruppo di produzione della Ferrero (Magic Production Group) ha ideato una serie di personaggi e una storia originale, ambientata specificamente nel web. La storia, intitolata “Cybertop alla difesa del portale della fantasia” propone, in versione telematica, l’eterna lotta tra il bene e il male: l’eroe e i suoi compagni che sono chiamati a difendere il mondo della fantasia (il web) dagli attacchi di virus cattivi. Il bambino che acquista l’ovetto kinder può limitarsi a giocare nel mondo reale, collezionando i dodici personaggi tridimensionali racchiusi all’interno del prodotto, o può collegarsi al sito per giocare e vivere in prima persona la sfida. Il lancio dell’iniziativa è stato supportato da una comunicazione pubblicitaria televisiva e sottolineato da una nuova confezione multipla in metallo a forma di computer.

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Anche in questo caso il web ha contribuito ad accrescere la value proposition offerta dalla Ferrero ai suoi clienti e a rinnovare l’identità del prodotto. Il web rappresenta oggi un ulteriore strumento di valorizzazione dell’approccio multimediale con cui, dal 2001, l’azienda si rivolge al mercato: cd rom, cartoon in videocassetta e sito web sono mezzi di cui l’azienda si avvale per offrire ai suoi piccoli consumatori il plus dell’intrattenimento, costruito intorno a personaggi9 specificamente ideati per la campagne di promozione in pack. Il progetto di promozione multimediale prevede che, in alcuni mesi dell’anno, oltre ai personaggi tridimensionali distribuiti nei pacchi di merendine, i clienti possano ottenere ulteriori gadget con l’acquisto di un pacco doppio: una videocassetta con un cartone animato (che narra le avventure di quegli stessi personaggi) o un cd-rom con giochi interattivi. Il tutto è ulteriormente supportato dal sito web, generalmente articolato in una sezione informativa, che contribuisce a definire la personalità dei character utilizzati per la promozione (mediante supporti audio e video che consentono di far conoscere meglio i personaggi ai bambini e farli appassionare alla loro storia), e una parte dedicata al gioco e all’intrattenimento. Il sito accompagna lo sviluppo del progetto legato al prodotto e ne accresce/prolunga la dimensione affettiva10. L’innovazione si sposta in tal modo dal prodotto alla sua componente promozionale: il risultato è che l’identità del prodotto, attraverso iniziative promozionali multimediali successive, viene costantemente rinnovata, mantenendo un forte appeal nei confronti del mercato.

Il successo ottenuto dal primo progetto sviluppato in ottica multimediale “I magotti”, ha spinto l’azienda a proseguire sulla strada

9 Gli ideatori dei personaggi e delle storie sono noti scrittori per l’infanzia. E’ evidente come l’esperienza accumulata dall’azienda abbia consentito di affinare le sue scelte nell’utilizzo del web e di realizzare un deciso salto di qualità rispetto agli esperimenti iniziali. 10 Per questa ragione, i siti dedicati a iniziative promozionali scadute sono comunque mantenuti online.

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della multimedialità con il progetto “Lunes”, “I Magicanti” e “Totò Sapore11”.

Ciascun progetto ha rappresentato una fonte di apprendimento per l’azienda che ha di volta in volta inserito elementi di novità, affinando progressivamente le sue scelte, attraverso le sperimentazioni successive di varianti dell’iniziativa. Con il sito dei Magicanti, ad esempio, sono state aggiunte per la prima volta due componenti particolarmente apprezzate dal pubblico: la raccolta punti virtuale12 e la logica di gioco multiplayer. La logica multiplayer (a più giocatori) consente di ricreare, anche in ambiente virtuale, quel clima di socialità, di confronto, di sfida con gli altri che, da sempre, contraddistingue le esperienze di gioco delle giovani generazioni. Accedendo al sito, il bambino può vivere un momento di gioco che non è più usufruito in maniera individuale, isolata ma condividendo, sia pure a distanza, con altri giovani utenti l’esperienza ludica. Con questa ulteriore opzione, l’azienda sta sperimentando nuovi modi di valorizzazione della più rilevante potenzialità della Rete, quella relazionale, creando nuove occasioni di contatto per la comunità dei ragazzi.

Con lo sviluppo di questi progetti promozionali multimediali, la comunicazione è sempre più miscelata all’intrattenimento: l’azienda arricchisce la sua offerta di componenti ludiche, emotive, relazionali, offerte gratuitamente ai clienti, che contribuiscono a migliorare la qualità della relazione con il mercato, a fidelizzarne le scelte e a rinnovare costantemente l’identità del prodotto (fig. 5.1). 11 In questo caso l’approccio multimediale si è spinto oltre: Ferrero ha agganciato le sue promozioni in pack al protagonista di un film (un lungometraggio) per ragazzi "Totò Sapore e la magica storia della pizza" distribuito, a partire dal 19 dicembre 2003, da Medusa nelle sale cinematografiche italiane. Proprio le avventure di Totò Sapore e dei suoi amici sono state il fulcro delle iniziative promozionali delle merendine Kinder e Ferrero a partire dal mese di gennaio 2004. L'iniziativa è stata supportata anche da due campagne pubblicitarie, curate dalla "house agency" di Ferrero, Pubbliregia, e dal sito web www.totosapore.it. 12 Digitando dieci codici di prodotto differenti il consumatore poteva ottenere un dvd con i cartoon dei personaggi.

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La produzione dei contenuti in un’ottica multimediale (per la quale è stata creata una specifica agenzia all’interno dell’azienda, la “Kinder e Ferrero Multimedia Production”) consente inoltre di far leva su consistenti economie di scopo: lo stesso software può, ad esempio, essere usato per produrre sia i giochi offerti all’interno dei Cd-rom che per quelli disponibili nel sito.

Fig. 5.1 Il virtuale rinnova l’identità del prodotto

3.3 Sperimentazione e apprendimento

Lo sviluppo di progetti web da parte della Ferrero ha consentito, come si è evidenziato, di accrescere il valore della sua offerta al mercato e, contestualmente, di affinare ulteriormente la conoscenza dei propri clienti. Attraverso il sito dedicato alla raccolta punti delle merendine Kinder e Ferrero (www.regalissimi.it) l’azienda è, ad esempio, riuscita a delineare una più chiara mappatura delle famiglie iscritte (per accedere al club dei regalissimi è necessaria la registrazione con l’indicazione di alcuni dati demografici). Su questo segmento di consumatori l’azienda ha, tra l’altro, sperimentato con successo le ricerche di mercato online che sono state condotte ad esempio per conoscere anticipatamente il gradimento dei regali inseriti nel catalogo della raccolta punti. Le ricerche sul web hanno mostrato risultati chiaramente convergenti rispetto a quelli ottenuti mediante analoghe indagini condotte a livello

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nazionale con metodi tradizionali. L’azienda ha particolarmente apprezzato la tempestività di ottenimento dei risultati e la riduzione dei costi generata dal mezzo digitale (che elimina i costi di spedizione del materiale, i costi degli intervistatori, i costi di inserimento dei dati che sono già disponibili in formato digitale) e continuerà ad utilizzare il web come strumento integrativo per lo svolgimento di ricerche di mercato. .

Nell’esperienza aziendale, il mezzo digitale non consente solo di cogliere le espressioni esplicite dei consumatori ma anche quelle implicite. Le occasioni di affinamento della conoscenza dei bisogni e dei profili dei propri clienti sono continue e possono ad esempio provenire anche dall’osservazione delle scelte che il cliente compie online. Ad esempio, quando si offrono ai bambini i disegni di dieci personaggi da scaricare e colorare, il server registra la classifica dei character più scaricati, effettuando in tempo reale il monitoraggio delle scelte spontanee compiute dall’utente. Dalla osservazione successiva di questi dati può derivare un meccanismo di apprendimento e razionalizzazione ex-post, fondato sull’analisi dello scarto tra ciò che è offerto e ciò che viene gradito. Poiché ciascun personaggio simboleggia aspetti psicologici ed emotivi particolari, l’osservazione della classifica non consente solo di valutare il successo di una specifica operazione ma anche di indirizzare le scelte successive, così da enfatizzare gli aspetti più graditi dal pubblico. Allo stesso modo, l’osservazione del comportamento dell’utente all’interno del sito (ad esempio l’analisi delle sezioni più o meno viste) può generare, anche inconsciamente, delle riflessioni che stimolano la ricerca e lo sviluppo dei contenuti e della comunicazione successiva. Sotto questo profilo, la scelta di mantenere il controllo diretto sull’utilizzo del sito da parte degli utenti e sulle relative statistiche rappresenta un indiscutibile punto di forza per la Ferrero, rispetto ad altre aziende che scelgono di gestire la comunicazione web completamente in outsourcing (questo punto sarà ripreso e approfondito nel paragrafo successivo).

Nella percezione dell’azienda, l’avvento del mezzo digitale ha generato e genera uno stimolo continuo per ripensare la propria politica

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di comunicazione e promozione dei brand. Quando si intravedono delle potenzialità, le si testa per poterne decidere l’ampliamento su più vasta scala o l’accantonamento. In una simile ottica sperimentale, è stato concepito anche il progetto www.mynutella.com. Non è un sito di prodotto (che pure esiste all’indirizzo www.nutella.it), ma un progetto di frontiera attraverso il quale l’azienda sta sperimentando il concetto di community online legata al mondo di un prodotto. Alla comunità virtuale di Nutella gli utenti possono aderire in maniera spontanea: il sito non si pone finalità promozionali (la Ferrero ha deliberatamente scelto di non alimentarlo con iniziative e concorsi a premio, ecc.) e non è animato dall’azienda ma direttamente dagli utenti che si riconoscono, e vogliono farsi riconoscere, nel brand di un prodotto che, nell’immaginario collettivo, è ormai un mito.

Il sito dunque raffigura i valori di socialità del brand, è un’agorà in cui le persone si esprimono e si relazionano, essendo tutte legate da una forte relazione di consumo o, comunque, da una relazione affettiva nei confronti del prodotto.

Anche questo progetto è stato avviato con finalità sperimentali e rappresenta un ulteriore stimolo di riflessione per l’azienda sulle opportunità potenzialmente offerte dal mezzo digitale. 3.4 I fattori alla base del successo

Il processo di evoluzione digitale della Ferrero non ha incontrato particolari ostacoli all’interno dell’azienda perché, fin dall’inizio è stato supportato dal top management e si è caratterizzato per una forte dose di realismo. L’organizzazione è stata chiamata a riflettere sulle opportunità che il mezzo poteva offrire nel proprio caso specifico, senza subire il richiamo delle sirene della new economy. Il web è stato considerato un ulteriore strumento di comunicazione, nell’ambito di un ventaglio di mezzi di cui l’azienda si avvale per promuovere i suoi prodotti e comunicarne l’identità. La forte coerenza dei progetti web rispetto alla

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strategia e alla filosofia aziendale sono stati, come è emerso dalla trattazione, il primo elemento alla base del successo.

Oltre a questi aspetti, i fattori che hanno ulteriormente contribuito al successo della Ferrero in chiave digitale sono stati:

la capacità di mantenere il controllo del mezzo13. Fin dopo il primo

esperimento, l’azienda ha compreso la necessità di non esternalizzare del tutto le proprie attività web ma di mantenerne in qualche modo il controllo strategico14 attraverso l’Unità Innovazione collocata all’interno della Divisione Sistemi Informativi. L’Unità Innovazione ha il compito di testare le opportunità offerte dalle nuove tecnologie multimediali e di proporne delle possibili applicazioni, ovvero di recepire le richieste/idee formulate da altre divisioni aziendali, ad esempio la divisione marketing, per valutarne la fattibilità tecnica. Operando in tal modo, l’azienda riesce a conciliare know how tecnologico e conoscenza di prodotto, garantendo la piena coerenza dei propri progetti web rispetto a quelli portati avanti nel mondo reale15. Mantenere il controllo del mezzo significa anche per

13 Questa è una caratteristica che da sempre contraddistingue Ferrero: in qualsiasi tipologia di processo la delega all’esterno non è mai totale, il processo di outsourcing si realizza sempre con un forte controllo dall’interno. 14 Il mantenimento del controllo non implica né la proprietà delle infrastrutture tecnologiche su cui risiedono i siti, che appartengono a un partner esterno, né lo sviluppo del sito direttamente dall’interno: l’azienda si affida a un pool di agenzie web esterne, che ruotano sui differenti progetti e sono scelte a seconda del target cui tali progetti sono destinati (ragazzi, adulti, ecc.), così come del tipo di contenuti da offrire (psico-pedagogico, informativo-redazionale, comunitario, ecc.). 15 La volontà di garantire una piena coerenza tra potenzialità tecnologiche e scelte strategiche è confermata dalle risorse umane allocate sullo sviluppo dei progetti multimediali dell’Azienda Italia (escluso dunque magic-kinder, sviluppato da un team internazionale), su cui lavorano: - un Responsabile Sviluppo Progetti Internet e Multimediali, che risponde alla Direzione Marketing Strategico e si relaziona, all’interno, con le due Drezioni Marketing Operative (Brand Ferrero e Brand Kinder) e all’esterno con le agenzie Web e Multimedia, cui affida la realizzazione dei siti e dei prodotti multimediali;

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l’azienda riuscire a monitorare direttamente e quotidianamente i risultati conseguiti (numero di utenti16, tempo medio di permanenza all’interno del sito, sezioni più visitate, e così via). La lettura delle statistiche d’uso e dei tracciati di navigazione viene ritenuta strategica per controllare il mezzo (non solo in termini di efficacia ma anche in termini di costo-contatto ad esso associato) e migliorarne costantemente l’applicazione e i risultati. Dal momento della messa on line del sito, parte l’attività di monitoraggio delle performance che consente di apprezzare il gradimento delle diverse sezioni del sito; se una sezione è poco vista o cliccata, si cerca di capirne il motivo, intervenendo con modifiche che possono interessare i parametri di navigazione o lo stesso layout del sito. Il controllo non è tuttavia gestito solo in una logica ex-post: inizia mentre la progettazione è ancora in progress, attraverso l’attivazione di una working area alla quale il team progettuale interno può avere accesso per verificare e testare le differenti realizzazioni sviluppate dai partner esterni. Si lavora direttamente in Rete, osservando e commentando lo sviluppo del progetto step-by-step17;

la capacità di mantenere/enfatizzare, in ottica multimediale, la

centralità del cliente. A partire dal cliente (e insieme al cliente),

- un Responsabile Sviluppo Tecnico dei Progetti Web e Multimediali che, in accordo con il responsabile Marketing Sviluppo Progetti Internet, definisce gli standard tecnologici di sviluppo, controlla e verifica la produzione e gestisce la messa on line dei siti e dei sistemi di reportistica. 16 Ogni anno l’azienda riceve, solo da utenti italiani, circa 4 milioni di visite con un tempo medio di permanenza all’interno dei suoi siti che va dai sette ai venti minuti. 17 Il controllo è gestito dunque in maniera continuativa e determina cambiamenti “in corsa”, attuati per correggere, migliorare, ottimizzare le prestazioni (leggerezza, usabilità) e aggiornare i contenuti: nel 2003 sono stati effettuati, sui soli siti di competenza della Ferrero Italia, 223 aggiornamenti (interventi di differente intensità: dalla correzione dell'errore ortografico alla pubblicazione del sito), ossia circa un intervento per giorno lavorativo.

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Ferrero ha attivato un circuito virtuoso di sperimentazione e apprendimento che le hanno consentito di affinare progressivamente le sue scelte e di accrescere sempre più il valore della sua offerta al mercato valorizzando sempre meglio le potenzialità offerte dalle nuove tecnologie;

la capacità di innovare, mantenendosi fedele alle sue tradizioni. Questo valore (innovare nella tradizione), da sempre insito nel codice genetico dell’azienda, è stato ulteriormente rafforzato con l’avvento del mezzo digitale che ha consentito di ridefinire le caratteristiche simboliche dei prodotti (senza mutarne quelle intrinseche) in base alle evoluzioni sociali. A più di cinquanta anni dalla sua nascita, Ferrero si presenta come un’azienda fortemente contestualizzata nel mondo attuale che, parallelamente, mantiene una buona capacità di proiettarsi nel futuro, di svilupparsi contestualmente all’evoluzione dei mercati, senza perdere i valori, forti, delle sue tradizioni. Anche il web ha contribuito a questo risultato, consentendo all’azienda di migliorare la qualità della sua relazione con il segmento famiglie e con quello dei giovanissimi, sempre più attratti dall’hi-tech.