il component business modeling un approccio per l’innovazione · 2010-01-27 · del business con...

Global Business Services

© Copyright IBM Corporation 2006

Il Component Business Modeling

un approccio per l’innovazionePaola Pieroni – Associate Partner

Ancona 9 novembre 2006

Confidential | November 10, 20062

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Agenda

La voce dei CEO e le implicazioni per i CIOI nuovi scenari di business: l'azienda specializzata L’approccio IBM: il Component Business ModellingCasi reali

L’IT come driver per l’innovazione L’accentramento della divisione IT


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Vuole sapere cosa i Chief Executive Officer pensano dell’innovazione?

Lo studio globale sui CEO condotto da IBM nel 2006identifica le risposte al quesitoInterviste approfondite a 765 CEO, business executivese leader del settore pubblico di tutto il mondo

Il maggiore studio a livello CEO nel suo genereObiettivi dello studio

Ottenere gli attuali punti di vista dei CEO sull’innovazioneApprendere cosa c’è nell’agenda sull’innovazione dei CEOApprendere dove si concentrano le energie innovative dei CEOCapire cosa stanno facendo i CEO per realizzare l’innovazione

Come posso fronteggiare le

insidie ed accrescere business?


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I CEO stanno rivedendo le priorità dei loro sforzi innovativi

Cambiare la struttura organizzativaImplementare maggiori partnership strategicheConiugare il proprio expertise con capacità specialistiche dei partnerUtilizzare centri di servizio condivisiPerseguire occasioni di business al di fuori della propria zona di “comfort”Innovare fattivamente, e non in risposta ad un evento specifico o minaccia competitiva

“Non c’è crescita senza cambiare noi stessi e lo stesso settore d’industria.”

- Un partecipante allo studio

Innovazioni di prodotti, servizi e marketing

Innovazioni nelle operazioniInnovazione del

modello di business

Facilitazione e supporto IT


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Dai CEO tre messaggi chiave

123 Pe ottenere il massimo, l’innovazione va promossa dall’alto, e occorre

integrare business e tecnologia

La collaborazione, in particolare quella esterna, è indispensabile

Una profonda innovazione del modello di business è necessaria

“I CEO non sembrano intimiditi nè contenti di cavarsela …[Invece essi vedono il cambiamento] come ragione e licenza per espandere il loro orizzonte di innovazione…”

I CEO stanno abbracciando il cambiamento —

Fonte: IBM Global CEO Study 2006


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In che modo i CIO possono spingere gli sforzi per l’innovazione del modello di business?

Innovare il modello di business dell’IT Cambiare la cultura IT— divenire customer-centricRidefinire i processi IT per allinearli ai bisogni del businessUtilizzare le metodologie basate sulla “componentizzazione” per approfindire la comprensione del businessDiventare un partner di business credibile

Gestire l’organizzazione IT come un businessCreare una infrastruttura flessibile e reattiva

Impiegare tecnologie flessibili ed altamente scalabiliOpen Standard e architettureVirtualizzazioneAutonomic Computing

Implementare Service Oriented Architecture (SOA) per una maggiore flessibilità

Migliore integrazione dei sistemi eterogenei, sia internamente che esternamente

Come posso utilizzare l’ IT

per reinventare il modello di business?


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Come possono i CIO aiutare a colmare il gap della collaborazione?

Tecnologiecollaborative

Tecnologie ostacolanti

Incompatible data definitions

Open Standard e architetture aperte

Preoccupazioni sulla sicurezza

Standard e architetture proprietarie

Insufficiente capacità o scalabilità

Risorse virtualizzate Team workspace

Web conferencing

Blogs, Wikis

Promuovere tecnologie collaborative e rimuovere barriere

Instant messaging

Data mining/federated database

Firewalls

SOA


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Come i CIO possono guidare l’integrazione tra business e tecnologia ?

Essere prima un business executive, poi un esperto di tecnologiaColmare il gap tra business e ITFare della strategia di business una priorità ITCombinare una profonda comprensione dei problemi del business con il sapere delle tecnologie attuali ed emergenti

Implementare tecnologia per adattarsi alle mutevoli esigenze di businessAssicurare che la tecnologia abbia un posto importante nelle priorità dell’azienda

Coltivare una atmosfera aziendale in cui l’integrazione tra business e tecnologia si attua in modo naturale Aiutare l’organizzazione IT a creare i necessari skill“ibridi”

Tecnologia

Business

Integrazione


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Le caratteristiche di una azienda innovativa

Reattività Flessibilita’/efficienza

Differenziazione/Focalizzazione

Gli imperativi strategici (da perseguire contemporaneamente)

imprese specializzate in un network a rete

Specializzate in DifferenziazioneFocalizzandosi internamente su attività/capacità/processiche fanno la differenza e danno il vantaggio competitivo

Specializzate in ReattivitàAvvalendosi di un network di specialisti, interni ed esterni, per la realizzazione di tutti gli altri processi di business e di supporto tipici del settore

Specializzate in Flessibilita’/EfficienzaMettendo a fattor comune le attività di business simili per sfruttare le economie di scala e di competenza proprie o di possibili terze parti leader in tali attività


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Ogni industria si e’ mossa lungo il percorso della specializzazione esterna; diverse industrie stanno entrando nella fase di networking

I comparti di industria hanno raggiunto un diverso livello di specializzazione esterna

Strategically Partnered Industry NetworkedInternally Integrated

Financial Services

Banking BankingInsurance Insurance

Financial Markets Financial Markets

CommunicationsTelecom Telecom

Media & Entertainment Media & EntertainmentEnergy & Utilities Energy & Utilities

Consumer Products Consumer Products

DistributionRetail Retail

Life & Pharma Life & PharmaTravel & Transp Travel & Transp

Public

Industrial

Automotive AutomotiveAerospace & Defense Aerospace & Defense

Chemical & Petrol Chemical & PetroleumElectronics Electronics

Forest & Paper Forest & PaperIndustrial ProductsIndustrial Products

Healthcare Healthcare

Livello di specializz. esterna - 1983Livello di specializz. esterna - 2005

Legenda


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Perche’ ora?


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Le nuove opportunità offerte dalla connettività “globale”

Riduzione dei costi di transazione

Network di comunicazione

InformationTechnology

OpenStandards

Migliore connettivita’attraverso

broadband / wireless

Funzionalità IT e velocitàaumentate, a costi ridotti

Forniture modulari di prodotti con minori soluzioni

proprietarie

Connettività globale

La connettività globale riduce significativamente i costi di transazione poiché le aziende possono ricercare, contrattare e coordinare le loro

operazioni con maggiore facilità e a minor costo


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La vista per processi diventa molto complessa e di difficileriutilizzo

??


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TransformationBusiness Process Outsourcing

Mergers, Acquisitions & Divestitures

On Demand Operating EnvironmentOn Demand Operating Environment

richiede

ComposableServices

(SOA)

ComposableProcesses

(CBM)

DevelopmentDevelopment InfrastructureInfrastructure ManagementManagement

Service Oriented Architecture (SOA)Service Oriented Architecture (SOA)

Software Development Integration

InfrastructureManagement

Flexible BusinessFlexible Business

Flexible ITFlexible IT

Per guidare tale cambiamento è necessario un modello di analisi, disegno e gestione della trasformazione in grado di integrare efficacemente strategia e tecnologia IT


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Un Business Component è una parte di azienda che potenzialmente può operare in modo indipendente

Le colonne rappresentano Competenze, definite come grandi aree di business con capacità e risorse caratteristiche

Un Livello di Responsabilità caratterizza lo scopo e l’intento dell’attività ed il processo decisionale.

Direzione Controllo Esecuzione

Ad oggi sono disponibili 70 mappe per settore d’industria

Il CBM rappresenta l’azienda su una sola pagina


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Component Business Map per le aziende farmaceutiche

Business Administration

Patient Relationship

Supply Chain & DistributionManufacturing

Channel Management

Research & Development

Business Develop. & Planning

Dire

ct(s

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e, m

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Exec

ute

Corporate Strategy & Planning

Corporate Citizenship Strategy

Line of Business Planning

Business Performance Management

Organizational Process & Design

Compliance Oversight

Managed External Relationships &

Alliances

Compliance Audits

Intellectual Property Maintenance

External Stakeholder Communications

Research & Development

Strategy

R&D Project Portfolio Planning

Research Project Portfolio

Management

Manage R&D Operations

Monitor Regulatory Operations

Basic Research

Drug Discovery

Drug Development & Regulatory

Project mgmt.

Channel Strategy

Pricing Strategy

Sales Planning

Account Planning

Contract Management

Sales Force Management

Product/Brand Management

Manufacturing Strategy

Supplier Relationship Management

Production & Material Planning

Manufacturing Oversight

Regulatory/Validation/

Compliance

Contracts Admin & Settlement

Market & Competitive Research

Customer Service

Make & Package Products

Plant Inventory Management

Manufacturing Procurement

Supply Chain Strategy and

Planning

WholesalerStrategy

Distribution Oversight

Manage Wholesaler Agreements

Logistics

OrderProcessing

Inventory Maintenance

Lot Tracking/ Documentation

Patient Relationship Management

Strategy

Information Based Medicine

Manage Patient Information

Consumer Marketing Management

Patient Relationship/Ser-

vices Management

MarketResearch

Direct to Consumer Advertising

Human Resources Planning

InformationSystems Planning

Financial Management

& Control

LegalOversight

Quality Management

HR Administration

IT Systems & Operations

Accounting

Facilities & Equip. Management

Channel Management

TA/Product/Brand Strategy

Contract Strategy

Manage Outcomes Research

Product Life-cycle ManagementLicensing

Product Launch Product Launch Product Launch


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Service and Solution

Development

IT Customer Relationship Management

BusinessEnablement

Service & SolutionStrategy

Business Performance

Planning

DemandManagement

CommunicationsPlanning

IT Business Management

Business Resilience


Deployment

Directing

Controlling

Executing

Information and Knowledge

Management

Service Delivery and Support

SupportServices Planning

Infrastructure Operations

InfrastructureResource

Management

Support ServicesManagement

InfrastructureResource Planning

OperationsPlanning

Deployment Strategy

EnterpriseArchitecture

PortfolioManagement


Business Technology

Performance & Value

Human ResourcesManagement

IT Financial Management

Staff Administration& Development

Supplier and Contract

Administration

Business Technology

Strategy

TechnologyInnovation

InformationManagement

Strategy

Information Architecture

KnowledgeManagement

Strategy

KnowledgeResource

Management

InformationResource

Management

Business Resilience

Strategy

Continuous Business

OperationsRegulatoryCompliance

Integrated Risk Management

Security, Privacy& Data Protection

Regulatory Compliance Remediation

Business Resilience

Services and Solutions Lifecycle

Planning

Service and Solution Creation

Services and Solutions

Architecture


Maintenance

DevelopmentStrategy

Regulatory Compliance

Strategy

Integrated Risk Strategy

ServicesDelivery Strategy

IT SupportStrategy

ChangePlanning

ReleasePlanning

Knowledge CaptureAnd Availability

Data and ContentManagement

ChangeImplementation

ReleaseImplementation

IT Services andSolution Marketing

Business PerformanceManagement

Component Busines Map per IT

CBM for the Business of IT – CBM BoIT


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Strategy

Tactics

Execution

ConsumerRelationship

CustomerRelationship Manufacturing Supply Chain &

DistributionBusiness

Administration

Category/Brand Strategy

Brand P&L Management

Matching Supply and Demand

Marketing Development & Effectiveness

Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory

Category/Brand Planning

Assessing CustomerSatisfaction

Customer Insights

Account Management

Value-Added Services

Customer Account Servicing

Retail Marketing Execution

Customer Directory


Supplier RelationshipManagement

Production and MaterialsPlanning


Supplier Control

Make Products

Plant InventoryManagement


Assemble/Pkg. Products


Distribution Center Operations

Transportation Resources

En route InventoryManagement

In-boundLogistics

Corporate Strategy

Alliance Management



External Market Analysis

Organization and ProcessDesign

Legal and RegulatoryCompliance

Treasury and RiskManagement

Facilities and EquipmentManagement

IT Systems and Operations

HR Administration

Customer RelationshipStrategy

Customer RelationshipPlanning

Supply Chain Strategy

Supply Chain Planning

Out-boundLogistics

Accounting and GL

Indirect Procurement

Corporate Planning

Concept/Product Testing

Product Development

Product Management

Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt




Marketing Development &Effectiveness

Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory



Production and Materials Planning


Supplier Control

Make Products








In-boundLogistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration

Customer Relationship Strategy

Customer Relationship Planning



Out-boundLogistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


Strategicdifferentiation

Strategic View

Competitive parity

Basic





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-boundLogistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-boundLogistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


High Capital Area

High Cost & Capital Area

Financial View

High Cost Area





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products







En route Inventory Management

In-boundLogistics

Corporate Strategy

Alliance Management






Treasury and Risk Management



HR Administration





Out-boundLogistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


Immediate Priority

No Action

TransformationView

Medium Priority

Il CBM permette di analizzare i singoli componenti in modo allineato con gli obiettivi di business

Esempio


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Il Component Business Modelling (CBM) esamina la strategia, l’organizzazione ed i processi di una azienda per sviluppare un modello di capacità basato su componenti strutturativaluta il livello attuale e futuro di competenze e capacità dell’aziendaidentifica opportunità per il cambiamento nella strategia di processo e tecnologica, allineata con la strategia complessivavaluta il contributo che ogni componente fornisce al business e al ROI in base al costo del componente

Pertanto il CBM permette di valutare l’azienda sotto diversi aspetti

sviluppa una roadmap per il cambiamento e definisce gli interventi (organizzativi , applicativi e infrastrutturali) da attivare permette alla comunita’ di business e IT di parlare lo stesso linguaggio


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L’approccio CBM fornisce un nuovo modo di affrontare la prioritizzazione strategica degli investimenti aziendali, accelerato dagli strumenti sviluppati dai laboratori e dall’IBV IBM (in nero)

Satisfaction

Mission

Goal

Vision

Fornire ai clienti servizi a valore aggiunto per la rilevazione, elaborazione e trasmissione di informazioni in ogni luogo e in ogni momento (ottenendo performance reddituali superiori

alla media del settore)

FinanzaFatturato

2001:+ xx % 2002:+ yy % 2003: + zz%

ProduzioneObiettivi qualitativi di miglioramento delle performance e del processo

Portatori di interessiEbit

2001: xx %2002: yy %2002: zz %

InnovazioneSviluppare business legato a innovative soluzioni tecnologiche e applicative nella misura del:

2001: XX del fatturato aggiuntivo2002: YY % del fatturato aggiuntivo2003 : ZZ% del fatturato aggiuntivo

Leader mondiale nel mercato dei xxxxxxxxxxxxxxx, riconosciuto dai clienti quale partner per la massima efficienza nei processi (SCM e ERP) e lo sviluppo del

business (CRM)

Fattori Critici Successo

Fidelizzazione dei clientiAllargamento del focus: XXXXXX quale partner sia per l'aumento dell'efficienza che per la massimizzazione dei ricavi dei propri clientiPosizionamento nella fascia di mercato ad alto valore percepito (minore pressione sui prezzi)Acquisizione nuovi mercati/clienti attraverso l'ampliamento delle potenzialità applicative dei prodotti e nuovi canaliSviluppo ulteriore del canale OEMCreazione di nuove soluzioni hardware/software e servizi nelle applicazioni di riferimentoRaggiungimento della best practice nei processi ad alto valore e miglioramento degli altri

2) One Page Strategy

- Piano Strategico azienda - CEO Survey- Point of View

3) CBM del Cliente

Strategy

Tactics

Execution




Administration





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory


Assessing Customer Satisfaction

Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management




Organization and Process Design

Legal and Regulatory Compliance


Facilities and Equipment Management


HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management






Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


1) POV Industry

4) Proritizzazione Componenti sulla base di: Differenziazione strategicaCosti/spese / investimentiObsolescenza tecnologica

A11 A3

A8A13

A6A10

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A14

A1A2

0 5 106 7

9

843210

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

La matrice valore – Prestazione: i processi aziendaliValore dei processi

• A1 Gestione legale societario• A2 Gestione beni strumentali• A3 Commericale (Proposal/Tender)• A4 Finanza• A5 Tesoreria• A6 Amministrazione – COGE• A7 Contabilità –COAN• A8 Ciclo attivo/passivo• A9 Controllo di gestione (Pianificazione, Reporting,

Budgeting, Performing)• A10 Suppporto decisionale• A11 Personale (samministrativo, gesitone risorse)• A12 Risorse esterne (Consulenti, lavoro interinale)• A13 Fornitori (aprovvigionamenti strategici)• A14 Comunicaizoni interne (Workflow già in fase di

implementazione)



implementazione)

Processi Direzionali

Esempio

I processi a maggior valore richiedono un intervento

prioritarioA11 A3

A8A13

A6A10

A9

A4

A5

A7

A12

A14

A1A2

0 5 106 7

9

843210

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

La matrice valore – Prestazione: i processi aziendaliValore dei processi



implementazione)



implementazione)

Processi Direzionali

Esempio

I processi a maggior valore richiedono un intervento

prioritario

- On demand maturity assessm.- Benchmarking diagnostic- (Profiler/Advisor)

5) Obiettivi e piano miglioramento

Executive WorkshopWorkshop Preparazione/ Kickoff

Follow-up dei temi chiave e Next Steps



Caso 1:

L’IT come driver dell’innovazione


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tialAzienda manifatturiera del “Made in Italy”, in forte crescita organica e per M&A,

presente nei mercati internazionali

Negli ultimi anni ha inserito e sta inserendo nuove figure manageriali in punti chiave dell’azienda

Il modello evolutivo prevede una maggiore flessibilità ed efficacia gestionale e produttiva attraverso l’impostazione di un approccio per processi

Tutte le strutture aziendali, hanno in corso una revisione strategica per rafforzare la leadership nel mercato

Il Contesto e gli obiettivi

Il Cliente ha in corso un continuo programma di crescita che sta affrontando in un’ottica di passaggio da azienda “familiare” ad azienda “manageriale”


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L’Information Technology è considerata una leva fondamentale per supportare l’evoluzione e la crescita attesa evolvendo da “Utility” a “Partner del Business”

Acquisti Logistica Marketing Produzione Supply Chain

Sviluppo Prodotti

Vendite Controllo Contab.Indus.

Amm. Tesoreria Controllo Qualità

Commodity

Utility

Partner

Enabler

AsIs= ToBe

SoloAS IS

SoloAS IS

SoloToBe

IT Value Profile - Sintesi dell’evoluzione As-Is – To-Be per Aree Funzionali

CommodityCommodity

UtilityUtility

PartnerPartner

EnablerEnabler

IT fornitore di un servizio adeguato al costo più basso

IT fornitore di un servizio di qualità ad un costo uguale/inferiore ai valori di mercato

IT consulente del business con risorse/competenze volte a determinare modalità operative ottimali

IT abilitatore di nuovi modelli operativi e servizi che consentono rilevanti vantaggi di business


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Per definire il percorso evolutivo dal punto di vista applicativo e organizzativo è stato intrapreso un percorso partito con la definizione della mappa Component Business Model (CBM) specifica del Cliente …

Mappa CBM del ClienteMappa CBM del Cliente

LIV

ELL

I D

EC

ISIO

NA

LI

SCM – Produzione (12)

Esecuzione/ Operativo

Controllo/ Tattico

Direzione/ Strategico

Amministrazione/ Gestione Sistemi (19)Logistica (9) Vendite (11)Prodotto (7)Marketing (10)

Ricerche di mercato e analisi dei Competitor

Analisi e segmentazione Clienti

Gestione Pubblicità

Strategia di Brand e Licensing

Analisi di Profittabilità e vendite per Brand / Area

geografica / Cliente

Configurazione del Network & Asset

Strategia di Supply Chain

Gestione del Forecastinge Pianificazione scorte

Gestione Campagne di Marketing e budgeting e

controllo costi

Strategia di Marketing & Pianificazione

Gestione Informazioni relative al Cliente

Progettazione ingegnerizzazione e

gestione dei dati tecnici di Prodotto

Pianificazione degli assortimenti

Sviluppo delle previsioni per prima produzione

Gestione Prototipi/Campionari

Analisi e selezione dei fornitori di materie prime e

prodotti finiti

Gestione fornitori e acquisto di Prodotti finiti e

MP

Strategia di presidio del mercato e scelta canale

Inserimento e accettazione Ordini

Gestione Forza vendite e Agenti

Gestione CustomerService, resi, reclami

Analisi delle performance e degli operatori logistici

Gestione logistica in entrata

Logistica Intra-company e in uscita

Pianificazione trasporti e scelta dei trasportatori

Tracciabilità delle spedizioni

Gestione operativa dei trasporti e fatturazione

Gestione fisica resi e ricambi

Strategia di produzione/delocalizzazi

one

Gestione strategica della Relazione con i

Fornitori

Pianificazione e Programmazione

tempificata di Produzione e Acquisti

Analisi delle efficienze e dei costi di produzione

Avanzamenti e tracciabilità della

produzione

Manutenzione impianti e immobili di produzione

Approvvigionamenti di produzione

Impostazione Strategica di Gruppo

Corporate Governance

Gestione e Controllo Commerciale

Gestione e Controllo Industriale

Gestione Legale

Fisco e Normative

Tesoreria

Facility Management

Gestione Operativa IT

Strategia organizz. e di sviluppo risorse

Amm. e Finanza

Acquisti indiretti

Amm. del Personale

Gestione Royalties

Contabilità Analitica

Archiviazione documentale

Controllo Circolante

Controllo performance dei Brand

Trade Marketing

Gestione Fatturazione Attiva

Assegnazione Ordini per la spedizione

Strategie di vendita per Key Account

Pianificazione vendite e Budgeting

Key Account Plan

Gestione Listini per mercato/brand/prodotto

Gestione incentivi e premi

Controllo qualità in accettazione e

produzione

Schedulazione dei reparti

Gestione magazzini fisici (WMS)

Gestione PR

Definizione strategie di sviluppo IT

Gestione Portaforglioapplicativo e progetti

Definizione delle collezioni e gestione dei brand

COMPETENZE DI BUSINESS


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IBM

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I componenti sono stati analizzati in chiave strategica, di performance e di copertura applicativa …

Business Administ ration


Product/Process

SupplyChain

Marketing& Sales

Direct

Control

Execute

Production Service &Aftersales

Corporate/LOB Strategy & Planning

Organizat ion & Process Polic ies

Alliance Strategies

Human CapitalManagement

Legal & Regulatory


Intellectual Property

Building/Facilities & Equipment

IT Systems& Operat ions

Knowledge & Learning

C apital Appropriation

Planning

F inancialPlanning &Forecasting

Risk Management

& Internal Audit

Treasury

TaxManagement

Accounting & General Ledger

CostManagement

Portfolio Strategy &Planning

Research &Development

Design Rules& Policies

ProgramManagem ent

ConfigurationManagem ent

Des ignValidation

C hangeManagement

MechanicalDes ign

In-vehicleSystem Design

Process Des ign

Tool Design& Build

Supply ChainStrategy & Planning

Dem andPlanning

SupplierRelationship

Planning

Supply ChainPerformance

Monitoring

SupplierManagement

Logis ticsManagement

InventoryManagement

TransportationManagement

Procurement

CustomerRelat ionship

Strategy

Sales & PromotionPlanning

BrandManagement

Relat ionshipMonitoring

Demand Forecast

& Analysis

DealerManagement

CustomerRelat ionshipManagement

OrderManagement

LeaseManagement

Produc tionStrategy

Produc tionRules & Policies

Master Produc tionPlanning

Produc tionScheduling

QualityManagement

PlantOperations

MaintenanceManagement

Produc tionMonitoring

Post Vehicle Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehicle

VehicleService

PartsManagement

= Strategic= Competitive

Parity= Basic


Parity= Basic



Product/Process

SupplyChain

Marketing& Sales

Direct

Control

Execute



Organization & Process Policies

Alliance Strategies

Hum an CapitalManagem ent

Legal & Regulatory



Building/Facilit ies & Equipm ent

IT Sys tems& Operations


Capital Appropriation

Planning

FinancialPlanning &F orecasting

R isk Management

& Internal Audit

Treasury

TaxManagement


CostManagement

Port folio Strategy &Planning


Design Rules& Polic ies

ProgramManagement

Conf igurat ionManagement

DesignValidation

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

Tool Design& Build


DemandPlanning


Planning


Monitoring

SupplierManagement

Logist icsManagement

InventoryManagem ent

Transportat ionManagement

Procurement

CustomerRelationship

Strategy


BrandManagement

RelationshipMonitoring

Demand Forecas t

& Analysis

DealerManagement

CustomerRelationshipManagement

OrderManagement

LeaseManagement

Product ionStrategy

Product ionRules & Policies

Master Product ionPlanning

Product ionScheduling

QualityManagement

PlantOperations


Product ionMonitoring

Post Vehic le Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehic le

Vehic leService

PartsManagement

= high capital= high cost= high capital +

high cost



Product/Process

SupplyChain

Marketing& Sales

Direct

Control

Execute




Alliance Strategies


Legal & Regulatory







Planning


R isk Management

& Internal Audit

Treasury

TaxManagement


CostManagement




ProgramManagement


DesignValidation

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

Tool Design& Build


DemandPlanning


Planning


Monitoring

SupplierManagement




Procurement


Strategy


BrandManagement


Demand Forecas t

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Product ionStrategy




QualityManagement

PlantOperations



Post Vehic le Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehic le

Vehic leService

PartsManagement


high cost




Alliance Strategies


Legal & Regulatory








Planning


Risk Management

& Internal Audit

T reasury

TaxManagement


CostManagement

Product/Process




ProgramManagement

Conf igurationManagement

DesignValidat ion

ChangeManagement

MechanicalDesign

In-vehic leSys tem Design

Process Design

T ool Design& Build

SupplyChain

Supply ChainStrategy &

Planning

DemandPlanning

SupplierRelat ionship

Planning

Supply ChainPerformanceMonitoring

SupplierManagement

Logistic sManagement

InventoryManagement


Procurement

Marketing& Sales


Strategy


BrandManagement


Demand Forecast

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Direct

Control

Execute

Production

Produc tionStrategy

Produc tionR ules & Policies



QualityManagement

PlantOperations



Service &Aftersales

Post Vehic le Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehic le

Vehic leService

PartsManagement

= immediate priority

= medium priority

= no action




Alliance Strategies


Legal & Regulatory








Planning


Risk Management

& Internal Audit

T reasury

TaxManagement


CostManagement

Product/Process




ProgramManagement


DesignValidat ion

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

T ool Design& Build

SupplyChain


Planning

DemandPlanning


Planning


SupplierManagement


InventoryManagement


Procurement

Marketing& Sales


Strategy


BrandManagement


Demand Forecast

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Direct

Control

Execute

Production

Produc tionStrategy




QualityManagement

PlantOperations



Service &Aftersales

Post Vehic le Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehic le

Vehic leService

PartsManagement


= medium priority

= no action


= medium priority

= no action

Prospettiva Strategica

Prospettiva Finanziaria

Obsolescenza Sistemi/ProcessiIdentificazione Opportunità Miglioramento

State of the artAggiornatoObsoleto

Focus sulle “Competenze Core”DifferenzianteCompetitivoBasic

Identificazione livello Investimenti/CostiLivello degli Investimenti Livello dei Costi di gestioneEntrambiMappa CBM

Complessità ApplicativaOttimizzazioni del Portafoglio applicativo

Gap Over ExtentionDuplication

Planning Analysis & Refinement

Executionand (S)TP

Monitor, Manage and Control


Executionand (S)TP

Manage and Control

Busi

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Adm

inis

tratio

n

Mar

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Asse

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&Pr

oduc

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Adm

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trat

ion

Fina

nce

O pe ra tionsPla nning

Servic eMa na gement

Contrac t&Polic y Set -up

Channe lMa na gement

C ampa ignManage me nt

All ianceManageme nt

ProductManageme nt

M anuf ac turi ng Planning Dis tr ibution

Planning

Operat iona l Control

F inanci alControl

Acc ounting&Fina ncePlanning

As se t& L iabili tyManageme nt

FundsMa nagement

Trading

G eneralLedger

Treas ury

Cl aimsproc ess ing

Contact Se rvic ing

In-f orceProce ss ing

Chec k

Proc es sing

Cont ra ctAdminis trat ion

Corre spondence

Int elligentRouting

Contac t Repository

Cust ome rProf ile

Fee s & Commiss ions

End - c us tomermark eting

Ca mpa ignEx ecution

ProductDe ve lopment

Sal esSupport

ProductProf ile

End -Consume r Sale s

Conse rv ati on

Huma nResource

Bus iness Pl anni ng

Ma na ge ment Ma nual

Regul atoryReport ing

Trai ning

CouncilSe rvic es

Sy st ems & Fa cil itie sHelpdesk

Adv isor/ In termedia ryAdminis trat ion

Adv isor/In termedia rySe t- up

Whol esa les

Over -extension

gap

duplicazioni

e.g.Sys Ae.g.Sys A


Executionand (S)TP



Executionand (S)TP

Manage and Control

Busi

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New

Bus

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Cust

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Serv

ice

Con

tract

Adm

inis

trat

ion

Fina

nce







ProductManageme nt


Planning


F inanci alControl



FundsMa nagement

Trading

G eneralLedger

Treas ury

Cl aimsproc ess ing

Contact Se rvic ing


Chec k

Proc es sing


Corre spondence

Int elligentRouting

Contac t Repository

Cust ome rProf ile





Sal esSupport

ProductProf ile


Conse rv ati on

Huma nResource




Trai ning

CouncilSe rvic es




Whol esa les

Over -extension

gap

duplicazioni

e.g.Sys Ae.g.Sys A




Alliance S trateg ies


Legal & Regulatory




IT Systems& Operations




Planning

FinancialPlanning &Forecasting

Risk Management

& In ternal Audit

Treasury

TaxManagement


CostManagement

Product/Process

Portfo lio S trategy &Planning



ProgramManagement

ConfigurationManagement

DesignValidation

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

Tool Design& Build

SupplyChain


Planning

DemandPlanning


Planning


Monitoring

SupplierManagement

LogisticsManagement

InventoryManagement

Transporta tionManagement

Procurement

Marketing& Sales


Strategy

Sales & P romotionPlanning

BrandManagement


Demand Forecast

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Direct

Control

Execute

Production

ProductionStrategy

ProductionRules & Policies

Master ProductionPlanning

ProductionScheduling

Qual ityManagement

PlantOperations


ProductionMonitoring

Service &Aftersales

Post Vehicle Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehicle

VehicleService

PartsManagement






Legal & Regulatory








Planning


Risk Management

& In ternal Audit

Treasury

TaxManagement


CostManagement

Product/Process




ProgramManagement


DesignValidation

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

Tool Design& Build

SupplyChain


Planning

DemandPlanning


Planning


Monitoring

SupplierManagement

LogisticsManagement

InventoryManagement


Procurement

Marketing& Sales


Strategy


BrandManagement


Demand Forecast

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Direct

Control

Execute

Production

ProductionStrategy




Qual ityManagement

PlantOperations



Service &Aftersales

Post Vehicle Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehicle

VehicleService

PartsManagement

Business Administ ration


Product/Process

SupplyChain

Marketing& Sales

Direct

Control

Execute



Organizat ion & Process Polic ies

Alliance Strategies


Legal & Regulatory




IT Systems& Operat ions


C apital Appropriation

Planning

F inancialPlanning &Forecasting

Risk Management

& Internal Audit

Treasury

TaxManagement


CostManagement




ProgramManagem ent

ConfigurationManagem ent

Des ignValidation

C hangeManagement

MechanicalDes ign


Process Des ign

Tool Design& Build


Dem andPlanning


Planning


Monitoring

SupplierManagement

Logis ticsManagement

InventoryManagement


Procurement


Strategy


BrandManagement


Demand Forecast

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Produc tionStrategy

Produc tionRules & Policies



QualityManagement

PlantOperations



Post Vehicle Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehicle

VehicleService

PartsManagement


Parity= Basic


Parity= Basic



Product/Process

SupplyChain

Marketing& Sales

Direct

Control

Execute




Alliance Strategies


Legal & Regulatory







Planning


R isk Management

& Internal Audit

Treasury

TaxManagement


CostManagement




ProgramManagement


DesignValidation

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

Tool Design& Build


DemandPlanning


Planning


Monitoring

SupplierManagement




Procurement


Strategy


BrandManagement


Demand Forecas t

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Product ionStrategy




QualityManagement

PlantOperations



Post Vehic le Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehic le

Vehic leService

PartsManagement


high cost



Product/Process

SupplyChain

Marketing& Sales

Direct

Control

Execute




Alliance Strategies


Legal & Regulatory







Planning


R isk Management

& Internal Audit

Treasury

TaxManagement


CostManagement




ProgramManagement


DesignValidation

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

Tool Design& Build


DemandPlanning


Planning


Monitoring

SupplierManagement




Procurement


Strategy


BrandManagement


Demand Forecas t

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Product ionStrategy




QualityManagement

PlantOperations



Post Vehic le Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehic le

Vehic leService

PartsManagement


high cost




Alliance Strategies


Legal & Regulatory








Planning


Risk Management

& Internal Audit

T reasury

TaxManagement


CostManagement

Product/Process




ProgramManagement


DesignValidat ion

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

T ool Design& Build

SupplyChain


Planning

DemandPlanning


Planning


SupplierManagement


InventoryManagement


Procurement

Marketing& Sales


Strategy


BrandManagement


Demand Forecast

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Direct

Control

Execute

Production

Produc tionStrategy




QualityManagement

PlantOperations



Service &Aftersales

Post Vehic le Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehic le

Vehic leService

PartsManagement


= medium priority

= no action




Alliance Strategies


Legal & Regulatory








Planning


Risk Management

& Internal Audit

T reasury

TaxManagement


CostManagement

Product/Process




ProgramManagement


DesignValidat ion

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

T ool Design& Build

SupplyChain


Planning

DemandPlanning


Planning


SupplierManagement


InventoryManagement


Procurement

Marketing& Sales


Strategy


BrandManagement


Demand Forecast

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Direct

Control

Execute

Production

Produc tionStrategy




QualityManagement

PlantOperations



Service &Aftersales

Post Vehic le Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehic le

Vehic leService

PartsManagement


= medium priority

= no action


= medium priority

= no action

Prospettiva Strategica

Prospettiva Finanziaria

Obsolescenza Sistemi/ProcessiIdentificazione Opportunità Miglioramento

State of the artAggiornatoObsoleto

Focus sulle “Competenze Core”DifferenzianteCompetitivoBasic

Identificazione livello Investimenti/CostiLivello degli Investimenti Livello dei Costi di gestioneEntrambiMappa CBM

Complessità ApplicativaOttimizzazioni del Portafoglio applicativo

Gap Over ExtentionDuplication


Executionand (S)TP



Executionand (S)TP

Manage and Control

Busi

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ProductManageme nt


Planning


F inanci alControl



FundsMa nagement

Trading

G eneralLedger

Treas ury

Cl aimsproc ess ing

Contact Se rvic ing


Chec k

Proc es sing


Corre spondence

Int elligentRouting

Contac t Repository

Cust ome rProf ile





Sal esSupport

ProductProf ile


Conse rv ati on

Huma nResource




Trai ning

CouncilSe rvic es




Whol esa les

Over -extension

gap

duplicazioni

e.g.Sys Ae.g.Sys A


Executionand (S)TP



Executionand (S)TP

Manage and Control

Busi

ness

Adm

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Con

tract

Adm

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Fina

nce







ProductManageme nt


Planning


F inanci alControl



FundsMa nagement

Trading

G eneralLedger

Treas ury

Cl aimsproc ess ing

Contact Se rvic ing


Chec k

Proc es sing


Corre spondence

Int elligentRouting

Contac t Repository

Cust ome rProf ile





Sal esSupport

ProductProf ile


Conse rv ati on

Huma nResource




Trai ning

CouncilSe rvic es




Whol esa les

Over -extension

gap

duplicazioni

e.g.Sys Ae.g.Sys A






Legal & Regulatory








Planning


Risk Management

& In ternal Audit

Treasury

TaxManagement


CostManagement

Product/Process




ProgramManagement


DesignValidation

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

Tool Design& Build

SupplyChain


Planning

DemandPlanning


Planning


Monitoring

SupplierManagement

LogisticsManagement

InventoryManagement


Procurement

Marketing& Sales


Strategy


BrandManagement


Demand Forecast

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Direct

Control

Execute

Production

ProductionStrategy




Qual ityManagement

PlantOperations



Service &Aftersales

Post Vehicle Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehicle

VehicleService

PartsManagement






Legal & Regulatory








Planning


Risk Management

& In ternal Audit

Treasury

TaxManagement


CostManagement

Product/Process




ProgramManagement


DesignValidation

ChangeManagement

MechanicalDesign


Process Design

Tool Design& Build

SupplyChain


Planning

DemandPlanning


Planning


Monitoring

SupplierManagement

LogisticsManagement

InventoryManagement


Procurement

Marketing& Sales


Strategy


BrandManagement


Demand Forecast

& Analysis

DealerManagement


OrderManagement

LeaseManagement

Direct

Control

Execute

Production

ProductionStrategy




Qual ityManagement

PlantOperations



Service &Aftersales

Post Vehicle Sale

Strategy

WarrantyManagement

QualityManagement

End-of-LifeVehicle

VehicleService

PartsManagement


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

… e di complessità e manutenibilità delle applicazioni attuali

55 56

83 0 0

20

0

10

20

30

40

50

60

1-500 500-1000 1001-2000

2001-3000

3001-5000

5001-6000

>6000

Indice Mc Cabe

02468

10121416

Acq-COB

Com-COB

Com-RPG

Com-ILE

Mag-COB

Mag-RPG

Mag-ILE

Pro-COB

Pro-ILE

Pro-RPG

020406080

100120140160

Acq-COB

Com-COB

Com-RPG

Com-ILE

Mag-COB

Mag-RPG

Mag-ILE

Pro-COB

Pro-ILE

Pro-RPG

Indice di Manutenibilità

Dimensioni ( Source LOC )

Linee di codice

9,8

13,5 12,7 12,8

02468

101214161820

PROD ACQ MAG COMM

PRODACQMAGCOMM

Valore MINIMO consigliato = 10 %

Documentazione SW


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

Sono quindi state selezionate le aree a maggiore priorità di intervento …Li

velli

dec

isio

nali:

am

bito

dec

isio

nale



Controllo/ Tattico


Amministrazione/ Gestione Sistemi (19)Logistica (9) Vendite (11)Prodotto (7)Marketing (10) SCM – Produzione (12)


Controllo/ Tattico



Legenda

Valore Strategico

= Differenziante(media > 3)

= Competitivo(1,5 < media < 3)

= Basic (media < 1,5)

Obsolescenza

= State of the art (media > 3)

= Aggiornato(1,5 < media < 3)

= Obsoleto(media < 1,5)

Valutazionecopertura= Completa

(media > 3)

= Parziale (1,5 < media < 3)

= Limitata(media < 1,5)

= Nulla(media = 0)

Legenda

Valore Strategico

= Differenziante(media > 3)

= Competitivo(1,5 < media < 3)

= Basic (media < 1,5)

Obsolescenza

= State of the art (media > 3)

= Aggiornato(1,5 < media < 3)

= Obsoleto(media < 1,5)

Valutazionecopertura= Completa

(media > 3)

= Parziale (1,5 < media < 3)

= Limitata(media < 1,5)

= Nulla(media = 0)





Analisi di Profittabilità e vendite per Brand / Area geografica /

Cliente



Gestione del Forecasting e

Pianificazione scorte

Gestione Campagne di Marketing e budgeting

e controllo costi






Sviluppo delle previsioni per prima

produzione


Analisi e selezione dei fornitori di materie

prime e prodotti finiti

Gestione fornitori e acquisto di Prodotti

finiti e MP

Strategia di presidio del mercato e scelta

canale




Analisi delle performance e degli

operatori logistici







Strategia di produzione/delocaliz

zazione


Fornitori


tempificata di Produzione e

Acquisti

Analisi delle efficienze e dei costi

di produzione


produzioneManutenzione

impianti e immobili di produzione



CorporateGovernance



Gestione Legale

Fisco e Normative

Tesoreria

Facility Management



Amm. e FinanzaAcquisti indiretti

Amm. del Personale

Gestione Royalties





Trade Marketing

Gestione Fatturazione Attiva




Key Account Plan

Gestione Listini per mercato/brand/prodott

o



produzione



Gestione PR



Definizione delle collezioni e interfaccia

con i brand


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

… ed è stato possibile definire uno scenario evolutivo del parco applicativo basato su ERP e soluzioni “Best of Breed” secondo il modello Service OrientedArchitecture

Fase 1Fase 1SCM – Produzione (12)


Controllo/ Tattico




Controllo/ Tattico












e controllo costi





produzione


canale





operatori logistici






Strategia di produzione/delocalizza

zione


Fornitori


produzione



Gestione Legale

Fisco e Normative



Amm. del Personale



Trade MarketingGestione Fatturazione

Attiva



Gestione Listini per mercato/brand/prodott.


Gestione PR


Definizione delle collezioni e gestione

dei brandKey Account Plan


Tesoreria







Schedulazione dei reparti Gestione Royalties




Cliente





Facility Management

Amm. e Finanza




produzione



Acquisti indiretti


finiti e MP





Cliente





Facility Management

Amm. e Finanza




produzione



Acquisti indiretti


finiti e MP




Cliente





Facility Management

Amm. e Finanza




produzione



Acquisti indiretti


finiti e MP


Legenda

= BI and decision support System

= Current vertical

= Custom Systems

= Unsupported

= Mix Custom Systems & Vertical

= Mix Custom Systems & BI

= ERP

Legenda


= Current vertical

= Custom Systems

= Unsupported



= ERP



Controllo/ Tattico




Controllo/ Tattico













produzione


canale



zione


Fornitori


produzione



Gestione Legale

Fisco e Normative



Amm. del Personale









Tesoreria









Cliente





Facility Management

Amm. e Finanza




produzione



Acquisti indiretti


finiti e MP


Gestione Royalties




operatori logistici










e controllo costi




Attiva


Gestione PR

Gestione Royalties




operatori logistici










e controllo costi




Attiva


Gestione PR




operatori logistici










e controllo costi




Attiva


Gestione PR



operatori logistici










e controllo costi




Attiva


Gestione PR


operatori logistici










e controllo costi




Attiva


Gestione PR





e controllo costi




Attiva


Gestione PR




e controllo costi




Attiva


Gestione PR



e controllo costi




Attiva


Gestione PR

Legenda


= Current vertical

= Custom Systems

= Unsupported



= ERP

Legenda


= Current vertical

= Custom Systems

= Unsupported



= ERP



Controllo/ Tattico




Controllo/ Tattico













produzione


canale




operatori logistici








zione


Fornitori


produzione



Gestione Legale

Fisco e Normative



Amm. del Personale










Tesoreria









Cliente





Facility Management

Amm. e Finanza

Gestione Royalties




produzione



Acquisti indiretti


finiti e MP





e controllo costi




Attiva


Gestione PR

Legenda


= Current vertical

= Custom Systems

= Unsupported



= ERP

Legenda


= Current vertical

= Custom Systems

= Unsupported



= ERP



Controllo/ Tattico




Controllo/ Tattico













produzione


canale




operatori logistici








zione


Fornitori


produzione



Gestione Legale

Fisco e Normative



Amm. del Personale










Tesoreria









Cliente





Facility Management

Amm. e Finanza

Gestione Royalties




produzione



Acquisti indiretti


finiti e MP





e controllo costi




Attiva


Gestione PR

Legenda


= Current vertical

= Custom Systems

= Unsupported



= ERP

Legenda


= Current vertical

= Custom Systems

= Unsupported



= ERP

Fase 2Fase 2

Fase 3Fase 3

Fase 4Fase 4•Amministrazione Finanza e Controllo•Ciclo Passivo•Controllo Qualità •Ciclo Attivo

•Analisi di Profittabilità•Trasporti •CRM•Marketing

•Supply Chain Management•Produzione

•Completamento Business Intelligence


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

L’evoluzione ad IT Partner del Business ha richiesto anche una revisione organizzativa svolta utilizzando la metodologia CBM for the Business of IT

Service and Solution Development


BusinessEnablement



Planning

DemandManagement



Business Resilience Service and Solution Deployment

Directing

Controlling

Executing

Information and Knowledge Management





Management



OperationsPlanning

Deployment Strategy


PortfolioManagement


Business Technology

Performance & Value





Administration

Business Technology

Strategy



Strategy


KnowledgeManagement

Strategy

KnowledgeResource

Management

InformationResource

Management

Business Resilience

Strategy

Continuous Business

OperationsRegulatoryCompliance




Business Resilience


Planning



Architecture


Maintenance

DevelopmentStrategy


Strategy



IT SupportStrategy

ChangePlanning

ReleasePlanning







MappaMappa CBM for the Business of IT CBM for the Business of IT –– CBM BoITCBM BoIT

La mappa CBM BoIT è collegata ai framework dei processi IT che costituiscono lo standard quali IT Infrastructure Library (ITIL), IBM Process Reference Model for IT (PRM IT)


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

E’ stato possibile definire i componenti differenzianti da rafforzare esviluppare per supportare adeguatamente l’ evoluzione strategica dell’azienda e quelli da esternalizzare


Development


BusinessEnablement



Planning

DemandManagement



Business Resilience Service and Solution

Deployment

Directing

Controlling

Executing


Management





Management



OperationsPlanning

Deployment Strategy


PortfolioManagement


Business Technology

Performance & Value





Administration

Business Technology

Strategy



Strategy


KnowledgeManagement

Strategy

KnowledgeResource

Management

InformationResource

Management

Business Resilience

Strategy

Continuous Business

Operations

RegulatoryCompliance




Business Resilience


Planning



Architecture


Maintenance

DevelopmentStrategy


Strategy



IT SupportStrategy

ChangePlanning

ReleasePlanning







InterfacciaInterfacciacol col

Business Business

AttivitAttivitàà Strategiche e di ControlloStrategiche e di Controllo

AttivitAttivitàà non non differenzianti differenzianti

esternalizzabiliesternalizzabili

L’analisi CBM BoIT è stata condotta considerando per ogni componente i seguenti elementi di valutazione:-Efficacia e Differenziazione (valutazione qualitativa)-Numero di Full Time Equivalent e Spesa IT (valutazione quantitativa)

L’analisi CBM BoIT è stata condotta considerando per ogni componente i seguenti elementi di valutazione:-Efficacia e Differenziazione (valutazione qualitativa)-Numero di Full Time Equivalent e Spesa IT (valutazione quantitativa)

Aree di miglioramentoAree di miglioramento

Aree da esternalizzareAree da esternalizzare


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

L’analisi ha permesso di disegnare la nuova struttura IT, di delineare i requisiti per l’ ottimizzazione/riallocazione delle risorse e definire i nuovi ruoli e competenze

SystemSystem

Network (LAN/WAN)

Network (LAN/WAN)

Direzione Tecnica

Direzione Tecnica

DatabaseDatabase

SecuritySecurity

Operatori di sistema


SystemSystem

Network (LAN/WAN)

Network (LAN/WAN)

Direzione Tecnica

Direzione Tecnica

DatabaseDatabase

SecuritySecurity



Vendite & Finance

Vendite & Finance

Direzione ApplicativaDirezione

Applicativa

LogisticaLogistica

Business Intelligence *


Metodologia progetti

Standard tecnici

Quality & Methods

Quality & Methods


Standard tecnici

Quality & Methods

Quality & Methods

Budget

Gestione fornitori e contratti

Controlling & Purchasing


Budget




Valorizzazione risorse

Sviluppo competenze

HR & Training

HR & Training


Sviluppo competenze

HR & Training

HR & Training

Portafoglio Servizi

Integrazione (CRM)

Architetture

Nuove tecnologie

IT StrategyIT Strategy

CIOCIO

Sicurezza del business

Sicurezza fisica e logica

CISOCISO



CISOCISO

IntegrationMgr

IntegrationMgrService MgrService Mgr

Project MgrsProject Mgrs

Direzione Business Support & Delivery


Help Desk 2LHelp Desk 2L

Office Automation

Office Automation

PortalePortale


Business Analyst

Business Analyst

Service MgrService Mgr





Office Automation

Office Automation

PortalePortale


Business Analyst

Business Analyst ProduzioneProduzione - SDD * Manager

- SDC *- Programmatori- SDD Manager- SDC- Programmatori- SDD Manager- SDC- Programmatori- SDD Manager- SDC- ProgrammatoriRetailRetail

Area IT Governance & Strategy

Nuova Organizzazione ITNuova Organizzazione IT


IT Business Management Business Resilience


Management

Service and Solution Development

Service and Solution Deployment


C111 - Business Enablement Service &

Solution Strategy

C211 - Business Technology Strategy

C311 - Business Resilience Strategy

C411 - Information Management Strategy

C511 - Development Strategy

C611 - Deployment Strategy

C711 - Services Delivery Strategy

C212 - Enterprise Architecture

C312 - Regulatory Compliance Strategy

C412 - Knowledge Management Strategy C712 - IT Support Strategy

C213 - Portfolio Management

C313 - Integrated Risk Strategy

C214 - Technology Innovation

C121 - Business Performance Planning

C221 - Financial Management

C321 - Continuous Business Operations

C421 - Information Architecture

C521 - Services and Solutions Lifecycle

PlanningC621 - Change Planning C721 - Operations

Planning

C122 - Demand Management

C222 - Business Technology Performance

& Value

C322 - Regulatory Compliance

C422 - Information Resource Management

C522 - Services and Solutions Architecture C622 - Release Planning C722 - Infrastructure

Resource Planning

C123 - Communications Planning

C223 - Human Resources Management

C323 - Integrated Risk Management

C423 - Knowledge Resource Management

C723 - Support Services Planning

C324 - Security, Privacy and Data Protection

C131 - Business Performance Management

C231 - IT Financial Management

C331 - Business Resilience Remediation

C431 - Data and Content Management

C531 - Service and Solution Creation

C631 - Change Implementation

C731 - Support Services Management

C132 - IT Service & Solution Marketing

C232 - Staff Administration & Development

C332 - Regulatory Compliance Remediation

C432 - Knowledge Capture and Availability

C532 - Service and Solution Maintenance

C632 - Release Implementation

C732 - Infrastructure Resource Management

C233 - Supplier and Contract Administration

Development

C733 - Infrastructure Operations

Dire

ctC

ontr

olEx

ecut

e


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

L’analisi micro-organizzativa ha permesso di definire il percorso di crescita personalizzato per job role/risorsa per rendere operativa la nuova struttura in tempi ristretti

Competenze(Specialistiche, Operative,

IT, Contestuali, Comunicative)

Competenze Target

Questionario Rilevazione

Auto valutazione

Valutazione Capo

Valutazione Oggettiva

Indice di Rispondenza

Sviluppo Potenziale

Indice di Risp. Potenziale

Competenze(Specialistiche, Operative,

IT, Contestuali, Comunicative)

Competenze Target


Auto valutazione

Valutazione Capo



Auto valutazione

Valutazione Capo

Auto valutazione

Valutazione Capo


Indice di Rispondenza

Sviluppo Potenziale

Indice di Risp. Potenziale

STEP 1: Skill assessment

Linguaggi di Programmazione

0

1

2

3

4ABAP/4

HTML/XML

Java/ J++

4GL/Progress

Visual Basic

System Service Management (Scheduling)

SQL

Access

Macro Office

Assembler

C/ C++

COBOLApplication Environment & Systems

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Application System Design (Functional)

Application System Design (Technical)

Programming/Coding & Unit Testing

Application Engineering

Performance Analysis/ResourceRequirements Planning

Regression, Integration, & System Test

Application/SAP

Sap BC

PVCS Tracker

Data Administration

Gestione Back up

Disaster Recovery

STEP 2: Gap analysis

Competenze BA Junior BA Senior BA Master

Problem solving 2 3 4Motivation 1 2 3

Orientation toward the internal client 2 3 4

Leadership 1 2 3

Orientation toward business goals 1 2 3Team Productivity (Facilitation, team development & training,

team readiness, team performance) 1 2 3

Applied Verbal Communications (Planning and delivering oral presentations in IT and user

settings; speaking clearly and persuasively) 1 2 3

Knowledge of English language 2 3 4

STEP 3: Percorsi di crescita e formativi

SystemSystem

Network (LAN/WAN)

Network (LAN/WAN)

Direzione Tecnica

Direzione Tecnica

DatabaseDatabase

SecuritySecurity



Vendite & Finance

Vendite & Finance


Applicativa

LogisticaLogistica




Standard tecnici

Quality & Methods

Quality & Methods

Budget





Sviluppo competenze

HR & TrainingHR &

TrainingPortafoglio Servizi

Integrazione (CRM)

Architetture

Nuove tecnologie


CIOCIO



CISOCISO

IntegrationMgr

IntegrationMgr

* Sviluppo ambienti open






Office Automation

Office Automation

PortalePortale


Business Analyst


- SDC *- Programmatori- SDD Manager- SDC- Programmatori- SDD Manager- SDC- Programmatori- SDD Manager- SDC- Programmatori

• SDD: SolutionDesigner & DevelopmentManager• SDC: SolutionDevelopmentCoordinator

BU

SIN

ESS

FOC

AL

POIN

T

RetailRetail


SystemSystem

Network (LAN/WAN)

Network (LAN/WAN)

Direzione Tecnica

Direzione Tecnica

DatabaseDatabase

SecuritySecurity



Vendite & Finance

Vendite & Finance


Applicativa

LogisticaLogistica




Standard tecnici

Quality & Methods

Quality & Methods


Standard tecnici

Quality & Methods

Quality & Methods

Budget




Budget





Sviluppo competenze

HR & TrainingHR &

Training


Sviluppo competenze

HR & TrainingHR &

TrainingPortafoglio Servizi

Integrazione (CRM)

Architetture

Nuove tecnologie


CIOCIO



CISOCISO



CISOCISO

IntegrationMgr

IntegrationMgr

* Sviluppo ambienti open






Office Automation

Office Automation

PortalePortale


Business Analyst


- SDC *- Programmatori- SDD Manager- SDC- Programmatori- SDD Manager- SDC- Programmatori- SDD Manager- SDC- Programmatori

• SDD: SolutionDesigner & DevelopmentManager• SDC: SolutionDevelopmentCoordinator

BU

SIN

ESS

FOC

AL

POIN

T

RetailRetail


STEP 4: Piano di Trasformazione


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

Il Cliente ha ottenuto i seguenti risultati

Riassumendo …

Disegno del percorso evolutivo da IT Utility a IT Partner del Business in tempi ristretti

Disegno della nuova organizzazione IT anche in chiave di Governance

Individuazione della strategia applicativa a due anni in ottica SOA

Allineamento degli investimenti IT alle priorità aziendali



Caso 2:

L’accentramento dellaDivisione IT


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

Obiettivi della Direzione del Cliente

Accentramento e trasformazione del proprio Sistema Informativo

Attraverso due iniziative

una operazione di accentramento/fusione

(Innovazione con Shared Services)

ridisegno delle applicazioni individuate in

componenti di servizio (Innovazione con SOA)


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

L’approccio proposto prevede l’analisi dei componenti di business e applicativi per identificare le aree prioritarie su cui applicare una architettura SOA

Condivisione obiettivi progettoRevisione del modello CBM e personalizzazioneSelezione dei componenti oggetto di analisi Descrizione componenti selezionatiSelezione dei criteri di valutazione (business e applicativi) da utilizzare tra quelli proposti

Analisi dei componenti selezionati secondo le dimensioni di business scelte nella fase precedenteAnalisi dei componenti selezionati secondo le dimensioni applicative scelte nella precedente fase

Prioritizzazione dei componenti su cui applicare il progetto pilota di accentramento e SOA

Definizione Modello di Business

Definizione Modello di Business

PrioritizzazioneIniziative

PrioritizzazioneIniziative

Analisi Componenti

Analisi Componenti


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

Partendo dalle mappe CBM per “Retail” e “Electronics” e’stata costruita la mappa CBM base per il Cliente

Analisi delle Performance dei

fornitori


Logistica Intra-company & in uscita

Gestione mezzi di trasporto

Gestione magazzini

Tracciabilità dei prodotti

Gestione opertiva dei trasporti e dei mezzi

Gestione operativa dei centri distributivi

Gestione resi e reclami

AmministrazioneMagazzini e Distribuzione AmministrazioneMagazzini e Distribuzione

Strategia di SupplyChain



fornitori




Gestione magazzini





Strategia aziendale

Gestione allenaze

CorporateGovernance

Gestione e Controllo Performance

Analisi dei mercati esterni

Organizzazione e disegno processi

Legale, Fisco e Normative e politiche HR

Tesoreria

Asset Management

Gestione IT

Sviluppo Risorse

Amm. e Finanza

Approvv. indiretti

Pianificazione aziendale

Amm.del Personale


Controllo/ Tattico


3 Gestione Punti Vendita/CanaliProdotto

Marketing & e Gestione dei Clienti (finali)


Controllo/ Tattico


Gestione Punti Vendita/CanaliProdotto

Marketing & e Gestione dei Clienti (finali)Segmentazione

Clienti

Comportamento dei Clienti


Gestione della segmentazione

Fidelizzazione


Strategia di gestione dei Clienti (CRM)

Analisi di Profittabilitàper Negozio/Canale

Gestione Operativa di Negozio

Analisi delle vendite

Analisi dell’utilizzo degli spazi

Gestione Campagne di Marketing

Gestione Servizi al Cliente

Comunicazione ai Clienti


Servizi Post Vendita


Strategia di Marchio/Categoria Pianificazione degli

assortimenti

Rilevazione dello stock e dei venduti

e colore

Posizionamento prezzi e gestione promozioni

Sviluppo delle previsioni per

Periodo/Stagione

Gestione dei dati tecnici di Prodotto

Progettazione Negozio & Layout

Strategia di Negozio/Canale

Progettazione di Canale & Layout

Gestione servizi al Canale/negozio

Riassortimenti e variazioni prezzo

Segnalazione rotture di stock

Gestione POS / Cash Management

Gestione degli operatori di vendita

Gestione Call Center - Multicanale

Pianificazione degli Spazi

Pian. dell’ allocazione degli assortimenti

Analisi Domanda e Offerta

Selezione alleanze

Strategie alleanze

Gestione degli ordini


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

Quindi e’ stata personalizzata e sono stati selezionati i componenti oggetto di analisi


fornitori




Gestione magazzini







Gestione scorte



Gestione magazzini

Tracciabilità dei Prodotti finiti

Gestione resi (prodotti finiti)

Strategia aziendale

Gestione allenaze

CorporateGovernance




Tesoreria

Asset Management

Gestione IT

Sviluppo Risorse

Amm. e Finanza

Approvv. indiretti


Amm.del Personale e Servizi


Controllo/ Tattico





Controllo/ Tattico



Marketing, AfterSales


Gestione Pubblicita’


Gestione Operativa di Negozio/PV

Gestione e Analisi delle vendite

’


Comunicazione ai Punto Vendita/ Canale


Punti di assistenza



e colore



Periodo/Stagione


Progettazione E Layout neg. E canali


PIANIFICAZIONE DELLE VENDITE




Gestione operatori vendita(Commessi, agenti

e capi area)



’


Gestione degli ordini di vendita

Gestione magazziniDOGANALI

Gestione CONTRATTovettore

Analisi prodotti

Politiche commerciali

Gestione Documentale

1

1Gestione Listino

3

2

4

5

6

7

8

910

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

Comunicazioni al Consumatore27

Ricambi (acquisti, scorte eSpedizioni, listini)

Resi e reclamiricambi

Applic. SAP + localizzaz.

Applicativi locali

Applic. Business Object

Applicativi SAP + Custom

Gestione ServiziPost Vendita

Riparazioni in garanz.(prodotti finiti, ricambi)

28

29

30

31

32

No Applic. o Outsourcing


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

Sono stati selezionati con il cliente i seguenti criteri di business e applicativi utilizzati…

ComponentBusiness Model

Criteri di Valutazione per

Vista Business

Differenziazione rispetto ai Competitor

Rivisitazione del Componente

Criticita’ sotto profilo normativo (legale/fiscale)

Comune al Gruppo a livello Europeo e Italiano

Strategy

Tactics

Execution




Administration





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management






Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


Importanza/Strategicita’Componente

Criteri di Valutazione per

Vista Applicativa

Qualita’ funzionali

Qualita’ tecniche e documentazione

Competenze

Qualita’ dei dati

Importanza applicazione per Business


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

… e valutato ogni componente in base ai criteri scelti (in un workshop)

Strategy

Tactics

Execution




Administration





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management






Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


ComponentBusiness Model

CBM Components Strategic Unikness vsCompetition

Performance Improvement

Commonality in ABC Group

Weights SCORE

3 0 2 1 2 1,80

1,5 2 1 3 1 1,58

3 0 1,5 2 1,88

2,5 3 2 1 2,13

1 3 1 2 2,15

2 2 3 3 2,20

Gest e analisi delle vendite

Riparazioni in Garanzia

Gestione servizi al canale/negozio

Resi e reclami

Gestione degli operatori di vendita

Criteri valutazione per Business

Criteri Valutazione per Applicazioni

CBM FUNCTIONTECHN. DATA CBM NumberSCORE QUALITY QUALITYSCORE QUALITYSCOREper

BUSINESSBusiness Application

Ramax (spedizione vs DDT) 18 3 2,5 3 8,5 28,05JAVA, JSP - C++ 2 1New Ordex - SFA 6,12,14,17 3 2,5 3 8,5 28,05 Java - C++ 2 1

IBISS 28,30,32 3 2,5 3 8,5 28,05 JAVA - Cobol 3 1Setif File 19 2,1 3 3 8,1 26,73 Powerbuilder 3 1

Business Objects Sales 4,5 3 2,5 2,5 8 26,4 BO 3 2NET4YOU 24 2,4 2,5 3 7,9 26,07 JAVA, JSP 3 1Campus 1 1,8 3 3 7,8 25,74Powerbuilder + JSP3 1

APP. CHIAVE LANGUAGESKILL

DOCUMENTATI

ON


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

Infine sono state definite le priorita’

Magellano

Applicazioni Prioritarie(top 6)

Ordex

Ibiss

Galassia

Cust. Bonus

Promesse

Componenti prioritari

(top 6)


fornitori




Gestione magazzini







Gestione scorte



Gestione magazzini

Tracciabilità dei Prodotti finiti

Gestione resi (prodotti finiti)

Strategia aziendale

Gestione allenaze

CorporateGovernance




Tesoreria

Asset Management

Gestione IT

Sviluppo Risorse

Amm. e Finanza

Approvv. indiretti


Amm.del Personale e Servizi


Controllo/ Tattico





Controllo/ Tattico



Marketing, AfterSales


Gestione Pubblicita’


Gestione Operativa di Negozio/PV

Gestione e Analisi delle vendite

’


Comunicazione ai Punto Vendita/ Canale


Punti di assistenza



e colore



Periodo/Stagione


Progettazione E Layout neg. E canali


Pianificaz. Delle vendite




Gestione operatori vendita(Commessi, agenti

e capi area)



’


Gestione degli ordini di vendita

Gestione magazziniDOGANALI

Gestione CONTRATTovettore

Analisi prodotti

Politiche commerciali

Gestione Documentale

Gestione ListinoComunicazioni al Consumatore

Ricambi

Resi e reclamiricambi

Gestione ServiziPost Vendita

Riparazioni in garanz.(prodotti finiti, ricambi)

SOA PilotaSOA Progetto(prox 12 mesi)


GBS SMB Italy IMT


IBM

Con

fiden

tial

IBM

Con

fiden

tial

Grazie per l’attenzionePaola Pieroni

[email protected]

Mobile 335.7693962

il component business modeling un approccio per l’innovazione · 2010-01-27 · del business con...

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