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Adriano Ippolito 1
-IL CONTROLLO DI GESTIONE
- REFERTO
- NUCLEO DI VALUTAZIONE
Corso di Formazione in materia di Enti Locali
III giornata - Torino 27/03/2008 - Aula MagnaUniversità degli studi di Torino- Facoltà di Economia
-Argomenti trattati dal dott. Adriano Ippolito
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CONTROLLO: DUE DIVERSI SIGNIFICATI
Insieme integrato di attività e comportamenti manageriali per gestire un’azienda in logica qualità totale
Insieme integrato di attività e comportamenti manageriali per gestire un’azienda in logica qualità totale
Controlli Esterni
Controlli Esterni
Controlli Interni
Controlli Interni
Verifiche della conformitàdel comportamento a direttive o a norme prefissate
(esaminare accuratamente qualcosa per verificarne l’esattezza, la validità, la regolarità,la rispondenza a determinati criteri).
Verifiche della conformitVerifiche della conformitààdel comportamento a del comportamento a direttive o a norme direttive o a norme prefissateprefissate
(esaminare accuratamente (esaminare accuratamente qualcosa per verificarne qualcosa per verificarne ll’’esattezza, la validitesattezza, la validitàà, la , la regolaritregolaritàà,la rispondenza a ,la rispondenza a determinati criteri).determinati criteri).
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Articolazione del controllo
Fasi delControllo
ControlloAntecedente
ControlloSusseguente
Controllo Concomitante
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CONTROLLO
Processo cibernetico eterofinalizzato per
l’eccellenza aziendale
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Il supporto dottrinale: “ senza l’uso di modelli cibernetici l’organizzazione si muove lentamente ed inesorabilmente verso l’indifferenziazione degli elementi. Un sistema siffatto si esaurirà in ciò che Boltzmannha chiamato Warmetod, e cioèla distruzione termica della vita nelle organizzazioni”
Norbert Wiener : the human use of human Beings; Mifflin company Boston 1950. Norbert Wiener : the human use of human Beings; Mifflin company Boston 1950.
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CIBERNETICA E MANAGEMENT• CIBERNETICA: SCIENZA DEL CONTROLLO
- Sistema- Feedback; Feedforward; Buffering- Entropia- Informazione- Equifinalità- Varietà- Vincolo
• MANAGEMENT : PROFESSIONE DEL CONTROLLO
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Per controlli interni si intende l’insieme di metodologie e tecniche manageriali utilizzate per gestire*
in maniera legale, congrua, umana e finalistica l’ente secondo criteri di eccellenza.
Controlli Interni : Una possibile definizione
*Garantire il funzionamento dell’ente
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Capo III - Controlli Interni - Articolo 147 Tuel
Gli enti locali, nell’ambito della loro autonomia normativa ed organizzativa, individuano strumenti e metodologie adeguati a :
A) Garantire, attraverso il controllo di regolaritàamministrativa e contabile, la legittimità, regolaritàe correttezza dell’azione amministrativa.
B) Verificare, attraverso il controllo di gestione, efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa, al fine di ottimizzare anche attraverso efficaci interventi di correzione,il rapporto tra costi e risultati.
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Capo III - Controlli Interni - Articolo 147 TuelGli enti locali, nell’ambito della loro autonomia normativa ed organizzativa, individuano strumenti e metodologie adeguati a :
C) Valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale.
D) Valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti.
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Articolo 2, comma 4, lett.e) Legge 5/6/2003 n. 131
Nell’attuazione della delega di cui ai commi 1 e 2, Il governo si attiene ai seguenti principi e criteri direttivi:
e) attribuire all’autonomia statutaria degli enti locali la potestà di individuare sistemi di controllo interno, al fine di garantire il funzionamento dell’ente secondo criteri di efficienza,di efficacia e di economicitàdell’azione amministrativa…...
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Articolo 7, comma 7, legge 5/6/2003 n. 131
……….Le sezioni regionali di controllo della Corte dei conti verificano, nel rispetto della natura collaborativa del controllo sulla gestione,………la sana gestione finanziariadegli enti controllati ed il funzionamento dei controlli interni e riferiscono sugli esiti delle verifiche esclusivamente ai Consigli degli enti controllati……….
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SISTEMA CONTROLLI INTERNI
SI
CONTROLLA
PER MEDIANTE CON
ORGANO DIREVISIONE
SERVIZIO DICONTROLLO
INTERNO
NUCLEO DIVALUTAZIONE
UFFICIO DIVALUTAZIONE
ECONTROLLOSTRATEGICO
REVISIONE CONTABILEED
AMMINISTRATIVA
CONTROLLO DIGESTIONE
DIREZIONE PEROBIETTIVI
(MBO)
CONTROLLOSTRATEGICODIREZIONALE
GARANTIRE LEGITTIMITA'CORRETTEZZA
AZIONE AMMINISTRATIVASISTEMA DILEGALITA'
SISTEMA DIPILOTAGGIO
SISTEMA DIAPPRENDI-MENTO
SISTEMA DIGESTIONE
STRATEGICA
VERIFICAREEFFICACIA-EFFICIENZA
ECONOMICITA'GESTIONE
VERIFICARE QUALITA'PRESTAZIONIDIRIGENZIALI
VALUTARE ADEGUATEZZADEGLI OBIETTIVI AGLI
INDIRIZZI POLITICI
Articolo 147 T.U.
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SI
VALUTA
COSA E’STATOFATTO
COMPONENTE MBO
COME E’STATOFATTO
COMPONENTE SKILL
ATTRAVERSO
RETRIBUIRE
MIGLIORARE
SISTEMA PREMIANTE
SISTEMA DI APPRENDIMENTO
PER
sistema di valutazione delle prestazioni
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Struttura retributiva• La retribuzione complessiva di un lavoratore
subordinato è la somma tre componenti:
Retribuzione di baseRetribuzione di posizioneRetribuzione di risultato.
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Retribuzione di posizione
è la retribuzione che spetta in relazione:• alla responsabilità per il ruolo ricoperto;• alla collocazione nella struttura;• alla complessità delle attività da svolgere.
Componente retributiva semi-variabile
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Retribuzione di risultato
la retribuzione di risultato è data dalla somma monetaria che spetta al dipendente in relazione ai risultati raggiunti
Risultati Individuali Risultati Collettivi
Componente retributiva variabile
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Art. 37
Compensi per produttività
1. L’art. 18 del CCNL dell’1.4.1999 è sostituito dal seguente:
“1. La attribuzione dei compensi di cui all’art. 17, comma 2, lett. a) ed h) èstrettamente correlata ad effettivi incrementi della produttività e di miglioramentoquali-quantitativo dei servizi da intendersi, per entrambi gli aspetti, come risultatoaggiuntivo apprezzabile rispetto al risultato atteso dalla normale prestazionelavorativa.
2. I compensi destinati a incentivare la produttività e il miglioramento dei servizidevono essere corrisposti ai lavoratori interessati soltanto a conclusione delperiodico processo di valutazione delle prestazioni e dei risultati nonché in base allivello di conseguimento degli obiettivi predefiniti nel PEG o negli analoghistrumenti di programmazione degli enti.
3. La valutazione delle prestazioni e dei risultati dei lavoratori spetta ai competentidirigenti nel rispetto dei criteri e delle prescrizioni definiti dal sistema permanentedi valutazione adottato nel rispetto del modello di relazioni sindacali previsto; illivello di conseguimento degli obiettivi è certificato dal servizio di controllo interno.
4. Non è consentita la attribuzione generalizzata dei compensi per produttivitàsulla base di automatismi comunque denominati.
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La Valutazione delle prestazioni
Per valutazione delle prestazioni si intende
• la verifica della conformitàdei comportamenti delle
persone al modello manageriale adottato dell’ente.
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Modellomanageriale
Modellomanageriale PrestazioniPrestazioni DifformitàDifformità Migliora-
mentoMigliora-mento
Controllo Strategico
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Controllo di gestione : finalità•••• Garantire la realizzazione degli obiettivi Garantire la realizzazione degli obiettivi
programmatiprogrammati•• Garantire la corretta ed economica gestione Garantire la corretta ed economica gestione delle risorse pubblichedelle risorse pubbliche•• Garantire lGarantire l’’imparzialitimparzialitàà ed il buon ed il buon andamento della pubblica amministrazione.andamento della pubblica amministrazione.•• Garantire trasparenza dellGarantire trasparenza dell’’azione azione amministrativaamministrativa•• Verificare la qualitVerificare la qualitàà dei servizi offertidei servizi offerti•• Verificare la funzionalitVerificare la funzionalitààdelldell’’organizzazioneorganizzazione•• Verificare lVerificare l’’efficacia, lefficacia, l’’efficienza, efficienza, economiciteconomicitàà nellnell’’attivitattivitàà di realizzazione di realizzazione degli obiettividegli obiettivi
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QUESITOESISTONO TECNICHE MANAGERIALI
INNOVATIVE PER PERSEGURE L’OBIETTIVO
BZA (BASE ZERO ANOMALIE)
1. ZERO ERRORI2. ZERO RITARDI
3. ZERO LAMENTELE4. ZERO SPRECHI
5. ZERO DISFUNZIONI
Obiettivo dei cinque zeri
Obiettivo dei cinque zeri
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Modelli di management
• Modello Tayloristico;• Modello Burocratico;
• Modello Organico-adattivo
TQMTQM ABMABM JITJITMBOMBO AHPAHPRMRM BSC
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TQMTQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT
RMRM
ABMABM
JITJIT
RISK MANAGEMENT
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
JUST IN TIME
MBOMBO MANAGEMENT BY OBYECTIVE
AHPAHP ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
BSCBSC BALANCED SCORECARD
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Contabilità dei costi
• Modello tradizionale di imputazione costi:
Per realizzare prodotti è necessario sostenere dei costi:
I prodotti consumano risorse
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Activity based management
• Modello innovativo:
Per produrre beni e servizi è necessario realizzare attività;
Per realizzare attività occorre utilizzare risorse;
I prodotti consumano attività; le attivitàconsumano risorse.
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Imperativo categorico del controllo di gestione
Principio Teleologico dell’efficacia
Principio Economico dell’efficienza
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BABELE LINGUISTICA O META LINGUAGGIO ?
Finalità’Finalità’ Motivazione per la quale si vuole perseguire un obiettivoMotivazione per la quale si vuole perseguire un obiettivo
ObiettivoObiettivo Risultato di lavoro atteso,definito, misurabile e riferito ad un determinato periodo di tempoRisultato di lavoro atteso,definito, misurabile e riferito ad un determinato periodo di tempo
Attivitàelementare
Attivitàelementare
Processo Elementare gestibile e misurabile che consuma risorse per produrre risultati.Processo Elementare gestibile e misurabile che consuma risorse per produrre risultati.
FunzioneFunzione Insieme di attività raggruppate per competenzaInsieme di attività raggruppate per competenza
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Grado conseguimento di obiettiviPiano dettagliato degli obiettivi - Principi redazionali
Definizione di obiettivo
• Un risultato di lavoro atteso, definito, misurabile e riferito ad un determinato periodo di tempo.
Requisiti degli obiettivi:• Sinteticità- Enunciabilità• Misurabilità- Parametrizzabilità• Scindibilità-Tempificabilità• Quantificabilità- Classificabilità• Verificabilità- Rintracciabilità• Conformità-Priorità• Raggiungibilità-Negoziabilità• Attribuibilità-Retribuibilità
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PIANO STRATEGICO O INDUSTRIALE
PIANO DETTAGLIATO DI OBIETTIVI
Il piano strategico, redatto in forma libera. Contiene in maniera sintetica e descrittiva, precisa e rigorosa, le finalitàche l’organo esecutivo intende concretamente perseguire, opportunamente motivate, nella direzione di creare valore a favore degli stakeholders.
Il piano dettagliato di obiettivi contiene l’elenco di che cosa dovrà essere concretamente fatto per perseguire gli indirizzi e raggiungere le finalità indicate nel piano strategico.
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Piano strategico
Piano dettagliato
degli obiettivi
Carichi di lavoro
Il Piano strategico e' un documento redatto in forma libera, senza schemi prefissati e/o imposti contenente in maniera sintetica e descrittiva, precisa e rigorosa, le finalità che l'organo esecutivo intende concretamente perseguire opportunamente motivate nella direzione di "creare valore”
Il Piano dettagliato degli obiettivi predisposto dal direttore generale e/o dai dirigenti, rappresenta la pianificazione operativa; contiene l'elenco di che cosa dovrà essere concretamente fatto per raggiungere gli indirizzi e perseguire le finalità indicate nel piano strategico.
Il carico di lavoro è la quantità di lavoro necessaria misurata in unità di tempo per svolgere un’attivitàelementare; le attività sono processi che consumano risorse per ottenere risultati. Nella letteratura tecnica la gestione dei carichi di lavoro è chiamata " Activity Based management" (ABM). Quindi un obiettivo può essere scomposto in fasi, ciascuna fase può essere disaggragata in attività elementare per la quale si può determinare il carico di lavoro necessario.
Predisposto dall’organo esecutivo
Predisposti dai responsabili di servizio
Predisposto dal Direttore generale
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1
82
4
5
3
6
7
PERT
5
9
8
14
5
9
7
5
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DIAGRAMMA DI GANTT FASI
1 FASE 1 5
2 FAS E 2 9
3 FASE 3 9
4 FASE 4 4
5 FASE 5 8
6 FASE 6 14
7 FASE 7 7
8 FASE 8 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38A S S E DEL TEMPO
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DIAGRAMMA DI GANTT FASI
1 FASE 1 5
2 FAS E 2 9
3 FASE 3 9
4 FASE 4 4
5 FASE 5 8
6 FASE 6 14
7 FASE 7 7
8 FASE 8 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38A S S E DEL TEMPO
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Diagramma “ Pert”
Fase a
Fase b
Fase c
Fase d
59
(8)
(9)3
7
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Diagramma di Gantt
Asse del tempo
Fase a
Fase b
Fase c
Fase d
Fase a
Fase b
Fase c
Fase d
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CURVA COSTO DISQUALITA’costo disqualità
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 70 75 80 85 90 95 100
qualità
cost
o an
omal
ie
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CURVA COSTO FUNZIONE QUALITA'
0
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qualità
cost
o co
ntro
lli
CURVA COSTI FUNZIONE QUALITA’
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curva costi-qualità
0
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200
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800
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10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 70 75 80 85 90 95 100
qualità
cost
i
costianomalie
costifunzionequalità
costitotali
CURVA COSTI TOTALI - QUALITA’
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Il controllo strategico è la procedura atta a valutare, adottando allo scopo strumenti idonei, l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi, ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti ed obiettivi predefiniti. (art. 147 T.U).
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Articolo 7, comma 7, legge 5/6/2003 n. 131
……….Le sezioni regionali di controllo della Corte dei conti verificano, nel rispetto della natura collaborativa del controllo sulla gestione,………la sana gestione finanziariadegli enti controllati ed il funzionamento dei controlli interni e riferiscono sugli esiti delle verifiche esclusivamente ai Consigli degli enti controllati……….
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SANA GESTIONE FINANZIARA
• COME SI VALUTA
• COSA SI MISURA