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Il Kaizen Costing 2013

copyright 2013 www.impresa efficace.it Umberto Fossali1

IL KAIZEN COSTING



IL KAIZEN COSTING

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questo libro puo’ esser ripordotta senza l’autorizzazione dell’autore,

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IL KAIZEN COSTINGINTRODUZIONE, .................................................................................................... 5LOTTARE ALL’ULTIMO COSTO…., .................................................................... 7GLI OBIETTIVI OPERATIVI, ................................................................................. 8I METODI OPERATIVI PER RIDURRE I COSTI, ................................................ 21GLI STANDARD DI COSTO, ................................................................................ 30PULIZIA E ORDINE, ............................................................................................. 34INDIVIDUAZIONE DEGLI SPRECHI, ................................................................. 42TUTTI PER UNO...UNO PER TUTTI, ................................................................... 52MIGLIORAMENTO E INNOVAZIONE, ............................................................... 53I PROBLEMI DI MIGLIORAMENTO, .................................................................. 57LA COSTITUZIONE DI UN GRUPPO KAIZEN, .................................................. 68UN METODO INTERESSANTE IL METODO PDCA, ......................................... 75L’APPROCCIO RAZIONALE ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI, ................. 76ANALIZZARE IL COSTO, .................................................................................... 88I DATI, ................................................................................................................... 89IL MAGICO PARETO, ......................................................................................... 107LA VITA E’ UN ISTROGRAMMA, .................................................................... 116GLI ISTOGRAMMI, ............................................................................................. 117LA MEDIA E LO SCARTO QUADRATICO MEDIO, ....................................... 127LA DISPERSIONE DEI DATI, ............................................................................ 129IL CONTROLLO NELLE CARTE, ...................................................................... 138LA CARTA DI CONTROLLO “ - R”, .................................................................. 139IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, ............................................................ 153PERCHE’ USARE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, ............................. 154COME SI COSTRUISCE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, ................... 155LA VALUTAZIONE DEL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, ..................... 156VERIFICA DELL’ESISTENZA DI CORRELAZIONE, ....................................... 158QUAL’E LA CAUSA?, ......................................................................................... 171INDIVIDUARE LE CAUSE DEI PROBLEMI, .................................................... 172COSTRUIRE IL DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO, .......................................... 174LE PROPOSTE DI SOLUZIONE, ........................................................................ 182L’ANGOLO DELLE SOLUZIONI:E’ PERMESSO SUGGERIRE, ...................... 190ORGANIZZARE UN SISTEMA DI SUGGERIMENTI, ...................................... 191MANAGEMENT VISIVO, ................................................................................... 196CONCLUSIONI, ................................................................................................... 200



INTRODUZIONE

Benvenuto in questa introduzione al kaizen

costing; mi chiamo Umberto Fossali, sono

un consulente aziendale e mi occupo di

aiutare le piccole e medie imprese a

controllare e ridurre i loro costi.

Il motivo per cui scrivo questo ebook è che oggi piu’ che mai è

necessario essere efficienti ed efficaci in azienda e il Kaizen

Costing è un metodo per cercare in maniera continua e sistematica

il miglioramento delle prestazioni aziendali.

Kaizen vuol dire

coinvolgere tutto il personale dell’azienda, nella riduzione dei

costi

valorizzare le competenze e le esperienze e

creare un senso di appartenenza.

Ho iniziato a occuparmi del Kaizen Costing negli anni 90, quando le

imprese giapponesi stavano invadendo i mercati occidentali e il

Giappone balzava al primo posto nell’economia mondiale. Il Total

Quality Management era l’argomento di moda nel periodo. Poi c’è

stato il boom della certificazione UNI EN ISO 9001, grande



occasione sprecata, e il Kaizen Costing è andato un po’ in disuso. La

ISO 9001 dava visibilità e quindi era piu’ importante.

Il Kaizen Costing è tornato di moda con l’avvento della Lean

Production, di cui è uno dei capisaldi. In tutti questi anni ho sempre

sostenuto l’importanza di applicare i metodi Kaizen e ho cercato di

farli applicare nelle imprese che seguo con bellissimi risultati. Ho

visto operai applicarsi con una dedizione commovente, limare i costi

piano piano, con grandissima soddisfazione per i risultati ottenuti.

Ho visto imprenditori scettici, che partivano dicendo, -da quelli non

si puo’ cavare fuori niente-ricredersi e chiedere scusa. Ho visto

applicare soluzioni banali, a cui nessuno aveva pensato che hanno

fatto risparmiare un sacco di soldi. Ti auguro di applicare con

successo i metodi kaizen e di raggiungere grandi risultati e

soprattutto di riuscire a coinvolgere tutte le persone nel

raggiungimento del successo dell’impresa, vero motore del continuo

miracolo italiano.



LOTTARE ALL’ULTIMO COSTO….

CACCIA AGLI SPRECHI

In questa parte imparerai:

Gli obiettivi operativi di un’azienda

Quali sono i metodi operativi per ridurre i costi

L’importanza di usare gli standard di costo

Come usare le 5 s

Quali sono le tipologie di spreco



GLI OBIETTIVI OPERATIVI

Quali sono gli obiettivi operativi di un’azienda?

Possiamo individuarli in 6 tipologie:

1-Massimizzare il throughput, l’output della produzione che si

trasforma in fatturato al netto dei costi variabili e in flusso di cassa.

2-Diminuire i costi operativi

3-Diminuire le giacenze

4-Diminuire i lead time

5-Migliorare le due date performance

6-Migliorare la qualita’

1-Massimizzare il troughput

Il Troughput è l’output effettivo di un’organizzazione. Il volume di

produzione non è throughput fino a quanto non si trasforma in

fatturato. L’output puo’ essere misurato con il fatturato o con i

margini realizzati



Ad es.

un’azienda deve consegnare 100 mq di parquet antico 100 mq di

parquet nuovo e 100 mq di altri prodotti, con questi costi e ricavi

unitari:

PRODOTTO COSTO RICAVO

Parquet antico 32 110

Parquet nuovo 28 105

Altri prodotti 25 98

L’azienda produce ottimizzando i lotti, cercando di evitare il

riattrezzaggio delle macchine.

A consuntivo l’azienda ha prodotto 150 di Parquet antico 150 di

Parquet nuovo e 50 di altri prodotti. Qual è il throughput?

PRODOTTO VENDITA

(A)

RICAVO (B) COSTO (C) MARGINE

AX(B-C)

Parquet

antico

100 110 32 7.800

Parquet

nuovo

100 105 28 7.700

Altri

prodotti

50 98 25 3.650

19.150



Il throughput è di 19.150, inferiore al potenziale di 22.800 che

l’azienda avrebbe potuto ottenere se produceva esattamente

quanto richiesto dal mercato. L‘azienda si ritrova 100 mq in

giacenza che pero’ non hanno prodotto ricavi, costituiscono capitale

immobilizzato e occupano spazio in magazzino. Non sempre

l’ottimizzazione paga……!!!!!

I gruppi kaizen possono migliorare il throughput, migliorando il

flusso di produzione e diminuendo i costi della qualità e quindi i

costi variabili.

Un modo di migliorare il throughput è di diminuire il lead time di

produzione.

2-Diminuire i costi operativi

la diminuzione dei costi operativi riguarda i costi di lavoro, gli affitti,

i costi della qualità e in generale tutti costi fissi di produzione; i

gruppi di miglioramento possono lavorare per migliorare gli

standard di utilizzo dei costi fissi e le modalità di utilizzo della

capacità produttiva e per combattere gli sprechi di cui ti parlero’

piu’ avanti.



3-Diminuire le giacenze

Le giacenze possono essere relative a:

materie prime

work in process

prodotti finiti

Le giacenze sono un impegno di capitale e di costi da parte

dell’azienda. Si deteriorano e possono rovinarsi, richiedono costi

assicurativi, sono soggette a furti e a eventi dannosi. Se hai un

valore di 1.000.000 di euro di giacenza, il costo annuo è di circa

100/120.000 euro.



Vediamo questo esempio:

L’azienda lavora tre prodotti, prima A per 20 pezzi, poi b per 20

pezzi e infine 5 per 10 pezzi. La programmazione ottimizza il carico

di lavoro del reparto 1. Nel reparto 2 si verifica un collo di bottiglia,

perché la capacità produttiva è di solo 35 unità. Passano i 20 pezzi

di a, ne passano 15 di b e nessuno di c. Alla fine del periodo il

risultato è che A è stato venduto per 10 pezzi e ci saranno 10 pezzi

in giacenza; B viene venduto per 10 pezzi con 5 pezzi in giacenza e

5 in WIP; C avrà 10 pezzi in WIP.



Quindi throughput di 20, giacenze di 15 e WIP di 5.

THROUGHPUT GIACENZE WIP

20 15 5

La programmazione ottimale sarebbe stata questa:



In produzione entrano 10 pezzi per ciascun prodotto, come

richiesto del mercato; alla fine del periodo abbiamo

THROUGHPUT GIACENZE WIP

30 0 0

Anche se la produzione nel primo caso parte con 50 i risultati sono

decisamente superiori nel secondo caso.



4-diminuire i lead time

Il lead time è il tempo di attraversamento di un prodotto nel

processo di produzione. Un lead time elevato penalizza il WIP,

aumenta i costi della qualità e riduce il flusso di cassa dell’azienda,

che non incassa fino a quando la fatturazione si è conclusa.



Questo è il cantiere di un’azienda che produce e installa materiale

di lattoneria.

Come vedi a fronte di 20 giorni di lavoro operativo ci sono 55 giorni

di attese tra una fase e l’altra: l’azienda puo’ fatturare dopo 75

giorni; nel frattempo ha sostenuto costi, impiegato materiali,

stoccato materie prime e semilavorati.

Interruzioni del flusso dovuti a tempi di attesa, manutenzioni dei

macchinari, colli di bottiglia, alti tempi di set-up, rilavorazioni e cosi’

via aumentano il lead time e quindi i costi dell’azienda.

Il lead time puo’ essere:

di progettazione

di pianificazione

di produzione

di trasporto

di fatturazione

Il lavoro dei gruppi kaizen puo’ essere molto importante sia per

accelerare le fasi operative di processo che per migliorare i tempi di

attesa.



5-migliorare le due date performance

Le due date performance sono le prestazioni di consegna e

misurano l’affidabilità aziendale. Una consegna ritardata mette in

difficoltà il cliente e ritarda l’emissione e l’incasso della fattura. I

costi del ritardo potrebbero essere misurati cosi’:

Gli indicatori per misurare le due date performance sono:

percentuali di prestazioni on time

incassi ritardati per mancato rispetto delle consegne

costo degli ordini ritardati

I gruppi di miglioramento possono applicare gli strumenti di

elaborazione statistica per migliorare le consegne e ridurre i giorni

di ritardo.



6-migliorare la qualita’

la mancata qualità costa all’azienda in molti modi:

prodotti difettosi

rilavorazioni

contenziosi con il cliente

resi dal cliente

perdita di clienti

etc

tutte queste casistiche rappresentano sprechi su cui si puo’

applicare il Kaizen Costing. I gruppi kaizen nascono proprio per

combattere i costi della qualità. Ne parlo piu’ avanti in modo

approfondito.

I gruppi di miglioramento possono lavorare su tutti questi obiettivi

e contribuire all’aumento di valore dell’impresa. Applicare il lavoro

dei gruppi kaizen a questi 6 obiettivi permette all’azienda di avere

una struttura di costo piu’ competitiva e performance migliori.



Questo è un esempio di impatto degli indicatori Kaizen Costing sui

bilanci aziendali

Indicatori/aree dimiglioramento

Impatto su indicatori di contoeconomico, stato patrimoniale e flussi

di cassa

Riduzione tempi diattraversamento

Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow,rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI, ROE, indicatori diliquidità

Riduzione capitalecircolante (WIP)

rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI,indebitamento,indicatori di liquidità

Riduzione scorte prodottifiniti

rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI,indebitamento

Aumento dell'indice dirotazione dei magazzini eutilizzazione del capitale

rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI,indebitamento,indicatori di liquidità

Incremento efficienzeproduttive (risorse eimpianti)

Ebit, ebitda, ROS, ROI,ROE

Incremento produttività Ebit, ebitda, ROS, ROI,ROERiduzione superficioccupate Ebit, ebitda, ROS, ROI,ROE

Riduzione ritardi/attese Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, ROS,ROI,ROE

Riduzione difetti erilavorazioni

Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, ROS,ROI,ROE

Riduzione movimentazionidi materiali Ebit, ebitda, ROS, ROS, ROI,ROE

Riduzione movimenti dipersone

Ebit, ebitda, ROS, ROS, ROI,ROE



persone

Riduzione tempi set-up


Maggiore qualità


Maggiore flessibilità Fatturato, Ebit, ebitda, ROS

Risposta più veloce alCliente


Riduzione tempo disviluppo nuovi prodotti


Minori fabbisogno diinvestimento in capitale ROI

Minori o nulli resi dai clienti


Incremento puntualità nelleconsegne




I METODI OPERATIVI PER RIDURRE I COSTI

DIREZIONE PERPOLITICHE

MANUTENZIONEPRODUTTIVA TOTALE

JUST IN TIME

APPROCCIO OPERATIVO ALLARIDUZIONE DEI COSTI

KAIZEN COSTING ANALISI DEL VALORE

SISTEMA DEISUGGERIMENTI

TQM

GRUPPI DIMIGLIORAMENTO

ANALISI DELLEFUNZIONI

DI PRODOTTO

ANALISI DELLEATTIVITA’

A VALORE AGGIUNTO



Come puoi vedere dal grafico ci sono due metodi per ridurre i costi

operativi:

il Kaizen Costing

l’Analisi del valore

Kaizen costing

il Kaizen Costing fa riferimento a una molteplicità di metodologie,

come il Total Quality Management, la direzione per politiche, il just

in time, la manutenzione produttiva totale e il sistema di

suggerimenti.

Kaizen vuol dire migliorare in modo sistematico e continuativo

quello che già si fa, coinvolgendo tutta l’azienda, valorizzando le

persone con le loro competenze e la loro esperienza. I gruppi

kaizen operano per ridurre gli sprechi e i costi aziendali con una

metodologia che si chiama PDCA (plan, do, check, act) per proporre

soluzione nuove migliorative che poi saranno standardizzate nelle

prassi operative dell’azienda.

I gruppi kaizen utilizzano i principi della qualità totale come:

orientamento al cliente

la disciplina sul posto di lavoro

il principio dei zero difetti

il principio di cooperazione



il parlare con i dati

etc

Le attività kaizen motivano le persone a contribuire all’azienda al di

la’ delle mansioni operative tradizionali e responsabilizzano al

raggiungimento di un risultato. Un principio importante del kaizen è

che si deve migliorare cio’ che si puo’ migliorare con le proprie leve

di azione, cioè con la propria responsabilità.

I gruppi di lavoro inoltre sono un ottimo metodo per incrementare

le competenze delle persone che ne fanno parte.

Il Kaizen costing è legato a un sistema di obiettivi. Ad esempio, si

assegna un obiettivo di costo a ciascun reparto produttivo. Ogni

reparto ha un costo base predeterminato, uguale al costo effettivo

dell'anno precedente. Tutti i sistemi di riduzione dei costi utilizzano

questa base come punto di partenza.

L’analisi del valore

Questo metodo è nato negli USA, presso la General Electric Co.nel

1942. Larry Miles, un ingegnere americano, attiva, attraverso

l’approccio dell’Analisi Valore, un efficace programma di riduzione

dei costi delle varie linee di prodotto, da applicare ai prodotti (armi,

navi, carri armati etc) da fornire all’esercito nella seconda guerra

mondiale. Il risultato si concretizzo’ in un ENORME SUCCESSO, e

perciò per qualche anno il metodo venne tenuto “riservato”.



L'Analisi del Valore consiste in un’attività organizzata di gruppo,

svolta per conto della Committente e dell’Utilizzatore, da esperti di

più discipline e da non esperti, sotto la guida di un Coordinatore.

Il primo testo di Miles sull'argomento apparve poi nel 1947 e la

tecnica diventò così di dominio pubblico e si diffuse. Miles intuì che

ragionando in termini funzionali è possibile trovare soluzioni

alternative rispetto a quelle adottate in precedenza: sostituì alcuni

materiali esauriti, con altri, ottenendo la stessa risposta funzionale,

abbassandone i costi.

Una funzione è a valore se il cliente è disposto a pagare per essa.



In generale si ha valore quando aumenta la qualità percepita o il

livello di servizio percepito che il cliente è disposto a pagare;

oppure diminuiscono tempi o costi per il cliente.

Come funziona l’analisi del valore?

E’ abbastanza semplice: il presupposto è che in un prodotto, ci sono

funzioni di base e funzioni secondarie.

La funzione di base è quella per cui il prodotto viene progettato, ad

esempio un fon ha la funzione di asciugare i capelli

Le funzioni secondarie sono quelle che sviluppano le caratteristiche

tecniche e operative del prodotto, ad esempio la velocità di

funzionamento. Quindi:

FUNZIONI BASE del prodotto: sono quelle per cui il prodotto è

specificamente realizzato e ne costituiscono l'obiettivo

fondamentale

-FUNZIONI SECONDARIE ESSENZIALI: forniscono le caratteristiche

tecniche ed operative al prodotto e contribuiscono dunque al

soddisfacimento della funzione base

-FUNZIONI SECONDARIE NON ESSENZIALI: non sono necessarie

per realizzare la funzione di base. Non aumentano il "valore" del

prodotto. Vanno individuate e, se possibili rimosse, con l’obiettivo di

ridurre il costo del prodotto. In un asciugacapelli lo sviluppo delle

funzioni potrebbe essere questo:



Tutte le funzioni di secondo livello, se non aggiungono valore

possono essere eliminate per eliminare i costi relativi.

in particolare una funzione sarà a valore se ripaga il costo

necessario per produrla. Se la funzione non è a valore, puo’ essere

eliminata, eliminando tutti i costi correlati, o fortemente ridotta.



Un esempio di proposte di intervento utilizzando l’analisi del valore

è questo:

il gruppo di lavoro propone la sostituzione di un materiale con un

ipotesi di risparmio del 11,6%.

Proposta Nr. 1 Data: /2000 Proponente ES1. Oggetto della proposta:stelo per cilindro idraulico (Dis. A)2. Descrizione e motivi della proposta:sostituito materiale da 38NCD4 a C40; Verificata sperimentalmente l’idoneità

3) Analisi Situaz. attuale Situaz. proposta3.1-quantità lavorate in 1 anno 140 1403.2-tipo della lavorazione Tempra ad induzione Tempra ad induzione3.3-materiale impiegato 38NCD4 C403.4-dimensione del lotto tipico 35 353.5-costo dei materiali per 1 lotto 2.625.000 2.100.0003.6-ore di lavorazione per 1 lotto 11,6 11,63.7-costo delle ore di lavorazione di 1 lotto 696.000 696.0003.8-costo mat.le + lavorazione del lotto 3.321.000 2.796.0003.9-oneri di stoccaggio - -3.10-costo totale del lotto 3.321.000 2.796.0004) Oneri e costi per adattamento, modifica , acquisto di attrezzature:nessuno5) Risparmi:5.1-in percentuale sul costo totale: ( 3.321.000 –2.796.000): 3.321.000 = 11,6%5.2-in ore di lavorazione per 1 lotto (ore): ---5.3-sul costo totale del lotto : 525.0005.4-totale nel I anno: 2.100.0005.5-totale negli anni successivi: 2.100.0006)Note; conclusionila scelta originale del 38NCD4 derivava dalla necessità di un impiego più sollecitato dello stelo, già utilizzatoanche in un complessivo diverso, oggi di cessata produzione. Sostituire il numero di disegno, per evitare di fornireil nuovo materiale per ricambi della cessata produzione.Firma del coordinatore



La cosa interessante è che questo approccio puo’ essere utilizzato

anche nell’analisi dei processi. Ad esempio Rayan Air ha ritenuto

(giustamente) non a valore l’attività di check in, infatti quando

prenotiamo il biglietto lo fa fare a noi on line.

Tutte le aziende low cost adottano una logica di analisi del valore.

Ad esempio per analizzare un’operazione di un processo produttivo

si potrebbe usare un foglio di lavoro come questo:



L’analisi del valore ci permette di individuare funzioni o attività a

basso valore aggiunto dove possiamo tagliare i costi con l’accetta; è

il concetto di costo efficace; un costo è efficace solo se porta valore

aggiunto.

L’analisi del valore puo’ raggiungere notevoli risparmi di costo

(dell’ordine del 30-50%) ma è un ‘approccio tecnico e manageriale,

che non puo’ essere delegato ai gruppi di miglioramento perché

costituisce un’innovazione e richiede potere decisionale.

Anche le attività possono essere a valore oppure no; Le attività

non a valore sono quelle su cui i gruppi possono concentrarsi e

cercare di ridurle o eliminarle, ad esempio le attese tra una fase e

l’altra, i movimenti inutili delle persone, i trasferimenti dei materiali

etc.



GLI STANDARD DI COSTO

Per ridurre i costi si applicano tre passaggi:

1. Definizione degli standard

I processi di produzione devono avere degli standard di uso delle

risorse e di produttività.

2. Pulizia e ordine

Utilizzo delle 5 S

3. Individuazione degli sprechi

Tutto cio’ che non porta valore aggiunto è spreco

Definizione degli standard

Lo standard serve a mantenere sotto controllo i processi; gli

standard comprendono parametri e procedure operative;

in particolare lo standard:

Rappresenta il modo migliore, piu’ facile e sicuro per fare un

lavoro

Offre l’opportunità per comunicare e conservare conoscenze

ed esperienze

Fornisce un modo per misurare un rendimento

Mostra le correlazioni causa effetto

Forma la base per il mantenimento e il miglioramento



Fornisce obiettivi e indica i compiti operativi da raggiungere

alle persone

È un modo per misurare le prestazioni

Nel sistema dei costi aziendale è fondamentale individuare gli

standard di costo. I gruppi di lavoro partiranno dagli standard per

cercare di migliorarli gradualmente e costantemente.

Uno standard è un obiettivo di riferimento da applicare alla routine

quotidiana di lavoro, riferito a un parametro fisico o a un parametro

di prezzo. Mi capita spesso di trovare aziende che non hanno

standard di lavoro, oppure che si trovano valori completamente

fuori controllo e non attendibili. Il solo fatto di creare degli standard

permette riduzioni di costo immediate dell’ordine del 2-5%.

Successivamente si possono attivare azioni di miglioramento sugli

standard, per avere risultati ulteriori. Lo standard puo’ essere fisico

(la quantità di materiale impiegata nell’unità di prodotto), di tempo

(il tempo lavoro impiegato per unità di prodotto), di prezzo ( il

prezzo medio di acquisto della materia prima) etc. Un cliente che è

riuscito a migliorare i tempi di assemblaggio dei componenti di

pochi secondi ha avuto un risparmio di 70.000 euro all’anno.



Ci sono tre elementi che devono essere definiti in uno standard

Il tak time e il tempo di ciclo

La sequenza delle operazioni

I pezzi in process

Il takt time è il tempo in cui deve essere ottenuta una unità di

prodotto e da’ la cadenza di lavoro agli operatori.

Ad es:

PEZZI RICHIESTI AL GIORNO 280ORE GIORNALIERO A DISPOSIZIONE 8TEMPO GIORNALIERO A DISPOSIZIONE 480TAK TIME 1,71

Il takt time è di un pezzo ogni 1,71 minuti.

Il tempo di ciclo è il tempo effettivo di durata di un processo

La sequenza delle operazioni è l’ordine in cui vengono schedulate.

Il numero di pezzi in process è il minimo numero di pezzi richiesto a

ogni operatore perche’ il processo possa andare avanti.



Come si definisce uno standard?

1. Il primo passo è quello di definire le tipologie di costo

importanti su cui intervenire e raccogliere informazioni

attendibili sulle prestazioni attuali; bisogna attivare i

responsabili in produzione e responsabilizzarli a raccogliere

dati corretti, oppure si ricorre a misurazioni con metodologie

Tempi e metodi.

2. Il secondo passo è di definire il valore teorico dello standard,

in base alla capacità della macchina, alle caratteristiche del

lavoro, alle possibilità fisiche della persona.

3. Il terzo passo è di stabilire il valore standard da assegnare

come obiettivo; questo è il valore che andrà confrontato con i

valori consuntivi e discusso se i dati a consuntivo sono diversi

e premiato in caso di raggiungimento.

4. Il quarto passo è di migliorare lo standard. Vedremo poi come

andare a migliorare gli standard.

Un modo per definire il valore standard è

1 Calcolare il tempo ciclo necessario: tempo di produzione

giornaliero/quantità necessaria al giorno

2 Studiare i tempi per ogni postazione di lavoro

3 Redigere una scheda di bilanciamento lavoro

4 Redigere una scheda di capacità di processo



PULIZIA E ORDINE

Pulizia e ordine costituiscono uno standard di lavoro iniziale che

permette di conseguire i successivi miglioramenti delle 5 S.

I giapponesi hanno codificato un metodo in cinque passi per la

gestione routinaria dei processi.

1. Seiri separare gli oggetti necessari da quelli non necessari e

scartare gli ultimi

2. Seiton sistemare gli oggetti rimasti in modo ordinato in

maniera tale da rendere facile l'identificazione, l'uso e la

sistemazione

3. Seiso tenere pulite le macchine e l’ambiente, assicurarsi che i

pavimenti e i macchinari siano puliti, così come tutta l'azienda

4. Seiketsu routinizzare i tre passi precedenti

5. Shitsuke impegnarsi a stabilire e migliorare gli standard per i

passi precedenti

L’obiettivo è creare un ambiente pulito, sano, piacevole e sereno;

eliminare gli sprechi minimizzando le ricerche di strumenti;

migliorare il morale dei dipendenti



I vantaggi delle 5 s sono:

Aiuta i dipendenti ad acquisire autodisciplina

Evidenzia gli sprechi in produzione

Mette in risalto le anomalie come gli scarti e gli inventari in

eccesso

Riduce i movimenti inutili

Permette di identificare visivamente i problemi di mancanza di

materiale, di sbilanciamento delle linee, i fermi macchine e i

ritardi nelle consegne

Migliora la logistica

Migliora l’efficienza nel lavoro

Riduce gli incidenti

Aumenta l’affidabilità delle macchine

Rende visibili i problemi di qualità

Rende la postazione di lavoro più piacevole;

Genera una maggiore soddisfazione nel lavoro;

Favorisce maggiori input creativi.



Il sistema delle 5 s è il primo passo per definire gli standard

aziendali.

Vediamo in dettaglio come funziona:

Seiri, scegliere e separare

Il Seiri significa classificare e selezionare, separare gli oggetti

necessari da quelli non necessari e scartare gli ultimi.

È necessario rimuovere dime, maschere, utensili, archivi,

documenti, carte, pallett etc e tutto quello che non si userà per i

prossimi 30 giorni.

Il Seiri obbliga a fare chiarezza sulle risorse utilizzate e porta alla

luce le mancanze di comunicazioni tra produzione e vendita e gli

errori di programmazione. Ad es si puo’ fare Seiri su:

lavori in corso

prodotti in lavorazione non necessari

Macchinari inutilizzati

Prodotti difettosi

Carte e documenti

Il Seiri puo’ essere applicato con la strategia del cartellino rosso; un

semplice metodo che permette di identificare oggetti

potenzialmente non necessari in azienda o in magazzino, valutare il

loro effettivo utilizzo e imparare a trattarli in maniera adeguata.



Viene creato un'apposito spazio che consiste in una zona messa a

disposizione per l'immagazzinamento degli oggetti con cartellino

rosso che hanno bisogno di un'ulteriore valutazione.

Gli oggetti riposti in quest'area vengono posti sotto osservazione

per un periodo di tempo prestabilito. All’interno di ogni area di

produzione vengono classificati gli oggetti e segnati con il cartellino

rosso quelli che non vengono utilizzati con frequenza.

Seiton, sistemare e organizzare

Significa tenere in ordine, porre limiti, standardizzare, classificare

gli oggetti per tipologia di utilizzo e sistemarli di conseguenza

minimizzando il tempo e gli sforzi per trovarli

Ogni oggetto deve avere un indirizzo, un nome e una quantità; va

specificato il luogo in cui l’oggetto va messo e il numero massimo; i

pezzi in lavorazione vanno delimitati in un’area specifica. Gli utensili

devono essere sistemati in prossimità del lavoratore

La sistemazione e l'organizzazione permettono di ottenere una

maggiore fluidità e linearità nelle attività produttive. La postazione

di lavoro deve essere ordinata, in quanto solo così è possibile

effettuare la standardizzazione in maniera efficace.

Il primo passo del Seiton consiste nel decidere un'appropriata

locazione degli oggetti/attrezzi.



Due serie di principi possono aiutare a prendere questa decisione:

il principio dell'economia di movimento.

Il metodo per riporre mascherine, attrezzi e bulloni;

Il principio dell'economia di movimento aiuta a minimizzare gli

sprechi, e permette di analizzarne le cause. L'analisi dell'economia

di movimento può aiutare a scoprire processi produttivi che hanno

uno spreco di movimento prossimo allo zero.

Per il secondo principio si decide la sistemazione migliore

basandosi sull’economia di movimento, tracciando i percorsi migliori

per arrivare all’oggetto

Seiso, Mantenere pulito e in ordine

Significa pulire il luogo di lavoro, le macchine e gli utensili, i

pavimenti, le pareti e le altre aree di lavoro.

Nella pulizia spesso si trovano difetti nelle macchine che si

guastano perché sono sporche.

Se il Seiso non viene applicato, si possono creare diversi problemi

tra i quali:

diminuzione del morale degli operai,

rischi per la salute, rotture degli oggetti/attrezzi,

aumento del numero dei prodotti difettosi.



La responsabilità della pulizia, della postazione di lavoro, è di tutti

coloro che la occupano.

E’ importante nominare un responsabile della pulizia in ogni area

che puo’ essere indicato con una scheda settimanale.

Il seiso prevede ispezioni regolari, che possono essere incorporate

nella procedura di ordine/pulizia.

Seiketsu, standardizzare

Significa che bisogna tenersi in ordine, indossando abiti di lavoro

adeguati, occhiali di sicurezza, guanti e scarpe, mantenendo pulito

l’ambiente; inoltre è necessario lavorare sul Seiri, Seiton e Seiso

tutti i giorni.

I dirigenti devono stabilire ogni quanto tempo vada fatto il Seiri,

Seiton e Seiso in modo sistematico e chi vi debba partecipare

Lo scopo principale della standardizzazione è evitare la mancata

applicazione dei tre processi precedenti, allo scopo di renderli

un'abitudine quotidiana, e assicurare che siano mantenuti e

migliorati nel tempo.

Il Seiketsu prevede che:

Siano definiti i responsabili operativi dei processi;

Vengano integrati i processi nelle normali attività di lavoro

Venga effettuato il controllo e il mantenimento dei processi.

Il Seiketsu prevede che vengano effettuate attività di prevenzione.



L'azione preventiva in Scegliere e Separare consiste nell'individuare

il metodo che permette di evitare l'accumulo di oggetti/attrezzature

inutili, in modo tale che chiunque possa trovare sempre la stazione

di lavoro pulita e ordinata. L'azione preventiva di Sistemare e

organizzare consiste nell'evitare l'inosservanza della procedura

stessa. Questo può essere ottenuto rendendo impossibile o difficile

la sistemazione degli oggetti nel posto sbagliato.

L'azione preventiva di Controllo dell'ordine e della pulizia consiste

nell'evitare che tutto si sporchi, questo lo si può fare trattando il

problema alla base, ovvero individuando la fonte di

"contaminazione".

Shitsuke, Mantenere nel tempo

Significa autodisciplina, utilizzare le 5 s in modo continuativo nel

lavoro quotidiano.

Ci sono 5 modi per valutare il livello delle 5 s

1 autovalutazione

2 valutazione di un consulente esperto

3 valutazione di un superiore

4 Una combinazione dei precedenti

5 La competizione tra i gruppi di lavoro

Bisogna cercare che ogni dipendente insieme ai respondabili

dell’azienda, crei le condizioni ottimali per favorire l'applicazione

delle 5S.



Alcuni strumenti che possono essere utili a sostegno del

Mantenimento del sistema 5S sono: Slogans, Posters, foto

dimostrative, Newsletters, Piccoli manuali.

E’ molto importante l’attività di formazione

In allegato trovi una check list per il controllo delle 5 S.



INDIVIDUAZIONE DEGLI SPRECHI

Il terzo passo che devono fare i gruppi di miglioramento è sapere

dove individuare gli sprechi. I margini di vendita elevati spesso

nascondono problemi di spreco:

Ci sono otto categorie di Spreco:

Spreco di sovrapproduzione

Spreco di scorte

Spreco di riparazioni e scarti

Spreco di movimenti

Spreco di lavorazioni

Spreco di attese

Spreco di trasporti

Spreco dovuto ai rifiuti industriali



Spreco di sovrapproduzione

È dovuto al fatto che se la macchina è costosa si bada piu’

all’utilizzo efficiente di essa piuttosto che al numero di pezzi da

produrre. La programmazione viene fatta per saturare la capacità

della macchina e per minimizzare i set up.

Gli indicatori di produttività spingono alla sovrapproduzione. La

sovrapproduzione crea magazzino con tutti i costi conseguenti;

stoccaggio, spazi occupati, capitale immobilizzato, deperimento,

costi assicurativi, rischio di invenduto etc.

Spreco di scorte

Le scorte occupano spazio e necessitano di piu’ attrezzature,

manodopera e amministrazione. Le scorte costituiscono capitale

immobilizzato e possono degradarsi nel tempo, venire distrutte o

rovinate da eventi esterni.

Le scorte nascondono i problemi di produzione.

Un livello basso di scorte aiuta a individuare le aree che devono

essere esaminate e spinge a prendere in esame i problemi appena

nascono.



Abbassare le scorte fa emergere i problemi di produzione e

costringe ad affrontarli e risolverli. Il costo delle scorte è lo stesso

descritto sopra.

Spreco di riparazioni e scarti e difetti

Gli scarti interrompono la produzione e sono costosi e talvolta

danneggiano le macchine; le riparazioni e i prodotti difettosi

obbligano a rilavorazioni che sono costose o a eliminare o

declassare prodotti.



Spreco di movimenti

Ogni movimento che non comporta aggiunta di valore è

improduttivo. Ad es

una persona che cammina,

un’azione eccessivamente faticosa,

il trasporto di oggetti pesanti.

Paghiamo delle persone per fare qualche cosa che non produce

valore. Spesso in azienda si vedono persone che spostano carichi

da una parte all’altra per tempi anche consistenti. Ho visto

un’azienda che aveva standard cronometrati al centesimo nelle

operazioni a valore, dove poi le persone spostavano gli sfridi con

una carriola all’esterno dello stabilimento, per diversi minuti.

È necessario individuare il modo in cui gli operatori usano mani e

gambe e posizionare oggetti, attrezzature e maschere in modo da

ottimizzare i movimenti.

Spreco di lavorazioni

Avviene quando un operatore rimane fermo, per mancanza di parti,

per arresti nelle macchine o anche quando un operatore sorveglia

una macchina. Dobbiamo chiederci cosa possiamo fare per evitare

che la macchina rimanga ferma e come possiamo impiegare meglio

il tempo dell’operatore.



Spreco di attese

È legato a una cattiva progettazione di processo che richiede

operazioni ridondanti, ne ho parlato prima con l’esempio sul lead

time.

Lo spreco di tempo è caratteristico di servizi ma è presente anche

in fabbrica.

Materiali, prodotti, informazioni, documenti, restano fermi senza

creare valore.

Spreco di trasporti

La movimentazione non aggiunge valore. Per eliminare lo spreco da

trasporto è necessario incorporare le aree fisicamente isolate. Si

vedono spesso carrelli che si muovono da una parte all’altra dello

stabilimento o addirittura lavorazioni che avvengono in aree

differenti, dove bisogna portare i prodotti in lavorazione. Stiamo

pagando le persone per camminare e tenersi in forma, meglio della

palestra…!!!!

Spreco dovuti ai rifiuti industriali

Sono gli sprechi dovuti agli imballaggi, ai contenitori, a materiali

vari che si devono smaltire e buttare via



Gli sprechi sono il pane quotidiano dei gruppi di lavoro. I problemi

di miglioramento nascono individuando una tipologia di spreco su

cui il gruppo puo’ lavorare per eliminarlo.

Le categorie di spreco vengono definite in giapponese Muda;

I giapponesi usano speso le Tre Mu:

Muda-spreco

Mura- irregolarità

Muri-lavoro faticoso

Il Mura si verifica quando si interrompe un flusso di lavoro, di un

operaio o di una macchina o quando un operaio impiega piu’ tempo

del dovuto per svolgere il proprio lavoro.

Il muri significa che il lavoro o il processo di lavoro è faticoso e

quindi va semplificato

Un sistema interessante per migliorare lo standard è lavorare sul

processo di lavoro con il sistema delle 4 M:

M: Manodopera; si migliora motivazione, competenze,

mansioni delle persone

M: Macchinari; si migliora la tecnologia di produzione

M: Materiali; si migliorano o si modificano i materiali in

ingresso al processo

M: Metodi; si modificano i metodi di lavoro

Sono tutte metodologie relativamente semplici alla portata di chi ha

voglia di migliorare i conti della propria azienda.



In allegato all’ebook trovi un esempio di check list di controllo sulle

quattro M.

I gruppi di lavoro devono sempre tenere alta l’attenzione per

eliminare gli sprechi;



le cose da eliminare per eliminare gli sprechi..

Le persone

senza guardare

senza camminare

senza cercare

senza fermarsi

La macchina

senza aria

senza nastri

senza tagli

senza presse

Materiali

senza bulloni

senza sbavature

senza attese

senza arresti

Metodi

senza aria

senza nastri

senza tagli



senza presse

senza colli di bottiglia

senza magazzino

Qualità

senza scarti

senza errori

senza fuori standard



In allegato c’è un esempio di check list di controllo che possono

usare gli operai per eliminare micro sprechi.

Questa tabella fornisce un esempio di possibili interventi nelle aree

aziendali in una Asl:



TUTTI PER UNO...UNO PER TUTTI

In questa parte vorrei che tu imparassi a:

distinguere tra miglioramento e innovazione

individuare i problemi di miglioramento

costituire un gruppo di miglioramento

nominare e formare un leader del gruppo

organizzare il miglioramento

assegnare un tema di lavoro

Direz

ione

per

pol

itic

he

Gestione per processi

gestione giorno per giorno



MIGLIORAMENTO E INNOVAZIONE

Nella gestione operativa intervengono i gruppi di miglioramento.

L’obiettivo è individuare problemi di miglioramento legati allo

spreco di risorse come descritto sopra. La scelta dei problemi puo’

esser vastissima; il problema di miglioramento è semplicemente

qualcosa che già si fa ma potrebbe essere fatto meglio.

Bisogna distinguere tra miglioramento e innovazione

L’innovazione è un cambiamento radicale all’interno

dell’organizzazione, puo’ essere tecnologico, riferito alla struttura

organizzativa o alle persone o ai metodi. L’innovazione richiede un

budget elevato, ha effetti radicali all’interno dell’organizzazione e

fornisce aspettative di grandi miglioramenti nelle performance.

CAMBIAMENTO

INNOVAZIONE MIGLIORAMENTO

STRUMENTI DI AZIONE



Un’innovazione è un nuovo macchinario, un nuovo software

gestionale, una nuova funzione organizzativa, un cambio di

mansioni nelle persone.

Entrambe le modalità di cambiamento sono importanti; pero’

bisogna saperle distinguere perché solo il miglioramento continuo

puo’ essere affidato a gruppi Kaizen. L’innovazione è una decisione

manageriale, che comporta un budget che va approvato da chi ha il

potere di decidere in merito, all’interno dell’organizzazione.



Questo è particolarmente rilevante quando si vuole determinare un

problema di miglioramento per dare il via ai lavori.

PRESTAZIONI

TEMPO

TEMPO

PRESTAZIONI



L’impresa che vuole rimanere competitiva deve avere al suo interno

sia metodi di innovazione sistematica sia metodi di miglioramento

continuo.

Il miglioramento continuo presenta alcune importanti differenze:

è continuativo

richiede budget di spesa molto bassi

fa leva sull’esperienza, sulle competenze e sul coinvolgimento

di tutte le persone all’interno dell’organizzazione

quindi puo’ essere applicato da tutte quelle aziende che non si

possono permettere budget di innovazione. L’ideale sarebbe

combinare entrambi i metodi per migliorare le performance



I PROBLEMI DI MIGLIORAMENTO

La definizione di miglioramento è:

“fare meglio cio’ che si fa già”

quindi i gruppi Kaizen Costing devono intervenire su problemi

operativi quotidiani e migliorarli anche se la prestazione potrebbe

essere accettabile; si decide che lo standard deve essere piu’

elevato.

Come vedi nell’immagine precedente il primo passo per l’avvio dei

lavori è proprio l’individuazione di un problema di miglioramento.

MIGLIORAMENTO VUOL DIRE...

fare meglio le cose chesi fanno oggi

per fare megliobisognaSaper identificare

i problemi

Lavorarein gruppo

Utilizzare esperienzee competenze del

personale

Utilizzare metodologiee strumenti delproblem solving

Saper impararedagli errori



La ricerca dei problemi è un approccio organizzativo e va

incoraggiata. Molte aziende hanno un clima di lavoro repressivo, in

cui non vengono evidenziati problemi per evitare di prenderne la

responsabilità o semplicemente perche’ nessuno poi interviene.

L’emergere di un problema evidenziato da chi ci lavora

quotidianamente è importante, perche’ costituisce una

manifestazione di responsabilità e di motivazione e andrebbe

RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI E MANTENIMENTO DEI RISULTATI

PER FARE MIGLIORAMENTOOCCORRE INDIVIDUARE

PROBLEMI

IL PROBLEMA E’ UNA OPPORTUNITA’ DI CRESCITA

LA DIFFICOLTA’ ACCOMUNA, NON DIVIDE

SI QUANTIFICA IL PROBLEMA CON DATI OBIETTIVI

RICERCA DEL PERCHE’, NON DI CHI E’ STATO

SOLUZIONI DAL BASSO VERSO L’ALTO

ATTUAZIONE CONDIVISA DEI RIMEDI

PROCEDURE DIREGOLAZIONE

COINVOLGIMENTODI TUTTI

FORMAZIONE EDISTRUZIONE



incoraggiata evidenziando che un problema è un’opportunità di

crescita. Nelle aziende dove il clima di lavoro è positivo i problemi

emergono dal basso fino ad arrivare a organizzare un sistema di

suggerimenti, dove chi individua il problema puo’ anche proporre

delle operazioni per ridurlo o eliminarlo.

Come si individua un problema e si parte con il lavoro dei gruppi?



Ci sono due modalità:

Direzione per politiche

la direzione definisce una politica di miglioramento dei costi in un

periodo di tempo (ad es un anno) individuando un tema di lavoro

ad esempio la riduzione dei costi di energia, o l’eliminazione dei

difetti di prodotto o l’eliminazione di tutte le operazioni non a valore

aggiunto. Il management stabilisce gli obiettivi di miglioramento.

Esempi di direzione per politiche sono campagne di miglioramento

su:

Creazione di reparti gradevoli

Miglioramento della salute

Risparmi energetici

Miglioramenti nelle macchine o nei processi

Miglioramenti nell’assistenza ai clienti

etc

I gruppi di lavoro si costituiscono per lavorare su temi specifici

all’interno della politica individuata in modo che i risultati si

rafforzino a vicenda. E’ un miglioramento guidato dalla direzione. E’

interessante perche’ i risultati sono piu’ visibili, in quanto somma

armonica di piu’ progetti di lavoro.



Un esempio di Direzione per politiche è:

OBIETTIVO TARGET AZIONI

Riduzione del costo

di acquisto dei

materiali

-15% nell’anno Riduzione del numero

dei fornitori

Sviluppo di processi di

miglioramento insieme

ai fornitori

Analisi dei materiali

utilizzati nei processi

Analisi degli sprechi di

materiale

Lo scopo della Direzione per politiche è che tutti i settori

garantiscano allineamento e condivisione degli obiettivi stabiliti

dalla Direzione. La direzione per politiche ha queste caratteristiche:

cerca di attivare piu’ personale possibile su pochi obiettivi per

ottenere un miglioramento significativo, un breakthrough

attiva la sensibilizzazione delle persone e fa in modo che si

ricerchino i meccanismi causa-effetto dei problemi

è un modo per comunicare gli obiettivi a tutto il personale

sviluppa gli obiettivi nel quotidiano



Problemi individuati dai gruppi

Un’alternativa è di chiedere direttamente alle persone quali sono i

problemi che considerano piu’ importanti. C’è un sistema molto

semplice;

distribuisci dei blocchetti di post it a un gruppo di persone che poi

dovrà occuparsi del miglioramento e chiedi di scrivere sul post it tre

problemi che considerano importanti nel loro ambito di lavoro.

Usciranno tre casistiche:

PROBLEMI DI

MIGLIORAMENTO

INNOVAZIONI LAMENTELE

Nella prima colonna inseriremo quei problemi che possono essere

affrontati da gruppi di lavoro e riguardano gli sprechi e i costi della

qualità come definiti sopra. I problemi di miglioramento devono:

essere qualcosa da migliorare

essere nelle reponsabilità dei gruppi

essere specifici e circostanziati

definire qual è il costo o l’inconveniente legato al problema,

meglio se in termini monetari



Tutte le volte che queste caratteristiche mancano classifichiamo i

problemi nelle altre due colonne;

in particolare quando emergono cose come

Ci vuole piu’ comunicazione, motivazione, responsabilità etc…

Non mi ascoltano quando sollevo un problema…

I superiori o qualcun altro dovrebbero fare qualcosa per

risolvere…

Dovremmo essere pagati di piu’…….

etc

Siamo nel campo delle lamentele. Le lamentele non servono a nulla

perche’ non ci si puo’ lavorare sopra, pero’ servono a definire il

clima aziendale.

Insegna alle persone a tradurre le lamentele in problemi che si

possano affrontare.

Quando emergono situazioni in cui si chiede:

Una nuova funzione

Un macchinario nuovo

Un software nuovo

Responsabilità diverse e mansioni diverse

Etc



Siamo nella colonna delle innovazioni. Queste possono essere

affrontate dalla direzione o da posizioni di responsabilità e devono

avere un budget dedicato.

Questo lavoro molto semplice fa capire alle persone come si puo’

partire con il miglioramento e le abitua a individuare problemi su

cui ci si puo’ lavorare. I sistemi di suggerimento possono funzionare

solo dopo che le persone hanno imparato a individuare i problemi.

Ci sono alcuni indicatori di fasi di lavoro che potrebbero essere

migliorate:

una fase con elevato WIP

una fase con collo di bottiglia

una situazione dove c’e’ confusione

un volume produttivo elevato

una fase con un impatto finanziario significativo



Nella filosofia del miglioramento quindi il problema è una

opportunità perché permette di analizzare le prestazioni

organizzative e una volta risolto di raggiungere livelli più elevati

Sotto questo aspetto è necessario creare le condizioni organizzative

che facilitino la proposta di problemi da affrontare; il clima

organizzativo deve essere sereno e propositivo e non punitivo e

rivolto alle cause dei problemi, non ai colpevoli; (prova a pensare

alle situazioni in cui il clima organizzativo favorisce l’indifferenza e il

nascondere le responsabilità); per trovare problemi è necessario

assegnare responsabilità.



Ci sono alcuni principi importanti che devono essere applicati:

tutto il personale lavora per aggiungere valore e soddisfare il

cliente

la qualità del prodotto viene prima del profitto

si parla con i dati e si affrontano i problemi con metodo

i processi devono essere collegati da una relazione fornitore-

cliente.

Ci si deve concentrare su poche cose importanti

si adotta un approccio orientato ai processi e non ai risultati

si lavora sulla formazione e sulle capacità delle persone.

Si lavora nel “Gemba” cioè nella fabbrica, sporcandosi le mani

Il problema come opportunita’ di miglioramento

In che senso un problema è una opportunità?

Affrontare un problema vuol dire sviluppare:

l’analisi del contesto in cui si è formato

la ricerca dei dati

il risalire alle cause originarie

Queste fasi consentono un arricchimento ed una crescita di

conoscenze ed esperienze, cui segue una maggiore sicurezza e la

capacità di prevenire il ripetersi dello stesso problema. Affrontare



problemi insiemi ai colleghi consente di acquisire e scambiare

conoscenza ed è alla base della learning organization,

dell’organizzazione che apprende in modo continuo, e quindi è in

grado di presentarsi sul mercato adattandosi continuamente al

contesto di riferimento.

In questo senso ogni problema diviene un investimento da

capitalizzare

La cultura pragmatica dell’individuo (raggiungere subito il risultato)

fa associare alla parola “problema” la parola “soluzione”

in realtà i passi da seguire sono:

cercare

e poi ......

risolvere



LA COSTITUZIONE DI UN GRUPPO KAIZEN

IL CICLO DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI

IDENTIFICAREIL

PROBLEMA

ESAMINARE LASITUAZIONE E

LA SUA STORIA

IDENTIFICARE GLIELEMENTI CARATTER-ISTICI DEL PROBLEMA

RICERCARE LECAUSE PIU’ IMPORTANTI

STUDIARELA

SOLUZIONE

METTERLAIN

OPERA

STANDARDIZZARELA

SOLUZIONE

CONTROLLAREI RISULTATI

SI

ISTOGRAMMAANALISI DI PARETO

RACCOLTA DATI

1 2 3 4 TOTABC

TOT

CARTA DI CONTROLLO

X

R

DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO

PROBLEMA



Per avere dei risultati nel processo di miglioramento devi definire

tre ruoli:

la direzione

Il gruppo di lavoro

Il facilitatore



La direzione

E’ normalmente composta da uno staff di persone con ruoli

direttivi;nel progetto il compito della direzione è di:

Definire gli obiettivi di progetto e di tempo

Mettere a disposizione le risorse necessarie ( ad es il tempo

nell’orario di lavoro)

Impostare ed eseguire le attività di comunicazione

Impostare e controllare il piano di miglioramento

Individuare e definire i problemi

Comporre i gruppi e assegnare i problemi da risolvere

I gruppi di lavoro

Sono gruppi di lavoro “temporanei” (si chiudono con la

soluzione del problema assegnato)

Affrontano problemi assegnati secondo una metodologia

definita

Sono composti da un min. di 3-4 ad un max di 6-7 persone

Sono guidati da un Leader che Coordina il lavoro del gruppo e

garantisce il rispetto della metodologia

Un ruolo molto importante è quello del leader



Il leader di un gruppo kaizen

Il leader del gruppo viene scelto per guidare quel gruppo specifico;

successivamente potra’ fare parte di un altro gruppo di lavoro ma

non con ruoli da leader; il leader è prima di tutto un attivatore delle

risorse individuali e di gruppo; il leader ha un ruolo significativo in

quanto é colui che durante le riunioni e fuori dalle stesse, nei

rapporti con i componenti del gruppo e con il resto della

organizzazione continuamente attiva le risorse per il progetto.

In particolare

per primo non cede a considerazioni pessimistiche sulla

irrisolvibilità di certi problemi

per primo spende “una carta di fiducia” nei riguardi dei

componenti il gruppo (anche se conosce alcuni da anni e li

crede non capaci di ....)

per primo, di fronte a difficoltà organizzative del gruppo e

dell’organizzazione aziendale, e’ capace di sdrammatizzare e di

cercare una soluzione, una posizione, che mandando avanti il

progetto dia dignità ai problemi degli altri.

fa vivere i conflitti (che inevitabilmente sorgono fra i

componenti il gruppo e fra questo e il resto

dell’organizzazione) in modo positivo



e’ capace di attivare, secondo lo stato di svolgimento del

progetto del gruppo, sia i singoli sia il gruppo

coinvolge opportunamente il gruppo di miglioramento e il resto

dell’organizzazione nel progetto da sviluppare

non penalizza gli errori, ma crea la regola “impariamo dagli

errori”

L’abilità nel negoziare conflitti, rappresenta una delle più importanti

capacità che il leader dovrebbe possedere.

Il conflitto, in quanto tale, non deve essere considerato come un

evento completamente negativo, ma come una opportunità per far

crescere il gruppo. La composizione del conflitto rappresenta

tuttavia una condizione essenziale affinché il gruppo progredisca

nello svolgimento del progetto assegnato; da qui la criticità di

questa componente del ruolo del leader.

Purtroppo non esiste, in generale, un metodo per trasferire

sistematicamente queste capacità, che si sviluppano operando

concretamente sul campo, attraverso un processo di learning by

doing. Fare il leader fa imparare a essere leader….!!!



Il facilitatore

E’ un ruolo importante perché collega la direzione con il gruppo di

lavoro; normalmente ha una posizione direttiva, ma deve essere in

grado di comunicare efficacemente con il gruppo di lavoro.

In particolare il facilitatore:

Si interfaccia con l’interno e l’esterno per facilitare il lavoro di

gruppo

Supporta metodologicamente i gruppi

Partecipa alle riunioni del Comitato di Direzione

È il consulente dei leader dei gruppi

Promuove atività di formazione e addestramento

Nelle aziende dove si è già sviluppata la cultura dei gruppi kaizen la

figura di un facilitatore diventa via via sempre meno necessaria.

Dopo aver individuato il problema da assegnare ai gruppi, viene

definita la scheda di miglioramento su cui il gruppo dovrà lavorare:



UN METODO INTERESSANTE: IL METODO PDCAIn questa parte vorrei che tu imparassi

Il metodo PDCA

La raccolta e la stratificazione dei dati

L’utilizzo del diagramma di Pareto

Il funzionamento degli Istogrammi

Il funzionamento delle Carte di controllo

I diagrammi di correlazione



L’APPROCCIO RAZIONALE ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI

Perche’ il miglioramento sia un processo efficace, è necessario

utilizzare in modo sistematico una metodologia di lavoro, mirata a:

pianificare le attività

individuare le priorità

integrare il know-how e le esperienze

attraverso una scomposizione razionale in fasi di lavoro. Le fasi di

lavoro sono queste:

scomporre il problema nelle sue componenti

individuare le cause principali

attuare le azioni correttive

verificare il miglioramento

estendere e mantenere il miglioramento

Questo metodo si chiama “PDCA” e rappresenta l’approccio

scientifico e sistematico alla risoluzione dei problemi.

E’ una tecnica di applicazione universale, in quanto consente di

affrontare in maniera rigorosa e sistematica qualsiasi attività.



il termine “ PDCA ” deriva dalle iniziali delle quattro fasi in cui è

possibile suddividere il processo di risoluzione dei problemi, detto

anche “problem solving”.

CAUSE 100 %

EFFETTI 100%

50 % 90 %

20 % 80 %

IL PDCA ED IL MIGLIORAMENTO

PROCESSO AD IMBUTO

SI AGISCE SUL 20 % DELLE CAUSECHE COPRONO L'80 % DELL'EFFETTO

80CAUSE.PRE

il ciclo p.d.c.a. è anche conosciuto come ruota di deming



P

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

IL P.D.C.A. ED IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

MANTENIMENTO

MIGLIORAMENTO



Se applichiamo la ruota in modo sistematico e continuativo

alternando miglioramento e mantenimento (cioè standardizzazione)

siamo in grado di salire i gradini per arrivare a prestazioni migliori.

Le fasi del p.d.c.a.

plan:

pianificare a fondo prima di iniziare

do:

fare ciò che si è deciso

check:

verificare i risultati, confrontandoli con ciò che si è pianificato

action:

standardizzare ed estendere



LE FASI DEL P.D.C.A.: IL PLAN

PLAN

IDENTIFICARE I POSSIBILI TEMISELEZIONARE IL TEMADEFINIRE GLI OBIETTIVI

OSSERVARE E DOCUMENTARELA SITUAZIONE ATTUALE

ANALIZZARELA SITUAZIONE ATTUALE

IDENTIFICARE LEPOSSIBILI CAUSE

DETERMINARE LECAUSE REALI

DETERMINARELE CONTROMISURE

CORRETTIVE



La prima fase è quella di pianificazione; in questa fase il gruppo

applica gli strumenti statistici di miglioramento per capire meglio il

problema di costo e dare una rappresentazione oggettiva;

vuol dire:

misurare con dati, eventualmente elaborare i dati con

diagrammi di Pareto, Istogrammi, diagrammi di correlazione,

carte di controllo;

analizzare le cause del problema

proporre degli interventi correttivi per rimuovere le cause del

problema

definire delle modalità di controllo delle azioni proposte

In questa fase si commettono due errori opposti.

Il primo è quello di non pianificare;

non si pianifica perche’ si presume di conoscere già le cause e si

passa subito a proporre delle soluzioni; nei seminari, dopo avere

passato diverso tempo a spiegare l’importanza della pianificazione,

assegno un esercizio che consiste in 23 domande da fare il tre

minuti; l’esercizio è molto stupido, le domande sono visibilmente

assurde (moltiplica 435x 378, scrivi il tuo nome nel retro del foglio

e cosi via); svolgere tutte le domande in tre minuti è impossibile; la

prima domanda pero’ dice semplicemente-“prima di fare qualsiasi

altra cosa, leggi tutte le domande e esegui l’istruzione dell’ultima



domanda” (cioè pianifica il lavoro…!!!)L’ultima domanda dice “ora

che hai letto tutto scrivi il tuo nome nel retro del foglio”; l’esercizio

quindi si fa in 10 secondi, basta pianificare!!!

Peccato che praticamente tutti si buttano a testa bassa cercando di

svolgere le domande nel piu’ breve tempo possibile e quindi non

risolvono il test. In condizioni di stress, quando ci sono tante cose

da fare ci buttiamo a testa bassa, senza pensare e questo è un

grande errore. Il test lo trovi in allegato all’ebook, cosi’ puoi

divertirti a prendere in giro i tuoi colleghi di lavoro….

Il secondo errore è quello di pianificare all’infinito. Non si hanno mai

abbastanza dati per capire o proporre qualche cosa; c’è sempre

bisogno di una nuova relazione o di una nuova elaborazione. Se

non entriamo in azione i risultati non ci saranno mai!!!! Agire, agire,

agire, agire........



LE FASI DEL P.D.C.A.: IL DO

DO ADDESTRARE PER UN’ADEGUATACOMPRENSIONE E FAMILIARIZZA-ZIONE CON LE CONTROMISURE

DEFINITIVE

ESEGUIRE LE CONTROMISURECOME RICHIESTO

VERIFICARE CHE LE CONTROMISU-RE SIANO APPLICATE COME

SPECIFICATO

REGISTRARE IL LAVORO SVOLTOED I RISULTATI OTTENUTI

La fase di azione richiede che il gruppo definisca nei dettagli in che

modo la soluzione operativa debba essere applicata; se vengono

coinvolte persone esterne al gruppo, queste dovranno essere

formate. Devono essere messo in essere esattamente quanto

pianificato, altrimenti non si ottiene il feedback sul problema.



LE FASI DEL P.D.C.A.: IL CHECK

CHECK STABILIRE I CRITERI ED IPARAMETRI DA VERIFICARE

ESEGUIRE LA VERIFICA, OSSER-VARE I DATI E REGISTRARLI

CON LE OPPORTUNE ELABORA-ZIONI CONFRONTARE I RISULTATICON LA SITUAZIONE INIZIALE E

GLI OBIETTIVI PREFISSATI(FARE ATTENZIONE A QUALSIASI

DIFFERENZA RILEVATA)

VALUTARE SE I RISULTATI E GLIOBIETTIVI PREFISSATI SONO

STATI RAGGIUNTI

Bisogna prevedere i momenti di controllo, chi deve farlo, in che

modo e le tolleranze che possono essere accettate come esito del

controllo



LE FASI DEL P.D.C.A.: ACTIONACTION

NON MODIFICARE LA SITUAZIO-NE E STANDARDIZZARE LE

CONTROMISURE DI MODIFICA APPLICATE

SE L’OBIETTIVO E’ STATO RAGGIUNTO

ESTENDERE LA COMPRENSIONE ED ADDESTRARE IL PERSONALE

VERIFICARE SE LE CONTROMI-SURE STANDARDIZZATE SONO

EFFICACI ED APPLICATE CORRETTAMENTE

CONTINUARE AD OPERARECOME STABILITO

DEFINIRE GLI ASPETTI ED I CRI-TERI DI ANALISI PER RICERCARE

LE CAUSE DELL’INSUCCESSO

SE L’OBIETTIVO NON E’ STATO RAGGIUNTO

IDENTIFICARE ATTRAVERSOL’ANALISI LE CAUSE DELL’INSUCCESSO

CONFERMARE LE NUOVE CAUSEIDENTIFICATE E VERIFICARE CHE

NON SIA STATA OMESSA NES-SUNA ULTERIORE CAUSA

DEFINIRE LE NUOVE AZIONICORRETTIVE



L’ultimo passaggio è la standardizzazione delle azioni intraprese se

il controllo ha dato esito positivo, altrimenti bisogna intervenire

nuovamente sulle cause del problema e proporre una nuova

soluzione. Mark Twain diceva:

-è facilissimo smettere di fumare, io ci riesco tutti i giorni-...........



GF3101

PDCA: FLUSSO OPERATIVO

COMITATO

DIREZIONE TEMA PROVALA NECESSITA'

IPOTESICAUSE

DEFINIREIL PROBLEMA

ANALISI

VALUTARE LE CAUSE

VERIFICARELE CAUSE

VALUTARE I RIMEDI

PROPORREI RIMEDI

ATTUARE LE SOLUZIONI

STANDARDIZZARE

VERIFICARE I RISULTATI

SI

BANCA

DATI

SI

SI

NO

NO

NO

PLAN

DO

CHECK

ACT



ANALIZZARE IL COSTO

In questa parte vorrei che imparassi a:

Impostare una raccolta dati sui costi

raccogliere dati sui costi

stratificare i dati

Quantifico, ergosum



I DATI

I dati sono valori, misure o giudizi espressi in merito a situazioni

oggetto delle nostre osservazioni.

I dati permettono di osservare i fenomeni in modo “scientifico” e

rappresentano un sistema di comunicare le nostre osservazioni in

modo obiettivo e definito.

Il gruppo Kaizen pertanto deve imparare ad approfondire l’analisi di

ciò che si osserva, trasformando poi le osservazioni in dati.

Attraverso i dati arrivi a capire meglio la struttura di un problema,

crei una “storia” che può essere in ogni momento recuperata e

comunichi i fenomeni in maniera oggettiva. Il dato permette di

iniziare una discussione costruttiva sul fenomeno in esame.

L’oggettivizzazione del problema sembra banale ma spesso

permette di superare le barriere psicologiche che ogni individuo

pone per non affrontare i problemi; oppure semplicemente si “ha la

sensazione” che non ci sia problema, ma la sensazione è spesso

sbagliata.

Raccogliere dati significa procurarsi una base decisionale

comparativa.



Come vengono espressi i dati?

I dati si possono trovare sotto forma di:

- misure fisiche

- quantità

- scale qualitative

- temperature

- tempi

- opinioni

- etc.........

In pratica può essere considerato un dato ogni tipo di misura o

caratteristica che serva a comprendere meglio un fatto, un

avvenimento, un problema. Il dato serve a evitare che si metta

qualcuno sul banco degli imputati, perché si analizza il fenomeno,

non la persona. Un altro aspetto importante è che rilevazioni fatte

da persone differenti dello stesso fenomeno devono dare gli stessi

risultati.



Dati quantitativi e qualitativi

I dati possono essere suddivisi in due grandi categorie:

i dati che risultano da una misurazione sono dati quantitativi;

(costo di un servizio, n°di fotocopie, tempo di evasione ordini)

i dati che risultano da un giudizio sono qualitativi; (morbidezza

di un tessuto, sfumature di un colore, gradimento di contatto

personale, percezione relativa a un servizio erogato)

I dati del primo tipo sono confrontabili numericamente e possiamo

trovare alcuni indicatori sintetici come la media o la deviazione

standard. Rappresentano il massimo livello di oggettività; nella

rilevazione dobbiamo prestare attenzione al tipo di strumento

utilizzato e definire le modalità di taratura e di controllo dello

strumento; l’affidabilità dello strumento e delle modalità di

rilevazione garantiscono l’affidabilità del dato.

I dati del secondo tipo sono soggettivi, e quindi di per sé meno

attendibili. E’ possibile però numerare i giudizi; la numerosità dei

giudizi determina l’affidabilità dei dati. Proprio a causa della

diversità di valutazione dovuta al giudizio è necessario definire delle



griglie di valutazione del fenomeno osservato che diminuiscono

l’aleatorietà delle valutazioni e rendono i dati più significativi; é

importante definire una griglia di giudizio prima della raccolta in

modo che sia chiaro il risultato della valutazione; dove possibile si

usano criteri graduabili o classificabili usando una scala.

Ad esempio vi sono dati:

di confronto ( x é più chiaro di y)

di classificazione ( a, b, c, dal più morbido al meno morbido )

sequenziali ( vi é cioè un ordine logico).



Es valutazione dell’applicazione di un comportamento

punteggio Scala di valutazione

1 Non attuato

2 Attuato in modo non sistematico

Perché?……………………………….

3 Attuato in maniera irregolare.

Possibilità di attuazione sistematica:

come?………………………………………………………….

4 Attuato in modo sistematico

come?………………………………………………………….

da chi?………………………………………………………..

5 Attuato in modo formalizzato

Ultimo aggiornamento in data?………………………………

Ef fe t tua ta ve r i f i ca d i i done i tà i n

data?………………………….

Ogniqualvolta si deve affrontare un problema é molto importante

iniziare con una pre-analisi della tipologia dei dati che lo

definiscono.



Dalla pre-analisi della tipologia dei dati si ottengono le informazioni

indispensabili per definire:

sistemi di misura da adottare

grado di precisione da garantire

accorgimenti per la rilevazione

Modalita’ di raccolta dati

I dati possono essere raccolti:

- al 100%:

La raccolta dei dati al 100% si utilizza nei controlli di prodotti ad

alto rischio, dove non ci si può permettere l’errore o dove l’errore è

molto costoso. La raccolta al 100% comporta un costo elevato e

tempi di raccolta lunghi. La raccolta al 100% è legata anche alla

numerosità della totalità di riferimento; quando le unità sono in

numero limitato la raccolta al 100 % è meno costosa.

- a campione:

E’ un metodo molto diffuso perché permette di economizzare tempi

e costi della raccolta e permette nello stesso tempo di esaminare

con buoni risultati un processo.



La modalità di raccolta a campione presuppone in generale,

l’utilizzazione di concetti e metodi statistici.

Il campione per essere funzionale deve essere significativo e

rappresentativo;

questo presuppone la determinazione del:

- numero di elementi del campione;

- modalità del prelievo;

Nello stabilire il piano di campionamento statistico l'operatore

deve stabilire qual é il livello di rischio accettabile ( statisticamente

si chiama livello di confidenza ).

Un livello di confidenza inferiore all'80% in genere non porta a

risultati accettabili.

La numerosità del campione é in funzione della percentuale con la

quale il fenomeno si verifica e in funzione inversa dell'errore

massimo consentito.

(Es. lancio di un prodotto molto costoso sul mercato; l’errore

nell’indagine deve essere molto basso).

Perchè il campionamento sia rappresentativo, questo deve essere

prelevato dal lotto in modo del tutto casuale, (ciascun elemento

deve avere la stessa probabilità di essere estratto)



Se la totalità non é omogenea gli elementi devono essere prima

divisi in gruppi (stratificazione), quindi da ciascun gruppo i campioni

vengono scelti casualmente.

La stratificazione dei dati

La stratificazione è la suddivisione in gruppi omogenei dei dati

raccolti, per condurre una analisi più approfondita del problema.

La stratificazione dei dati serve per far parlare i dati, cioè per

ottenere informazioni più specifiche sulla situazione esaminata.

Mediante la stratificazione si può osservare un problema da più

diverse visuali. La logica di stratificazione deve essere impostata

prima della raccolta dati ed è un punto molto critico; una logica di

stratificazione sbagliata non permette di reperire i dati necessari a

capire la struttura del problema; una stratificazione eccessiva

aumenta il numero dei dati da elaborare e quindi il costo della

raccolta e non permette di cogliere gli elementi critici del problema

La logica di stratificazione andrebbe definita in base alle ipotesi

sugli elementi critici del problema; occorre cioè ipotizzare a priori

quali saranno gli aspetti importanti da considerare, tenendo conto

che i dati poi ci permetteranno di:

confermare le tesi iniziali

negare le tesi iniziali

aggiungere informazioni ulteriori



Regole per la stratificazione

a) Definire le logiche di stratificazione; queste devono permettere

una chiara comprensione del problema.

b) La prima stratificazione deve essere fatta sempre in fase di

raccolta dati.

c) I dati vanno raccolti in gruppi omogenei, ponendo attenzione alla

loro classificazione.

Una volta definite le regole bisogna stabilire i criteri di

stratificazione.

Il criterio di suddivisione dei dati può essere fatto per:

tipo di difetto

causa del difetto

posto di lavoro in cui si manifesta il difetto

tipo di servizio

fornitore

etc.....



L’impostazione della fase di raccolta è importante perché influenza

tutte le fasi successive di elaborazione dei dati e di comprensione

del problema; non sempre è possibile evitare errori (ci si accorge a

posteriori che le logiche di raccolta sono insufficienti, che mancano

dati o che vi sono dati che non servono a nulla). Per minimizzare gli

errori è utile rispondere ad alcuni punti:

Chiarire lo scopo del rilevamento dati; qual’è l’obbiettivo

generale di raccolta e qual’è l’obiettivo specifico di una

stratificazione?

Ordinare i dati secondo la loro origine o natura (i difetti, le

cause dei difetti, le persone . . . )

Chi è incaricato di raccogliere i dati; ha la preparazione giusta?

Può influenzare l’esito della raccolta?

Quando dovranno essere raccolti i dati? In che momento della

giornata lavorativa? E per quanto tempo?

Come dovranno essere raccolti? (osservazioni del fenomeno,

questionari, interviste, focus group, etc) Con quali modalità di

rilevazione e registrazione al fine di garantirne l’affidabilità?

Ci sono strumenti di raccolta dati (griglie di intervista, schede

di rilevazioni, supporti informatici?)



La presentazione dei dati dovrebbe inoltre comprendere:

il numero dei campioni, la grandezza del lotto, gli strumenti di

misura usati per raccogliere i dati, . . . .

Decidere per il tipo e il formato del foglio di raccolta dati

Matrice per la definizione della raccolta dati

Perché Chi Cosa Come Dove Quando

Benché ogni problema richieda, nella fase di raccolta dati,

l’utilizzazione di un foglio progettato allo scopo, è possibile

individuare alcuni tipi di foglio generali che possono essere poi

adattati a scopi specifici.



I principali fogli di raccolta dati sono:

lista di controllo

foglio per posizione del difetto

foglio per dati numerabili

foglio per dati misurabili

foglio di sintesi



LISTA DI CONTROLLO

E’ un promemoria per controllare determinate caratteristiche o per

verificare l’avvenuta esecuzione di operazioni o ispezioni.



FOGLIO PER POSIZIONE DEL DIFETTO

E’ un foglio che serve a visualizzare la posizione di un difetto di un

prodotto e si usa per controllare i prodotti finiti. Viene raffigurato il

prodotto e viene evidenziato il difetto

FOGLIO PER POSIZIONE DEL

DIFETTO

PRODOTTO ______________________________________

CODICE _______________ DATA _____________________

NOTE

Firma del rilevatore



I FOGLI PER DATI NUMERABILI

Sono delle schede in cui vengono tracciate delle lineette nelle

apposite colonne ogni volta che si riscontra la frequenza del

fenomeno.



FOGLIO PER DATI MISURABILI

Nel foglio per dati misurabili le lineette vengono tracciate in

corrispondenza dei valori delle misure rilevate.



FOGLIO DI SINTESI

Nel foglio di sintesi i dati vengono sintetizzati in base a più criteri di

stratificazione (per giorno, per tipo di difetto, per operatore addetto

etc) La combinazione dei criteri permette di realizzare sub-totali

parziali che possono essere di notevole interesse

E’ molto importante realizzare il foglio di raccolta dati in modo che

questi possano essere facilmente elaborati e interpretati

Descrizione del prodotto . . . . . . . . . . . . .

Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tipo di difetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Controllore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

N° di pezzi controllati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Osservazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



Caratteristiche basilari dei fogli di raccolta dati

Rendere agevole la raccolta dati

Prevenire potenziali cause di errore nella compilazione

Fornire in modo chiaro le informazioni richieste

RACCOLTA DATI (SEQUENZA OPERATIVA)

Attività: Informazioni prodotte:

1 - Definizione dell'obiettivo - periodo di raccolta

- tipologia dei dati da considerare

- grado di precisione

- modalità di raccolta

2 - Analisi della tipologia dei

dati del problema

- strumentazione di misura da utilizzare

- grado di precisione

- accorgimenti pratici per la

raccolta

3 - Modalità di raccolta - impegno di tempo e risorse

- pianificazione dell'attività di raccolta

4 - Periodo di raccolta - impegno di tempo e risorse

- pianificazione dell'attività di raccolta

5 - Stratificazione - impostazione operativa della raccolta

dati

- accorgimenti pratici

- fogli di raccolta



IL MAGICO PARETO

In questa parte vorrei che tu imparassi a

Individuare le priorità di intervento

Costruire una tabella di Pareto

Costruire un diagramma di Pareto

0

10

20

30

40

50

60

70

80

e d c a b f h gva

rie0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

FR% CUM



Vilfredo Pareto è stato un grande economista e sociologo Italiano,

vissuto a cavallo tra l’800 e il 900. Tra le tante pubblicazioni fatte,

studiando la distribuzione del reddito della popolazione italiana agli

inizi del XX secolo trovo’ quella che oggi viene definita la legge di

Pareto; in particolare gli studi di Pareto evidenziarono che l’80%

della popolazione italiana deteneva solo il 20% del reddito;

viceversa il 20% della popolazione deteneva l’80% del reddito.

Valori simili si avevano anche per i paesi stranieri. Man mano che si

considerano livelli di reddito sempre più alti, il numero delle

persone diminuisce in un modo molto simile in tutti i paesi e in

tutte le epoche. Per la cronaca anche ai giorni nostri vale questa

distribuzione; mi sembra un dato molto interessante per il nostro

affamato fisco, per sapere dove andare a recuperare le tasse…..

A noi la legge di Pareto interessa perche’ si puo’ derivare un

diagramma che permette molte applicazioni manageriali che è

conosciuto come diagramma 80-20.

Il diagramma di Pareto é uno strumento decisionale che permette

di evidenziare in una serie di elementi il maggior peso di un

elemento rispetto a un altro.

Il principio su cui si basa é quello della “concentrazione sugli aspetti

più importanti”; relativamente a un problema pochi aspetti sono

significativi, tutti gli altri sono di scarsa importanza; conviene

quindi concentrarsi sugli aspetti significativi e tralasciare quelli di



minore importanza perché lo sforzo operativo è sostanzialmente

simile, ma gli utili attesi sono molto differenti. Ad esempio:

In un magazzino pochi articoli occupano un elevato volume,

mentre i rimanenti occupano un volume ridotto

Nei reclami dei clienti, poche cause determinano un alto

volume di reclami, mentre molte altre ne determinano uno

poco significativo

In un'azienda molto spesso capita che il 20% dei reclami

determini l'80 % dei costi di non qualità.

In un bilancio l’80 % dei costi è determinato dal 20% delle

voci di spesa.

Questo vuol dire che é necessario concentrare le risorse per

eliminare questo 20% di cause originarie piuttosto che disperdere

gli sforzi nel rimanente 80%.

Il diagramma permette di comunicare immediatamente ed

efficacemente il risultato di un’elaborazione e risponde a un

principio più generale che è la visibilità dei problemi evidenziati e

dei risultati raggiunti. Il diagramma è utile anche a posteriori per

visualizzare le differenze con la situazione precedente.



Per costruire il diagramma di Pareto é necessario procedere per

fasi:

1) si definisce un obiettivo (es. ridurre la difettosità del 30%)

2) si stabiliscono i fattori di stratificazione

3) si raccolgono i dati e si determina la relativa frequenza

4) si dispongono gli elementi in una tabella in ordine decrescente

5) si determinano i valori cumulativi

6)si determinano le percentuali sul totale e le percentuali

cumulative

7) si riportano i valori così trovati in un diagramma.

Complicato?.. vediamo un esempio:



questi sono i difetti rilevati in un azienda che produce parquet, con

il relativo tempo di riparazione.

Valorizziamo i difetti, considerando i tempo di riparazione:



dopo avere valorizzato i difetti, li classifichiamo in ordine

decrescente, dal tempo piu’ alto di riparazione a quello piu’ basso;

nella colonna successiva calcoliamo la frequenza cumulata;

in prima riga 5.012, in seconda 5.012 +3.036 e cosi’ via; l’ultima

riga coincide con il totale dei dati , 15.028.

Nella colonna successiva riportiamo la percentuale, 5.012/15.028=

33% e infine calcoliamo le percentuali cumulate.

A questo punto si puo’ costruire il diagramma di pareto, eccolo

qui….



Le barre indicno la frequenza rilevata, la linea spezzata rappresenta

i valori cumulati.

e adesso?….

adesso si ragiona……

ad esempio la tabella ci dice che i primi 5 difetti rappresentano

l’87% e allora questo ci permette di concentrarci sull’eliminazione

dei primi 5 e tralasciare tutto il resto, con un gran risparmio di

tempo e di risorse. Vuol dire intervenire sull’87% del problema



Questo è il risultato dopo che sono stati proposti degli interventi da

parte del gruppo di Kaizen Costing :

Difetti dopo intervento

-1.0002.0003.0004.0005.0006.000

tagli

o pa

nnell

i

cera

tura

rifila

tura

inizi

ale

appr

ontamen

to m

ater

iale

misu

razio

ne

calib

ratu

ra

asse

mbla

ggio

a se

cco

incoll

atur

a pr

essa

tura

calib

ratu

ra di fini

tura

tagli

o re

fend

ino

caric

o/sc

arico

ess

icato

rio

rifila

tura

e in

testa

tura

imba

llagg

io

puliz

ia e re

staur

o

tagli

o al

gatte

r

tipo difetti

valo

rizz

ato

difettidifetti dopo intervento

Come vedi è uno strumento semplice e veloce, che puo’ essere

applicato a tutti i livelli aziendali.

In allegato trovi il file in excel relativo al diagramma di Pareto

In un’analisi di Pareto andiamo a cercare quindi la concentrazione

del fenomeno; tanto più il fenomeno è concentrato tanto più

semplice sarà intervenire sul problema.



In genere la suddivisone 80-20 non è mai così evidente; avremo

rapporti di concentrazione di 70-30 o 85-25 o 65-35; se la

percentuale di concentrazione é sopra il 50 % è possibile dare delle

risposte operative; se non si rileva la suddetta suddivisione 80-20

(diagramma di Pareto piatto) di solito siamo in una delle seguenti

situazioni:

dati a disposizione non affidabili

stratificazione dei dati non corretta

In questo caso è necessario interrogarsi sull’adeguatezza dei dati

raccolti e ragionare su una possibile diversa stratificazione



LA VITA E’ UN ISTROGRAMMA


capire il significato di un istogramma

costruire un istogramma

usare le medie e lo scarto quadratico medio

capire come si usa la dispersione dei dati

0

5

10

15

20

25

45 50 55 60 65 70 75 80 85



GLI ISTOGRAMMI

Un qualunque avvenimento si esprime con un insieme di dati diversi

tra loro, cioè si esprime attraverso una distribuzione di dati.

L’istogramma è un diagramma a barre che consente di visualizzare

la variabilità di un fenomeno rendendo più facilmente interpretabili i

dati relativi.

Se i fattori che influiscono sui processi (uomo, macchina, materiali,

metodi, ecc.) fossero perfettamente costanti, i dati relativi

all’effetto in uscita dai processi avrebbero tutti lo stesso valore.

Ciò in realtà non accade mai, per cui è inevitabile avere una certa

variabilità dei valori.

Pensa a tute le volte che ti rechi al lavoro; se il tragitto mediamente

dura 20 minuti, succederà che se raccogli i dati di una settimana

normale il tragitto sarà durato 19, 21, 23, 24, 18 ,17 etc minuti;

cioè si avranno dei dati diseguali che oscillano intorno alla media.

L'utilità di un istrogramma é che:

permette di studiare la variabilità, attraverso l’analisi della

forma della distribuzione, del valore medio, e della

dispersione.

permette, inoltre, di valutare l’entità degli scostamenti tra

risultato atteso (specifiche - requisiti) e quanto si è realmente

ottenuto



consente di individuare le tipologie delle possibili cause degli

scostamenti

L’istogramma è quindi uno strumento fondamentale nelle attività di

controllo dei processi.

Per definire un istogramma abbiamo bisogno di 4 elementi

classe: è la singola barra

limiti di una classe: sono i valori minimo e massimo di ogni

classe

ampiezza della classe: è l’intervallo compreso tra il valore

massimo ed il minimo della classe

frequenza: è data dal numero di osservazioni presenti in ogni

classe



Come si costruisce un istogramma?

Lo vediamo con un esempio:

Le attese in banca

Per migliorare il servizio reso al cliente, la Direzione di una piccola

banca desidera minimizzare le attese dei clienti agli sportelli,

ottimizzando il numero di quelli aperti contemporaneamente.

Per questo vengono rilevati i tempi richiesti, nell’arco di una

giornata, per il disbrigo delle varie pratiche agli sportelli. La Banca

si pone l’obiettivo di ottenere un tempio di attesa medio di 4 minuti,

con una variabilità di 2 minuti.

Sono state rilevate le seguenti durate in minuti per le operazioni di

sportello:



SPORT1 SPORT2 SPORT3 SPORT4 SPORT5 6 3 12 5 2 3 3 2 3 4 4 11 4 4 5 3 5 6 4 4 4 5 5 6 6 5 4 4 10 7 4 11 5 5 4 3 4 4 6 4 5 5 4 4 3 5 5 6 3 5 6 6 5 4 11SOMMA: 48 62 57 54 55DEV. ST.: 1,1 2,8 2,5 2,0 2,4MEDIA: 4,4 5,6 5,2 4,9 5,0

1. La rilevazione dei dati per ciascuno sportello è il primo passo

da fare.

Abbiamo rilevato 55 dati sulle attese allo sportello campionando in

modo casuale le attese dei clienti.

2. Il secondo passo è quello di rilevare il campo di dispersione del

fenomeno -attesa allo sportello-

R = Xmax - Xmin



All’interno della tabella

Xmax = 12

Xmin =2

R =10

Vuol dire che i tempi di attesa variano da due minuti a 12 minuti

con una differenza di 10 minuti tra il piu’ veloce e il piu’ lento.

Abbastanza elevata…

3. Il terzo passo è quello di determinare il numero delle classi.

Si usa questa formula:

K ≅ √NCioè

K≅ √55 = 7,4≅ 7

Approssimativamente costruiremo 7 classi in cui mettere i 55 dati

rilevati e costruire le barre dell’istogramma.



4. Al quarto passo calcoliamo l’ampiezza delle classi

h ≅ R / K

cioè per noi

h ≅ 10 / 7= 1,4 ≅ 1

lo approssimiamo a 1

Non ti preoccupare di approssimare, i risultati finali non cambiano….

5. Il quinto passo è il calcolo dei limiti delle classi

per es. “classe 1” = Xmin +- h/2ossia

Xmin=2

Limite superiore 2+0,5=2,5

Limite inferiore 2-0,5=1,5



Abbiamo le seguenti classi

valoreminimo

valoremax

valorecentr.

1,5 2,5 22,5 3,5 33,5 4,5 44,5 5,5 55,5 6,5 66,5 7,5 77,5 8,5 88,5 9,5 99,5 10,5 1010,5 11,5 1111,5 12,5 12

6. Il sesto passo è il calcolo delle frequenze delle classi

Usiamo le formule di excel, ( in alternativa bisogna contare a mano)

le trovi in allegato

valoreminimo

valoremax

valorecentr. fr

1,5 2,5 2 22,5 3,5 3 83,5 4,5 4 174,5 5,5 5 145,5 6,5 6 86,5 7,5 7 17,5 8,5 8 08,5 9,5 9 09,5 10,5 10 110,5 11,5 11 311,5 12,5 12 1

55



Come vedi le classi non sono piu’ 7 ma 11; questo perchè abbiamo

arrotondato i valori, ma l’interpretazione non cambia. Se avessimo

voluto meno classi bastava arrotondare al valore superiore.

A questo punto possiamo costruire il nostro istogramma

La forma dell’istogramma permette di trarre alcune interessanti

informazioni per migliorare ulteriormente il servizio agli sportelli,

riducendo sia il tempo medio di attesa sia il numero degli sportelli

aperti contemporaneamente.



Tempi di attesa

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

valori centrali

freq

uen

ze

L’istogramma consente di conoscere la struttura dei dati raccolti

analizzandone la forma ed il posizionamento.

A tale proposito può essere utile porsi alcune domande:

come si posiziona l’istogramma?

è centrato?

è più o meno ampio delle specifiche?

c’è un valore di tendenza centrale?

quanto grande è la dispersione?

vi è simmetria?

emergono configurazioni anomale?

è necessaria una stratificazione?



Come vedi la maggioranza dei dati si posiziona nelle classi tra tre

minuti e 6 minuti di attesa, con un picco nei 4 minuti come

desiderato dalla banca.

C’è una dispersione abbastanza ampia che porta addirittura ad

attese fino a 12 minuti.

In un processo normale, l’istogramma ha una forma a campana,

senza buchi e senza dispersioni ampie. Qui abbiamo un buco, cioè

alcune classi vuote; questo perche’ avremmo potuto pensare a

meno classi mentre costruivamo l’istogramma. Ad es con 6 classi

avremmo questo istogramma..

Tempi di attesa

0

5

10

15

20

25

30

35

2 4 6 8 10 12

valori centrali

freq

uen

ze



Come vedi c’è ancora una classe vuota, ma questo dipende dal

fenomeno esaminato. Le casistiche dei 10 e 12 minuti

rappresentano elementi anomali; sono operazioni che

probabilmente possono essere pensate come a un nuovo processo e

trattate con una procedura diversa; si potrebbe pensare a una

nuova stratificazione per il nostro istogramma

LA MEDIA E LO SCARTO QUADRATICO MEDIO

La media

Il valore medio di tutti i dati è

X=5,018

La media è la somma degli elementi “Xi” divisa per il numero totale

“N”.

Si indica con:

X = Xi1

N

∑N



e rappresenta il "baricentro" dei valori Xi.

In questo caso è un po’ piu’ alta delle aspettative. Bisogna lavorare

per diminuire il tempo di attesa, in modo che la media si attesti a 4.

Ci sono altri indicatori di posizione che sono rappresentati dalla

moda e dalla mediana

Moda

La moda è il valore dell’ elemento “Xi” che ha maggior frequenza

relativa.

è il valore che perciò va più ….di moda……; nel nostro caso è 5.

Mediana

La mediana è il valore dell’elemento Xi in corrispondenza del quale

metà dei valori sono più grandi e metà più piccoli, cioè metà sono a

destra e metà a sinistra di tale valore, nel nostro caso è 7



LA DISPERSIONE DEI DATI

Possiamo misurare la dispersione in maniera piu’ precisa.

I valori che misurano la variabilità del fenomeno considerato sono

l’escursione, la varianza e lo scarto quadratico medio

Escursione (Range)

L'escursione l’abbiamo già calcolata ed è la differenza fra il più

grande e il più piccolo valore della variabile in esame nell'insieme

dei dati considerati.

Dà una prima misura della dispersione per i campioni poco

numerosi.

Varianza

La varianza è definita come la somma dei quadrati della differenza

tra i valori rilevati e la loro media, divisa per il numero N degli

elementi.

σ 2 =(Xi − µ)

2i∑N



e fornisce la misura della dispersione degli elementi dell’insieme.

Nel nostro caso è 4,83; non ti spaventare dalla formula, in allegato

trovi come calcolarla con excel.

Scarto quadratico medio

È definito come la radice quadrata degli scostamenti dei singoli

valori dalla media elevati al quadrato; è una media geometrica. E’

la radice quadrata della varianza:

σ =(Xi − µ)

2i∑N

si utilizza per valutare la probabilità che un elemento sia contenuto

in un intervallo prossimo al valore medio “µ”. Per noi è pari a 2,198



Coefficiente di variazione

Il coefficiente di variazione è definito come il rapporto tra

deviazione standard e la media.

Cv =σµ

Distribuzione normale della variabilità

Molti avvenimenti naturali, ed in particolare i processi produttivi,

hanno una variabilità naturale caratterizzata da una distribuzione

dei valori con una certa simmetria, con forma a campana, che può

essere efficacemente descritta con il modello teorico detto

"distribuzione normale della variabilità".



La curva ha una forma a campana, la cui equazione MATEMATICA

è:

Y =1

σ ⋅ 2πe−x−µ( )2

2σ 2

La cosa interessante per noi è che se abbiamo dei processi

rappresentabili con un istrogramma, tramite lo scarto quadratico

medio “σ”, si possono definire i seguenti intervalli entro i quali

cadono con probabilità statistica le percentuali dei dati che abbiamo

raccolto.



Nell’intervallo che è compreso tra la media X e +o – lo scarto

quadratico medio, sono compresi il 68,5% di tutti dati rilevati. Se

vogliamo che il 99,7% dei dati sia nelle nostre specifiche di lavoro,

dobbiamo porci un obiettivo di X, media, e di scarto quadratico

medio tale per cui l’intervallo sia all’interno delle nostre specifiche

INTERVALLO POPOLAZIONE

X - 2/3σ ; X + 2/3σ 50 %

X - σ ; X + σ 68,5 %

X - 2σ ; X + 2σ 95,4 %

X - 3σ ; x + 3σ 99,7 %



Nel nostro caso, quindi avremmo:

INTERVALLO POPOLAZIONE VALOREMIN

VALOREMAX

X - 2/3σ ; X +

2/3σ

50% 3,55 6,48

X - σ ; X + σ 68,50% 2,82 7,22

X - 2σ ; X + 2σ 95,40% 0,62 9,41

X - 3σ ; x + 3σ 99,70% -1,58 11,61

Il 50% dei tempi di attesa sono tra 3,55 minuti e 6,48; il 68,5% dei

tempi di attesa è tra 2,82 minuti e 7,22 minuti; dove sono la

maggioranza dei dati della banca;

per fare in modo che tutti i clienti siano all’interno dei tempi di

attesa (4+_ 2 minuti) la banca deve lavorare per rendere

mediamente piu’ veloce i tempi di attesa e soprattutto ridurre la

variabilità del suo processo ( ad es standardizzando le operazioni o

riorganizzando il processo) fino a quando il suo scarto quadratico

medio σ è pari a 4/6= 0,666:

in questo caso il 99,7% dei clienti sarebbero all’interno delle

specifiche dei tempi di attesa:

è il metodo conosciuto come 6 sigma.



Esame dell’istogramma

vediamo quali istogrammi si possono ottenere e cosa si può trarre

dal loro esame

istogramma piatto

è una situazione anomala, probabilmente i dati sono raccolti in

modo sbagliato o è errata la stratificazione

istogramma mancante di una classe

probabile errore di costruzione oppure errore di misura



istogramma con più picchi – bi-trimodale

probabilmente sono stati uniti due processi o due differenti

condizioni (stratificazione errata)

istogramma troncato



possono essere stati commessi errori di misura, oppure possono

essere stati effettuati interventi di regolazione

istogramma centrato

è la condizione ideale per una distribuzione normale

istogramma centrato ma allargato

il processo presenta delle code laterali eccessive che denotano dei

fuori controllo.



IL CONTROLLO NELLE CARTE

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15


capire cos’è una carta di controllo

usare la carta di controllo per tenere sotto controllo il processo



LA CARTA DI CONTROLLO “X - R”

La carta di controllo è uno strumento che si usa per controllare la

variabilità e l’andamento di un processo nel tempo; si usa in

produzione per il controllo della stabilità dei macchinari; ci sono

diversi tipi di carte di controllo; la piu’ comune, la carta di controllo

di tipo “X - R” mostra sia l'andamento del valore medioX , sia

quello dell'escursione “ R ”.

La parte superiore evidenzia i cambiamenti della media X del

processo, mentre la parte inferiore evidenzia i mutamenti dell’

escursione “ R ”. Come sempre un processo lo controlliamo per la

sua posizione e per la sua variabilità.

Come si costruisce una carta “X - R ”?

le carte di controllo di tipo “X - R ” presentano, per ciascuna delle

due grandezze, tre linee di riferimento:

una linea centrale (X o R )

un limite superiore (l.c.s.)

un limite inferiore (l.c.i.)



Si procede in questo modo:

1. si effettua una raccolta dei dati e si definiscono i sottogruppi di

raccolta; sono necessari almeno

n = 25

sottogruppi.

tutti i dati devono essere raccolti in condizioni di normale

operatività in modo che non vi siano dati raccolti in presenza di

differenti condizioni volutamente create.

il numero di elementi di ogni sottogruppo è indicato con

“n”

che varia generalmente da 3 a 10.

se “n” è > 10 è preferibile utilizzare una carta

“X - s”



2. Vengono registrati i dati in tabella e vengono elaborati

i dati vengono ordinati sotto forma di tabella per facilitare

l'elaborazione e vengono calcolati:

X = iXni

n

∑

la media X di ogni sottogruppo

l'escursione R di ogni sottogruppo

r = xmax - xmin (di un sottogruppo)

X =XiNi

n

∑la media X delle medie

l'escursione media R



riepilogo dati di 25 gruppi per tracciare la carta di controllo “X - R”

sottogruppi x1 x2 x3 x4 x5 X r

12345678910111213141516171819202122232425totale

n = numero degli elementi di un sottogruppo = 5



n = numero dei sottogruppi = 25

Vuol dire che a intervalli di tempo diversi si raccolgono 5 campioni,

fino a totalizzare 25 campioni

3. Vengono calcolati i limiti di controllo

si calcolano i limiti di controllo dei due grafici mediante dei

coefficienti statistici, a2 , d4 , d3,che sono definiti in tabella nella

pagina sucessiva. Sono valori statistici normalizzati.

Per tracciare il grafico del valore X si usano le seguenti formule:

linea centrale X

limite superiore lsc = X + a2R

limite inferiore lic =X - a2R

per il grafico dell'escursione r si usano le seguenti formule:

linea centrale R

limite superiore lsc = d4R

limite inferiore lic = d3R (se maggiore di zero)



4. Infine si costruisce il grafico

dopo aver definito sugli assi cartesiani opportune scale, si

disegnano la linea centrale ed i limiti per entrambi i grafici X e “R”

la linea centrale è generalmente piena e quelle dei limiti

tratteggiate

si indicano sul grafico i valori numerici dei limiti

si riportano in sequenza i valori X e “ R ” di ogni sottogruppo

generalmente si indicano con un punto (.) i valori di X e con una

croce (x) quelli di R

gli eventuali valori fuori limiti vengono evidenziati.



Vediamo un esempio.

Progettazione delle carte di controlloX - r

viene effettuata una raccolta dati sulla larghezza delle fasce di

pneumatici per le quali sono ammesse le seguenti tolleranze :

medio nominale = 180 mm

lim sup di tolleranza = 183 m

lim inf di tolleranza = 177 mm



raccolta dati:ripetizioni di ogni sottogruppo (n): 5(un campione al

giorno). Campionamenti / sottogruppi (n): 20

n

gruppo mis1 mis2 mis3 mis4 mis5

1 182 181 181 181 181

2 180 180 180 180 180

3 180 181 180 180 181

4 180 180 180 180 180

5 180 179 180 180 179

6 180 180 179 181 181

7 180 180 180 180 180

8 183 183 180 180 182

9 183 182 182 182 182

10 181 181 180 180 179

11 181 181 182 182 181

12 182 182 182 182 182

13 180 180 180 180 180

14 182 181 181 181 181

15 181 182 182 182 181

16 178 179 179 179 179

17 180 180 179 179 180

18 180 178 178 177 179

19 179 180 180 179 180

20 181 180 180 181 180



sulla base dei dati raccolti vengono progettate le carte di controllo

dei valori medi dei sottogruppi X ed r

con i dati cosi’ elaborati si possono formulare dei giudizi

sull’andamento del processo ed sulle eventuali anomalie che si

possono evidenziare attraverso l’andamento dei dati



n

gruppo mis1 mis2 mis3 mis4 mis5

media

X

rang

e r

Scarto

tipo

1 182 181 181 181 181 181,2 1 0,4472

2 180 180 180 180 180 180,0 0 0,0000

3 180 181 180 180 181 180,4 1 0,5477

4 180 180 180 180 180 180,0 0 0,0000

5 180 179 180 180 179 179,6 1 0,5477

6 180 180 179 181 181 180,2 2 0,8367

7 180 180 180 180 180 180,0 0 0,0000

8 183 183 180 180 182 181,6 3 1,5166

9 183 182 182 182 182 182,2 1 0,4472

10 181 181 180 180 179 180,2 2 0,8367

11 181 181 182 182 181 181,4 1 0,5477

12 182 182 182 182 182 182,0 0 0,0000

13 180 180 180 180 180 180,0 0 0,0000

14 182 181 181 181 181 181,2 1 0,4472

15 181 182 182 182 181 181,6 1 0,5477

16 178 179 179 179 179 178,8 1 0,4472

17 180 180 179 179 180 179,6 1 0,5477

18 180 178 178 177 179 178,4 3 1,1402

19 179 180 180 179 180 179,6 1 0,5477

20 181 180 180 181 180 180,4 1 0,5477



media X 180,42

media R 1,05

con campione di numerosità pari a 5 il coefficiente a2 =0,577 , lo

ricaviamo dalla tabella a pag 143;

il limite superiore di tolleranza della carta X quindi è pari a

180,42+1,05x0,577=181,02

il limite inferiore di tolleranza è pari a

180,42-1,05x0,577=179,814

rappresentiamo graficamente la carta in questo modo:



come puoi notare abbiamo 9 punti fuori controllo perche’ fuori dai

limiti. Si ha un rischio di fuori controllo anche nei valori iniziali,

perché ne abbiamo 6 consecutivamente sotto il valore centrale.

Questo processo produce difettosità

la carta R viene costruita cosi’:

con campione di numerosità pari a 5 il coefficiente d4 =2,114 , il

coefficiente d3=0 lo ricaviamo dalla tabella a pag 143;

limite superiore lsc = d4R=2,114X1,05=2,22

limite inferiore lic = d3R =0

valore centrale=1,05



rappresentiamo graficamente la carta in questo modo:

Abbiamo una situazione di fuori controllo in due punti al di fuori del

limite superiore e nella parte centrale quando ci sono 7 punti

consecutivi al di sotto della linea centrale; il presupposto è che in

un processo normale i punti rimbalzano casualmente intorno alla

linea centrale, ma senza un trend.



IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE


capire i diagrammi di correlazione

Usare i diagrammi di correlazione



PERCHE’ USARE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

Spesso si presenta la necessità di capire se esiste una relazione tra

due grandezze o parametri, ad esempio se in un processo

produttivo la caratteristica del prodotto in uscita dipende o meno da

un parametro di impostazione in entrata del processo.

Parametro PROCESSO

Caratteristica

Il diagramma di correlazione è lo strumento che consente di

evidenziare l’eventuale legame esistente tra due grandezze e di

quantificare l’intensità del legame stesso attraverso la costruzione

grafica di una retta di regressione.



COME SI COSTRUISCE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

Il Gruppo di lavoro deve seguire tre fasi:

Raccogliere ed ordinare i dati

Per costruire il diagramma di correlazione sono necessarie almeno

25 – 30 coppie di dati dei valori Xi - Yi.

Individuare i valori minimo Xmin – Ymin, e massimo Xmax – Ymax

Costruzione degli assi cartesiani

Al fine di facilitare la lettura si devono costruire gli assi X ed Y in

modo che le lunghezze siano in scala equivalente.

Rappresentazione dei dati

Si riportano sul piano cartesiano X,Y le coppie di dati (nel caso di

valori ripetuti si indicano con ).

Abbastanza semplice….



LA VALUTAZIONE DEL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

Una prima valutazione del diagramma di correlazione può essere

effettuata osservando:

l’eventuale presenza di punti anomali sul grafico (sono anomali

i punti nettamente distanti dal nucleo principale)

PUNTOANOMALO



La forma della nuvola dei puntiCORRELAZIONEPOSITIVA

CORRELAZIONENEGATIVA

PROBABILECORRELAZIONEPOSITIVA

PROBABILECORRELAZIONENEGATIVA

NESSUNACORRELAZIONE

CORRELAZIONECURVILINEA



VERIFICA DELL’ESISTENZA DI CORRELAZIONE

La verifica dell’esistenza della correlazione può essere fatta

ricorrendo a:

Metodo del sign – test

Metodo grafico

Attraverso un foglio di calcolo

Metodo Del Sign – Test

E’ abbastanza semplice; si fa un test non parametrico che consiste

in:

tracciare la mediana orizzontale e la mediana verticale, cioè le

due rette che dividono i punti in parti uguali sia in alto/basso

che a sinistra/destra;

contare i punti presenti nei 4 quadranti così individuati,

escludendo eventuali punti che si trovano sulle mediane;

sommare i punti presenti nei quadranti opposti (I + III e II +

IV);



determinare con l’aiuto della tabella del sign-test in

corrispondenza al numero dei punti presenti sul diagramma il

numero limite NL

confrontare il numero limite NL con il valore più basso

ottenuto dalla somma dei punti presenti nei quadranti opposti;

la correlazione esiste se il valore dato dalla somma è minore o

uguale al numero limite NL



N°

PUNTI

N° MAX

DI PUNTI

AMMESSI NL

N°

PUNTI

N° MAX

DI PUNTI

AMMESSI NL

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

32

34

36

38

40

5

5

5

6

6

7

7

7

8

8

9

9

10

11

12

13

42

44

46

48

50

52

54

56

58

60

62

64

66

68

70

14

15

15

16

17

18

19

20

21

21

22

23

24

26

26



Metodo grafico

In questo caso si rileva la retta di regressione in modo grafico nel

caso di correlazione rettilinea, nel seguente modo:

si traccia nei quadranti opposti, aventi il numero maggiore di

punti, le mediane orizzontali e verticali, utilizzando il metodo

del punto precedente

si congiungono i punti di intersezione delle mediane nei due

quadranti opposti tracciando in tal modo la retta di regressione



ESEMPIO

Tracciare la retta di correlazione relativa alle coppie di valori X ed Y

della tabella seguente:

N° punto Valore di X Valore di Y

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

54

65

54

42

41

48

40

56

41

35

46

37

68

60

59

66

32

38

-13

-17

-15

-8

-5

-12

-13

-19

-1

+2

-8

-4

-15

-20

-16

-23

+1

-8



19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

60

63

47

40

34

72

70

62

56

50

52

55

-14

-20

-15

-9

-2

-20

-23

-23

-17

-7

-10

-9

Questo è il diagramma:



Costruzione con un foglio di calcolo

Per chi conosce excel è il sistema piu’ facile:

lo vediamo con un esempio:

Un gruppo Kaizen decide di valutare la correlazione esistente tra

"x" velocita' m/sec e "y" diametro in mm di un componente.

Le misure sono state fatte da due operatori diversi, e di cio' ne

teniamo conto nel valutare la presenza di eventuali punti al di fuori

della normalità o di due diverse correlazioni.



MISURA X Y MISURA X Y

N° m/sec mm N° m/sec mm

1 1,1 1,4 26 1,45 2,15 *

2 1,25 1,7 27 1,35 1,7

3 1,05 1,85 * 28 1,15 2 *

4 1,6 2,05 * 29 1,05 1,85 *

5 1,05 1,3 30 1,2 1,4

6 1,55 2,3 * 31 1,35 2,1 *

7 1,75 1,75 32 1 1,35

8 1,4 2 * 33 1,6 2,1 *

9 1,3 1,3 34 1,4 1,3

10 1,3 1,9 * 35 1,6 1,6

11 1,15 1,2 36 1,5 1,85

12 1,7 1,4 37 1,45 2,2 *

13 1,6 1,95 38 1,2 1,8 *

14 1,85 2,1 * 39 1,8 1,7

15 1,4 2 * 40 1,35 1,8 *

16 1,5 1,5 41 1,65 1,55

17 1,6 2,3 * 42 1,05 1,7*

18 1,8 1,9 43 1,3 1,5

19 1,1 1,6 * 44 1,3 2,3 *

20 1,6 1,75 * 45 1,45 1,55

21 1,85 2,4 * 46 1,2 1,55

22 1,7 2,3 * 47 1,45 1,8 *

23 1,5 1,4 48 1,9 1,9

24 1,4 1,5 49 1,3 1,7 *

25 1,55 1,9 * 50 1,65 1,7

l'asterisco individua le rilevazioni del secondo operatore



Se inserisci i dati in un foglio excel, puoi costruire immediatamente

sia il grafico generale che quello relativo ai due operatori. Basta

selezionare le due colonne e costruire il grafico con il chart wizard.

Il risultato è questo:

correlazione

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

0 0,5 1 1,5 2

velocità

diametro

come vedi, ad occhio c’è una correlazione molto bassa; con la

funzione di excel di correlazione possiamo vedere che la

correlazione è pari al 39,7%;

proviamo a scorporare i dati per operatore che li ha raccolti.



Scorporiamo i dati mantenendo solo quelli raccolti dal primo

operatore

Nr Velocità diametro Nr Velocità diametro1 1,1 1,4 24 1,4 1,52 1,25 1,7 27 1,35 1,75 1,05 1,3 30 1,2 1,47 1,75 1,75 32 1 1,359 1,3 1,3 34 1,4 1,311 1,15 1,2 35 1,6 1,612 1,7 1,4 36 1,5 1,8513 1,6 1,95 39 1,8 1,716 1,5 1,5 41 1,65 1,5518 1,8 1,9 43 1,3 1,523 1,5 1,4 45 1,45 1,55

Questo è il grafico:

correlazione

0

0,5

1

1,5

2

2,5

0 0,5 1 1,5 2

velocità

diametro



la correlazione qui è piu’ evidente; se la misuriamo vale il 67%.

Ora vediamo il secondo operatore:

Nr Velocità diametro Nr Velocità diametro3 1,05 1,85 26 1,45 2,154 1,6 2,05 28 1,15 26 1,55 2,3 29 1,05 1,858 1,4 2 31 1,35 2,110 1,3 1,9 33 1,6 2,114 1,85 2,1 37 1,45 2,215 1,4 2 38 1,2 1,817 1,6 2,3 40 1,35 1,819 1,1 1,6 42 1,05 1,720 1,6 1,75 44 1,3 2,321 1,85 2,4 47 1,45 1,822 1,7 2,3 49 1,3 1,725 1,55 1,9

Questo è il grafico:

correlazione

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

0 0,5 1 1,5 2

velocità

diametro



la correlazione è minore e vale 62,2%; è probabile che

l’accuratezza nella misurazione dei due operatori sia stata diversa e

quindi i risultati sono diversi.

Puoi far usare il diagramma di correlazione ai gruppi kaizen tutte le

volte che vuoi verificare se due fenomeni sono legati tra di loro.



QUAL’E LA CAUSA?

In questo capitolo vorrei che tu imparassi a:

individuare le cause dei problemi

costruire un diagramma causa effetto

individuare le cause rilevanti

individuare soluzioni kaizen



INDIVIDUARE LE CAUSE DEI PROBLEMI

Quando abbiamo le idee chiare sulle caratteristiche di un problema,

dopo aver fatto un diagramma di Pareto o un Istogramma o un

diagramma di correlazione, si procede con l’analisi delle cause. E’

importante ragionare sulle cause del problema, non sulle soluzioni.

Le soluzioni verranno individuate proprio per rimuovere le cause. Il

diagramma causa-effetto é una tecnica per suddividere nei suoi

componenti più semplici un problema o processo e puo’ essere

applicata nelle riunioni in pochi minuti.

Il diagramma serve per collegare con metodo razionale un effetto o

un problema alle cause che lo hanno originato.

Facciamo il diagramma perchè:

permette di esplicitare tutti i fattori che compongono il

problema

permette di non tenere conto delle cause ininfluenti

permette di creare la “storia “del problema e costituisce un

termine di paragone a posteriori.



I diagrammi causa-effetto sono stati inventati dal dr. Kaoru

Ishikawa e vengono applicati nei gruppi di miglioramento.

Lo scopo è quello di ottenere un grafico a forma di lisca di pesce,

dove nella lisca centrale viene determinato il problema oggetto di

indagine, mentre le lische secondarie descrivono le cause del

problema; le lische secondarie a loro volta possono essere

suddivise in modo più analitico per individuare delle sottocause,

fino ad arrivare a una causa gestibile operativamente.

Qui vedi un esempio:



Questo è un diagramma che scompone le attività di un supervisore

tratto da Gemba Kaizen di Masaaki Imai e serve per definire in

modo schematico le aree di intervento; il diagramma causa effetto

ha anche lo scopo di far aumentare le conoscenze del personale.

COSTRUIRE IL DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO

L'analisi causa-effetto viene sviluppata in tre fasi:

1) Generazione delle cause

2) Individuazione delle cause prioritarie

3) Verifica delle cause

La prima fase ha come scopo quello di enumerare il maggior

numero di cause possibili e si svolge mediante una seduta di

brainstorming. Lo scopo è quello di indagare su tutte le possibili

cause del problema e il brainstorming permette di tenere conto dei

pareri di tutte le persone partecipanti Il brainstorming si basa sul

principio che un'idea fuori dagli schemi possa innescare una

reazione a catena nelle menti degli altri partecipanti.



Il brainstorming é una riunione di gruppo in cui vengono seguiti

alcuni principi basilari:

Il giudizio differito

Il giudizio differito vuol dire eliminare temporaneamente la visione

critica della realtà comune alla maggior parte delle persone; la

visione critica stronca sul nascere le idee creative e le opinioni

diverse da quelle consolidate e può costituire un limite ogni

qualvolta l’analisi della situazione non conduce a una soluzione

razionale immediata, utilizzando le conoscenze tradizionali esistenti.

Il giudizio differito permette di tener conto della razionalità e della

critica, ma soltanto in un secondo momento, dopo che sono state

formulate osservazioni sul problema al di fuori degli schemi

consolidati

La caccia alla quantità

La caccia alla quantità vuol dire che il brainstorming ha successo

quando vengono evidenziate un numero molto elevato di cause

attinenti al problema, indipendentemente dalla qualità delle stesse;

il principio è che un numero elevato di cause dia origine per

associazione a maggiori idee sul fenomeno considerato; il successo

si verifica anche se una sola idea rappresenta la causa rilevante del

problema e permette di raggiungere un risultato; il risultato finale



del brainstorming è probabilistico; non siamo sicuri di arrivare

all’idea giusta ma aumentiamo le probabilità di arrivarci.

Si cercano combinazioni e miglioramenti;

Durante il brainstorming le persone vengono incoraggiate a

formulare le idee più audaci possibili senza il timore di una

immediata valutazione o di commettere errori. Oltre a contribuire

con idee proprie i partecipanti dovrebbero suggerire come le idee

altrui possano essere trasformate in idee migliori o come due o più

idee possano essere fuse in un'altra idea ancora.

Il brainstorming puo’ durare da 5 a 15 minuti e viene effettuato da

un numero di persone che varia indicativamente da cinque a dieci.

La riunione dovrebbe essere composta da un numero eterogeneo di

persone e i componenti dovrebbero cambiare continuamente;

Il brainstorming viene presieduto da un leader che ha il compito di

coordinare, sintetizzare e fornire gli spunti per ulteriori idee; il

leader deve “animare” la discussione e favorire la nascita di idee; il

leader è inoltre il custode della tecnica del brainstorming e deve

stroncare sul nascere ogni tentativo di discussione e di critica.

(giudizio differito)



DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTOCLASSIFICAZIONE DELLE CAUSE

IL MOTORE DELLAMIA AUTO NON PARTE

AMBIENTE METODO MATERIALI

MANODOPERA MACCHINA

umidità

antifurto

olio

benzina

acqua distillata

errore

strumenti

pompaalim. benzina

OBIETTIVO

temperatura

chiave

startersconosciuto

errato

acqua nellabenzina tipo

purezza quantitàpoco

viscosità

ingolfamento

serbatoio bucato

carburatoresporco

motor. avviamento

puntine

candele

impianto elettrico

sporche

consumatebatteria acqua

in corto

impianto lubrif.pompa

inesperienza

non cura

disattenzione

non idoneità

negligenza

gf/digcaef312-06-95

Durante la fase di generazione delle idee si procede alla costruzione

del diagramma:

Il diagramma può essere costruito per:

Classificazione delle cause

Fasi di processo

Elencazione delle cause

Classificazione delle cause

Nel primo caso le cause vengono riunite per grandi categorie;

All'interno di queste categorie si individuano eventuali sottocause.



il diagramma per classificazione delle cause è il piu’ utilizzato; si

puo’ usare come punto di partenza le 4 M:

manodopera

materiali

materie prime

metodi

Quando si arriva a una causa il piu’ operativa possibile ci si ferma;

non ti preoccupare per la classificazione; durante il brainstorming, il

conduttore deve riempire il grafico; successivamente si puo’

riordinarlo e classificarlo meglio. Le classificazioni possono

emergere anche a posteriori.



DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTOPER FASI DI PROCESSO

FARE UNA BUONATORTA DI MELE

OBIETTIVO

gf/digcaef412-06-95

RAFFREDDAMENTOCOTTURASCELTA RECIPIENTE PREPARAZIONE

SCELTA INGREDIENTI

TEMPO

FORNO

umidità

temperatura

AMBIENTE

a gas

tipo

elettrico

TEMPERATURA

TEMPO

DIMENSIONI

MATERIALEFORMA

PREPARAZIONE MELE

UNIONEPASTA / MELE

a strati

mescolati

tagliospessore

bucciaasportata

lavaggio

uova

latte

farina

burro

sale

QUANTITA’

zucchero

mele

successioneingredienti

corretta

tempo dilavorazione

lavorazione

forza

velocitàPREPARAZIONEPASTA

zuccherolatte

sale

QUALITA’

uova

freschezza

burro

trattamento

farina

tipo

mele

dimensioni

mature

Diagramma per fasi di processo

Il secondo criterio si utilizza quando é possibile determinare un

diagramma di flusso di processo, cioè quando le varie fasi sono ben

definite.

Questo diagramma serve per scomporre un processo in elementi

piu’ semplici e gestibili.

Si potrebbe anche dettagliare una singola fase con le 4 M.



DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTOELENCAZIONE DELLE CAUSE O DELLE COSE DA FARE

ASSICURAREMATERIALI

BUONI

CAPITOLATI FORNITORI COSTI

CONTROLLI TEMPI

emetterli

caratteristichemateriali

qualificare

omologaremateriali

benchmarking

analisi di mercato

strutture

strumenti

idoneisistemainformativo

OBIETTIVO

gf/digcaef212-06-95

Diagramma per Elencazione delle cause

Nel terzo caso si cerca una relazione di tipo positivo in termini di

cose da fare per raggiungere un obiettivo.

Individuazione delle cause prioritarie

La fase successiva dell'analisi causa-effetto consiste nella

definizione delle cause prioritarie.

Per fare ciò si assegnano dei valori di probabilità in base

all'esperienza dei partecipanti; vengono scelte da tre a cinque

cause che vengono cerchiate sul diagramma.



Sulle cause prioritarie viene effettuato un nuovo brainstorming, al

fine di trovare idee utili per la rimozione delle stesse

Il brainstorming ha l’obiettivo di formulare idee che costituiscano

proposte di azioni; il brainstorming può essere fatto anche in fasi

successive per riprendere e sviluppare le idee individuate

Alla riunione possono partecipare anche persone esterne al gruppo

in qualità di esperti o consulenti sul problema.

DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTOCLASSIFICAZIONE DELLE CAUSE

IL MOTORE DELLAMIA AUTO NON PARTE

AMBIENTE METODO MATERIALI

MANODOPERA MACCHINA

umidità

antifurto

olio

benzina

acqua distillata

errore

strumenti

pompaalim. benzina

OBIETTIVO

temperatura

chiave

startersconosciuto

errato

acqua nellabenzina tipo

purezza quantitàpoco

viscosità

ingolfamento

serbatoio bucato

carburatoresporco

motor. avviamento

puntine

candele

impianto elettrico

sporche

consumatebatteria acqua

in corto

impianto lubrif.pompa

inesperienza

non cura

disattenzione

non idoneità

negligenza

gf/digcaef312-06-95



Le domande a cui bisogna rispondere sono:

Che cosa posso fare per risolvere il problema?

Che cosa posso fare per rimuovere la causa?

Adesso vediamo come definire le soluzioni ai problemi

LE PROPOSTE DI SOLUZIONE

Al fine di sviluppare idee sul problema si possono utilizzare alcune

tecniche:

La riformulazione

Il presupposto è che ogni modo di considerare le cose è solo uno

tra i molti modi e quindi si cerca di riformulare in modo alternativo

il problema.

Es il problema dei bambini che si trovano separati dai genitori in

mezzo alla folla può essere riformulato come:

prevenire la separazione dei bambini dai genitori

impedire che i bambini si smarriscano

trovare o restituire i bambini smarriti

rendere superfluo il bisogno dei genitori di portarsi i figli in

mezzo alla folla



Il modo di riformulare il problema suggerisce ipotesi di risoluzione

differenti. Ad es l’Ikea rende superfluo il bisogno dei genitori di

portarsi i figli in mezzo alla folla con uno spazio dove poterli fare

giocare. Per impedire che i bambini si smarriscano si potrebbero

lavorare sulle indicazioni o su un punto di ritrovo. A seconda di

come formuli un problema ottieni una risposta diversa.

La tecnica del perché

Consiste nel mettere in discussione i presupposti del problema

continuandosi a chiedere continuamente perché.

Es perché le lavagne sono nere?

-per vedere i gessi che sono bianchi

-Perché i gessi sono bianchi?

-Perché si vedono meglio

-Perché si devono vedere meglio?

etc

Il mettere in discussione i presupposti permette di affrontare il

problema da punti di vista diversi da quelli consolidati evidenziando

invece la finalità della discussione (il problema della lavagna nera

con gessi bianchi è di rendere facilmente visibile le scritte, ma



potrebbe esserci un modo più immediato o utile di fare la stessa

cosa)

L’inversione

Consiste nell’invertire i termini del problema che si sta

considerando.

Es se il problema è un prodotto troppo costoso per i clienti

l’inversione potrebbe consistere nel pensare a cosa succederebbe

se il prodotto fosse troppo a buon mercato.

L’inversione permette di vedere il problema con un ottica rovesciata

e rende più facile generare alternative non convenzionali

Pensare a un prodotto troppo a buon mercato obbliga a pensare

alle caratteristiche del prodotto che siano in grado di creare valore

per il cliente



L’analogia

Si prende il problema in considerazione e si cerca un’analogia; in

una seconda fase si collega l’analogia al problema.

Es diminuire la difettosità di un prodotto è come:

Perdere peso

Andare in ritiro spirituale

Riparare l’automobile guasta

Ecc.

Ogni analogia può dar luogo ad approcci differenti al problema; es

incrociare il perdere peso con la difettosità del prodotto può indurre

a scomporre il prodotto in parti più semplici ed analizzarle

separatamente etc.



Lo stimolo casuale

Se non sorgono idee significative di risoluzione del problema è

possibile ricorrere a uno stimolo casuale. Il presupposto è cercare

volutamente degli eventi fortuiti che permettano di generare idee di

risoluzione (come al mela di Newton)

Es si prende un vocabolario, si apre una pagina a caso e si estrae la

prima parola che salta agli occhi; successivamente si cercano

associazioni di questa parola con il problema considerato.

E’ molto probabile che dalla fase precedente nascano solo abbozzi

di idee; un errore molto frequente e quello di formulare idee in

termini molto generali, che però non servono in termini operativi.

Le idee devono essere plasmate e concretizzate



La prima fase consiste nell’eliminare le idee impraticabili o troppo

creative con una prima selezione; le idee che passano questa fase

devono essere valutate in termini di:

praticabiltà

accettabilità

semplicità

sicurezza

costo



è possibile utilizzare una matrice di attuazione

sulla base della matrice e in relazione alla priorità dei criteri si

sceglie la soluzione da proporre



Un aiuto puo’ venire dalla matrice

chi cosa dove quando come perche’

chi cosa dove quando come perche’Chi lo fa Cosa fare Dove farlo Quando farlo Come farlo Perche’ farlo

Chi lo sta

facendo?

Cosa si sta

facendo?

Dove lo si sta

facendo?

Quando lo si

fa?

Come lo si

fa?

Perche’ lo si

fa?

Chi dovrebbe

farlo?

Cosa

dovrebbe

essere fatto’

Dove

dovrebbe

essere fatto?

Quando

dovrebbe

essere fatto?

Come

dovrebbe

essere fatto?

Perche’ farlo

la’?

Chi altro puo’

farlo?

Cos’altro

potrebbe

essere fatto?

Dove altro

potrebbe

essere fatto?

In quale altro

momento

potrebbe

essere fatto?

Si puo’ usare

questo

metodo in

altre aree?

Perche’ farlo

i n q u e l

momento

Ch i a l t r o

dovrebbe

farlo?

Cos’altro

dovrebbe

essere fatto?

Dove altro

dovrebbe

essere fatto?

In qual e

altro periodo

dovrebbe

essere fatto?

C’è un altro

modo per

farlo?

Perche’ farlo

i n q u e l

modo?

C h i s t a

facendo le tre

Mu?**

Quali 3 Mu si

stanno

facendo?

D o v e s i

stanno

facendo le tre

Mu?

C i s o n o

sempre le tre

Mu?

Ci sono tre

M u n e l

metodo?

Ci sono tre

Mu nel modo

di pensare’

**Le tre mu: Muda; Mura;Muri;



L’ANGOLO DELLE SOLUZIONI:E’ PERMESSO

SUGGERIRE


organizzare un sistema di suggerimenti

motivare le persone a fornire suggerimenti



ORGANIZZARE UN SISTEMA DI SUGGERIMENTI

Il sistema dei suggerimenti permette alle persone di migliorare il

proprio lavoro in modo continuo; l’attivazione del sistema dei

suggerimenti fa in modo che gli operai guardino il proprio lavoro

con occhio critico. Piano piano si possono addestrare le persone a

fornire suggerimenti sempre migliori. È importante dare la

possibilità a tutti i dipendenti di migliorare il loro modo di lavorare.

I suggerimenti possono essere legarti ai seguenti obiettivi:

Semplificare il lavoro

Eliminare la fatica e la noia nel lavoro

Togliere inconvenienti nel lavoro

Rendere il lavoro piu’ sicuro

Rendere il lavoro piu’ efficiente

Migliorare la qualità del servizio

Migliorare le macchine o i processi

Migliorare le attrezzature gli strumenti

Migliorare la qualità del prodotto

Risparmiare tempo e denaro

Risparmiare energia

Risparmiare materiali

Migliorare il lavoro d’ufficio



Le persone possono essere indirizzate con una Direzione per

Politiche o lasciate decidere quali sono i problemi da risolvere.

Se vuoi attivare un sistema di suggerimenti devi organizzare due

cose:

il modo in cui vengono formulati i suggerimenti

il modo in cui viene data risposta ai suggerimenti

Per poter formulare suggerimenti vengono messi a disposizione

delle persone dei moduli su cui formulare le loro idee, ad es:

Problema Proposta di

Miglioramento

Risorse richieste

La formulazione dei suggerimenti

Il modulo dovrebbe prevedere il problema evidenziato, la proposta

suggerita e le risorse richieste. Il problema deve essere definito con

i dati a disposizione, specificando i problemi in termini monetari o in

termini di disfunzioni organizzative che questo provoca. Devi

organizzare un linguaggio comune; ad es i problemi possono essere

espressi con indicatori( ne difetti, tempo perso, soldi persi etc).



Le proposte devono essere specifiche e definire le risorse in termini

di tempo e soldi che richiede la soluzione suggerita.

La risposta ai suggerimenti

Il sistema deve prevedere la periodicità con cui vengono esaminati i

suggerimenti, i criteri di valutazione e le modalità di risposta. La

risposta deve sempre essere data, anche quando il suggerimento è

rigettato. Se invece il suggerimento viene approvato di deve

prevedere una tabella che visualizzi lo stato di attuazione.

Un modo per attivare il sistema dei suggerimenti è il metodo

CEDAC.



Il sistema Cedac, (cause effect diagram with the addition of cards)

funziona in 5 fasi:

1. Si sceglie il problema su cui si vuole intervenire (lo puo’ fare la

direzione o un caporeparto)

2. si recuperano le informazioni necessarie sulle cause del

problema sotto forma di un diagramma causa effetto



3. si appende il diagramma a una parete in modo che sia visibile

a tutti

4. si aspettano suggerimenti con una breve nota descrittiva della

soluzione proposta

5. le persone addette alla valutazione decidono quali proposte

mandare avanti e ne rendono visibili gli effetti con diagrammi

e dati.

Insieme al sistema dei suggerimenti deve essere pensato anche un

modo per motivare gli stessi a formulare suggerimenti; la prima

regola è rispondere sempre al suggerimento, anche quando questo

non viene attuato; in questo caso deve essere data una

motivazione. Alcune aziende retrocedono fino al 50% del valore

economico del suggerimento a chi lo ha formulato, gruppo o

individuo. Mi è capitato di fare una visita nello stabilimento

Mercedes presso Karlruhe dove la guida che ci accompagnava

raccontava che nell’anno in corso erano stati erogati 290.000 euro

di premi agli operai per i loro suggerimenti.



MANAGEMENT VISIVO

Vuol dire mettere in evidenza il lavoro tramite diagrammi, elenchi,

registrazioni di rendimenti, in modo che siano ricordati

costantemente ai dirigenti e al personale.

Il management visivo mette in evidenza gli obiettivi e aiuta tutto il

personale a verificare che sia tutto sotto controllo.

I problemi devono essere visibili. Il management visivo può essere

perseguito in cinque aree:

Personale

Macchine

Materiali

Metodi

Misure

Personale

Qual’è il livello del morale degli operai? Ad es quanti suggerimenti

vengono prodotti, chi è assente.

Qual è il livello di professionalità? Ad es si può produrre un pannello

per indicare i livelli di addestramento.

Qual è il flusso di lavoro?



Macchine

La macchina deve fermarsi immediatamente in caso di guasto

(jidohka e poka joke)

Devono essere indicati i livelli dei lubrificanti, la frequenza dei

cambi e il tipo di lubrificanti richiesto

Deve essere possibile vedere all’interno della macchina

Materiali

Come si può capire se i materiali scorrono rapidamente? Ad es

attraverso cartelli Kamban che indicano i livelli di materiali

Deve essere indicata la destinazione dove il materiale va

immagazzinato

Metodi

Devono essere visualizzati programmi operativi di lavoro, le

procedure devono essere disponibili. Un modo per fare

management visivo è esporre le regole. Tutte le pareti dello

stabilimento o dell’ufficio possono diventare strumenti per il

management visivo.

Misure

Gli strumenti vanno segnalati chiaramente con indicazioni sui livelli

operativi di sicurezza.



Esempi di management visivo sulle misurazioni sono:

Informazioni sulla qualità: dati sui tempi di attesa, sulla

soddisfazione degli utenti, sul numero degli utenti,

sull’efficacia di una cura

Informazioni sui costi: dati sulla produttività, tendenze,

obiettivi

Informazioni sulla produttività: tempi medi di permanenza,

costo della degenza, numero di addetti per paziente etc

Dati sul miglioramento: numero di suggerimenti presentati,

sugli obiettivi di miglioramento

il tak time richiesto

i livelli di difettosità

il throughput del giorno

i tassi di rottura delle macchine

i livelli di assenteismo

il numero dei suggerimenti

il nr di resi dal cliente

il lead time



CONCLUSIONI

Grazie per essere arrivato fino a qua. Hai seguito il percorso che

utilizzo per fare progetti Kaizen presso i miei clienti. L’approccio è

pratico, per dare risultati, magari di piccolo impatto, ma

continuativi e sistematici. Ti auguro di provare a metterli in pratica

e di avere gli stessi risultati che ho avuto io., anche in termini di

relazioni umane.

Se hai bisogno di chiarimenti o approfondimenti non esitare a

contattarmi a [email protected].

Per aiutare il piccolo imprenditore e fare cultura di impresa è nato

www.impresaefficace.it che tu già conosci.

Se questo ebook ti è piaciuto, aiutami a diffondere la voce su

Facebook, twitter e Google +. E se hai un minuto di tempo da

dedicarmi, non dimenticare di inviarmi un commento con feedback,

opinioni, idee, domande o chiarimenti.

Buona avventura con il Kaizen Costing …..



Se ti interessano gli strumenti di sviluppo per l’impresa su

impresaefficace.it sono disponibili anche i seguenti ebook

I Segreti del BilancioIn questo ebook impari a:

individuare i punti di forza e di debolezza dell’azienda

definire gli indicatori di controllo della gestione aziendale

decidere gli obiettivi di redditività, di fatturato, di investimento

e di indebitamento

usare gli indicatori di redditività e capire che relazioni hanno

tra di loro

capire come il sistema bancario valuta il bilancio e decide gli

affidamenti

capire come mantenere un rating di affidabilità elevato

creare la liquidità all’interno dell’azienda e decidere cosa fare

in caso di squilibri

decidere le strategie di crescita dell’impresa in modo

sostenibile ed equilibrato

posizionare la tua impresa rispetto ai tuoi concorrenti e

imparare dai migliori del mercato



sviluppare scenari di bilancio per vedere quale sarà l’effetto

dei cambiamenti nel mercato (prezzi, costi delle materie

prime, tecnologie etc.)

il Budget di Vendita

in questo ebook impari a:

capire in che modo il mercato influenza gli investimenti da fare

in produzione e all’interno dell’azienda

stabilire i tuoi obiettivi di reddito e calcolare il fatturato

necessario per raggiugerli

stabilire gli obiettivi ai tuoi collaboratori commerciali

capire come assegnare le risorse, il tuo tempo e quello dei tuoi

collaboratori e i tuoi soldi per raggiungere gli obiettivi

Decidere il posizionamento dell’azienda e come monetizzare i

benefici che offri ai tuoi clienti

Motivare il personale a raggiungere i risultati assegnati

Decidere come usare gli strumenti di marketing, calcolando il

ROI di ogni investimento.

Prendere il fatturato sotto la tua responsabilità e sotto la tua

gestione.

il kaizen costing - impresa efficace...questo libro puo’ esser ripordotta senza l’autorizzazione...

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