IL MARKETING E IL FUND RISING

7. EGI PNP A.A. 19-20

DiSU – Dipartimento di Studi Umanistici

1

Il concetto di Mercato

Dal punto di vista del Marketing, il Mercato dev’essere inteso come lospazio fisico e temporale in cui avvengono gli scambi, normalmente dinatura economica, tra una domanda ed un'offerta di beni o servizi.

2

Contestualizzare l’eterogeneo mondo del non profit su tale «spazio» èdavvero molto complesso.Tale complessità si basa sostanzialmente su tre fattori:1) tipologia degli scambi. Essi non sono mai completamente di natura

economica ma comprendono sempre una componente metaeconomicacollegata alla presenza dei cosiddetti beni relazionali, sia laddove siproducano e si vendano beni e servizi di utilità sociale, sia nell'ipotesi incui lo scambio fosse quasi esclusivamente basato sulla produzione econsumo di beni relazionali.

Ne deriva che lo scambio non ha per oggetto solo beni e servizi ma inglobaanche una componente di reciprocità e di dono e che pertanto il giudizio daparte del mercato si basa anche sul processo di costruzione della utilitàsociale.

3

2) fondamentale considerare l’azienda non profit come implicitamentemultistakeholder nel senso di essere caratterizzata dallapartecipazione di numerosi portatori di interessi, per ciascuno deiquali l’azienda deve attivare dei meccanismi negoziali ad hoc,tenendo conto dei differenti valori che si percepiscono.

La conseguenza immediata è che per le ANP in genere non si possaparlare di mercato bensì di mercati, ciascuno caratterizzato da unapropria specificità e da un oggetto negoziale spesso ancheprofondamente diverso.

4

3) grande eterogeneità delle ANP dal punto di vista giuridico (associazioni,fondazioni, cooperative sociali, etc.), dei settori e degli ambiti operativi (tuteladei diritti, sanità, assistenza sociale, ambiente, arte, etc.) ma anche della lorostruttura economica e di conseguenza dei mercati di riferimento.

Se da un lato infatti si afferma che i destinatari degli output di una ANP possonoessere gli associati membri di un’associazione che ottengono vantaggi esclusivi oprioritari dalle attività dell’ente; i fruitori/utenti/clienti previo un certocorrispettivo; le collettività di cittadini in generale; dall'altro lato si definiscono tretipologie di ANP in base alle entrate economiche principali e alla specificità deibisogni da soddisfare:• le aziende autoproduttrici che soddisfano i bisogni degli aderenti previo il

versamento di una quota associativa;• le aziende di erogazione che soddisfano bisogni sociali della collettività attraverso

la raccolta di donazioni e di contributi;• le imprese sociali che invece soddisfano dei bisogni sociali specifici ottenendo in

cambio un corrispettivo.

5

Il Marketing non profit

L’applicazione specifico-settoriale dei principi di Marketing alle realtà del nonprofit trova i propri presupposti in alcuni elementi di carattere teorico-pratico che caratterizzano il Terzo Settore. Essi sono:a) la mancanza di informazioni sui mercatib) l’incertezza relativa alle previsioni di comportamento dei «consumatori»,

poiché tali comportamenti si legano spesso a fatti intimi della personalitàumana

c) la scarsa capacità di differenziare l'offerta al fine di soddisfare le esigenzedel target

d) l’esigenza di far affluire al pubblico medesimo una grande quantità diinformazioni

e) la difficoltà di rilevare i benefici connessi ad un sacrificio sostenuto afavore dell’ANP.

6

Peculiarità del Marketing non profit

Il Marketing non profit si colloca poi in una specie di continuum tra ilMarketing dei servizi, con un approccio più produttivo, e il Marketingsolidaristico, che tende al contrario a negoziare elementi intangibiliquali la socialità, l’altruismo, la gratuità, etc.

Le imprese sociali (utenti/clienti) si collocano più vicine alla logica delMarketing dei servizi mentre le aziende di erogazione o filantropiche(donatori e volontari) si posizionano più vicine al Marketingsolidaristico; tra di esse si inseriscono le aziende di autoproduzione (socied associati).

7

Il piano di MarketingLo strumento principale attraverso cui si struttura un processo di Marketing èil piano di Marketing.

Esso consta di alcune fasi che consentono all’ANP di comprendere dove sitrovi, dove vorrebbe andare e soprattutto come raggiungere la metaprefissata. Esse sono:1. la focalizzazione della mission, della vision e dei valori2. l’analisi di Marketing3. la definizione degli obiettivi aziendali e di quelli di Marketing4. l’elaborazione delle strategie di Marketing5. il Marketing-mix6. il budget e il timing7. il monitoraggio e il controllo.

8

La Mission

Anche nelle ANP la mission può essere intesa come l’espressione della ragion d'essere dell’organizzazione,ovvero perché essa esiste, che cosa fa, a cosa o a chi essa serve.Di fatto l’enunciazione della missione deve esplicitare due elementi quali lo scopo, inteso come il fine ultimoche l’ANP intende raggiungere, e il «business model», che descrive invece i metodi, i programmi, i servizi, leattività in genere, che l’ANP utilizza per raggiungere il suddetto scopo (definendone la specificità e originalità).

Lo scopo non deve essere definito in termini troppo generici, né troppo specifici; in genere si parte con unverbo all’infinito (ad esempio accrescere, ridurre, sviluppare, eliminare, etc...) e si indica poi il problema o lacondizione che si vuole cambiare (ad esempio, l’abbandono scolastico, il recupero ed il riutilizzo dei rifiutitessili, la tutela del patrimonio artistico).

Il «business model» deve chiarire il mezzo attraverso cui raggiungere lo scopo; ad esempio se si intendeeliminare il problema dei senza fissa dimora si possono attuare diverse strategie, costruire case o residenzeoppure fornire patrocinio rispetto ai decisori pubblici o ancora fornire supporto economico oppure formazioneal lavoro.

La mission consente di chiarire il perimetro entro cui ci si deve muovere per poter specificare correttamente gliobiettivi di Marketing e nello stesso tempo non soverchiare l’identità e i valori che i fondatori hanno volutoimprimere all’ANP.

9

La Vision e le Linee guida

La vision implica la risposta alla domanda «quale successo si vuoleottenere?».

Nelle ANP ai fini di una buona definizione della vision bisogna motivare lepersone, interne ed esterne all’organizzazione, attraverso un'ispirazione o unsogno che mantenga però un contatto diretto con la realtà.La vision dovrebbe essere «formalizzata» nelle cosiddette linee guidadell’ANP: esse potrebbero ad esempio focalizzarsi sulla qualità del servizio edelle persone, quali la centralità dell'utente oppure l’importanza dellaformazione e dell’aggiornamento delle proprie risorse umane. Potrebberoaltresì evidenziare credenze o convincimenti di fondo, ad esempiol’ispirazione religiosa oppure un orientamento politico specifico.

10

L’Analisi di MarketingL’analisi di Marketing consiste nel cercare di rispondere ai quesiti “dove si è”, “dove si vorrebbe essere”, “come si può raggiungere talelivello”.Per rispondere a questi quesiti si può ricorrere a:1. analisi dei competitor2. analisi degli stakeholder3. analisi SWOT.

L’analisi competitiva

Lo studio della concorrenza delle ANP è reso più complesso dalla compresenza di due fenomeni che si intersecano e rappresentano lepotenzialità ma anche le contraddizioni dell’ambiente in cui si muovono le stesse , ovvero:1) una forma di competizione collaborativa (coopetition) –sulla base della quale in virtù del bene comune e del principio di

sussidiarietà le ANP integrano i propri obiettivi e le proprie attività (frequentemente attraverso il contributo delleamministrazioni pubbliche) per poter raggiungere il più elevato livello di benessere delle comunità e dei cittadini secondo unalogica di filiera interaziendale

2) una forma di competizione concorrenziale (competition) –in questo caso le ANP attuano comportamenti che ne escludonoaltre; ciò avviene ad esempio quando si tratta di attrarre le risorse (umane ed economiche) necessarie a svolgere le proprieattività oppure quando si tratta di dare una risposta ad un cliente/utente.

L’obbiettivo di questa fase è quella di conoscere al meglio i propri competitor, soprattutto per quanto riguarda i nostri punti di forzae/o di debolezza nei loro confronti, in modo da poter operare delle scelte vincenti.

11

L’analisi degli stakeholder

Gli stakeholder sono tutti quei gruppi e quegli individui che possono influenzare, o essere influenzati, dalla realizzazione degli scopidell’organizzazione.

Di fatto sono comprese tutte le categorie di soggetti con un interesse da negoziare e adottare di conseguenza le strategie di relazionepiù efficaci. In generale essi si possono classificare in due categorie, ossia i clienti genericamente intesi e gli stakeholder in sensoampio.Fra i clienti genericamente intesi comprendiamo:• mercato dei donatori suddivisi ad un primo livello tra individui e imprese e fondazioni• mercato dei membri/associati• mercato dei volontari• mercato dei beneficiari/utenti.Nel secondo gruppo annoveriamo: comunità di riferimento, il cui perimetro deve essere specificato di volta in volta clienti esistenti, che possono suggerire l’ANP ad altri potenziali clienti, e non clienti influenti, come ad esempio i mass media, le agenzie governative, le organizzazioni di rappresentanza, etc. fornitori e partner di rete stakeholder interni come ad esempio i dipendenti o i membri del consiglio di amministrazione.

L’analisi degli stakeholder si porrà gli obbiettivi conoscitivi necessari per meglio comprenderne i bisogni e fornire loro una rispostaadeguata; le informazioni più rilevanti sono: le richieste/necessità di ciascun gruppo, cercando di operare una segmentazione laddovepossibile; i comportamenti attivati in precedenza, compresi i fattori di influenza.

12

L’analisi SWOT

In considerazione della molteplicità degli stakeholder e delle difficoltà di indagineche li interessano, le ANP optano per una semplificazione ragionata dell’analisi cheli riguarda. In genere si riduce il focus di valutazione ad alcuni specifici stakeholder,ossia quelli genericamente più rilevanti oppure quelli che si vogliono analizzare perredigere un piano di Marketing finalizzato ad uno scopo preciso.

Un modello che può essere impiegato agevolmente per l’analisi suddetta anche daparte delle ANP è il modello SWOT.Esso si focalizza sull’incrocio di un’analisi interna all’organizzazione (punti di forza edi debolezza) con un’analisi esterna alla stessa (opportunità e minacce) finalizzatoalla comprensione delle connessioni che possono esistere tra tali elementi.

13

L’analisi SWOT (cont.)

I principali punti di debolezza e di forza possono riguardare l’esistenza o meno di vincoli operativicollegati, ad esempio, a determinati valori ideali dell’ANP, oppure limiti (o vantaggi) più strettamentelegati ad inadeguatezze degli assetti organizzativi, compreso il personale, ad esempio in termini diknow-how, di capacità e di esperienza. Le domande a cui rispondere sono: “che cosa l’ANP stafacendo bene (male)?”, “dove è possibile migliorarsi?”, “su quali fronti l’ANP si sta sviluppando?”.

Per ciò che riguarda le minacce e le opportunità si fa riferimento a tutte quelle condizioni esterne,economiche, politiche, sociali, giuridiche, che possono condizionare in maniera positiva o negativa ilraggiungimento degli obiettivi aziendali o comunque la realizzazione dei programmi e delle attivitàdelle ANP. Anche in questo caso alcune domande possono aiutare a comprenderne il senso: “qualicambiamenti stanno avvenendo nell’ambiente esterno che potrebbero permettere di raggiungeremeglio gli obiettivi?”, “esistono trend economici o evoluzioni normative che potrebbero influenzarelo sviluppo dell’ANP?”, etc.

14

Gli obbiettivi aziendaliAl fine di stabilire i propri obbiettivi, le ANP devono comprendere:1. la situazione di mercato in relazione alla quota di mercato detenuta e a

quella desiderata2. l’innovazione intesa come sviluppo di nuove attività e delle skills

necessarie a produrle3. la performance e le attitudini delle risorse umane, retribuite e volontarie4. la disponibilità delle risorse finanziarie e fisiche5. la produttività in relazione all’uso efficiente delle risorse6. la performance e lo sviluppo manageriale7. i bisogni sociali su cui intervenire8. la responsabilità sociale relativamente agli effetti sulla comunità delle

proprie attività.

15

Gli obbiettivi di MarketingCon specifico riferimento agli obbiettivi di Marketing la tendenza delle ANP è quelladi eluderne una chiara definizione. In tal modo si ridimensiona l’importanza delrisultato di gestione, al fine di enfatizzare l’importanza della «buona causa», ovveroquella del fare qualcosa di bello per coloro che ne hanno bisogno.

Di fatto gli obbiettivi di Marketing devono essere SMART, ovvero:a) Specifici, cioè collegati ad un’attività specifica del Marketing evitando

sovrapposizioni e confusionib) Misurabili, ossia quantificabili lasciando il più possibile da parte giudizi

qualitativi a favore di numeri e valoric) Achievable (raggiungibili), cioè che non siano il frutto di un sogno ma che al

contrario siano fortemente connessi alla realtà ed alle possibilità di chi poi develavorare per ottenerli

d) Rilevanti, ovvero utili se messi in relazione al raggiungimento degli obiettiviaziendali

e) Timescaled (con chiara tempistica), cioè con la specifica chiara dei termini edelle durate entro cui dovranno essere raggiunti.

16

Le strategie di MarketingIn sede di redazione del piano di Marketing, è necessario definire la direzione in cui si vuolesviluppare la strategia.Utilizzando due variabili, il mercato esistente o nuovo ed i servizi e le attività, anche inquesto caso esistenti o nuove (Ansoff), anche per gli Enti del Terzo Settore si possonodisegnare quattro possibili direzioni di sviluppo strategico:1. penetrazione di mercato su un mercato esistente attraverso un servizio/attività

esistente con l’obbiettivo di aumentare il proprio impatto, ad esempio rilanciando leattività promozionali oppure cercando di massimizzare l’output

2. diversificazione su un mercato nuovo e con un servizio/attività nuova con l’obbiettivodi ampliare gli spazi di mercato cercando una correlazione con ciò che l’ANP sta giàfacendo oppure, nel caso di maggior rischio, allargandosi su aree completamentenuove laddove si intravedano spazi per modificare in maniera sostanziale il propriomodello di servizio oppure la tipologia di clientela servita

3. sviluppo di nuovi servizi all’interno dello stesso mercato qualora dai clienti esistentiemerga una nuova domanda non ancora servita

4. sviluppo di nuovi mercati utilizzando gli stessi servizi, spostandosi quindi su segmentidiversi ma ricettivi alle proposte dell’ANP.

17

In sede di pianificazione di una strategia di segmentazione, si può ricorrere all’approcciodemografico e specificatamente alle caratteristiche età e sesso, in quanto costituiscono due variabilisensibili alla definizione dei fattori di una domanda di servizi oppure della disponibilità al dono.

In alternativa si può segmentare un mercato sulla base di un comportamento, di un’attitudine o diuna capacità di elaborare una domanda. Tale logica è molto interessante perché può esseredirettamente collegata a degli input utili per strutturare l’offerta di un servizio o di unacontroprestazione metaeconomica, come è nel caso del fund raising.

Un esempio viene da Lloyd con la sua classificazione dei grandi donatori in:1. comunitari, che vogliono provocare un impatto sulla comunità dove sono nati o che è di loro

interesse2. devoti, con un grande obbligo morale connesso ad importanti legami di fede3. investitori, con un approccio finanziario di ritorno sugli investimenti ed un’attenzione

spasmodica ai costi, ad esempio alle deducibilità fiscali4. pro-sociali, con una focalizzazione sulla partecipazione, ad esempio ad eventi mondani5. riparatori, quelli che vogliono restituire una parte del proprio patrimonio, a testimonianza della

propria fortuna6. altruisti, coloro che si muovono, spesso solo in occasione di eventi tragici straordinari, sulla

base di una propria spinta emotiva a favore degli altri7. passaggio generazionale, che implica che la filantropia sia un testimone tramandato nei

decenni tra i vari membri di una famiglia.

18

La strategia di posizionamentoLa strategia del posizionamento è diventata una necessità da cui nemmeno le ANPpossono ormai prescindere.I motivi di ciò sono, da un lato la crescente competizione sui fondi così come laproliferazione di campagne mediatiche, dall’altro la continua espansione delnumero di ANP che operano sul medesimo territorio.Ai fini dello studio del posizionamento si può ricorrere a «mappe percettive» che sibasino su alcune variabili importanti per la scelta del potenziale cliente.

Se ad esempio una ANP fosse impegnata nelle attività di asilo nido, si potrebberoconsiderare come variabili il know-how e le skills del personale, così come le attivitàcollaterali a quelle educative, o ancora la flessibilità negli orari oppure la qualità delservizio mensa.Se invece una ANP fosse impegnata nell’adozione a distanza le variabili daconsiderare potrebbero essere l’accuratezza e la frequenza delle informazioni per idonatori oppure la trasparenza dei bilanci oppure la notorietà del brand.

19

Il Marketing Mix negli ETSAnche negli ETS, per raggiungere gli obbiettivi aziendali, il Marketing operativo sisviluppa intorno ad alcune leve che devono essere gestite in maniera coordinata.Esse sono le 5P: il Prodotto/servizio, il Prezzo, il luogo e gli spazi, fisici o virtuali(Place), la comunicazione (Promotion), le Persone.

1. Prodotto/servizioAnche se gli elementi dell’offerta delle ANP possono essere dei beni, la dimensioneimmateriale resta quella prevalente perché sovraordinata a qualsiasi attività.É corretto quindi spostare il focus sul concetto di servizio, che è quasi sempreidentificato con un insieme di vari elementi offerti al cliente/utente, cioè una sortadi «pacchetto di servizi» che identifica un «servizio centrale» e dei «serviziperiferici». Gli elementi dell’offerta del servizio possono essere:beni che creano l’opportunità (tangibili e generalmente espliciti)vantaggi fisici (intangibili ed espliciti)vantaggi psicologici (intangibili ed impliciti).

20

Il Marketing Mix (cont. Prodotto)Dal punto di vista dell’utente/beneficiario si possono distinguere: il «core», il «tangible», l’«augmented».• Il «core» risponde direttamente a ciò che il cliente cerca e cambia se l’ANP è di natura filantropica, focalizzata

sul donatore che riceve il riconoscimento della sua partecipazione alla causa, oppure se l’ANP è un’impresasociale e in tal caso il cliente ottiene il soddisfacimento di un suo bisogno reale, ad esempio una prestazionepsicologica oppure l’intervento di una badante per la cura di un proprio congiunto anziano.

• Il «tangible» corrisponde a qualcosa di fisico che il cliente riceve dalla prestazione; nel caso di un’ANPfilantropica potrebbe consistere in un bene di modico valore collegato alla donazione di piazza (una pianta,un alimento, etc.) oppure in una lettera di ringraziamento per una donazione tramite bonifico; nel caso diun’impresa sociale potrebbe essere invece il luogo dove la prestazione viene erogata oppure i mezzi ditrasporto utilizzati per poter raggiungere tale luogo.

• La parte del servizio cosiddetta “augmented” implica lavorare sul “core” con maggiori elementi qualitativi equantitativi rispetto alle aspettative del cliente; nel caso di una ANP filantropica potrebbe trattarsi di uninvito diretto al donatore a vedere ciò che è stato fatto con la sua donazione oppure una targacommemorativa; nel caso di un’impresa sociale potrebbe consistere nell’organizzazione di gruppi di lavorotra genitori dei bambini oppure di sostegno psicologico ai familiari delle persone malate.

Le tre componenti formano il sistema di offerta dell’ANP e mentre da un lato la prestazione “core” è vista comebasilare, il “tangible” e la parte “augmented” possono costituire l’elemento di differenziazione e quindi dimaggiore competitività rispetto ad organizzazioni che lavorano negli stessi ambiti.

21

Il Marketing Mix (cont.)2. PrezzoNelle ANP il prezzo non è una leva molto importante ma costituisce comunque unelemento fondamentale di governo dell’offerta. Esso assume di volta in volta lecaratteristiche di donazione, contributo, compartecipazione alle spese, ricavo dalla vendita.La definizione del prezzo può avvenire in modi differenti, ovvero:il costo con aggiunta di un margineun quantum basato sulla compartecipazione economica del cliente/utenteuna cifra bassa per attrarre clienti e basare quindi la copertura delle spese sulla

fidelizzazione e quindi sulla durata del rapportoun importo elevato collegato alla percezione di prestigio e di esclusività di un evento o di

una iniziativauna cifra allineata alle richieste del mercato.Normalmente il pricing si basa su una discriminazione legata ai segmenti di mercato, ailuoghi intesi come desiderabilità di una localizzazione ad hoc, ai momenti temporali in cuiavviene l’acquisto, alle categorie di servizi offerti.

22

Il Marketing Mix (cont.)3. SpazioLe decisioni collegate ai luoghi e agli spazi, fisici o virtuali, dove la prestazione vieneerogata è molto rilevante anche per le ANP.I principali aspetti critici riguardano l’accessibilità dei servizi, come viene distribuito ilservizio, il controllo di eventuali intermediari alla erogazione, la copertura geograficadesiderata del servizio.Per ciò che concerne l’accessibilità i ragionamenti devono essere suddivisi tra la raccoltadelle risorse e l’erogazione dei servizi.Nel primo caso molte ANP si basano sull’utilizzo del lavoro volontario e ciò comporta uncerto tipo di localizzazione per evitare scomodità e sprechi di tempo, allo stesso tempo èfondamentale per il fund raising essere presenti in maniera capillare o comunquestrutturare spazi virtuali per avvicinare i donatori e portarli al gesto filantropico.

Dal punto di vista dell’erogazione dei servizi, l’accessibilità acquisisce un ruolo importanteal fine di consentire a tutti gli utenti e ai loro familiari di poter facilmente raggiungere lelocation individuate; inoltre è fondamentale verificare la maggiore concentrazione diclienti/utenti in modo da posizionare l’offerta in maniera strategica.

23

Il Marketing Mix (cont.)4. ComunicazioneIl processo di comunicazione si basa su alcune teorie che ne spiegano, oltre che le modalità di funzionamento, anche ilsignificato e le implicazioni.Con specifico riferimento alle realtà del Terzo Settore si possono citare i seguenti modelli:• il modello matematico, che evidenzia la necessità di ridurre al massimo i «rumori» che normalmente si generano nel

passaggio dall’emittente al ricevente e dovuti a distorsioni percettive e ad attenzioni selettive; da ciò ne consegue che lescelte sul mezzo e sulla tipologia di messaggio devono essere necessariamente coerenti tra loro per diminuire il rischio di«rumori

• altri modelli che si concentrano invece sulla comunicazione come «messa in comune», quindi come costruzione sociale incui le persone creano partecipazione, affiliazione, possesso di credenze e valori comuni; in tal caso è fondamentale capirecome si costruisce e si alimenta questo spazio di condivisione che nello sviluppo di una ANP potrebbe essere importanteper sviluppare le relazioni tra le persone che la compongono.

La comunicazione di Marketing per una ANP ha molteplici obiettivi, tra cui:

a) informare i clienti/utenti potenziali dell’esistenza e dei benefici del servizio

b) persuadere i clienti/utenti potenziali che i benefici offerti sono reali e soddisferanno adeguatamente i loro bisogni

c) ricordare ai membri dei gruppi target che il servizio esiste e quali benefici può apportare loro

d) differenziare il servizio dagli altri esistenti per definire chiaramente un posizionamento.

Nel Terzo Settore alcune politiche di comunicazione quali il direct Marketing e gli eventi di piazza possono essere considerate

importanti strumenti di relazione impiegati per il fund raising delle ANP filantropiche.

24

Il Marketing Mix (cont.)Tra le principali politiche di comunicazione impiegate dagli ETS ricordiamo:• la pubblicità –tale scelta si scontra con il suo costo, che deriva fondamentalmente dal mezzo utilizzato, oltre

che dalla necessità di ricorrere a professionalità specifiche che costruiscano il messaggio e l’immagineadeguata; inoltre è molto difficile misurare l’impatto reale sui clienti in termini di acquisto di servizi o didonazione

• le promozioni sono invece uno stimolo diretto a comprare oppure a donare, spesso nelle vicinanze del luogo,fisico o virtuale, di erogazione del servizio. Esse offrono tre contributi per indurre un comportamento diacquisto, di donazione, di partecipazione: 1) comunicazione che fornisce informazioni utili a comprenderel’offerta; 2) incentivo, cioè un valore, simbolico o economico, che rafforza il comportamento; 3) invito allaazione. Le tipologie di promozione potrebbero consistere in un regalo, uno sconto, un premio, uncontenuto, etc. Nel fund raising gli incentivi sono molto utilizzati, ad esempio tutte le raccolte di piazza nepropongono uno.

• le relazioni pubbliche sono attività svolte in maniera sistematica ed organizzata, finalizzate alla creazione,allo sviluppo e alla gestione di sistemi di relazione con i pubblici influenti per il raggiungimento degli obiettividell’ANP. Ovviamente dato l’assetto multistakeholder e le finalità sociali le relazioni pubbliche per una ANPnon possono che essere votate alla maggiore trasparenza e capacità negoziale possibile. I principali obiettivipossono essere riassunti: 1) tessere rapporti istituzionali a fronte dell’attività di erogazione di servizi di utilitàsociale; 2) creare le condizioni favorevoli per il fund raising; 3) sensibilizzare l’opinione pubblica riguardo allapromozione e al mantenimento delle cause sociali.

25

Il BudgetIl Budget viene redatto al fine di programmare le azioni dei differenti organi aziendali per agevolarne l’attivitàda svolgere per il raggiungimento degli obbiettivi di Marketing. Data la scarsità di risorse che spessocaratterizza le ANP la redazione del loro Budget risulterebbe difficile ma allo stesso tempo ancora più utile.Alcuni metodi utilizzabili per la stesura del Budget di un ETS sono:1) investire ciò che si ha a disposizione e che residua dai costi di gestione delle attività ordinarie; tale

modalità rende ovviamente da un anno all’altro imprevedibili le cifre2) calcolare una percentuale sulle vendite o sulla raccolta delle donazioni; tale metodo ciclico si basa di fatto

solo sullo storico3) confrontarsi con le scelte dei propri competitor, operare in tale modo non tiene adeguatamente conto

delle specificità e dei vincoli di ciascuna ANP4) basarsi sugli obiettivi di Marketing, seguendo quindi una prospettiva attuale e, qualora necessario,

anticiclica5) il metodo più efficace, anche se di più difficile applicazione, è quello dell’ottimizzazione della risposta, nel

senso che l’investimento di Marketing provoca una risposta da parte del mercato (vendite e donazioni) edecidere quale possa essere la giusta misura dell’investimento dipende dalla stima di tale risposta.

Per ciò che riguarda la tempistica di un piano di Marketing esso si basa fondamentalmente su quella dellesingole azioni; di conseguenza può essere validamente adottato lo strumento del cronoprogramma.

26

Monitoraggio e controllo

L’ultima fase del piano di Marketing è la verifica dei risultati ottenuti. Inrealtà, come in tutti i processi di management, la funzione di controllo ècontinuativa, in quanto dovrebbe poter consentire anche la possibilità diaggiustare in corso d’opera le azioni in essere.Il controllo operativo deve consentire di massimizzare la probabilità chel’ANP raggiunga gli obbiettivi di breve e di lungo periodo previsti nel piano.

I principali elementi da monitorare sono:le vendite/donazioni ottenute rispetto alle entrate stimatei costi sostenuti in relazione a quelli previstile performance dei singoli servizi erogati e delle singole attività svolte

rispetto al budgetl’andamento della strategia generale dell’ANP.

27

Monitoraggio e controllo (cont.)Nelle ANP in sede di controllo particolare attenzione deve essere anche dedicata

alla valutazione della qualità. In tale contesto il monitoraggio non deve concentrarsi

sulla generica soddisfazione da parte degli stakeholder, quanto piuttosto analizzare

la qualità dell’output (la prestazione) e quella dell’outcome (analisi di soddisfazione

del bisogno) e successivamente la qualità della relazione (analisi di soddisfazione

delle attese).

Dalla misurazione dell’output, che riguarda degli oggetti, emerge l’efficienza,

mentre da quella dell’outcome, che riguarda le condizioni dei clienti, l’efficacia

dell’intervento. La singola prestazione viene misurata nel momento dell’erogazione,

mentre il risultato globale richiede un intervallo di misurazione molto più lungo;

misurare l’outcome richiede sempre il coinvolgimento degli utenti e non può essere

standardizzata a differenza della misurazione dell’output.

28

Il Fund RisingIl fund rising è un elemento distintivo di un’azienda proattiva, cioè in grado di perseguireefficacemente l’evoluzione della propria mission attraverso lo sviluppo di attività istituzionali anchefinanziate dall’attività di FR.Gli strumenti del FR vanno considerati in termini di azioni strategiche finalizzate ad obbiettivi disviluppo quali-quantitativo delle entrate degli ETS.Più specificatamente il FR è un mezzo per accrescere e diversificare in modo dinamico le propriefonti d’entrata al fine di permettere, in linea con i valori dell’ANP, lo sviluppo quali-quantitativo delleattività istituzionali e l’evoluzione della mission.Di fatto, appare oggi evidente che l’evoluzione del ruolo del settore non profit ha portato le ANP adaffrontare in modo urgente il tema del FR, come conseguenza dei seguenti motivi:• un aumento del livello qualitativo e quantitativo dei bisogni sociali che non trovano rispostenell’intervento pubblico

• la riduzione dei finanziamenti pubblici, non assoluti ma relativi• l’aumento dei costi dei programmi di intervento• l’aumento della concorrenza nella raccolta delle risorse• la difficoltà nell’uso degli strumenti per la fidelizzazione dei donatori.

29

Il Fund Rising (cont.)

Il FR si basa sulla dinamica dello scambio e dall’analisi costi/beneficiemergono gli attori parte delle relazioni e i valori scambiati.Le relazioni di scambio che si possono individuare tra i soggetti sono:1) i beneficiari hanno bisogni primari (salute, alimentazione, sicurezza

sociale, inclusione sociale, etc.) e traggono benefici dall’azione dell’ANPnei loro confronti

2) l’ANP sostiene costi per la progettazione ed erogazione di servizi in gradodi rispondere ai bisogni e/o alle attese dei beneficiari e ottienefinanziamenti privati e pubblici per le proprie attività

3) i donatori sostengono un sacrificio economico per sostenere le attivitàdell’ANP e traggono dei benefici non economici dalla soddisfazione deibisogni dei beneficiari.

30

Il Piano di Fund Rising (PFR)

Il piano di fund rising costituisce la base strategica ed operativa di ogni azione di raccolta dirisorse.

La stesura del piano si ricollega al cosiddetto ciclo del FR, laddove la circolarità evidenzia daun lato l’avvicendarsi consequenziale delle fasi e dall’altro la continuità del processo.

Le macro fasi della pianificazione che precedono l’effettiva raccolta delle risorse sono:

1. stesura del documento della causa comprensivo dell’analisi dei bisogni

2. sviluppo dei costituenti

3. valutazione dei mercati dei donatori

4. scelta degli strumenti per il FR: Individual FR e Corporate FR

5. stesura del piano operativo per il FR

6. sollecitazione al dono.

31

Il Documento della Causa

Tale documento è la base principale per elaborare tutti gli strumenti di sollecitazione al dono.

Gli elementi che vanno inseriti nella stesura del documento sono molteplici:

1. la mission e gli obbiettivi, da elaborare seguendo le indicazioni riportate in precedenza nel

piano di Marketing; la mission giustifica l’esistenza dell’ANP, così come il fabbisogno finanziario

ne giustificherà la richiesta di fondi;

2. i programmi e le attività in essere, che consentono di comprendere esattamente cosa l’ANP sta

facendo per cercare di raggiungere gli obiettivi ipotizzati, compresi gli elementi più tangibili dei

luoghi dove tali attività vengono svolte;

3. gli aspetti economici dell’ANP, nel senso di evidenziare quanto sia il fabbisogno finanziario

necessario per lo svolgimento di programmi ed attività.

Nel corso dell’esposizione degli aspetti fin qui citati risulta opportuno inserire nel documento storie

di beneficiari, testimonianze di personaggi famosi che supportano la causa e immagini di quanto

realizzato, nonché grafici e andamenti con indicatori che aiutino la comprensione delle necessità

dell’ANP.

32

Il Documento della Causa (cont.)

4. le informazioni relative al board (generalmente conosciuto comeconsiglio di amministrazione o consiglio direttivo) e allo staff (dipendentie volontari). Con riferimento a tali soggetti si dovrebbe sottolineare cheessi sono delle eccellenze di cui potersi fidare nel momento in cui sidecide di donare;

5. la storia dell’ANP; in questo punto il Presente dovrà essere delineatocome un ponte tra ciò che è stato costruito in passato, grazie all’impegnodei personaggi chiave (fondatori, donatori importanti, volontari, etc.) eciò che verrà realizzato nel futuro grazie ai fondi che verranno raccolti;

6. una valutazione dei bisogni considerando in primis quale sia lo statodell’arte e la validità delle richieste provenienti dalla comunità dovel’ANP è impegnata, e successivamente quali possano essere leevoluzioni di tali richieste. In pratica si tratta di valutare il mercatointeso come i potenziali utenti e beneficiari dell’ANP.

33

Lo Sviluppo dei CostituentiI Costituenti sono un insieme eterogeneo di persone che mettono a disposizione diuna ANP le proprie energie e spesso le ragioni della propria esistenza.

Tra di essi si annoverano i volontari, gli associati, i fondatori, i membri del board, igrandi donatori.

Di fatto i Costituenti compongono un gruppo molto ampio che si forma nel corsodella vita di un ETS e che ricomprende oltre a tutti quelli che sono attualmentecoinvolti nell’ANP, anche coloro che lo sono stati in passato e quelli chepotenzialmente lo potranno essere in futuro.

Ai fini dell’attuazione delle politiche di FR è fondamentale conoscere interessi,esigenze e desideri dei Costituenti -soprattutto attuali e futuri- in quanto il lorolivello di coinvolgimento può essere di aiuto o di intralcio al raggiungimento degliobiettivi dell’ANP.

34

La Valutazione dei Mercati del Fund RisingEsistono due differenti mercati delle donazioni:

gli individui (individual)

le imprese e fondazioni (corporate).

Si può menzionare un terzo mercato del dono che è quello delle Amministrazioni Pubbliche, che spesso erogano agli ETS dei

contributi a fondo perduto assimilabili alle donazioni.

Le motivazioni dei donatori riferibili ai diversi mercati sono differenti:

1) i donatori individui negoziano un riconoscimento connesso ad un interesse specifico per una particolare causa sociale

oppure un’affinità ideale/ideologica con una specifica ANP o ancora la conoscenza diretta o per il tramite di familiari

delle attività di una ANP

2) i donatori corporate si muovono per sviluppare il legame con la comunità in cui operano (cd. cittadinanza d’impresa)

oppure per facilitare un maggiore coinvolgimento dei propri dipendenti o dei propri clienti oppure per migliorare la

propria reputazione attraverso l’immagine positiva o per ultimo per ottenere benefici fiscali

3) i donatori “pubblici” sono motivati dall’interesse generale e dalla necessità di innovazione dei servizi alla persona

oppure dall’ottenimento del consenso elettorale.

La principale fonte di donazioni, perlomeno in volume, sono gli individui e di fatto essi garantiscono alle ANP quel poco da

tanti che consente loro di non essere vincolate nelle proprie scelte gestionali come potrebbe avvenire in presenza di pochi

donatori.

35

La scelta degli strumenti per il Fund Rising

I principali strumenti utilizzabili nel FR si possono distinguere inconsiderazione del mercato in cui vengono implementati.Essi sono:quelli relativi al cosiddetto Individual FR, ovvero direct Marketing e

digital FRquelli relativi al Corporate FR.I criteri guida per la scelta degli strumenti da impiegare dovrebberobasarsi su tutta una serie di approfondimenti di Marketing, collegati daun lato all’analisi della domanda, e quindi del mercato dei donatori, edall’altro lato a come i competitor si muovono. Inoltre un’indubbiavalenza proattiva potrebbe acquisire la volontà e/o la capacità disperimentare ed innovare.

36

Il direct MarketingIl direct Marketing può essere definito come «un sistema di comunicazione interattivo che ricorre auno o più mezzi pubblicitari per ottenere una risposta misurabile e/o una transazione in qualunqueluogo».

(Direct Marketing Association)

Trattasi della tecnica maggiormente utilizzata di Individual FR.La misurabilità della risposta presuppone che il direct Marketing debba poter essere controllato intermini di risposta/reazione: chi, come, quando, quanto.

I principali indicatori della misurabilità sono:• redemption, ovvero il rapporto tra numero delle risposte ottenute e numero dei contatti; con questo

indicatore è possibile valutare la qualità della comunicazione e la sua capacità di creare interesse ed attesanei target raggiunti

• costo per redditività, ossia il rapporto tra investimento pubblicitario sostenuto e numero delle risposte;questo indicatore collega il costo dell’operazione al ritorno in termini di interesse dei riceventi (sarà dapreferirsi lo strumento del direct Marketing che a parità di costo massimizza l’interesse o quello che a paritàdi interesse minimizza il costo)

• redditività degli investimenti sostenuti: rapporto tra ammontare dei finanziamenti/donazioni ricevuti einvestimenti sostenuti per la campagna; tale indicatore permette di porre l’attenzione non più sul numero dicontatti ma sul numero ed ammontare complessivo delle donazioni (sarà da preferirsi lo strumento che aparità di investimenti massimizza la redditività o quello che a parità di redditività minimizza il valoredell’investimento).

37

Punti di forza del Direct Marketing

Il direct Marketing è in grado di raggiungere, meglio di quanto non possa fare il Marketinggenerico, i seguenti obbiettivi:1. definizione precisa dei target. Utilizzando mailing list accuratamente selezionate e le

informazioni raccolte nei propri database, l’ANP può indirizzare i propri messaggi a singolepersone, a gruppi omogenei di persone (per area geografica, per sesso, per età, per cultura,per professione, etc.) oppure agli interlocutori «istituzionali» ritenuti più importanti;

2. personalizzazione e tempificazione. Le informazioni del database permettono non solo dicodificare correttamente i messaggi a seconda dei target che si vogliono raggiungere maanche di selezionare i momenti temporali più opportuni;

3. spinta ad un’azione immediata. Attraverso il Marketing diretto si possono sollecitare gliaderenti a compiere azioni specifiche ed immediate spesso collegate alla raccolta fondi(partecipazione a grandi eventi, campagne occasionali per emergenze, etc.);

4. strategie invisibili. L’accesso alle tecniche e alle strategie utilizzate è per i potenziali«concorrenti» più difficile rispetto a campagne fatte, ad esempio, esclusivamente sui massmedia.

38

Punti di forza del Direct Marketing (cont.)

In linea di principio il direct Marketing viene utilizzato nel settore non profit non solo comestrumento di raccolta fondi ma anche per migliorare la propria capacità di comunicareesternamente ed internamente. A tal proposito gli obiettivi raggiungibili sono i seguenti: promozione dell’immagine attraverso comunicazioni mirate creazione dell’immagine presso nuovi target o in nuove comunità di riferimento informazione sui servizi erogati promozione di campagne e di grandi eventi aumento e fidelizzazione dei volontari, degli aderenti e dei donatori creazione e/o fidelizzazione delle relazioni con gli sponsor e con gli attori pubblici contatto continuo con gli stakeholder di riferimento sensibilizzazione sul sorgere di nuovi bisogni.

I principali strumenti di FR del direct Marketing sono: il direct mail il teleMarketing l’email Marketing il mobile Marketing. 39

Il Digital Fund Rising

L’evoluzione di Internet è stata estremamente rapida e tuttora la rete propone continueinnovazioni. Questo, se da un lato sembra offrire anche alle ANP meglio attrezzatel’opportunità di cavalcare il cambiamento, dall’altro rischia di spingerne molte altre versoapprocci altalenanti e improduttivi in termini di Ritorno sugli Investimenti (ROI). Pertanto leANP dovrebbero focalizzare in maniera chiara gli obiettivi e le strategie da implementare.I macro-obbiettivi che un’organizzazione può e deve porsi nell’affrontare la sua presenzaonline sono:1. relazione, ossia costruzione e rafforzamento della relazione con i sostenitori, i

volontari, i soci e tutti gli altri stakeholder2. raccolta fondi, cioè raccolta di risorse monetarie attraverso i canali online, dalla pagina

di donazione alla costruzione di piattaforme dedicate3. database, ovvero l’acquisizione, la conservazione e la gestione di contatti finalizzate

alle attività di raccolta fondi, sensibilizzazione, fidelizzazione e coinvolgimento deipropri stakeholder

4. visibilità, posizionamento e brand equity.40

Il Digital Fund Rising (cont.)

La trasformazione di questi macro-obbiettivi in obbiettivi realizzabili e misurabili richiededa parte delle ANP un cambiamento gestionale, oltre che relativamente ai dipartimenti diraccolta fondi e comunicazione, anche e soprattutto, con riferimento alla sua governance ealla sua cultura aziendale.

Gli elementi chiave di questa trasformazione sono:• chiarezza nell’elaborazione e nella comunicazione della propria mission• trasparenza• processi chiari e snelli• apertura all’ascolto e alla partecipazione• capacità di creare contenuti in modo costante• personale qualificato• budget dedicati adeguati e tecnologie all’altezza.

41

Il sito web

Un sito web può svolgere diverse funzioni: informativa, relazionale e diraccolta fondi. Le caratteristiche di un sito di successo sono: usabile, ossia permettere a chiunque di ottenere i propri risultati in

maniera facile, rapida, soddisfacente, ricordabile nel tempo, sicura aggiornato, in quanto i mercati sono conversazioni e più che mai su

Internet è necessario tenere viva la conversazione con i propri utenti inmaniera costante Integrato, cioè bisogna pensare al sito Internet sempre più come ad un hub

di comunicazione, integrandolo con i social network, con le piattaforme didiffusione di video e foto, con la pianificazione di email Marketing o conqualsiasi altra campagna di acquisizione o fidelizzazione dei donatori orientato al donatore, ossia centrato sulla costruzione costante di una

relazione paritaria e coinvolgente con l’utente, rispettandone le abitudini, icomportamenti, le aspettative, il linguaggio e gli interessi.

42

L’emailMarketing

L’email Marketing è uno degli strumenti più utilizzati nel tempo dagli ETS per raccogliere fondi, creare unarchivio di indirizzi, informare i propri sostenitori, coinvolgere i propri volontari o attivisti.

L’email presenta alcuni dei vantaggi tipici del direct Marketing combinati a quelli di Internet:• è personalizzabile, in quanto le piattaforme più evolute permettono oggi di sostituire praticamente ogni

parte della mail con i dati personali dell’utente senza alcun costo aggiuntivo;• è immediata e diretta, arrivando senza intermediari nella casella di posta elettronica del destinatario in

pochi istanti;• è misurabile, infatti è possibile conoscere un numero quasi infinito di informazioni sul comportamento

degli utenti e valutare in tempi rapidissimi il ROI di una campagna;• è flessibile, cioè possiamo modificarne in corsa tutti gli elementi e possiamo sottoporre a verifica anche

messaggi differenti mettendoli in concorrenza fra di loro;• è altamente segmentabile, lì dove spesso il costo della segmentazione per il mailing cartaceo è

insostenibile per la maggior parte delle organizzazioni;• è potenzialmente accessibile anche a piccole ANP sia per campagne di acquisizione, sia per la gestione

dei contatti;• può indirizzare a contenuti multimediali e interattivi che migliorano l’esperienza d’uso dell’utente, anche

se in termini di raccolta fondi il consiglio è quello di comunicare in maniera semplice e di immediatacomprensione. 43

I motori di ricerca

I siti delle ANP, le pagine speciali, i siti di campagna e tutto quello che si produce inrete per il grande pubblico acquisiscono valore solo se vengono divulgati attraversoazioni promozionali o se risultano visibili ai motori di ricerca.I motori di ricerca, in particolare, sono da diversi anni il principale strumento diacquisizione di nuovi «clienti» da parte delle aziende e sono, di conseguenza, ilcanale su cui si spendono maggiori risorse economiche e tecnologiche.

Per le piccole organizzazioni la presenza sui motori di ricerca è oggi più praticabileche in passato.Per le organizzazioni medie e medio-grandi la concorrenza sui motori di ricerca si èfatta sempre più incalzante e richiede professioni altamente specializzate,consulenti preparati e seri e un fortissimo livello di integrazione con i SocialNetwork e con le metriche di partecipazione e coinvolgimento proprie di questi.

44

I Social Network

Essi sono luoghi virtuali e per le ANP è imprescindibile adottare una strategia di presenza su diessi. Le ANP, soprattutto se di piccole dimensioni, dovrebbero concentrarsi su una o al massimodue piattaforme, quali ad esempio Facebook, Instagram e Youtube.I Social Network possono aiutare ad ascoltare, creare relazioni, rinsaldare relazioni, passareparola, raccogliere dati, posizionarsi (anche sui motori di ricerca), fare visibilità, sensibilizzare,coinvolgere volontari, conoscere, fidelizzare e raccogliere fondi.L’attività promozionale inerente gli ETS può essere svolta sia on page che off page, ovverorispettivamente sulla pagina stessa e al di fuori di essa.Sono esempi di strumenti on page:• la cura dei contenuti (foto, video, gadget, storie, temi caldi, etc.)• la loro differenziazione• il coinvolgimento dei fan (appelli, domande, denunce, passaparola, petizioni, etc.).Sono esempi di tecniche off page:• la pubblicità su Facebook (Social Advertising)• la condivisione da pagine o siti esterni dei propri contenuti• iniziative di co-Marketing e partnership con altri soggetti o imprese.

45

La Valutazione del Fund Rising online

L’attività di fund rising digitale deve essere attentamente monitorata. Internet, daquesto punto di vista, offre alle ANP strumenti potentissimi e immediati pervalutare i propri investimenti, sia che ci siano dati obbiettivi di raccolta fondi, siache si stia lavorando su campagne di sensibilizzazione o di awareness.

Tra i parametri che possono sostenere l’attività di controllo si possono menzionare:• in merito a Facebook: numero di fan; numero fan/persone che ne stanno

parlando; post/commenti (interactions); post/like (interactions); numero di linkverso altre property (sito, minisiti, landing page, app, etc.); numero donazioni

• in merito all’email Marketing: Click-Through Rate (rapporto tra il numero dei clicke il numero di impression); percentuale di conversione (rapporto tra il numero didonazioni e il numero di click-through); cpm (costo per mille, ossia il costo diacquisto di mille indirizzi); CPA (cost per action, ossia il rapporto tra l’investimentofatto e le azioni che si volevano ottenere)

• in merito ai motori di ricerca: Click-Through Rate (CTR, cioè il rapportopercentuale tra le Impression, ossia le visualizzazioni erogate, e il numero diclick); CPI (costo per impression); CPA (costo per azione).

46

Il Corporate Fund RisingIl Corporate Fund Rising (CFR) è un modello che si confronta con il mercato e che deve agire strategicamente,adottando politiche attuative efficaci che permettano di arrivare all’interlocutore giusto (keyperson), nelmomento giusto, con l’offerta giusta e differenziandosi dalla concorrenza.

Le esperienze di questi anni stanno portando verso un modello metodologico finalizzato a massimizzare lepossibilità di instaurare una partnership tra AFP e ANP basata su passaggi analitici e procedurali:1. individuare gli elementi chiave del mercato2. individuare i fattori chiave per l’impresa3. mappare ed evidenziare i benefici per l’impresa4. circoscrivere e valorizzare i punti di unicità dell’ANP5. analizzare e delineare le modalità di contatto con l’impresa6. impostare meccanismi di follow-up7. identificare progetti e interventi mirati.

Le ANP devono chiarire i propri punti di forza e debolezza e ciò che possono offrire in termini di risorse, quindiprima di interloquire con le imprese è fondamentale fare una verifica interna puntuale delle proprie specificitàed in particolare di cosa esse sono in grado di offrire ad un’AFP.

47

Il Corporate Fund Rising (cont.)

Le collaborazioni tra imprese e ANP possono essere catalogate in base all’oggettodell’accordo, distinguendosi in tre tipologie: orientate al processo, orientate alprogetto e orientate al prodotto.

Una suddivisione particolarmente significativa è quella che classifica lecollaborazioni tra profit e non profit in tre tipologie, in base al livello di intensitàdella relazione tra di esse: collaborazioni interattive, relazioni arm’s lenght ealleanze di management intensive.A. Le collaborazioni interattive, caratterizzate da una moderata intensità, si

concretizzano nel sostegno di progetti dell’ANP da parte dell’impresa.B. Le relazioni arm’s lenght si concretizzano in azioni di volontariato di impresa, in

erogazioni liberali monetarie e non monetarie e in operazioni congiunte diMarketing.

C. Le alleanze di management intensive si attuano quando le imprese attuano conle ANP collaborazioni che riguardano anche i processi e i prodotti.

48

Il Corporate Fund Rising (cont.)

Sulla base dell’analisi combinata degli aspetti relativi all’intensità dellarelazione e all’oggetto dell’accordo si possono individuare quattrocomponenti fondamentali della partnership: il collaboration continuum, ilcollaboration value construct, i set di driver.1) Il collaboration continuum fornisce le linee guida generali per la

classificazione delle collaborazioni e lo studio delle possibili evoluzioniattraverso tre step: filantropico, transazionale e integrativo.Nelle collaborazioni di tipo filantropico, in particolare, l’impresa è nel ruolo didonatore, mentre l’ANP in quello di ricevente. Nelle collaborazioni transazionali,invece, esiste un reale scambio di risorse tra le due realtà finalizzato a specificheattività, tra cui azioni di Cause Related Marketing e sponsorizzazioni. Nellecollaborazioni di tipo integrativo, infine, le mission, le persone e le attività deipartner si fondono per la realizzazione di azioni strategiche collettive e integrative.

49

Il Corporate Fund Rising (cont.)

2) Il collaboration value construct facilita l’analisi della definizione, dellacreazione, del bilancio e del rinnovamento del valore generato nei diversi tipi dicollaborazione.

Lo scambio di valori tra l’impresa e l’ANP che collaborano tra loro richiede il collaboration valueconstruct, cioè un’interazione continua che, incentrandosi sulla nozione di valore dellapartnership, definisce la fase di definizione del valore prima che la relazione stessa abbia inizio,la fase di creazione di valore, la fase di stabilizzazione del valore creato e l’ultima fase di rinnovodel valore durante la relazione.

3) I set di driver delle possibili collaborazioni determinano la natura e ilfunzionamento delle alleanze tra profit e non profit e le caratteristiche cherendono possibili la gestione della collaborazione.

I driver che rendono una collaborazione solida sono l’allineamento delle strategie, delle missione dei valori, l’esistenza di buone relazioni personali, la generazione e la condivisione dei valoricreati e l’apprendimento continuo di entrambi i partner durante la collaborazione. Lacollaborazione è resa possibile ed effettiva da alcuni fattori chiave quali una comunicazioneefficiente e frequente, un sistema organizzativo in cui le responsabilità sono chiare e larendicontabilità degli obbiettivi.

50

Svantaggi e vantaggi connessi al CFRI rischi principali per l’impresa che intraprende una collaborazione con un’ANP sono identificabili nel pericolo dicomportamento scorretto e scandaloso del partner non profit che potrebbe ledere l’immagine o il brand dell’impresa stessae potrebbe influenzare le vendite e le quote di mercato, il rischio che dipendenti e shareholder in tempi di crisi possano noncondividere le scelte filantropiche dell’impresa.Per l’ANP, invece, i rischi principali sono, oltre al potenziale danno di immagine o di reputazione, la riduzione o la cessazionedi alcuni finanziamenti e la cessazione imprevista delle erogazioni da parte dell’impresa con cui si sta collaborando.

Talvolta le due culture possono risultare ancora troppo distanti e incapaci di creare un linguaggio comune di gestione dellapartnership che consenta di ovviare ad un eventuale problema di mancanza di fiducia di un partner nei confronti dell’altro eanche di creare relazioni di medio-lungo periodo, nonché metodi di valutazione e rendicontazione efficaci.

Per quanto riguarda i vantaggi della partnership tra profit e non profit, si può sottolineare come:a) le imprese possano sviluppare relazioni e intraprendere iniziative a sostegno della comunità, migliorando i

rapporti con il territorio e la società civile, oltre che rafforzare il coinvolgimento, la partecipazione e il senso diappartenenza dei dipendenti e degli stakeholder

b) le ANP possano ottenere maggiori risorse, umane e finanziarie, una più capillare diffusione della mission, unreale passaggio di competenze manageriali e l’utilizzo di strumenti di comunicazione tipici delle imprese.

La collaborazione tra profit e non profit ha, ad oggi, ancora ampi margini di miglioramento in termini, soprattutto, di creazione di relazionistrategiche in cui diventa fondamentale la costruzione di accordi chiari che prevedono anche modalità di verifica degli interventi e una gestionein chiave manageriale del processo di collaborazione.

51

Strumenti e Tecniche del Corporate Fund Rising

Esistono differenti strumenti per la raccolta fondi presso il segmento imprese, che si differenziano fra di loro ma al contempo

presentano alcuni fattori di omogeneità.

In linea di principio gli elementi che caratterizzano una partnership fra ANP e AFP ai fini di una raccolta fondi sono:

1. la logica win-win, in cui la collaborazione è vincente per entrambi;

2. la trasparenza nel meccanismo, in quanto dev’essere immediato comprendere quale beneficio derivi ad ognuno dei

soggetti coinvolti. Ad esempio l’impresa diviene protagonista di stili di vita più responsabili migliorando la sua

reputazione e allo stesso tempo aumenta il suo business;

3. l’innovazione, infatti spesso e in modo naturale la creazione di collaborazioni tra impresa ed ANP porta a dover uscire

dagli schemi tradizionali delle leve di Marketing e comunicazione e spinge entrambi i soggetti a dover ideare e

sperimentare nuove strade;

4. la misurabilità, poiché non sempre le metodologie per poter rendicontare il successo o meno di una partnership profit -

non profit sono immediate ma sin dall’inizio è fondamentale individuare degli indicatori per poter monitorare

l’andamento della collaborazione.

Quello che le imprese “comprano” dalle ANP non ha prezzo: per massimizzare il successo delle collaborazioni la non profit

deve presidiare l’obbiettivo ed essere efficiente ed efficace nella delivery, mantenere il focus sui risultati chiave ed essere

portatrice di innovazione mettendo in evidenza le proprie peculiarità che nessun altro può apportare.52

(cont.)

L’evoluzione nelle iniziative di corporate FR in questi anni è stata notevole, in particolare la modalità di collaborazione si è

evoluta e strutturata grazie alla diffusione del concetto di Corporate Social Responsibility che le imprese stanno sviluppando.

Infatti le AFP sono spesso intervenute nel campo del sociale in quanto desiderano il benessere delle comunità di riferimento;

d’altro canto per poter agire al meglio, esse tendono a ricercare sinergie con le ANP per creare valore condiviso nella

comunità in cui si trovano ogni giorno ad operare.

Ne consegue che nelle partnership diviene sempre più essenziale dimostrare l’impatto su specifiche aree e a favore di

determinati beneficiari; ciò a fronte di una maggiore disponibilità di risorse, non solo monetarie, ma anche di coinvolgimento

del top management e dei dipendenti, del Marketing e della creazione di network.

I cambiamenti intervenuti e/o in atto hanno imposto alle ANP di saper approcciarsi al mondo delle imprese con una capacità

di lettura più profonda rispetto al passato, considerati gli strumenti che oggi deve indagare per comprendere gli orientamenti

delle AFP:

• sito web, dal quale è possibile dedurre la tipologia di impegno nei confronti del sociale, in base a presenza o meno di una

sezione ad hoc sulla responsabilità sociale, a descrizione della tipologia di attività in essere con la comunità e le ANP, ad

area di intervento dei beneficiari, area geografica e a modalità di supporto

• bilancio sociale/bilancio di sostenibilità dell’impresa, per ricavarne gli importi erogati, le realtà non profit sostenute, il

numero di beneficiari, la tipologia di progetto

• codice etico/di condotta, che esprime i valori e le aree di interesse dell’AFP.

53

Negli ultimi anni, l’evoluzione della situazione economica ha reso più complessa la collaborazione tra il mondodel profit e del non profit. Conseguentemente le imprese sono state indotte a:1. erogare meno supporto in generale2. mettere a disposizione meno fondi3. cercare ANP che le aiutino a promuovere il loro business e a costruire e innalzare il loro brand4. auspicare un maggiore coinvolgimento dei dipendenti.

Una chiave di lettura della partnership profit-non profit può basarsi sulla tipologia di beneficio prodotto per

l’impresa:

1) brand benefit, ovvero quelle attività che portano beneficio e valore in primis al brand/marchio

2) people benefit, quelle iniziative che coinvolgono i collaboratori di un’impresa

3) market benefit, cioè le collaborazioni che creano vantaggi commerciali e che implicano un ruolo attivo dei

clienti/consumatori.

54

Brand BenefitLe più frequenti modalità di collaborazione tra imprese e ANP in grado di portare beneficioall’impresa, in particolare in tema di reputazione, prevedono solitamente il coinvolgimentodella funzione Comunicazione / Relazioni esterne / Community affairs.Gli obbiettivi solitamente sono il rafforzamento del posizionamento, l’incremento dellavisibilità e della brand awareness, il miglioramento della reputazione aziendale.

La forma più tradizionale di intervento delle imprese nella comunità è data dalle elargizioni,la cui finalità è fondamentalmente quella di intervenire finanziariamente per larealizzazione di un progetto o per supportare la gestione corrente di un’ANP.Esiste un’ulteriore modalità che consiste nella donazione di prodotti e servizi, dotata delleseguenti caratteristiche:• permette di iniziare a collaborare con una realtà in modo «soft»• i prodotti donati solitamente fanno parte del business dell’impresa• permette una migliore e più efficiente gestione del magazzino• garantisce un buon ritorno in termine di immagine.

55

Brand Benefit (cont.)

Al fine di massimizzare l’efficacia delle elargizioni ed evitare il rischio di erogarle apioggia, risulta fondamentale che l’impresa sia in grado di indirizzare al megliol’ETS, fornendo indicazioni sull’orientamento del proprio piano delle politichesociali.L’impresa dovrebbe pertanto trasmettere informazioni puntuali in merito allecaratteristiche delle iniziative che desidera supportare:chiarire quali progetti sono realizzati direttamente dall’impresa e quali da

soggetti sociali dove l’AFP svolge il ruolo di partnerindicazioni in merito all’area di intervento e alle modalità di partecipazione delle

ANPassicurare un investimento per garantire la continuità di progetti pluriennalirichiedere la compartecipazione di più soggetti (imprese, fondazioni bancarie o

fondazioni di impresa, enti pubblici) per i progetti più importanti.

56

People BenefitLe motivazioni principali che portano un’impresa a voler instaurare progettualità a favore di ANP grazieall’impegno di dipendenti sono le seguenti:dimostrare l’impegno verso la comunità ed il territorio instaurare rapporti con le non profit favorire il team building e lo sviluppo di particolari competenze nei dipendentimotivare i dipendentidare concretezza all’impegno nel campo della CSR.Per la ANP è una modalità di fidelizzare le imprese già partner e può costituire un entry point efficace edimmediato nei confronti di potenziali imprese.

Considerando l’importanza e la strategicità dei propri dipendenti, le iniziative di Staff Involvment (SI) delleimprese si collocano a pieno titolo nell’ambito degli investimenti per la comunità.Esistono due diversi approcci di SI:a) l’approccio bottom-up (employee-driven), che implica il riconoscimento da parte dell’impresa delle azioni

di coinvolgimento nella comunità già intraprese dai propri dipendenti o delle istanze da essi espresse,valorizzandole attraverso un sostegno economico o di altra natura

b) l’approccio top-down (employer-led), che consiste nell’organizzazione di programmi ed attività ad-hocpromosse dall’impresa per promuovere l’incontro e la collaborazione tra il personale e la comunità.

57

People Benefit (cont.)Nell’ipotesi in cui le persone offrano il proprio tempo, gli strumenti principali di volontariato sono:

Community day, cioè una giornata dedicata a iniziative di volontariato a favore della comunità, ad esempiotinteggiatura dei locali di un’associazione o una raccolta fondi in piazza a favore di una causa sociale. In talmodo ogni singolo dipendente può approfondire la conoscenza della propria realtà e nello stesso tempoessere realmente di aiuto alla non profit. Questa modalità ha la caratteristica di consentire una forte attivitàdi team building e parallellamente di radicamento nella comunità di riferimento.

Volontariato delle competenze, ovvero un monte ore a disposizione del singolo dipendente o di un team,per supportare la comunità mettendo a disposizione delle specifiche competenze d’impresa, ad esempioMarketing, controllo di gestione, etc. In questo caso risulta fondamentale il corretto match di competenzenecessarie per impostare una progettualità utile sia al dipendente che alla non profit.

Volontariato individuale, che implica il riconoscimento da parte dell’impresa di un monte ore annuale dadedicare al volontariato presso strutture consigliate dall’impresa o a scelta del dipendente, oppuredonazione, monetaria o in natura, da parte dell’impresa a fronte di una rendicontazione delle ore divolontariato effettivamente svolte; in questa ultima ipotesi deve essere impostato un modo trasparente perrendicontare le ore di «servizio» prestate.

58

People Benefit (cont.)Nell’ipotesi vi sia invece un coinvolgimento economico individuale, tra le azioni possibili cisono:

Payroll giving, ossia una donazione effettuata regolarmente dai dipendenti diun’impresa che destinano una quota del proprio stipendio trattenuta dall’impresa ederogata all’ANP. Per queste ultime la regolarità della donazione rappresenta unostrumento indispensabile per la progettazione a lungo termine dei suoi interventi.

Matching gift, ovvero un programma che preveda l’impegno dell’impresa a sostenere ilbeneficiario, scelto liberamente dal dipendente o suggerito dall’impresa, con una sommaeguale all’ammontare delle donazioni dei dipendenti (o doppia, tripla, etc.). L’impresasostiene l’impegno alla solidarietà dei suoi dipendenti integrandone le donazioni. L’AFPnon predispone un elenco di possibili beneficiari, bensì accoglie nel rispetto di unRegolamento la proposta di ANP e relativi progetti identificati dai dipendenti.

59

People Benefit (cont.)

Le fasi di realizzazione di un programma di SI sono:

1. identificazione delle priorità aziendali, del commitment dei vertici e

dell’interesse da parte dei dipendenti

2. individuazione dei problemi sociali del territorio e delle ANP in grado di

dare ad essi una risposta efficace

3. impostazione del programma di SI con selezione dello strumento o degli

strumenti da impiegare e conseguente selezione dei partner adeguati

4. promozione del programma internamente ed esternamente all’impresa

5. valutazione ex post del programma, ringraziamento ai partecipanti e

valutazione del futuro della partnership attivata.

60

Market Benefit

Tra le attività che portano benefici di mercato alle imprese quelle più frequenti sono lesponsorizzazioni e il Cause Related Marketing (CRM).

Le sponsorizzazioniCon il termine sponsorizzazione si intende «il finanziamento, totale o parziale a scopopubblicitario, di una persona, un gruppo di persone, una manifestazione o attività di varianatura, da parte di aziende industriali e commerciali, per finalità economiche».

Il meccanismo su cui si basa la sponsorizzazione è dato dal collegamento tra il nome, o ilmarchio, dello sponsor e il nome, o il marchio, del soggetto sponsorizzato.

La sponsorizzazione si differenzia dalle elargizioni per il fatto che essa ha uno scopocommerciale, generalmente legato all’immagine dell’impresa o di un marchio, quindidiventa fondamentale il ritorno di comunicazione e la pubblicità.

61

Market Benefit (cont.)

Il Cause Related Marketing o Marketing delle cause di interesse sociale«Il Marketing delle cause di interesse sociale è costituito da qualsiasi sforzoeffettuato da un’impresa per accrescere le proprie vendite contribuendo allarealizzazione degli obbiettivi di una o più ANP» (Kotler).

Il ritorno per l’impresa non è esclusivamente legato alle vendite di breveperiodo, anzi, in molte occasioni l’obbiettivo è quello di migliorarel’immagine o la reputazione aziendale al fine di ottenere effetti benefici,anche in termini di vendite, nel lungo periodo.

Il CRM si distingue in quanto comporta un coinvolgimento maggiore da partedell’impresa. Infatti un’azione di CRM di successo necessita di uno sforzoorganizzativo molto importante.

62