il modello giapponese
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Il modello giapponese. Toyota Production System. Anni 40: la Toyota è un ’ entità produttiva assolutamente marginale. 2685 vetture prodotte in 30 anni contro le 7000 prodotte in un solo giorno alla Ford; un dipendente assembla 2 veicoli all ’ anno. Anni ’ 50: una svolta epocale. Anni ‘ 80. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Il modello giapponese
Toyota Production System
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Anni 40: la Toyota è un’entità produttiva assolutamente marginale
• 2685 vetture prodotte in 30 anni contro le 7000 prodotte in un solo giorno alla Ford;
• un dipendente assembla 2 veicoli all’anno.
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Anni ’50: una svolta epocale
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Anni ‘80
• 56 veicoli all’anno (Chrysler 16, Ford 129);• crescita della produttività: un lavoratore giapponese
lavora in media 500 ore in più all’anno rispetto a un europeo e 250 in più rispetto a un americano;
• quantità di scorte immagazzinate pari a 2 ore di lavoro contro le due settimane delle fabbriche americane;
• abbassamento dei tempi di sostituzione degli utensili: da alcuni giorni a pochi minuti;
• livello di personalizzazione del prodotto altissimo (32.000 modelli diversi).
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Logica inversaIl cliente influenza le scelte del
mercato
produzione
consumo produzione
consumomass production
lean production
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I principi fondamentali
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1. Just in time
Perfetta simmetria tra l’offerta dei beni prodotti
e la domanda del mercato
ogni attività lavorativa deve essere alimentata con i componenti richiesti al tempo richiesto e nella quantità richiesta
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2. Produzione snellaEliminazione delle risorse ridondanti:
officina minima o fabbrica a sei zero
zero stock (magazzinaggio)
zero tempo d’attesa per il cliente
zero tempi morti
zero difetti
zero cartacce(burocrazia)
zero conflitto
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3. Principio del KaizenFilosofia del miglioramento continuo:
superamento dell’assolutismo scientista e del “one best way”.
TOTAL QUALITY
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3. Kanban
Processo comunicativo da valle a monte:
dai terminali nei concessionari all’indietro lungo la catena produttiva attraverso la richiesta che ogni stazione di lavoro fa alla precedente circa l’uso dei materiali necessari (logica del
cliente interno).
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3. Autonomazioneautomazione + autonomia:
possibilità di intervenire immediatamente nel caso si producano difetti del prodotto e autocorreggendo l’errore
in tempo reale
Gli operai possono fermare la catena di montaggio
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4. Coinvolgimento dei fornitori
Selezione dei fornitori in base alla capacità di collaborare con l’impresa madre nei piani di lungo
periodo
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Prerequisiti “ambientali”• consenso sociale confuciano;• struttura del salario differenziata;• impiego a vita;• assunzione dei figli;• prestazioni assistenziali e sociali;• sconfitta del sindacato nel 1950 e
sindacati aziendali.
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Il modello giapponese è esportabile in Europa?
Melfi – Stabilimento Fiat Sata
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produzione
fordismofabbrica ad
alta automazione
fabbrica integrataMELFI
modello giapponese
tecnologia
grassa
snella
bassa alta
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Un problema aperto
Cooperazione o conflitto ?
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Effetti ambivalenti sul lavoro
• opportunità maggiori di un lavoro piu’ interessante e soddisfacente
• introduzione di lavoro in squadra che però interseca le gerarchie tradizionali
• aumenta il controllo del lavoro: non è più possibile ricavare zone d’ombra;
• aumenta la dimensione della responsabilità;• si intensifica il lavoro.
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L’evoluzione alla Fiat
• Il ‘tubo di cristallo’
• fabbrica ripensata dopo la tentazione della robotica ma comunque con tecnologie ‘grasse’
• riorganizzazione dei nuovi stabilimenti (Melfi)
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La Fiat
• l’organizzazione non diventa piatta:persistenza di maggiori livelli gerarchici
• maggiore controllo sui gruppi di lavoro (Ute)
• coinvolgimento dei dipendenti più ridotto
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La Fiat
• mette in opera un adattamento del paradigma giapponese
• che punta ad ottimizzare la produzione favorendo una maggiore cooperazione
• ma il conflitto non viene esorcizzato perché le condizioni di lavoro restano precarie
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La Fiat di Marchionne
• ulteriore passaggio : fabbrica globale sostenuta da finanza globale (acquisizione Chrysler)
• modello produttivo ancora più ‘asciutto’: meno pause più turni necessità di abbattere radicalmente il conflitto
• miglioramenti ergonomici ma anche ritmi più intensi
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La nuova organizzazione
• Prende forma a Pomigliano e Mirafiori
• in modo travagliato perché cresce il conflitto con la Fiom che giudica negativamente la maggiore flessibilità organizzativa richiesta dall’azienda
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Situazione non risolta
• i referendum fatti negli stabilimenti danno ragione di misura alla linea aziendale
• il nodo Fiom non viene ridimensionato ( esclusi i delegati Fiom dalle prerogative sindacali ma poi riammessi)
• la caduta del mercato dell’auto rende precaria l’esistenza delle fabbriche italiane
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Situazione non risolta
• gli investimenti promessi (Suv a Torino?) tardano a materializzarsi
• lo scambio tra investimenti innovazione organizzativa e mantenimento del posto viene praticato ancora ma con interrogativi maggiori e benefici limitati per i lavoratori