il quality management nelle strutture sanitarie · individuare un meccanismo operativo che consenta...

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ASL 8 CAGLIARI ASL 8 CAGLIARI Il Quality Management per le strutture sanitarieIl Quality Management per le strutture sanitarie

Il Quality Management nelle strutture Il Quality Management nelle strutture sanitariesanitariePaolo AresiPaolo Aresi

1. Un po‘ di storia sulla Qualità2. I Concetti di Quality Management3. Certificazione ed accreditamento: un

approfondimento4. La metodologia del proces manager5. La gestione degli errori

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COSA SIGNIFICA QUALITA‘PER UNA STRUTTURA

SANITARIA?

A QUESTA DOMANDA CERCHEREMO DI

RISPONDERE DURANTE TUTTO IL NOSTRO

PERCORSO

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1.1 Lo sviluppo del controllo statistico della qualit1.1 Lo sviluppo del controllo statistico della qualitàà..

1.2 La via giapponese alla gestione della qualit1.2 La via giapponese alla gestione della qualitàà..

1.3 La qualit1.3 La qualitàà totale in occidentetotale in occidente

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Il problema della qualità si pose per la prima volta, ai produttori di beni e di servizi, agli inizi di questo secolo, quando le nuove tecnologie, l' applicazione del fordismo e del taylorismo diedero inizio alla produzione industriale di massa di prodotti a prezzo contenuto destinati ad un alto numero di consumatori. Il controllo di qualità è infatti connaturato al metodo della scomposizione del prodotto in una componentistica sempre più complessa, in quanto la complessità del ciclo e del prodotto rischia di diventare ingovernabile in mancanza di un controllo ex post che rilevi le imperfezioni e che possa dunque correggere, attraverso un feedback di informazioni, la progettazione ed il metodo di produzione. In questa fase il problema si sostanzia nell' individuare un meccanismo operativo che consenta di separare i prodotti buoni da quelli difettati.


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Corso QualitCorso Qualitàà ASL 8 Cagliari ASL 8 Cagliari Il Quality Management per le strutture sanitarieIl Quality Management per le strutture sanitarie

Tale compito viene affidato a dei collaudatori che, al termine del processo produttivo, provano i prodotti finiti, e scartando quelli non rispondenti a standard prestabiliti consentono di far affluire sul

mercato una produzione con il minimo numero di prodotti non all'altezza di soddisfare le presunte esigenze dei consumatori.

Negli anni '30, nei Bell Laboratories, negli Stati Uniti, si introdussero i metodi statistici nel controllo della produzione. Grazie a tali

strumenti, esaminando pochi prodotti finiti, si riusciva a stabilire, mentre si produceva, se il processo presentava delle irregolarità o

meno.


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Misurando pochi pezzi si riusciva ad accumulare più informazioni, e di tipo più importante, che non misurando tutti i pezzi col controllo di tipo

passa/non passa, ed inoltre il costo era minore. Questo tipo di controlli però non consentiva di risolvere i problemi che erano la causa a monte dei

prodotti da scartare.

Negli anni seguenti, anche grazie all' impulso impresso dalle necessitàbelliche della seconda guerra mondiale, si migliorano le tecniche di

controllo, con l' introduzione di verifiche anche durante le fasi intermedie 6 del processo produttivo, tali interventi però, in questo periodo vengono

effettuati ancora senza alcuna pianificazione.


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In Giappone le prime tecniche per il controllo della qualità furono introdotte dagli ufficiali dell' esercito americano, nel periodo tra il 1945 e il 1949, cioè immediatamente dopo la resa del Giappone e la conseguente fine della seconda guerra mondiale. Ciò fu reso necessario dal fatto che l' intero settore industriale giapponese, a causa delle distruzioni causate dai bombardamenti alleati del periodo bellico, non era in grado di sfornare prodotti all' altezza degli standard qualitativi delle forza armate americane, che invece ne avevano bisogno per supportare logisticamente l' occupazione dell' arcipelago giapponese. Fu quindi il comando alleato a suggerire alle industrie giapponesi l' applicazione delle tecniche di controllo della qualità. Il primo settore ad essere interessato fu quello delle telecomunicazioni. Bisogna però dire che i giapponesi non erano del tutto estranei al concetto di qualità nella produzione, per cui quelle lezioni trovarono un "humus culturale" nel quale attecchire.

1.2 La via giapponese alla gestione della qualit1.2 La via giapponese alla gestione della qualitàà

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Infatti allo scoppio delle ostilitInfatti allo scoppio delle ostilitàà con gli americani in Giappone vi erano tre con gli americani in Giappone vi erano tre livelli di qualitlivelli di qualitàà: al livello pi: al livello piùù basso c' erano i prodotti destinati all' basso c' erano i prodotti destinati all' esportazione, in quanto per anni i giapponesi avevano sfruttato esportazione, in quanto per anni i giapponesi avevano sfruttato la maggior la maggior parte dei loro capitali, dei loro migliori managers, dei loro inparte dei loro capitali, dei loro migliori managers, dei loro ingegneri e dei gegneri e dei loro materiali per le ambizioni imperialistiche della casta mililoro materiali per le ambizioni imperialistiche della casta militare dominante tare dominante nel paese, tali prodotti essendo i soli conosciuti in occidente,nel paese, tali prodotti essendo i soli conosciuti in occidente, fecero fecero identificare in tutto il mondo il "made in Japan" con la scarsa identificare in tutto il mondo il "made in Japan" con la scarsa qualitqualitàà; poi c' ; poi c' era il secondo gradino, occupato dal materiale militare, spesso era il secondo gradino, occupato dal materiale militare, spesso qualitativamente superiore a quello americano (soprattutto silurqualitativamente superiore a quello americano (soprattutto siluri ed i ed aeroplani da combattimento); infine c' erano i prodotti fatti aaeroplani da combattimento); infine c' erano i prodotti fatti a mano mano secondo l' antica tradizione giapponese: spade, carta, vasellamesecondo l' antica tradizione giapponese: spade, carta, vasellame laccato, laccato, rame e xilografie, che unanimemente, sin dal XVI secolo, erano rrame e xilografie, che unanimemente, sin dal XVI secolo, erano ritenuti itenuti superiori a qualsiasi altro oggetto conosciuto in occidente. Quisuperiori a qualsiasi altro oggetto conosciuto in occidente. Quindi, anche ndi, anche prima della guerra, i giapponesi, in alcuni settori, avevano ragprima della guerra, i giapponesi, in alcuni settori, avevano raggiunto un giunto un livello di qualitlivello di qualitàà competitivo ed anche superiore a quello occidentale. Lo competitivo ed anche superiore a quello occidentale. Lo stimolo per raggiungere tale traguardo anche nella produzione sustimolo per raggiungere tale traguardo anche nella produzione su larga scala larga scala dei beni di consumo, fu quindi dato proprio dalla sconfitta in gdei beni di consumo, fu quindi dato proprio dalla sconfitta in guerra.uerra.


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1.2 La via giapponese alla gestione della qualit1.2 La via giapponese alla gestione della qualitààNel 1946, tecnici, professori e ricercatori giapponesi, impressionati dalle nuove metodologie statistiche per il controllo della qualità introdotte dagli americani, e comprendendo che lo sviluppo ed il miglioramento di tali tecniche poteva essere una delle strade da battere per risollevare le sorti delle industrie giapponesi, fondarono il Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) che si poneva come obiettivo la promozione dello sviluppo e della diffusione del controllo della qualità in Giappone. Nel 1949 il JUSE crea il Quality Control Research Group (QCRG), composto, tra gli altri, dai professori K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Asaka e M. Kogure. Negli anni '50, la necessità proveniente da nuovi settori quali quello aerospaziale, quello nucleare, quello petrolchimico e quello delle telecomunicazioni, di ottenere prodotti sempre più affidabili, condusse, in tutti i paesi industrialmente avanzati, ad ulteriori miglioramenti dei processi di controllo. Nacque così l' assicurazione della qualità, intesa come il sistema che attraverso l' integrazione di molteplici attività concorre a determinare la qualità del prodotto. Rispetto al passato, cioè, la novità consisteva in un approccio sistematico ed integrato alla gestione della qualità: c' è una fase di progettazione dei sistemi di controllo della qualità, il processo viene affidato al management e si definiscono le unità incaricate della predisposizione del sistema e dell' ottenimento della documentazione che evidenzia la qualità raggiunta.

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Per la prima volta inoltre, sempre in quell' epoca, si riconosceva che la qualità dei prodotti e dei servizi

era il risultato degli sforzi congiunti di tutte le funzioni aziendali, e che ciò che contava era la

qualità dei processi aziendali, e non più solo quella dei prodotti; nacque il Total Quality Control ad opera di A.V. Feigenbaum. Questi concetti si svilupparono e trovarono un fertile campo di

applicazione nel sistema produttivo giapponese, attraverso il contributo di due studiosi americani,

W.E. Deming e J.M. Juran.


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Nei primi anni '50 alcuni esperti giapponesi appartenenti al QCRG, tra cui il prof. Ishikawa, rielaborando ed adattando al sistema industriale

giapponese le indicazioni del total quality control di Feigenbaum ed i contributi di Deming e Juran

svilupparono quell' approccio alla gestione della qualità che tanto successo avrebbe riscosso dapprima in Giappone e poi nel resto del mondo: il Company

Wide Quality Control (CWQC). I suoi principi fondamentali furono delineati per la prima volta nel

1968, in occasione del settimo simposio nazionale sul controllo

di qualità.


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Inoltre vi era il bisogno che tutti gli operatori aziendali, indistintamente, fossero coinvolti nel processo continuo di miglioramento e che tutte le

funzioni aziendali cooperassero al raggiungimento degli obiettivi.

Con l' avvento del CWQC, la qualità cessava di essere un problema di un solo reparto, quello del collaudo, o di una sola funzione, quella della produzione,

per diventare un valore che attraversa l' intera organizzazione.

Il concetto base di questo nuovo sistema manageriale era sempre quello di produrre beni e servizi di qualità, ma ciò che contava non era più tanto il rispetto delle prescrizioni e l' affidabilità del prodotto, come accadeva nei

sistemi di quality assurance, ma piuttosto la rispondenza del prodotto all' uso che il cliente desiderava farne, la customer satisfaction.

Quindi un prodotto tecnicamente perfetto, ma che non soddisfava le richieste del consumatore, non era considerato un prodotto di qualità.

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2.3 Le dimensioni della 2.3 Le dimensioni della qualitqualitàà

2.2 I principi della 2.2 I principi della qualitqualitàà

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• Focalizzazione sul paziente/cliente (Customer focus)

• Miglioramento Continuo (continuous improvement)

• Team Work

2.2 I principi della qualit2.2 I principi della qualitàà

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2.3 Le dimensioni della qualit2.3 Le dimensioni della qualitàà

Le diverse tipologie di dimensioni Le diverse tipologie di dimensioni della qualitdella qualitàà

Struttura –Processo –

Esito(Avedis – Donabedian)

Qualitàdell‘assistenzaFocarile 1998

Manageriale – Tecnica – Percepita(Liva – Di Stanislao 1996)

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Manageriale Manageriale –– Tecnica Tecnica –– PercepitaPercepita(Liva (Liva –– Di Stanislao 1996)Di Stanislao 1996)

Direzione, strutture, Direzione, strutture, attrezzature, attrezzature, informazione, informazione, formazione, formazione, valutazione e valutazione e miglioramentomiglioramento

Procedure tecniche Procedure tecniche per discipline cliniche per discipline cliniche

e procedure di e procedure di supporto quali supporto quali

gestione dei farmaci, gestione dei farmaci, aspetti alberghieri, aspetti alberghieri, pulizia, igiene, ecc.pulizia, igiene, ecc.

sicurezza e soddisfazione degli sicurezza e soddisfazione degli operatori, diritti e operatori, diritti e

soddisfazione dei clientisoddisfazione dei clienti

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IN SINTESIIN SINTESI

2.3.1 Qualit2.3.1 Qualitààprofessionaleprofessionale

2.3.2 Qualit2.3.2 Qualitààorganizzativaorganizzativa

2.3.3. Qualit2.3.3. Qualitààpercepitapercepita

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2.3.1 Qualit2.3.1 Qualitàà professionaleprofessionale


MEDICAL E CLINICAL AUDIT

QUALTY ASSURANCE MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’

ACCREDITAMENTO PROFESSIONALE

LINEE GUIDA ED EVIDENCE BASED MEDICINE

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Il Medical e Clinical Audit Il Medical e Clinical Audit èè un approccioun approccio

di valutazione e miglioramento della qualità dell’assistenza, sviluppato soprattutto nei paesi anglosassoni a partire dagli anni settanta.

Si basa sulla revisione retrospettiva della pratica professionale con l’obiettivo di individuare possibili

cambiamenti.

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La QA si La QA si èè sviluppata originariamente negli Stati sviluppata originariamente negli Stati Uniti Uniti

Consiste essenzialmente in un Consiste essenzialmente in un processo formalizzato e sistematico processo formalizzato e sistematico

volto avolto a

misurare il livello qualitativi delle cure misurare il livello qualitativi delle cure mediche, mediche,

identificare gli eventuali problemi identificare gli eventuali problemi esistenti, esistenti,

disegnare le attivitdisegnare le attivitàà capaci di risolverli,capaci di risolverli,

verificare nel tempo che le azioni verificare nel tempo che le azioni correttive siano efficaci.correttive siano efficaci.

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LL’’accreditamento professionale può essere sinteticamente accreditamento professionale può essere sinteticamente definito come un meccanismo di valutazione esterna tra pari definito come un meccanismo di valutazione esterna tra pari

(peer review), per accertare il grado di corrispondenza a set di(peer review), per accertare il grado di corrispondenza a set diindicatori di qualitindicatori di qualitàà, (Scrivens E. 1995)., (Scrivens E. 1995).

LL’’accreditamento professionale ha un carattere fortemente accreditamento professionale ha un carattere fortemente partecipativo e si propone quasi come unpartecipativo e si propone quasi come un’’attivitattivitàà di autoregolazione. di autoregolazione.

Criteri ed indicatori vengono definiti attraverso un lungo proceCriteri ed indicatori vengono definiti attraverso un lungo processo di sso di confronto e di validazione tra pari e sono poi continuamente aggconfronto e di validazione tra pari e sono poi continuamente aggiornati, in iornati, in

quanto prendono come punto di riferimento lo stato di eccellenzaquanto prendono come punto di riferimento lo stato di eccellenzaraggiunto, (Ranci Ortigiosa E., 2000).raggiunto, (Ranci Ortigiosa E., 2000).

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Le linee guida e l’evidence based medicine (EMB) sono strumenti ideati, in primo luogo, per aiutare il medico nel prendere le decisioni e per migliorare gli esiti delle cure.

Sono, inoltre, strumenti per valutare la good practice ed il comportamento professionale nella

pratica clinica.

Le linee guida e l’EMB hanno i loro presupposti teorici nella epidemiologia clinica, la quale si propone di riordinare i risultati della ricerca

clinica e di definire gli effetti delle scelte cliniche sulla salute.

Le linee guida sono costituite da un insieme di indicatori riferiti a specifici problemi clinici, elaborati da un gruppo di pari, dopo attenta revisione

della letteratura esistente, allo scopo di aiutare la decisione medica e di ridurre l’alta variabilità dei comportamenti.

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2.3.2 Qualit2.3.2 Qualitàà organizzativaorganizzativa‐‐gestionalegestionale


Total Quality Total Quality ManagementManagement ISO 9000ISO 9000

Accreditamento allAccreditamento all‘‘eccellenzaeccellenza

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2.3.2 Qualit2.3.2 Qualitàà organizzativaorganizzativa‐‐gestionalegestionale2.3 Le dimensioni della qualit2.3 Le dimensioni della qualitàà

T.Q.MT.Q.M

I canoni del TQM prevedono il superamento dei concetti di I canoni del TQM prevedono il superamento dei concetti di qualitqualitàà del servizio (efficacia terapeutica) e di qualitdel servizio (efficacia terapeutica) e di qualitàà del del sistema (certificazione, accreditamento), per giungere asistema (certificazione, accreditamento), per giungere a

controllo degli controllo degli aspetti aspetti

organizzativi organizzativi (qualit(qualitàà

programmata e programmata e qualitqualitàà erogata), erogata),

rapporti con lrapporti con l’’utente utente (qualit(qualitàà prevista e prevista e qualitqualitàà percepita)percepita)

valutazione di valutazione di competitivitcompetitivitàà operata operata attraverso tecniche di attraverso tecniche di

““benchmarkingbenchmarking””(qualit(qualitàà paragonata), paragonata),

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ISO 9001:2000ISO 9001:2000

Le Iso 9000 (International Standards for Organizations) sono norme di applicazione generale che possono essere adattate a tutti i settori produttivi di beni e servizi e sono utilizzate quando esiste la necessità di dimostrare la propria capacità di progettazione e

fornitura di un prodotto conforme.I requisiti di tali norme sono costruiti per fornire una garanzia al

cliente non attraverso un controllo sul risultato ma, piuttosto, sul rispetto di procedure predefinite, così da poter ridurre

drasticamente i rischi di non conformità.I sistemi qualità ispirati alla norma ISO sono molto diffusi nelle

aziende di produzione dei beni.Le norme ISO hanno il pregio di consentire una definizione precisa

dei ruoli e delle relative modalità di comunicazione ed integrazione, riducendo i costi della “non qualità” e migliorando il

servizio reso,

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EccellenzaEccellenza

Il modello nasce negli Stati Uniti nel 1917 e si impone definitivamente negli anni ’50 grazie all’attività di quella che attualmente si chiama Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizazion (JCAHO). Definito come “modello di autoregolamentazione dell’industria sanitaria”, esso è inteso come l’abilitazione ad operare per conto dei sistemi di assistenza pubblica (per esempio Medicare), ed ha come elementi caratteristici la fissazione ed il controllo degli standard e la partecipazione di tipo volontaristico da parte degli ospedali.Negli ultimi tempi la Joint Commission ha spostato l’attenzione sui processi utilizzati per fornire assistenza di qualità, avendo già in previsione la definizione di indicatori di risultato.In ambito europeo il modello JCAHO si è diffuso principalmento in Inghilterra ed è stato applicato dal Clinical Pathology Accreditation (CPA), per il programma di accreditamento dei laboratori clinici, nel quale il miglioramento della qualità nelle fasi pre e post-analitiche è fondamentale.Il programma CPA prende in esame sei sezioni: organizzazione e amministrazione, personale e direzione, spazi ed attrezzature, procedure, aggiornamento del personale, valutazione. Alle sei sezioni corrispondono 44 standard.La struttura richiedente compila la documentazione prevista che dovrà essere visionata da un comitato di consulenza. In caso di giudizio positivo, viene rilasciato un accreditamento provvisorio al quale segue, dopo una visita ispettiva per la verifica del raggiungimento degli standard, un accreditamento di durata annuale.Nella maggior parte dei Paesi europei si è ancora in una fase di dibattito sulla definizione degli standard e dei programmi.

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2.3.3 Qualit2.3.3 Qualitàà percepita (Analisi partecipata della percepita (Analisi partecipata della qualitqualitàà))


E’ una procedura di valutazione dei servizi pubblici e sociali, inparticolare di quelli sanitari, caratterizzata dalla sua impostazione

partecipativa, che prevede il coinvolgimento di cittadini ed operatori non solo come fonte di informazione, ma anche come soggetti

attivi nella realizzazione dell’indagine e come utilizzatori dei risultati.Questo metodo di valutazione dei servizi sanitari riguarda

essenzialmente la qualità percepita, in particolare le relazioni interpersonali, il comfort, la disponibilità di servizi e la soddisfazione

degli operatori.

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Sotto il profilo teorico , esso si basa su una matrice che consente di misurare la qualità, scomposta in nove dimensioni o aree teoriche, per la cui identificazione si parte da due ordini

di distinzioni



QualitQualitàà tecnica, qualittecnica, qualitàà della della dimensione interpersonale e dimensione interpersonale e

comfort dellcomfort dell’’ambienteambiente

Processi, Processi, strutture ed esiti.strutture ed esiti.

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Combinando queste due categorie, rispettivamente riferite alle dimensioni della qualità ed agli aspetti costitutivi dell’erogazione dei servizi, si è pervenuti all’individuazione delle nove aree teoriche:

1.Qualità tecnica per strutture2.Qualità tecnica per processi3.Qualità tecnica per esiti4.Qualità della dimensione interpersonale per struttura5.Qualità della dimensione interpersonale per processi6.Qualità della dimensione interpersonale per esiti7.Comfort per struttura8.Comfort per processi9.Comfort per esiti



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Le aree teoriche vengono valutate da sei tipi di fenomeni indicatori:



I primi quattro parametri individuano la dimensione oggettiva della qualità, mentre gli ultimi due, relativi a giudizi ed opinioni, si riferiscono alla

dimensione soggettiva della qualità stessa.

Questo tentativo di attuare un doppio approccio alla qualità è ritenuto un altro carattere saliente del metodo APQ che pur restando orientato alla percezione della qualità da parte degli utenti ed alla loro soddisfazione per evitare i rischi di un sistema autoreferenziale, introduce strumenti volti a valutare fatti, dati strutturali ed eventi oggettivi.

1. il rispetto o la violazione di standard 2. gli eventi sentinella3. le disfunzioni 4. le situazioni di particolare qualità

6. le opinioni di operatori5. le opinioni degli utenti.


• 3.1 Cosa si intende per certificazione



• 3.2 Cosa implica la certificazione



• 3.2 Cosa implica la certificazione

• 3.3 I vantaggi della certificazione


Un‘organizzazione viene certificata quando un soggetto terzo, denominato ente di

certificazione, certifica (garantisce) che l‘organizzazione rispetta uno standard o una

norma di riferimento

PERTANTO…….

3.1 Cosa si intende per certiifcazione 3.1 Cosa si intende per certiifcazione accreditamentoaccreditamento


E‘ necessario considerare

elementi

L‘AZIENDA CHE SI INTENDE

CERTIFICARE

L‘ORGANISMO CHE

CERTIFICA/ACCREDITA

LA NORMA, LO STANDARD DI RIFERIMENTO



LE NORME, GLI STANDARD DI RIFERIMENTO

Vi sono diverse norme, alcune di natura puramente organizzativa altre di natura più tecnica e specifica.

Tuttavia in tutti gli standard sono presenti i seguenti macro requisiti:

REQUISITI DI NATURA DOCUMENTALE

REQUISITI RELATIVI ALLE RISORSE UMANE

REQUISITI RELATIVI ALLE INFRASTRUTTURE

REQUISITI TECNICI ALLE ATTIVITÀ ESEGGUITE


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ISO 9001:2000: certificazione di natura organizzativaJACIE: accreditamento rivolto ai programma trapianti di midollo osseoFACT: accreditamento per le banche del cordone ombelicaleEFI: accreditamento per i laboratori di tipizzazione HLAEUSOMA: accreditamento per le Breast Unit (tumori al seno)EANM: accreditamento per la medicina nucleare

LE NORME, GLI STANDARD DI RIFERIMENTO



NESSUNA CERTIFICAZIONE GARANTISCE LA QUALITÀ DI UN PRODOTTO O DI UNA PRESTAZIONE (LA RADIOGRAFIA È

GIUSTA O SBAGLIATA, L‘INTERVENTO E‘ GIUSTO O SBAGLIATO), MA ATTRAVERSO LA CERTIFICAZIONE SI GARANTISCE CHE LA STRUTTURA RISPETTA TUTTI QUEI REQUISITI DI NATURA TECNICA ED ORGANIZZATIVA

NECESSARI AFFINCHÈ VI SIANO LE CONDIZIONI CHE UNA PRESTAZIONE POSSA ESSERE EROGATA CORRETTAMENTE



• La certificazione implica:– un rispetto di uno standard

– un cambiamento nel modo di lavorare

– una definizione dei ruoli chiara

– una modalità di affontare i problemi in maniera diversa

3.2 Cosa implica la certiificazione3.2 Cosa implica la certiificazione


• La certificazione implica:– un rispetto di uno standard: al fine di poter essere certificati la struttura deve rispettare TUTTI i requisiti richiesti dallo standard o dalla norma di riferimento. Deve essere data evidenza oggettiva dell‘applicazione. NON BASTA LA BUONA VOLONTÀ o LA FIDUCIA



• La certificazione implica:– un cambiamento nel modo di lavorare: per poter rispettare lo standard bisogna rendersi conto che l‘attuale modalità di lavoro non è più sufficiente. Ènecessario „mettersi in crisi“, NON VALE PIU LA REGOLA „ABBIAMO SEMPRE FATTO COSI“


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• La certificazione implica:– una definizione chiara dei ruoli: in qualsiasi struttura (aziendale, sanitaria, di volontariato) arriva un momento in cui diventa necessario definire con chiarezza le responsabilità, i ruoli e le mansioni. La certificazione è uno stimolo aggiuntivo che aiuta tale definizione



• La certificazione implica:– una modalità di affontare i problemi in maniera diversa: l‘approccio che si intende introdurre si basa sulla definizione dei processi organizzativi interni e sulla rintracciabilità delle attività che vengono svolte. La parola d‘ordine è

CHI FA CHE COSA IN OGNI MOMENTO



3.3 I vantaggi della certiificazione3.3 I vantaggi della certiificazione


Prevenire gli errori duranteil normale svolgimento

delle attività



Migliorare continuamenteattraverso la collaborazione

dei diversi soggetti coinvolti



Rintracciare e tenere sotto controllo le attività

eseguite

INOLTRE….


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NON È TANTO IMPORTANTE LA CERTIFICAZIONE IN SE STESSA

MA IL CAMMINO CHE LA STRUTTURA HA INTRAPRESO PER POTER

INIZIARE IL PERCORSO DI MIGLIORAMENTO INTERNO



1.1 1.1 PERCHPERCHÉÉ IL PROCESSOIL PROCESSO

1.4 CARATTERISTICHE DEL PROCESSO1.4 CARATTERISTICHE DEL PROCESSO

1.2 DEFINIZIONE DI PROCESSO1.2 DEFINIZIONE DI PROCESSO

1.3 GERARCHIA DEL PROCESSO1.3 GERARCHIA DEL PROCESSO

1.5 PROPRIET1.5 PROPRIETÀÀ DEL PROCESSODEL PROCESSO


La focalizzazione sul processo consente di:•incrementare la sua attenzione al servizio del

cliente•migliorare la previsione e il controllo dei

cambiamenti e mutamenti•migliorare l’uso delle risorse disponibili

•migliorare la gestione delle relazioni •ottenere una visione sistematica delle attività

organizzativecomprendere la modalità di trasformazione di

input in output

1.2 PERCH1.2 PERCHÉÉ IL PROCESSOIL PROCESSO


1.2 DEFINIZIONE DI PROCESSO1.2 DEFINIZIONE DI PROCESSOUn processo è un insieme di attività correlate o interagenti che

trasformano elementi in entrata in elementi in uscita fornendo valore aggiunto. [ Norma UNI EN ISO 9000:2000 ]

Mentre un progetto è caratterizzato dall’incertezza e da aspetti di innovazione e novità, un processo è caratterizzato dal fatto di essere

ripetibile. Tutte le attività di una organizzazione sono configurabili come processi (esempi: processi di gestione, di supporto, di

sviluppo, ecc.).Un processo è pertanto caratterizzato da un insieme di risorse e di

attività tra loro interconnesse che trasformano degli elementi in ingresso (input) in elementi in uscita (output).

Le risorse possono comprendere personale, disponibilitàfinanziaria, mezzi, apparecchiature, tecnologie e metodologie.

Un processo è quindi una serie intercorrelata di azioni, eventi e meccanismi diretta ad aggiungere valore.

Gli input e gli output di un processo sono in genere documenti (esempi: specifiche, schemi di progettazione, studi di fattibilità,


Descrizionedel

processoInput Output

Obiettivi /Indicatori Q

Esigenzenormative

Descrizione del processo

Contenuto delprocesso

Princìpi delprocesso

Documenti disupporto

Responsabile delprocesso

P00274



Questo significa che gli elementi che caratterizzano un processo sono:• organizzazione di lavoro finalizzata al raggiungimento di un risultato • pluralità di stadi e coordinamento di soggetti• elemento di progettazione o di attuazione che rende il processo aziendale un vantaggio competitivo allo stesso livello della ricerca e sviluppo• direzione che rende in grado di raggiungere e sostenere un vantaggio di processo



I processi possono essere molto complessi (macro processi), e quindi coinvolgere una pluralità di soggetti, oppure molto semplici e richiedere

pochi secondi. Di fronte a quest'eterogeneità, è essenziale definire una loro gerarchia.

Un processo caratterizzato da un’elevata complessità in termini di operazioni e attività sottostanti, viene denominato macro processo.Il macro processo è composto da sotto-processi intesi come attività

sequenziali tra loro logicamente correlate. Un macro processo con un elevato grado di complessità viene suddiviso in

sotto processi, così da minimizzare il tempo necessario per il suo miglioramento, focalizzando l'attenzione su un particolare problema.

Il sotto-processo è formato da attività (activities) che caratterizzano tutti i processi, e sono azioni richieste per produrre un particolare risultato. Ogni attività, infine, è composta da un compito (tasks) che normalmente viene eseguito da un individuo o da un piccolo team. Rappresenta la più piccola

microvisione del processo



Activities

Tasks

(fonte: Harrington H.James, "Business Process Improvement", McGraw-Hill, Inc., USA, 1991, pag. 30)



In ogni azienda sono solo alcuni "processi chiave" o "processi aziendali" decisivi per il successo, per esempio:

• Gestione della commessa cliente

• Acquisto di beni e servizi

• Sviluppo di nuovi prodotti

• Accettazione del paziente

• Logistica

• Pianificazione aziendale e budget

• I processi aziendali sono composti da una miriade di "subprocessi" e singole attività.

• I processi sono governabili con i fattori d'influenza e con i mezzi ausiliari.


Nella miriade di subprocessi e attività c’è il rischio di perdersi e quindi perché ció non accada è necessaria una

MAPPA:

LA MAPPA DEI PROCESSIE qui è iniziato il lavoro presso la ASL 8 nell’UT dell`Ematologia e nel

DH Oncologico


Dall’evento alla segnalazione

Dalla segnalazione all’analisi

Dall’analisi alla definizione delle azioni correttive

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