La leadership è un tema affascinante, studiato nel corso dei secoli coninteresse e passione.

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IL TOCCO LEGGERODELLA LEADERSHIPAGILE

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tiva, laissez-faire, orientata ai task oalle relazioni, ecc.) che uniti ai princi-pali tratti comportamentali (iniziativa,energia, assertività, perseveranza, ca-pacità comunicativa, ecc.), ne dannouna visione piuttosto completa edesaustiva.

LE TEORIE X E Y DI MCGREGORLa leadership applicata al mondo dellavoro, è stata riassunta molto effica-cemente da McGregor grazie alle sue

P latone ne scrisse nel 380 avanti Cristo nel-la sua opera La Repubblica, negli annisuccessivi si sono succeduti saggi, narra-zioni, trattati che ne hanno esplorato le di-

verse sfaccettature: le teorie, gli aspetti piscologi-ci, i tratti della personalità, i pattern comporta-mentali, sino ad arrivare a studiare le caratteristi-che fisiche che un vero leader dovrebbe possede-re per essere, anche visivamente, riconosciuto co-me tale.Quegli studi, hanno permesso di delineare alcunistili di leadership principali (autoritaria, partecipa-

Teoria X - I manager credono che i collaboratori:

• Debbano essere controllati• Non amino lavorare• Necessitino di continue spinte per essere

più produttivi• Necessitino di schemi di incentivi basate

sulle performance (bastone e carota)• Necessitino di essere diretti nel fare le cose

Teoria Y – I manager credono che i collaboratori:

• Vogliano essere coinvolti• Possano prendere giuste decisioni in auto-

nomia• Vogliano condividere attivamente con altri

colleghi lavoro e sue modalità• Trovino maggiormente soddisfacente svol-

gere compiti variegati e complessi

Emiliano SoldiAgile & LeanCoach @Inspearit http://www.EmilianoSoldiPMP.info

teorie X e Y. Il mondo di oggi, così com-plesso, in cui sono necessarie rapiditàdecisionale, capacità di adattamentocontinuo, forti capacità di ascolto e em-patia verso il mercato, di quale dei duetipi di leadership sopra rappresentateha bisogno? Il mondo del lavoro non è che uno deinumerosi sistemi e sotto-sistemi sociali(lavoro, famiglia, hobbies, amicizie, inte-ressi, ecc.), che si sovrappongono, con-corrono tra loro, che ci condizionanogiornalmente. Sistemi che per sopravvi-vere e prosperare, richiedono costante-mente la nostra attenzione, energia,tempo, e che amplificano la loro in-fluenza grazie all’utilizzo dei numerosicanali e strumenti di comunicazioneoggi disponibili, in grado di abbatterequalsiasi barriera spazio-temporale,pervadendo ogni istante della nostravita. In uno scenario così sfidante, competi-tivo, fortemente orientato al risultato,quali leader sapranno emergere, navi-gando efficacemente questa rete diinter-connessioni? Quali caratteristichecomportamentali, soft-skils e strumentidovranno saper utilizzare?

UN PASSO INDIETROProviamo a rispondere a quelle do-mande, facendo un rapido viaggionegli ultimi venticinque anni della no-stra storia, per comprendere quale siastata l’evoluzione della società, qualiprincipali eventi l’hanno caratterizzata,verificando se questi siano stati “sem-plici” salti sistemici, oppure veri e proprismottamenti sociali, culturali ed eco-nomici.Il primo evento da cui partire, che hasegnato una svolta drammatica e re-pentina degli equilibri mondiali, è lacaduta del muro di Berlino nel 1989.Frontiere che si aprono, culture che siavvicinano, rapporti di potere che si ri-disegnano. Un improvviso e repentinoavvicinamento di “intere zolle tettoni-che culturali”, un tempo molto distantitra loro, che ha generato un diversomodo di pensare. Globalizzazione, apertura dei mercati,distensione tra popoli, la nascita di unnuovo mondo socio-economico, in cui

si è soggetti a maggiori rischi, certo, ma dove le op-portunità si moltiplicano infinitamente. Il tutto nelgiro di poche ore, giorni.Altri tre eventi hanno influenzato fortemente il modoin cui oggi entriamo in contatto con alcuni tipi diprodotto e come comunichiamo.Nel 2001 la nascita dell’iPod può essere pensatacome uno spartiacque nel modo in cui consu-miamo prodotti, almeno alcuni, attraverso la tecno-logia. La musica per prima, libri, fotografie, film poi,vengono letteralmente dematerializzati e accompa-gnati, nella loro fruibilità, da una nuova affascinanteesperienza utente, supportata da una tecnologia fi-nalmente miniaturizzata, veramente portatile, condesign ricercatissimi. Avere tra le mani un iPod e ascoltare la propria mu-sica preferita, dopo che per anni si era passati at-traverso le cassette, il Walkman, i lettori CD portatili,fu rivoluzionario.Nel 2004, Zuckerberg e soci, creano letteralmenteun nuovo modo di stare insieme, di socializzare: per-sone remote tra loro che non solo comunicano, macondividono esperienze e sensazioni in temporeale, che formano nuovi sistemi sociali e comunitàvirtuali. La portata di questo fenomeno oggi è an-cora più chiara se si considera che in un mese siconnettono al sistema 1,35 miliardi di utenti almese.Infine, nel 2006, Jack Dorsey spinge ancora più inalto l’asticella della comunicazione virtuale con l’in-venzione Twitter.Non possiamo però dimenticare, parlando di smot-tamenti sistemici, che il 2004 è stato anche l’anno incui la Cina è diventata la terza economia mondiale(oggi seconda o prima in relazione a quali indica-tori economici vengono presi in considerazione). Anche questa è definibile una svolta epocale. L’apertura dell’economia cinese, da un lato permet-tono l’invasione dei suoi prodotti sul mercato mon-diale, dall’altro con il suo elevatissimo numero diabitanti, la Cina, diventa uno dei più grandi consu-matori di tecnologia al mondo.

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sone che condividono lo stesso ruoloprofessionale o interesse lavorativo eche si incontrano per far evolvere la co-noscenza dell’organizzazione rispetto aquei temi.Incoraggiano la sperimentazione, invi-tando a festeggiarne i successi, maanche sfruttando e mettendo a fattorcomune il grosso potenziale di appren-dimento derivante dall’errore, in un’ot-tica di miglioramento continuo. Organizzano workshop di alcuni giorni(chiamati anche hackathon nello svi-luppo software) dedicati all’innova-zione. Le persone si raccolgono ingruppi di lavoro e possono lavorare aqualsiasi progetto, purché venga por-tato a termine, anche in forma prototi-pale nel tempo stabilito, e quindimostrato agli altri. Da questi eventiemergono spesso nuove soluzioni, pro-getti e idee, sui quali poter far nascerenuovi prodotti o servizi da proporre almercato.Vivono a stretto contatto con i loro col-laboratori, si attivano per risolverne gliimpedimenti e creare contesti e am-bienti consoni, dove le persone creinoautonomamente i loro spazi di lavoro. Sono leader che si rendono quasi invi-sibili, responsabilizzano le persone, leaiutano e supportano quando neces-sario, e non smettono mai di essereprimi testimoni e agenti del cambia-mento.Persone assertive, con una grossa ca-pacità di ascolto, ma allo stesso tempomolto curiose, sempre pronte a sfidarele convinzioni dell’altro attraverso l’usodella domanda, orientati in questoverso la scoperta e creazione del va-lore. Si assumono le responsabilità ehanno forte consapevolezza del conte-sto, degli equilibri del sistema in cuioperano. Sono leader resilienti, adattivi,visionari, con forti capacità di auto-mo-tivazione.I Light Touch Leaders, in ultima analisi,sono appassionati dell’essere umano:lavorano continuamente per am-pliarne conoscenza, potenziale e ta-lento. Sviluppano individui in prima istanza,processi, cose e strumenti, poi. �

LA LEADERSHIP OGGIIl nostro è un mondo sempre “connesso” e fatto dicomponenti fortemente inter-connesse, in cui è pos-sibile scatenare molteplici azioni ed effetti in diverseparti del mondo, con il semplice tocco di un dito suuno schermo di un telefonino. Un mondo in cui tuttosembra già essere stato inventato, ma che oggi piùche mai necessità di creatività e ingegno per evol-vere.Liberare la creatività delle persone per trovare nuovesoluzioni, far fronte a domande complesse, nuovesfide. La creatività, come si sa, per liberarsi ha biso-gno di perimetri in cui muoversi autonomamente,sperimentare. Il leader che ha ben chiari in mente quei concetti,sa creare quei perimetri, è in grado di capirequando e quale tipo di potere decentralizzare aiteam, al fine di favorire la nascita di innovazione. Co-nosce il potere dirompente della diversità di genere,cultura, razza, età dei team di lavoro, applicato allarisoluzione dei problemi. Sono leader in grado di ispirare, dare visione; sannoche i loro collaboratori, messi nelle condizioni diesprimere i loro talenti, energia e soggettività, atti-vano interazioni efficaci in grado di produrre risultatieccezionali. Ecco che i lavoratori non sono più pic-coli ingranaggi di una grossa catena di montaggio(Teoria X), in una visione ormai datata propria delmodello tayloristico, ma componenti attive, auto-nome e dinamiche nel loro modo di comportarsi ecomunicare (Teoria Y), del flusso di generazione delvalore al cliente finale. Sono leader lungimiranti, che non cercano solo be-nefici temporanei, magari a scapito di qualcosa oqualcuno (mercato, competitor, colleghi, ambiente,ecc.), ma sono disposti ad investire energie nelmedio e lungo termine, in grado di portare beneficie risultati durevoli nel tempo, migliorando il contestosociale (organizzazione) di riferimento.

LIGHT TOUCH LEADERSJim Highsmith, ingegnere americano, consulente eautore di diversi libri sul tema della leadership nelcampo dello sviluppo software, chiama quei leaderLight Touch Leaders.Persone in grado di creare una visione strategica, at-torno alla quale polarizzare l’attenzione dell’organiz-zazione e dei team di lavoro. Per fare questo, comunicano tanto, in maniera di-retta, spesso faccia a faccia, facilitano, stimolano esviluppano continuamente le interazioni tra le per-sone e i gruppi di lavoro coinvolti. Favoriscono loscambio di informazioni, la loro condivisione attra-verso comunità di pratica: network informali di per-