il vantaggio competitivo

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Il vantaggio competitivo

Capitolo 7


Vantaggio competitivo

Per mantenere un posizionamento duraturo e difendibile le imprese devono possedere un vantaggio competitivo

svolgere attività diverse dai concorrenti

svolgere attività similari in mood diversi e soprattutto a minor costo

Obiettivo è creare valore per i clienti


Concetto di vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo deve essere ricondotto all’offerta (e alla percezione) di un differenziale di prestazione che l’impresa è in grado di offrire al mercato rispetto alla concorrenza

La percezione per il cliente è importante:

Beneficio differenziale percepito

=

Valore differenziale percepito

Sacrificio differenziale percepito


Esistono due tipi di vantaggio competitivo:

di costo

di differenziazione

Con la leadership di costo l’impresa mira a diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale

Con la strategia di differenziazione l’impresa vuole essere unica nel proprio ambito di business in rapporto a talune variabili ritenute rilevanti dai clienti


Fonti tradizionali del vantaggio competitivo

Di costo:

Economie dimensionali, ossia bassi costi medi unitari per elevate scale operative

Tecniche produttive che minimizzano l’uso dei fattori produttivo innovazioni di processo

accesso a fonti privilegiate

velocità di adattamento della capacità produttiva alle fluttuazioni della domanda grazie al sistema organizzativo-decisionale

Di differenziazione:

Capacità di innovazione e di engineering

Capacità di comunicazione/promozionali

capacità di R&S e un marchio affermato


ATTIVITA' INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

logi- stica in entra-

ta

attivi-ta'

opera-tive

logisticain

uscita

marke-ting e

vendite

servizi

ATTIVITA' PRIMARIE

attivita' di supporto

Sistemi informativi sviluppati per capire esigenze consumatori

Addestramento del personale a livello superiore; incentivi alla creatività e produttività

Capacità elevate nella ricerca di base; alti investimenti tecnologici; rapido sviluppo nuovi prodotti

Accesso a materie e componenti di alta qualità; capacità di selezione e gestione dei fornitori

Gestione superiore delle materie in entrata

Produzioni a zero difetti, rapidi adattamenti ai bisogni del cliente

Accurate procedure di gestione ordini e rapide consegne

Relazioni personali con i clienti; creazione di reputazione della marca

Addestramento accurato dei venditori, rapidità delle sostituzioni


ATTIVITA' INFRASTRUTTURALI

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

logi- stica in entra-

ta

attivi-ta'

opera-tive

logisticain

uscita

marke-ting e

vendite

servizi

ATTIVITA' PRIMARIE

attivita' di supporto

Sistemi informativi per la gestione efficiente dei clienti; numero di livelli contenuto

Addestramento del personale a livello superiore; riduzione costi del turnover

Tecnologie per ridurre i costi manifatturieri

Sistemi e procedute per ridurre i costi di acquisto e accesso alle materie prime; valutazione dei fornitori

Sistemi e strutture di collegamento con i fornitori efficienti

Uso economie di scala e strutture produttive efficienti

Sistemi a basso costo

Forza vendite limitata ma addestrata; prodotti a basso prezzo e alti volumi

Installazione efficiente e ricerca minimi servizi di supporto


Fonti “nuove” del vantaggio competitivo

conoscenza e risorse intangibili, a cui si accede attraverso interazioni e dunque capacità relazionali

capacità di valorizzare un territorio e di esportare le capacità acquisite a livello territoriale in contesti globali

orientamento alla customer satisfaction

uso delle tecnologie digitali in taluni business

flessibilità organizzativa e valorizzazione delle risorse umane


Il vantaggio competitivo è tale se è:

duraturo

difendibile

Occorrono risorse e competenze specifiche

Tuttavia, il vantaggio deriva non solo e non tanto dal possesso di attività e risorse quanto dal modo con cui capacità e risorse si combinano tra loro (centralità dei processi)

Porter, 1995


Risorse e competenze

- Resource-based theory-

Sostiene che il vantaggio competitivo dell’impresa scaturisca dalle sue specifiche risorse e competenze e in particolare da:

a) La capacità di sfruttare le risorse e le competenze più significative;

b) Il pieno utilizzo delle stesse;

Risorse tangibili (tecniche, finanziarie, strutturali)

intangibili (affidabilità; sicurezza; cultura organizzativa;)

umane

Competenze Capacità di combinare e usare risorse:soddisfare alcuni segmenti, design, capacità d’uso di tecnologie


Taluni parlano di “competenze distintive”, ossia di competenze nelle quali l’impresa si distingue e sa far meglio dei concorrenti.

Altri introducono il concetto di core competence intendendo spesso con tale concetto quello di core technologies:

capacità di miniaturizzazione, di potenza, scienza dei materiali che portano a prodotti con determinate caratteristiche: infrangibilità, velocità di elaborazione, piccola dimensione (tv tascabili; telecamere digitali, orologi digitali etc.)


L’investimento in ed il possesso di core competences rende possibile l’espansione dell’impresa in diversi mercati

ad es. la tecnologia 3M nei nastri adesivi ha consentito applicazioni su vasta scala: blocchetti post-it ma anche pellicole fotografiche, substrati e rivestimenti;

la competenza di Canon nel settore dell’ottica, dell’elaborazione delle immagini ha consentito di dominare mercati diversi come quello delle fotocopiatrici, delle stampanti laser, degli apparecchi fotografici e degli scanner di immagini.


Ma le core competences possono anche non essere strettamente legate alle core technologies ma riferirsi a capacità di processo:

Esse possono connettersi a capacità più eterogenee che sfociano nel complesso delle abilità accumulate dall’impresa attraverso articolati ed originali processi collettivi di apprendimento.

Possono fare riferimento alla capacità dell’impresa di sapere organizzarsi, di saper gestire non solo il prodotto ma tutte le aree organizzative, i rapporti con i fornitori, con i clienti

Wal-Mart


Le competenze distintive possono anche basarsi su risorse di natura immateriale che se adeguatamente sfruttata possono dare vita a vantaggi veramente duraturi e difendibili

Disney


A quali condizioni risorse e competenze consentono di generare profitto?

Consentono la realizzazione del vantaggio competitivo se sono:

- scarse (non facilmente ad ampiamente disponibili)

- rilevanti (presenti in quantità significative e legate a fattori

critici di successo)

b) Consentono il mantenimento del vantaggio competitivo se sono:- durevoli

- poco trasferibili (immobilizzazione geografica; insite in gruppo; firm specific)

- poco replicabili (se fondate su routines)


Quanto più le capacità e le competenze di un’impresa sono incorporate nelle routines organizzative e sono connesse al sistema organizzativo nel suo insieme, alla sua reputazione, alla sua storia tanto più esse sono poco trasferibili ed imitabili e tanto più aumenta la capacità dell’impresa di realizzare risultati superiori alla media

Quanto più la capacità organizzativa si “eleva” rispetto alle capacità dei singoli membri e acquisisce una sua dimensione collettiva tanto minore è il rischio di perdere tale capacità. Se, invece essa si identifica con l’esperienza dei singoli dipendenti e quanto più tali dipendenti possono e vogliono far leva sul loro potere contrattuale tanto più rischiosa è la perdita di tali capacità

Capacità organizzative individuali e collettive

il vantaggio competitivo

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