imagen corporativa, comunicación y medios
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Imagen Corporativa, Comunicación y Medios
Jorge Gómez Reátegui
Sesión 1:
La Imagen Corporativa
La Imagen Corporativaconsideraciones previas
El manejo de la imagen corporativa es, hoy en día, un factor esencial para el éxito de una empresa
El proceso de globalización económica mundial obliga
a las empresas modernas a ser conscientes, racionales y agresivas en la planeación, control y cambio de la percepción que los diferentes públicos tienen sobre ellas.
El no considerar la importancia de este aspecto puede
llevar a la organización no sólo a la pérdida de su reputación, sino a su desaparición misma.
El manejo profesional de la imagen integral de una empresa, tiene una relevancia especial en nuestros días, debido a la nueva era que estamos viviendo: la era de la información.
La Imagen Corporativa es parte básica de la Comunicación Organizacional, que considera a la organización como un ser que necesita comunicarse (al exterior y al interior) para lograr no sólo su sobrevivencia, sino su mejor desarrollo.
La Imagen Corporativaconsideraciones previas
Imagen Corporativa implica el manejo, consciente y racional, de diversos elementos que estimulan la percepción del individuo para crearle cierto significado, concepto o idea de la organización.
La organización estará mandando mensajes continuamente (solo por el hecho de existir).
Para lograr la efectividad de estos mensajes, se deben establecer y perfeccionar ciertos códigos, los cuales contendrán los elementos básicos de la creación de nuestra Imagen Corporativa.
La Imagen Corporativaconsideraciones previas
A los elementos básicos de imagen se les llama signos identificadores, los cuales estarán presentes en todos los aspectos visuales de la corporación para permitir, así, la omnipresencia del ser organizacional.
Estos elementos básicos tendrán su fundamento en la identidad de la institución o empresa.
De esta manera, la organización estará comunicando constantemente su identidad y haciéndola presente, con coherencia y congruencia, en todas sus manifestaciones.
La Imagen Corporativaconsideraciones previas
La importancia de la Imagen Corporativa
La empresa deberá preocuparse de tener una correcta imagen
con todos sus stakeholders:
1. Externos- Clientes- Proveedores- Intermediarios- Opinión Pública, etc.
2. Internos- Accionistas- Empleados
La correcta Gestión de la Imagen conducirá a la consolidación de la Reputación Corporativa, resultado de la adecuada interacción con todos sus stakeholders (públicos internos y externos):
Finalmente...
El valor de una empresa no sólo está determinado por su desempeño económico, sino también por la percepción que de ella tienen los potenciales inversionistas
Una empresa con una reputación cuestionada (sea por razones del manejo gerencial, descuidos ecológicos, falta de responsabilidad social, etc.) será una empresa con problemas de imagen corporativa y, por consiguiente, una empresa con altas posibilidades de ser despreciada por el mundo financiero.
La importancia de la Imagen Corporativa
La Imagen Corporativa: Definición
Del latín “imago”, imitación o semejanza con la realidad
Representación figurada (visual, sonora, etc.) de un modelo original
La imagen ha de ser entendida como un hecho subjetivo, producto de la percepción
Todo proyecta imágenes, por lo que la realidad no solo se compone de cosas sino también fundamentalmente de imágenes
El imaginario
El mundo externo del que tomamos consciencia es una realidad mediatizada por nosotros
Esta recreación da origen al mundo interno (como lo vemos)
Reaccionamos inducidos por la percepción que tenemos respecto a una realidad. Esta percepción es para cada uno de nosotros la realidad; y esta realidad se compone de símbolos
Si bien una imagen vale más que mil palabras, no debemos olvidar que una imagen puede representar muchas cosas diferentes, por lo que un símbolo puede en algunos caso confundir
El imaginario
Imagen sería el total de percepciones e interrelaciones de pensamientos que cada uno de nosotros asocia con determinada identidad.
Puesto que cada persona actúa de acuerdo a sus percepciones personales, su comportamiento dependerá en gran parte de su mundo interno (los insigths)
Ejercicio en clase: Escoja una empresa y plantee, la percepción que tiene de ella. Discusión
Imaginando una empresa
Una empresa al igual que cualquier identidad genera imágenes
La empresa emite constantemente mensajes, no necesariamente intencionales y estos van conformando esta imagen, como resultado de las experiencias, vivencias, influencias, percepciones; generándose un estereotipo que va ir conformando una actitud que gobernará nuestro actos para con la empresa:
Percepción Asociación Imagen mental reacción
Imaginando una empresa
La actitud respecto a una empresa dependerá de varios componentes:- Cognoscitivo (conocimiento)- Afectivo (emocional)- Comportamental (acción funcional) La imagen será el resultado neto de las experiencias, creencias, conocimientos, sentimientos, etc.
Ejercicio: En la empresa anterior descomponer su imagen en sus tres componentes
La imagen corporativa y la realidad
La empresa genera una serie de mensajes intencionales o no, que van siendo sintetizados en la mente del receptor, por lo que debemos cuidar la coherencia de los mismos
Los actos y los mensajes deberán corresponderse para minimizar el riego comunicacional, que genera esa impresión negativa del concepto de imagen cuando se asocia con tema manipulativo y alejado de la realidad
La imagen corporativa y la realidad
Toda empresa está siendo evaluada constantemente (admiración o rechazo), por lo que no hay cabida para la manipulación. Los públicos demandan responsabilidades que las empresas deberán interpretar y compatibilizar con sus propios intereses Falsear la realidad no es una solución estratégica son una táctica boomerang. Imagen es semejanza a la realidad.
Debe haber en lo posible, perfecta coherencia entre su imagen y su realidad
La Imagen hoy
La sociedad tiene muchos prejuicios hacia la empresa, por lo que el silencio no es un buen negocio para ninguna empresa al margen de la premisa de que “lo que no se comunica no existe”
Durante mucho tiempo las empresas se limitaban a vender sus productos y servicio, manteniéndose ellas al margen de la polémica (brand / product management)
La gestión de la imagen corporativa ya no es prerrogativa de las grandes empresa, la batalla está en el campo de la información, por lo que su correcto manejo es necesario para asegurar su existencia y óptimo funcionamiento.
La Imagen hoy
La opinión pública es cada vez más relevante por lo que se hace necesario la transparencia y la necesidad de convencer de la legitimidad de los negocios
La imagen depende de las percepciones, lo cual es producto de un arduo trabajo, que comienza por la voluntad de excelencia de la Alta Dirección, el compromiso de toda la organización y la capacidad de generar estas impresiones en el público
La Imagen hoy
La imagen es realidad, es resultado del desempeño:
Buena actuación e imagen negativa, el que ha fracasado es el comunicador...
...si la imagen es real y refleja una mala actuación, quien fracasó fue la Gerencia
La imagen de la empresa:concepto y contenido
Es un conjunto de notas asociadas espontáneamente con un estimulo dado, el cual ha sido previamente desencadenado en los individuos mediante una serie de asociaciones, que se constituyen en estereotipos
La imagen es un concepto dinámico sujeto a cambios tanto producto de los cambios en el entorno social, como producto de las estrategias empresariales y las de la competencia
Las imagenes son las representaciones mentales (racionales y emocionales) que surgen en la mente de los públicos ante la evocación de una empresa / organización
La Imagen es un resultado interactivo de comportamientos de la empresa en la mente de sus públicos (Villafañe); por lo que la imagen es pues el resultado conjunto e integrado de la identidad de la empresa y del trabajo corporativo
La imagen no es algo absoluto sino que se puede diferenciar sensiblemente según sus públicos (Clientes, proveedores, empleados, etc.)
Finalmente la imagen se define también respecto a la imagen percibida de otras organizaciones competidoras (todo es relativo)
La imagen de la empresa:concepto y contenido
La formación de la Imagen
1.Control de la imagen de la empresa
La imagen natural es aquella producto del devenir histórico de la empresa, carente de un control comunicacional, por tanto resultante de actuaciones espontáneas
Por el contrario la imagen controlada es la que proviene de la voluntad / intencionalidad de la empresa. Este control va desde un control aleatorio / no programado (no sistemático), hasta el verdadero control producto de un Plan Estratégico de Imagen que guía las acciones comunicativas (sistemático)
La imagen de la empresa:concepto y contenido
2. Fuentes de creación de imagen
2.1 Fuentes internas
Emanadas de la propia empresa vía mecanismos de control e intervención de la imagen:
- Productos y servicios de la empresa
- Diversas manifestaciones / comunicaciones de la empresa a través de vehículos tales como: socios, empleados, estructura, papelería, publicidad institucional, RRPP, promociones, patrocinios, etc.
La imagen de la empresa:concepto y contenido
2. Fuentes de creación de imagen
2.2 Fuentes externas
Originadas en el ámbito exterior de la empresa: prescriptores de opinión (medios, líderes de opinión, especialistas, políticos), intermediarios, competidores
(a través de su comunicación), familiares, amigos y los mismo receptores que luego contribuyen a la difusión de imagen (Word of mouth)
La imagen de la empresa:concepto y contenido
Sesión 2:
Las Cinco Esferas de la Comunicación
Las Cinco Esferas de la Comunicación
Las organizaciones necesitan de una nueva estructura de comunicación para lograr una imagen positiva entre sus stakeholders y la comunidad en general
Todo plan de comunicación debe apoyarse en fundamentos conceptuales que le den coherencia y alineamiento con la visión estratégica de la empresa
Imagen corporativa, identidad visual, estudios perceptuales, auditorias de comunicación, cultura...
...Todos estos conceptos flotan en las mentes de la Alta dirección sin entender claramente que hacer ni como concebir la “imagen corporativa”
Las Cinco Esferas de la Comunicación
¿Cómo relacionar conceptos que van desde el management hasta la psicología conductista?
...sería pretencioso dar una respuesta integral a estas preguntas, lo que si se puede es plantear un modelo que nos permita entender mejor todo este proceso de conformar una “imagen corporativa”
Las Cinco Esferas de la Comunicación
Modelo de comunicación humana
El acto de comunicarse se explica contestándonos las siguientes preguntas*:
¿Quién dice?
¿Qué dice?
¿Por qué medios lo dice?
¿A quién se lo dice?
¿Con qué efecto?
¿Cómo asociar asociar todos estos conceptos, donde se ubica organizacionalmente la comunicación externa (¿RRPP?), la interna (¿RRHH?)
*Harold D. Laswell
Las Cinco Esferas de la Comunicación
¿Quién dice?El emisor, la fuente o el origen del mensaje; la persona que lo emite
¿Qué dice?El mensaje, lo que se quiere comunicar o se dice
¿Por qué medios lo dice?Los recursos empleados para emitir el mensaje y llegar al destinatario (receptor)
Las Cinco Esferas de la Comunicación
¿A quién se lo dice?El destinatario del mensaje, la persona (s) a quien se desea transmitir el mensaje.
¿Con qué efecto lo dice?Consecuencia del mensaje en el destinatario (receptor). Su impacto en cuanto a decodificación (feedback)
Las Cinco Esferas de la Comunicación
¿Quién? ¿Qué? ¿Porqué medios? ¿A quién? ¿Con qué efecto?
La identidad
La conducta
Los públicos
La imagen
corporativa
La Comunicación
Las Cinco Esferas de la Comunicación
Primera esfera: La Identidad
Declaraciones y regulaciones expresas de la organización: conjunto de “principios tácitos”, que conllevan a la construcción de la “cultura corporativa”: Misión, Visión, Valores, Principios, Motivaciones, Signos y Símbolos: La auto imagen
La identidad es el punto de partida: la percepción que el colectivo corporativo tiene de lo que la empresa e y quiere llegar a ser
Proceso de comunicación en 5 esferas
Segunda esfera: La conducta
Es la forma de funcionar de la organización, singular, única y propia
La conducta proyectará una “imagen no intencional” (funcional): Organización, Operaciones, Modo de hacer, Tecnología, Calida, Gestión: la imagen funcional/no intencional
Tercera esfera: La comunicación
Todos los esfuerzos orientados a comunicar tanto hacia fuera como hacia adentro
La comunicación proyecta la “imagen intencional”: Información, RRPP, Relaciones Institucionales, relaciones con la Comunidad, Marketing: la imagen intencional
Proceso de comunicación en 5 esferas
Cuarta esfera: Los Públicos
En esta esfera es que se genera la “imagen percibida”
Lo primero que debemos comprobar es si el mensaje es positivamente asimilado (contenido y canal utilizado), más allá de si es comprendido
La imagen percibida es la calidad de imagen que efectivamente llega a los públicos, más allá de nuestras intenciones:
Internos, Externos, Interesados (personal, clientes, proveedores, comunidad, etc.): la imagen percibida
Proceso de comunicación en 5 esferas
Quinta esfera: La imagen Corporativa
El balance de la percepción que los diversos públicos tienen de nuestra organización: Valores, Necesidades, Experiencias, etc.: La reputación
“La imagen no es el final del proceso sino un estado parcial producto de la interacción de la organización y sus diferentes públicos”
Proceso de comunicación en 5 esferas
La valorización de esta imagen desde el punto de vista financiero es a lo que se denomina “Reputación” : activo intangible
Una buena imagen corporativa facilita: la obtención de mejores créditos, mejores clientes, mejores empleados, mejores proveedores, menor vulnerabilidad ante posibles crisis...
...aumenta rentabilidad y reduce costos
Proceso de comunicación en 5 esferas
Conclusiones del modelo 5E
-La comunicación es un proceso constante y sus resultados son transitorios
-La percepción de los públicos cambia en función de su propio interés (de sus necesidades)
-Cada esfera genera un nivel de percepción corporativa, tanto interna como externa
-El mayor o menor énfasis en cada esfera revela la inclinación de la organización en relación a sus públicos y prioridades de imagen
-No solo los mensajes proyectan imagen, la conducta también lo hace
- La imagen es responsabilidad de toda la organización
- Conociendo a nuestros públicos, interesándonos en ellos (sus
intereses y expectativas), podremos moldear nuestros
comportamientos y comunicaciones
Conclusiones del modelo 5E
Hacia la Gerencia de la percepción
-La percepción es hasta cierto punto algo individual, ya que depende del punto de vista de cada persona. (insigths)
-Las percepciones no son ni erróneas ni equívocas...son percepciones solamente (son la verdad de cada quien)
-Las mentes son limitadas...odian la confusión (posicionamiento)
-La atención se ha convertido en un bien escaso y disputado
-La percepción se guía por la ley del mínimo esfuerzo, por lo que lo complejo-a veces importante-es muchas veces poco interesante
-El reto de la comunicación es tender puentes de entendimiento entre los públicos que están interesados en percepciones simples pero con sentido y el mensaje casi siempre complejo de nuestras organizaciones
-La gente espera propuestas interesantes y amigables
-Debemos guiar el comportamiento de nuestras organizaciones hacia una sintonía total con la estrategias corporativas
-La mejor manera de manejar la imagen de una empresa es haciendo que todos sus ejecutivos y personal sean participes de una gerencia de la percepción
Hacia la Gerencia de la percepción
Hacia la Gerencia de la percepción:Premisas
-Saber escuchar
-Saber decir
-Saber relacionar
-Saber optar
Saber escuchar
Promover la retroalimentación: que estamos haciendo bien, que estamos haciendo mal y como podemos mejorar (en el corazón de la empatía hay un oído bien afinado)
No basta escuchar, hay que asimilar y actuar de acuerdo a lo escuchado
Prácticas sugeridas: programar reuniones con la Alta dirección, que los gerentes dediquen tiempo para escuchar a su personal, fomentar participación en las reuniones de trabajo, fomentar iniciativas y comunicaciones del personal
Hacia la Gerencia de la percepción:Premisas
Saber decir
Cuando construimos un mensaje debemos repensarlo y no emitirlo automáticamente: revisemos la codificación usada
Buscar que el mensaje sea además atractivo (belleza/plasticidad): empatía
Debe transmitir el estilo, la identidad, los propósitos y estrategias de la organización
Prácticas: incentivar capacidades, formar voceros, control de los mensajes, establecer políticas / formatos de comunicación e identidad visual
Hacia la Gerencia de la percepción:Premisas
Saber relacionar
El comportamiento de todos proyecta imagen y no podemos esperar que la gente se comporte conforme esperamos sin percatarnos de sus motivaciones y creencias
En el plano externo debemos conocer las potencialidades y proyecciones de los demás (gustos costumbres), para poder acercarnos con nuestro mensaje y conseguir la reacción esperada
En el plano interno supone la constante relación/interacción con el personal (evaluaciones, recompensas, premios a l esfuerzo,etc de manera periódica)
El mensaje debe ser construido a partir de las motivaciones y expectativas de sus públicos, relacionando la posición de la organización y las de sus públicos
Prácticas: Identificar y evaluar expectativas de los públicos
Hacia la Gerencia de la percepción:Premisas
Saber optar
Es un tema de toma de decisiones respecto a donde queremos llegar y como, para lo cual deberemos...
...decidir a que prestar oídos, atender señales internas, señales externas, así como todo elemento relevante
Estamos sujetos a miles de impulsos por lo que debemos centrarnos en aquellos que consideremos relevantes
“Saber prestar atención a lo verdaderamente importante para conducirnos hacia una imagen positiva”
Prácticas: definir correctamente Planes de Comunicación Corporativa directrices
Hacia la Gerencia de la percepción:Premisas
- Promover espacios y tiempos para la comunicación interna
- Apuntar a percepciones simples / con sentido, transformando lo
complejo en mensajes asimilables por todos los involucrados en la
gestión
- Controlar y optimizar la calidad de los mensajes corporativos
- Tener claramente definidos los parámetros de Comunicación Interna y Externa, así como el estilo de decir de la organización
Hacia la Gerencia de la percepción:Premisas
Sesión 3:
Imagen e Identidad
Imagen e Identidad
La Imagen de una empresa es la síntesis de su Identidad
El conocimiento y asunción de la realidad (identidad) de una empresa es requisito imprescindible, para gestionar el logro de una imagen positiva
Pasaron las épocas en que la imagen era solo producto de las comunicaciones sin importar la realidad
Es imposible que una empresa pueda proyectar una imagen positiva sin una fuerte Identidad que la respalde (Imagen Cosmética)
La gestión de la imagen corporativa, implica partir por optimizar lo mejor de su “ser”: su Identidad para luego proyectarla
Son muy pocas las empresas que son conscientes de esta realidad, como consecuencia de la falta de tangibilización del resultado de la correcta gestión de este valioso activo intangible
El camino será: Evaluar y corregir (de ser necesario) la Identidad de la Empresa, para luego proyectar lo mejor de ella con miras a lograr una posición competitiva
Imagen e Identidad
La Identidad Corporativa
Es el ser, la esencia de la empresa
¿Cómo abordarla?
La empresa es como nosotros, hay diversas formas de abordarlas...
Una de ellas es por los atributos...
…atributos que le confieren el carácter de unicidad y permanencia (ADN corporativo): su carácter mercantil, sus marcas, etc
…atributos identificadores y diferenciadores
1. Concepción dinámica de la Identidad
La Identidad debe ser conceptuada a partir de
tres ejes:
La historia de la organización
Su proyecto empresarial
Su cultura corporativa
Identidad
La Identidad debe ser conceptuada a partir de tres ejes:
1. La historia de la organización
Elementos diacrónicos desde su fundación
2. Su proyecto empresarial
Forma de alcanzar sus metas corporativas
3. Su cultura corporativa
Explica la identidad en un contexto atemporal (pasado y presente)
1. Concepción dinámica de la Identidad
1.1 La historia de la Organización:
Le confiere a la identidad su primera propiedad definitoria:
su carácter permanente
1. Concepción dinámica de la Identidad
1.2 El proyecto empresarial:
A diferencia del eje histórico, este es constantemente mutable adecuándose a las nuevas circunstancias y se define por:
- La filosofía corporativa: work values
-Las orientaciones estratégicas: direccionamiento
-Las políticas de gestión: como lo hacemos
1. Concepción dinámica de la Identidad
1.3 La cultura corporativa:
- Comportamientos expresos observables: la manera de “hacer
las cosas”
- Los valores compartidos por los miembros: pautas que
orientan la acción,
- Presunciones básicas: “inconsciente corporativo”, convicciones
profundas
1. Concepción dinámica de la Identidad
2. Los componentes de la Identidad
Componentes de la Identidad Corporativa: Atributos
1. Atributos permanentes
2. Atributos que definen la estrategia empresarial
3. Atributos asociados a la Cultura Corporativa
2.1 Atributos permanentes
1.1 Actividad productiva: “identidad sectorial”:
1.2 Competencia técnica y comercial: “identidad
mercadológica”
1.3 La historia de la organización: “identidad diacrónica”
1.4 La naturaleza societaria: “identidad mercantil”
1.5 El corpus social: “identidad social” (papel en la
sociedad: papel en el entorno geográfico, compromiso con
los consumidores/ecología/comunidad, acciones sociales ,etc)
2. Los componentes de la Identidad
2.2 Atributos que definen la estrategia empresarial
a) Visión estratégica:
Lo que la empresa quiere ser y como llegará a serlo
Requisitos
- debe ser un concepto claro, de cómo alcanzar el éxito
- debe tener un propósito noble, que valga la pena y comprometa
- debe ser creíble y alcanzable
2. Los componentes de la Identidad
b) Misión:Concepto y premisas
Definición explícita de cómo la empresa llegará a satisfacer su
Visión.
Premisas:
- Premisa de necesidad del cliente (razón por la que comprará
nuestro producto/servicio)
- Premisa del valor de nuestro producto / servicio (en la
satisfacción del cliente
- Premisa diferencial (ventaja competitiva)
2. Los componentes de la Identidad
b) Misión: Redacción
- Expresar claramente lo que se ofrece al cliente
- Identificar la empresa y su actividad
- Concisa, concreta y completa
- Contenido fácilmente imaginable
- Memorable
La misión define los procesos de creación de valor con lo que la empresa satisfacerá los intereses de clientes, empleados y accionistas
2. Los componentes de la Identidad
Visión y Misión
Uno de los problemas con la Visión y Misión es la gran ignorancia al respecto en la mayor parte de empresas
Esta ignorancia muchas veces es producto de la banalización de los enunciados planteados
La Visión y Misión deberá plantearse de manera tal que pueda ser fácilmente internalizada por toda la organización, para que
adquiera el compromiso
2. Los componentes de la Identidad
c) Proyecto empresarial:
Estrategia operacional que tiene la empresa para llevar a cabo
su misión (como operamos)
Debe contener:
- La filosofía corporativa (work values)
- Políticas de gestión (funcionales, de procedimientos)
2. Los componentes de la Identidad
2.3 Atributos asociados a la cultura
a) Comportamientos explícitos
Es el nivel más visible y cambiante. Son manifestaciones
que expresan la manera de ser del colectivo: lenguaje,
ambiente físico, forma de vestir, etc.
b) Valores compartidos
Creencias conscientes que son pautas de comportamientos
organizacional y que son transmitidas a los nuevos
miembros (proceso de inducción):orientación a resultados, el
cliente es lo primero, la puntualidad es clave
2. Los componentes de la Identidad
2.3 Atributos asociados a la cultura
c) Presunciones básicas:
Creencias no comprobables pero si indiscutibles y que
explican en gran parte el comportamiento corporativo:
oficina más grande, mejor estacionamiento... más poder
2. Los componentes de la Identidad
3. La carta de Identidad corporativa
La carta de identidad: objetivos
Convertirse en el referente interno del pasado, presente y futuro de la organización
Proyectar al exterior los principales atributos de identidad para la consolidación del posicionamiento estratégico
La carta de identidad: elementos
La historia de la organización
La visión estratégica y la misión
Síntesis del proyecto empresarial
“La carta de identidad es la síntesis de la Identidad Corporativa”
3. La carta de Identidad corporativa
1. El Concepto de Imagen Corporativa
Es la integración en la mente de los públicos de todas las manifestaciones emitidas por la empresa, en su constante relación Toda interacción de una empresa con sus públicos puede ser interpretada en términos de imagen (positiva o negativa)... ...tener claro esto permitirá estar en mejores condiciones de lograr una imagen positiva
… La síntesis de la identidad corporativa
1. El Concepto de Imagen Corporativa
Se construye en la mente de los públicos: El protagonismo lo tiene el público y no la empresa, lo que cuente es lo que los públicos perciben
La imagen debe ser entendida como la sumatoria de experiencias que cada quien tiene con una empresa
1. El Concepto de Imagen Corporativa
Las manifestaciones corporativas:
1.1 El comportamiento corporativo
1.2 La cultura corporativa
1.3 Personalidad corporativa
EMPRESA
Comportamiento
Cultura
Comunicación
Imagen funcional
Autoimagen
Imagen intencional
IMAGEN
Enfoque metodológico
1. El Concepto de Imagen Corporativa
Las manifestaciones corporativas
1.1 El comportamiento corporativo: Imagen funcional
Todo comportamiento de la empresa: funcional y operativo (calidad, servicio, cordialidad, actitud, etc)
La correcta gestión de este comportamiento es requisito para que la comunicación sea eficaz
Las manifestaciones corporativas
1.2 La cultura corporativa: Auto imagen
El modo de ser de la organización
La cultura genera la imagen interna o auto imagen (como somos), que se proyecta en la imagen externa
Después del comportamiento funcional, la actitud de las personas es clave en la proyección de la imagen corporativa
1. El Concepto de Imagen Corporativa
Las manifestaciones corporativas
1.3 Personalidad corporativa: Imagen intencional
Manifestaciones voluntarias de la empresa para proyectar una “imagen intencional” entre sus stakeholders (identidad visual y comunicación)
Está directamente relacionada con el posicionamiento estratégico
1. El Concepto de Imagen Corporativa
2. Consideraciones para una Imagen Positiva
- La imagen debe ser una síntesis de la identidad corporativa
Deberá basarse en la realidad (identidad) de la empresa, proyectándola lo mejor posible sin exageraciones
- La imagen debe destacar los puntos fuertes del proyecto empresarial
La comunicación deberá enfatizar de la manera más atractiva las orientaciones estratégicas de la empresa
2. Consideraciones para una Imagen Positiva
- Es necesaria la existencia de absoluta armonía
entre las políticas funcionales y la formales (sinergia):
i) gestionar unitariamente las políticas funcionales y formales
ii) evaluar las políticas funcionales en términos de imagen
iii) involucrar a la Alta Dirección en la política de imagen de la empresa
Integrar la política de imagen en el Management de la compañía
3. Gestión Estratégica de la Imagen
Proceso de gestión de la Imagen: etapas
3.1 Definición de la Estrategia de Imagen
3.2 Configurar la personalidad Corporativa
3.3 Gestión de la Imagen vía la Comunicación
Etapas a seguir:
3.1 Definición de la Estrategia de Imagen
Definir “imagen actual/real” y la “imagen intencional/deseada, para establecer las estrategias necesarias para cerrar cualquier gap
- Auditoria de Imagen Interna / externa
- Observación permanente
3. Gestión Estratégica de la Imagen
3. Gestión Estratégica de la Imagen
3.2 Configurar la personalidad Corporativa
Establecer las normas en el uso de la Comunicación y
de la Identidad Visual Corporativa.
Observar y de ser necesario “intervenir la cultura corporativa”
- Manual de Identidad visual
- Manual de gestión de la comunicación
3. Gestión Estratégica de la Imagen
Etapas a seguir:
3.3 Gestionar la Imagen vía la Comunicación
La comunicación es la principal herramienta de gestión de la Imagen, una vez definidos los objetivos y la estrategia
- Plan de Comunicación Corporativa
- Plan de Comunicación Interna
Sesión 4:
La cultura corporativa
La Cultura Corporativa: concepto
La cultura corporativa es el elemento que aporta sentido a la vida de una organización...
...marcos interpretativos que aplican los miembros de una organización para asignar significado a las acciones cotidianas de la empresa
La Cultura Corporativa: concepto
De estos marcos surgen los temas culturales que ejercen fuerte influencia en:
- las actitudes de los miembros
- los usos idiomáticos que se utilizan
- las historias, leyendas, bromas que se comparten
- las lógicas que se aplican
- la visión del futuro
- la identificación de amigos y enemigos
- entre otros.
Estas influencias ejercidas por los “temas” pueden ser constructivas o destructivas, en mayor o menor grado
Es la parte más compleja del Corporate ya que tiene que ver con la naturaleza humana
Al igual que en la mente humana, en las organizaciones existe un inconsciente que es donde reside la cultura organizacional
Las áreas de RRHH rara vez manejan sus programas a partir de este concepto, lo que hace que muchas veces fracasen como consecuencia de la incompatibilidad
El ajuste (intervención) o cambio de la cultura al proyecto organizacional es la clave para el inicio de cualquier estrategia corporativa
La Cultura Corporativa: concepto
El Concepto de cultura Corporativa
Es un modelo de presunciones básicas que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas
(Edgar H. Schein)
La Cultura Corporativa: concepto
Los 3 componentes de la Cultura Corporativa
1. La Identidad Corporativa (quienes somos)
2. El sistema de Valores Corporativos (como
pensamos)
3 La unidad estratégica (como hacemos/actuamos)
La Cultura Corporativa: componentes
Los componentes de la Cultura CorporativaCada uno de estos 3 componentes puede ser observado a partir de varios indicadores culturales:
-La historia de la organización-Estructura y organización interna-Relaciones jerárquicas y de gestión-Grado de cohesión corporativa-Gestión de la comunicación interna-Disposición espacial-Imagen externa y proyección social
La Cultura Corporativa: componentes
La Cultura Corporativa: niveles
Los niveles de la Cultura
1. Los comportamientos explícitos:
Visibles y fácilmente cambiables por su fácil acceso
- Entorno físico
- La tecnología
- Los resultados empresariales
- Las normas escritas
- La conducta verbal y no verbal
2. Los valores:
Pautas de comportamientos, confrontables solo por consenso, más o menos conscientes
3. Las presunciones básicas:
Supuestos que se encuentran en el nivel más profundo de la cultura, son invisibles e inconscientes y difíciles de cambiar por su naturaleza y difícil acceso
La Cultura Corporativa: niveles
La Cultura Corporativa: funciones
Las funciones de la Cultura Corporativa
1. Construye / consolida la Identidad Corporativa
- La diferencia de otras organizaciones
- Favorece el consenso con la Misión
2 . Cohesiona la Organización
- Genera identificación
- Crea sentido de pertenencia y orgullo
- Legitima las relaciones de poder
- Determina formas de aprendizaje
La Cultura Corporativa: funciones
Funciones de la Cultura Corporativa
3. Favorece la implicación del personal- Ayuda a cohesionar intereses individuales y corporativos
4. Determina el Clima Interno
- Genera mecanismos de autorregulación
- Mejora condiciones para el desempeño
- Ayuda a resolver problemas internos
¡Aumenta la productividad!
La Cultura Corporativa: variables
Las variables culturales
1. Ideología organizacional
Factores de la cultura que explican el comportamiento de la organización
2. La orientación estratégica de la organización
Principios de acción que orientan las políticas de gestión
3. La dinámica cultural
Modo particular de desenvolvimiento cultural al margen de la ideología de la organización y la orientación estratégica.
La Cultura Corporativa: variables
1. Ideología organizacional: 3 factores axiológicos
- Valores supraculturales
- Formas de pensamiento y aprendizaje
- Relaciones de influencia y poder
La Cultura Corporativa: variables
1. Ideología organizacional: factores axiológicos
Valores supraculturales
Atributos de carácter general que definen la cultura genéricamente a partir de ciertos rasgos como la estructura de las relaciones, valores profesionales (work values), son más de carácter operativo
Formas de pensamiento y aprendizaje
Criterios paradigmáticos en la solución de problemas y los métodos de formar y reciclar a los miembros de la organización.
La Cultura Corporativa: variables
1. Ideología organizacional: factores axiológicos
Relaciones de influencia y poderComo se gestiona el poder, en que depende el éxito y factores
determinantes de cambio en la organización
Instrumentos de motivación y recompensaComo se incentiva a los miembros de la organización
¡A partir de estos factores podremos definir tipologías culturales corporativas!
La Cultura Corporativa: variables
1. Ideología organizacional: Tipologías Las tipologías culturales corporativas generadas a partir de los factores axiológicos:
- Cultura de poder
- Cultura de la función
- Cultura de la tarea
- Cultura de la persona
La Cultura Corporativa: variables
Las tipologías Culturales corporativas:
Cultura de poder
-Estructura tela de araña, poder central muy fuerte, posiciones clave,
-Cultura de mentores / protegidos y príncipes coronados, actúan rápida y eficazmente. Organizaciones fuertes y orgullosas (grandes transnacionales)
-Los individuos son sustituibles, el éxito depende de a quien conoces
-El sueldo es básico como reconocimiento del éxito.
Las tipologías Culturales corporativas:
Cultura de la función
-Estructura estereotipada / burócrata, la lógica y la racionalidad imperan, la descripción exacta de las funciones y responsabilidades es clave,
-El poder viene del organigrama, futuro profesional predecible (bajo riesgo), típico de empresas que trabajan a base de economías de escala (empresas públicas y de servicios públicos)
-Énfasis en la planificación, organización y control
-El poder lo da la posición no el carisma
-Se valora la seguridad y el aumento de status / autoridad es el mayor incentivo.
La Cultura Corporativa: variables
Las tipologías Culturales corporativas:
Cultura de la tarea
- Estructura de red matricial, gira en torno a la tarea o proyecto, la experiencia
es altamente reconocida como fuente de poder, cultura adaptable y flexible (agencias de publicidad, empresas de eventos)
- Cultura de equipos heterogéneos como formula para solución de
problemas y aprendizaje, aliento a la autoformación y movilidad, la influencia
se gana vía el debate racional
- Remuneración por resultados y visibles sistemas de promoción
La Cultura Corporativa: variables
Las tipologías Culturales corporativas:
Cultura de la persona
-Típica de estudios profesionales (estudios de abogados, consultoras), el individuo es el centro, estructura poco definida, valores organizacionales no muy definidos
- Poca planificación de futuro, fuerte relación entre el líder y sus colaboradores, bajos niveles de control
- La libertad individual y el tiempo libres uno de los principales valores reconocidos
La Cultura Corporativa: variables
2. La orientación estratégica de la organización:
Conjunto de acciones que establece la empresa para cumplir sus metas empresariales y que le confieren orientaciones particulares*:
- La orientación hacia el cliente- La orientación hacia las personas- La orientación hacia los resultados- La orientación hacia la innovación- La orientación hacia los costos- La orientación hacia la empresa- La orientación hacia la tecnología
* Posiciones culturales de la organización (Pumpin)
La Cultura Corporativa: variables
2. La orientación estratégica de la organización:
La orientación hacia el cliente-Contacto constante y pro activo con el cliente-Equipo de gente suficiente de atención al cliente-El mayor compromiso empresarial es el servicio al cliente-Buenos controles de calidad de servicio-Feedback constante respecto a niveles de satisfacción/insatisfacción del cliente-Adecuación de la organización a las necesidades del cliente
La Cultura Corporativa: variables
2. La orientación estratégica de la organización:
La orientación hacia las personas:
-Predominancia del área de RRHH
-Confianza a nivel vertical
-Buen trabajo en equipo
-Transparencia en promociones de personal
-Cohesión interna y sentido de pertenencia
-Retribución y prestaciones satisfactorias
-Alta participación del personal (comunicación de abajo hacia arriba)
-Comunicación en tono informal
-Mucha comunicación interna y flexibilidad en la pirámide jerárquica
La Cultura Corporativa: variables
2. La orientación estratégica de la organización:
La orientación hacia los resultados
-Énfasis en planeamiento y sobre todo control
-Clara definición de objetivos
-Flexibilidad organizacional (lo que importa son los resultados)
-Estricto cumplimiento de plazos
-Gran disponibilidad del personal ara la solución de problemas
-Retribución de acuerdo a resultados
-Pleno conocimiento de personal no directivo, de los objetivos de la empresa
La Cultura Corporativa: variables
2. La orientación estratégica de la organización:
La orientación hacia la innovación
-Predisposición al cambio-Búsqueda constante de mejora de procesos-Tolerancia al fracaso-Fuerte actividad en Investigación y desarrollo-Presencia de líderes creativos-Renovación continua de portafolio de productos/servicios-Estructura flexible y no centralizada-Fuertes incentivos orientados al desarrollo de mentalidad innovadora
La Cultura Corporativa: variables
2. La orientación estratégica de la organización:
La orientación hacia los costos
-Énfasis en la eficiencia en costos: lograr objetivos al menor costo-El ahorro es lo principal-Existencia de programas orientados al ahorro de costos
La Cultura Corporativa: variables
2. La orientación estratégica de la organización:
La orientación hacia la empresa
-Identificación y lealtad del personal-Ambiente colectivo positivo y actitudes de cooperación ante conflictos-Solidaridad y entrega a favor del interés de la empresa como colectivo-Alto nivel de cooperación-Alto compromiso con los objetivos de la empresa
La Cultura Corporativa: variables
2. La orientación estratégica de la organización:
La orientación hacia la tecnología
-Fuerte nivel de equipamiento tecnológico para el cumplimiento de la tareas
-Alto interés a todo nivel respecto a temas tecnológicos
-Constantes y significativas inversiones en tecnología-Buena posición en cuanto a liderazgo tecnológico en su categoría de negocio
La Cultura Corporativa: variables
3. La dinámica cultural:
Factores dinámicos contingentes que influyen en el comportamiento cultural:
3.1 La densidad cultural
Culturas fuertes / culturas débiles
3.2 La cohesión cultural
Concentración / fragmentación
3.3 La relación con el entorno
Abierta / cerrada
3.4 La singularidad cultural
Características diferenciadoras
La Cultura Corporativa: variables
3. La dinámica cultural:
3.1 La densidad cultural
Culturas fuertes o de alta densidad (fuerte liderazgo y muchos valores compartidos y arraigados) / culturas débiles (dirección estratégica poco clara y muy pocos valores)
Variables que influirán:
A. Los valores compartidos
B. Liderazgo
C. Identificación corporativa
La Cultura Corporativa: variables
3.1 La densidad cultural
A. Los valores compartidos
Creencias y principios fuertemente arraigados; cambiarlos es lento y difícil: valores profesionales (la forma de hacer las cosas), comportamientos culturales (ideología) y presunciones básicas (como se ve la organización a si misma y respecto a su entorno)
La Cultura Corporativa: variables
3.1 La densidad cultural
B. El liderazgo
La capacidad de transmitir valores a la organización conjugando objetivos personales con organizacionales
Esta asociado con una serie de valores personales y profesionales que correctamente dimensionalizados permitirá esta gestión que contribuirá a consolidar la densidad cultural de la empresa
La Cultura Corporativa: variables
3.1 La densidad cultural
B. El liderazgo: finalidad
- Absorber y canalizar las complejidades organizativas (guiar)
- Cautelar el direccionamiento estratégico de la visión empresarial (no perder el norte)
- Integrar la visión con los recursos humanos de manera tal de encauzar el compromiso profesional de todos sus integrantes (todos remando en una misma dirección)
La Cultura Corporativa: variables
3.1 La densidad cultural
B. El liderazgo: factores claves- Tener objetivos claros (a donde vamos: identificar oportunidades)- Poder de simplificación (concentrarse en lo importante)- Ser un factor generador de cambio- Ser experto en el área de influencia- Tomar buenas decisiones- Saber medir y evaluar el progreso- Fomentar moderadamente el riesgo, aceptar errores premiar el éxito- Capacidad de trabajo
“saber conjugar los intereses de su equipo”
La Cultura Corporativa: variables
3.1 La densidad cultural
C. La identificación corporativa
Correlación emocional entre el trabajador y la organización.
Es producto de la conducta de la empresa con sus empleados
Requisitos:- Coherencia de la Dirección entre lo que se piensa y lo que se hace- Dar importancia a la motivación del trabajo profesional- Correcto manejo del “contrato psicológico” (salario emocional)- Correcto balance entre lo que se da y se recibe.
La Cultura Corporativa: variables
3.2 La cohesión cultural:
Grado de concentración / fragmentación de los valores en la organización lo que llevará a:
- Una cultura concentrada o...
- Una cultura fragmentada,
La Cultura Corporativa: variables
3.2 El grado de cohesión dependerá de:A. La extensión de los valores
Quienes los comparten.
Si solo es la dirección la que lo hace, se dará una cultura fragmentada. Ayudará: i) el grado de centralización de la gestión cultural, ii) la comunicación interfuncional y iii) la imagen cultural de la alta dirección
B. Las sub culturas
Desagregación de conductas grupales. Espacios en la organización conformados por personas no satisfechas
C. La voluntad corporativa
Conciencia colectiva de sentirse un solo equipo: I) predominio de
valores corporativos sobre los funcionales, II) armonía
organizativa/funcional, III) solidaridad y apoyo, IV) transversalidad.
La Cultura Corporativa: variables
3.3 La relación con el entorno:
Se da a partir de dos ejes: I) grado de apertura / aislamiento II) tendencia a la innovación y al cambio / orden establecido
Cultura abierta
Se favorece la apertura al entorno, a recibir influencias, alta
propensión al cambio y a la innovación
Cultura cerrada
No hay apertura, dificultad para adaptarse al cambio, fuerte
control interno y disciplina.
La Cultura Corporativa: variables
3.4 Singularidad cultural
Originalidad de los contenidos de la cultura
Capacidad que tienen la organizaciones para crear (creatividad) y
reinventarse:
Capacidad de autorregulación, mentalidad plural
Poder de prescripción
Capacidad de la organización para influir en su entorno
(competidores, stakeholders):
Contribuye a esto la existencia de I) símbolos tangibles (identidad visual,
estilo corporativo que transmitan un estilo propio) II) rituales corporativos
protocolares públicos, III) metalenguaje, IV) alto nivel de comunicación
dirección / empleados.
La Cultura Corporativa: variables
La Cultura Corporativa: Intervención
Casos en que se hace necesario la Intervención:
1. Cambio en la Misión
2. Obsolescencia cultural
3. Cambios estructurales profundos
4. Resultados negativos: la cultura obstruye el logro de los objetivos
Ejercicio Práctico:
Desarrollar un levantamiento de los componentes de la cultura organizacional de su empresa.
Desarrollar desde una perspectiva crítica.
1. La Identidad Corporativa (quienes somos)
2. El sistema de Valores Corporativos (como pensamos)
3. La unidad estratégica (como hacemos/actuamos)
Sesión 5:
Definiendo la Estrategia
de Imagen
Definiendo la Estrategia de Imagen
La Estrategia de Imagen
La estrategia se encargará de eliminar el gap entre la “imagen actual” y la “imagen intencional”: Posicionamiento Estratégico
Una buena estrategia dependerá básicamente de:
i) una correcta evaluación de la Imagen Actual y de la correcta interpretación de los resultados
ii) plantearla de manera tal que los resultados sean consecuencia del efecto sinérgico de todas las acciones en ella planteadas
Evaluación de la Imagen Corporativa La imagen corporativa es la síntesis de otras tres imágenes:
I) La funcional,
II) La interna y
III) La intencional
La imagen se produce en la mente de los públicos a partir de
sus experiencias concretas respecto i) al comportamiento,
ii) la cultura y iii) la personalidad corporativa
El evaluar la imagen exige analizar aspectos relevantes de estas
tres manifestaciones de manera integral y no de manera aislada.
Técnicas de evaluación de la Imagen Corporativa
Usualmente se ha venido evaluando imagen mediante los tradicionales estudios de mercado
Los atributos de imagen son difíciles de precisar fácilmente ya que poseen cierta complejidad que va más allá de ser explicados con un juicio, sino que requieren entender el sentido que se encierra detrás de ese juicio
Los requerimientos de una investigación de imagen son más complejos que los de un estudio de mercado
Técnicas de evaluación de la Imagen Corporativa
Las técnicas pueden ser cualitativas o cuantitativas o una buena combinación de ambas;
Sin embargo son las cualitativas las que nos permitirán hurgar detrás del juicio y por lo tanto darnos información que nos permita gestionar mejor la imagen corporativa
Técnicas de evaluación de la Imagen Corporativa
Para gestionar eficientemente es importante conocer cuantificaciones respecto a determinadas variables que nos permitirán una comparación con la competencia
Pero más importante es entender las razones detrás de estas cifras; que es lo que ha originado estos resultados (factores tales como la credibilidad, las necesidades sentidas, etc.)
Las técnicas cualitativas nos dan un claro entendimiento de los hechos y explican las causas que los producen
Técnicas de evaluación de la Imagen Corporativa: cualitativa
Respecto a las tres tareas de la investigación aplicadas a la evaluación cualitativa:
I) La definición del universo
II) Procedimiento de observación
III) Interpretación de la información
Técnicas de evaluación de la Imagen Corporativa: cualitativa
I) La definición del universo
En este caso no nos permite hablar de una “muestra”, dado que no existe una representación estadística, pero si podemos hablar de una representación “tipológica” (perfiles)
Técnicas de evaluación de la Imagen Corporativa: cualitativa
II) En el procedimiento de observación y registro de datos, al emplearse métodos psicológicos y psicosociológicos, no solo podremos registrar lo superficial y evidente, sino también información preconsciente
En cuanto a las técnicas existen varias:
- Observación participante (convivencia del investigador en el
centro de trabajo)
- Focus Groups
- Entrevistas en profundidad
Técnicas de evaluación de la Imagen Corporativa: cualitativa
iii) En la interpretación, la tarea del investigador es clave, ya que a diferencia de la investigación cuantitativa en que se cuenta con datos concretos y generalizables y estadísticamente significativos; las cualitativas requieren de una cuidadosa interpretación
En conclusión, para evaluar la imagen, la investigación cualitativa es la más adecuada, la cuantitativa es el mejor complemento:
La cualitativa nos enriquece con información (hipótesis) y la cuantitativa la confirma
Técnicas de investigación cualitativa para la auditoría de imagen
El enfoque tradicional: aproximación cualitativa
- La entrevista libre: punto de inicio
- La entrevista en profundidad
- La entrevista semi-estructurada: respuestas libres pero
de acuerdo a cuestionario previamente estructurado
- Grupos de enfoque (FGI): el inconveniente es juntar al
grupo requerido
- Técnicas proyectivas: proceso indirecto mediante
imputación de percepciones a terceros (Gant)
Técnicas de investigación para la auditoría de imagen
Nuevo enfoque: aproximación cuantitativa
- Las técnicas cualitativas por si solas presentan limitaciones en cuanto a la imprecisión y seguridad de los resultados obtenidos (carga de subjetividad del entrevistador, escuela sicológica, desconocimiento del valor relativo de cada atributo),
- Por eso ahora se recurre también al análisis cuantitativo enriquecido con el desarrollo de técnicas multivariables, además de la representatividad muestral.
- Las técnicas cuantitativas son más descriptivas que explicativas, por lo que también por si solas resultan insuficientes para un análisis completo
Enfoque cualitativo-cuantitativo de la investigación
Dos etapas secuenciales: cuali y cuantitativa
1. Investigación cualitativa
- Determinar la estructura del fenómeno de imagen
- Detectar criterios de decisión (atributos de imagen)
- Identificar actitudes y preferencias y sus causas
Esto nos permitirá establecer el marco conceptual en el cual contrastar cuantitativamente los resultados hasta aquí obtenidos
Enfoque cualitativo-cuantitativo de la investigación
2. Investigación cuantitativa
- Contraste y corroboración mediante encuesta estructurada (representatividad estadística)
- Análisis multivariable para el análisis y corroboración del posicionamiento estratégico:
i) contenido de la imagen percibida,
ii) comparación con su contexto,
iii) determinación del perfil ideal en dicho contexto y
iv) análisis de las posiciones relativas de las empresas del contexto: mapas perceptuales
Modelo de auditoría de Imagen
Herramienta específica de evaluación de la imagen corporativa a partir de la revisión de las políticas de la empresa que más influyen en esa imagen
De nada sirve concentrarnos en la imagen que la compañía proyecta en los medios de comunicación (imagen mediática), si no se integran otros factores que influirán en esa imagen: imagen financiera, funcional, valor de sus marcas, cohesión interna etc.
La Imagen Corporativa
La Imagen Corporativa es una síntesis de la Identidad (Comportamiento, cultura y personalidad)
Comportamiento Corporativo...................Imagen funcional
Cultura Corporativa....................................Autoimagen
Personalidad Corporativa.........................Imagen Intencional
La auditoria debe considerar en su análisis esta tres proyecciones, lo que nos plantea un primer problema que es la ponderación de cada una de ellas en la imagen final
La Imagen Corporativa
1. La imagen funcional
- La imagen financiera - La imagen comercial
2. La autoimagen o imagen interna
3. La Imagen intencional o Pública
La Imagen Corporativa
En detalle:
1. La Imagen funcional
La imagen financiera
- La reputación financiera:
Estado financiero de la compañía, relaciones con la banca, capacidad de autofinanciamiento.
- Estructura de capital:
Capital propio, formación y evolución del capital, rendimiento del capital
La Imagen Corporativa
Imagen Comercial
- Valor del producto
Posición relativa en el mercado, fidelidad de los clientes, percepción de la calidad
- Servicio al cliente
Red comercial, satisfacción con los servicios de atención al cliente, gestión de reclamos
- Valor de la marca
Percepción de liderazgo, Conocimiento de la marca, índice de notoriedad (awarness, TPM)
La Imagen Corporativa
2. Imagen Interna
- Valoración de los RRHH
Previsión estratégica de los RRHH, Formación, reciclaje y desarrollo de carrera, Evaluación y control de resultados
- Adecuación Cultural
Grado de involucramiento del personal, alineamiento con los objetivos empresariales, capacidad de movilización corporativa
- Clima Interno
Satisfacción en el desempeño, canales de comunicación e información, expectativas y motivación
La Imagen Corporativa
3. Imagen Pública o Intencional
- Imagen mediática
Visibilidad mediática, tratamiento informativo, inversión publicitaria
- Imagen en el entorno
Comunicación con stakeholders, gestión de patrocinios, relaciones intersectoriales
Sesión 6:Comunicaciones Integradas
de Marketing
Tendencias actuales y futuras
-Colapso de los medios masivos de comunicación, que eran los que reforzaban el marketing masivo
-Cada vez mayor individualización, producto de la penetración de los ordenadores
-La clave se concentra cada vez más en el receptor
-Olvidémonos de la promoción como tal, ahora la clave es la Comunicación
La integración de las comunicaciones: Consideraciones
-La comunicación es una inversión y como tal debe producir resultados
-La herramientas de comunicación ya no pueden manejarse como compartimentos estanco (Publicidad, RRPP...): ¡Consistencia y sinergía!
-El objetivo ahora es lograr una clara comprensión del receptor y de las motivaciones que influyen en su comportamiento
-Las comunicaciones integradas de marketing requieren de una nueva especie de ejecutivos, que estén adiestrados en todas las disciplinas comunicacionales
Comunicaciones Integradas de Marketing y la desmasificación de audiencias
Como cambiaron las comunicaciones
-Entre los 60´s y mediados de los 80´s se consolida una cultura bastante homogénea, producto de la programación y los mensajes emitidos por los medios masivos de comunicación (en especial la TV: de Papá lo sabe todo al show de Bill Cosby)
-Las organizaciones creaban productos masivos que se distribuían a través de canales masivos y los profesionales de comunicación creábamos campañas masivas, buscando persuadir a estas audiencias masivas.
Como cambiaron las comunicaciones
-A fines de los 80´s los consumidores comienzan a contar con mayor información y a exigir no solo productos sino canales de comunicación más personalizados.
-El mercado dejó de ser masivo para convertirse en cientos/miles de mercados (micro marketing) determinados por variables tales como estilos de vida, personalidad, educación, etc.
-El consumidor se encuentra expuesto a cada vez más medios
-El consumidor tiende a amalgamar todos los mensajes que recibe
-Es por eso que el manejo integrado de lo que se comunica a través de los diversos “medios” será la clave para lograr mayor comprensión
Como cambiaron las comunicaciones
Crecimiento del valor y la importancia de las percepciones
-La acumulación y organización de estos fragmentos de información, forma la percepción
-Si las percepciones son la realidad para los consumidores, las percepciones que trasmite el marketing deben ser coherentes en todas las formas de comunicación, de lo contrario serán desechadas
El Tema Clave: Los Puntos de Contacto con el Consumidor (PCC)
Los puntos de contacto con el consumidor es un tema que engloba lo que podríamos denominar “LAS RELACIONES LAS RELACIONES PÚBLICAS DE UN PRODUCTOPÚBLICAS DE UN PRODUCTO” y que concentra en una sola técnica:
ACERCAR EL PRODUCTO Y SU IMAGEN AL ERCAR EL PRODUCTO Y SU IMAGEN AL CONSUMIDORCONSUMIDOR.
Este tema de los PCC, puede extenderse más allá del ámbito comercial, llegando a las
esferas del marketing social (RSE), cuando el producto o marca busca consolidar su
posicionamiento aunándose a causas sociales (Protección de la Niñez, Campañas contra Enfermedades Extendidas, Lucha contra la
Pobreza, etc.).
La comunicaciones integradas en el mercado
INTEGRATED MARKETING COMMUNICATIONS ( IMC )
IMC es un concepto de planeamiento de comunicaciones de marketing, que reconoce el valor añadido de la combinación las disciplinas de comunicación para proveer claridad, consistencia y máximo impacto a estas comunicaciones.
Una sola voz: ¡la voz de la marca!
El objetivo es crear comunicaciones unificadas, notables y altamente
diferenciadas.
La comunicaciones integradas en el mercado
IMC: Ventajas
-Eleva la percepción del producto/marca al acercarlo más al consumidor
-Eleva el nivel de eficiencia de la comunicación como resultado de la maximización de puntos de contactos con el consumidor
-Eleva la rentabilidad de la comunicación consecuencia de la mayor eficiencia
La comunicaciones integradas en el mercado
Comunicaciones Integradas de Marketing:
¡La estrategia lo es todo!
Comunicaciones Integradas de Marketing: ¡la estrategia lo es todo!
-La estrategia contribuye al proceso de integración.
-La estrategia de integración fijará el rumbo de
la marca en materia de comunicaciones
Comunicaciones Integradas de Marketing: La estrategia
1. El beneficio competitivo para el consumidor
2. La razón para creer
3. La personalidad de la marca
Comunicaciones integradas de Marketing: ¿Qué podemos integrar?
- Publicidad
- Marketing Directo
- Promoción de Ventas,
- Relaciones Públicas
- Publicity
- Venta / trato directo
- Mercadotecnia de Eventos (shows, ferias
y exposiciones)
- Patrocinio / mecenazgo
.
Comunicaciones integradas de Marketing
1. Publicidad
Comunicación pagada impersonal basada en el principio de masificación de audiencias, que utiliza medios masivos de comunicación y que por lo general no tiene respuesta inmediata.
2. Marketing Directo
Sistema de comunicación interactivo que usa diversos medios de comunicación para conseguir una respuesta inmediata y medible.
La premisa es la Clientización: identificación, conocimiento y fidelización de clientes, mediante la constante adecuación de la oferta a sus necesidades deseos e intereses, mediante el estrechamiento de las relaciones
Comunicaciones integradas de Marketing
3. Promoción de Ventas
Actividades que agregan valor, de manera temporal, al producto / servicio para estimular la venta.
4. R.R.P.P.
Esfuerzos coordinados orientados a generar o reforzar la actitud favorable del público respecto a un producto / servicio o empresa.Comprende la administración de las relaciones de la empresa con los diferentes públicos (clientes, empleados, Proveedores, etc). Entra en el ámbito del marketing relacional
.
Comunicaciones integradas de Marketing
5. Publicity o publicidad no pagada
Actividad generalmente incluida en el campo de lasrelaciones públicas y que está relacionada con la cobertura de prensa en los diversos medios de comunicación
6. La venta / trato personal directo
Comunicación personal y directa con clientes, con lo que se cierra el circuito.
Comunicaciones integradas de Marketing
7. Mercadotecnia de eventosBusca concitar el interés de públicos objetivo en un espacio físico propicio, durante un periodo de tiempo determinado. Pueden tener como objetivo generar transacciones, presentar nuevos productos, crear actitud positiva al asociarlo con la empresa/marca
8. Patrocinio y mecenazgoLo comercial vs. lo altruista
Sesión 7:
Gestión de la Configuración de la Imagen Corporativa
Gestión de la Configuración de la Imagen
Corporativa
- La Identidad visual Corporativa
- Gestión de la Comunicación
Gestión de la Configuración de la Imagen
Corporativa
La identidad visual corporativa
Traducción simbólica de la identidad de una organización, que se concreta en un manual (identidad visual), que da las normas para su correcta y consistente aplicación
Muchas veces se convierte en una debilidad de las organizaciones a pesar de ser el activo intangible de más fácil gestión
Deberá ser gestionado teniendo en consideración el efecto sinérgico con todas las otras variables
La identidad visual corporativa
1. Los elementos de la Identidad Visual Corporativa
- El logotipo
- El isotipo
- El logo símbolo
- Los colores corporativos: I) principales y II) complementarios
- La tipografía corporativa: I) caracteres principales y II) secundarios
La identidad visual corporativa
2. Funciones de la Identidad visual
Configuración la personalidad corporativa, mediante la proyección de una imagen intencional de la empresa, identificada con su posicionamiento para alcanzarlo/consolidarlo
2.1 Función de identificación
Buscar el reconocimiento de la empresa, su identidad y la identificación de sus productos
2.2 Función de diferenciación
Buscar la “originalidad forma” para garantizar la diferenciación
La identidad visual corporativa
2. Funciones de la Identidad visual
2.3 Función de memoriaBuscar la memorabilidad, lo que dependerá también del esfuerzo de comunicación que la empresa realiza
En condiciones normales esta se ve afectada por:- Simplicidad estructural del isotipo-Equilibrio originalidad/redundancia (frecuencia). Debe primar la originalidad sobre la necesidad de frecuencia
2.4 Función asociativaAsegurar el vínculo entre la identidad visual y la organización.
La identidad visual corporativa
3. Adecuación de la identidad visual a la estructura corporativa (branding)
Asociación de las marcas con la marca matriz.
Para optar por un criterio o estrategia de adecuación de la identidad visual a la estructura corporativa podemos aplicar diferentes estrategias...
La identidad visual corporativa
3.1 La estrategia monolítica
Denominación corporativa y estilo visual único
La identidad visual corporativa
3.2 La estrategia de respaldoPropia de organizaciones que siguen estrategias comerciales diferenciadas para distintas empresa o marcas
Ej: Gloria, General Motors
3.3 Estrategia de marcas Cuando la organización tiene diversas marcas que operan independientemente en el mercado, compitiendo entre ellas sin vinculación directa con la matriz - Comercializan productos de consumo masivo- Basan sus estrategia en la competitividad de sus productos de manera individua-Productos similares con marcas diferentes (Marketing diferenciado)
Ej: Procter & Gamble
La identidad visual corporativa
El Manual de normas de Identidad Visual
¿Qué es el Manual de Identidad Visual?
Todo lo definido en términos de la identidad visual corporativa deberá quedar plasmado en un documento denominado “Manual de normas de Identidad Visual”
Define las constantes universales y la normativa de la aplicación
El Manual de identidad visual corporativa
Todos los manuales por lo general son iguales en cuanto a composición y para su elaboración siguen una metodología de siete pasos:
1. Determinación del status de la identidad visual y los objetivos corporativos
2. Análisis diacrónico de la identidad visual de la empresa, sector y de la competencia
3. Selección de atributos de identidad corporativo
4. Determinación de la denominación corporativa
5. Creación de las constantes de universalidad de identidad
6. Tests de análisis funcional
7. Contenido del manual
El Manual de identidad visual corporativa
1. Determinación del status de la identidad visual y los objetivos corporativos
Pueden presentarse cuatro estado corporativos:
1.1 Entidades de nueva creación
No tiene ningún reracionamiento con el pasado. Hay que “crear” la identidad visual traduciendo la identidad corporativa
El Manual de identidad visual corporativa
1.2 Identidad visual obsoleta
Debemos determinar el grado de obsolescencia y de necesidad de intervención
La idea es modernizar pero manteniendo cierto nexo con lo anterior. Se deberá revisar:
- Revisión de las constantes de universalidad: logotipos, colores y tipografía corporativos
- Sistema de aplicaciones (normatividad de aplicación)
El Manual de identidad visual corporativa
1.3 Disfunciones corporativas
Pueden ser de diversa índole pero las más comunes son:
- Cambios cualitativos importantes
Rediseñar la identidad incorporando la nueva orientación y filosofía de la
empresa
- Absorciones o fusiones
- Dispersión de la identidad visual
Aquí se hace necesario sistematizar tanto las constantes universales de
identidad como sus normas de aplicación
- Imagen negativa
El cambio de identidad visual es normalmente el acompañante de cambios
más profundos. Mientras menos se asocie la nueva identidad con la anterior
mejor
El Manual de identidad visual corporativa
2. Análisis diacrónico de la identidad visual de la empresa, sector y de la competencia
Estudio de la evolución a lo largo del tiempo de diversas variables
- Estructura y color básico del logotipo
- Su estilo visual: el propio en el contexto sectorial y el de los competidores
- Predominio de isotipo en el logotipo
El Manual de identidad visual corporativa
3. Selección de atributos de identidad corporativo
Posibles atributos de identidad
La idea es seleccionar aquellos que representen mejor la identidad, para simplificar podemos concentrarnos en aquellos que más fácilmente definen:
-Actividad (Burger King, algunas aerolineas)
-Historia (KFC y el coronel)
- Proyecto empresarial (San Mateo)
El Manual de identidad visual corporativa
4. Determinación de la denominación corporativa
La determinación es clave porque constituye la marca de la empresa
Hay cinco tipos de denominaciones:
-Descriptivos: Describen la actividad (General Electric, United Airlines, Luz del Sur, Banco de la Nación)
-Toponímicos: coincidente con el origen geográfico (British Airways)-Contractivos: juntan partes de nombres (UCSUR, Topytop)-Simbólicos: Nombre de una cosa/animal (Shell, Camel)
-Patronímicos: El apellido del fundador (Ford, Matsushita)
El Manual de identidad visual corporativa
5. Creación de las constantes de universalidad de identidad
La identidad se expresa mediante cuatro constantes universales:
-El Isotipo
-El logotipo entendido como la parte tipográfica
-El logo símbolo (iso + logo)
-Los colores corporativos
- Las tipografías corporativos
El Manual de identidad visual corporativa
6. Tests de análisis funcional
Evaluar los logotipos de acuerdo a tres características funcionales:
- Fácil de leer
- Fácil de identificar
- Fácil de recordar
Se pueden usar tres tests diferentes para cada una de las características:
De tamaño y movimiento
Legibilidad en diferentes reducciones o ampliaciones
De enmascaramiento
Potencia de reconocimiento / conceptualización
De memoria
Capacidad para ser recordado (recordación de elementos entre varios logos)
El Manual de identidad visual corporativa
7. Contenido del manual de normas
7.1 Introducción
-Presentación e índice
-Características, definiciones y forma de uso del manual
7.2 Definición de constantes universales de identidad
-Logotipo, isotipo
-Versiones de uso de logotipo
-Colores y tipografías corporativas
-Usos incorrectos
El Manual de identidad visual corporativa
7. Contenido del manual de normas (2)
7.3 Sistema de aplicaciones
-Impresos corporativos y publicaciones
-Publicidad y merchandising
-Señalética
-Uniformes
-Instalaciones y Vehículos
7.4 Complementos técnicos
- Papelería, colores (pantones)
Gestión de la Comunicación
Manual de gestión de la Comunicación: estructura
1. Plan estratégico de Imagen corporativa
- Visión y Misión
- Imagen actual
- Proyecto empresarial y posicionamiento estratégico
- Estrategia de comunicación
2. La Dirección de Comunicación
- Posición organizacional, funciones y responsabilidades
- Diseño orgánico de la Dirección y recursos
Manual de gestión de la Comunicación: estructura
3. Normas generales de comunicación: estilo corporativa
- Carta de identidad
- Posicionamiento
- Identidad visual
- Libro de estilo
- Relaciones con la prensa
- Comunicación interna
- Comunicación de crisis
- Portavoces
- Patrocinio y mecenazgo
- Programas de RSE
- Entre otros.
Manual de gestión de la Comunicación: estructura
4. Mapa de stakeholders
- Variables de configuración
Dimensión estratégica (importancia), intereses económicos, capacidad de influencia en la opinión pública, capacidad de transmisión de imagen( (interno, asociado, esporádico), necesidades de información funcional, etc.
- Repertorio de públicos
Relación exhaustiva de los públicos relacionados
5. El Plan anual de Comunicación:
- El Plan de comunicación externa (Corporativa, IMC y RSE)
- El Plan de comunicación Interna
Manual de gestión de la Comunicación: estructura
5. El Plan anual de Comunicación:
- El Plan de comunicación externa (Corporativa, IMC y RSE)
- El Plan de Comunicación Interna
Los Programas de comunicación Corporativa
Los Programas de comunicación Corporativa
Conjunto de programas que tienen por objeto la consolidación de la imagen de la empresa entre sus públicos relevantes
Los públicos varían de acuerdo a cada situación: Clientes, medios de comunicación, opinión pública (compromisos con la comunidad), inversionistas, etc.
Últimamente se está privilegiando la proyección de la imagen del más alto directivo de una organización, más allá del ámbito puramente corporativo
Comunicación de crisis ha cobrado notable importancia últimamente: Lan, Sedapal, Ministerio de Vivienda, mineras, etc.
• Las Relaciones informativas
• Las comunicaciones del CEO
Los Programas de comunicación Corporativa
1. Las Relaciones Informativas
Cada vez mayor relación con los medios de comunicación y evolución del
“periodismo de medios” al “periodismo de fuentes” (la empresa y los medios
de comunicación)
Las funciones básicas de las relaciones informativas son:
I) suministros de información a los medios
II) atención a las demandas de la prensa,
III) diseño implementación de campañas de información
IV) conocimiento de las rutinas y sesgo de los medios en la producción de noticias
Los Programas de comunicación Corporativa
1. Las Relaciones informativas: acciones
1.1 Captación de la información
1.2 Elaboración de la información
1.3 Difusión de la información
1.4 Control de la información
Los Programas de comunicación Corporativa
1.1 Captación de la información
“Facilitar información a la Alta Dirección y generar materia prima para la generación de noticias”
-Sistematizar el contacto con las fuentes informativas (con la prensa)
-Gestión de la información interna (agenda de previsiones informativas: acontecimientos previstos para el año)
-Seguimiento de la actualidad (seguimiento, selección y difusión): clipping
Los Programas de comunicación Corporativa
1.2 Elaboración de la información- Selección de la información: i) interés de los contenidos
ii) segmentación de los públicos
iii) selección de los canales de difusión más eficientes
- Redacción de la información
- Presentación de la información (a la prensa)
1.2.1 Notas de prensa
- Texto breve (no más de 80 palabras)
- Una o dos ideas desarrolladas en párrafos
- Lenguaje directo y positivo
Los Programas de comunicación Corporativa
1.2.2 Comunicados de prensa
- Breve, conciso y con frases simples y cortas
- Lenguaje positivo y directo (usar doble espacio)
- Distinguir información de opinión
- El titular deberá incluir una frase atractiva- El primer párrafo deberá sintetizar el texto completo e interesar en la
lectura
- Establecer en el último párrafo las conclusiones - Enviar el comunicado a todos los medios (c/ material de apoyo
gráfico y visual)
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1.2.3 El dossier
Colección de documentos sobre un tema monográfico que se envía a los medios de comunicación para facilitar su publicación de información amplia respecto al tema (fotos, artículos, etc.)
- Estructura que facilite la lectura:
Portada, resumen, texto de presentación, folleto corporativo, material
de apoyo tarjetas personales de contacto (DirCom)
- Redacción periodística
- Presentación que facilite su manejo:
Formato clásico (A4), no debe ser extenso
En conferencia de prensa nunca entregar el dossier antes de finalizar
Los Programas de comunicación Corporativa
1.2.4 La Revista de prensa- Selección de resúmenes de artículos publicados en prensa de
acuerdo a un índice temático, que involucren a la organización
(Ej Proyección social)
- Se debe incorporar artículos que aunque no se mencione a la empresa, si hagan mención de principales competidores
- Los artículos referentes a la empresa se consignarán íntegramente- Como soporte de información interna deberá difundirse
semanalmente (antes del lunes al medio día)
1.2.5 Resumen diario de prensa (press clipping)
- Resumen diario a primera hora del día
- Puede tercerizarse
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1.3 Difusión de la información:
- Tener en cuenta rutinas y necesidades de cada medio
- Cuidar la frecuencia de envío de información de acuerdo a cada medio
- Todo envío de información debe ser nominal (personalizado)
- En las conferencias de prensa siempre deberá estar presente algún
funcionario de la alta dirección (credibilidad)- Generar constantes contactos informales con los periodistas
(familiarización)- Marketing informativo (valor agregado para el periodista, nuestro
cliente)- Lo que se difunda al exterior deberá difundirse al interior de la
organización
Los Programas de comunicación Corporativa
Otros formatos de comunicación con los medios: relacionesinformativas directas Las conferencias de prensa
a.Convocarlas solo cuando sea estrictamente necesario. Preferible las ruedas
b. Cuidar la convocatoria (una semana de anticipación, no marginar a ningún medio, indicar los temas a tratar, buscar días de baja saturación informativa. Establecer puntos de contacto y coordinar con directivos que participaran
c. Se necesita habilidad para conducirlas: se debe estar dispuesto a contestar cualquier pregunta
Las entrevistasIdeales para abordar un tema con detenimiento.
Los Programas de comunicación Corporativa
Otros formatos de comunicación con los medios: relacionesinformativas directas Comunicaciones especiales
Comunicaciones extraoficiales con determinados medios: I) Off the record: información confidencial a periodistas de confianza II) Filtración: información facilitada a un periodista de forma individual III) Rumor interesado: información exagerada, no necesariamente
veraz (Sin confirmar: trascendidos)
Los Programas de comunicación Corporativa
Otros formatos de comunicación con los medios: relaciones directas
1.4 Controlar la informaciónExisten tres formas en que podemos tomar algo de control en la información:
- Aportando información complementaria
La eficacia de la gestión dependerá del valor informativo de la información complementaria
- Ofrecer nueva materia informativa
- La opción final: Hacer lobby informativo sobre el medio y no sobre el periodista
2. Las Comunicaciones del CEO
La imagen del líder / principal ejecutivo de una empresa es un activo sumamente valioso ya que refuerza la imagen corporativa
Debemos pues aprovechar la notoriedad pública del directivo, pero planificadamente para que esté acorde con la imagen intencional de la empresa
Las características de imagen del directivo deberán necesariamente identificarse y complementarse con los de la empresa
Las Comunicaciones del CEO:consideraciones básicas
Utilizar una misma estrategia para la empresa y para su Presidente
La comunicación del Presidente debe contribuir a reforzar el posicionamiento estratégico de la empresa
Hay que investigar los atributos que debería tener el perfil de imagen del Presidente: Se deberán hacer estudios cualitativos que permitan determinar atributos relevantes que afinarán la estrategia de comunicación del directivo
El Presidente es la cara de la empresa
El Presidente es pieza clave en la humanización de la empresa permitiendo tender puentes emocionales entre esta y sus públicos
Las Comunicaciones del CEO:consideraciones básicas
La comunicación del Presidente deberá afianzar su liderazgo (CI)
La imagen del Presidente debe trascender el ámbito sectorial
Mientras mayor sea la envergadura de la empresa, más importante será la necesidad de esta trascendencia
El Presidente deberá comunicarse directamente con los líderes de opinión (no solo mediáticos).
Esta comunicación además de directa deberá darse de manera habitual, de manera de desarrollar lazos que generen credibilidad y familiaridad en momentos críticos
No es suficiente con el perfil proyectado por medios de comunicación; además deberá equilibrarlo participando en actividades/foros sociales que potencien su imagen pública
Debe haber continuidad y permanencia en las acciones
Las Comunicaciones del CEO:consideraciones básicas
Las Comunicaciones del CEO
2.1 El perfil de su imagen
Para definir el perfil de la imagen del directivo debemos tomar en cuenta ciertos aspectos: el perfil mediático adecuado y la relación de la imagen del presidente y la de la empresa
a. El perfil mediático/público adecuado
El mediático es el proyectado por los medios de comunicación, mientras que el público está referido al relacionado con su imagen pública
La imagen pública tiende a ser más difícil de controlar
Las Comunicaciones del CEO
El perfil de su imagen (2)
b. La relación entre la imagen del Presidente y la de la empresa
En principio podemos identificar tres modelos/perfiles de directivos
El presidente gestor
Se le percibe como impulsor de la compañía, aunque no asociado a la identidad organizacional
Presidente protagonista
Su imagen se independiza capitaliza los logros/acciones de la empresa (perfil básicamente mediático)
Presidente tradicional
La imagen de la empresa condiciona la del Presidente. Fuerte asociación con la identidad
Las Comunicaciones del CEO
2.2 La gestión de la comunicación del CEOLa gestión requiere de la correcta definición de dos aspectos claves: Definir públicos objetivo y definir las acciones de comunicación
Definición de los públicos objetivo
- Personal de la empresa
- Líderes de opinión
- Grandes/principales clientes
- Periodistas de referencia
- Opinión Pública
Las Comunicaciones del CEO
La gestión de la comunicación del CEO: acciones
Cartas del PresidenteComunicaciones personales por circunstancias especiales (bienvenida,
jubilación, reconocimientos, aniversarios, etc.)
Comunicación con líderesComunicación con líderes de opinión (empresarial, profesional y político) para: I) buscar inducir la imagen intencional de la empresa, mediante
información relativa a planes, realidad actual de la empresa, etc. II) reforzar perfil público y notoriedad del Presidente
Las Comunicaciones del CEO
La gestión de la comunicación del CEO: acciones
Artículos firmados
Destinados a la prensa, transmitiendo filosofía corporativa relacionada con temas de actualidad. Una o dos al año. Importante difundirse internamente
Comparecencias públicas
Presentaciones corporativas específicas
Organizadas por la empresa. La participación del Presidente estará supeditada a la trascendencia del mismo
Sesión 8:La comunicación y la Gestión de Crisis
¿Qué es una crisis?¿Qué es una crisis?
- Sucesos imprevistos, repentinos, fuera de control- Sucesos imprevistos, repentinos, fuera de control - Comprometen el logro de objetivos estratégicos y laComprometen el logro de objetivos estratégicos y la operatividad de laoperatividad de la organización: su imagen públicaorganización: su imagen pública - Desencadena otros sucesos- Desencadena otros sucesos - Dejan secuelas de largo impactoDejan secuelas de largo impacto
- Afectan la Imagen Pública- Afectan la Imagen Pública
Toda crisis puede verse como un Toda crisis puede verse como un problema o como una oportunidad de problema o como una oportunidad de
salir fortalecidosalir fortalecido
En nuestro país muy pocas empresa tienen estrategias anticrisis, En nuestro país muy pocas empresa tienen estrategias anticrisis, más allá de las relacionadas con catástrofes o accidentesmás allá de las relacionadas con catástrofes o accidentes
La razón es la subestimación de los riesgos potenciales fuera de los La razón es la subestimación de los riesgos potenciales fuera de los relacionados con catástrofes o accidentesrelacionados con catástrofes o accidentes
Toda empresa debería aprender a manejarse en cualquier situación Toda empresa debería aprender a manejarse en cualquier situación de crisis como si fuesen los conflictos cotidianos que se presentan en de crisis como si fuesen los conflictos cotidianos que se presentan en la empresa; lo que implica previsiónla empresa; lo que implica previsión
Además de la previsión, la mejor defensa contra una crisis es una Además de la previsión, la mejor defensa contra una crisis es una sólida Reputación Corporativasólida Reputación Corporativa
La comunicación de crisis es clave
La comunicación de crisis debe organizarse a partir de La comunicación de crisis debe organizarse a partir de las siguientes tres consideracioneslas siguientes tres consideraciones
1.1. Morfología de la crisisMorfología de la crisis
2.2. Estrategia de comunicación de crisisEstrategia de comunicación de crisis
3.3. Plan de comunicación de crisisPlan de comunicación de crisis
1.1. Morfología de la crisisMorfología de la crisis
Situación disfuncionalSituación disfuncional que afecta el normal que afecta el normal desenvolvimiento de la operatividad de la empresa y que desenvolvimiento de la operatividad de la empresa y que atenta contra el proyecto empresarial y puede deteriorar atenta contra el proyecto empresarial y puede deteriorar seriamente la imagen de la empresaseriamente la imagen de la empresa
Una crisis debe ser analizada a partir de:Una crisis debe ser analizada a partir de:
1.1 Los efectos que la originan1.1 Los efectos que la originanPerdida de confianza en el entorno de la empresa y en su Perdida de confianza en el entorno de la empresa y en su
interior (relacionada especialmente con temas de gestión)interior (relacionada especialmente con temas de gestión)
La compañía aparece enfrentada a la sociedad (mineras)La compañía aparece enfrentada a la sociedad (mineras)
La empresa se convierte en un objeto mediático (LAN, Iberia)La empresa se convierte en un objeto mediático (LAN, Iberia)
Incertidumbre entre los consumidores (Tylenol, Perrier, Pilsen)Incertidumbre entre los consumidores (Tylenol, Perrier, Pilsen)
Intervenciones fiscalizadoras (Banco República)Intervenciones fiscalizadoras (Banco República)
1.2 Causas que la producen1.2 Causas que la producen
CatástrofesCatástrofes (Swiss Air, TWA, accidente de Alianza Lima) (Swiss Air, TWA, accidente de Alianza Lima)Producen alarma socialProducen alarma social
Pueden afectar la supervivencia (TWA)Pueden afectar la supervivencia (TWA)
Consecuencias jurídicas y costosas indemnizaciones (Mc DonaldsConsecuencias jurídicas y costosas indemnizaciones (Mc Donalds
Fase de recuperación larga y costosaFase de recuperación larga y costosa
Fallas funcionales gravesFallas funcionales graves (Derrame de mercurio (Derrame de mercurio Yanacocha, Yanacocha, Tylenol, Bridgestone, Perrier, SedapalTylenol, Bridgestone, Perrier, Sedapal))Caída dramática de las ventasCaída dramática de las ventas
Conflicto con asociaciones de consumidoresConflicto con asociaciones de consumidores
Perdida de confianza en el mercado (Bridgstone)Perdida de confianza en el mercado (Bridgstone)
Necesidad imprescindible de convencer que la crisis ya fue subsanada Necesidad imprescindible de convencer que la crisis ya fue subsanada (Terrier, Tylenol)(Terrier, Tylenol)
1.2 Causas que la producen1.2 Causas que la producen
Crisis de honorabilidadCrisis de honorabilidad (Enron) (Enron)Perdida de liderazgo de los dirigentesPerdida de liderazgo de los dirigentes
Sanciones administrativas/penalesSanciones administrativas/penales
Deterioro de la competitividadDeterioro de la competitividad
Grave deterioro de la imagen y reputaciónGrave deterioro de la imagen y reputación
Amenazas económico-financierasAmenazas económico-financieras (quiebra supuesta del BWS (quiebra supuesta del BWS antes su venta)antes su venta)Cambios en la DirecciónCambios en la Dirección
Perdida de valor de la empresaPerdida de valor de la empresa
Desorientación interna y baja de la productividadDesorientación interna y baja de la productividad
1.2 Causas que la producen1.2 Causas que la producen
Crisis InternasCrisis Internas (conflictos laborales / sindicales en mineras) (conflictos laborales / sindicales en mineras)Perdida de cohesiónPerdida de cohesión
Caída de la productividad/calidadCaída de la productividad/calidad
Enfrentamiento abiertoEnfrentamiento abierto
Posibilidades de generalización de la crisis (más allá de la empresa)Posibilidades de generalización de la crisis (más allá de la empresa)
Difusión mediática contradictoria dependiendo de las fuentes (pérdida de Difusión mediática contradictoria dependiendo de las fuentes (pérdida de control)control)
1.3 Ciclo de desarrollo de la crisis1.3 Ciclo de desarrollo de la crisis
Fase precrisisFase precrisis: primeros síntomas: primeros síntomasDeterminar las causas, movilizar recursos humanos, anticiparDeterminar las causas, movilizar recursos humanos, anticipar
posibles consecuencias que puedan afectar a imagen de laposibles consecuencias que puedan afectar a imagen de la
empresaempresa
Fase crisis:Fase crisis: Trasciende al exterior Trasciende al exteriorDos temas claves: Dos temas claves:
I)I) neutralizar las causas que originaron la crisis, neutralizar las causas que originaron la crisis,
II)II) correcta comunicación de la crisis (ganar la iniciativa de la correcta comunicación de la crisis (ganar la iniciativa de la informacióninformación) )
1.3 Ciclo de desarrollo de la crisis1.3 Ciclo de desarrollo de la crisis
Fase potcrisis:Fase potcrisis: suele prolongarse un tiempo. suele prolongarse un tiempo.Recuperar cuanto antes normalidad previa a la crisis, restableciendo Recuperar cuanto antes normalidad previa a la crisis, restableciendo imagen y reputaciónimagen y reputación
Hacer un balance y análisis de lo acontecido para retroalimentar nuestro Hacer un balance y análisis de lo acontecido para retroalimentar nuestro sistema anticrisis (learnings)sistema anticrisis (learnings)
2. Estrategia de Comunicación en crisis: principios2. Estrategia de Comunicación en crisis: principiosLos principios que deben regir la comunicación de crisis sonLos principios que deben regir la comunicación de crisis son
los siguienteslos siguientes: Anticipación, agilidad, calidad informativa y veracidad
2.1 La anticipación2.1 La anticipación
Identificación de todos los posibles escenarios de crisis:Identificación de todos los posibles escenarios de crisis:
auditoria de riesgosauditoria de riesgos- Análisis de las crisis que la empresa haya enfrentado- Análisis de las crisis que la empresa haya enfrentado
- Entrevistar a directivos para levantar información de lo que- Entrevistar a directivos para levantar información de lo que
ellos consideran posibles puntos críticos que podrían llevar ellos consideran posibles puntos críticos que podrían llevar
a una crisisa una crisis
- Seguimiento sectorial- Seguimiento sectorial
AnticipaciónAnticipación
- La tipología de crisis y pautas de acción- La tipología de crisis y pautas de acciónSe requerirá de organizar los siguientes recursos:Se requerirá de organizar los siguientes recursos:
- Conformar Comité de crisis y centro de control- Conformar Comité de crisis y centro de control
- Pautas de comunicación interna y externa- Pautas de comunicación interna y externa
- Posicionamiento ante la crisis- Posicionamiento ante la crisis
- Documentación completa de crisis anteriores en otrasDocumentación completa de crisis anteriores en otras
empresas con fines de difusión mediáticaempresas con fines de difusión mediática
- Lista de especialistas ha ser consultados según sea el caso- Lista de especialistas ha ser consultados según sea el caso
- Entidades Públicas y administrativas que podrían estarEntidades Públicas y administrativas que podrían estar
involucradasinvolucradas
- Relación de aliados- Relación de aliados
- Los Seminarios- Los SeminariosMejorar las habilidades para el manejo de crisis:Mejorar las habilidades para el manejo de crisis:
Periodicidad anualPeriodicidad anual
- La Célula de crisis- La Célula de crisisEs un órgano consultivo a al margen del comité que esEs un órgano consultivo a al margen del comité que es
quien realmente lidera el proceso. Lo conforma DirCom,quien realmente lidera el proceso. Lo conforma DirCom,
RRHH y directores funcionalesRRHH y directores funcionales
- Las normas de comunicación en tiempo de crisis- Las normas de comunicación en tiempo de crisis
Normas a seguir hasta la constitución del comité que asumirá elNormas a seguir hasta la constitución del comité que asumirá el
controlcontrol
Relación de coordenadas de personas con las que habrá queRelación de coordenadas de personas con las que habrá que
contactarse (prensa, líderes de opinión, expertos, asociaciones, etc.)contactarse (prensa, líderes de opinión, expertos, asociaciones, etc.)
2.1 La agilidad en la comunicación2.1 La agilidad en la comunicación
Las primeras 24 horas son claves para evitar la hostilidad deLas primeras 24 horas son claves para evitar la hostilidad de
los medioslos medios. Se debe tratar de controlar la información difundida. Se debe tratar de controlar la información difundida
Los públicos objetivo de los periodistas serán: afectados,Los públicos objetivo de los periodistas serán: afectados,
empleados de la empresa y responsables públicos. empleados de la empresa y responsables públicos.
La empresa deberá informar prioritariamente a estos respecto a las La empresa deberá informar prioritariamente a estos respecto a las causas, consecuencias y lo que se está haciendo para controlar la crisiscausas, consecuencias y lo que se está haciendo para controlar la crisis
Información las primeras 24 horas: accionesInformación las primeras 24 horas: acciones
Comunicado de prensaComunicado de prensa
Conferencia de prensaConferencia de prensa
Discurso de espera: primera versión de lo sucedido, después Discurso de espera: primera versión de lo sucedido, después
del primer comunicadodel primer comunicado
Información para afectados, empleados y autoridadesInformación para afectados, empleados y autoridades
2.3 La calidad informativa2.3 La calidad informativaLa información deberá ser:La información deberá ser:
- Precisa y detallada. No limitarse a referenciar los hechos. Brindar toda - Precisa y detallada. No limitarse a referenciar los hechos. Brindar toda la información necesariala información necesaria
- Tranquilizadora- Tranquilizadora
- Dinámica: Crear “centros e información” (# telefónicos donde referirse)- Dinámica: Crear “centros e información” (# telefónicos donde referirse)
2.4 La Veracidad2.4 La VeracidadSe puede reservar información pero nunca difundir información alejada Se puede reservar información pero nunca difundir información alejada de de la verdadla verdad
3. El Plan de comunicación de crisis comprende cuatro
etapas:
3.1 Identificar la crisis
3.2 Enfrentarse a la crisis
3.3 Resolver la crisis
3.4 Gestionar la postcrisis
1. Identificar la crisis1. Identificar la crisisUna vez identificada la crisis (primeros síntomas) se deberá:Una vez identificada la crisis (primeros síntomas) se deberá:
Convocar a la célula de crisisConvocar a la célula de crisis
A la primera señal se convoca para decidir si se declarara situación de crisisA la primera señal se convoca para decidir si se declarara situación de crisis
Primera evaluaciónPrimera evaluación- A cargo de la célula de crisis:- A cargo de la célula de crisis:
- Establecer los límites de la crisis, identificar causas, riesgos reales y potenciales,- Establecer los límites de la crisis, identificar causas, riesgos reales y potenciales,
evaluación de posibles conflictos futuros resultantes de la situación actualevaluación de posibles conflictos futuros resultantes de la situación actual
- Esclarecer responsabilidades propias y de terceros, así como fallas estructurales- Esclarecer responsabilidades propias y de terceros, así como fallas estructurales
no imputablesno imputables
- Evaluar daños y consecuencias (jurídicas, comerciales, etc.)- Evaluar daños y consecuencias (jurídicas, comerciales, etc.)
- Determinar el grado de visibilidad mediática (rumor o ya es noticia)- Determinar el grado de visibilidad mediática (rumor o ya es noticia)
Si la crisis ya es noticia:Si la crisis ya es noticia:- Identificar las fuentes informativas- Identificar las fuentes informativas
- Analizar contenidos informativos: referente y argumentos - Analizar contenidos informativos: referente y argumentos
InformativosInformativos
- Influir en el tratamiento informativo: falsedades desmentibles,- Influir en el tratamiento informativo: falsedades desmentibles,
sesgossesgos subsanables, deformaciones matizablessubsanables, deformaciones matizables
- Definir actitudes de los medios: hostiles, neutros, aliados- Definir actitudes de los medios: hostiles, neutros, aliados
El discurso de esperaEl discurso de espera
Es una Es una primera versión de lo sucedidoprimera versión de lo sucedido pero aún no muypero aún no muy
explícitaexplícita ya que lo que se busca es ya que lo que se busca es ganar tiempo para tomarganar tiempo para tomar
decisiones y seleccionar la informacióndecisiones y seleccionar la información que será difundida y la que será difundida y la
que habrá que tener en reserva.que habrá que tener en reserva.
Se recomienda Se recomienda hacer un comunicadohacer un comunicado, ya que , ya que una conferenciauna conferencia
de prensa podría ser muy confrontacionalde prensa podría ser muy confrontacional y difícil de controlar y difícil de controlar
2. Enfrentar la crisis 2. Enfrentar la crisis
Afrontar 4 tareasAfrontar 4 tareas::
- Constituir el Constituir el Comité de CrisisComité de Crisis que va a gestionarla que va a gestionarla
- Designar al portavoz que representará a la compañía
- Asignar responsabilidades en la organización
- Satisfacer las necesidades de información
2. Enfrentar la crisis2. Enfrentar la crisis
Que quieren oir los públicos involucrados
- Somos conscientes del problema y estamos asumiendo el control
- Tenemos información preliminar y estamos investigando - Para cualquier consulta, llamar o dirigirse a …: ¡Dar la cara!, pero ojo, debemos asegurarnos de estar en condiciones de hacerlo
- Estamos sorprendidos y apenados (“todo estaba previsto pero imponderables…”)
- Pese al problema nuestros sistemas de control han funcionado… ...”el impacto mayor fue controlado”
- Hemos cumplido con notificar a las autoridades
3. Solucionar la crisis3. Solucionar la crisis
Nuevas 4 tareas:Nuevas 4 tareas:
- Elaborar información documental exhaustivaElaborar información documental exhaustiva
- Difusión informativa (mostrar control)Difusión informativa (mostrar control)
- Mediación cualitativa (generación de aliados)Mediación cualitativa (generación de aliados)
- Evaluación informativa y feedback (informe diario de situación)Evaluación informativa y feedback (informe diario de situación)
4. Manejo Postcrisis4. Manejo Postcrisis
2 Tareas finales:2 Tareas finales:
- Comprobar que las causas que generaron la crisis han- Comprobar que las causas que generaron la crisis han
desaparecido y ya no volverán a aparecerdesaparecido y ya no volverán a aparecer
- Gestionar todos aquellos factores relacionados con - Gestionar todos aquellos factores relacionados con
I) la imagen corporativa,I) la imagen corporativa,
II) la recuperación y fortalecimiento de la imagen corporativaII) la recuperación y fortalecimiento de la imagen corporativa
4. Manejo Postcrisis4. Manejo Postcrisis
I) Gestionar todos aquellos factores relacionados con la imagenI) Gestionar todos aquellos factores relacionados con la imagen
corporativa:corporativa:
1.1. Comprobar que las compensaciones a terceros hayan sido Comprobar que las compensaciones a terceros hayan sido satisfechassatisfechas
2. Reconocer el esfuerzo desarrollado por el personal
3. Evaluar la imagen de la empresa despues de la crisis
4. Efectuar un auto análisis del comportamiento y responsabilidades
5. Retroalimentar los dispositivos anti crisis de la empresa (learnings)
4. Manejo Postcrisis4. Manejo Postcrisis
II) Gestionar todo lo relacionado con la recuperación yII) Gestionar todo lo relacionado con la recuperación y
Fortalecimiento de la ImagenFortalecimiento de la Imagen CorporativaCorporativa
Comprobar que las compensaciones a terceros han sidoComprobar que las compensaciones a terceros han sido
satisfechassatisfechas
Reconocimiento del esfuerzo a los participantesReconocimiento del esfuerzo a los participantes
Evaluar imagen postcrisisEvaluar imagen postcrisis
Efectuar autoanálisis de la crisis y establecer responsabilidadesEfectuar autoanálisis de la crisis y establecer responsabilidades
Retroalimentar dispositivo anticrisisRetroalimentar dispositivo anticrisis
Caso LAN- Crecimiento rápido (dramático incremento de carga operativa)- Nuevo personal sin experiencia en aviación- Gerentes principalmente chilenos y brasileros + algunos
peruanos- Acaba de cambiarse al gerente- RRHH involucrado en la capacitación de su gente- Cambio de nombre de Lan Perú a solo LAN- Casi monopolio por salida de Aerocontinente
“Salen los videos”
¿Qué haría usted?
Sesiones 9 y 10:La Responsabilidad Social y su
Repercusión en la Imagen Corporativa
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO ECONÓMICO
•La gestión de intangibles:
• El valor de mercado supera ampliamente al valor en libros de la compañía (relación 3 a 1) goodwill
Activos TangiblesFísicos:Financieros:
Terrenos, edificios, equipo, inventariosTesorería, facturas por cobrar, deudas, inversiones
Activos IntangiblesClientes:Empleados:Proveedores:Socios:Organización:
Satisfacción y lealtadRetención de talento y know-howCompromisoInversionistas, accionistas, alianzas estratégicasCultura, liderazgo, estrategia, marca, innovación, conocimiento, etc.
Beneficios de la práctica de la Responsabilidad Social
REDUCCIÓN DE COSTOS OPERATIVOS
•Iniciativas orientadas al medio ambiente y al clima laboral reducen significativamente los costos e improductividad:
•Ejemplos: • reducción efecto de gas invernadero incremento de la
eficiencia energética• Reciclaje elimina costos de desechos y genera ingresos por
venta de material reciclado.• Balance de Vida reduce ausentismo y rotación de personal
(retención de talentos, menores costos por contratación y capacitación)
Beneficios de la práctica de la Responsabilidad Social
MEJORA DE LA IMAGEN DE MARCA Y DE LA REPUTACIÓN DE LA EMPRESA
•Incremento de ventas, acceso a capital y a socios los consumidores son atraídos por marcas y empresas con buena reputación basada en su responsabilidad social
•La buena imagen de marca y reputación generan un posicionamiento positivo en la mente del consumidor •Países desarrollados: consumidores no adquieren bienes / servicios de empresas calificadas de manera negativa por el público•Marketing Social “proceso por el cual una empresa adopta sus decisiones de marketing con un triple objetivo: interés empresarial, satisfacción del consumidor y el bienestar a largo plazo de éste y de la sociedad” (Philip Kotler)
Repercusión de la Práctica de la Responsabilidad en la Imagen Corporativa
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA SE CONVIERTE EN UNA
VENTAJA COMPETITIVA
Conclusiones
• La RS es una forma ética de gestión que genera valor para la empresa, eleva la competitividad, reduce riesgos y costos, incrementa la eficiencia y mejora la reputación e imagen de la empresa; activos que la contabilidad tradicional no reconoce.
• El liderazgo y compromiso de la alta dirección es un factor crítico de éxito en la adopción de la RS.
• La RS debe ser entendida como un concepto completo y no solamente como una actividad aislada; debe acompañarse por un cambio de actitud por parte de la empresa y todos sus miembros.
• La RS es una inversión a largo plazo.• Asegura la supervivencia de la organización dentro de un nuevo orden
económico mundial.• Permite a la empresa ocupar una situación privilegiada dentro de sus
competidores, posicionándose como una organización considerada social y ambientalmente consciente
• Los programas de RS y sus resultados deben publicarse tanto a públicos externos como internos.
• La RS no es una moda.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Acciones:
• Adoptar mejores prácticas de buen Gobierno Corporativo• Evaluar la gestión bajo el enfoque de la “Triple línea de
resultados” o el Reporte de Sostenibilidad • Contabilizar inversión – gastos por destino• Auditoría de acciones de RS• Incluir representantes de los stakeholders en Comités o
Directorios.• Desarrollar el código de ética de la empresa
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Beneficios
• Genera información para la toma de decisiones• Convierte a la empresa en agente de cambio
promoviendo la incorporación de la RS• Establece “reglas de juego” claras
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Mantener una cultura que haga que el desempeño y la integridad sean los principios angulares de la compañía
Construir una excelente gobernabilidad con un directorio sólido
Establecer altos estándares de desempeño
Ser abierto y transparente
Hacer del Compliance Un principio operativofundamental
Desarrollar grandes Líderes, con incentivos adecuados
Hacer un negocio de la solución de los problemas más duros del mundo
Tomar acciones éticas que vayan más allá de las normas y que sean de interés para los stakeholders y la empresa
Devolver a la comunidad a través de la filantropía y voluntariado
Ejemplo de declaración de Principios de General Electric:
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Acciones:
• Trabajo en equipo
• Balance de vida
• Voluntariado corporativo
• Capacitación y Desarrollo Profesional
• Adoptar Normas Laborales (SA 8000)
• Coaching
• Empoderamiento
• Negociación colectiva
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Beneficios
• Mejora la eficiencia y el rendimiento• Crea o aumenta el deseo de permanecer en la empresa• Crea fidelidad y orgullo en el colaborador• Disminuye el riesgo de accidentes• Aumenta la reputación de la empresa • Atrae nuevos empleados• Mejora la relación con los clientes al haber gente de la empresa con
mejor voluntad• Atrae inversionistas
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Caso 1Clima Laboral - Alicorp
• Promueve la realización de reuniones que acercarán a la gerencia y a los trabajadores que laboran en nuestras plantas.
• Instaura el programa de reconocimiento “Trabajador del mes” y “Equipo del mes” en todas nuestras plantas a nivel nacional. Como parte de dicho programa, reconocimos a 180 trabajadores que contribuyeron especialmente a la mejora de los procesos y al aumento de la productividad.
• Implementa para el personal de planta el beneficio de los “Vales de Alimentos”.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Caso2
“Educando para el progreso” – Agroind. San Jacinto-Senati”
Se inició con la finalidad de resolver la necesidad de los trabajadores de la Empresa para financiar los estudios especializados de sus hijos.
A través de un acuerdo con SENATI, institución de enseñanza técnica, se implementa un módulo de instrucción en San Jacinto.
Entre 1998 y 2005 se tuvo un total de 2,028 participantes (58% de la comunidad y 42% de la empresa).
Entre los cursos que se imparten están: Panificación, Zapatería, Cocina y Producción de Yogurt, Programas de Mecánica Automotriz, Mecánica de Mantenimiento y Computación e Informática.
Los resultados positivos obtenidos con Senati facilitaron el establecimiento de convenios con otras instituciones educativas para mejorar el nivel académico y la calidad de vida de los trabajadores y sus familias en la comunidad.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Acciones• Incentivar las prácticas de RS en los proveedores
mediante la transferencia de conocimientos y la adaptación de criterios de selección
• Establecer políticas que permitan mejorar el negocio de los proveedores (ej.: capacitación, pago justo y a tiempo, canales especiales de atención, etc.)
• Políticas anticorrupción• Buscar la incorporación de la base de la pirámide
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Beneficios
• Asegura la calidad de los productos ya que ésta dependerá en gran parte de la calidad de los insumos.
• Mejora la imagen de la marca, al ser reconocido que sus insumos son los mejores.
• Fortalece la reputación de la empresa
• Mejora la gestión del riesgo, gracias a las buenas relaciones con el proveedor.
• Crea confianza con proveedores y clientes.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Caso 1
Articulación con proveedores y microempresas – Inca Tops
A diferencia de la mayoría, este empresa tiene trato directo con los proveedores iniciales: grupos familiares alpaqueros de la sierra de Arequipa y Puno. Asume la responsabilidad voluntaria de darles capacitación identificando sus necesidades técnicas y humanas. Al mismo tiempo está asegurando y mejorando la calidad de sus productos y renunciando al costo de intermediarios.
Por otro lado, con el fin de contribuir al desarrollo de las microempresas textiles en el país, en convenio con la ONG Aconsur, vende su fibra de alpaca a precio reducido a gran número de microempresas familiares. Éstas, con el apoyo de ambas instituciones, producen prendas femeninas para exportación. Además, apoya a la mujer tejedora en su difícil proceso de cambio de roles en el núcleo familiar, en la adecuación de la vivienda, en temas de salud, etc.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Caso 2
Programa de Implicación de los Proveedores - Grupo ACS
El Grupo ACS ha incorporado criterios medioambientales en la evaluación de sus proveedores y se ha, incluido en los modelos de contratos, un apartado específico en el que se detallan las obligaciones del proveedor. Dichas obligaciones se concretan en los Requisitos de Suministro, donde se especifican la gestión de residuos, las condiciones de almacenamiento de productos peligrosos y la gestión de permisos y autorizaciones, entre otras.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Acciones
• Realizar alianzas interinstitucionales y acuerdos de cooperación
• Capacitar al sector público• Transferir conocimientos• Construir una agenda pública
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Beneficios
• Posibilidad real de operar• Crea nuevas oportunidades para el negocio• Marco regulatorio favorable• Acceso a capital• Gestión del riesgo (multas, sanciones, juicios)• Liderazgo e influencia social
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Acciones
• Creación de productos con especial beneficio social• Marketing con causa social• Marketing responsable
- Manufactura e integridad del producto- Divulgación, embalaje y etiquetado- Marketing y publicidad- Prácticas de venta- Precios- Distribución
• Adopción de Sistemas de Calidad (ISO 9000)• Políticas anticorrupción
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Beneficios
• Mejora la imagen de la empresa frente a sus clientes.• Fidelización de clientes. • Impacto en las ventas• Desarrolla nuevos productos• Mayor exposición de los productos (en los puntos de venta
se prioriza lo que el cliente prefiere ver)• Publicidad positiva boca a boca• Diferenciación en el mercado• Mejor reputación de la marca
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Caso 1
“Amanco por un Perú Mejor” – Amanco Perú
• El proyecto se realiza para disminuir el impacto del ingreso de una gran Home Center al mercado en sus clientes ferreteros. Amanco decide crear un programa de capacitación en gestión empresarial, además de otros temas, para que estas pequeñas empresas puedan competir.
• En el programa se capacitó a un gran número de clientes y embajadores (que capacitaría a otras empresas) y además se aprovechó para difundir la RS.
• Finalmente, las pequeñas empresas, clientes de Amanco, no sucumbieron y en muchos casos, incluso, incrementaron sus ventas.
• Por otro lado, Amanco pudo no sólo aumentar sus ventas por la llegada del nuevo Home Center sino que además mantuvo una porción del mercado que de otro modo seguramente hubiera perdido.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Caso 2
Asesoría Nutricional - Nestlé
Nestlé desarrolla varios programas relacionados a la nutrición. La mayoría de ellos se dirigen a la comunidad. Pero también tiene programas dirigidos a los clientes. A través de su página Web brinda información acerca de la pirámide alimenticia, los nutrientes que el cuerpo necesita, dónde hallarlos, cómo alimentar a sus hijos, etc.Además, ha implementado el Centro de Información Nutricional. Entre sus actividades, este centro tiene el Consultorio Nutricional Gratuito, la evaluación de su estado nutricional, charlas nutricionales permanentes, clases y talleres culinarios, y publicaciones dirigidas al público en general y a los profesionales de la salud y nutrición.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Acciones
• Generar programas de desarrollo local (económicos y sociales)• Establecer el diálogo con los líderes de la comunidad• Tomar conocimiento de las costumbres, creencias, cultura y
problemática de la comunidad donde opera• Identificar posibles conflictos de interés• Divulgar las actividades y políticas de la empresa – Qué puede y qué no
puede hacer la empresa por la comunidad• Fomentar el Voluntariado Corporativo• Divulgar el impacto económico, social y ecológico de la actividad• Creencias de la comunidad• Conocer a las ONG’s que velan por la comunidad
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Beneficios
• Licencia social para operar• Desarrolla relaciones con la comunidad – Relación sostenible – Imagen
positiva• Evita riesgos y conflictos• Mejor reputación de la empresa• Seguridad• Formación de alianzas• Creación de habilidades entre los empleados como resultado de las
acciones con la comunidad
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Caso 1
“Fundación Tintaya, Construyendo el Desarrollo Sostenible en Comunidades de la Provincia de Espinar – Cusco”
Desarrolla un modelo de gestión social basado en dos escenarios de trabajo. En un primer contexto se actúa en implementación de espacios de diálogo y concertación, para construir agendas de trabajo sobre los temas de interés común de los actores sociales involucrados, buscando administrar los factores de conflicto y a su vez generar lazos de confianza y acuerdos formales.
El otro espacio se enfoca a la construcción de procesos de desarrollo sostenible en las comunidades del entorno, que garanticen su continuidad incluso después de que hayan terminado las actividades de las minera en la zona.
Los programas desarrollados se relacionan con las áreas de educación, salud, desarrollo agropecuario e infraestructura social.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Caso 2
Sociedad Minera La Granja – Empresa Río Tinto
El objetivo es brindar las bases para el desarrollo de actividades productivas y autosostenidas a la población afectada desde el inicio de sus operaciones en etapa de exploración.
El programa abarca básicamente 5 líneas de acción: agropecuaria, salud, vivienda, educación y empleo.
En el proceso de compra de tierras, realizó un estudio de tierras para orientar a los campesinos en su reubicación y que tomen una mejor decisión de acuerdo a sus planes de vida.
También se han propuesto generar oportunidades de empelo que favorezcan a la población reubicada, a través del Proyecto Productivo Ocupacional La Granja que apoyará en la formación técnico-empresarial mediante programas de capacitación.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Acciones
• Implementar como política de la empresa las 3 R’s
- Reciclar
- Reducir
- Re usar• Adopción del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001• Ecoeficiencia• Producción más limpia (estrategia ambiental integrada aplicada a
procesos, productos y servicios)
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Beneficios
• Eficiencia en el uso de recursos• Ahorros por ecoeficiencia• Generación de valor• Fortalecimiento de la reputación de la empresa• Sostenibilidad
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Caso 1
Circuitos Turísticos de Aventura - Explorandes
Comienza ante la necesidad de reducir el impacto negativo del turismo en los senderos desarrollados por los antiguos peruanos en la Cordillera de los Andes.
A la fecha se ha logrado reducir en gran parte tanto los residuos sólidos en los circuitos turísticos de aventura, reducir el consumo de agua y electricidad y la sustitución de productos por otros amigables con el ambiente.
El programa ha generado una demanda adicional por los servicios turísticos que ofrece la empresa, mejorando en los niveles de reservas para los años venideros lo que asegura la sostenibilidad económica.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Caso 2
“Recicla Vidrio, Ayuda a un Niño” - Owens-Illinois (O-I) y Fundades
Los objetivos fundamentales son ayudar a los niños con discapacidad de escasos recursos económicos y proteger el medio ambiente.
El programa se basa en que las personas depositen sus envases de vidrio usados en contenedores ubicados en supermercados. Éstos son donados a Fundades, que a su vez los vende a O-I como materia prima, generando el dinero necesario para obras que mejoran la calidad de vida de niños con discapacidad. Al ser su materia prima, O-I también se beneficia ahorrando grandes cantidades con su compra.
Modelo de Gestión de Responsabilidad Social
Balance Social y Reporte de Sostenibilidad
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LAS COMUNICACIONES
• Mitos:• “…no nos gusta alardear de nuestros logros…”• “…tememos a las críticas por no ser perfectos…”
Tendencias actuales que demandan que la empresa abra su información
Factores de éxito del programa de RS de la empresa
Incremento de la consciencia social y transparencia corporativa
Valor e impacto
Grupos de interés más comprometidos y activos Comprensión del programa por parte de los
grupos de interés (internos y externos)Estructuras organizacionales más planas
Generación de alianzas y redes Comunicación de resultados
Reportes e indicadores de RS cada vez más utilizados
Metodología de medición
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LAS COMUNICACIONES
Acciones de comunicación Beneficios
Declaración en la Misión, Objetivos, Políticas y Valores de la empresa
• Fácil compresión y práctica por parte de los colaboradores incremento de la productividad, identificación con la empresa, mejora del desempeño
Desarrollo de Reportes de Sostenibilidad • Genera confianza a los grupos de interés transparencia, auditabilidad, acercamiento, apertura al diálogo, confianza
Participar en talleres y ferias de RS
Pertenencia a organizaciones promotoras de la RS
• Preocupación por el desarrollo del tema• Compromiso con el desarrollo del tema
confianza
Comunicados de prensa sobre las actividades de RS
• Participación de los grupos de interés
Balance Social y Reporte de Sostenibilidad
BALANCE SOCIAL
• Método de evaluación y reporte permite verificar si las empresas crecen sostenidamente en criterios contables, sociales y éticos.
• Utiliza variables e indicadores: Variables son los campos de actividad, e Indicadores son las variaciones en estos campos.
• La empresa debe desarrollar Indicadores que permitan cuantificar los avances (GRI –cuantitativos-, Ethos –cualitativos- y Perú 2021 –mixto.
• El BS está conformado por 2 áreas:• Interna: referida exclusivamente a la información y evaluación de la RS de la
empresa con sus trabajadores. • Externa: referida a la RS de la empresa con los públicos externos.
Balance Social y Reporte de Sostenibilidad
BALANCE SOCIAL: CARACTERÍSTICAS, OPORTUNIDADES Y REQUERIMIENTOS
Características • Transparente, amigable, verificable, comparable, objetivo, representativo, periódico y relevante
Oportunidades y Ventajas • Colabora con el posicionamiento positivo de la empresa• Genera valoración positiva por parte de la comunidad• Sentido de pertenencia y lealtad• Incrementa la participación y compromiso de la comunidad• Amplía canales de comunicación con audiencias clave• Contribuye con la mejora continua y promoción de la empresa
Requerimientos • Existencia de una política social• Apoyo de la Alta Dirección: estrategia corporativa integral• Conocimiento del concepto y contenido del BS• Definición de objetivos y metas que regirán la implementación
del BS
Balance Social y Reporte de Sostenibilidad
BALANCE SOCIAL: ESTRUCTURA
Área Interna Responsabilidad Social de la empresa con sus trabajadores
Características socio laborales del personal1.Características demográficas2.Causas del ausentismo3.Rotación de personal4.Jornada Laboral5.Total pagado por concepto de salarios y prestaciones6.Relaciones con el personal sindicalizado
Servicios sociales de la empresa al personal1.Salud general2.Medicina ocupacional, higiene y seguridad3.Vivienda, alimentación y transporte4.Asesoría brindada por la empresa
Integración e Desarrollo del personal
1.Información y comunicación2.Desarrollo del personal (capacitación, evaluación de desempeño, etc.3.Tiempo libre
Balance Social y Reporte de Sostenibilidad
BALANCE SOCIAL: ESTRUCTURA (continuación)
Área Externa Responsabilidad Social de la empresa con los públicos externos que interactúan con la empresa
Relaciones primarias con1.Familia de los colaboradores2.Pensionistas3.Accionistas, distribuidores, consumidores, competencia, acreedores y proveedores
Relaciones con la comunidad1.Comunidad local (empleos, programas, asesoría, conservación del medio ambiente2.Sociedad (oficinas y plantas, productos, tecnología, exportaciones, contribución al PIB)3.Sector Público (impuesto, aportaciones, proyectos de interés regional o nacional)
Relaciones con otras instituciones1.Gremios2.Medios de comunicación3.Universidades (intercambio de servicios, practicas de estudiantes)
Balance Social y Reporte de Sostenibilidad
BALANCE SOCIAL: METODOLOGÍA DE APLICACIÓN
1. Designación del área responsable y del coordinador
2. Definición del plan de trabajo
3. Capacitación: brindar información concreta sobre la política social de la empresa, estructura administrativa, recursos disponibles y la importancia del BS
4. Adecuación del modelo: definición de indicadores y estándares de medición (establecer qué datos y cómo recopilarlos)
5. Recolección de la información: encuestas, entrevistas, estadísticas, etc.
6. Análisis de la información
7. Desarrollo del cuadro de balance con la información relevante (indicadores y estándares)
8. Presentación a la Gerencia de la propuesta del BS
9. Evaluación o aplicación de la herramienta
10. Fijación de metas para el siguiente periodo
Balance Social y Reporte de Sostenibilidad
REPORTE DE SOSTENIBILIDAD
• Esquema de información sobre el desempeño de la empresa en los 3 aspectos que conforman el Desarrollo Sostenible: económico-financiero, social y ambiental
• Guía de elaboración del Reporte de Sostenibilidad del Global Reporting Initiative (GRI) –> norma aceptada a nivel mundial
Principios para la elaboración del Reporte de Sostenibilidad
• Transparencia• Globalidad• Auditabilidad• Exhaustividad• Relevancia• Contexto de sostenibilidad
• Precisión• Neutralidad• Comparabilidad• Claridad• Periodicidad
Balance Social y Reporte de Sostenibilidad
REPORTE DE SOSTENIBILIDAD
Beneficios de la elaboración del Reporte de Sostenibilidad
1. La medición de la actuación, pasada y actual, de una empresa constituye una herramienta de gestión esencial en esta era de información
2. El diálogo continuo con los stakeholders es la clave para abordar labores estratégicas y operativas
3. Brinda mayor importancia a los stakeholders como factores de éxito de la empresa
4. Facilita el establecimiento de diálogos internos entre áreas “normalmente” aisladas entre sí dentro de la empresa
5. Identificación de puntos conflictivos (oportunidades no detectadas) en la cadena de valor y con los otros grupos de interés
6. Permite destacar el valor intangible de la compañía
7. Brinda seguridad a los inversionistas al informar sobre aspectos no financieros que pueden incidir en el desempeño de la compañía.
Balance Social y Reporte de Sostenibilidad
LA RSE abre nuevas dimensiones
• La empresa es una institución clave para la sociedad, en particular cuando es una institución representativa de ésta, que encarna y fortalece los valores y creencias de la sociedad a la que sirve.
• La empresa y el hombre de empresa tienen una dimensión política, por lo cual es una responsabilidad esencial que la empresa ejerza correctamente el poder político que tiene; especialmente en contextos de baja calidad moral o institucional.
• Los empresarios y directivos de empresa son ciudadanos calificados, por su importancia y poder para influir en la sociedad.
• La RSE abre mayores posibilidades de actuación y dimensiones más profundas de impacto en la sociedad, que deberían enriquecer la actividad que realizan, aparejadas al rol y al poder que tienen empresas y empresarios en la sociedad.
Responsabilidad de la empresa y del empresario en la sociedad
RSE: Responsabilidad personal de los empresarios
• La RSE se basa en la responsabilidad personal de quienes dirigen. Hablar de responsabilidad es hablar de una verdadera obligación profesional de las empresas, definida y realizada por decisiones personales de quienes las dirigen.
• En los momentos de crisis es cuando más se necesita la capacidad de encontrar respuestas nuevas y se aprecia más la capacidad de cada uno de ver las cosas de un modo diferente. Esta actitud de asumir el propio rol activo entre los demás es lo que definimos como responsabilidad directiva.
• La RSE, basada en la responsabilidad personal e insustituible de los directivos, implica actuar en los temas y campos de actuación que el contexto y la propia actividad de la empresa delimiten.
• El respeto a la verdad es la primera responsabilidad personal de los empresarios porque a fuerza de mentir se corrompen todas las estructuras sociales.
Responsabilidad de la empresa y del empresario en la sociedad
Dar forma a un nuevo modelo de empresa
• La RSE como una nueva visión del rol de la empresa en la sociedad se plasma en un trabajo directivo mucho más humano y más rico; que forma y desarrolla mejores personas.
• La RSE, así planteada, ayudará a dar forma a un nuevo modelo de empresa y de directivos, superior al que hoy conocemos; especialmente, porque, en base a lo aquí planteado, la empresa y los directivos se benefician grandemente cuando se asume decididamente que la RSE es parte de su misión y no una carga más que una moda le agrega.
Responsabilidad de la empresa y del empresario en la sociedad
• Para aportar rentablemente a la sociedad, hay que conocer los cuatro componentes vitales en los que no se puede fallar:
1. La motivación correcta
2. La iniciativa correcta
3. El momento correcto
4. La comunicación correcta
Desarrollo de un programa de RSEa la manera correcta
Desarrollo de un programa de RSEa la manera correcta
1. La motivación correcta
• La RSE aplicada como táctica de corto plazo no es sostenible ni genera los beneficios compartidos de la RSE concebida como herramienta relacional de largo plazo.
• Aunque la motivación para involucrarse en un programa de RSE puede variar, su impacto sobre los diversos grupos de interés tiende a ser acumulativo.
• Es menos probable que los consumidores latinoamericanos cuestionen la motivación empresarial en comparación a los consumidores de países desarrollados.
Desarrollo de un programa de RSEa la manera correcta
2. La iniciativa correcta
• Los consumidores esperan que las empresas tengan tanto objetivos corporativos como metas sociales, y entienden y valoran cuando ambos están alineados.
• El calce estratégico entre una iniciativa social y los productos o servicios ofrecidos por una empresa influyen marcadamente en las percepciones posteriores.
• El calce estratégico no influye sobre las creencias acerca de la habilidad de la empresa para proveer un producto de calidad, pero la falta de calce debilita su posición competitiva.
• El calce estratégico influye en la intención de compra.
Desarrollo de un programa de RSEa la manera correcta
3. El momento correcto
• Las iniciativas de RSE que son percibidas como proactivas y no provocadas por fuentes externas son vistas de manera distinta que aquellas iniciativas que surgen como respuesta directa a una situación puntual o crisis corporativa.
• El escepticismo guía las respuestas de los consumidores y disminuye las evaluaciones positivas acerca de los programas de RSE de una empresa cuando ésta parece actuar de forma reactiva.
Desarrollo de un programa de RSEa la manera correcta
4. La comunicación correcta
• Facilitar que los consumidores obtengan información positiva acerca de la iniciativa de RS.
• Asegurar que los consumidores entiendan por qué la empresa está comprometida con cierta iniciativa.
• Compartir detalles respecto a la eficacia del programa y su impacto comunitario.
Estructura del Plan de Imagen Corporativa(Trabajo Final)
Resumen Gerencial
Descripción de los componentes de la identidad de empresa y su entorno I) permanentes: actividad, competencia, historia, identidad mercantil, identidad social (rol en la sociedad) II) estratégicos: visión, misión, proyectoIII) culturales: comportamientos explícitos, valores compartidos, presunciones básicas
Análisis FODA, base del planeamiento estratégico Definición de los stakeholders de la empresa Evaluación de Imagen externa ante los diferentes stakeholders (escritorio) Evaluación de la imagen interna (encuestas)
Inventario de las herramientas comunicacionales que viene utilizando la empresa para con sus diferentes stakeholders Plantear las bases para un programa de Comunicación:Comunicación de Marketing, Relaciones Públicas, Relaciones con la Comunidad (patrocinio/mecenazgo/lobby), Servicios, etc. Desarrollar un mapeo de riesgos de crisis y las posibles acciones,
Desarrollar un programa tentativo de RSE