cégérték20127. ÉVFOLYAM 59. SZÁM

SZEPTEMBER

ADÓT ADÓÖTLETEK

„A TETT A KELLŐIDŐT KÖVESSE”

© cégérték Cégeladási, -értékelési, -felvásárlási és tőkebefektetési magazin vállalkozóknak és cégbe-fektetőknek. Megjelenik havonta. Kiadja az IMAP MB Partners.Felelős kiadó: Préda István | Postacím: 1027 Budapest, Kapás utca 11-15. Telefon: 06 1 336 2010 | Fax: 06 1 202 1471 | E-mail: cegertek@imap.hu

IMAP MB Partners

CÉGELADÁSTŐKEBEVONÁSFELVÁSÁRLÁS

®

Bármilyen méretû társaság egyszerûbbéés hatékonyabbá teheti mûködését az

korszerûvállalatirányítási megoldásaival, amelyekegyetlen átfogó, könnyen kezelhetõrendszerbe integrálják a cég valamennyiadminisztratív tevékenységét adokumentumkezeléstõl kezdve a CRM- ésmarketingfunkciókon át a számviteli,kontrolling és projektmenedzsmentfeladatokig.

ENIAC Computing

ENIAC Computing

1021 Budapest,

Hûvösvölgyi út 54.

+36 1 457 8420

sales@eniac.hu

eniac.hu

VÁLLALATIRÁNYÍTÁSKÖNNYEDÉN

BÁRHOL, BÁRMIKOR

A kényelmes és biztonságosigénybevételével a munkatársakkötöttségek nélkül, bárhol és bármikorhasználhatják a cég vállalatirányításirendszerét. A szolgáltatás lehetõvé teszi,hogy az arra jogosult felhasználók egytávoli helyszínrõl – akár útközben, egymobileszköz segítségével is – ugyanúgyhozzáférjenek a munkájukhoz szükségesanyagokhoz, információkhoz, mintha csakaz irodában dolgoznának.

ERP-hosting

3 élet les

Pénzügyi befektetőűbereli a szakmai ajánlatát

Szakmai befektetőnek jobban megéri eladni egy céget,mint pénzügyinek a hagyományos gondolkodásalapján. A stratégiai befektetők ismerik a szakmát ésjobban értékelik a pénzben ki nem fejezhető előnyöket,mint egy bevezetett márkanév, tapasztalt szakmaigárda, valamint a tárgyi és forgóeszközökmegtérülésével szemben is türelmesebbek. Tőlükinkább várható, hogy hoznak menedzsmentet éshamarabb „hazaengedik” a megfáradt alapítót.Várhatóan több szinergiát (értsd: nyereséget) tudnakkipréselni a cégből és így többet megér majd nekik –mondják a jól értesültek.

A szinergiaérvelés kivételével a fenti okoskodásazonban sántít. Könnyű elsiklani a fölött, hogy végsősoron a szakmai befektetők is pénzügyiek, vagyistulajdonosaik magántőke alapok, egyéni vállalkozók,családok vagy tőzsdei befektetők, akiket a szakmaiáhítat helyett csak az osztalékszelvény ropogása hatmeg. A márkák és védjegyek lehetnek bármilyenpatinásak, ha nem lehet velük (több) pénzt keresni.Lehet, hogy a vevő többet ki tud hozni a cégből, de haehhez a saját ügyességét, kapcsolatrendszerét, tőkéjétkell, bevesse, ezeket nem fogja megfizetni az eladónak.Kivéve, ha stratégiai érdekei másként nem rendelik(közvetlen versenytárs feltartóztatása; fenyegető permegakadályozása; átmárkázással azonnal nyereséggelbevethető termékek; stb.).

A munkatársakban szunnyadó tapasztalat is mítosz.Ki fizetne többet a tapasztalatáért, mint az azzaltermelhető pénz valahányszorosát? Miért fizessen avevő prémium árat 30 év tapasztalattal bírószakemberekért, akik nyugdíj közelben, kinevelt utódoknélkül viszik a céget? Az eszközök értéke ugyanilyenfélrevezető lehet: A vagyonba kerülő gépállomány nemfogja megérni a könyvszerinti értékét sem, ha abérköltségek meghaladják a kínai vagy romániai szintet,vagy ha az EU szubvenciókból fél áron beszerezhető.

A szinergiák is nehezen foghatók meg, mertkiaknázásuk jelentős kockázatokkal jár. Pályám soráneddig több negatív, mint pozitív szinergiával találkoztama középpiacon. A leggyakoribb példák:kulcsmunkatársak és kulcsügyfelek elvesztése a fúziósorán; a megmaradó munkatársak fizetésemelésénekkényszere; új kipróbálatlan és/vagy nem vállalkozóiszemléletű (vagy a cég kultúrájával nem kompatibilis)menedzsmenttel való kísérletezés költségei.

Vegyük például, amikor egy magántőke befektetőprémium árat fizetett az ügyfelünk háztartásitermékeket forgalmazó vállalatáért. Ez az után történt,hogy a szakmai befektetők alig érdeklődtek és csak kétkonzervatív ajánlatot kaptunk tőlük. Ügyfelünk nembízott benne, hogy a pénzügyi befektetők értékelik majda vállalatot és hajlandók lesznek a felfuttatáspotenciálját is megfizetni. Azonban mi úgy éreztük, hogya cég „jó sztorival” bír egy regionálisan működő alapfelé, amelyik bizonyított üzleti modellek közép-európaikiterjesztésére hajt. Ügyfelünkkel készítettünk egy üzletitervet a cég romániai terjeszkedéséről, amikor még azországot „következő Lengyelországként” emlegették abefektetők. Kemény és harcos tárgyalások végén a cég100%-át sikerült prémium EBITDA szorzónértékesítenünk, minimális visszatartás mellett. A vételáraz expanziót is beárazta. Sőt az ügyvezető és pénzügyiigazgató korai távozását is belealkudtuk a csomagba.

Epilógus: a terjeszkedési szinergiák nemmaterializálódtak. A késve érkezett új vezérigazgatóhónapokig ismerkedett a vállalattal és az időközbenkitört recesszió lecsökkentette a forgalmazott termékekkeresletét. Az ügyletet hitelező bankárok idegesek lettekés kérdőívekkel kötötték gúzsba az ostromlottmenedzsmentet. A tranzakció végül negatív szinergiákatgenerált és csökkentette a vállalat értékét.

A FÚZIÓS TANÁCSADÓI MUNKA PÉNZEN KÍVÜLI JUTTATÁSA,HOGY A TERÜLET SOKSZÍNŰ, HULLÁMZÓ ÉS

RENDSZERESEN MEGLEPETÉSEKKEL SZOLGÁL.MINDEN ELADÓ, VEVŐ ÉS HELYZET MÁS ÉS MÁS,A PROBLÉMÁK MEGOLDÁSA KITARTÁST ÉSKREATIVITÁST KÖVETEL A TANÁCSADÓTÓL. AZONBANÉRDEMES PRÓBÁLKOZNI ÉS ERŐLKÖDNI, MERT EGY„UNORTODOX” MEGKÖZELÍTÉS AZ ÜGYFÉLNEKEURÓMILLIÓKAT, A KÖZÉPPIACI TANÁCSADÓNAKESETENKÉNT SZÁZEZER EURÓT, VAGY TÖBBET IS

ÉRHET. A KÖZÉPPIACI CÉGEK ELADÁSA KEVÉSBÉKIFINOMULT ÉS STRUKTURÁLT, ITT GYAKRAN A MAGUK

SZABÁLYAIT ÍRÓ VÁLLALKOZÓK ÉS A JÉG HÁTÁN ISMEGÉLŐ TANÁCSADÓK LESZNEK SIKERESEK.

4

A „kifogástalan” vezetékezésés a nem kívánatos öntöde esete

2007-ben egy észak európai szakmai befektetőnekadtunk el egy nehézipari vállalatot. A cég nagy egyediacélszerkezeteket épített (vágás, köszörülés,hegesztés) eredeti (OEM) bányászati, erdészeti ésenergetikai gépgyártóknak. A vevő egy tőzsdén jegyzettskandináv acélgyártó volt, amelynek alapüzletágaontotta a profitot, amit a menedzsment osztalékfizetéshelyett diverzifikációs felvásárlásokra akart költeni.A vevő elgondolása az volt, hogy megtartja az eredetipiacokat és a szabad kapacitások terhére sajátügyfélkörének is gyártat.

A felvásárlás kudarccal végződött. A vezérigazgatótlecserélték és helyére egy finn reorganizációs szakértőasszonyt neveztek ki. Látható felsővezetői tapasztalatnélkül egy 1500 fős, nyelveket alig beszélő férfiak általdominált vidéki vállalatot kellett vezetnie. A keménytárgyalások során a „nehéz emberként” beskatulyázottkereskedelmi igazgatót hagyták távozni, így nem voltcsoda, hogy az egyedi, magas fedezetű termékeketvásárló vevők kezdtek elszivárogni. A távozó egyedimegrendeléseket a vállalat alulárazottsorozattermékekkel igyekezett pótolni. Párhuzamosan,az új menedzsment költséges „modernizációba”kezdett, ami kegyelemdöfés volt a korábbi sikereketbiztosító költségelőny-stratégiának.

A tranzakció aláírásáig a vevő írásos ajánlatátólszámítva 12 hónap telt el. Ez nem kis részben a vevő éseladó között tátongó korosztályos, szakmai, nyelvi éskulturális szakadéknak volt köszönhető. Míg azeladókat a 60-as éveiket taposó mérnökök, a vevőt 30-40-es MBA diplomás pénzügyesek és jogászokképviselték. Fő feladatunk volt, hogy „tolmácsoljunk” afelek között, ami nem elsősorban angol-magyarfordítást, hanem a valós szándékok kommunikációjátés a rendszeres félreértések tisztázását jelentette.A felek mélységes gyanakvását egymás iránt csakmindkét oldal tanácsadóinak sok hónapos ingázódiplomáciája tudta végül feloldani.

Az eladót különösen vegzálta, hogy az átvilágítástkövetően a vevő két komoly „problémára” hivatkozvapróbálta meg csökkenteni a vételárat. A vitatott tételekegyenként is jelentős, 25-30%-os árcsökkentéstjelentettek volna. Az egyik megállapítás szerint az1950-es években épült gyár villamos vezetékezéseelöregedett és azonnal cserét igényelt. Az eladókkapásból alaptalannak minősítették és rosszhiszeműárfaragási kísérletnek bélyegezték a javaslatot.Egy érzelmektől fűtött tárgyalást követően a vevődelegációja kocsiba vágta magát Ferihegy felé, míg mivisszaindultunk a gyárépület irodájába egy napvégi

helyzetértékelésre. Már sötétedett, ezért a falhoz lépvefelpöcköltem a kapcsolót…, de fény helyett csak idegesnevetést láttam végighullámozni vendéglátóink arcán.

Mindazonáltal a villamoshálózat ügye lekerült anapirendről. Sajnos helyette egy másik, súlyosabbprobléma bújt elő a vakondtúrásból: ki fogja bezárni agépgyár öntödéjét? Az acélöntöde évek ótaveszteségesen működött és a veszteségét a gyárralszemben felhalmozott eladósodással finanszírozta.Vevő és eladó egyaránt fázott a bezárással járóelbocsátások negatív PR-jétől. A vevőt a valószínűsítetttöbb évtizedes környezeti károk is riasztották.

Két befektetőt is találtunk, de a német magántőkebefektetők, akik német öntödéjük kiegészítésérevásárolták volna meg, és a szintén német szakmai vevőis visszatáncolt az ügylettől. Egy irányított felszámolástkínáló zugbefektető is bejelentkezett, de nem kapottlapot. Az öntöde ügye kis híján elsüllyesztette a gépgyáreladásának hajóját, amikor meglepő fordulatkövetkezett. Az öntöde menedzsmentje felajánlotta,hogy névleges vételárért, kötelezettségekkel együttátveszi az öntöde üzletrészeit.

2007-ben egy sikeres mélyépítő vállalat eladásárakaptunk megbízást. A tulajdonosok több éves felfutásután tervezték a menedzsment által kivásárolt cégértékesítését. Francia IMAP partnereink találtak egyMagyarországra belépni kívánó multi céget, akik azakkor még „Új Európaként” becézett divatos régiónkbankívántak befektetni. A vevő erős ajánlatot adott éssikerült a hasonló közép-európai cégek értékszorzóinakfelső harmadába eső vételárban megállapodnunk.A tárgyalások nehezen haladtak, mert a társaságszakmai és pénzügyi befektetői eltérő motivációkkal ésszándékokkal vágtak bele a tranzakcióba. (Amit, mintutóbb kiderült, még egymás előtt sem tisztáztak.De erről később...)

Epilógus: az MBO nem lett valós megoldás, mert azöntöde a gyár köldökzsinórján csüngött tovább. Az elsőévet szerény pozitív eredménnyel zárta, de nem voltpénze beruházásra és két évvel később csöndbencsődbe ment.

A kapzsi eladó mindent veszt

Nyár derekén a felek eljutottak a szándék-megállapodásig, de röviddel később a vállalat egy sornyereséges szerződést kötött, ami növelte aprofitvárakozásokat. Az eladók a várható nyereségszorzóján szerettek volna kiszállni, így szeptemberbenújratárgyaltuk a vételárat. A vevőt egy harcedzett szenioralgériai születésű cégvezető képviselte, aki az

élet les

FŐ FELADATUNK VOLT, HOGY „TOLMÁCSOLJUNK” A FELEKKÖZÖTT, AMI NEM ELSŐSORBAN ANGOL-MAGYAR FORDÍTÁST,HANEM A VALÓS SZÁNDÉKOK KOMMUNIKÁCIÓJÁT ÉS ARENDSZERES FÉLREÉRTÉSEK TISZTÁZÁSÁT JELENTETTE.

újratárgyalást követően meghívta magához Párizsba azeladót, akit tanácsadóként én is elkísértem. Fényűzővacsora végén, ahol mindannyiunkat egy-egyszületésünk évében palackozott konyakkalajándékoztak meg, arab vendéglátónk a desszerthezegy erkölcsi tanmesét is felszolgált. Ennek üzenete,hogy úriembereknél még egy szóbeli megállapodásmegtartása is becsületbeli kérdés – alig burkolt utalásvolt, hogy a szeptemberihez hasonló újabb tárgyalásmegismétlődését már nem tartanák elegánsnak.

Azonban később erre mégis sor került. Az átvilágítás ésszerződésírás két hónapja alatt a cégszerződésállománya tovább duzzadt és három nappal akitűzött szerződés-aláírás előtt az eladók közölték, hogyaz előzetesen megállapodott áron nem írnak alá.48 órával később ősz hajú algériai-franciánk MBAdiplomás szárnysegédjével Ferihegyen landolt, hogykisimítsák az adásvételi szerződés utolsó ráncait.Még aznap nyolc órát gyúrtuk egymást Kapás utcaiirodánkban, majd két budapesti étteremben. Végülcsodával határos módon hajnali 2.30-kor a felek -akiket ezen a tárgyaláson a pénzügyi befektető képviselt- kezet ráztak egy újra megemelt vételárra, és hogymásnap a franciák többségi tulajdonostárssá válnak avállalatban. A pénzügyi befektető másnap elrepült, de amegbeszéltek szerint a szakmai tulajdonos-vezérigazgató megkapta a meghatalmazást a másnapreggel 9.00 órai aláíráshoz.

Ami ez után következett az eddigi pályafutásomlegszürreálisabb élménye volt. A szakmai tulajdonos azaláírását vezérigazgatói fizetése jelentősmegemeléséhez kötötte és még ahhoz, hogy ennekköltségét a tranzakció által közös tulajdonukba kerülőtársaság helyett a vevő egyedül állja. A vevő megalázotthelyzetében is megpróbált kompromisszumot találni,amit azonban az eladó nem volt hajlandó megfontolni.A felek a tárgyalóasztaltól egyenes a bíróságra siettekfolytatni a jogvitát. A magas vételár miatt legnagyobbsikerdíjunkat kasszírozhattuk volna, de ezen az ügyletensajnos csak a jogászok kerestek.

Epilógus:

Epilógus:

a vevőt a következő évben felvásárolta egyszakmai befektető, amely további nyolc számjegyű euróvételárat eredményezett volna az eladóknak. E helyettaz alapítók szerencséje megfordult és a társaság 36hónappal később csődvédelmet kért, majd felszámolásalá került (nehéz helyzetbe hozva egy a cégnekbeszállító későbbi ügyfelünket is…).

a vevő másnap ukázt kapott a központból,hogy az előzetes áron vegye meg a vállalatot, de azeladó hallani sem akart már az ügyletről.

Az aláírásnapi rémálom megismétlődik…

A vevő értékelte a meghiúsult közös tranzakciónk tetőalá hozásáért tett próbálkozásainkat és kaptunk tőleegy második esélyt. Újabb megbízásunk egy kisebb,de szintén nyereséges magasépítő cég eladására szólt.Ez kisebb és kevésbé nyereséges cég volt, de a vevőambiciózus felvásárlási igazgatója ekkor már nagyonszeretett volna eredményt felmutatni Magyarországon…és mi is. Nyolc hónap tárgyalás és átvilágítás végénazonban a vevő végzetes hibát követett el, ami lehetővétette, hogy az – állását féltő vezérigazgatója és jogászaáltal – elbizonytalanított vevő a 24-dik órábankihátráljon az ügyletből.

Mindez a következőképpen történt: Az eladó nemtranszparens cégének átvilágíttatását frissenkinevezett, fiatal „vezérigazgatójára” bízta, és kéthetestengerentúli nyaralásra indult. Eközben a vevőCsehországban zárt egy nagy tranzakciót és jó ideignem nézett átvilágítói körmére. Három héttel később avevő és eladó leültek, hogy véglegesítsék a tranzakciót,amely tárgyalás kézfogással és a szerződésparafálásával végződött.

Azonban másnap reggel a vevő 30-as bankáráthidegzuhanyként érte a könyvvizsgálók jelentése,nevezetesen, hogy a vezérigazgató megtagadtabizonyos információk átadását a tulajdonostávollétében. Az ügyletet megkötni akaró franciaigazgató egy egyedi arcmentő megoldást talált ki:az eladó csökkentse az árat egy általa „igazságosnaktartott” összeggel…

Az eladó az „ünnepinek szánt” ebéden udvariasanmeghallgatta a vevőt, mosolyogva töltött, koccintott ésvisszautasította az ajánlatot. Az ebédet követővisszaúton a kocsiban közölte velem, hogy egy ilyenmegbízhatatlan vevőnek már a megállapodottfeltételekkel sem hajlandó eladni a céget…

Préda István | IMAP MB Partners | istvan.preda@imap.hu

5 élet les

KÖNNYŰ ELSIKLANI A FÖLÖTT, HOGY VÉGSŐSORON A SZAKMAI BEFEKTETŐK IS PÉNZÜGYIEKAKIKET A SZAKMAI ÁHÍTAT HELYETT CSAK AZOSZTALÉKSZELVÉNY ROPOGÁSA HAT MEG.

• Szeretne „VIP” ügyfél lennikönyvvizsgálójánál, ahol kiemelttámogatásban részesül?

• Hiányzik a szakszerű támogatás,ésszerűen rugalmas, ügyfélbaráthozzáállás?

• Megtakarításra kényszerül, deragaszkodna egy jó nevű, nemzetközilegis elismert, referenciákkal rendelkezőkönyvvizsgáló céghez?

• Tartozzon büszke ügyfeleink közé, kérjenkötelezettség nélküli ajánlatot!

A könyvvizsgálat mellett nagy gyakorlattalrendelkezünk az alábbi területeken:

• vagyonértékelés• adótanácsadás• átvilágítás (due dilligence)• projektek megvalósíthatósági tanulmányai• cégek átalakításánál tanácsadás

(akvizíció, fúzió, szétválás)• banki hitelkérelem• transzferár-dokumentáció ellenőrzése,

készítése• egészségügyi intézmények humánerőforrás-

optimalizálása

INTERAUDITOR NEUNER + HEINZL TANÁCSADÓ KFT.1125 BUDAPEST, SZILÁGYI ERZSÉBET FASOR 22/A. | TELEFON: (06 1) 392 0910 | FAX: (06 1) 392 0579 | WWW.INTERAUDITOR.HUALAPÍTVA: 1989. A BKR NEMZETKÖZI KÖNYVVIZSGÁLÓ HÁLÓZAT FÜGGETLEN TAGJA.

Manapság is vannak olyan érdekes adóformák, amiketérdemes vizsgálnunk. Az USA több államában példáulmegadóztatják az illegális drogok birtoklását. Tennesseeállamban például 48 órája van az adózónak bejelenteni,hogy illegális drog jutott birtokába és illetékbélyegenbefizetni az adót. Lebukni nem lehet, ugyanis a fizetésanonim, de ha mégis kiderülne a hatóság számára, hogy kirótta le állampolgári kötelezettségét, akkor a munkatársattitoktartási kötelezettség terheli. Micsoda badarság –gondolhatnánk, de mégsem: Észak-Karolinában, aholhasonló szabályok vannak, 1990 óta mindössze 79-enjelezték, hogy illegális drog van a birtokukban, viszont 72ezer őrizetbe került használót vagy kereskedőt büntettek-,majd adóztattak meg.

Az érdekes adóeseteket, még a végtelenségig lehetnesorolni: az örömlány adótól, a nemrég bevezetett ausztrálkarbon adón át, egészen a Japán „kövéradóig”. Bármilyenadóról is legyen szó – a gazdaság növekedésénekérdekében célszerű lenne, hogy az adórendszermegfeleljen az alapvető öt kritériumnak:

• Egyszerű, könnyen áttekinthető, kiszámíthatóés nehéz eltitkolni

• Semleges és torzításmentes• Igazságos, avagy többet fizet, aki többet tud fizetni• Nemzetközi összehasonlításban konzisztens• Stabil, kiszámítható

Honti Péter | ügyvezető-tulajdonosInterauditor Neuner+Henzl Tanácsadó Kft.

Források: www.billshrink.com | www.nixonwilliams.comwww.efile.com | www.cracked.com

Nagyot ugorva az időben, Egyiptomban például az étolajatadóztatta meg a fáraó és monopóliumot is szerzettmagának a kereskedelemre, no meg persze azújrafelhasználást is tiltotta. Érdekesség, hogy hazánkban abenzintankba öntve már most is jövedékiadó-köteles méga használt étolaj is. A középkorban általános voltEurópában a szappanadó, amit Angliában csak 1835-benvezettek ki a rendszerből, mert abból jelentős bevételszármazott. Eredetileg egyébként a szappanfőzők azértfizettek, mert az ilyesfajta tisztálkodást ördögi tettnekminősítették. Érdekesség ugyanakkor, hogy szintén aközépkorban volt paróka- és szakálladó is, amit épp ahigiéniára való hivatkozással vetettek ki. RómábanVespasianus császár ezzel szemben nem azért találta ki avizeletadót, mert abból a köztisztaságot javítócsatornarendszert építetett. Az emberi vizelet fontosalapanyaga volt a bőrcserzésnek és a ruhafehérítésnek,így a felvásárlók voltak az adó alanyai.

Ahogy a magyar kormányoknak az utóbbi években, úgymár a középkori adókivetőknek is nehézséget okozott azingatlanadó bevezetése, illetve alapjának meghatározása.A füstadóról valószínűleg mindenki hallott. Ezt Angliában akandalló adóval „tetőzték”, miután a kéményeket bontanikezdték az adóalanyok, majd jött az ablakadó, amit 3ablak felett kellett fizetni. Persze erre megjelentek avakablakok, így egy váratlan húzással a téglát, darabraadóztatta meg a brit kormány. Ekkor pedig – ki hinné – nőnikezdett a téglák mérete.

Nem könnyű túljárni az adózók eszén, de Oroszországbanez is sikerült. Nagy Péter, mint az egyház feje, nemesegyszerűséggel a lelkekre vetett ki adót, még akkor is, havalaki nem volt vallásos. Itt az adó alapját nehéz lett volnaoptimalizálni…

ADÓT ADÓÖTLETEKSZÁMOS KÉRDŐJEL ÉS AGGÁLYFOGALMAZÓDOTT MEG AZ UTÓBBIIDŐSZAKBAN MÁR AZ IDEIKÖLTSÉGVETÉS VÉGSZÁMAIT ILLETŐENIS ÉS LASSAN A KORMÁNYZATIKOMMUNIKÁCIÓ IS AFELÉ FORDUL,

HOGY A KEDVEZŐTLEN NÖVEKEDÉSIADATOK MIATT ÚJRA KELL TERVEZNI,NEMCSAK A KIADÁSI, DE A BEVÉTELIOLDALT IS. A KÉRDÉS, HOGY MILYEN ÚJADÓ BEVEZETÉSÉRE LENNE LEHETŐSÉG,HA AZ „EGYKULCSOS” SZEMÉLYI

JÖVEDELEMADÓ ÉRINTHETETLEN, AZINGATLANADÓ NEM OPCIÓ ÉS AZELEKTRONIKUS ÚTDÍJ BEVEZETÉSE ISCSÚSZIK. ADÓTÖRTÉNETIÉRDEKESSÉGEKET SZEDTÜNK ÖSSZEGONDOLATÉBRESZTŐ GYANÁNT.

7 adó altató

a hónapinterjúja8

A nyugati típusú kapitalizmus, vagy piacgazdaságkorábban megkérdőjelezhetetlen pénzügyi téziseinekegy része és kizárólagossága 2008. után a múlté.A folyamat már az ezredfordulótól érezhetővé vált.Korábbi cikkünk egy igen szemléletes analógiávalmutatta be a globális helyzetet: amikor egy csoporttársasjátékba kezd, mindenki vidáman tologatja bábuit,de amint a játék végéhez közeledünk, és egymás kárárakell lépéseket tenni a végső siker érdekében, lefagy amosoly és a szereplők egymással összeütközésbekerülnek. Új szövetségek alakulnak ki és öröknek hittszinergiák válnak haszontalanná, életképtelenné.A globális társasjátékban eljutottunk az „egymás kárárakell lépegetni” szakaszhoz. Az új stratégiák,technológiák és szereplők térnyerése együtt jár az előzőidőszak nyerteseinek térvesztésével. 2007-benmegjelent publikációnkban irtunk arról, hogy az USA, azEU és Ázsia külön, saját érdekviszonyokat képviselnek.Globális a játszma, de az érdekek regionálisak. Lassul agazdasági növekedés, korlátokba ütközik aglobalizáció, az új szektorok évek alatt veszik át aszerepeket. A kényszer elegendő ösztönző lesz aváltoztatásra. A jól megszokott módszerek, nem többre,mint időhúzásra, politikai, hatalmi erőviszonyokidőleges megtartására alkalmasak. Mélyebbstrukturális és szerkezeti változások kellenek, amikazonban az élet, a gazdaság minden területérekihatnak. Az évekkel ezelőtti publikáció jelezte előre apénzügyi krízist 2008-ban, s az azt követő devizaelértéktelenedést. A világszintű eladósodottságelégetésére maga az elértéktelenítés könnyenhasználható eszköznek tűnhet a jövőben, s egy nehezenkordában tartható infláció képe válhat valósággá.Egyértelmű megoldás a felmerült anomáliákra nincsen.Érdekes lehet megvizsgálni, mely időszakokban kinekés miként sikerült átlendülnie és akár nyertesévé válnia

VÁLTOZÓ VILÁGUNKBAN CSAK A JÓ GAZDÁK ARATNAK TERMÉST

„A TETT A KELLŐIDŐT KÖVESSE”

Az emberi történelem folyamatos változás. Vajon mi idézzük elő a

változást és annak nyomán kell új helyzetünkben feltalálni magunkat,

vagy óhatatlanul bekövetkeznek a változások, s ehhez kell

alkalmazkodnunk? Más lett a világ, mint korábban volt, azonban nem a

vak véletlen miatt alakultak ilyen formán a globális gazdasági

erőviszonyok. Korábbi lapszámainkban számos olyan elemző cikket

publikáltunk az osztrák Bank Gutmann hazai vezetőinek

közreműködésével, melyek a globális gazdasági változásokat egy, a

hétköznapinál jóval mélyebb, egyszersmind átfogóbb kontextusba

helyezte. Ezúttal Baki Zoltán, a Gutmann Magyarország Befektetési

Tanácsadó Zrt. igazgatósági tagja osztotta meg velünk gondolatait

arról, hogy az Amerikai Egyesült Államok, Ázsia és Európa, ma miként él

helyzetével, lehetőségeivel és ebben az időszakban Magyarország,

hogyan határozhatja meg lehetséges jövőképét.

a változásnak. Hiába tudjuk, hogy mi áll előttünk, amegoldás így sem egyértelmű. Arra mindenképpenérdemes figyelnünk, nehogy rosszul lépjünk, ésrosszabb helyzetbe kerüljünk, mint amiben vagyunk.

Az élet a földet kövesse,a szív a benső melyet kövesse,a barátság az emberit kövesse,a beszéd a valót kövesse,az uralom a rendet kövesse,a szolgálat a lehetőt kövesse,a tett a kellő időt kövesse.

Minden sora méltó üzenet minden kor számára.Az előzőekhez kapcsolódva az utolsó sort emeljük ki.A megoldás a lehetőségek, és a helyzet reálisfelmérésében, és az ehhez mért helyes tervezésben,döntésekben, cselekvésben rejlik. Annak felismerése,hogy az adott korban valóban mi az, ami mindeztformába önti és életszerűen támogatja.

Nézzük meg, hogy a világgazdaság nagyhatalmiterületeiről, mint szereplőkről milyen helyzetképeketláthatunk.

Kezdjük hát a sort a válság utáni Amerikai EgyesültÁllamokkal. Az elmúlt évek gazdasági válságánakkirobbanása az USA-ban indult, végeredményben azUSA pénzügyi rendszerének működése robbantotta ki aválságot. Általános nézetként az Egyesült Államokelmúlt években elkövetett gazdasági hibájárólkizárólagosan, mint a monetáris politikában elkövetetthibákról és az alapvető hanyag szabályozásról szólnakaz elemzések. Nagy valószínűséggel ennek alapja igazis, azonban komplexebb megközelítésben ez csak egyok volt, melynek eredményeképp eddig eljutottunk.Egy másik kiváltó ok a túl erős profitérdek, ami azalapiparágak és a know-how legnagyobb részének„exportjával” járt Ázsiába, míg a belső gazdaság szintecsak a szolgáltatásokra hagyatkozott. A stratégiamottója lehetne: „Amíg pénzügyileg tudjuk kezelni ahelyzetet (van finanszírozás), addig nem lehet baj.”Ez egy szigorúan pénzügyi- és nem termelő modell. Apénzügyi rendszer táplálja a folyó fizetési mérleghiányt.A modell része, tehát a hiány is. A modell a növekedésreépül, amit likviditás-bővítéssel akarnak fenntartani, deez akadozik. Fontos eleme az is a rendszerfenntarthatóságának, hogy a dollár a külkereskedelmielszámolásokban jelentős szerepet töltsön be, ésmindig legyen, aki az USA-t megfinanszírozza.Figyelmeztető jel, hogy a korábban egyeduralkodóvaluta már csak az ügyletek 60 százalékában van jelen.Erős szintjei a többi deviza gyenge gazdaságának

(Lao-Ce, TAO TE KING,fordította: Weöres SándorTőkei Ferenc prózafordítása alapján)

tudható be. Szintén nem túl bíztató, hogy a szövetségi,tagállami eladósodottságot nehezen ugyan, de kezeli arendszer, viszont a magánkölcsönök időzítettbombaként ketyegnek tovább. Kérdés meddig érdeke aszereplőknek finanszírozni az Egyesült Államok hiányát?Az eszközvásárlási program (Q3–Q4) a Fed részérőllényegi eredményeket nem fog hozni. Azonban az USAvilághatalom, az okozott károkat és feszültségeketszétterítette a világban. Valószínű, hogy a helyzetfelmérésén túl a cselekvésen és a stratégiángondolkodnak már hosszú évek óta. Demográfiaiszempontból kedvező helyzetben vannak, nagyismeretekkel bírnak a különböző kultúrkörökből,évtizedek óta jól gazdálkodnak nyersanyagforrásaikkal,de az emberi erőforrás management egyre gyengül. Abelső piacának mérete megfelelő és a gazdaságivilágháborúban sem árt, hogy a legnagyobb hadseregáll mögöttük. Észak-Amerikának tehát még bőven vanhova lépnie a sakktáblán, de hegemóniájuk léte mármost megkérdőjelezhető.

Ázsiában a helyzet megértéséhez vissza kell nyúlni az50-es évekig, amikor Japán egy jól felépített stratégiátkövetve indult növekedésnek. A Japán-modellt a XX.században több más ország is átvette. Itt az ázsiaitigriseket (Szingapúr, Dél-Korea, Hongkong) kellemlíteni, akik Japánhoz hasonlóan egy tradíciókraépülő elitista rendszert építettek ki, középpontbahelyezve az oktatást, vezető managereket, ésszakképzett munkaerőt neveltek. A meglévő elitelsajátította nyugatról mindazt a tudást, ami a termelésbeindításához kellett majd ez, elvezetett az olcsótömeggyártástól, és világszinten vezető ipartól anagyobb hozzáadott értéket igénylő, minőségi termékekgyártásáig, fejlesztéséig. Másfajta utat járt és jár beIndonézia, Malajzia és Thaiföld. A társadalom bevonásamegdöbbentő módon zajlott. Ezek az országok aköltséghatékonyság „fázisában” jóval hosszabb időttöltenek el. Akár harmadikutas országoknak ishívhatnánk Kínát és Vietnámot, ahol a központiirányítás a kínaiak szerint a „tökéleteskapitalizmust”építi fel. Ugyan a választott megvalósításiutak kissé eltérnek Ázsiában, de vannak markánsanegyező elemek. Ilyen az exportorientáltság, növekedésés technológiai robbanás, magas arányú foglalkoztatásés a munka becsülete. Központi értékű a szakképzés, azoktatás és a nevelés fontossága, a fiatal életerő, azoptimizmus, a tisztelet, a vezetők részéről a nyugati világismerete, a stabil politikai vezetés, a társadalomgyökereinek, a tradícióknak a megtartása és ápolása,valamint az eltökéltség. Ez utóbbi végeredményben amegkezdett út megalkuvást nem tűrő folytonosságátjelenti, hajthatatlanságot. A 98-as ázsiai válság után azérintett országok valójában nem változtattak céljaikoncsak csiszoltak a stratégiájukon, igazítottak a modellen.Védelmi tartalékokat halmoztak fel, nagyobb hangsúlythelyeztek a belső kereslet felépítésére, visszafogták a

9

a hónapinterjúja

10

a hónapinterjúja

integráció továbbvitele, a megerősödés lehet, de nemaz erő, hanem a kölcsönös előnyök mentén. Egyvalóban összetartó értékrend alapjain. S ami minketmég inkább érdekelhet és érinthet, az maga a közép-kelet- európai színpad jövője, annak széttagoltságábanesetlegesen bekövetkező integráció.

Magyarországnak az átalakuló erőviszonyok között,hosszú távú stratégiájának kidolgozásakor európaiországként, a megváltozó integráció szereplőjeként, amúlt tapasztalatait figyelembe véve, és nem pedig egymegfelelni vágyó országként kell magára találnia. Egybölcs ember szavát idézve: „Nem jó akar lenni, hanemigaz”. Keleti gyökerek és érzékenység alapján számol akeleti kapcsolatok erősítésével, számol a közép-kelet-európai régióval, és ezen területeken belül jelöli ki azirányokat. Történelmi alapjait figyelembe véve az észak-déli, közép- kelet-európai egységesülés alapjait segíti.Ez idáig nem sikerült élnünk a meglévő regionálisszerepünkkel, nem sikerült élni logisztikai-stratégiaielőnyeinkkel, ugyanakkor számos olyan állomás iskimaradt, ami utólag inkább áldás, mint átok – példáulaz euró bevezetése, az oktatási rendszer teljesáthangolása egy megbukott új keletű modellre vagy anyugati kapcsolatok kizárólagosságának erőltetése.Számvetés szükséges és tanulni a múltból. Meg kellfogalmazni, hogy mely szektorokban és milyenterületeken tudunk értéket teremteni. Nem másolva, deönmagunkra formálva okulni, tanulni és gyakorlatiszemlélettel átvenni a skandináv és ázsiai példákat.Meg kell határozni, hogy hová szeretnénk eljutni. Nemvagyunk Svájc vagy Ausztria, nem vagyunk Olaszországvagy Görögország, de Kazahsztán vagy Üzbegisztánsem. Ideális esetben egy olyan köztes pozíciót tudunkbetölteni nyugat és kelet ütközőpontján, ami közvetítkultúrában, termelésben, kereskedelemben. Van hozzátehetségünk, hogy ezt a szerepet felvállaljuk, de képeznikell magunkat. A társadalmi alapoknak szemléletnekkell évek-évtizedek alatt átalakulnia. Nemzeti értékünkmeghatározásakor tényszerűen meg kell állapítanunk amára kialakult helyzetünket, honnan indulunk ésjövőbeni lehetőségeinket. Sok területen márelkezdődött a valós alapok helyreállítása. A nyersanyagtermelő, és ellátó ország képén változtatni kell. Azelmúlt 500 évben néhány kedvező rövid pillanatképtőleltekintve más hatalmak érdekei mentén, azoknakhasznára ténykedett az ország. Csaknem ötszáz év ótafejeződik le vagy hagyja el az országot mind a felelősréteg, mind a kreatív újat létrehozó szellemiség. Nem jólgazdálkodik nemzetünk, s nem becsüli meg az emberiszellemi, lelki és természeti kincseit. Itt az ideje, hogyezek előtérbe kerüljenek. A társadalom alapjait,irányultságát, szemléletét mélyen meg kell változtatni.Minőségi váltáshoz egyaránt szükséges az iránytmeghatározó bölcselet és az éltető vállalkozói szellem.Alap adottságunk, hogy belső piacunk kicsi. Már egynagyobb középvállalkozást sem tud eltartani, tehát

bérnövekedést, majd folytatták útjukat a felzárkózásirányába. Ugyanez jellemző a vállalkozásokfejlesztésére. Kemény harc dúl a Nyugat és Ázsia közt aszabadalmak, szellemi tulajdon tárgyát képezőtermékek, alkotások tekintetében. Ennek gyökerei akülönböző kulturális felfogásban keresendők. MígEurópában és Amerikában egy új technológia, ötletvagy egyéb szellemi produktum megalkotója, mintjogtulajdonos, áll a központban, Ázsiában maga atechnológia, ötlet vagy szellemi produktum a lényeg.Egy újdonság társadalmi hasznossága az elsődleges,tehát a társadalom egészének joga van arra, hogy ezthasználja vagy adott esetben tovább is fejlessze.A vállalkozások felépítésénél is hasonló elvet követnekezek a rendszerek. Az ázsiai modellekben olyanközponti holdingokat építenek ki, amelyek képesek avállalkozói szféra teljes vertikumát lefedni, munkávalellátni. Tehát nem arra várnak, hogy egy-egy magáncégmultivá fejlődjön, hanem a stratégiai célokmeghatározásával központilag indítják be és gyorsítjákfel a folyamatot. Ugyanúgy, mint makrómegközelítésben, vállalati szinten is a hajthatatlanságjellemzi az építkezést. A bukás, nem a véget, hanemújratervezést jelent. Fontos, hogy a cél felé vezető úthasznából egy igen széles réteg részesül és szinte készlehetőséget kap a vállalkozói szféra. Fiatalos, életerősés önbecsülő társadalmak, mára igen hosszútapasztalattal arra, hogy se az EU se az USA nenézhesse kizárólag fejletlen piacnak őket.

Mindeközben Európát az időleges megoldásokjellemzik, elöregedés, megosztottság és folyamatosanszűkülő piaci jelenlét. Eladósodott országok, a magaséletszínvonal megszokottsága és mégis egy komolyalapot adó múlt, főként Európa ipari forradalmátólinduló vezető szerep. Nemzetgazdasági szinten tagolt,központosítás nélküli, de így is erősen egypólusú.Németország világhatalmi gazdasági erő jelenleg is,azonban nem elhanyagolható mértékben a délirégiókból erősödött meg. Ezen államok képteleneklesznek visszafizetni adósságaikat. Nagy kérdés, hogyAnglia merre mozog tovább az integrációsrendszerben? Az EU tagállamai nem egységesstratégiát követnek. Ami kedvező is lehet, jó példa leheterre Ázsia, ahol a különböző alapokkal rendelkező,különböző rendszerű társadalmak magukra jellemzőmodellekkel haladtak, haladnak tovább. Kérdéses,hogy az EU tudományos, nyugati értékeket őrző, magasszakmai színvonalú társadalmai képesek leszenek-eújra talpra állni és az elkövetkezendő évek csaknemzéró gazdasági növekedése mellett markáns alapokatépíteni? Vajon Észak-Amerika és Ázsia hogyan formáljaa folyamatokat? Latin-Amerika Brazíliával, az arabtérség, a közép-ázsiai terület, vagy Kanada természetikincseivel miként áll mellé vagy éppen fordít hátat azadott szövetségeknek? A hagyományos értelemben vettküzdelem során, így Európa egyetlen válasza az

terjeszkedni kell. Idő, tőke és eltökéltség kell, hogymagyar vállalkozások hálózzák be Közép-Kelet-Európát,vagy elismertté váljanak a globális piacon. A termelést,ami főként szintén exportra megy, külföldi vállalatokkalkell felpörgetni.

A stratégiai elképzeléseket, különösen, ami avállalkozói szektort érinti már most, rendelkezésre állóforrásaink figyelembe vételével segíteni kell. A kiemeltterületek nem csak a mának, hanem a jövőlehetőségeink is meg kell felelnie. 4-5 fő iránymeghatározása történhet meg, amire ráhangolhatók apénzügyi, szakmai, pályázati szinergiák. Ezen területekmeghatározása nagyrészt már megtörtént, remélhetőenaz is, miként válhatnak ezek a gazdaság mozgatóivá,jelen korunkban alkalmazhatóvá. Láthatóvá kell, hogyváljon gyakorlati értelemben, hogy a fő szektorok belsőgazdasági erősítése és külpiaci térhódítása mikéntmilyen lépésekben történhet meg. Az alapágazatoksúlya és értéke újra helyreáll, ahogyan a munkaértékének is helyre kell állnia. Minden terület fontos ésértékes a nemzet számára, azonban a vezetői, astratégia alkotói, vállalkozói és a feltaláló területektudnak önmaguknál sokszor többet alkotni, ígytársadalmi, gazdasági és minőségi ugrást meglépni.Ezért tartom kiemelten fontosnak szerepük speciáliskezelését, s annak felismerését, hogy a „Mag”hasonlatával egész erdő jöhet létre belőlük. Újszektorok válnak a jövő sikerágazataivá. Lehetőséget,irányt lépésről- lépésre kell adni a vállalkozó kezébe.Ahogyan a fogászati kezelésben világhatalommáváltunk, miért nem történhetne meg ez másszakértelmet, egyediséget, versenyképes árazást ésszellemi értéket kívánó területen? Kutatásfejlesztés,energiahatékonyság, nano- és biotechnológia, orvositechnológiák, természeti gyógyászati technológiák,megelőző kutatások, vízügy, egészségügy… A feltalálót,a kutatót, a szellemet össze kell kapcsolni a vállalkozói

szférával. Ezt sajnos Magyarországon eddig kevés példamutatja, Nobel-díjasaink, zseniális „koponyáink”munkássága a világgazdaságban hagyott „csak”nyomot. Magyarországnak az emlékek, a ritkánfelvillanó dicsőség maradt, és nem a gazdaságunkatalapjaiban megváltoztató sikerek. Az alapokrendezésén, már túl van az ország, innen már valóbanlehet az építkezésre, és az előre menetelre koncentrálni.Forrásokat biztosítani a jövőkép építésére, ami jólelhatározott szándékkal már el is kezdődött. Egybizonyos szintig az államnak magára kell vállalnia amagyar vállalkozásfejlesztést, és csak akkor elengedniegy cég kezét, ha az egyenrangú félként képes, akárkülföldi tőkét is bevonni további terjeszkedéseérdekében.

Nem valaminek az ellenében és nem valamihez képestkell cselekednünk, hanem tanulva másoktól, megértveönmagunkat és felnőve ahhoz, amilyenek egykoronvoltunk. „A tett a kellő időt kövesse” – idéztük a kínaibölcset. Nem szabad előrerohanni, de lemaradni sem.A korábbi dogmák szerint értelmezett fejlődésnek márnincs sok tere. Egyelőre tehát elég abban megállapod-nunk, hogy az a sikeres ország, amely értéket képesmegőrizni, vezetői hisznek saját magukban és nemzeticéljaikban. Az az ország, amely értékeivel legjobbanképes élni, saját előnyeit érvényesíteni, nem szenvedkárt hosszabb távon, társadalmilag, környezetileg éskulturálisan sem. Annak a tölgyfának, amelynekhajtanak az ágai, erős és mély a gyökere. Tápláljaminden ágát és levelét, zöldül a tavasz beálltával, mertélet van benne. Vajon ilyen a mai Magyarország?Kívánom, hogy ilyen legyen, az Isten segedelmével.

Telefon: (1) 346 7010 | hungary@gutmann.at | www.gutmann.hu

A korábbi cikkeket megtalálja a www.imap.hu oldalon.Szerkesztette: Dombi Ágoston

A Bank Gutmannt 1922-ben alapították, fő tulajdonosa a Kahane család (80%), 12 felső vezetője húsz százalékos részesedéssel rendelkezik.Hazánkba a Gutmann 2005-ben tért vissza, több mint ötven év után. A Gutmann jelenleg világszerte 14,4 milliárd eurónyi vagyontömeget

kezel. A Gutmann Magyarország Befektetési Tanácsadó Zrt. vezetősége:

Baki Zoltánigazgatósági tag

Varga Szabolcsvezérigazgató

Kárpáti Krisztinairodavezető

dr. Hargitai Lindaügyféltanácsadó

T: (06 1) 336 2010 F: (06 1) 202 1471 E: iroda@imap.hu1027 Budapest, Kapás u. 11–15. www.imap.hu www.imapmb.com

Sajnos megint Soros Györgynek lesz igaza.A Lehman csőd után a 2–3 év alatti kilábalásbanreménykedő hangok között elhúzódó válságot vetítettelőre, ahol legalább 10 év kell, amíg a növekedés újradinamikus pályára áll. Az eladósodottság miatt cégek,családok és kormányok kénytelenek visszavenni és alecsökkent kereslet lassan húzza majd csak ki a kátyúbóla gazdaságot.

Ugyanakkor, a gazdaság a fellélegzés állapotában van éseuró válság ide vagy oda, a korábbinál alacsonyabbszinten egyfajta egyensúlyi állapotba került. A keresletgyenge, de devizában az alapkamatok nulla körül,munkaerő, munkamorál van, a költségek visszafoghatók ésa réspiacok támadhatók.

A következő években a vállalatok értéke csak lassan,fokozatosan araszol majd felfelé a megtermelt profitarányában, konjunkturális ugrások nem várhatók. Ha Ön akövetkező öt évben cége eladását tervezi és a cég nyereségevárhatóan idén sem csökken, akkor érdemes minélhamarabb megpróbálkozni az eladással. A szakmai éspénzügyi befektetőknek pénzük van bőven, hiszen 2008 utánkét teljes év kimaradt és csak tavaly kezdtek ellendületesebben felvásárolgatni.

Ha készen áll egy beszélgetésre cége jövőjéről, keressen megminket egy bizalmas konzultációra. Aponyi Erzsébet várjajelentkezését a -es budapesti telefonszámonvagy írjon Papp Lászlónak a emailcímre.

06 1 336 2010laszlo.papp@imap.hu

IMAP MB Partners

CÉGÉRTÉKELÉS | CÉGELADÁS | TŐKEBEVONÁS | FELVÁSÁRLÁS | KIVÁSÁRLÁS