impacto de los estilos de liderazgo en el clima...
TRANSCRIPT
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
IMPACTO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE VENTAS DE LA EMPRESA AUTOMOTORES GILDEMEISTER EN LA
CIUDAD DE LIMA 2018 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
SOLANCH CLELIA ZUZUNAGA MELGAR
Asesor:
Doris Alicia Vila Gómez
Lima - Perú
2018
DEDICATORIA
A mis padres por ser el pilar fundamental en todo
lo que soy, por su incondicional apoyo
perfectamente mantenido a través del tiempo.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
Agradecimiento
Gracias por permitirme encontrar en este camino
a personas valiosas que me fortalecen en cumplir
mis objetivos.
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es examinar el impacto de los estilos de liderazgo
en el clima organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en
la ciudad de Lima en el 2018.
En la actualidad las compañías afrontan desafíos competitivos, razón por la cual
deben de buscar la gestión de sus colaboradores, ya que el factor humano es
fundamental en el desarrollo y crecimiento de las mismas.
Los resultados de los cuestionarios de este trabajo de investigación se recopilaron
a través de los 91 colaboradores del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018, demostrando que los estilos de liderazgo
transformacional, transaccional y laissez faire están relacionados con el clima
organizacional.
Palabras clave: Estilos de Liderazgo, Clima Organizacional, Sector Automotriz.
ABSTRACT
The objective of this research is to examine the impact of leadership styles in the
organizational climate of the sales area of the company Gildemeister in the city of Lima in
2018.
At present, companies face a great competitive challenge, which is why they must
seek the management of their collaborators, since the human factor is fundamental in the
development and growth of the same.
The results of the questionnaires of this research work were collected through the
91 employees of the sales area of the automotive company Gildemeister in the city of
Lima in 2018, demonstrating that the transformational, transactional and laissez faire
leadership style are related with the organizational climate.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Introducción ....................................................................................................................... 1
Problema de investigación ............................................................................................. 3
Planteamiento del problema ....................................................................................... 3
Formulación del problema .......................................................................................... 4
Justificación de la investigación ................................................................................. 4
Marco Referencial .......................................................................................................... 5
Antecedentes ............................................................................................................. 5
Marco Teórico .......................................................................................................... 12
Objetivos e Hipótesis ................................................................................................... 21
Objetivo General ...................................................................................................... 21
Hipótesis General .................................................................................................... 22
Método ......................................................................................................................... 23
Tipo de Investigación ............................................................................................... 23
Diseño de Investigación ........................................................................................... 23
Variables .................................................................................................................. 24
Muestra 25
Instrumentos de Investigación .................................................................................. 25
Procedimientos de recolección de datos .................................................................. 26
Plan de análisis ........................................................................................................ 27
Análisis de las dimensiones del Estilo de Liderazgo y Clima Organizacional ........... 28
Resultados ................................................................................................................... 29
Análisis de los resultados de la encuesta ..................................................................... 29
Análisis Descriptivos de los estudios de Estilos de Liderazgo .................................. 29
Análisis Descriptivos de los estudios del Clima Organizacional ............................... 30
Contrastación de hipótesis ........................................................................................... 33
Análisis Factorial Confirmatorio ................................................................................ 33
Prueba de normalidad de Kolmogorov Smirnov ....................................................... 34
Correlaciones Rho de Spearman ............................................................................. 35
Contrastación de hipótesis ....................................................................................... 35
Discusión ..................................................................................................................... 40
Conclusiones ............................................................................................................... 43
Recomendaciones ....................................................................................................... 45
Referencias ..................................................................................................................... 47
Anexos ............................................................................................................................ 50
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Escalas del Estilo de Liderazgo Transformacional ..............................................13
Tabla 2 Escalas del Estilo de Liderazgo Transaccionales ................................................13
Tabla 3 Variables y Dimensiones .....................................................................................24
Tabla 4 Estilo de Liderazgo Transformacional .................................................................29
Tabla 5 Estilo de Liderazgo Transaccional .......................................................................29
Tabla 6 Estilo de Liderazgo Laissez Faire ........................................................................30
Tabla 7 Relaciones interpersonales .................................................................................30
Tabla 8 Estilos de dirección .............................................................................................30
Tabla 9 Sentido de pertenencia. ......................................................................................31
Tabla 10 Retribución. .......................................................................................................31
Tabla 11 Disponibilidad de recursos. ...............................................................................31
Tabla 12 Estabilidad. .......................................................................................................32
Tabla 13 Claridad y coherencia en la dirección. ...............................................................32
Tabla 14 Valores colectivos. ............................................................................................32
Tabla 15 Pruebas de normalidad .....................................................................................34
Tabla 16 Correlaciones Rho de Spearman ......................................................................35
Tabla 17 Rho de Spearman entre los estilos de liderazgos y el clima organizacional ......36
Tabla 18 Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo transformacional y el clima
organizacional. .................................................................................................37
Tabla 19 Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo transaccional y el clima
organizacional. .................................................................................................38
Tabla 20 Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo Laissez Faire y el clima
organizacional. .................................................................................................39
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo propuesto de los Estilos de Liderazgo y su relación con el Clima
Organizacional .................................................................................................21
Figura 2. Modelo de articulación entre variables y dimensiones con sus respectivos ítems
del cuestionario de Estilos de Liderazgo CELID y EDCO .................................28
Figura 3. Calendario de actividades – Diagrama de Gantt ...............................................85
1
Introducción
El objetivo principal de esta investigación es examinar el impacto de los estilos de
liderazgo en el clima organizacional del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.
El clima organizacional propuesto por los autores Litwin y Stringer (1968) se
define como los factores que perciben los miembros de una organización y cómo influyen
sobre la conducta de estos. Las organizaciones deben generar un clima organizacional
positivo, en donde los colaboradores se sientan cómodos y ejerzan de manera eficientes
sus funciones.
Uno de los estudios de liderazgo más importantes es de los autores Bass y Avolio
(1994), quienes catalogan los estilos de liderazgo en transformacional, transaccional y
laissez faire.
El primer capítulo contiene el planteamiento del problema, la justificación, los
antecedentes, y la literatura de la se ha basado para sustentar las variables de la
investigación.
El segundo capítulo está conformado por el tipo y el diseño de la investigación, la
muestra y el procedimiento de recolección de datos. El presente estudio es de tipo
descriptivo Cuantitativo y Correlacional ya que tiene como finalidad conocer la relación
entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional. Además, se utiliza el Diseño no
experimental transversal, ya que no hay manipulación deliberada de las variables. La
población estuvo constituida por 119 colaboradores pertenecientes exclusivamente al
área de ventas, como asesores comerciales, en la empresa Automotores Gildemeister en
la ciudad de Lima en el año 2018 y la muestra está conformada por un total de 91
participantes. El instrumento utilizado es el cuestionario Estilos de Liderazgo – CELID,
que consta de 34 preguntas y el cuestionario de Clima Organizacional - Prueba EDCO,
que consta de 40 preguntas; para ambos cuestionarios se usa una escala de Likert del 1
al 5, donde 1 es “Nunca” y 5 es “Siempre”.
En el tercer capítulo se realizó el análisis de los resultados de la encuesta, usando
la prueba de normalidad de Kolmogorov Smirnov, el análisis factorial confirmatorio y las
correlaciones Rho de Spearman. Además se realizó la contratación de todas las
2
hipótesis, para esto se utiliza la prueba estadística de Rho de Spearman. Asimismo se
realizó la discusión, donde se encontró que los resultados tienen una relación directa con
diferentes investigaciones. Los resultados del cuestionario, y su posterior evaluación por
medio de los estadígrafos (Kolmogorov Smirnov, Rho Spearman, Kaiser Meyer Olkin
(KMO)), comprobaron que existe una relación significativa entre los Estilos de Liderazgo y
el Clima Organizacional y según los encuestados, el estilo que tiene mayor
predominancia es el estilo de liderazgo transaccional, seguido por el estilo
transformacional y considerablemente en menor proporción la presencia del estilo
Laissez Faire.
Finalmente, este capítulo menciona las conclusiones y recomendaciones.
3
Problema de investigación
Planteamiento del problema
El principal problema que tienen las empresas, es la transcendencia que
tienen los estilos de liderazgo en el clima organizacional. Un estilo de gestión
autoritario y burocrático, con falta de confianza y exceso de control en los
subordinados, puede llevar a un clima de desconfianza, tenso y con actitudes
irresponsables por parte de los colaboradores, haciendo difícil la coordinación
de las tareas y la conducción de la organización.
Según Paula Szeinman, líder de Hay Group, se ha vuelto más
importante en las organizaciones realizar encuestas para conocer la
percepción de sus colaboradores, para que puedan tomar decisiones que
contribuyan a impulsar su productividad. Sin embargo, nada beneficia más en
el clima organizacional que el liderazgo de un buen jefe. En el reporte de Hay
Group (2015), que se realizó a 3,800 líderes, el estilo de liderazgo puede
impactar en un 70% en el clima organizacional y tener repercusiones hasta en
un 30% en el desempeño de negocio. Adicionalmente, recomiendan a las
organizaciones realizar estudios de clima organizacional de manera anual, ya
que es el periodo necesario para planificar los resultados de un negocio.
Asimismo, la mayoría de las personas que dejan su trabajo es
probable que sea por una mala relación con su jefe, debido a que algunos
utilizan su cargo para subestimar al subordinado, cuando debería ser el líder
el responsable de enseñar, dirigir, impulsar, e inspirar a los demás
subordinados a ser mejores profesionales. El estilo de liderazgo en un jefe es
un complemento elemental del modo que los empleados deriven gozo en el
trabajo, siendo los estilos de liderazgo necesarios para establecer un clima de
trabajo motivador, en el que los trabajadores tengan la oportunidad de
desarrollarse y crecer profesionalmente, y de esta manera cumplir con las
metas y objetivos de la organización
Debido a que el sector automotriz se encuentra en pleno crecimiento,
las empresas han implementado y modificado constantemente sus
procedimientos y políticas internas, provocando que algunos trabajadores
sientan tensión y estrés laboral, en donde el clima organizacional cumple un
4
papel fundamental ya que este puede ser un vínculo positivo dentro de la
organización o un obstáculo en su desempeño.
Asimismo, las empresas al contar con más colaboradores se enfocan
en motivarlos para que puedan ser más eficientes, lo cual causa en algunos
trabajadores una tensión laboral ya que la supervisión por parte de los líderes
puede llegar a ser hostigante, generando estrés y un mal clima
organizacional.
Formulación del problema
Problema General
¿Qué relación tienen los estilos de liderazgo y el clima organizacional
del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en la
ciudad de Lima en el 2018?
Problema Especifico 1
¿Existe relación entre el estilo de liderazgo transformacional y el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018?
Problema Específico 2
¿Existe relación entre el estilo de liderazgo transaccional y el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018?
Problema Específico 3
¿Existe relación entre el estilo de liderazgo laissez faire y el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018?
Justificación de la investigación
El principal motivo de esta investigación es determinar cómo los estilos
de liderazgo impactan en el clima organizacional del área de ventas de la
empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima; y también se podrá
determinar cuál de las dimensiones que se encuentran dentro del estilo de
5
liderazgo (transformacional, transaccional y laissez faire) impacta en mayor
medida en el clima organizacional. Logrando así que se obtengan buenos
resultados en los procesos de estilos de liderazgo y exista una mejora en el
clima organizacional, con el fin de incitar nuevas prácticas empresariales.
Esta investigación ayudará a reconocer y potenciar a los líderes, a
partir del conocimiento del nivel de desarrollo de sus habilidades de liderazgo
como líderes de equipos de venta de la empresa Automotores Gildemeister.
De esta manera los trabajadores se sentirán motivados, logran un mejor
desempeño laboral.
Dentro del enfoque social, se tiene como principales beneficiarios a
todos los gerentes y colaboradores de la empresa Automotores Gildemeister,
ya que de esta manera se podrá brindar a sus colaboradores un mejor clima
organizacional donde los empleados se encontraran más motivados
trabajando en un ambiente sin conflicto y además de una buena
comunicación, no solo entre trabajadores sino también con los gerentes.
Como beneficiarios secundarios están las empresas del sector, ya que
sus colaboradores se sentirán más cómodos en un buen clima organizacional
y por lo tanto mejoraran su productividad y se enfocaran en el cumplimiento
de las metas establecidas. Esta investigación permitirá a las empresas poder
desarrollar acciones para mejorar, específicamente en las variables de
investigación.
Marco Referencial
Antecedentes
A continuación, se presenta una descripción de diez artículos académicos
seleccionados, luego de haber hecho una búsqueda exhaustiva de estudios
relacionados al presente trabajo de investigación, donde se considera los
estilos de liderazgo en el clima organizacional.
Según el artículo académico “Liderazgo, clima y satisfacción laboral en las
organizaciones” (Cuadra Peralta, Alejandro & Veloso Besio, Constanza,
Universidad de Talca, 2007), el objetivo principal de este artículo es
corroborar la relación entre los estilos de liderazgo (transformacional,
6
transaccional, iniciación y consideración de estructura) con el clima
organizacional y satisfacción.
La técnica de muestreo empleada fue por conveniencia, buscando ampliar
al máximo las organizaciones tanto públicas como privadas. El estudio uso
una muestra de 149 empleados (subalternos) de organizaciones del sector
público (65%) y privado (35%) de la ciudad de Arica.
Finalmente, esta investigación demuestra que la afirmación que “los
mejores líderes son los que exhiben estrategias transformacionales y
transaccionales” es empíricamente cierta; llegando a la conclusión de que
los estilos de liderazgo tiene una influencia significativa en relación a las
variables de satisfacción y clima laboral.
De acuerdo al artículo académico “How failure to align organizational
climate and leadership style affects performance” (Haakonsson, Burton,
Obel & Lauridsen, 2008), tiene como propósito investigar cómo las
desalineaciones entre el clima organizacional y el estilo de liderazgo
pueden tener consecuencias negativas en el rendimiento, permite
comprender qué acciones gerenciales se necesitan para gestionar tipos
particulares de clima.
Los datos provienen de una encuesta de 1,097 servicios daneses de
pequeña y mediana empresas manufactureras en la parte occidental de
Zealand, Funen, y el área triangular de Jutlandia meridional. La encuesta
incluyó a todas las empresas dentro de la zona geográfica. Los datos
utilizados en este estudio se obtuvieron de un subconjunto de 252
empresas de las 1,097 empresas. Este subconjunto comprende medianas
(es decir, empresas con más de 50 y menos de 500 empleados) empresas
de fabricación y servicios. De las 252 empresas, 117 eran servicio y 135
fueron de fabricación. La tasa de respuesta de las empresas de servicios
medianas fue del 78 por ciento y la tasa de respuesta de las empresas
manufactureras medianas fue 49 por ciento. El proceso de recolección de
datos consistió en entrevistas telefónicas la población de las empresas,
donde se recopilaron datos preliminares, y se solicitó un permiso para
enviar el cuestionario al CEO.
La parte empírica del documento se basa en datos del cuestionario. El
informante clave es el CEO y, por lo tanto, se centra en la percepción del
clima y el estilo del liderazgo del CEO. Los datos están sujetos a análisis
7
de regresión. Las limitaciones de esta investigación es la información de
datos sobre pequeñas y medianas empresas Danesas, estos datos son
transversales y no pueden estudiar los efectos de desajustes a lo largo del
tiempo.
Los resultados de esta investigación indican que los desajustes entre el
clima y los estilos de liderazgo son problemáticos para el nivel de
desempeño organizacional, esto implica que en caso de los inadaptados,
ya sea el clima o el estilo de liderazgo, deben ser cambiados.
Con respecto a la investigación “Los estilos de liderazgo y el clima
organizacional como variables de relaciones públicas en el marco de la
gestión empresarial” (Agostina Belén Troyón, Universidad de Palermo,
2009), estudió el impacto de los estilos de liderazgo en el clima
organizacional de la empresa Renault, en la ciudad de Buenos Aires.
Tiene como objetivo exhibir cómo la variable del clima organizacional se
encuentra relacionada a la percepción de los colaboradores acerca de su
jefe, demostrando las posibles combinaciones entre los estilos de liderazgo
y el clima organizacional. De igual manera, preguntarse cuáles son las
características que constituyen una imagen positiva del líder ante sus
empleados.
La investigación consiste en un diseño de tipo no experimental ya que no
hubo manipulación deliberada de las variables. La muestra está
compuesta por 31 sujetos, entre gerentes y subordinados directos, que
conforman tres grupos de trabajo de la empresa Renault. Las evaluaciones
son realizadas a partir de la administración de tres herramientas diferentes:
el cuestionario de estilos de liderazgo (CELID), el cuestionario camino
meta (CAMIN), y el cuestionario de clima laboral.
Los resultados de la investigación permiten establecer una
correspondencia entre el estilo transformacional y el clima organizacional
de los grupos de trabajo. Dichos resultados, permiten establecer cuáles
son las herramientas más adecuadas de comunicación que un líder puede
utilizar en función de sus objetivos y el grupo humano con el que trabaja,
así como con la misión, la visión y la cultura de su organización. Por otro
lado, permite ubicar una correlación entre la escasa satisfacción de los
grupos con el estilo de su superior inmediato comprobándose el escaso
8
dominio de las habilidades para el liderazgo por parte de éste, llegando en
casos extremos a su total ausencia (estilo laissez faire).
Con referencia al artículo académico “Estilos de liderazgo, riesgo
psicosocial y clima organizacional en un grupo de empresas colombianas”
(Contreras, Juárez, Barbosa &Uribe, 2010), su objetivo principal es
analizar las relaciones entre los riesgos psicosociales, los estilos de
liderazgo y el clima organizacional, en empresas colombianas del sector
de servicios sociales y de salud.
En el estudio participaron 400 trabajadores conformado por 63.8% mujeres
y 36.2% varones, de las Entidades Promotoras de Salud (EPS),
pertenecientes al sector de servicios sociales y salud, en Barranquilla,
Bogotá, Cali y Bucaramanga. Los colaboradores que participaron en la
investigación tienen una edad promedio de 30 años. Su antigüedad
promedio en la empresa es de 43 meses, distribuyéndose entre
administrativos, operarios, directivos y técnicos. Los colaboradores
respondieron la Escala de Clima Organizacional (ECO), el Cuestionario de
Factores Psicosociales en el Trabajo (CFP) y el Test de Adjetivos de
Pitcher (PAT). En los resultados se obtuvieron coeficientes de correlación
y regresiones lineales.
Esta investigación concluye que las dimensiones del ECO correlacionaron
negativamente con las del CFP. En el PAT se obtuvieron dos estilos de
liderazgo, uno deseable y otro no deseable. Ambos estilos correlacionaron
negativamente con las dimensiones del CFP y positivamente con las del
ECO, pero él no deseable obtuvo coeficientes más débiles. El impacto del
factor organizacional y del de relaciones (ambos con coeficiente negativo)
y las manifestaciones de salud (coeficiente positivo), junto con el apoyo,
predijeron el liderazgo deseable. El apoyo (coeficiente positivo) y el control
(coeficiente negativo), predijeron el liderazgo no deseable.
En la investigación “Efecto del estilo de liderazgo en el clima
organizacional de la caja popular San José Iturbide SCL de CV” (Soto
Romero, Universidad Autónomo de Queretano, 2010). El objetivo de esta
investigación es examinar si el estilo de líder mostrados por los jefes
influyen en el clima de Caja Popular San José Iturbide S.C.L. de C.V.
9
Esta investigación es no experimental y de tipo transversal. La población
está compuesta por 37 trabajadores. La encuesta fue desarrollada por todo
el personal desde los directivos hasta el personal menor. Existe dos
perfiles de la encuesta, uno enfocado a los empleados que no maneja
personal y el otro al personal que maneja gente, es decir, los líderes
formales de la institución.
Los resultados estadígrafos muestran que el estilo autoritario está presente
en mayor medida, seguido por el democrático.
La investigación “Influencia de los estilos de liderazgo en el clima
organizacional de la Industria Licorera del Cauca” (Rojas Bravo, Pontificia
Universidad Javeriana, 2012) el objetivo principal es analizar el impacto de
los estilos de cada líder en el clima organizacional de la industria licorera
del Cauca.
La muestra es aleatoria simple y está constituida por 97 trabajadores de
las distintas áreas de la industria licorera del Cauca. De la muestra se
seleccionaron a 6 líderes, que son los que tienen grupos a su cargo y se
les aplico la encuesta MQL forma líder (5x), la cual consta de 78
preguntas. A los 91 trabajadores restantes se les aplico el cuestionario
Multifactorial de liderazgo forma subordinado (5x), la cual consta de 82
preguntas.
Luego de los resultados, esta investigación llega a la conclusión que los
estilos de liderazgos es uno de los principales factores de los resultados de
una organización, teniendo en cuenta el desempeño y comportamiento de
los trabajadores.
En relación con el estudio “Estilo de liderazgo directivo y clima
organizacional en una institución educativa del distrito de Ventanilla -
región Callao” (Campos Livaque, Universidad San Ignacio de Loyola,
2012). El objetivo de esta investigación fue establecer la relación entre el
liderazgo directivo y el clima organizacional en una institución educativa
del distrito de Ventanilla, Región Callao, desde la percepción de los
docenes, padres de familia y alumnos del quinto año de secundaria.
El diseño de investigación fue descriptivo correlacional y de tipo no
experimental, ya que no hubo manipulación deliberada de las variables,
sino que ambas variables se analizaron bidireccionalmente. Los
10
participantes fueron 100 personas conformadas por 50 docentes, 30
padres de familia y 20 alumnos del quinto año de educación secundaria de
la institución educativa. Los instrumentos empleados fueron la escala de
liderazgo directivo (Ruiz, 2009) que medía las dimensiones autocrático,
democrático y liberal y el cuestionario de clima organizacional (Berrocal,
2007) que media las dimensiones identidad, integración y motivación
institucional. Ambos presentaron validez y confiabilidad estadística.
Los resultados se obtuvieron a través de la prueba chi cuadrado. Los
hallazgos del estudio establecieron la existencia de relación significativa
entre el liderazgo directivo en cada una de sus dimensiones con el clima
organizacional en los grupos de docentes, padres de familia y alumnos del
quinto año de secundaria de una institución educativa del distrito de
Ventanilla.
La investigación “Influencia de los estilos de liderazgo en el clima
organizacional de la Dirección General del Colegio de Bachilleres del
Estado de Hidalgo” (Yessica García Hernández & Jessica Mendoza
Moheno, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, 2013). El objetivo
es identificar los distintos estilos ejercidos por los directivos del colegio y
como estos influyen en el clima organizacional.
Esta investigación tuvo la participación de 116 directivos, el 38%
perteneciente al área administrativa, el 28% al área de planeación y el 34%
al área académica.
Se aplicaron dos instrumentos, el primero fue la encuesta de clima laboral
de Valenzuela (2004), que consta de 80 preguntas y el segundo fue la
adaptación al Multifactor Leadership Questionaire de Mendoza (2005), la
cual costa de 52 preguntas; ambos instrumentos se midieron bajo la escala
de Likert.
Los resultados muestran el impacto positivo del estilo de liderazgo
transformacional en el clima organizacional.
Con referencia al trabajo de investigación “Percepciones sobre los estilos
de liderazgo y el clima organizacional en los funcionarios del área
administrativa de la fundación hospital San Pedro” (Lorena Ruiz,
Universidad de Nariño, 2014).
11
Su principal objetivo es determinar el impacto entre los estilos de liderazgo
y el clima laboral en los funcionarios del área administrativa de la
Fundación Hospital San Pedro (FHSP) de la ciudad de Pasto.
El estudio es cuantitativo correlacional no experimental.
La población estuvo conformada por 53 funcionarios del área
administrativa del hospital San Pedro,
Los instrumentos empleados fueron CELIDS (Cuestionario de estilo de
liderazgo), de los autores Castro, Neder y Castullo (2004) y EDCO (Escala
de clima organizacional), de los autores Echeverri, Lizarazu, Quevedo y
Sanabria (2006)
La investigación llega a la conclusión que los estilos transformacional,
transaccional y laissez faire presentan una relación estadísticamente
significativa con clima organizacional.
La investigación “El clima organizacional y su relación con el estilo del
liderazgo del director de la Institución Educativa Nº 5170 Perú Italia de
Puente Piedra, Provincia y Región Lima Año 2013” (Amador Noé León
Blas, Universidad Nacional de San Marcos, 2015). El principal objetivo es
analizar la influencia del clima organizacional y el estilo de liderazgo del
director de la institución educativa.
El diseño de la investigación es transaccional, correlacional causal no
experimental. La población y muestra estuvo conformada por 27 entre
docentes y personal administrativo de la I.E. N° 5170 “Perú Italia” de
Puente Piedra – de la UGEL 04 de Comas. Para la recolección de datos se
confeccionaron dos cuestionarios estructurados.
El articulo llega a la conclusión que el clima organizacional tiene una
relación significativa con el estilo de liderazgo del director de la Institución
Educativa 5170 Perú Italia.
12
Marco Teórico
Estilos de Liderazgo
Los estilos de liderazgo son patrones de comportamiento que
un líder adopta para influir en el comportamiento de sus seguidores,
es decir, la forma en que da instrucciones a sus subordinados y los
motiva para lograr los objetivos dados. Cada tipo de liderazgo tiene
efectos positivos y negativos en el funcionamiento de la empresa y
en el confort de los empleados. Un estilo de liderazgo positivo
promueve el bienestar y la productividad laboral. Sin embargo, un
estilo de liderazgo negativo puede generar una pobre comunicación y
baja productividad.
Un estilo de liderazgo se refiere a los comportamientos de un
líder al dirigir, motivar, guiar y administrar grupos de personas. Los
grandes líderes pueden inspirar movimientos políticos y cambios
sociales. Es por ello, que aunque existe una variedad en estilos de
liderazgo, es importante considerar que no existe un estilo ideal,
pues el tipo de liderazgo que se ejerce dependerá del contexto y
características de las tareas, de la profesión y de la situación que se
presente.
Dimensiones del Estilo de Liderazgo
Los autores Castro, Nader y Casullo (2004), proponen los
siguientes estilos:
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional inspira a las personas a
lograr resultados notables. Les da a los trabajadores autonomía
sobre trabajos específicos, así como la autoridad para tomar
decisiones una vez que han sido capacitados.
De acuerdo con el modelo de Bass y Avolio (1994) el
estilo de liderazgo transformacional presenta cuatro escalas, las
cuales se describen en el siguiente cuadro:
13
Tabla 1
Escalas del Estilo de Liderazgo Transformacional
Escala Descripción
Carisma Se refiere al conjunto de atributos personales que tienen que ver con el carisma
del líder que inspiran a sus seguidores.
Inspiración El líder motiva a sus subordinados, fomentando el espíritu de grupo y generando
expectativas de futuro.
Estimulación
intelectual
El líder busca despertar en sus seguidores nuevas formas de concebir los
problemas, pensamientos e imaginación.
Consideración
individualizada
El líder presta atención a las necesidades individuales de cada uno de los
subordinados en cuanto a sus posibilidades de desarrollo, desempeñando una
función de orientación.
Nota: Elaboración propia
Liderazgo transaccional
Bass y Avolio (1994) describen este tipo de liderazgo, en
función de que el líder premia o castiga al seguidor, como
resultado de la calidad del trabajo desempeñado, por lo que
depende del refuerzo contingente y una serie de transacciones
con una correspondencia de costo beneficio.
En el siguiente cuadro, se presentan las dos escalas
transaccionales, de acuerdo con Bass y Avolio (1994).
Tabla 2
Escalas del Estilo de Liderazgo Transaccionales
Escala Descripción
Recompensa
contingente
Hace referencia a las conductas del líder, mediante las que reconoce a sus subordinados
por una labor bien hecha, especificando claramente la recompensa que recibirán por
cada tarea
Dirección por
excepción
Se refiere a los líderes que intervienen antes de que ocurra un problema dando la
retroalimentación necesaria para que puedan mejorar la actividad y así logren los
objetivos.
Nota: Elaboración propia
Laissez Faire (No liderazgo):
Según Bass y Avolio (1994), el liderazgo de Laissez faire,
es un tipo de estilo en el que los líderes son manos libres y
14
permiten que los miembros del grupo tomen las decisiones. Los
autores han descubierto que este es generalmente el estilo de
liderazgo que conduce a la productividad más baja entre los
miembros del grupo.
Las características del liderazgo laissez faire son las
siguientes:
Muy poca orientación de los líderes.
Libertad total para que los seguidores tomen decisiones.
Se espera que los miembros del grupo resuelvan los
problemas por su cuenta.
El poder se entrega a los seguidores, pero los líderes aún
asumen la responsabilidad de las decisiones y acciones de
los grupos.
Teorías del Estilo de Liderazgo
La teoría de liderazgo según las situaciones de Blanchard
(2007) establece que el estilo de liderazgo debe variar con la
madurez de los subordinados.
A continuación, se presenta los estilos de liderazgo:
Estilo directivo: El líder define los roles y las metas, imparte a
sus seguidores instrucciones específicas y supervisa
estrictamente la realización de las tareas.
Estilo entrenador: El líder explica las decisiones y solicita a sus
colaboradores que le proporcionen sugerencias; sin embargo,
continúa dirigiendo la realización de las tareas.
Estilo de apoyo: El líder y sus colaboradores toman
conjuntamente las decisiones, apoyando para la realización de
las tareas.
Estilo delegador: El líder transfiere completamente la
responsabilidad de toma e implementación de las decisiones a
sus colaboradores.
15
Clima Organizacional
Para poder definir el clima organizacional, se requiere separar
estos dos vocablos. Para James (1996), una organización es un
patrón de relaciones, por medio de las cuales las personas, bajo el
mando de los gerentes, persiguen metas comunes. El patrón
específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se
llama estructura organizacional, que es un marco que prepara a los
gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de
una organización.
El autor Chiang (2010) menciona que la definición del clima
ha variado a través de distintas aproximaciones conceptuales.
Las primeras aportaciones resaltaron las propiedades o
características organizacionales dominando en primera instancia
los factores organizacionales o situacionales.
Posteriormente aparecieron un segundo grupo de definiciones
que dieron mayor relevancia a las representaciones cognitivas y
representaciones en los que los factores individuales son
determinantes.
Una tercera aproximación conceptual ha considerado el clima
con un conjunto de percepciones fundamentales o globales en
que se considera la interacción entre la persona y la situación.
Los autores coinciden en que el clima organizacional es el
conjunto de características que son percibidos por los integrantes de
una organización influyendo de manera directa o indirecta en su
desempeño laboral.
Dimensiones del clima organizacional
Las dimensiones del clima organizacional, son las
características que influyen en el comportamiento de los
trabajadores; y pueden identificarse y ser medidas con el propósito
de analizar como impactan en el clima laboral.
16
Los autores Acero, Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria
(2006), plantean las siguientes dimensiones para el clima
organizacional:
Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se
ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas.
Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimulan y
dan participación a sus colaboradores.
Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa.
Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan
con la información y el aporte requerido para la realización de
sus tareas.
Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa
claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se
la conserva o despide con criterio justo.
Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la
dirección sobre el futuro de la empresa, las metas de las áreas
son consistentes con los criterios y políticas de la gerencia.
Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio
interno: cooperación, responsabilidad y respeto.
Características del clima organizacional
Los autores Rodríguez (2001) y Torrecilla (2006) mencionan
las siguientes características más relevantes del clima
organizacional:
El clima organizacional es permanente, es decir, las empresas
guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios
graduales. Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo,
puede empeorar el clima organizacional por un tiempo extenso.
El clima influye sobre el comportamiento de los empleados. Un
clima malo hará difícil la conducción y la coordinación de la
organización.
17
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e
identificación de los trabajadores. Las organizaciones que
manifiestan que sus trabajadores "no se ponen la camiseta", por
lo general, cuentan con un clima organizacional malo.
El clima es afectado por diferentes variables estructurales como
el estilo de dirección, las políticas, los sistemas de contratación y
despidos, etc.
El ausentismo y rotación, pueden generar empleados
insatisfechos, provocando problemas en el clima organizacional.
Teoría del Clima Organizacional de Likert
El autor Likert (1946) realizo una serie de investigaciones
acerca del liderazgo. Los primeros estudios se realizaron con
trabajadores de una empresa aseguradora. Estos resultados
demostraron que había diferentes estilos de liderazgo asociados a
diversos niveles de productividad. Las áreas con mayor productividad
contaban con líderes que delegaban autoridad y ejercían una
supervisión más flexible, mostrando interés por el bienestar de los
subordinados.
Likert concluyo que los supervisores que se orientaban hacia
un mayor interés por sus subordinados, eran superiores en
productividad. En cambio, los líderes que anteponían el interés por la
tarea, sus subordinados mostraban una moral más baja e
insatisfacción laboral.
Además Likert, concluyó que el clima organizacional de un
grupo de trabajo está determinado básicamente por la conducta de
los líderes de los niveles superiores. La capacidad para ejercer esta
influencia se reduce a medida que se desciende en la escala
jerárquica.
18
Comportamiento organizacional
Fred Luthans (2007), menciona que el comportamiento
organizacional es el estudio de la forma en que las personas
interactúan dentro de los grupos, y se aplica para crear
organizaciones empresariales más eficientes.
Las organizaciones están conformadas por un grupo de
personas que poseen costumbres, valores y creencias diferentes,
con objetivos en común que crean una cierta afinidad entre ellos y
moldean su comportamiento en función de alcanzar las metas
planteadas.
Uno de los objetivos principales del comportamiento
organizacional es comprender qué motiva a los empleados. La forma
en que las organizaciones miden la satisfacción laboral varía, pero
las métricas más comunes incluyen un sistema de recompensa justo
y equitativo, trabajo convincente, condiciones de trabajo agradables y
buenos supervisores.
Los factores de comportamiento influyen en cómo las
personas actúan o se desempeñan dentro de una organización. Este
se ve afectado por cuatro fuerzas claves, que son:
Las Personas: Una organización está conformada por un grupo
de personas con distintas características personales, como el
nivel de educación de los empleados, sus antecedentes,
habilidades y creencias; influyendo de manera directa e indirecta
en el comportamiento organizacional.
Estructura: La estructura de una empresa se refiere a la
organización de un grupo de individuos en diferentes roles.
Algunas compañías tienen jerarquías rígidas que definen la
relación entre los gerentes y los empleados, mientras que otras
tienen sistemas más igualitarios. La cantidad de niveles en una
organización también influye en el comportamiento
organizacional. En una empresa con muchos niveles de
jerarquía, los empleados pueden sentir que su opinión no se
19
valora lo suficiente a diferencia de una empresa en donde los
niveles son menos.
Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con los que
trabajan las personas en una empresa, siendo este un gran
beneficio, ya que permite que los empleados realicen sus tareas
de manera más eficiente.
Ambiente: Las influencias ambientales en el comportamiento
organizacional pueden provenir de fuentes internas y externas. El
ambiente interno de una empresa afecta el comportamiento
organizacional. Por ejemplo, una empresa con dificultades a
menudo tendrá un comportamiento organizacional diferente al de
un negocio exitoso y en crecimiento. Cuando los altos ejecutivos
de una empresa dan un ejemplo para mejorar el comportamiento
organizacional, los efectos se filtran para aligerar el estado de
ánimo de un nivel al siguiente, lo que es tan bueno para la moral
como para el negocio.
El comportamiento organizacional no solo ayuda a los
empleados a entenderse mejor, sino que también ofrece que los
gerentes mejoren todos los aspectos de sus organizaciones, como
mejorar el desempeño laboral, aumentar la satisfacción laboral,
promover la innovación, fomentar el liderazgo, mejorar el servicio al
cliente, fomentar el comportamiento ético y crear un ambiente de
trabajo positivo.
Dependiendo de los desafíos y los resultados deseados, los
gerentes pueden usar diferentes tácticas, como reorganizar los
grupos de trabajo, cambiar las evaluaciones de desempeño o
modificar las estructuras de compensación. Comprender qué motiva
a los empleados también juega un papel importante en la forma en
que los gerentes ajustan los procedimientos o políticas de la
empresa. Cuando existe un modelo sólido de comportamiento
organizacional, los empleados son más productivos y los gerentes
son capaces de predecir cómo podrían reaccionar los empleados en
diferentes circunstancias y ajustarse en consecuencia.
20
Reseña de la empresa Automotores Gildemeister
La empresa Automotores Gildemeister fue fundada en 1986 e
inició operaciones ese mismo año como distribuidor oficial de
Hyundai en Chile. En el 2003 se creó la subsidiaria Automotores
Gildemeister Perú para manejar la distribución de sus diferentes
marcas. Siendo en la actualidad la segunda empresa del sector
automotriz con más ventas en el Perú.
Cuenta con 17 sucursales propias en Lima, 2 en Trujillo y 1
en Piura. Además de 56 concesionarios autorizados en Lima y 18 en
Provincias.
Debido a que el mercado automotriz va creciendo, con una
mayor demanda y mejores posibilidades de compras, la empresa
Gildemeister, cuenta con marcas premium como Jaguar, Land Rover,
Volvo, MINI y BMW Motorrad.
Cabe resaltar que el país representa el 40% de sus ingresos
en cuanto a venta de autos chinos, por eso Gildemeister cuenta con
marcas como Brilliance, Mahindra, Baic, Jinbei, JMC, Geely,
Finmeister, Haima, Heli, Keeway, Sinotruk, Yuejin y Zotye.
21
ESTILOS DE LIDERAZGO
Transformacional Transaccional Laissez Faire
CLIMA ORGANIZACIONAL
Modelo Propuesto
En esta investigación el modelo analiza la relación entre los
estilos de liderazgo y el clima organizacional. Los resultados
demuestran que los estilos de liderazgo, que consta de tres
dimensiones: transformacional, transaccional y laissez faire influyen
en el Clima Organizacional.
Esto permitió hacer la hipótesis y diseñar el modelo
conceptual que se presenta en la siguiente figura.
Figura 1. Modelo propuesto de los Estilos de Liderazgo y su relación con el Clima
Organizacional
Nota: Elaboración propia
Objetivos e Hipótesis
Objetivo General
Determinar la relación entre los estilos de liderazgo y el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister
en la ciudad de Lima en el 2018.
Objetivo Específico 1
Determinar la relación entre el estilo de liderazgo transformacional y
el clima organizacional del área de ventas de la empresa
Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.
22
Objetivo Específico 2
Determinar la relación entre el estilo de liderazgo transaccional y el
clima organizacional del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.
Objetivo Específico 3
Determinar la relación entre el estilo de liderazgo laissez faire y el
clima organizacional del área de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.
Hipótesis General
Los estilos de liderazgo se relacionan con el clima organizacional del
área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima
en el 2018.
Hipótesis Específica 1
El estilo de liderazgo transformacional se relaciona con el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.
Hipótesis Específica 2
El estilo de liderazgo transaccional se relaciona con el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.
Hipótesis Específica 3
El estilo de liderazgo laissez faire se relaciona con el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.
23
Método
Tipo de Investigación
El presente estudio es Cuantitativo Descriptivo y Correlacional.
Es de tipo cuantitativo ya que se analizó un aspecto social relacionado
a la problemática dentro de la empresa Automotores Gildemeister, de manera
que los resultados de esta investigación puedan ser cuantificados y así mismo
puedan complementarse con los objetivos; y es de tipo descriptivo, ya que
identifica características importantes de cualquier fenómeno que se analice,
describiendo tendencias de un grupo o población.
El nivel de esta investigación es correlacional ya que busca conocer si
existe algún tipo de relación entre las variables estilos de liderazgo y el clima
organizacional. El autor Hernández Sampieri (2014) precisa que la
investigación cuantitativa correlacional tiene como finalidad conocer la
relación entre dos a más variables en un contexto específico. Para evaluar el
grado de asociación entre estas variables, primero se mide cada una de
estas, y después se cuantifican, analizan y establecen las vinculaciones; tales
correlaciones se sustentan en hipótesis que son sometidas a pruebas.
Por consiguiente el alcance de esta investigación permitirá determinar
el impacto de los estilos de liderazgo en el clima organizacional del área de
ventas de la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima.
Diseño de Investigación
Se utiliza el diseño no experimental transversal (o transeccional).
Según Hernández Sampieri (2014), el diseño no experimental se realiza
sin la manipulación deliberada de las variables y en los que solo se
observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos.
Así mismo, en el diseño transversal los datos son recolectados en un
solo momento, o en un tiempo único. El autor Hernández Sampieri (2014)
menciona que el propósito es describir las variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento determinado.
24
Variables
Las variables usadas en el presente estudio son:
Los Estilos de Liderazgo: Es la variable independiente. Para ella, los
autores Castro, Nader y Casullo (2004), mencionan tres dimensiones:
Liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y laissez faire.
El Clima Organizacional: Es la variable dependiente. Los autores Acero,
Echeverri, Lizarazo, Quevedo, Sanabria (2006), mencionan ocho
dimensiones: Relaciones Interpersonales, estilos de dirección, sentido de
pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y
coherencia en la dirección, y valores colectivos.
Tabla 3
Variables y Dimensiones
Variable Independiente Variable Dependiente
Estilos de Liderazgo Clima Organizacional
Dimensiones Dimensiones
Transformacional
Transaccional
Laissez Faire
Relaciones interpersonales
Estilos de dirección
Sentido de pertenencia
Retribución
Disponibilidad de recursos
Estabilidad
Claridad y coherencia en la dirección
Valores colectivos
Nota: Elaboración Propia
Población
Hernández, Fernández & Baptista (2014) mencionan que la “población
es entendida como el conjunto de todos los casos que tienen en común unas
determinadas características”. Para la presente investigación, estuvo
constituida por 119 colaboradores pertenecientes exclusivamente al área de
ventas, como asesores comerciales, en la empresa Automotores Gildemeister
en la ciudad de Lima en el año 2018, que tuvo la participación del 80% del
sexo masculino (95 colaboradores) y el 20% del sexo femenino (24
colaboradores).
25
Muestra
Para determinar la muestra de esta investigación se consideró como
población a los 119 colaboradores del área de ventas de la empresa
Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018. Se aplicó la
fórmula para poblaciones finitas
La muestra se determina con la siguiente formula:
Por lo tanto las variables serán las siguientes:
- 𝑍 = 1.96
- 𝑝 = 0.5
- 𝑒 = 0.05
- 𝑁 = 119
Una vez realizado el cálculo respectivo con la fórmula propuesta, se obtuvo
un total de 91 participantes.
Instrumentos de Investigación
El instrumento utilizado para el presente trabajo es el “Cuestionario”
las cuales podremos observar en el Anexo N° 5.
Cuestionario N°1: “Estilos de Liderazgo”, según los autores Castro, Nader
y Casullo (2004).
Cuestionario N°2: “Clima Organizacional”, según los autores Acero,
Echeverri, Lizarazo, Quevedo, Sanabria (2006).
El cuestionario Estilos de Liderazgo – CELID, compuesto por tres
dimensiones (transformacional, transaccional y laissez faire), consta de 34
preguntas en una escala de Likert del 1 al 5, donde 1 es “Nunca” y 5 es
“Siempre”. La prueba CELIDs cuenta con la licencia de Creative Commons, la
cual permite ser utilizada.
26
El cuestionario de Clima Organizacional - Prueba EDCO, compuesto
por ocho dimensiones (Relaciones Interpersonales, estilos de dirección,
sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad,
claridad y coherencia en la dirección, y valores colectivos.), consta de 40
preguntas; en una escala de Likert del 1 al 5, donde 1 es “Nunca” y 5 es
“Siempre”.
Estos instrumentos se validaron por juicio de cuatro expertos (Ver
Anexo N° 8) cuya validación fue media con el coeficiente de Aiken de 0.97
(Ver Anexo N° 7), siendo así una excelente validación para que las encuestas
puedan aplicarse.
Procedimientos de recolección de datos
Se inició con la revisión de información y de estudios anteriores, para
la construcción teórica y metodológica requerida para la formulación de la
investigación.
Luego, se solicitó a la empresa Automotores Gildemeister el permiso
para la aplicación de los instrumentos CELID y EDCO a los colaboradores del
área de ventas. Los representantes de la empresa dieron su aceptación y
asimismo solicitaron el apoyo a los colaboradores del área de ventas para dar
respuesta a los referidos instrumentos.
Seguidamente, los cuestionarios CELID Y EDCO fueron enviados
simultáneamente a los 91 colaboradores vía correo electrónico para que
puedan evaluar a sus jefes, supervisores y administradores de venta de cada
sucursal respectivamente, asimismo como también puedan manifestar la
percepción que tienen en el clima organizacional de su área. Cabe resaltar,
que son 17 sucursales. Cada una de estas sucursales cuenta con tres líderes:
un jefe, un supervisor y un administrador de ventas. Teniendo un total de 51
líderes.
A continuación se recepción atreves del correo electrónico las
respuestas de los 91 colaboradores. Dándose de esta manera el inicio al
proceso de recopilación de datos importantes de los colaboradores del área
de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima en el
año 2018.
27
Finalmente, los datos recolectados se organizaron e ingresaron en
Excel y en el programa SPSS versión 23, para las tabulaciones de las
encuestas.
Plan de análisis
En primer lugar, se validaron las encuestas con cuatro especialistas en
el tema, los resultados de estas calificaciones determinaron un coeficiente de
Aiken de 0.97 (Ver Anexo N° 7), este puntaje indica una excelente validación
de la encuesta.
En segundo lugar, se realizó un análisis descriptivo de cada variable
mostrando los resultados de todas las preguntas de las encuestas aplicadas,
además se desarrollaron resultados de cada dimensión debido a que los
valores fueron recodificados.
En tercer lugar, se realizó la prueba de normalidad de Kolmogorov –
Smirnov, para conocer el tipo de distribución de cada uno de los ítems usados
para la medición, el resultado mostró que se tiene una distribución
paramétrica (distribución normal) para el Clima Organizacional, Liderazgo
Transformacional y Transaccional , y no paramétrica para Laissez Faire, para
la cual usamos el coeficiente de correlación de Rho de Spearman para
evaluar la relación entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional.
Consiguiendo una matriz de correlaciones gracias al programa SPSS versión
23, con el cual podemos confirmar las relaciones existentes de las variables y
dimensiones.
En cuarto lugar, para medir la confiabilidad se realizó un análisis del
coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo un coeficiente de confiabilidad para
los estilos de liderazgo de 0.710 y para el clima organizacional de 0.792 (Ver
Anexo N° 10).
Finalmente, con el programa SPSS versión 23, se hizo un análisis
factorial confirmatorio con método de mínimo cuadrado no ponderado,
utilizando el estadístico de Kaiser Meyer Olkin (KMO) (Ver Anexo N° 11) que
mide la adecuación del muestreo para cada variable en el modelo y para el
modelo completo, así como también el Chi-cuadrado, que es una prueba de
hipótesis para comparar la distribución observada de los datos con la
distribución esperada de los mismos.
28
Análisis de las dimensiones del Estilo de Liderazgo y Clima Organizacional
Figura 2. Modelo de articulación entre variables y dimensiones con sus respectivos ítems del cuestionario de Estilos de Liderazgo
CELID y EDCO
Fuente: Elaboración propia con el programa SPSS Amos
Este grafico representa las relaciones que existen entre las dimensiones de las variables de estilo de liderazgo y el clima
organizacional y las preguntas asociadas a cada una de estas dimensiones.
29
Resultados
Hernández Sampieri (2014) afirma que en la investigación existen niveles de errores,
siendo el 5% el más usual en ciencias sociales, el cual fue elegido para esta
investigación con un nivel de confianza de 95%. Los resultados descriptivos y
cálculos estadísticos se realizaron usando el software SPSS versión 23.
Análisis de los resultados de la encuesta
Análisis Descriptivos de los estudios de Estilos de Liderazgo
Del cuestionario aplicado, las preguntas de estilo de liderazgo se
encuentran especificadas en el anexo 5.
Tabla 4
Estilo de Liderazgo Transformacional
Frecuencia Porcentaje válido
Válido
A veces 66 72.5% Frecuentemente 25 27.5% Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: En los resultados de esta tabla, el 72.5% de los encuestados a veces
perciben que sus jefes muestran un estilo de liderazgo transformacional.
Tabla 5
Estilo de Liderazgo Transaccional
Frecuencia Porcentaje válido
Válido
Rara vez 33 36.3% A veces 57 62.6% Frecuentemente 1 1.1% Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: Respecto a esta tabla, el 62.6% de los encuestados a veces perciben un
estilo de liderazgo transaccional en sus jefes de ventas.
30
Tabla 6
Estilo de Liderazgo Laissez Faire
Frecuencia Porcentaje válido
Válido
Rara vez 28 30.8% A veces 62 68.1% Frecuentemente 1 1.1% Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: Respecto a esta dimensión, el 68.1% de los encuestado a veces perciben
que su jefe muestra un estilo de liderazgo Laissez Faire en el trato con el encuestado y
con sus compañeros.
Análisis Descriptivos de los estudios del Clima Organizacional
Del cuestionario aplicado, las preguntas del Clima Organizacional se
encuentran especificadas en el anexo 5.
Tabla 7
Relaciones interpersonales
Frecuencia Porcentaje válido
Válido
A veces 1 1.1% Frecuentemente 90 98.9% Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: Respecto a la siguiente tabla, el 98.9% de los encuestados perciben que
dentro del clima organizacional de la empresa donde laboran, las relaciones
interpersonales se dan frecuentemente.
Tabla 8
Estilos de dirección
Frecuencia Porcentaje válido
Válido
A veces 38 41.8% Frecuentemente 53 58.2% Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: En la siguiente tabla, el 58.20% de los encuestados percibe que dentro de
la organización el Estilo de Dirección está presente frecuentemente.
31
Tabla 9
Sentido de pertenencia.
Frecuencia Porcentaje válido
Válido
Frecuentemente 48 52.7% Siempre 43 47.3% Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: El 52.7% de los encuestados percibe que dentro de la empresa
Gildemeister el sentido de pertenencia es frecuentemente.
Tabla 10
Retribución.
Frecuencia Porcentaje válido
Válido
A veces 51 56% Frecuentemente 40 44% Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: Respecto a esta dimensión se puede mencionar que el 56% de los
encuestados perciben que dentro del área de ventas de la empresa Gildemeister la
retribución se da a veces.
Tabla 11
Disponibilidad de recursos.
Frecuencia Porcentaje válido
Válido
A veces 6 6.6% Frecuentemente 85 93.4% Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: El 93.4% de los encuestados percibe que dentro de la organización la
disponibilidad de recursos está frecuentemente presente.
32
Tabla 12
Estabilidad.
Frecuencia Porcentaje válido
Válido
A veces 8 8.8% Frecuentemente 83 91.2% Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: Respecto a esta dimensión, el 91.2% de los encuestados perciben que
dentro de la empresa la estabilidad se da frecuentemente.
Tabla 13
Claridad y coherencia en la dirección.
Frecuencia Porcentaje válido
Válido A veces 48 52.7 Frecuentemente 43 47.3 Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: En la tabla se observa que el 52.70% de los encuestados percibe que
dentro de la organización la Claridad y coherencia en la dirección está presente a veces.
Tabla 14
Valores colectivos.
Frecuencia Porcentaje válido
Válido A veces 61 67% Frecuentemente 30 33% Total 91 100%
Nota: Elaboración Propia
Interpretación: Respecto a esta dimensión, el 67% de los encuestados perciben que
dentro del clima organizacional del área de ventas de la empresa Gildemeister los valores
colectivos están presentes a veces.
33
Contrastación de hipótesis
Análisis Factorial Confirmatorio
Zumbo (2007) considera que el análisis factorial es el método más
aplicado para obtener evidencias sobre la validez del constructo, dado que
informa sobre la estructura interna de los instrumentos de medida. Es una
técnica de reducción de datos que sirve para explicar las correlaciones de un
conjunto de variables observadas mediante un número reducido de factores
no observables. Este puede ser exploratorio o confirmatorio, en función de si
se tiene o no conocimiento a prioridad de los factores.
Cabe indicar que, para la escala de los Estilos de Liderazgo se hizo la
extracción de 3 dimensiones y para la escala del Clima Organizacional de 8
dimensiones
Para este análisis factorial, los resultados de los estilos de liderazgo
son los siguientes: El estadístico de Kaiser Meyer Olkin (KMO) obtenido fue
0,658 con un Chi-cuadrado aproximado de 1424.3 y significancia 0,000. Se
manifestó la capacidad de la aplicación ya que el estadístico Kaiser Meyer
Olkin (0,658) aprueba un buen ajuste factorial. Elaborando el análisis, se
adquirió 3 dimensiones o factores que explican el 61.5% de la varianza total y
la matriz de componente (ver anexo 11). El factor 1 “transformacional” es el
factor que explicó un importante porcentaje de varianza (42.44%), el factor 2
“transaccional” es el segundo factor que con un importante porcentaje de
varianza (13.38%) y por último el factor 3 “Laissez Faire” explica 5.69% de la
varianza.
Los resultados del análisis factorial para el clima organizacional
elaborando el análisis, se adquirió 8 dimensiones o factores que explican el
87.23% de la varianza total (ver anexo 11). El factor 1 “Relaciones
interpersonales” es el factor que explicó un importante porcentaje de varianza
(12.44%), el factor 2 “Estilos de dirección” explicó 12.34% de la varianza, el
factor 3 “Sentido de pertenencia” explico 12,03% de la varianza, el factor 4
“Retribución” demostró un porcentaje de varianza de 12,00%, el factor 5
“Disponibilidad de recursos” explico una varianza de 11.59%, el factor 6
“Estabilidad” explicó 11.55% de la varianza, el factor 7 “Claridad y coherencia
34
en la dirección” explico una varianza de 8.10%, y por último el factor 8
“Valores colectivos” explicó 7.17% de la varianza.
Prueba de normalidad de Kolmogorov Smirnov
La prueba de kolmogorov Smirnov y Shapiro Wilk es hallada
básicamente para conocer si los datos poseen distribución normal.
Para hacer válidas las pruebas de correlación, es necesario verificar si
la distribución de las escalas sigue una distribución normal. Para ello, es
necesario plantear las siguientes hipótesis estadísticas:
Ho: Los puntajes de las escalas tienen distribución normal
H1: Los puntajes de las escalas NO tienen distribución normal.
Para probar estas hipótesis, debemos recurrir a unas pruebas de
normalidad dadas por Kolmogorov-Smirnov y Shapiro Wilk.
Tabla 15
Pruebas de normalidad
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Clima Organizacional .084 91 .125 .983 91 .265
Liderazgo Transformacional .083 91 .158 .974 91 .061
Liderazgo Transaccional .078 91 .200* .973 91 .051
Laissez Faire .197 91 .000 .907 91 .000
Nota: Elaboración Propia
Todas las respuestas de las preguntas del instrumento poseen normalidad,
excepto Laissez Faire, ya que su significancia es menor a 0.05 (P=0.000<0.05). Por
lo cual se concluye que el Clima Organizacional, liderazgo transformacional y
transaccional siguen una distribución normal, mientras que Laissez Faire no sigue
una distribución normal.
Debido a esto, se usó el coeficiente de correlación Rho Spearman para
mostrar las hipótesis planteadas por la investigación, el autor Hernández (2014)
menciona que la correlación Rho Spearman son medidas de correlación para
35
variables en un nivel de medición ordinal, de tal modo que las unidades de análisis
de la muestra pueden ordenarse por rangos. Además, es un coeficiente utilizado
para relacionar estadísticamente escalas tipo Likert.
Correlaciones Rho de Spearman
En la siguiente tabla podemos observar las relaciones que existen
entre las dimensiones de estilos de liderazgo y clima organizacional gracias a
las encuestas aplicadas a los colaboradores del área de ventas de la empresa
Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima.
Tabla 16
Correlaciones Rho de Spearman
Correlaciones
Clima Organizacional
Rho de
Spearman
Liderazgo Transformacional
Coeficiente de correlación .320
Sig. (bilateral) .002
N 91
Liderazgo Transaccional Coeficiente de correlación .648
Sig. (bilateral) .000
N 91
Laissez Faire Coeficiente de correlación -.321
Sig. (bilateral) .002
N 91
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Nota: Elaboración Propia
Respecto a la tabla de análisis correlacional, podemos apreciar que
las dimensiones de los estilos de liderazgos tienen una correlación
significativa con el clima organizacional
Contrastación de hipótesis
A continuación se muestra la contratación de todas las hipótesis, para
esto se utilizara la prueba estadísticas de Rho de Spearman.
36
Hipótesis General
Los estilos de Liderazgo se relacionan con el clima organizacional del
área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima
en el 2018.
i. Hipótesis
H0: ρ = 0 (Los estilos de liderazgo y el clima organizacional del área de
ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima no están
relacionadas).
Hi: ρ ≠ 0 (Los estilos de liderazgo y el clima organizacional del área de
ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima si están
relacionadas).
ii. Nivel de significancia (α):
Para este trabajo de investigación se utilizó un nivel de significancia de
α=0.05.
iii. Prueba estadística de Rho de Spearman:
Tabla 17
Rho de Spearman entre los estilos de liderazgos y el clima organizacional
Correlaciones
Coeficiente de correlación ,537**
Sig. (bilateral) 0.00
N 91
La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral). Nota: Elaboración Propia
iv. Decisión y Conclusión:
Con un nivel de significancia de 0.05 se rechaza la hipótesis nula,
concluyendo que “Los estilos de liderazgo SI se relacionan de manera
positiva con el clima organizacional del área de ventas de la empresa
Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima (r=0,537; p= 0 <0.05), por
lo tanto se puede observar que existe una relación significativa entre los
estilos de liderazgo y el clima organizacional.
37
Primera hipótesis específica
El estilo de liderazgo transformacional se relaciona con el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister
en la ciudad de Lima en el 2018.
i. Hipótesis
H0: ρ = 0 (El estilo de liderazgo transformacional y el clima organizacional
del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima no
están relacionadas).
Hi: ρ ≠ 0 (El estilo de liderazgo transformacional y el clima organizacional
del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima si
están relacionadas).
ii. Nivel de significancia (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de
α=0.05.
iii. Prueba estadística de Rho de Spearman :
Tabla 18
Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo transformacional y el clima organizacional.
Correlaciones
Coeficiente de correlación ,320*
Sig. (bilateral) 0.02
N 91
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Nota: Elaboración Propia
iv. Decisión y Conclusión:
Respecto a la primera hipótesis específica, con un nivel de significancia de
0.05 se rechaza la hipótesis nula, concluyendo que “El estilo de liderazgo
transformacional si se relaciona de manera positiva con el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister
en Lima” (r=0,320; p= 0.02<0.05), por lo tanto se puede observar que
existe una relación significativa positiva entre el estilo de liderazgo
transformacional y el clima organizacional.
38
Segunda hipótesis específica
El estilo de liderazgo transaccional se relaciona con el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister
en la ciudad de Lima en el 2018.
i. Hipótesis
H0: ρ = 0 (El estilo de liderazgo transaccional y el clima organizacional del
área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima no están
relacionadas).
Hi: ρ ≠ 0 (El estilo de liderazgo transaccional y el clima organizacional del
área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima si están
relacionadas).
ii. Nivel de significancia (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de
α=0.05.
iii. Prueba estadística de Rho de Spearman :
Tabla 19
Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo transaccional y el clima organizacional.
Correlaciones
Coeficiente de correlación ,648*
Sig. (bilateral) 0.00
N 91
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Nota: Elaboración Propia
iv. Decisión y Conclusión:
Respecto a la segunda hipótesis específica, con un nivel de significancia
de 0.05 se rechaza la hipótesis nula, concluyendo que “El estilo de
liderazgo transaccional si se relaciona de manera positiva con el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister
en Lima” (r=0,648; p= 0.00 <0.05), por lo tanto se puede observar que
existe una relación significativa positiva entre el estilo de liderazgo
transaccional y el clima organizacional.
39
Tercera hipótesis específica
El estilo de liderazgo Laissez Faire se relaciona con el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister
en la ciudad de Lima en el 2018.
i. Hipótesis
H0: ρ = 0 (El estilo de liderazgo Laissez Faire y el clima organizacional del
área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima no están
relacionadas).
Hi: ρ ≠ 0 (El estilo de liderazgo Laissez Faire y el clima organizacional del
área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima si están
relacionadas).
ii. Nivel de significancia (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de
α=0.05.
iii. Prueba estadística de Rho de Spearman :
Tabla 20
Rho de Spearman entre el estilo de liderazgo Laissez Faire y el clima organizacional.
Correlaciones
Coeficiente de correlación -,321*
Sig. (bilateral) 0.02
N 91
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Nota: Elaboración Propia
iv. Decisión y Conclusión:
Respecto a la tercera hipótesis específica, con un nivel de significancia de
0.05 se rechaza la hipótesis nula, concluyendo que “El estilo de liderazgo
Laissez Faire se relaciona de manera inversa con el clima organizacional
del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister en Lima”
(r= -0,321; p= 0.02 <0.05), por lo tanto se puede observar que existe una
relación inversa significativa entre el estilo de liderazgo Laissez Faire y el
clima organizacional.
40
Discusión
El objetivo general de esta investigación fue determinar la relación entre los
estilos de liderazgo y el clima organizacional de los colaboradores del área de ventas
de la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018. Para
responder este objetivo se derivaron tres objetivos específicos, planteando la relación
existente entre las tres dimensiones de la variable estilos de liderazgo y el clima
organizacional.
Los resultados encontrados tienen una relación directa con diferentes
investigaciones como se expone a continuación:
Hipótesis general
Respecto a la hipótesis General, los estilos de liderazgo y el clima
organizacional con un (r=0,537, p= 0<0.01), se rechaza la hipótesis nula,
comprobándose que existe una relación significativa entre ambas. Por lo tanto,
se puede concluir que los estilos de liderazgo influyen en el clima organizacional.
Los siguientes estudios también confirmaron la relación entre los estilos
de liderazgo en el clima organizacional:
Los autores Ostroff y Schmitt (1993), mencionan que el liderazgo de una
organización juega un papel integral en la determinación del clima
organizacional, ya que ambas variables se encuentran relacionadas. De igual
manera el autor Cloete Madelein (2011) en su investigación “La relación entre
estilos de liderazgo y clima organizacional” encontró que hay una fuerte relación
entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional.
Primera hipótesis específica
Respecto a la primera hipótesis específica, el estilo de liderazgo
transformacional y el clima organizacional, con un (r=0,320; p= 0.02 <0.05),
se rechaza la hipótesis nula. Se comprueba la relación significativa entre el
estilo de liderazgo transformacional y el clima organizacional. Por lo tanto,
se puede concluir que el estilo de liderazgo transformacional influye en el
clima organizacional del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister.
41
Los resultados de esta investigación se pueden relacionar con la
investigación de los autores Cuadra y Veloso (2007) quienes identificaron
que el estilo de liderazgo que presentaba mayor correlación con el clima
organizacional es el estilo de liderazgo transformacional. Asimismo, el
autor Contreras (2009), plantea que los lideres transformacionales que se
preocupan por las personas, facilitan un clima organizacional favorable y
da viabilidad a mayor productividad y un mejor desempeño.
Segunda hipótesis específica
Respecto a la segunda hipótesis específica, el estilo de liderazgo
transaccional y el clima organizacional, con un (r=0,648; p= 0.00 <0.05), se
rechaza la hipótesis nula. Se comprueba la relación significativa entre
ambas. Por lo tanto, se puede concluir que el estilo de liderazgo
transaccional influye en el clima organizacional del área de ventas de la
empresa Automotores Gildemeister.
Las relaciones obtenidas entre el estilo de liderazgo transaccional y
el clima organizacional se vincularon con los autores Cuadro y Veloso
(2007), quienes determinaron una correlación entre el estilo de liderazgo
transaccional y el clima organizacional. Asimismo, los autores Bass y
Avolio (1994), sustentan la relación entre el liderazgo transaccional y el
clima organizacional, señalando que el liderazgo transaccional está basado
en el supuesto de que los premios y castigos son los que motivan a las
personas; y los líderes son quienes crean las estructuras claras y los
estímulos.
Tercera hipótesis específica
Respecto a la tercera hipótesis específica, El estilo de liderazgo
Laissez Faire y el clima organizacional, con (r= -0,321; p= 0.02 <0.05), se
rechaza la hipótesis nula. Se puede comprobar la relación inversa
significativa entre ambas. Por lo tanto, se puede concluir que el estilo de
liderazgo Laissez Faire se relaciona de manera inversa con el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister.
42
Los resultados de esta investigación se pueden relacionar con la
investigación de los autores Vega y Zavala (2004), quienes mencionan que
la ausencia de liderazgo repercute en el clima organizacional al no tener
los objetivos claros, ni funciones definidas, ni motivación o recompensas.
Asimismo, el autor Obang Peter (2015), en su investigación “La relación
entre los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral del personal en la
educación de maestros y el colegio de ciencias de la salud del estado
nacional gente de Gambella” encontró que el estilo de liderazgo Laissez
Faire tiene una relación negativa con el clima organizacional.
43
Conclusiones
De acuerdo con la percepción de los estilos de liderazgo en el clima organizacional, se
concluye lo siguiente:
Dentro de esta investigación desarrollada en el área de ventas de la empresa
Automotores Gildemeister en Lima, los estilos de liderazgo representan factores
importantes en el clima organizacional. Por esta razón, se propuso determinar la
influencia entre ambas variables. Los resultados del cuestionario, y su posterior
evaluación por medio de los estadígrafos (Kolmogorov Smirnov, Rho Spearman, Kaiser
Meyer Olkin (KMO)), comprobaron que existe una relación significativa entre ambas. En
cuanto a los estilos de liderazgo, según los participantes, el estilo que predomina es el
estilo de liderazgo transaccional, seguido por el estilo transformacional y
considerablemente en menor proporción la presencia del estilo Laissez Faire. Por lo
tanto, se puede concluir que los estilos de liderazgo influyen en el clima organizacional.
Se probó la hipótesis planteada, y esta relación significativa.
Según esta investigación, el estilo de liderazgo transformacional es un
componente fundamental en el clima organizacional, permitiendo al área de ventas de la
empresa Automotores Gildemeister en Lima cumplan con sus objetivos. Por esta razón,
se sostuvo como objetivo determinar la relación entre ambas. Los resultados del
cuestionario y su posterior evaluación por medio de los estadígrafos (Kolmogorov
Smirnov, Rho Spearman, Kaiser Meyer Olkin (KMO)), comprobaron que existe una
relación significativa entre ambas. Por lo tanto, se concluye que el estilo de liderazgo
transformacional influye en el clima organizacional. Se probó la hipótesis planteada, y
esta relación significativa.
En este estudio, el estilo de liderazgo transaccional es el prevaleciente en el clima
organizacional del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister. Por esta
razón se determinó la relación entre el estilo de liderazgo transaccional y el clima
organizacional. Los resultados del cuestionario, y su posterior evaluación por medio de
los estadígrafos (Kolmogorov Smirnov, Rho Spearman, Kaiser Meyer Olkin (KMO)),
comprobaron que existe una relación significativa entre ambas. Por lo tanto, se puede
concluir que el estilo de liderazgo transaccional influye en el clima organizacional. Se
probó la hipótesis planteada, y esta relación es significativa.
44
En esta investigación, el estilo de liderazgo laissez faire está presente en menor
medida en el clima organizacional, tal como lo indican los respectivos estadígrafos
(Kolmogorov Smirnov, Rho Spearman, Kaiser Meyer Olkin (KMO)), donde se comprueba
que existe una relación inversa significativa entre ambas. Por ende, se concluye que el
estilo de liderazgo laissez faire influye de manera inversa en el clima organizacional. Se
probó la hipótesis planteada, y esa relación inversa significativa.
45
Recomendaciones
Según la percepción que tienen los colaboradores del área de ventas de la empresa
Automotores Gildemeister en Lima sobre los estilos de liderazgo y el clima
organizacional, se aconsejó implementar las siguientes recomendaciones:
La investigación se confirmó que el estilo de liderazgo es un factor determinante
dentro del clima organizacional, puesto que los jefes pueden influir en los colaboradores,
de igual manera el clima tiene efectos significativos sobre la conducta del empleado,
provocando actitudes positivas o negativas. Por ello se considera necesario que los jefes
tomen en cuenta investigaciones de este tipo. Asimismo, se recomienda promover la
continuidad de las investigaciones vinculadas en este tema, que tengan como finalidad,
analizar de qué manera los estilos de liderazgos influyen en el clima organizacional y
como esta mejora la productividad de los empleados. De igual manera, es importante
que se analicen otros factores que influyen sobre los distintos componentes del clima
organizacional, como relaciones interpersonales, estilos de dirección, sentido de
pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en
la dirección, y valores colectivos. Esto permitirá formular diversas estrategias para el
fortalecimiento del clima e identificar que situaciones se manejan mejor de acuerdo al
estilo de liderazgo y así implementar mejoras dentro del sistema.
Se recomienda formar a los directivos con un Programa de Liderazgo
Transformacional, como la política más relevante para mejorar el clima organizacional de
la empresa. Es decir, incidir en la intervención a fin de asegurar las cualidades de
liderazgo en los jefes; esto permitirá mejorar su liderazgo y que los colaboradores pongan
más énfasis en el involucramiento laboral, y así cumplir con las metas como un equipo.
Considerando que en la empresa Automotores Gildemeister mantiene personal muy
calificado y con experiencia, se recomienda a los directivos propiciar políticas que
busquen la fidelización de sus trabajadores (satisfacción del personal, la motivación, el
desarrollo organizacional y el aprendizaje de manera abierta y transparente).
Siendo el estilo de liderazgo transaccional el más percibido por los trabajadores
del área de ventas de la empresa Automotores Gildemeister, se recomienda a los líderes
mejorar la comunicación entre los subordinados de distintas maneras, como generando
una comunicación directa y apoyando la solución de conflictos. Asimismo, se debe
implementar acciones, en donde no todo sea realizar actividades enfocadas al
cumplimiento de las metas y objetivos, si no crear ambientes de recreación para impulsar
un clima organizacional no tan rígido. De igual manera, éste podrá mejorarse si se
46
conceden mayores incentivos, principalmente económicos o incluyendo otras formas de
recompensar el trabajo bien hecho; como por ejemplo facilitarles, cuando el trabajador lo
necesite y en la medida de lo posible, licencias por onomástico, acomodar u otorgar
horarios flexibles. Estas opciones de recompensa a considerar por parte de los jefes,
permitirá motivar al personal y generará un mejor clima organizacional, logrando así
óptimos resultados en la organización.
A pesar de conocer que un líder liberal deja a sus colaboradores total libertad a la
hora de trabajar y de tomar sus propias decisiones, debido a que confía plenamente en
su equipo y en las capacidades individuales para hacer bien su trabajo, se recomienda al
área de Recursos Humanos de la empresa Automotores Gildemeister, que se realice
encuestas anuales a los colaboradores a fin de conocer las necesidades e inquietudes en
cuanto a las condiciones laborales, ya que los lideres liberales no están al pendiente de
este tema. Como el liderazgo Laissez Faire está asociado a un liderazgo permisivo y no
es asumido por los seguidores como un liderazgo auspicioso en sí, debido a que el líder
solo asume responsabilidad cuando las cosas prácticamente se han salido de control, se
sugiere a la empresa un monitoreo constante de la problemática del área de ventas. Por
ejemplo, una agenda de trabajo semanal permitiría conocer qué es lo que falta o debe
hacerse para el bienestar de la empresa.
47
Referencias
Adophs, R. and Damasio, A.R. (2001), “The interaction of affect and cognition: a neurobiological perspective”, in Forgas, J.P. (Ed.), The Handbook of Affect and Social Cognition, Erlbaum, Mahwah, NJ, pp. 27-49.
Agostina Belén Troyón (2009). Los estilos de liderazgo y el clima organizacional como variables de relaciones públicas en el marco de la gestión empresarial.
Atuahene-Gima, K. and Ko, A. (2001), “An empirical investigation of the effect of market orientation and entrepreneurship orientation alignment on product innovation”, Organization Science, Vol. 12 No. 1, pp. 54-74.
Basch, J. and Fischer, C.D. (2000), “Affective events-emotions matrix: a classification of work events and associated emotions”, in Ashkanasy, N.M., Ha ¨rtel, C.E.J. and Zerbe, W.J. (Eds), Emotions in the Workplace: Research, Theory, and Practice, Quorum Books, Westport, CT, pp. 36-48.
Bass, B.M. and Avolio, B.J. (1997), Full Range Leadership Development; Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire, Mind Garden, Redwood City, CA.
Bechera, A. and Damasio, A.R. (2005), “The somatic marker hypothesis: a neural theory of economic decision”, Games and Economic Behavior, Vol. 52 No. 2, pp. 336-72.
Bengtson, M. and So ¨lvell, O ¨. (2004), “Climate of competition, clusters, and innovative performance”, Scandinavian Journal of Management., Vol. 20, pp. 225-44.
Blas, L., & Noé, A. (2015). El clima organizacional y su relación con el estilo del liderazgo del director de la Institución Educativa Nº 5170 Perú Italia de Puente Piedra, Provincia y Región Lima, Año 2013.
Boal, K.B. and Hooijberg, R. (2001), “Strategic leadership research: moving on”, Leadership Quarterly, Vol. 114, pp. 515-49.
Brown, R.B. and Brooks, I. (2002), “Emotion at work: identifying the emotional climate of night nursing”, Journal of Management in Medicine, Vol. 16 No. 5, pp. 327-4
Burton, R. and Obel, B. (2004), Strategic Organizational Diagnosis and Design: The Dynamics of Fit, 3rd ed., Kluwer Academic Publishers, Dordrecht.
Burton, R., DeSanctis, G. and Obel, B. (2006), Organization Design: A Step-by-Step Approach, Cambridge University Press, Cambridge.
Burton, R., Lauridsen, J. and Obel, B. (2002), “Return on assets loss from situational and contingency misfits”, Management Science, Vol. 48 No. 11.
Burton, R., Lauridsen, J. and Obel, B. (2004), “The impact of organizational climate and strategic fit on firm performance”, Human Resource Management, Vol. 43 No. 1, pp. 67-82.
Chen, C.J. and Huang, J.W. (2007), “How organizational climate and structure affect knowledge management – the social interaction perspective”, International Journal of Information Management, Vol. 27, pp. 104-18.
Contreras, F., Juárez, F., Barbosa, D., & Uribe, A. F. (2010). Estilos de liderazgo, riesgo psicosocial y clima organizacional en un grupo de empresas colombianas. Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión, 18(2), 7.
Castro Solano,A.(2005): Teorías implícitas del liderazgo y percepción de la cultura organizacional. Manuscrito enviado para su publicación.
48
Castro Solano,A.-Nader,M.-Casullo,M.M.(2004): La evaluación de los estilos de liderazgo en población civil y militar argentina. Revista de Psicología, 22 (1), 63-88.
Cuadra Peralta, A., & Veloso Besio, C. (2007). Liderazgo, clima y satisfacción laboral en las organizaciones. Universum (Talca), 22(2), 40-56.
Døjbak Haakonsson, D., Burton, R. M., Obel, B., & Lauridsen, J. (2008). How failure to align organizational climate and leadership style affects performance. Management Decision, 46(3), 406-432.
Donaldson, L. (2001), The Contingency Theory of Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
Fong, C.T. (2006), “The effects of emotional ambivalence on creativity”, Academy of Management Journal, Vol. 49 No. 5, pp. 1016-30.
Forgas, J.P. (1995), “Mood and judgment: the affect infusion model”, Psychological Bulletin, Vol. 117, pp. 39-66.
Forgas, J.P. and George, J.M. (2001), “Affective influences on judgement and behavior in organizations: an information processing perspective”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 86 No. 1, p. 2.
Galbraith, J. (1974), “Organization design: an information processing view”, Interfaces, Vol. 4 No. 3.
George, G.R. and Zhou, J. (2002), “Towards a process model of individual change in organizations”, Human Relations, Vol. 54, pp. 419-44.
Greene, W.H. (2003), Econometric Analysis, 5th ed., Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
Haakonsson, D.D., Burton, R.M. and Obel, B. (2008a), “Integrating organizational emotions into psychological climate – implications for information processing, the multicontingency model and emotional rationality”, in Burton, R., Eriksen, B., Knudsen, T., Ha ˚konsson, D.D. and Snow, C. (Eds), Organization Design: The Dynamics of Adaptation and Change, Springer, New York, NY (in press).
Haakonsson, D.D., Obel, B. and Burton, R.D. (2008b), “Can organizational climate be managed? Making emotions rational“, Journal of Leadership Studies, Vol. 1 No. 4, pp. 62-73.
Haakonsson, D.D., Obel, B., Burton, R. and Lauridsen, J.L. (2006), “Action leadership, multi-contingency theory and fit”, in Burton, R., Eriksen, B., Haakonsson, D.D. and Snow, C. (Eds), Organization Design: The Evolving State of the Art, Springer, New York, NY.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. and Mooney, A.C. (2005), “Executive job demands: new insights for explaining strategic decisions and leader behaviors”, Academy of Management Review, Vol. 30 No. 3, pp. 472-91.
Huy, Q.N. (2002), “Emotional balancing of organizational continuity and radical change: the contribution of middle managers”, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, pp. 31-69.
Jung, D., Chow, C. and Wu, A. (2003), “The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: hypothesis and some preliminary findings”, The Leadership Quarterly, Vol. 14, pp. 525-44.
Koene, B.A.S., Vogelaar, A.L.W. and Soeters, J.L. (2002), “Leadership effects on organizational climate and financial performance: local leadership effect in chain organizations”, The Leadership Quarterly, Vol. 13, pp. 193-215.
49
Livaque, C., & Roxana, L. (2012). Estilo de liderazgo directivo y clima organizacional en una institución educativa del distrito de Ventanilla-región Callao.
Mumford, M.D., Scott, G.M., Gaddis, B. and Strange, J.M. (2002), “Leading creative people: orchestrating expertise and relationships”, The Leadership Quarterly, Vol. 13, pp. 705-50
Oatley, K. (1996), “Human emotions: function and dysfunction”, Annual Review of Psychology, Vol. 43, pp. 55-85.
Obel, B. (1993), “Strategi og Ledelse – Er der en sammenhæng?”, in Hildebrandt, S. (Ed.), Strategi og Ledelse, Veje og Visioner mod a ˚r 2000, Systime, Herning, pp. 396-408 (in Danish).
Ocasio, W. (1997), “Towards an attention-based view of the firm”, Strategic Management Journal, Vol. 18, pp. 187-206.
Pansiri, J. (2005), “The influence of managers’ characteristics and perceptions in strategic alliance practice”, Management Decision, Vol. 43 No. 9, pp. 1097-113.
Patterson, M.G., West, M.A., Schackleton, V.J., Dawson, J.F.,Lawthom,R., Maitlis, S.,Robinson, D.L. and Wallsace, A.M. (2005), “Validating the organizational climate measure: links to managerial practices, productivity and innovation”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 26, pp. 379-408.
Pirola-Merlo, A., Hartel, C., Mann, L. and Hirst, G. (2002), “How affective events and affective climate relate to work-related satisfaction in R&D teams”, Leadership Quarterly, Vol. 13, pp. 561-81.
Rojas Bravo, M. A. (2012) Influencia de los estilos de liderazgo en el clima organizacional de la Industria Licorera del Cauca (Bachelor's thesis, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas).
Ruiz, l. A. R., Barca, m. S., Santacruz, m. J. P. H., & San juan, d. P. (2014). Percepciones sobre los estilos de liderazgo y el clima organizacional en los funcionarios del área administrativa de la fundación hospital San Pedro.
Soto Romero, J. C. (2010). Efecto del estilo de liderazgo en el clima organizacional de la caja popular San José Iturbide SCL de CV (Doctoral dissertation).
Thompson, J.D. (1967), Organizations in Action, McGraw-Hill, New York, NY.
Yessica García Hernández & Jessica Mendoza Moheno (2013). Influencia de los estilos de liderazgo en el clima organizacional de la Dirección General del Colegio de Bachilleres del Estado de Hidalgo.
50
Anexos
Anexo N° 1: “Matriz de Consistencia”– IMPACTO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA AUTOMOTORES GILDEMEISTER DEL SECTOR AUTOMOTRIZ EN LIMA.
Problema Objetivo Hipótesis Variables Metodología Instrumentos
Pregunta General
¿Qué relación tienen los estilos de liderazgo
en el clima organizacional del área de ventas
de la empresa Automotores Gildemeister en
la ciudad de Lima en el 2018?
Problema Específico 1
¿Existe relación entre el estilo de liderazgo
transformacional y el clima organizacional del
área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el
2018?
Problema Específico 2
¿Existe relación entre el estilo de liderazgo
transaccional y el clima organizacional del
área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el
2018?
Problema Específico 3
¿Existe relación entre el estilo de liderazgo
laissez faire y el clima organizacional del
área de ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el
2018?
Objetivo General
Determinar la relación entre los estilos de
liderazgo y el clima organizacional del área de
ventas de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.
Objetivo Específico 1
Determinar la relación entre el estilo de
liderazgo transformacional y el clima
organizacional del área de ventas de la
empresa Automotores Gildemeister en la
ciudad de Lima en el 2018.
Objetivo Específico 2
Determinar la relación entre el estilo de
liderazgo transaccional y el clima
organizacional del área de ventas de la
empresa Automotores Gildemeister en la
ciudad de Lima en el 2018.
Objetivo Específico 3
Determinar la relación entre el estilo de
liderazgo laissez faire y el clima organizacional
del área de la empresa Automotores
Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.
Hipótesis General
Los estilos de liderazgo se relacionan con
el clima organizacional del área de ventas
de la empresa Automotores Gildemeister
en la ciudad de Lima en el 2018.
Hipótesis Específica 1
El estilo de liderazgo transformacional se
relaciona con el clima organizacional del
área de ventas de la empresa
Automotores Gildemeister en la ciudad de
Lima en el 2018.
Hipótesis Específica 2
El estilo de liderazgo transaccional se
relaciona con el clima organizacional del
área de ventas de la empresa
Automotores Gildemeister en la ciudad de
Lima en el 2018.
Hipótesis Específica 3
El estilo de liderazgo laissez faire se
relaciona con el clima organizacional del
área de ventas de la empresa
Automotores Gildemeister en la ciudad de
Lima en el 2018.
Variable
Independiente:
Estilos de
Liderazgo
Dimensiones:
Transformacional
Transaccional
Laissez Faire
Variable
Dependiente:
Clima
Organizacional
El diseño de
la
Investigación
es de tipo
descriptiva
correlacional,
a través del
cual iremos
midiendo el
grado de
relación entre
nuestras
variables
independiente
y
dependiente.
Muestra: Son
91
colaboradores
del área de
ventas de la
empresa
Automotores
Gildemeister
en la ciudad
de Lima en el
2018.
Cuestionarios:
Mide dos partes
Primera Parte:
“Estilos de
Liderazgo”,
considerando las
treinta y cuatro
preguntas
Segunda Parte:
“Clima
Organizacional”,
considerando
sus cuarenta
preguntas.
53
Anexo N° 3: “Solicitar información a la empresa Automotores Gildemeister en la ciudad
de Lima en el 2018.”
54
Anexo N° 4: “Relación de colaboradores encuestados del área de ventas de la empresa
Automotores Gildemeister en la ciudad de Lima en el 2018.”
MALL BELLAVISTA
N° NOMBRE CORREO CEL
1 José Saavedra [email protected] 995003839
2 Daniel Alcoser [email protected] 993521516
3 Luis Guerrero [email protected] 987942932
4 Jaime Castro [email protected] 989295076
5 Juan Yupanqui [email protected] 997530810
6 Betty Kuo [email protected] 997560394
7 Juan Durand [email protected] 989129088
8 Martin Campos [email protected] 958517965
9 Claudia Biagioni [email protected] 989912219
CREDITEX
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Carlos Venegas [email protected] 994637779
2 Carlos Yale [email protected] 997530813
3 Israel Escobedo [email protected]
4 Albert Roncal [email protected] 972738525
5 Marcial Barragan [email protected] 989258567
6 Fortunato Yangali [email protected] 982368027
7 Angélica Cerpa [email protected] 989177299
8 Juan Carlos Negrón [email protected] 987859554
9 Jesús Guerrero [email protected] 949180569
MALL SANTA ANITA
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Javier Cruz [email protected] 989 118 927
2 Rafael Quezada [email protected] 989 177 639
3 Rony Vilca [email protected] 946 191 088
4 Ronald Del Campo [email protected] 989 131 135
5 Julio Quispe [email protected] 997 526 184
6 Luis Vega [email protected] 997 347 396
7 Víctor Cárdenas [email protected] 989 131 128
8 Agustín Murillo [email protected] 994 642 461
55
NICOLAS ARRIOLA
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Marco Montoya [email protected] 949 108 106
2 Francisco Yllatopa [email protected] 997 530 279
3 Carlos Junchaya [email protected] 986 653 407
4 Jack Iberico [email protected] 989 912 066
5 Carlos Ugaz [email protected] 994 623 650
6 Franck Murillo [email protected] 989 003 917
7 Edwin Portilla [email protected] 976 026 670
8 Emer David Acuña Massa [email protected] 989 589 499
9 Danny Rueda [email protected] 986 647 027
RAMON FERREYROS
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Ronnie Hans Ramirez Pastor [email protected] 941415951
2 Katherine Salazar Ibarra [email protected] 955738390
3 Edwards Gutiérrez Asmat [email protected] 993793201
4 Luis Motta Lena [email protected] 981588781
5 Omar Tuanama Mendoza [email protected] 997541874
6 Luis Menacho Romero [email protected] 994643283
7 Diego Jesús Medina Campos [email protected] 925 085 612
8 David Jesús [email protected] 984764385
PLAZA LIMA NORTE
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Raul Gonzalo Rojas Cerrutti [email protected] 944124447
2 Claudia Mantilla Paredes [email protected] 959380108
3 Cristopher Jhonny Díaz Díaz [email protected] 992351716
4 Sandy Medina Cueva [email protected] 958968346
5 Gerardo García Olortino [email protected] 993537164
6 Rodmy Yvan García Rivera [email protected] 986696439
7 Rommel Rodas León [email protected] 949340438
8 Renato Ángeles Romero [email protected] 995846813
56
LA MARINA 1
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Jose Puelles Mendez [email protected] 933149681
2 Eduardo Garaycochea [email protected] 997594749
3 Miguel Pun Arevalo [email protected] 993002425
4 Ivan Calero Acosta [email protected] 975872963
5 Gyna Witting Trujillo [email protected] 989124716
6 Victor Davila Echevarria [email protected] 997518554
7 Oscar Cangahuala Vergara [email protected] 940036883
8 Ernesto Boluarte [email protected] 965406629
9 Washington Benavides [email protected] 989942160
LA MARINA 2
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Ctristian Montoya [email protected] 993872748
2 María Elena Luna [email protected] 979924352
3 Patricia Espinoza [email protected] 972049501
4 Eloy Zarria [email protected] 955590446
5 Erika Malachea [email protected] 997518446
6 Jimmy Miñan [email protected] 965753981
LA MARINA 3
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Pedro Alarcón [email protected] 965 406 581
2 Ramón Casal [email protected] 989 288 184
3 Marco La Serna [email protected] 989 206 842
4 Gaby Orellana [email protected] 997 521 333
5 Pablo Simbron [email protected] 949 292 698
6 Sabina Luja [email protected] 997 521 334
LA MARINA 5
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Gladys Rabanal Marcelo [email protected] 966 450 377
2 Juan Galindo Huerta [email protected] 989 129 087
3 José García Orellana [email protected] 945 699 928
4 Marcelo Rodríguez Paredes [email protected] 989301 394
5 Liliana Orihuela Robles [email protected] 997532 609
6 Ashley Torres Neyra [email protected] 966 361 938
57
MALL DEL SUR
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Miguel Alvarado Bautista [email protected] 976393362
2 Daniel Celis Vanini [email protected] 992551750
3 Azucena Saldaña Rodriguez [email protected] 984368806
4 Henry Flores Mendez [email protected] 997526202
5 Sandra Guevara Obando [email protected] 983283412
6 Juan Carlos Cordova Salazar [email protected] 998982895
7 Carol Orellano Vasquez [email protected] 961566378
8 Eduardo Silva Chuquipoma [email protected] 962388037
9 Jhonny Pulido Alfaro [email protected] 940160131
10 Jeysu Estrada Velarde [email protected] 972609329
SURCO
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Juan Miguel Vasquez Parraga [email protected] 989361474
2 Juan Carlos Arevalo Zaldivar [email protected] 995935032
3 Yuri Fidel Pimentel Prada [email protected] 953256392
4 Ruben Augusto Ortiz Ramirez [email protected] 991125188
5 Juan Portilla [email protected] 989831901
6 Paola Rivero [email protected] 965397228
ARAMBURU
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Cynthia Gonzales Moreno [email protected] 940012919
2 Magali Eskenazi Zarate [email protected] 993479367
3 Joaquin Mejia Granza [email protected] 982239182
4 Jorge Peraldo Perez [email protected] 982344158
5 Roberto Bernuy Jauregui [email protected] 989206836
6 Julio Luyo Carbajal [email protected] 957240469
7 Jorge Escalante Paucar [email protected] 982368019
CAMACHO 1
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Piero Jara [email protected] 965406617
2 Jaime Salazar [email protected] 989069779
3 Bladimir Gonzales Huamani [email protected] 965406639
4 Erick Oswaldo Jimenez Ponce [email protected] 989107198
5 Gezzus Martin Tapia Aguirre [email protected] 965406637
6 Maria Teresa Zegarra Ruiz [email protected] 989069776
58
CAMACHO 2
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Fressia Gonzales Mattos [email protected] 986661308
2 Augusto Cabrera Plascencia [email protected] 966450380
3 Mariela Soria Perez [email protected] 997554912
4 Wilber Saravia Martinez [email protected] 965389786
5 Victor Atarama Zambrano [email protected] 989931653
CAMACHO 3
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Janet Figala [email protected] 966450372
2 Franklin Ruiz [email protected] 965717169
3 Gustavo Chumbe [email protected] 994622588
CAMACHO 4
N° NOMBRE CORREO CEL
1 Omar Oliva Alejos [email protected] 999906164
2 Richard Maldonado Sanchez [email protected] 953187544
3 Eunice Terrones Carrera [email protected] 910479124
4 Eduardo Machuca Yacolca [email protected] 994650041
59
Anexo N°5: “Cuestionarios”
Cuestionario de Estilos de Liderazgo – CELID
Datos personales:
Apellidos y nombres: ____________________________ Edad: ____________
Sexo: Masculino ( ) Femenino ( ) Fecha: ____________
Leer atentamente cada una de las preguntas, marca una X en la casilla que creas
conveniente. Indique en el siguiente cuestionario cuán frecuentemente su jefe muestra
esta conducta o actitud en el trato con usted y con sus compañeros.
Responda todas las preguntas evitando responder al azar. Agradezco su colaboración y
honestidad en el desarrollo de la prueba.
N° Enunciados Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre
1 La presencia del jefe influye poco en mi rendimiento laboral.
2 El jefe no trata de cambiar lo que hago o hacemos mientras las cosas salgan bien.
3 Nos sentimos orgullosos de trabajar con él.
4 El jefe se concentra en la solución cuidadosa de los problemas antes de actuar.
5 El jefe evita involucrarse en mi trabajo (o en el de mis compañeros).
6 El jefe no dice donde esta (dentro del horario laboral).
7 Demuestra que cree firmemente en el dicho "si funciona no lo arregles".
8 El jefe nos da lo que queremos (estímulos) a cambio de recibir nuestro apoyo (por ejemplo: si realizo una actividad que él requiere, me da el permiso que quiero).
9 E jefe evite intervenir en mis actividades laborales (solo interviene cuando no se consiguen los objetivos).
10 El jefe se asegura que exista coherencia entre lo que se espera que hagamos y lo que podamos obtener por nuestro esfuerzo.
11 Siempre que sea necesario podemos negociar con el jefe lo que obtendremos a cambio de nuestro trabajo.
12 Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos conforme a lo pactado con él.
60
13 El jefe se preocupa por formar (orientar) la aquellos que lo necesitan.
14 El jefe centra su atención en los casos que no consiguen alcanzar las metas esperadas.
15 El jefe nos da a conocer que, debemos basarnos en el razonamiento y en la evidencia para resolver los problemas.
16 El jefe trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra cooperación.
17 El jefe está dispuesto a enseñarnos e instruirnos siempre que lo necesitamos.
18 El jefe no trata de hacer cambios mientras las cosas marchan bien.
19 El jefe nos da charlas para motivarnos.
20 El jefe evita tomar decisiones.
21 El jefe cuenta con nuestro respeto.
22 El jefe potencia nuestra motivación de éxito.
23 El jefe trata de que veamos los problemas como una oportunidad de aprender.
24 El jefe trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos
25 El jefe nos hace pensar sobre viejos problemas de forma diferente.
26 El jefe nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo hemos hecho, a menos de que sea necesario introducir algún cambio.
27 Es difícil encontrar al jefe cuando se presenta algún problema.
28 El jefe impulsa el uso del ingenio para superar los obstáculos.
29 El jefe nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos sólidos.
30 El jefe nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos resultaban complejos (difíciles).
31 El jefe evita darnos indicaciones sobre cómo se tienen que hacer las cosas.
32 El jefe está ausente cuando se lo necesita.
33 Tenemos plena confianza con el jefe.
34 Confiamos en la capacidad del jefe para superar cualquier obstáculo.
61
Cuestionario de Clima Organizacional – Prueba EDCO
A continuación usted encontrara una prueba que consta de 40 preguntas la cual busca
medir el clima organizacional en su empresa. Las respuestas deben ajustarse a su
realidad en la empresa, no existen respuestas buenas o malas, solo se quiere conocer su
opinión.
Responda todas las preguntas evitando responder al azar. Agradezco su colaboración y
honestidad en el desarrollo de la prueba.
N° Enunciados Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre
1 Los miembros de mi grupo tienen en cuenta mis opiniones.
2 Soy aceptado en mi grupo de trabajo.
3 Los miembros del grupo son distantes conmigo.
4 Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo.
5 El grupo de trabajo valora mis aportes.
6 Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo.
7 El jefe es mal educado.
8 Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo.
9 Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias.
10 El jefe desconfía del grupo de trabajo.
11 Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.
12 Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis necesidades.
13 Estoy de acuerdo con mi asignación salarial.
14 Mis aspiraciones se ven frustradas por las politicas de la empresa.
15 Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.
16 Realmente me interesa el futuro de la empresa.
17 Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo.
18 Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa.
19 Sin remuneración no trabajo horas extra.
62
20 Sería más feliz en otra empresa.
21 Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo.
22 El ambiente físico de mi trabajo es adecuado.
23 El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo.
24 Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo.
25 La iluminación del área de trabajo es deficiente.
26 La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño.
27 La empresa brinda estabilidad laboral.
28 La empresa contrata personal temporal.
29 La permanencia en el cargo depende de preferencias personales.
30 De mi buen desempeño depende mi permanencia en el cargo.
31 Entiendo de manera clara las metas de la empresa.
32 Conozco bien como la empresa está logrando sus metas.
33 Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación con las metas.
34 Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa.
35 Las metas de la empresa son poco entendibles.
36 El trabajo en equipo con otras personas es bueno.
37 Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales.
38 Cuando necesito información de otras dependencias son rápidas en culpar a otras dependencias.
39 Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras dependencias.
40 Las dependencias resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras.
63
Anexo N°6: “Consentimiento de los autores para el uso expreso de los instrumentos de
medición utilizados en la investigación”
Cuestionario de Estilos de Liderazgo – CELID
Cuestionario N°1: “Estilos de Liderazgo”, según los autores Castro, Nader y
Casullo (2004).
La prueba CELIDs cuenta con la licencia de Creative Commons, la cual permite ser
utilizada.
65
Anexo N°7: “Operacionalización de variables”
Operacionalización de variable 1
1: Cuestionario de Estilos de Liderazgo- CELID
Definición conceptual
Los autores Newstrom, Davis (1993), definen al estilo de liderazgo como la forma y el enfoque de proporcionar dirección, implementar planes y motivar a las personas.
Leyenda: EP: Encuesta-Pregunta
Definición
operacional
1.1: Transformacional
1.1.1. Carisma EP3, EP21, EP33, EP34
1.1.2. Inspiración EP19, EP22, EP24
1.1.3. Estimulación intelectual EP4, EP15, EP23, EP25, EP28, EP29, EP30
1.1.4. Consideración individualizada EP13, EP14, EP17
1.2: Transaccional
1.2.1. Recompensa contingente EP8, EP10, EP11, EP12, EP16
1.2.2. Dirección por excepción EP2, EP5, EP7, EP8, EP18, EP26
1.3: Laissez Faire 1.3.1. Ausencia de Liderazgo EP1, EP6, EP20, EP27, EP31, EP32
Escala valorativa
Ordinal
Nota: Elaboración Propia
Operacionalización de variable 2
2: Cuestionario de Clima organizacional – EDCO
Definición conceptual
Según Hall (1996) “El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado”
Leyenda: EP: Encuesta-Pregunta
Definición
operacional
2.1: Relaciones Interpersonales EP1, EP2, EP3, EP4, EP5
2.2: Estilos de dirección EP6, EP7, EP8, EP9, EP10
2.3: Sentido de pertenencia EP16, EP17, EP18, EP19, EP20
2.4: Retribución EP11, EP12, EP13, EP14, EP15
2.5:Disponibilidad de recursos EP21, EP22, EP23, EP24, EP25
2.6: Estabilidad EP26, EP27, EP28, EP29, EP30
2.7: Claridad y coherencia en la dirección EP31, EP32, EP33, EP34, EP35
2.8: Valores colectivos EP36, EP37, EP38, EP39, EP40
Escala valorativa
Ordinal
Nota: Elaboración Propia
66
Anexo N° 8: “Coeficiente Aiken”
JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 JUEZ 4
SUMA V
AIKEN ITEM CLARIDAD
CONGRUENCIA
CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTO
CLARIDAD
CONGRUENCIA
CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTO
CLARIDAD
CONGRUENCIA
CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTO
CLARIDAD
CONGRUENCIA
CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTO
CELID 1 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
CELID 2 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96
CELID 3 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 77.00 0.96
CELID 4 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 5 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96
CELID 6 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 77.00 0.96
CELID 7 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 78.00 0.98
CELID 8 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98
CELID 9 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96
CELID 10 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96
CELID 11 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96
CELID 12 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 77.00 0.96
CELID 13 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 78.00 0.98
CELID 14 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 15 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 16 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
CELID 17 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 18 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 19 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 20 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 21 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98
CELID 22 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
CELID 23 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
CELID 24 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96
67
CELID 25 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 26 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 27 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 28 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 29 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 30 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 78.00 0.98
CELID 31 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
CELID 32 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 79.00 0.99
CELID 33 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 77.00 0.96
CELID 34 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 1 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 2 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 3 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 4 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 5 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 6 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 7 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 8 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 9 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 10 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 11 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 12 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 79.00 0.99
EDCO 13 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 14 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 77.00 0.96
EDCO 15 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 16 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 78.00 0.98
EDCO 17 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 18 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 19 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 20 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 79.00 0.99
68
EDCO 21 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 78.00 0.98
EDCO 22 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 76.00 0.95
EDCO 23 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 24 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
EDCO 25 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 77.00 0.96
EDCO 26 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 27 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 77.00 0.96
EDCO 28 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 29 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 75.00 0.94
EDCO 30 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 76.00 0.95
EDCO 31 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 77.00 0.96
EDCO 32 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 75.00 0.94
EDCO 33 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 34 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 77.00 0.96
EDCO 35 5.00 5.00 5.00 4.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 76.00 0.95
EDCO 35 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 76.00 0.95
EDCO 36 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 37 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 77.00 0.96
EDCO 38 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
EDCO 39 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 76.00 0.95
EDCO 40 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
V AIKEN 0.97
69
Anexo N° 9: “Validación de Jueces”
Juez N° 1: Enríquez Labenita, Jhoselyn- Gerente de RRHH de Industrial Gorak
72
Juez N° 4: Rodríguez Fernández, Fanny - Asesora en Clima Organizacional
Empresarial de ELG Asesores.
73
Anexo N° 10: “Análisis descriptivos de los estudios”
Distribución de las respuestas de los ítems del cuestionario de Estilos de Liderazgo
Dimensiones Sub-dimensiones Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre
1 La presencia del jefe influye poco en mi rendimiento laboral 2.2% 29.7% 58.2% 9.9% 0.0%
6 El jefe no dice donde esta (dentro del horario laboral) 0.0% 29.7% 63.7% 6.6% 0.0%
20 El jefe evita tomar decisiones 4.4% 33.0% 45.1% 17.6% 0.0%
27 Es difícil encontrar al jefe cuando se presenta algún problema 0.0% 33.0% 62.6% 4.4% 0.0%
31 El jefe evita darnos indicaciones sobre cómo se tienen que hacer las cosas 0.0% 33.0% 63.7% 3.3% 0.0%
32 El jefe está ausente cuando se lo necesita 2.2% 28.6% 61.5% 7.7% 0.0%
3 Nos sentimos orgullosos de trabajar con él 0.0% 0.0% 19.8% 64.8% 15.4%
21 El jefe cuenta con nuestro respeto 0.0% 0.0% 23.1% 62.6% 14.3%
33 Tenemos plena confianza con el jefe 0.0% 2.2% 25.3% 62.6% 9.9%
34 Confiamos en la capacidad del jefe para superar cualquier obstáculo 0.0% 1.1% 20.9% 59.3% 18.7%
13 El jefe se preocupa por formar (orientar) la aquellos que lo necesitan 3.3% 14.3% 39.6% 36.3% 6.6%
14 El jefe centra su atención en los casos que no consiguen alcanzar las metas esperadas 2.2% 15.4% 31.9% 44.0% 6.6%
17 El jefe está dispuesto a enseñarnos e instruirnos siempre que lo necesitamos 3.3% 15.4% 25.3% 47.3% 8.8%
4 El jefe se concentra en la solución cuidadosa de los problemas antes de actuar 0.0% 20.9% 44.0% 31.9% 3.3%
15El jefe nos da a conocer que, debemos basarnos en el razonamiento y en la evidencia para resolver los
problemas1.1% 14.3% 51.6% 27.5% 5.5%
23 El jefe trata de que veamos los problemas como una oportunidad de aprender 1.1% 16.5% 49.5% 28.6% 4.4%
25 El jefe nos hace pensar sobre viejos problemas de forma diferente 0.0% 19.8% 45.1% 30.8% 4.4%
28 El jefe impulsa el uso del ingenio para superar los obstáculos 1.1% 16.5% 54.9% 23.1% 4.4%
29 El jefe nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos sólidos 0.0% 16.5% 50.5% 31.9% 1.1%
30 El jefe nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos resultaban complejos (difíciles). 2.2% 17.6% 41.8% 37.4% 1.1%
19 El jefe nos da charlas para motivarnos 2.2% 34.1% 42.9% 18.7% 2.2%
22 El jefe potencia nuestra motivación de éxito 6.6% 28.6% 42.9% 19.8% 2.2%
24 El jefe trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos 6.6% 24.2% 45.1% 22.0% 2.2%
2 El jefe no trata de cambiar lo que hago o hacemos mientras las cosas salgan bien 1.1% 58.2% 36.3% 4.4% 0.0%
5 El jefe evita involucrarse en mi trabajo (o en el de mis compañeros). 3.3% 48.4% 41.8% 5.5% 1.1%
7 Demuestra que cree firmemente en el dicho "si funciona no lo arregles" 1.1% 51.6% 44.0% 3.3% 0.0%
8El jefe nos da lo que queremos (estímulos) a cambio de recibir nuestro apoyo (por ejemplo: si realizo una
actividad que él requiere, me da el permiso que quiero).5.5% 45.1% 41.8% 7.7% 0.0%
18 El jefe no trata de hacer cambios mientras las cosas marchan bien 0.0% 57.1% 39.6% 3.3% 0.0%
26El jefe nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo hemos hecho, a menos de que sea
necesario introducir algún cambio3.3% 54.9% 35.2% 6.6% 0.0%
9 El jefe evita intervenir en mis actividades laborales (solo interviene cuando no se consiguen los objetivos). 1.1% 25.3% 41.8% 28.6% 3.3%
10El jefe se asegura que exista coherencia entre lo que se espera que hagamos y lo que podamos obtener por
nuestro esfuerzo2.2% 26.4% 46.2% 24.2% 1.1%
11 Siempre que sea necesario podemos negociar con el jefe lo que obtendremos a cambio de nuestro trabajo 1.1% 23.1% 41.8% 30.8% 3.3%
12 Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos conforme a lo pactado con él 4.4% 26.4% 41.8% 25.3% 2.2%
16 El jefe trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra cooperación 1.1% 24.2% 40.7% 33.0% 1.1%
Liderazgo
Trasaccional
Items
Carisma
Consideración
Individualizada
Estímulo
Intelectual
Inspiración
Dirección por
Excepción
Recompensa
Contingente
Liderazgo
Transformacional
Laissez Faire
74
Distribución de las respuestas de los ítems del cuestionario del Clima Organizacional
Dimens iones Nunca Rara vez A veces Frecuentemente Siempre
31 Entiendo de manera clara las metas de la empresa 0.0% 0.0% 67.0% 33.0% 0.0%
32 Conozco bien como la empresa está logrando sus metas 0.0% 0.0% 56.0% 44.0% 0.0%
33 Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación con las metas 0.0% 0.0% 64.8% 35.2% 0.0%
34 Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa 0.0% 0.0% 59.3% 40.7% 0.0%
35 Las metas de la empresa son poco entendibles 0.0% 0.0% 51.6% 48.4% 0.0%
21 Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo 0.0% 0.0% 6.6% 93.4% 0.0%
22 El ambiente físico de mi trabajo es adecuado 0.0% 0.0% 6.6% 92.3% 1.1%
23 El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo 0.0% 0.0% 6.6% 92.3% 1.1%
24 Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo 0.0% 0.0% 6.6% 93.4% 0.0%
25 La iluminación del área de trabajo es deficiente 0.0% 0.0% 6.6% 93.4% 0.0%
6 Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo 0.0% 0.0% 41.8% 58.2% 0.0%
7 El jefe es mal educado 0.0% 0.0% 41.8% 57.1% 1.1%
8 Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo 0.0% 0.0% 42.9% 56.0% 1.1%
9 Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias 0.0% 0.0% 42.9% 57.1% 0.0%
10 El jefe desconfía del grupo de trabajo 0.0% 0.0% 42.9% 56.0% 1.1%
26 La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño 0.0% 0.0% 8.8% 91.2% 0.0%
27 La empresa brinda estabilidad laboral 0.0% 0.0% 8.8% 91.2% 0.0%
28 La empresa contrata personal temporal 0.0% 0.0% 8.8% 91.2% 0.0%
29 La permanencia en el cargo depende de preferencias personales 0.0% 0.0% 9.9% 90.1% 0.0%
30 De mi buen desempeño depende mi permanencia en el cargo 0.0% 0.0% 9.9% 90.1% 0.0%
11 Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa 0.0% 0.0% 58.2% 41.8% 0.0%
12 Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis necesidades 0.0% 0.0% 58.2% 41.8% 0.0%
13 Estoy de acuerdo con mi asignación salarial 0.0% 0.0% 58.2% 40.7% 1.1%
14 Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa 0.0% 0.0% 54.9% 45.1% 0.0%
15 Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes 0.0% 0.0% 57.1% 42.9% 0.0%
1 Los miembros de mi grupo tienen en cuenta mis opiniones 0.0% 0.0% 2.2% 97.8% 0.0%
2 Soy aceptado en mi grupo de trabajo 0.0% 0.0% 2.2% 97.8% 0.0%
3 Los miembros del grupo son distantes conmigo 0.0% 0.0% 2.2% 97.8% 0.0%
4 Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo 0.0% 0.0% 2.2% 95.6% 2.2%
5 El grupo de trabajo valora mis aportes 0.0% 0.0% 1.1% 98.9% 0.0%
16 Realmente me interesa el futuro de la empresa 0.0% 0.0% 0.0% 52.7% 47.3%
17 Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo 0.0% 0.0% 0.0% 52.7% 47.3%
18 Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa 0.0% 0.0% 0.0% 53.8% 46.2%
19 Sin remuneración no trabajo horas extra 0.0% 0.0% 0.0% 52.7% 47.3%
20 Sería más feliz en otra empresa 0.0% 0.0% 0.0% 51.6% 48.4%
36 El trabajo en equipo con otras personas es bueno 0.0% 1.1% 68.1% 30.8% 0.0%
37 Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales 0.0% 0.0% 68.1% 31.9% 0.0%
38 Cuando necesito información de otras dependencias son rápidas en culpar a otras dependencias 0.0% 0.0% 68.1% 31.9% 0.0%
39 Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras dependencias 0.0% 0.0% 67.0% 33.0% 0.0%
40 Las dependencias resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras 0.0% 0.0% 67.0% 33.0% 0.0%
Sentido de
Pertenencia
Valores
Colectivos
Items
Claridad y
Coherencia en la
Dirección
Disponibi l idad
de Recursos
Esti lo de
Dirección
Estabi l idad
Retribución
Relaciones
Interpersonales
75
Anexo N° 11: “Análisis de Fiabilidad”
Para ello, usaremos el Alfa de Cronbach para medir la fiabilidad del instrumento de
medición de las escalas.
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 91 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 91 100,0
a. La eliminación por lista se basa en
todas las variables del procedimiento.
Estilos de Liderazgo
Alfa de Cronbach de Estilos de Liderazgo
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,710 34
Nota: Elaboración Propia
Alfa de Cronbach para las dimensiones de la escala de Estilos de Liderazgo
Dimensiones Alfa de Cronbach
Liderazgo Transformacional
0.781
Liderazgo Transaccional 0.830
Laissez Faire 0.832
Nota: Elaboración Propia
76
Clima Organizacional
Alfa de Cronbach de Clima Organizacional
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,792 40
Nota: Elaboración Propia
Alfa de Cronbach para las dimensiones de la escala de Clima Organizacional
Dimensiones Alfa de Cronbach
Claridad y Coherencia en la Dirección
0.796
Disponibilidad de Recursos 0.986
Estilos de Dirección 0.975
Estabilidad 0.992
Retribución 0.975
Relaciones Interpersonales 0.832
Sentido de Pertenencia 0.996
Valores Colectivos 0.987
Nota: Elaboración Propia
77
Anexo N° 12: “Análisis Factorial Confirmatorio”
Estilos de Liderazgo
Prueba de KMO, Bartlett Estilos de Liderazgo
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo .658
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado 1424.333
gl 561
Sig. .000
Nota: Elaboración Propia
Varianza Total Explicada Estilos de liderazgo
Varianza total explicada
Componente
Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Total % de varianza % acumulado
1 4.234 12.453 12.453
2 3.656 10.753 23.207
3 3.497 10.285 33.492
4 3.042 8.948 42.440
5 2.345 6.896 49.335
6 2.203 6.480 55.816
7 1.934 5.689 61.505
Método de extracción: análisis de componentes principales.
78
Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser Estilos de Liderazgo
Matriz de componente rotadoa
Componente
1 2 3 4 5 6 7
El jefe nos hace pensar sobre viejos problemas de forma diferente .862
El jefe trata de que veamos los problemas como una oportunidad de aprender .795
El jefe nos da nuevas formas de enfocar los problemas que antes nos
resultaban complejos (difíciles). .778
El jefe impulsa el uso del ingenio para superar los obstáculos .745
El jefe nos da a conocer que, debemos basarnos en el razonamiento y en la
evidencia para resolver los problemas .723
El jefe nos pide que fundamentemos nuestras opiniones con argumentos
sólidos .715
El jefe se concentra en la solución cuidadosa de los problemas antes de
actuar .653
El jefe nos da lo que queremos (estímulos) a cambio de recibir nuestro apoyo
(por ejemplo: si realizo una actividad que él requiere, me da el permiso que
quiero).
.768
El jefe nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo
hemos hecho, a menos de que sea necesario introducir algún cambio .767
El jefe no trata de hacer cambios mientras las cosas marchan bien .767
El jefe evita involucrarse en mi trabajo (o en el de mis compañeros). .730
Demuestra que cree firmemente en el dicho "si funciona no lo arregles" .689
El jefe no trata de cambiar lo que hago o hacemos mientras las cosas salgan
bien .673
El jefe está ausente cuando se lo necesita .786
La presencia del jefe influye poco en mi rendimiento laboral .771
El jefe evita darnos indicaciones sobre cómo se tienen que hacer las cosas .741
El jefe evita tomar decisiones .712
Es difícil encontrar al jefe cuando se presenta algún problema .683
El jefe no dice donde esta (dentro del horario laboral) .653
Siempre que sea necesario podemos negociar con el jefe lo que obtendremos
a cambio de nuestro trabajo .756
El jefe se asegura que exista coherencia entre lo que se espera que hagamos
y lo que podamos obtener por nuestro esfuerzo .752
El jefe trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra
cooperación .713
El jefe evita intervenir en mis actividades laborales (solo interviene cuando no
se consiguen los objetivos). .707
Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos conforme
a lo pactado con él .664
El jefe nos da charlas para motivarnos .829
El jefe trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos .824
El jefe potencia nuestra motivación de éxito .809
Nos sentimos orgullosos de trabajar con él .754
Tenemos plena confianza con el jefe .740
Confiamos en la capacidad del jefe para superar cualquier obstáculo .628
El jefe cuenta con nuestro respeto .601
El jefe centra su atención en los casos que no consiguen alcanzar las metas
esperadas .798
El jefe está dispuesto a enseñarnos e instruirnos siempre que lo necesitamos .732
El jefe se preocupa por formar (orientar) la aquellos que lo necesitan .652
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.a
a. La rotación ha convergido en 6 iteraciones.
79
Clima Organizacional
Varianza Total Explicada Clima Organizacional
Varianza total explicada
Componente
Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Total % de varianza % acumulado
1 4.975 12.438 12.438
2 4.937 12.343 24.781
3 4.813 12.031 36.812
4 4.801 12.001 48.814
5 4.636 11.590 60.404
6 4.619 11.548 71.952
7 3.242 8.105 80.057
8 2.869 7.173 87.231
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser Clima Organizacional
Matriz de componente rotadoa
Componente
1 2 3 4 5 6 7 8
Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de
trabajo .996
Sin remuneración no trabajo horas extra .996 Realmente me interesa el futuro de la empresa .996 Sería más feliz en otra empresa .984 Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa .983 La empresa despide al personal sin tener en cuenta su
desempeño .984
La empresa brinda estabilidad laboral .984 La empresa contrata personal temporal .984 La permanencia en el cargo depende de preferencias personales .976 De mi buen desempeño depende mi permanencia en el cargo .976 Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en
culpar a otras dependencias .991
Las dependencias resuelven problemas en lugar de
responsabilizar a otras .991
Cuando necesito información de otras dependencias son rápidas
en culpar a otras dependencias .986
Las otras dependencias responden bien a mis necesidades
laborales .975
El trabajo en equipo con otras personas es bueno .917 Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo .986 La iluminación del área de trabajo es deficiente .986 Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo .986
80
El ambiente físico de mi trabajo es adecuado .938 El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que
desarrollo .936
El jefe es mal educado .966 Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias .962 Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo .941 Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo .930 El jefe desconfía del grupo de trabajo .917 Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis
necesidades .964
Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes .958 Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa .956 Estoy de acuerdo con mi asignación salarial .926 Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa .906 El grupo de trabajo valora mis aportes .902 Los miembros de mi grupo tienen en cuenta mis opiniones .839 Los miembros del grupo son distantes conmigo .782 Soy aceptado en mi grupo de trabajo .736 Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo .713 Las metas de la empresa son poco entendibles .939
Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa .801
Conozco bien como la empresa está logrando sus metas .727
Entiendo de manera clara las metas de la empresa .619
Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación con las
metas .581
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.a
a. La rotación ha convergido en 5 iteraciones.
81
Anexo N° 13: “Estadísticas descriptivas”
Las estadísticas de estas dimensiones se presentan a continuación:
Estadísticas descriptivas de los puntajes de Estilos de Liderazgo
Media Mínimo Máximo
Desviación
estándar
Estímulo Intelectual 22.84 16.00 31.00 3.27
Carisma 15.60 12.00 19.00 1.36
Inspiración 8.02 4.00 13.00 1.73
Consideración Individualizada 9.71 6.00 12.00 1.50
Recompensa Contingente 13.49 8.00 19.00 2.45
Dirección por Excepción 15.56 11.00 24.00 2.55
Laissez Faire 16.30 11.00 22.00 2.21
Estadísticas descriptivas de los puntajes de Clima Organizacional
Media Mínimo Máximo
Desviación
estándar
Sentido de Pertenencia 22.36 20.00 25.00 2.49
Relaciones Interpersonales 19.92 15.00 21.00 .60
Claridad y Coherencia en la Dirección 17.01 15.00 19.00 1.82
Disponibilidad de Recursos 19.69 15.00 21.00 1.26
Estabilidad 19.54 15.00 20.00 1.43
Retribución 17.14 15.00 21.00 2.39
Estilo de Dirección 17.91 15.00 21.00 2.43
Valores Colectivos 16.59 14.00 20.00 2.30
Estadísticas descriptivas de los puntajes de Estilos de Liderazgo y Clima
Organizacional
Media Mínimo Máximo
Desviación
estándar
Liderazgo Transformacional 56.18 47.00 66.00 4.84
Liderazgo Transaccional 29.05 22.00 39.00 4.06
Laissez Faire 16.30 11.00 22.00 2.21
Clima Organizacional 150.18 139.00 164.00 5.55
82
Niveles de Estilos de Liderazgo
Nivel de Liderazgo Transformacional
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Moderado 87 95.6 95.6 95.6
Alto 4 4.4 4.4 100.0
Total 91 100.0 100.0
Nivel de Liderazgo Transaccional
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Bajo 26 28.6 28.6 28.6
Moderado 65 71.4 71.4 100.0
Total 91 100.0 100.0
Nivel de Laissez Faire
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Bajo 23 25.3 25.3 25.3
Moderado 68 74.7 74.7 100.0
Total 91 100.0 100.0
Niveles de Clima Organizacional
Nivel de Clima Organizacional
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nivel Promedio 28 30.8 30.8 30.8
Nivel Alto 63 69.2 69.2 100.0
Total 91 100.0 100.0
83
Anexo N° 14: “Correlaciones Rho de Spearman”
Correlaciones no paramétricas - Dimensiones del Estilos de Liderazgo vs
Dimensiones del Clima Organizacional
Correlaciones
Liderazgo
Transformacional
Liderazgo
Transaccional
Laissez
Faire
Rho de
Spearman
Sentido de
Pertenencia
Coeficiente de
correlación -.080 .029 -.088
Sig. (bilateral) .452 .784 .407
N 91 91 91
Relaciones
Interpersonales
Coeficiente de
correlación .019 .089 -.047
Sig. (bilateral) .857 .400 .656
N 91 91 91
Claridad y
Coherencia en la
Dirección
Coeficiente de
correlación -.356 .368 -.424
Sig. (bilateral) .001 .000 .000
N 91 91 91
Disponibilidad de
Recursos
Coeficiente de
correlación .267 .188 .059
Sig. (bilateral) .011 .074 .581
N 91 91 91
Estabilidad Coeficiente de
correlación .344 .020 -.128
Sig. (bilateral) .001 .849 .226
N 91 91 91
Retribución Coeficiente de
correlación -.212 .736 .298
Sig. (bilateral) .044 .000 .004
N 91 91 91
Estilo de Dirección Coeficiente de
correlación .517 .040 -.292
Sig. (bilateral) .000 .703 .005
N 91 91 91
Valores Colectivos Coeficiente de
correlación .472 .263 -.320
Sig. (bilateral) .000 .012 .002
N 91 91 91
84
Anexo N° 15: “Calendario de Actividades (Diagrama de Gantt)”
Diagrama de Gantt
Nombre Fecha de inicio Fecha de fin
Búsqueda de información relevante para la elección del tema 1/08/2018 14/08/2018
Elección del tema 15/08/2018 18/08/2018
Búsqueda de antecedentes bibliográficos 25/08/2018 12/09/2018
Planteamiento del problema 14/09/2018 14/09/2018
Desarrollo del marco teórico basado en los autores 15/09/2018 06/10/2018
Desarrollo de objetivos e Hipótesis 11/10/2018 12/10/2018
Definir Variables y Dimensiones 18/10/2018 18/10/2018
Desarrollar Metodología de Estudios 25/10/2018 26/10/2018
Realizar calendario académico 30/10/2018 30/10/2018
Presupuesto de Bienes y Servicios 30/10/2018 01/11/2018
Evaluación de Plan de Tesis 03/11/2018 03/11/2018
Resultado de Evaluación 06/11/2018 20/11/2018
Correcciones de las observaciones 20/11/2018 20/11/2018
Respuesta sobre Plan de Tesis 21/11/2018 28/11/2018
Elaboración del Informe de Tesis 29/11/2018 04/12/2018
Búsqueda y recopilación de la información 05/12/2018 11/12/2018
Trabajo de Campo 11/12/2018 10/01/2019
Conclusiones y Recomendaciones 10/01/2019 10/01/2019
Entrega del Informe de Tesis 12/01/2019 24/01/2019
Entrega de Resultados 02/01/2019 17/01/2019
Correcciones de Observaciones 22/01/2019 25/01/2019
Entrega del Informe corregido 26/01/2019 01/02/2019
Preparación para la sustentación 05/02/2019 15/02/2019
Sustentación del Plan de Tesis 16/02/2019 16/02/2019
Nota: Elaboración Propia