implantación de un erp - wolters kluwerpdfs.wke.es/4/4/0/2/pd0000014402.pdf2.4. proceso de...

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Los sistemas ERP se han revelado como los software mas adecuados paraintegrar los diferentes procesos de negocio de una empresa, consiguiendoademás una elevada eficiencia de todos los recursos que la integran. Pero elproceso de sustitución de un determinado software hacia otro de tipo ERPimplica cambios importantes en las diferentes áreas y procesos de la empresapor lo que el proceso de selección e implantación de un ERP pasa a ser claveen el éxito de su futura utilización.

Luis Muñiz GonzálezLicenciado en Ciencias Económicas y Empresariales,

Auditor y Censor Jurado de Cuentas

FICHA RESUMEN

Autor: Luis Muñiz GonzálezTítulo:Implantación de un ERP: El valor añadido a laempresaFuente: Partida Doble, núm. 139, páginas 22 a 41,diciembre 2002Localización: PD 02.12.03Resumen:El objetivo de este trabajo es proporcionar al lectoruna visión global de lo que es un ERP, cómofunciona, cuales son sus prestaciones y el valorañadido que aporta y cuando llegue el momentode tomar la decisión sobre qué tipo de ERP se debeadquirir tenga una idea general de sufuncionamiento y pueda elegir el que más leconvenga a la empresa.Para ello se describen todos los aspectos relacionadoscon la selección e implantación de un sistema ERP,así como cual es el valor añadido que aporta unERP a las diferentes áreas de gestión de la empresa. Descriptores ICALI: Informática. Sistemas de Información.Organización empresarial

1. INTRODUCCIÓN

Un sistema ERP es una solucióninformática integral que permitea las empresas aumentar suproductividad, controlar y reducirsus costes y llegar a sus clientes

de forma ágil y eficiente, haciendo cada vezmás competitiva la empresa en el mercado.El ERP se utiliza como una herramienta degestión estratégica, que ayuda a la empre-sa a conseguir la integración de todos susprocesos de trabajo y la mejor optimizaciónde todos los recursos disponibles. La infor-mación y los medios para su captación,transformación y expedición, constituyenrecursos escasos en las organizaciones porlo que se deben establecer políticas, estra-tegias, normas y procedimientos para opti-mizar su uso (ver Figura 1).

Son muchas las empresas que se en-cuentran ante la posibilidad de realizar uncambio de programa informático para ac-tualizar y mejorar todos los procesos de sugestión empresarial o bien otras que ya lotengan instalado lo tienen infrautilizado, porello necesitan una guía que les permita re-alizar este cambio de forma óptima. En elproceso de selección e implantación —aparte de seleccionar el ERP que mejor seadapte a la empresa y la consultora exter-na que realice la mejor implantación posi-ble en términos de calidad y costes— sedeben tener en cuenta dos factores bási-cos e imprescindibles para que el proyectotenga éxito: el liderazgo por parte de la di-rección y los directivos con mayor respon-sabilidad y también la gestión de los recur-sos humanos entendiendo esta como lacolaboración, la participación, la motiva-ción, la formación y la remuneración.

Implantación de un ERP: El valor añadido a la empresa

Informática de la contabil idad

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En ocasiones el proceso de sustituciónde un determinado software hacia otro detipo ERP se aprovecha también para reali-zar otros cambios en diferentes áreas yformas de trabajo en la empresa, ello haceque el proceso sea aún más importante delo que aparentemente parece. El objetivode este trabajo es conseguir que el lectortenga una visión global de qué es un ERP,cómo funciona, cuáles son sus prestacio-nes y el valor añadido que aporta y que enel momento de tomar la decisión sobre quétipo de ERP se debe adquirir tenga unaidea general de su funcionamiento y puedaelegir el que más le convenga a la empre-sa. Un sistema informático de tipo ERP, vadirigido a la empresa en su conjunto, e im-plica cambios importantes en todos losprocesos de trabajo y de negocio, con ellose consigue aumentar el rendimiento en to-das las áreas de la empresa.

En el epígrafe 2 de este trabajo sedescribirán todos los aspectos relaciona-dos con la selección e implantación de unsistema ERP, tal como se describen en elCuadro 1.

El ERP se trata de un programa desoftware integrado y completo quepermite a lasempresas evaluar,controlar, y gestionarmás fácilmente su negocio en todoslos ámbitos

FIGURA 1

RESUMEN GRÁFICO DEL PROCESO

EL PROCESO DESELECCIÓN EIMPLANTACIÓNDE UN ERP

DESCRIPCIÓNGENERAL DE UN ERP

EL VALOR AÑADIDO DE UNERP PARA LA EMPRESA

VALOR AÑADIDO DEL ERP POR ÁREAS

CUESTIONARIO DE CALIDADDE IMPLANTACIÓN DE UN ERP

FF A S E SA S E S YY A S P E C T O SA S P E C T O S D ED E L AL A S E L E C C I Ó NS E L E C C I Ó N

EE I M P L A N TI M P L A N T A C I Ó NA C I Ó NII M P O RM P O R TT A N C I AA N C I A

Definición de lo que es un ERP Es necesario conocer qué significado tiene un ERP en elcontexto empresarial

Por qué la empresa debe adquirir un ERP En la empresa se deben valorar los motivos para adqui-rir un ERP y qué tipo es el más interesante

Valor añadido y beneficios que obtiene Una vez tomada la decisión de adquirir el ERPla empresa al implantar un ERP se debe valorar en qué áreas aportará su valor añadido

respecto a la situación actual

Proceso de implantación de un ERP Los pasos a seguir en el proceso y su cumplimiento son laclave del éxito de la implantación y puesta en marcha

Impacto en la gestión de recursos humanos Saber valorar la importancia que tienen los RRHH en elproceso de implantación y la capacidad para implicarlos

Relaciones entre el sistema de control El ERP es el soporte técnico como sistema dede gestión y el ERP información del control de gestión de la empresa

Cuestionario de evaluación previa Es necesario poder realizar una evaluación previa de la necesidad de adquirir un ERP de todos los aspectos clave y necesarios para la selección, adquisición e implantación del ERP

CUADRO 1

FASES DE LA SELECCIÓN E IMPLANTACIÓN

Fuente: elaboración propia

En el epígrafe 3 se comentarán las di-ferentes características de los módulosque puede tener un ERP estándar delmercado, separándolos en dos grupos:los de tipo administrativo-financiero y losde gestión empresarial tal como se deta-llan en el Cuadro 2.

En el epígrafe 4 se van a desarrollarpara las diferentes áreas de gestión de laempresa aquellos aspectos para los queaporta un ERP su valor añadido, no sololos que son de tipo informativo sino aque-llos que sirven como base para mejorar lagestión empresarial, tal como se detallanen el Cuadro 3.

Por último, en el epígrafe 5 se va adesarrollar un cuestionario de satisfaccióndel cliente que servirá para evaluar la cali-dad del sistema de implantación emplea-do por la empresa consultora externa quees la responsable de colaborar en todo elproceso de implantación.

2. EL PROCESO DE SELECCIÓN EIMPLANTACIÓN DE UN ERP

2.1. Definición de lo que es un ERP

Definimos el ERP (Enterprise Resour-ce Planning) como un sistema de planifi-cación de los recursos y de gestión de lainformación que de una forma estructura-da satisface la demanda de las necesida-des de la gestión empresarial, se trata de

un programa de software integrado ycompleto que permite a las empresasevaluar, controlar, y gestionar más fácil-mente su negocio en todos los ámbitos.

Los sistemas ERP se caracterizan porsu gran capacidad de adaptación, de mo-dularidad, integración de la información(introducir los datos una sola vez), univer-salidad, estandarización e interfaces conotro tipo de aplicaciones. Se trata de sis-temas abiertos y multiplataforma.

2.2. Por qué la empresa debe adquirirun ERP

Las tendencias comerciales actuales yfuturas obligan a las empresas a ser cadavez más competitivas, para ello es nece-sario que una empresa tenga optimizadoe integrado todos sus flujos internos de in-formación y sus relaciones comercialesexternas. Además debe conseguir los ob-jetivos estratégicos como son las mejorasde la productividad, la calidad, el servicioal cliente y la reducción de costes. Lastecnologías de la información han permiti-do, en gran medida, la consecución de di-chos objetivos. En este apartado, pode-mos reseñar la aportación de los ERP ylas ventajas del comercio electrónico o in-tercambio electrónico de información conclientes y proveedores a través de pro-yectos EDI, proyectos basados en aplica-ciones WEB, etc.

2.3. Ventajas obtenidas al implantar unERP

Es necesario conocer una serie deventajas que la implantación del ERPaporta en mayor o menor amplitud a laempresa, a continuación se detallan algu-nas de ellas:

• La empresa dispone de una soluciónintegrada para que las diversas fun-ciones y departamentos trabajen deuna forma más eficiente.

• La empresa consigue una garantía deactualización continua y más inmedia-

La mayoría de sistemas ERPexistentes en el mercado puedentrabajar comoaplicaciones paraser utilizadas en entornoscliente/servidor



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MM Ó D U L O SÓ D U L O S AA D M I N I S T R AD M I N I S T R A T I V OT I V O - F- F I N A N C I E R O SI N A N C I E R O S MM Ó D U L O SÓ D U L O S D ED E G E S T I Ó NG E S T I Ó N

Contabilidad general Gestión de contactosTesorería: bancos, efectos, cobros y pagos Gestión de serviciosClientes y ventas Gestión de la producciónProveedores y compras Gestión de proyectosStocks y almacenes Gestión de recursos Activos fijos Gestión de nóminas

Gestión de recursos humanos

CUADRO 2

MÓDULOS DE UN ERP


ÁÁ R E A SR E A S D ED E G E S T I Ó NG E S T I Ó N

ComercialFabricaciónCompras y almacenesRecursos humanosAdministración y finanzasAportaciones globales

CUADRO 3

ÁREAS DE GESTIÓN


ta de la aplicación a las necesidadesdel negocio y a la reducción de loscostes fijos.

• El máximo beneficio de la implantaciónde un ERP solamente se obtiene cuan-do todas las aplicaciones de la empre-sa están totalmente integradas, incluidosus proyectos de comercio electrónico,y cuando esta integración se realiza enel menor plazo de tiempo posible.

• Un ERP se debe componer de un de-terminado número de módulos, todosellos adaptables a las necesidades decada empresa y escalables (que sepuedan ir adquiriendo poco a poco enfunción de las necesidades).

• Los sistemas ERP permiten utilizar ycompartir las bases de datos, ademásofrecen un tipo de interfaz para elusuario y tiene un cierto nivel deadaptación a las necesidades y parti-cularidades de cada empresa.

• La mayoría de sistemas ERP existen-tes en el mercado pueden trabajar co-mo aplicaciones para ser utilizadas enentornos cliente/servidor.

• La capacidad de obtener información,procesarla y transformarla de formainmediata, agiliza todos los procesosde trabajo.

2.4. Proceso de implantación de un ERP

2.4.1. Principales impactos en laorganización

La puesta en marcha e implantaciónde un sistema ERP, es un proyecto muycomplejo ya que puede afectar a todos losprocesos de trabajo y personas que tienela empresa, a continuación se citan algu-nos de los impactos más importantes:

• Cambios en los sistemas de trabajo yen los procesos de negocio.

• Cambios en la cultura de la empresa.

• Cambios en la estrategia futura de laempresa.

• Cambios en las normas y procedi-mientos existentes.

• Cambios en la estructura organizativa.

• Cambios en las jerarquías de poder.

• Cambios en las relaciones con clien-tes, proveedores, entidades financie-ras, etc.

2.4.2. Fases del proceso de implantación

En el Cuadro 4 se detallan las fases queconforman todo el proceso desde que se em-pieza a pensar en la instalación del ERP has-ta que se finaliza su implantación y puesta enmarcha. Hay que tener en cuenta que no to-das las empresas tienen las mismas necesi-dades bien sea por su actividad, estructuraorganizativa, sector o funcionamiento inter-no, por ello es imprescindible tener que adap-tar el proceso de selección e implantación alas características de cada una de ellas.

● Implantación de un ERP: El valor añadido a la empresa


CUADRO 4

FASES DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN

FF A S E SA S E S YY A S P E C T O SA S P E C T O SD ED E L AL A S E L E C C I Ó NS E L E C C I Ó NEE I M P L A N TI M P L A N T A C I Ó NA C I Ó N

1 Análisis de la situación actual

2 Búsqueda de un nuevo programa

3 Realización de pruebas y demostraciones

4 Selección de un programa

5 Responsables de la implantación: jefe de equipo yusuarios avanzados

6 Planificación de la implantación

7 Implantación del programa

8 Solución de problemas de la implantación

9 Revisión posterior

NN E C E S I D A D E SE C E S I D A D E S

¿Qué necesitamos?

¿Qué tipo de programa necesitamos?

¿Qué características tiene elprograma?

Tomar la decisión sobre quéprograma utilizar y qué empresa va arealizar la implantación

¿Quién realiza la implantación?

¿Cómo se implanta el programa?

¿Qué dificultades hay en laimplantación?

¿Es necesario identificar losproblemas de la fase de puesta enmarcha?

¿Hemos identificado los ajustes ymodificaciones que faltan para quefuncione de forma óptima el sistema?

II M P O RM P O R TT A N C I AA N C I A

Análisis de necesidades y de cambios aefectuar

Buscar programas con unos costeseconómicos y de implantación razonablespara el tipo de empresaAnálisis de programas, prueba yselección del mismo

En este apartado deben intervenir todoslos responsables implicados de laempresa asesorándose correctamentesobre el tipo de software y la empresaimplantadoraEs necesario nombrar y seleccionar deforma eficaz al jefe de proyecto, elequipo de usuarios de implantación yel responsable de la empresaimplantadoraEs indispensable que exista la planningdonde se detallen todos los procesosnecesarios para la selección eimplantaciónLa fase de pruebas, formación yconfiguración, son de vital importanciapara minimizar el riesgo del arranque yfuncionamiento posteriorEn esta fase es fundamental dar a cadaproblema una solución rápida por partedel jefe de proyecto y el responsable dela empresa consultoraAnálisis y conclusiones sobre la puesta enmarcha y el funcionamiento



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2.4.2.1. Criterios de selección del proveedor delsoftware

De forma resumida se detalla en elCuadro 5 la relación entre las necesida-des de la empresa y la capacidad y cua-lidades del proveedor de software.

2.4.2.2. Ejemplo de planning de implantación

Se detallan las fases de un posibleplanning con los períodos (meses) quepueden servir de forma orientativa, se de-tallan en el Cuadro 6.

2.4.3. Aspectos necesarios para el éxitode la implantación

A continuación se van a citar los aspec-tos más relevantes que ayudan al proceso deimplantación del ERP a que acabe con éxito:

La Dirección de la empresa debeliderar el proyectodesde el punto de vista estratégico y global


CUADRO 5

CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL PROVEEDOR DE SOFTWARE

Capac i dad de lCapac i dad de lp roveedor pa rap roveedor pa rarea l i za r e l t r aba jorea l i za r e l t r aba jode aná l i s i s yde aná l i s i s ycon su l t o r í acon su l t o r í a

BAJO

MEDIO

ALTO

Capac i dad de lCapac i dad de lp roveedor pa rap roveedor pa rarea l i za r l area l i za r l aimp lan ta c i ón oimp lan ta c i ón ot raba jo de campot raba jo de campo

ALTO

MEDIO

ALTO

Capac i dad de l p roveedorCapac i dad de l p roveedorpa ra r ea l i za r t r aba jo spa ra r ea l i za r t r aba jo sde p rog ramac ión yde p rog ramac ión yadap ta c i ón de ladap ta c i ón de lp rog ramaprog rama

BAJO

MEDIO

ALTO

Capac i dad de lCapac i dad de lp roveedor pa ra r e so l ve rp roveedor pa ra r e so l ve rl o s p rob l emas en l al o s p rob l emas en l aimp lan ta c i ón y de spué simp lan ta c i ón y de spué sen l a pue s ta en mar chaen l a pue s ta en mar cha

BAJO

MEDIO

ALTO

Necesidad de implantarun programa estándar conpocos cambios a realizaren los procesos de laempresa

Necesidad de implantarun programa con pocasmodificaciones y realizarcambios sustanciales enlos procesos de laempresa

Necesidad de adaptar elprograma a lasnecesidades específicas dela empresa y realizarcambios muysignificativos en losprocesos de trabajo


• La Dirección de la empresa debe li-derar el proyecto desde el punto devista estratégico y global.

• La Dirección de la empresa debeestar comprometida con el éxitodel proyecto.

• La Dirección de la empresa debetener unos conocimientos mínimosdel sistema ERP.

• Los usuarios deben poseer la for-mación adecuada y estar involu-crados directamente en el procesode implantación.

• Debe existir una capacidad paraestandarizar al máximo los proce-sos de negocio y sistemas de tra-bajo y adaptarlos al programa.

2.4.4. Factores que pueden reducir eléxito de la implantación de un ERP

Entre los factores que pueden reducirel éxito de implantación del sistema des-tacamos, entre otros, los siguientes:



• Se deben adaptar los usuarios alprograma y no el programa a losusuarios.

• Se deben modificar los módulosestándar lo menos posible.

• Los objetivos del proyecto debenestar previamente definidos y reali-zar su seguimiento.

• Se debe tener preparado un plande contingencias para cada fasede la implantación y así aminorar elriesgo del proyecto.

• Se debe tener una capacidad derespuesta inmediata por parte detodas las personas implicadas parala solución de los problemas.

• Se debe disponer de los recursostécnicos adecuados (hardware ymantenimiento de sistemas).

• Los recursos humanos deben estarcapacitados, formados y dedicar eltiempo adecuado al proyecto.

• La empresa de consultoría queasesora el proceso de implantacióndebe ser experta en el producto ytener experiencia en implantacio-nes de este tipo.

• Todo el proceso de implantacióndebe estar plasmado en el plan-ning, detallando todos los trabajos,tareas necesarias y traspasos dedatos a realizar.

• Todo el proceso de selección e im-plantación debe estar de acuerdocon la estrategia de la empresa.

• Se debe nombrar a un jefe de pro-yecto y un equipo de implantaciónque posean un alto nivel de gestióndel conocimiento de todas las áreasde la empresa.

• La Dirección de la empresa no en-tiende ni las prestaciones ni el al-cance de la implantación del ERP.

• La Dirección de la empresa no par-ticipa ni lidera el cambio hacia elsistema ERP.

• Falta la implicación de los altos di-rectivos de la empresa en el siste-ma de ERP.

• Creer que la selección e implantaciónde un ERP es un proyecto de tipo in-formático y por ello para liderar el

CUADRO 6

FASES DEL PLANNING DE IMPLANTACIÓN

Per í odo Pe r í odo Pe r í odoPe r í odo Pe r í odo Pe r í odo Pe r í odoPe r í odo Pe r í odoPe r í odo Pe r í odoPe r í odo11 22 33 44 55 66

Reunión entre la Dirección y el resto de directivos para dar a conocer el proyecto XAnálisis de la decisión sobre el ERP a seleccionar y necesidades internas a cubrir XPruebas y demostraciones de diferentes programas XSelección y toma de decisión XSelección del jefe de proyecto y del equipo de implantación XAnálisis de los cambios y adaptaciones según necesidades XFormación de los usuarios XTraspaso de datos X XConfiguración del programa X XPruebas de los usuarios X XPruebas definitivas y revisión de la configuración XPuesta en marcha XControles y revisiones de las operaciones realizadas X X XPruebas de las adaptaciones y revisión de las configuraciones X X XRevisión de informes y adaptación de menús de usuarios X XRevisión final del sistema XRealización de una lista de adaptaciones y necesidades finales XFuente: elaboración propia

Se debe nombrar un jefe de proyecto

2.4.5. Resultados obtenidos después dela implantación del ERP

Las situaciones más críticas que pue-den aparecer sino se han seguido los pa-sos adecuados en el proceso de selec-ción e implantación se detallan en losCuadros 7, 8, 9 y 10. Es lógico que unavez puesto en funcionamiento es más di-fícil subsanar determinados problemasque provienen del origen. Pero siempreexisten sistemas que minimizan el im-pacto anterior intentando paliar las con-secuencias inmediatas que son un au-mento de costes de implantación y deplazos.

Todo el procesode selección eimplantación debeser acorde con laestrategia de la empresa



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mismo se nombra al responsable deinformática como jefe de proyecto.

• No haber entendido y analizado co-rrectamente los sistemas actualescon lo que el proceso de configurarel ERP es mucho más dificultoso.

• Realizar una deficiente comunica-ción del proceso de selección e im-plantación del ERP.

• Falta de comunicación y coopera-ción entre el personal interno de laempresa y el equipo de consulto-res externos.

• Existencia de un organigrama ycultura empresarial contrarios a lafilosofía de un ERP.

• Una relación entre el jefe del pro-yecto y el equipo de implantaciónpoco fluida lo que motiva una di-rección poco clara.

• Falta de entendimiento y colabora-ción entre el equipo del proyecto ylos responsables de la consultoríaexterna.

• Falta de formación, comprensióndel programa y adaptación de losusuarios al nuevo sistema.

• Falta de planificación y análisis enla integración del ERP con otrasaplicaciones existentes.

• Falta de implicación de los usua-rios por falta de incentivos y tiempode dedicación.

• Planificación del proyecto defec-tuosa: por falta de metodología, fal-ta de comunicación entre las dife-rentes partes implicadas, planningincoherente y un deficiente detalledel alcance del proyecto.

• Falta de control del proyecto: por po-ca supervisión, no se controla el gra-do de avance, no hay buenos recur-sos de hardware, ni entorno de red ypocos recursos de personal técnicoo el que existe es poco adecuado.

• La toma de decisiones sobre laconfiguración y el proceso de im-plantación corre a cargo de perso-nal no preparado para ello.

• La actitud de determinado númerode personas es boicotear de dife-rentes formas la implantación y uti-lización del ERP, porque con él seexplican deficiencias que hasta lafecha eran conocidas o no, pero nose podían cuantificar ni asignar unresponsable.

RR E S U LE S U L TT A D O SA D O S SS I T U A C I Ó NI T U A C I Ó N D ED E C A O SC A O S YY D E S C O N T R O LD E S C O N T R O L E NE N L AL A E M P R E S AE M P R E S A P O RP O R N ON O F U N C I O N A RF U N C I O N A RC O R R E C TC O R R E C T A M E N T EA M E N T E OO N ON O S A B E RS A B E R U T I L I Z A RU T I L I Z A R E LE L N U E V ON U E V O S I S T E M AS I S T E M A

Causas • Planificar de forma ineficiente la configuración• Falta práctica y formación de los usuarios• No se llegaron a entender las necesidades reales de la empresa• No hay responsable de la situación generada• La empresa consultora externa solo ayuda nivel técnico no funcional• Resistencia al cambio de los usuarios• Poca implicación de personal directivo• Falta de recursos necesarios

Soluciones Se deben analizar cuales son los puntos críticos del sistema que fallan e ir solucionandopoco a poco todos los problemas, empezando por los más necesarios para que el día adía de la empresa funcione, ello requerirá dotar de más recursos el proceso deimplantación en cantidad y calidad.

CUADRO 7

DEFICIENTE UTILIZACIÓN DEL SISTEMA IMPLANTADO



Se deben analizarcuáles son los puntoscríticos del sistemaque fallan e irsolucionando poco a poco todos los problemas


RR E S U LE S U L TT A D O SA D O S SS O B R E VO B R E V A L O R A RA L O R A R L A SL A S P R E S TP R E S T A C I O N E SA C I O N E S D E LD E L ERPERPCausas • Pensar que el ERP soluciona todos los problemas de la empresa sin tener la ayuda de

directivos y del resto de usuarios

• Creer que un ERP por si solo convertirá a determinados empleados que no eraneficientes en eficientes.

• Creer que sólo con la implantación y configuración del programa se obtendrá toda lainformación necesaria para la gestión.

• No generar de inmediato venta jas compet i t ivas para la empresa en su con junto

Soluciones Involucrar a todos los directivos de la empresa explicándoles como funciona el sistema eimplicándoles en el proyecto, a partir de ese momento los usuarios empezarán acolaborar más

CUADRO 8

SOBREVALORAR LAS PRESTACIONES DEL ERP


RR E S U LE S U L TT A D O SA D O S NN OO T E R M I N A RT E R M I N A R N U N C AN U N C A D ED E I M P L A N TI M P L A N T A RA R E LE L ERP ERP YY C O N T I N U A RC O N T I N U A R D ED E F O R M AF O R M AI N D E F I N I D AI N D E F I N I D A C O NC O N E LE L P R O C E S OP R O C E S O

Causas • Por la inexperiencia de la empresa de consultoría externa

• Por la inexperiencia del equipo de implantación

• Por no tener claros los requerimientos, cambios a realizar y sistemas de trabajo de laempresa

Soluciones Plantear desde el principio el cumplimiento de objetivos y realizarlos, no realizar másmodificaciones y adaptaciones del programa hasta poder consolidar todo lo esencial ymás importante

CUADRO 9

NO TERMINAR NUNCA LA IMPLANTACIÓN DEL ERP


RR E S U LE S U L TT A D O SA D O S UU T I L I Z A RT I L I Z A R E LE L ERP ERP P O RP O R D E B A J OD E B A J O D ED E S U SS U S P O S I B I L I D A D E SP O S I B I L I D A D E S L OL O Q U EQ U E I M P L I C AI M P L I C AT E N E R L OT E N E R L O E NE N U N AU N A S I T U A C I Ó NS I T U A C I Ó N D ED E I N F R A U T I L I Z A C I Ó NI N F R A U T I L I Z A C I Ó N

Causas • Desconoc imiento de l programa por par te de los usuar ios de formagenera l izada

• Poco desarrollo del programa, se realiza una implantación muy elemental o pocodesarrollada

Soluciones Potenciar el equipo de implantación, formar más a los usuarios e ir utilizando cada vezmás el ERP como herramienta única de trabajo

CUADRO 10

UTILIZAR EL ERP POR DEBAJO DE SUS POSIBILIDADES


2.5. Impacto en la gestión de recursoshumanos

2.5.1. Gestión de recursos humanos

La gestión de los recursos humanosconstituye una función muy importante den-tro de la empresa habitualmente, pero cobrauna mayor importancia cuando además deinstalar un nuevo software de gestión sequieren realizar una serie de cambios, quese basan en procesos de reingeniería parapoder conseguir optimizar y obtener resulta-dos más eficaces. Así hay que tener muy cla-ro que la implantación de un ERP no es unacuestión de tecnología solamente (softwaremás hardware), sino también de personas

2.5.2. Importancia de los RRHH en laimplantación

En todo el proceso de implantaciónparticipan diferentes personas con funcio-

nes muy concretas, pero también existenotros usuarios de diferente tipo que tam-bién utilizan el programa, por ello no solose trata de involucrar a unas pocas perso-nas sino a toda la empresa, ya que esuna forma de realizar cambios para mejo-rar la gestión y optimizar los procesos detrabajo. Por eso se debe considerar lagestión de recursos humanos como un te-ma muy importante en el proceso de im-plantación.

2.5.3. Aspectos relevantes de losrecursos humanos en el proceso deimplantación

En el Cuadro 11 se recogen los as-pectos más relevantes que afectan a losrecursos humanos en el proceso de im-plantación de un sistema ERP.

2.6. Relación entre el sistema de controlde gestión y el ERP

La empresa debe disponer de un sis-tema de control de gestión que le sirvacomo sistema de información para quelos diferentes responsables y los demásusuarios puedan medir como va el cum-plimiento de sus objetivos. Para que estosea posible debe estar normalmentesustentado por un software, siendo losque mejor cumplen este cometido lossistemas tipo ERP. Es muy importanteque el sistema ERP sea el soporte bási-co del sistema de información y que ade-más sea un sistema integrado y se utili-ce como una fuente de información úni-ca en la empresa para el control y la to-ma de decisiones.

2.7. Cuestionario para evaluar lanecesidad de adquirir un ERP

En este apartado se van a definir unaserie de preguntas clave que se deben te-ner en cuenta antes de tomar la decisiónsobre si adquirir un sistema de gestiónERP o no. En todo el trabajo se enfoca eltema del ERP basado en que el tamañode empresa es un factor importante, porello existen unos tipos de ERP más enfo-

Hay que tenermuy claro que la implantación de un ERP no es una cuestión detecnología solamente(software máshardware), sinotambién de personas



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AA S P E C T O SS P E C T O S R E L E VR E L E V A N T E SA N T E S LL I M I TI M I T A C I O N E SA C I O N E S YY // OO V E N TV E N T A J A SA J A S

CUADRO 11

PAPEL DE LOS RRHH


1. Tener en cuenta en todo e l proceso lase lecc ión de los miembros de l equ ipoimplantador las ca tegor ías y depar ta-mentos de la empresa ya que debenpar t i c ipar todos

2. Se lecc ión de las personas que deben in-terven i r en e l proceso de formac ión, cona l to grado de ges t ión de l conoc imientoen la empresa

3. En las d i ferentes reuniones de t raba joconvocar a todas las personas afec tadase impl i car las en e l proyec to

4. Debe ex i s t i r en todos los casos a lgún t i -po de compensac ión monetar ia o de o t rot ipo para premiar e l es fuerzo ad i c iona lque s iempre hay que rea l izar en e l pro-ceso de implantac ión de l ERP por par tede l personal

5. Anal izar s i con los recursos humanosexis tentes se puede l levar a cabo e lproyec to

Es tan per jud i c ia l concentrar la implantac iónen unas pocas personas como en muchas , lonormal es consegui r que se invo lucre deacuerdo con los p lanes prev i s tos todo e l per -sonal impl i cado y que tengan los conoc imien-tos necesar ios para e l lo

Es un punto c lave e l formar a determinadosusuar ios con la f ina l idad de que es tos des-pués formen y ayuden a l res to de personal

La par t i c ipac ión de todos es fundamenta l ,pero tampoco se puede c i tar a todo e l perso-na l s ino que se convocará a todo e l personalimpl i cado, s iempre que se pueda

E l es fuerzo ad i c iona l aunque sea tempora ldebe ser recompensado

Es de v i ta l impor tanc ia incorporar o e l iminarrecursos en e l momento necesar io , contandocon la e tapa de aprendiza je

cados a la gestión de medianas y peque-ñas empresas, y otros para las grandesque requieren de análisis y estudios máscompletos, lo que provoca a su vez quesean también más costosos y laboriososde implantar.

Es muy importante antes de empezarel proceso de búsqueda de un ERP, teneruna serie de ideas muy claras ya que ellonos puede ahorrar tiempo y dinero. Todaslas preguntas expuestas en el Cuadro 12no son exclusivas, pueden existir más enfunción de la situación de la empresa,tampoco tienen un orden de importanciaya que todas pueden ser más o menosprioritarias según el tipo de empresa queeste valorando la posibilidad de adquirirun determinado ERP.

En el cuestionario se valoran aspectosde la importancia como alta media o bajasegún sea el tipo de empresa y la organi-zación de la misma.

3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE UN ERP

3.1. Introducción

Todos los ERP que hay en el mercadodeben tener unas características y requi-sitos mínimos para que su funcionamientosea óptimo, a continuación se va explicarde forma resumida el contenido y presta-ciones del ERP, (lo importante no solo escomo trabaja el ERP sino lo que propor-ciona y como lo realiza).

3.2. Características y prestacionesgenerales

3.2.1. Sistema de ayudas

El sistema de ayuda debe correspon-derse con la forma habitual de Windows,añadiendo la posibilidad de poder ponernuevos textos de ayuda al usuario yademás debe tener un sistema de bús-queda de los temas consultados en fun-ción del lugar que estemos situados enla pantalla.



AA N Á L I S I SN Á L I S I S D ED E N E C E S I D A D E SN E C E S I D A D E S P R E V I A SP R E V I A S II M P O RM P O R TT A N C I AA N C I A

Se ha calculado el coste del mantenimiento y el coste de futuras actualizaciones o modificaciones del programaSe ha pensado en si existen los medios humanos y materiales para adquirir e instalar el programa de forma óptimaLa empresa dispone de personal suficiente en el departamentoinformático para abordar el proyectoSe tiene claro que el líder del proyecto es el director general en referencia a la estrategia y los objetivos de esteHa analizado si se deben efectuar muchos cambios en las funciones y sistemas de trabajos actualesSe ha analizado que se necesita un equipo de trabajo multidisciplinar Se ha analizado si el tipo de hardware es el adecuado para trabajar con el ERPSe ha pensado el perfil de la persona que va a coordinar todo el proceso como jefe de proyecto, y quién puede ser Se ha medido el impacto que puede tener en la manera de trabajar con un nuevo sistema Se ha realizado el análisis de la forma en que se va a financiar el proyectoHa valorado el tiempo adicional que necesitarán las personas implicadas y si se puede realizar la implantación con los recursos actualesExiste personal suficiente para trabajar e introducir los datos en el sistema nuevo, valorando la cantidad de datos y la comprobación de los mismosSe ha analizado el impacto que tendrá en los recursos humanos el nuevo sistema ERPSe ha analizado que según el tipo de empresa, actividad, facturación, compras, etc. es necesario implantar un determinado tipo de ERP Se ha tenido en cuenta la existencia de todos los programas de gestión y bases de datos que existen en la empresaSe ha pensado en el tiempo de formación y prácticas que deberán tener los usuarios y como van a disponer más tiempo para realizar su trabajo habitual y trabajar con el ERPSe ha analizado la cantidad de datos de los programas antiguos que deben ser correctos para trasladarlos a la nueva aplicaciónSe ha pensado en la forma de realizar el cambio de sistema, evitando sistemas paralelos y trabajos adicionalesSe han definido los objetivos y mejoras a realizar con el nuevo ERP a nivel de departamento y puesto de trabajoSe debe analizar el nivel de seguridad de datos que se quiere tener en la empresa, ya que es variable en función de la actividad y sectorSe ha tenido en cuenta los plazos previos a la implantación, los plazos de la implantación y la fecha de implantaciónSe ha evaluado la posibilidad de implantar el ERP por módulos, eligiendo los más importantes dejando el resto para más adelanteSe ha evaluado el coste de adquirir nuevo hardware o bien actualizar el ya existenteSe ha valorado el coste del mantenimiento para el nuevo hardware y softwareSe ha valorado el coste de personal añadido: nuevas incorporaciones, formación, prácticas y creación de manualesSe han analizado la existencia de diversas bases de datos y el traslado de estos al nuevo ERPSe ha analizado quién posee la mejor gestión del conocimiento de la empresa para poder colaborar en la implantación del ERP

CUADRO 12

CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE NECESIDADES


3.2.2. Navegabilidad y búsqueda dedatos

El sistema de búsqueda y análisis dedatos debe poder ser de la siguiente for-ma: que partiendo de un dato podamosconocer los diferentes orígenes y efectosen el resto de menús, debe permitir tam-bién el sistema seguir los movimientos delos registros realizados y los documentosgenerados desde todas las partes delmismo y para los diferentes períodos.

3.2.3. Adaptabilidad de menús ypantallas de consulta

El sistema de menús, pantallas y ac-cesos a las diferentes opciones se debenpoder adaptar y cambiar a las necesida-des de los usuarios.

3.2.4. Generación de informes y listados

La realización de informes debe poderrealizarla el propio usuario y adaptarlos asus necesidades. Los informes debenpermitir analizar y visualizar los datos se-gún el orden y criterios que se determi-nen, así como poderse enviar a otros sis-temas. Existen diferentes tipos de infor-mes se deben adaptar a las diferentes ne-cesidades del usuario, pudiendo realizarfórmulas y operaciones según se necesi-

te, así como seleccionar el tipo de datos,la forma de totalizarlos y traspasarlos aotras aplicaciones informáticas. No debeexistir limitación para realizar y guardar in-formes.

3.2.5. Realización de informes porODBC y otros sistemas

Se debe poder utilizar un sistema deacceso mediante odbc o similar a las ta-blas del programa, con todo ello se debepoder traspasar a programas de bases dedatos y hojas de cálculo.

3.2.6. Integridad y seguridad

La actualización de datos es instantá-nea, los usuarios pueden trabajar todos almismo tiempo sin restricciones (consultar,introducir y registrar datos). Permite deli-mitar el acceso a los datos por usuario deforma individual o global, y por fecha deregistro y además comprobar todos losdatos antes de ser registrados de formadefinitiva.

3.3. Características para módulosadministrativo-financieros

3.3.1. Contabilidad

Se trata de un módulo que recoge elregistro, resumen y gestión de todos losdatos con trascendencia contable, centra-lizándolos para su consulta, publicación ocontrol. Su contenido puede ser al si-guiente: plan de cuentas, fichas de cuen-tas, contabilización mediante los diferen-tes diarios, creación y seguimiento de pre-supuestos, informes de temas contables yanálisis de estados financieros, configura-ción del programa, gestión de impuestos,gestión de contabilidad en doble divisa,consolidación de cuentas, realización deasientos estándar y repetitivos.

3.3.2. Activos fijos

Este módulo puede gestionar todoslos aspectos relacionados con el activo fi-jo de la empresa o inmovilizados de todo

tipo. Su contenido puede ser: confecciónde una ficha por cada activo, agrupación ydetalle de activos, control y seguimientodel mantenimiento para cada activo, con-trol de seguros por activos, gestión de laamortización por diferentes tipos, bajas oventas de activos (totales o parciales),traspasos de activos, simular amortizacio-nes, realizar presupuesto de activos y suseguimiento.

3.3.3. Bancos

La gestión de bancos permite a la em-presa controlar de una forma rápida y efi-caz los movimientos y saldos bancarios.Su contenido podría ser el siguiente: con-trol de datos bancarios, realización de con-ciliaciones, control de saldos en divisas, re-alización de pagos (cheques, pagarés, re-cibos, etc.), realización de cobros (emisiónde documentos de cobro) envío y recep-ción de datos vía telemática con bancos.

3.3.4. Cartera de cobros y pagos

Se gestiona con este módulo las for-mas de cobro y pago, además debe teneruna relación directa con el módulo degestión de bancos. El contenido de la car-tera de cobros gestiona los documentos acobrar por la empresa, siendo sus carac-terísticas: elaborar remesas al descuentoo al cobro, cálculo de gastos financierosde remesas, gestión de efectos impaga-dos y realización de factoring. El conteni-do de la cartera de pagos permite gestio-nar los documentos a pagar, la gestión deórdenes de pago a bancos y el control delas mismas.

3.3.5. Ventas y cobros: clientes

Este módulo permite gestionar la cre-ación de clientes, la facturación y el co-bro. Sus principales características son:creación de fichas de clientes, ofertas, pe-didos, facturas, abonos, descuentos, con-trol de ventas por vendedores, límites decrédito de clientes, control de cobros pen-dientes y realizados, estadísticas de ven-tas, control de fechas de entrega de pedi-

Lo importante nosolo es cómo trabajael ERP sino lo que proporciona ycómo lo realiza



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dos, gestión de envíos a diferentes direc-ciones y transportistas, y control de lasdevoluciones de ventas.

3.3.6. Compras y pagos: proveedores

Con este módulo se puede gestionarla creación de proveedores, el registro defacturas y los pagos. Sus principales ca-racterísticas son: creación de fichas deproveedores, los pedidos, la recepción defacturas, abonos, descuentos sobre com-pras, control de compras, control de pa-gos pendientes y realizados, estadísticasde compras, control de fechas de recep-ción de pedidos, predefinir pedidos perió-dicos, propuestas de pedidos y control delas devoluciones de compras.

3.3.7. Existencias y almacenes

Es este módulo se van a tratar lasprestaciones más importantes para que laempresa pueda gestionar sus existenciasen almacenes mediante un ERP, entre lascaracterísticas más importantes destacan:creación de fichas de productos que afec-tan a stock o no, planificación del nivel destocks mínimo por productos, definir listasde precios por producto, prever cambiosde precios futuros, definir diferentes méto-dos de medida, definir múltiples almace-nes, realizar traspasos entre almacenes,gestionar productos sustitutivos de comprao venta, codificar y numerar productos dedistinta forma, definir compras de un mis-mo producto para distintos proveedores,utilizar distintas formas de valorar los in-ventarios, realizar reservas de productos,repetir pedidos según el stock definido, re-alizar ajustes en los recuentos y realizarcargos adicionales a los costes de compra.

3.4. Características para módulos degestión

3.4.1. Gestión de contactos

Que la empresa mantenga una red decontactos clasificados de diferente formapor ejemplo como clientes, proveedores,bancos, competidores, etc. y los pueda

catalogar y clasificar es una de las carac-terísticas principales de este módulo.

• Características generales: datos iden-tificativos del contacto, catalogarlo se-gún el tipo de contacto, clasificarlo porzonas, tipo, código, prioridad, etc., ydefinir las personas de contacto y susdatos de identificación.

• Prestaciones a obtener: clasificar losclientes / proveedores entre reales ypotenciales, generar campañas demarketing, realizar el seguimiento delas posibles ventas, registrar todos lospasos necesarios para una venta paraun responsable, poner tareas a reali-zar a los vendedores, a otro tipo deusuario o a un equipo de personas yrealizar el seguimiento de las mismas.

3.4.2. Gestión de servicios postventa

Este módulo permite gestionar todo loreferente a diferentes tipos de servicios depostventa que corresponde a gestionar pe-didos de servicios, reparaciones y garantí-as. Sus características principales son:gestionar los vencimientos de los contra-tos, controlar el historial de servicios porcliente, gestionar los productos y recursosempleados en cada servicio, gestionar loscontratos con sus altas y renovaciones, lafacturación de servicios, asignar pedidos alpersonal y planificar las intervenciones.

3.4.3. Gestión de proyectos

Este módulo permite la creación, elseguimiento y control de proyectos de di-ferentes tipos. Sus características princi-pales son: crear presupuestos de proyec-tos, dividir los proyectos por fases, subfa-ses y tareas, utilizar distintos tipos de cos-tes (mano de obra, productos, y gastosgenerales), analizar las desviaciones en-tre el presupuesto y la realidad, realizardirectamente las facturas a clientes segúncostes incurridos o no, calcular los pro-ductos necesarios, calcular el producto encurso, planificar recursos en horas u otraunidad según necesidades.


La realización deinformes debe poderrealizarla el propiousuario y adaptarlosa sus necesidades


3.4.4. Gestión de fabricación

Este módulo permite gestionar todo elproceso de planificación y realización dela producción. Sus principales característi-cas son: crear las órdenes de fabricación,controlar el consumo de materias primasy recursos de fabricación, calcular las ne-cesidades de recursos según las unida-des a producir, calcular y controlar la listade materiales necesaria para la produc-ción, crear planes maestros de produc-ción, creación de órdenes de compras se-gún necesidades, utilizar costes de pro-

ducción de distinto tipo (máquinas), con-trolar las cargas de trabajo según la capa-cidad de los centros de fabricación.

3.4.5. Gestión de personal

Este módulo permite gestionar todo elproceso de planificación y realización de lanómina, altas, bajas, contratos, control dehorarios y fichas de personal. Sus principa-les características son: realización de con-tratos, realización de todo lo referente al sa-lario y seguridad social, nóminas, control dehoras, horarios y días de fiesta, estadísticasoficiales y gestión del impuesto del irpf.

3.4.6. Gestión de E-commerce

Este módulo se integrará con el restode módulos del ERP, sirve para integrar yautomatizar operaciones con clientes yproveedores, sus principales característi-cas son: gestionar pedidos de comprahechos por Internet, reducir el coste ad-ministrativo de las transacciones, recibirpedidos de clientes por Internet, colocarcatálogos de productos con stock real,controlar los pedidos de clientes y prove-edores, decidir a quién dar acceso y quétipo de información, generar documentoselectrónicos, realizar las consultas de losclientes y proveedores directamente y po-ner un sistema de seguridad para la reali-zación de transacciones.

3.5. Soluciones sectoriales

Es fundamental que en todo procesode selección del ERP se analice tambiénla existencia de versiones adaptadas a losdiferentes sectores económicos y a la acti-vidad de la empresa en concreto, si bienno siempre abaratan los costes del ERPsíabaratan los costes de implantación ytienen ventajas adicionales ya que susprestaciones están configuradas para darsoporte a la actividad de la empresa deuna forma más concreta adaptándose mu-cho mejor a todas las áreas del negocio.

4. VALOR AÑADIDO DEL ERP PORÁREAS

4.1. Introducción

Es muy importante que todos los di-rectivos y personal de la empresa sepanobtener el máximo rendimiento de un sis-tema ERP, para ello a continuación se ci-ta como ejemplo para algunas áreas de laempresa cuáles podrían ser las prestacio-nes. Por ello hay que decir que en el valorañadido de un ERP no se incluyen lasprestaciones normales o estándar de ca-da módulo ya que ello es lo que se utilizanormalmente en el trabajo diario y que to-do programa de gestión debe poder facili-tar de forma habitual. En el Cuadro 13 seexponen algunos ejemplos de prestacio-nes estandar de cada modelo, para cadaárea de la empresa.

De esta manera vamos a centrar eltrabajo en todos aquellos aspectos másrelacionados con las funciones del ERPcomo sistema de información que sonlas que aportan el valor añadido. Ade-más con los siguientes puntos desarro-llados en forma de cuestionario permiti-rán evaluar si la empresa en la actuali-dad con el sistema informático que po-see obtiene un valor añadido adicional.Valoramos si cumple el sistema actual obien no está preparado y no puede cum-plir el requisito para poder dar la informa-ción correspondiente.

El módulo degestión de proyectospermite la creación,el seguimiento ycontrol de proyectosde diferentes tipos



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ÁÁ R E AR E A EE J E M P L O SJ E M P L O S D ED E P R E S TP R E S T A C I O N E SA C I O N E S E S T Á N D A RE S T Á N D A R

COMERCIAL Ofertas, pedidos a clientes, albaranes a clientes, fichas de clientes, etc.

FABRICACIÓN Necesidades de producción, cálculos de stocks necesarios, etc.

COMPRAS Y STOCKS Realización de listados de inventarios, registro de entradas, salidas de stocks aproducción, etc.

PERSONAL Y RRHH Realización y gestión de nóminas, cálculos de la Seguridad social, etc.

CONTABILIDAD Asientos contables, contabilización de facturas de compras y ventas, etc.

TESORERÍA Conciliaciones bancarias, realización de cheques, etc.

GESTIÓN DE PROYECTOS Presupuestos de proyectos, costes según tareas, planning de recursos,Y RECURSOS etc.

CUADRO 13

EJEMPLOS DE PRESTACIONES NORMALES O ESTÁNDAR DE UN ERP




El módulo de e-commerce se integrará con el resto de módulosdel ERP, sirve para integrar y automatizaroperaciones con clientes yproveedores

4.2. Área comercial

4.2.1. Control y seguimento de las ventas

4.2.2. Análisis de desviaciones presupuestarias

4.2.3. Gestión de productos

RR E Q U I S I T OE Q U I S I T OCC U M P L EU M P L E PP U E D EU E D E C U M P L I RC U M P L I RSS ÍÍ /N/N OO SS ÍÍ /N/N OO

Se pueden anal izar las ventas y su evo luc ión: para laevo luc ión de los d i ferentes per íodos y por , t ipos de c l iente ,t ipo de produc to , gama de produc to , reg ión, pa í s , vendedor ,punto de venta , e t c . En un idades y vo lumen de negoc io .Se puede anal izar la rentab i l idad o margen para laevo luc ión de los d i ferentes per íodos y por , t ipos de c l iente ,t ipo de produc to , gama de produc to , reg ión, pa í s , vendedor ,punto de venta , e t c .Se puede anal izar e l vo lumen de ventas , por c l ientes , porvendedores , zonas o produc tos mediante un informe ABC.Se puede anal izar e l vo lumen de ventas y su evo luc ión enfunc ión de l c i c lo de v ida de sus produc tos .Se d i spone de datos de los c l ientes o f i cha con todo suh i s tor ia l de ventas .Se deben reg i s t rar los ped idos e informar a a lmacén, afábr i ca o punto de venta de forma inmediata , ana l izando e les tado de l ped ido, (autor izado, pendiente de entrega y e lp lazo o entregado) .Fuente: elaboración propia


Anál i s i s de las desv iac iones entre ventas prev i s tas y rea lespor t ipo de venta , vendedor y por zona.Anál i s i s de las desv iac iones entre los gas tos de la ges t ióncomerc ia l presupues tados y rea les .Anál i s i s de los cos tes comerc ia les prev i s tos con los rea les endeta l le por zonas , ub i cac iones y vendedores .Fuente: elaboración propia


Se puede medir e l e fec to en las ventas de modi f i cac iones enlos produc tos ex i s tentes o b ien la in t roducc ión de nuevosproductosSe puede medir e l e fec to de que ex i s tan d i ferentes l íneas deproductos según los d i ferentes t ipos de d i s t r ibuc ión, c l ienteso mercado.Se puede tener la informac ión sobre p lazos de entrega yd i sponib i l idad de l produc to .Se pueden medir los efec tos de l serv i c io pos tventa y lasin tervenc iones por garant ía .Se miden los d i ferentes t ipos de rec lamac iones ydevo luc iones por t ipos de productos .Fuente: elaboración propia


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Es fundamentalque en todo procesode selección del ERPse analice tambiénla existencia deversiones adaptadasa los diferentessectores económicosy a la actividad de la empresa en concreto


4.2.4. Control de precios

4.2.5. Control de la distribución y de la fuerza de ventas

4.2.6. Medir los efectos de la publicidad y promoción


Se pueden contro lar los efec tos de los cambios de prec ios ye l e fec to de es tos en las ventas .Se pueden contro lar qu ién, cuándo y cómo se efec túancambios en los prec ios y res t r ing i r los cambios para laspersonas autor izadas .Se pueden ap l i car d i ferentes t ipos de prec ios y descuentossegún produc tos o según t ipos de c l ientes .



Se puede conocer e l e fec to de las campañas de publ i c idad enlas ventas de productos o serv i c ios , por t ipo , zona, canal ,vendedor , e t c .Se deben medir y controlar los diferentes gastos en publicidad,comunicación y promoción según la forma que tomen.Se pueden rea l izar un mai l ing de cua lqu ier t ipo y loca l izare l número de pos ib les c l ientes en cua lqu ier momento.Fuente: elaboración propia


Se ges t iona e l contro l de ventas por d i ferentes formas ded i s t r ibuc ión según e l t ipo de c l ientes , t ipo de produc tos ocapac idad y ub i cac ión de la empresa.Se puede medir e l e fec to de tener d i ferentes t ipos y formasde d i s t r ibuc ión de las ventas .Se puede anal izar la func ión comerc ia l desde la fuerza deventas según sea por sec tores , t ipo de produc tos , cana les ded i s t r ibuc ión y e l t ipo es por vendedores , agentesindependientes , puntos de venta , f ranquic ias , e t c . Impl i cacontro lar y d i señar todo e l sof tware de ges t ión comerc ia l .Se puede medir la cant idad y e l e fec to de las comis iones delos vendedores según e l s i s tema empleado.Se puede contro lar la ges t ión comerc ia l , por ofer tas ac l ientes , v i s i tas a c l ientes , ped idos de c l ientes y entregasc l ientes , o b ien por rentab i l idad de las ventas .Se puede medir e l es tado de un pos ib le ped ido por vendedory punto de venta .Los responsab les de la venta rec iben u obt ienen informac iónde forma ráp ida sobre la s i tuac ión de sus ped idos , entregas ,sus ventas y los cobros .Puede existir un sistema de autorización previo de las ventas, enfunc ión de l r iesgo de l c l iente ( según las fac turas más losped idos pendientes de entrega y cobro) o l ími te de c réd i to .Fuente: elaboración propia


En el valorañadido de un ERPno se incluyen las prestacionesnormales o estándarde cada módulo


4.3. Área de fabricación4.3.1. Control de la producción y de la productividad

4.3.2. Planificación de la producción


Se puede ca l cu lar según la capac idad product iva ex i s tente laproducc ión prev i s ta y pos ib le para e l fu turo , según losped idos pendientes y según e l s tock ex i s tente .Se puede anal izar la producc ión rea l rea l izada por máquina,por t ipo de producto , por operar io y comparar la según loses tándares de producc ión prev i s tos .Se puede medir de l to ta l capac idad de producc ión ins ta lada(por operar io o máquina) e l t iempo que no se ded ica a laproducc ión rea l ( improduct iv idad, t iempo de paro,manten imiento y reparac iones) .Se pueden comparar las tasas de product iv idad prev i s tas conlas rea les por máquina, operar io o t ipo de producto .Se pueden valorar los consumos reales respecto a los estándaresf i jados , (de mano de obra, energ ía , combust ib les , e t c . ) .Se pueden va lorar los desechos y mermas rea les respec to alos es tándares f i jados , as í como re lac ionar los con los índ i cesde ca l idad y va lorar los .Se pueden anal izar y va lorar las devo luc iones de c l ientes ya proveedores (ver i f i cando los mater ia les o produc tos queno cumplen los requis i tos de ca l idad y sus causas) .Se pueden rev i sar y ac tua l izar los escandal los de producc ión(mater ia les , componentes , t iempo de máquina, mano deobra, e t c . ) .Se puede es tab lecer un s i s tema de contro l de la producc iónque informe de la ef i cac ia de los recursos ( según lasun idades produc idas , la u t i l i zac ión de mano de obra, lasmáquinas y los mater ia les u t i l i zados) .Se puede rea l izar e l contro l de cos tes presupues tados con losrea les : d i ferenc ias en prec ios , cant idades de mater ia lesut i l i zadas y t iempos de fabr i cac ión.Fuente: elaboración propia


Se puede realizar una programación o varias de la producciónprevista y comprobar los efectos que tiene en las necesidades delos diferentes medios de producción, capacidades y materiales.Se ges t ionan los ped idos en f i rme y en curso y se re lac ionancon la capac idad de producc ión ins ta lada.Se pueden rea l izar cambios en la p lan i f i cac ión de laproducc ión y obtener los nuevos datos prev i s tos deproducc ión, sus t i tu i r producc ión prop ia por subcontratac ióno contratar nuevos medios de producc ión s i es necesar io .La p lan i f i cac ión de la producc ión prev i s ta permi te prever yges t ionar : la pos ib le fa l ta de personal , las reparac ionesprev i s tas , la fa l ta de mater ia l por pos ib les re t rasos enentregas de proveedores , cambios que se producen en losped idos prev i s tos , e t c .Fuente: elaboración propia


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El proceso de integración desistemas y trabajoshace que disminuyala carga de trabajoen los diferentesdepartamentos yaque la informaciónse introduce una sola vez


4.3.3. Control del mantenimiento y las reparaciones

4.4. Área compras y almacenes4.4.1. Control de consumos y de stocks

4.4.2. Análisis de la gestión de compras


Se puede distinguir de los tiempos de parada de máquina segúnsea por mantenimiento preventivo o reparaciones y prever elpersonal y recursos necesarios.Se puede tener por máquinas su historial de reparaciones,mantenimientos y recursos empleados en ello.Se puede tener un historial de los consumos de componentes,recambios y consumos según datos técnicos y para las máquinasque se uti l izan.Se pueden planificar las fechas de mantenimiento preventivopor máquina y relacionarlo con las necesidades de producción.Se pueden obtener estadísticas de averías por cada tipo demáquina y sus causas, así como el coste de las reparaciones.Fuente: elaboración propia


Se puede obtener él % de consumos por unidad fabricada opara un conjunto de productos y en función del procesoproductivo uti l izado.Se puede comparar las pérdidas o desperdicios de materiasprimas por compras según el t ipo de producto o el almacén.Se pueden calcular los costes de realizar pedidos por gamas deproductos y proveedores.Se pueden evaluar el número de roturas de stocks por tipos deproductos, por responsable y por almacén.Se puede realizar el control del nivel de stocks por productosmidiendo el valor y la cantidad existente, poniendo también loslímites según el plazo de entrega del proveedor.Se puede medir la rotación de stocks por producto y almacén.Fuente: elaboración propia


Se puede crear una f i cha por proveedor muy completa quepermi te c las i f i car los proveedores de d i ferentes formas (porpr ior idad, por prec io , para ev i tar rea l izar una compra, e t c . ) .Se puede d i señar un s i s tema de contro l de ped idos , mediantecomprobac ión prev ia de s tock, con autor izac ión prev ia y porcumpl imiento de espec i f i cac iones prev ias .E l env ío de ped idos a proveedores puede ser de d i ferentesformas y contener todos los datos necesar ios para que secumplan las condic iones pac tadas .La recepc ión de ped idos so lo reconoce los ped idos cursados aproveedores y autor izados .Se contro lan las devo luc iones de compras por t ipos deproductos , por responsab le , por proveedor y a lmacén,cuant i f i cando las cant idades y su importe .Fuente: elaboración propia


Se aprovecha la implantación paracambiar y adaptarlos sistemas detrabajo al nuevofuncionamiento máseficaz del ERP


4.4.3. Análisis de la gestión de stocks

4.5. Área de Personal

4.5.1. Control del personal


Se puede tener una f i cha por produc to con todas suscarac ter í s t i cas y cua l idades .

Se contro lan las entradas de s tocks , los t ras lados y lasdevo luc iones obten iendo una es tad í s t i ca por t ipo deproducto .

Se puede anal izar de forma inmediata por ub i cac ión, t ipo deproducto o cua lqu ier o t ro c r i ter io de c las i f i cac ión e l s tockrea l con e l de l s i s tema informát i co .

Se pueden rea l izar aná l i s i s t ipo ABC, para las ex i s tenc ias ,según los ped idos rea l izados , los p lazos de entrega, larotac ión media , e t c .

Se pueden c las i f i car los d i ferentes t ipos de produc tos enfunc ión de que sean de mayor a menor importanc ia . Otambién por su ca l idad, prec io , regu lar idad de las entregasy serv i c io de l proveedor .



Se puede c las i f i car e l personal por d i ferentes c r i ter ios(categor ía , sue ldo, eva luac ión, e t c . ) .

Se permi ten contro lar las cond ic iones de los contratos segúnlas neces idades y las carac ter í s t i cas de los pues tos detrabajo .

Se pueden contro lar los sa lar ios var iab les pagados segúnt ipo de personal , e l t ipo de comis ión, o remunerac ión.

Se puede contro lar e l t iempo no ded icado a horas de t raba joy e l "absent i smo" (vacac iones , formac ión, permisos , ba jas deenfermedad, e t c . ) .

Se pueden contro lar los mot ivos de ba jas y a l tas en laempresa, por t ipo de personal y depar tamento.

Se pueden contro lar los cos tes por t ipo de personal ,depar tamento, máquina, e t c .

Se contro lan las causas de los acc identes y enfermedadespor d i ferentes t ipos y áreas .

Se pueden contro lar los datos de los procesos de personal :número de candidatos , t ipo de se lecc ión, formas dese lecc ión, e t c .



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La capacidad defacilitar informaciónposibilita dejar enevidencia lasdeficiencias degestión que tiene laempresa


4.6. Área de Administración y Finanzas

4.6.1. Gestión contable

4.6.2 Gestión de tesorería


Se puede d i señar un p lan de cuentas adaptado a lasneces idades de la empresa: cada cuenta de l s i s tema debetener una f i cha con sus carac ter í s t i cas pr inc ipa les , se puedenbloquear las cuentas y se pueden as ignar a d i ferentescód igos o centros de cos te .

Ver i f i car los requ is i tos más importantes a n ive l de consu l ta :se puede anal izar e l sa ldo de una cuenta por per íodos (d ía ,semana, mes , t r imest re y año) , ana l izar los movimientos ycomprobar su procedenc ia ( cobro, pago, fac tura de venta ,compra o as iento genera l ) . Ver i f i car de cada movimiento : ladescr ipc ión, e l or igen c l iente o proveedor , a que centro decos te se as ignó o qué proyec to , y además qu ién lo autor izó ,a qué par t ida presupues tar ia es tá as ignado y a quédepar tamento.

Consu l tar o ana l izar e l comparat ivo rea l presupues tar io porcuenta , centro o proyec to y ana l izar sa ldos por per íodos ,centros de cos tes o proyec tos .

D i señar d iar ios de contab i l idad, por áreas de t raba jo , pararea l izar la automat izac ión de as ientos .

D i señar e l contro l de de legac iones , áreas o depar tamentosmediante cuentas de explo tac ión y ba lances separados .

Se pueden automat izar los procesos de c reac ión de as ientosper iód i cos , de fac turas de compra y ventas .Fuente: elaboración propia


Se puede d i señar un s i s tema de seguimiento y contro l de lc réd i to a c l ientes adaptado a las carac ter í s t i cas de cadaempresa coord inando la ges t ión de ped idos a serv i r con loscobros pendientes .Se pueden obtener para cada ent idad f inanc iera , e l vo lumende cobros y pagos , e l t ipo de cobros y pagos , e l deta l le degas tos e ingresos f inanc ieros y los gas tos bancar ios .Se pueden consu l tar los deta l les de cobros y pagos prev i s tosy re lac ionar los con las d i sponib i l idades de bancos ,obten iendo as í unos es tados de tesorer ía prov i s iona les , porvenc imientos .Se generan todos los t ipos de informes desde e l s i s tema ERPy se pueden consu l tar y rec ib i r de forma automát i ca einmediata .


4.7. Aportaciones globales del ERP

Además de todas las ventajas ante-riores un ERP tiene de forma globaluna serie de prestaciones que hacenaumentar su valor añadido cuando unaempresa se decide a implantarlo, acontinuación se detallan algunas deellas:

• El proceso de integración de siste-mas y trabajos hace que disminuyala carga de trabajo en los diferentesdepartamentos ya que la informa-ción se introduce una sola vez.

• La disminución de gastos y archivosde diferentes tipos de documentos,ya que están todos disponibles co-mo consulta en el ERP.

• Se mejora el servicio al cliente y semejoran las relaciones con los pro-veedores.

• Se optimiza la gestión y control degastos de los diferentes departa-mentos: almacén, fábrica, adminis-tración y comercial.

• Se aprovecha la implantación paracambiar y adaptar los sistemas detrabajo al nuevo funcionamientomás eficaz del ERP.

• La capacidad de facilitar informa-ción posibilita dejar en evidencia lasdeficiencias de gestión que tiene laempresa y tomar medidas para me-jorarlas.

5. CUESTIONARIO DE CALIDAD DEIMPLANTACIÓN DE UN ERP

5.1. Definición y objetivos delcuestionario

Es necesario que la empresa queadquiere un ERP, reciba por parte dela consultora implantadora externa to-do el apoyo necesario para poder con-

figurar, probar, implantar y poner enmarcha con éxito el ERP, por ello esnecesario que se pueda evaluar el tra-bajo realizado por esta, con este cues-tionario de satisfacción del servicioprestado al cliente se puede valorar elnivel de recibido. En el Cuadro 14 seexpne un modelo detallado de cuestio-nario para evaluar la satisfacción delcliente respecto del trabajo realizaopor la empresa responsable de la im-plantación.


S e optimiza la gestión y el control dedatos


CUADRO 14

CUESTIONARIO DE CALIDAD DE IMPLANTACIÓN DE UN ERP

CC U E S T I O N E SU E S T I O N E S BuenoBueno NorNor ma lma l A me jo ra rA me jo ra rComo ha efec tuado la presentac ión de l produc toComo ha efec tuado e l aná l i s i s de requer imientos /neces idades la empresa implantadoraComo ha ac tuado e l equ ipo de presentac ión de l produc toy como ha rea l izado las demostrac ionesE l in forme f ina l de requer imientos rea l izado ypresentado como se puede va lorarHa presentado fac i l idades o a l ternat ivas para f inanc iarla adquis i c ión de l sof twareComo ha s ido e l s i s tema de implantac ión ut i l i zadoE l s i s tema de formac ión ut i l i zado como se puede va lorarLa atenc ión y sopor te durante la e tapa de conf igurac ióne ins ta lac ión como ha s idoLa atenc ión y ayuda pres tadas para consegui r e lcumpl imiento de los requer imientos como han s idoComo han asumido los errores produc idos según e laná l i s i s prev io y como les han dado a lgún t ipo deso luc iónEs aceptab le e l número de prob lemas surg idos según losrequer imientos rea l izados por e l implantador La a tenc ión y la capac idad de reso luc ión de prob lemas enla e tapa de pos t - implantac ión como han s idoLos conoc imientos técn i cos de l implantador como sepueden va lorarLos conoc imientos de implantac ión s i s tema como han s idoLa ca l idad de l s i s tema de atenc ión a los usuar ios ha s idoe l adecuadoE l segu imiento de l proyec to en todas sus e tapas y laayuda pres tada como ha s idoE l cues t ionar io de ca l idad que se nos entregó parava lorar e l serv i c io ha s ido e l adecuadoE l asesoramiento para va lorar e l s i s tema de sof tware quesopor ta e l ERP ha s ido adecuadoFuente: elaboración propia

implantación de un erp - wolters kluwerpdfs.wke.es/4/4/0/2/pd0000014402.pdf2.4. proceso de...

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