implantaciÓn de un modelo de gestiÓn de … · 10/05/2012. . 2. contenidos 1.- principios y...
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IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN UNA ORGANIZACIÓN
Amalia CerdàDepartamento de Medio Ambiente y Calidad, TIRME
“Educación para la Sostenibilidad” Curso organizado por el Colegio de Químicos
www.tirme.com 210/05/2012
Contenidos
1.- Principios y fundamentos de un Sistema de Gestión de la Responsabilidad Social
2.- Caso Práctico. El modelo de gestión de TIRME.
3.- Conclusiones
1. Principios y fundamentos de un Sistema de Gestión de la Responsabilidad Social
Sistema de Gestión de la Responsabilidad Social
- El sistema de gestión de la responsabilidad social es aquella parte del sistema de gestión de una organización dirigido a integrar los valores éticos, sociales, laborales, de respeto a los derechos humanos y ambientales en sus Políticas y Estrategias.
- El sistema de gestión de la responsabilidad social debe proporcionar el marco para la mejora continua y estar orientado en las relaciones con los grupos de interés de la organización.
Rendición de cuentasTransparenciaComportamiento éticoRespeto a los intereses de las partes interesadasRespeto al principio de legalidadRespeto a la normativa internacional de comportamientoRespeto por los derechos humanos
Los 7 principios de la GestiLos 7 principios de la Gestióón de la RSn de la RS
Además de los 7 principios de responsabilidad social enumerados, la organización deberá respetar los siguientes principios relacionados con el sistema de gestión:
a) TransversalidadIntegración de la responsabilidad social en el conjunto de las decisiones y acciones de la organización, tomando en consideración todas sus dimensiones: social, económica y ambiental.
b) LiderazgoLos líderes deberían crear y mantener un ambiente interno que permita a las personas involucrarse en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
c) Enfoque a los grupos de interésLa organización debería conocer y considerar las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, atendiendo a las especificidades de su actividad. La participación de los grupos de interés en las actuaciones de responsabilidad social requiere que éstos se involucren en un compromiso compartido, sin que ello signifique que tengan que renunciar a la defensa legítima de sus intereses.
d) Coherencia con los compromisos adquiridosLa organización debería implantar las acciones necesarias para dar cumplimiento a los compromisos adquiridos, y abstenerse de realizar actividades o prácticas que entren en conflicto tanto con dichos compromisos como con los derechos y principios básicos o los principios generales.
e) VoluntariedadEl punto de partida de la responsabilidad social es siempre un compromiso voluntario por parte de la organización con los grupos de interés, la sociedad y el mercado, ajeno a cualquier tipo de imposición normativa, para la aplicación de la responsabilidad social.
f) AdicionalidadLa organización debería incorporar de forma voluntaria, en la gestión y en la cultura de la organización, prácticas que vayan más allá de lo que el marco legal establece, y que no podrán considerarse una alternativa al cumplimiento de la ley ni una justificación para obviar su cumplimiento.
g) EficienciaLa responsabilidad social debería gestionarse con criterios de eficiencia, compatible con la creación de valor añadido y que repercuta en la mejora de la organización a medio y largo plazo.
h) Mejora continuaLa organización debería hacer provisión de los medios necesarios para mejorar continuamente el ejercicio y los resultados de su sistema de gestión de la responsabilidad social.
La Filosofía de los Sistemas de Gestión, puede resumirse de forma general como sigue:
– Decir lo que hacemos (PLAN)– Hacer lo que decimos (DO)– Registrar lo que hacemos (DO)– Verificar (CHECK)– Actuar en consecuencia (ACT)
Plan
Do Check
Act
Ciclo PDCA
Responsabilidad y autoridadLa organización debe definir las funciones, responsabilidades y autoridad. Estas deben documentarse y comunicarse dentro de la organización para facilitar una gestión eficaz de la responsabilidad social
Compromiso de la Dirección
– Establecer una Política de Responsabilidad Social
– Comunicar su importancia, así como del cumplimiento de los requisitos legales
– Definir Responsabilidades– Establecer un Código de Conducta y
Prácticas de Buen Gobierno– Establecimiento de Objetivos– Identificar y facilitar los Recursos
necesarios– Designar un Representante de la
Dirección para implantar y mantener el Sistema de Gestión
– Revisar el Sistema de Gestión
¿RESPONSABILIDAD SOCIAL?
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Hablemos de...
MEJORA CONTINUA
Historia
Concepto
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
HistoriaHistoria
Historia
Concepto
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
European Foundation for Quality Management
Fundado en 1988 con el apoyo de la Comisión Europea
Necesidad de un MODELO que ayude a las organizaciones en el proceso de Mejora Continua
Basado en los Modelos Malcolm Baldrige (USA 1987) y Edward Deming (Japón 1951)
Entidades Participantes más representativas
Bosch
Fiat
Philips
Renault
Volkswagen
Nestlé
Olivetti
El MODELO EFQM nace en 1992
Estructura
ConceptoConcepto
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
El MODELO EFQM de excelencia es:
Estructura
El Modelo EFQM es un Marco de Trabajo NO-PRESCRIPTIVO y una
Sistemática de Gestión que busca la satisfacción de todos los Grupos de Interés (Clientes, Personas, Accionistas, Alianzas, Proveedores y Toda la
Sociedad en General) a través de sus Personas, Recursos Económicos, Recursos Materiales, Conocimiento, Tecnología, Procesos, etc.
Grupos de interés (partes interesadas o stakeholders)
Individuo o grupo que tiene interés en cualquier decisión o actividad de
la organización
ConceptoConcepto
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Se basa en la integración de los distintos sistemas de gestión en el conjunto de la estructura organizativa, los procedimientos, los procesos y los recursos orientados a la consecución de una política y unos objetivos previamente
definidos por la Dirección.
Se basa en la integración de los distintos sistemas de gestión en el conjunto de la estructura organizativa, los procedimientos, los procesos y los recursos orientados a la consecución de una política y unos objetivos previamente
definidos por la Dirección.
RESULTADOSRESULTADOS
OBJETIVOSOBJETIVOS
ORGANIZACIÓN PROCEDIMIENTOS
PROCESOSRECURSOS
SISTEMAINTEGRADODE GESTION
Mejoracontinua
ConceptoConcepto
El MODELO EFQM se fundamenta en que:
Los Resultados excelentes en el Rendimiento General de una
Organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa
mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que
se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los
Procesos.
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
ConceptoConcepto
El proceso de Ciclo de Mejora (Ciclo PDCA)
Conocer punto de partida (AUTOEVALUACIÓN INICIAL)
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
PrincipiosPrincipios
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Los ocho conceptos fundamentales de la Excelencia
OrganizaciónExcelente
Orientación hacia los resultados
Orientación alcliente
Liderazgo inspirador y coherencia
Gestión por procesos y hechos
Desarrollo eimplicación delas personas
Aprendizaje, Innovacióny Mejora continuos
Desarrollo de Alianzas
ResponsabilidadSocial
Fundamentos de la excelencia
La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a
todos los grupos de interés
La excelencia consiste en crear valor sostenido para
el cliente
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de
visión que sirva de inspiración a los demás y
que, además, sea coherente con toda la
organización
Excelencia es gestionar la organización mediante un
conjunto de sistemas, procesos y datos,
interdependientes e interrelacionados
Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que se opera y esforzarse
por comprender y responder a las
expectativas de los grupos de interés
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que
añadan valor
Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el
aprendizaje para crear innovación y
oportunidades de mejora
Excelencia es maximizar la contribución de los
empleados a través de su desarrollo e implicación
PrincipiosPrincipios
Orientación hacia los resultados
Concepto:
La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos
los grupos de interés.
Cómo se pone en práctica:
Recoger y analizar Información de
Grupos de Interés
Identificar y anticipar
necesidades
Definir Política y Estrategia
Largo Plazo
Medio Plazo
Corto Plazo
PlanesImplantaciónEvaluación y Seguimiento
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Orientación al Cliente
Concepto:
La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.
Cómo se pone en práctica:
Recoger y analizar Información de
Cliente
Identificar necesidades y expectativas
Actividades encaminadas a
EXCEDER expectativas
Seguimiento y Evaluación
Respuesta RÁPIDA
¿Algo va mal?
PrincipiosPrincipios
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Liderazgo y Coherencia
Concepto:
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de
inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.
Cómo se pone en práctica:
Valores y Principios Éticos
Dirección clara de la organización
Información Interna y Externa
Motivar con el EJEMPLO
Modelo de REFERENCIA
Comunicación a TODA la
organización
Reorientación Rápida
ConfianzaCompromiso
PrincipiosPrincipios
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Gestión por Procesos y Hechos
Concepto:
Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas,
procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.
Cómo se pone en práctica:
Información Grupos de Interés
Planes a Largo, Medio y Corto
plazo
Sistemática de Gestión y Mejora
de Procesos.
Evaluación y Seguimiento de
Indicadores
Procesos que aseguran el
cumplimiento de los objetivos
Identificación de Riesgos
PrincipiosPrincipios
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Desarrollo e Implicación de las personas
Concepto:
Excelencia es maximizar la contribución de las personas a través de su desarrollo
e implicación.
Cómo se pone en práctica:
Planes a Largo, Medio y Corto
plazo
Identificación competencias
necesarias
Personas preparadas
Reconocimiento
Fomento del Desarrollo Personal y Profesional
Evaluación Competencias
Motivación, Compromiso y Fidelidad
Evaluación Satisfacción
PrincipiosPrincipios
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora
Concepto:
Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el
aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.
Cómo se pone en práctica:
Aprendizaje y cambioBenchmarking
Actividades y Resultados propios
Actividades y Resultados externos
Oportunidades de Innovación y
Mejora
Evaluación y revisión
PrincipiosPrincipios
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Desarrollo de Alianzas
Concepto:
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.
Cómo se pone en práctica:
Información Grupos de
Interés
Planes a Largo, Medio y Corto plazo
Identificar posibles Alianzas
Identificar posibilidades
de añadir valor
Crear Alianzas
Seguimiento y Evaluación
PrincipiosPrincipios
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Responsabilidad Social de la Organización (RSC)
Concepto:
Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y
esforzarse en comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos
de interés en la Sociedad
Cómo se pone en práctica:
Valores ÉticosMedición Impacto Social
Planes a Largo, Medio y Corto plazo
Identificar Necesidades
de la Sociedad
Compromiso Público y
Transparente
AccionesEvaluación y Revisión
PrincipiosPrincipios
Historia
Conceptos
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
ConceptosEstructura del Modelo EFQM
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
ConceptosEstructura del Modelo EFQM
Estructura de la versión del año 2003:
9 Criterios
32 Subcriterios
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
ConceptosEstructura del Modelo EFQM
EL MODELO EFQM
EL MODELO EFQM
Orden de análisis del Modelo EFQM
Orden de análisis:
Criterio 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Criterio 5: PROCESOS
Criterio 3: PERSONAS
Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS
Criterio 1: LIDERAZGO
Criterio 6: RESULTADOS EN EL CLIENTE
Criterio 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Criterio 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Criterio 9: RESULTADOS CLAVE
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
Orden de análisis del Modelo EFQM
(2) Política y Estrategia
Definición de Misión, Visión,
Valores, Objetivos, Indicadores...
(5) Procesos
Procesos Enfocados a la
consecución de la P&E
(3) Personas
(4) Alianzas y Recursos
(1) Liderazgo
Todo ello Impulsado por un
Liderazgo Ejemplar
Los Procesos se desarrollan por
Personas, Alianzas y con Recursos
(8) Resultados
en la Sociedad
(7) Resultados
en las Personas
(6) Resultados
en el Cliente
(9) Res. Clave
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
Criterio 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Concepto:
Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada
en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas
organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad
la estrategia.
Subcriterios:
2a.- La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los
grupos de interés.
2b.- La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la
investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
2c.- La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.
2d.- La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
Pirámide estratégica: cadena de creación de valor
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS PERSONALES¿Qué tengo que hacer yo?
CLENTESSatisfechos
PROCESOSEficientes y Eficaces
PERSONALMotivado y Preparado
PRESUPUESTOSaneado
METAS E INICIATIVASLo que necesitamos hacer
CUADRO DE MANDO INTEGRALSistema de alineación y medida
MAPA ESTRATÉGICOLa traducción de la Estrategia
ESTRATEGIANuestro Plan
VISIÓNLo que queremos ser
VALORESEn qué creemos
MISIÓNPor qué existimos
Criterio 5: PROCESOS
Concepto:
Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer
plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.
Subcriterios:
5a.- Diseño y gestión de los procesos.
5b.- Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de
satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
5c.- Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas
de los clientes.
5d.- Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.
5e.- Gestión y mejora de relaciones con los clientes.
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
PROCESOActividad
+Recursos
PROCESOActividad
+Recursos
ENTRADA
INPUT
EFICACIA DEL PROCESOHabilidad para alcanzarlos resultados deseados(Objetivo de ISO 9001:2008)
EFICIENCIA DEL PROCESOResultados alcanzados vs. Recursos utilizados(Objetivo de ISO 9004:2000)
CONTROL
SALIDA
OUTPUT
LLAMADAMECANISMO
Enfoque a ProcesosEnfoque a Procesos
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización, y en particular las interacciones entre tales procesos.
ProcesoUn proceso es un conjunto de actividades o tareas orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del Cliente
ActividadLas acciones o secuencia de acciones que forman un Proceso
TareaAcción específica en el marco de una actividad
3. Normas de referencia
Criterio 3: PERSONAS
Concepto:
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las
personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su
conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan,
comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e
incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.
Subcriterios:
3a.- Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
3b.- Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas
de la organización.
3c.- Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
3d.- Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
3e.- Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS
Concepto:
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y
recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un
equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio
ambiente.
Subcriterios:
4a.- Gestión de alianzas externas.
4b.- Gestión de los recursos económicos y financieros.
4c.- Gestión de los edificios, equipos y materiales.
4d.- Gestión de la tecnología.
4e.- Gestión de la información y del conocimiento.
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
Criterio 1: LIDERAZGO
Concepto:
Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y visión, desarrollan los
valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad
todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el
propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección
de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
Subcriterios:
1a.- Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de
referencia de una cultura de Excelencia.
1b.- Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora
continua del sistema de gestión de la organización.
1c.- Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.
1d.- Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.
1e.- Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
Criterio 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Concepto:
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes
con respecto a sus clientes.
Subcriterios:
6a.- Medidas de percepción.
6b.- Indicadores de rendimiento.
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
Criterio 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Concepto:
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes
con respecto a las personas que las integran.
Subcriterios:
7a.- Medidas de percepción.
7b.- Indicadores de rendimiento.
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
Criterio 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Concepto:
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes
con respecto a la sociedad.
Subcriterios:
8a.- Medidas de percepción.
8b.- Indicadores de rendimiento.
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
Criterio 9: RESULTADOS CLAVE
Concepto:
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes
con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.
Subcriterios:
9a.- Resultados Clave en el Rendimiento de la Organización.
9b.- Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.
EstructuraEstructura
Historia
Principios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Estructura
Conceptos
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
ConceptoConcepto
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Definición del Desarrollo Sostenible
Principios
Estructura
Conceptos
Desarrollo que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.
El desarrollo sostenible se refiere a la integración de las metas de una calidad de vida elevada, la salud y la prosperidad con justicia social y al mantenimiento de la capacidad de la tierra para conservar la vida en toda su diversidad.
Estas metas sociales, económicas y ambientales son interdependientes y se refuerzan mutuamente. El desarrollo sostenible puede considerarse como una vía para expresar las más amplias expectativas de la sociedad en su conjunto.
Definición Sostenibilidad
Capacidad para mantener la continuidad en el largo plazo del medio ambiente y de las actividades humanas en sus aspectos económicos, sociales, institucionales y ambientales.
ConceptoConcepto
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
Definición de Responsabilidad Social (SR 10)
Responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento ético y transparente que:
a) Contribuya al desarrollo sostenible, la salud y el bienestar de la sociedad.
b) Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas.
c) Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento.
d) Esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.
ConceptoConcepto
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Definición de la Responsabilidad Social Corporativa
Principios
Estructura
Conceptos
“La integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. (Unión Europea, 2001, página 7)”
LIBRO VERDE
Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas
La RSC es una nueva forma de cultura empresarial que consiste en desarrollar prácticas responsables para conseguir un tipo de empresa más eficaz apostando por un modelo de empresa más rentable que facilita su integración en su entorno. (Equipo de investigación GIZARTEK 2003)
http://europa.eu.int/eur-lex/es/com/gpr/2001/com2001_0366es01.pdf
Definición Comisión Europea
Definición de la Responsabilidad Social Corporativa (© Gizartek 2003)
Una nueva forma de cultura empresarial
Sensibiliza a las empresas en el empeño de lograr una sociedad mejor, comprometiéndose a desarrollar voluntariamente prácticas responsables, tanto en el seno de la propia empresa como en su entorno social y natural.
Desarrollar prácticas responsables
Prácticas responsables con la salud, la seguridad, la formación, el desarrollo y el conocimiento de las personas de la empresa; con la gestión de los recursos naturales utilizados para la producción; con los socios comerciales, proveedores y consumidores; con la comunidad local en la que la empresa desarrolla su actividad.
Un tipo de empresa más eficaz
Atenta a las nuevas inquietudes y expectativas de los ciudadanos, consumidores, poderes públicos e inversores. Hoy en día los criterios de carácter social influyen cada vez más en las decisiones de inversión de personas e instituciones, y en los comportamientos de los consumidores.
ConceptoConcepto
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
Definición de la Responsabilidad Social Corporativa (© Gizartek 2003)
Un modelo de empresa más rentable
La rentabilidad de adoptar prácticas de R.S.C. puede medirse de forma directa o indirecta. De forma indirecta porque las empresas que desarrollan prácticas responsables consiguen llamar la atención de los consumidores e inversores lo cual amplía lógicamente las posibilidades de mercado.
Integrar la empresa en su entorno
Las empresas dependen en gran medida de la estabilidad y prosperidad de las comunidades donde operan. Las condiciones del entorno afectan de una manera u otra a las posibilidades productivas. Y la reputación de cada empresa en su lugar de ubicación influye sin duda en su competitividad.
ConceptoConcepto
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
Dimensiones de la Responsabilidad Social Corporativa
Económico Medioambiental
Social
ConceptoConcepto
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
Desarrollo Sostenible
(Confluencia de las 3 dimensiones)
PrincipiosPrincipios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
La RSC se basa en los siguientes principios:
Principios
Estructura
Conceptos
Transparencia,
Seguridad y salud laboral,
Modelos de gestión enfocados al desarrollo del conocimiento y la participación,
Respeto por el Medioambiente,
Colaboración con agentes sociales,
Inversión Socialmente Responsable,
Conducta ética,
Respeto de los Derechos Humanos,
Mejora Continua...
Sólo aquellas organizaciones que basen su estrategia y sus procesos de decisión en los principios de la RSC se considerarán Socialmente Responsables.
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Ámbitos de la RSC:
Principios
Estructura
Conceptos
Las prácticas de Responsabilidad Social Corporativa pueden englobarse en los siguientes ámbitos:
Comercio
Inversión Socialmente Responsable
Modelo de Gestión y Relaciones Laborales
FilantropíaMedioambiente
Ética/ Autorregulación
Acciones Acciones RSCRSC
Medioambiente:
Concepto:
Las organizaciones deben evaluar su impacto medioambiental presente y futuro tratando de buscar mecanismos y prácticas que minimicen dicho impacto. A su vez, deberán fomentar el respeto del medioambiente ante terceros.
¿Cómo? (Algunos ejemplos)
Uso de energías limpias y renovables.
Minimización y adecuada gestión de los residuos.
Implantación de sistemas internos de gestión medioambiental
Gestión medioambiental compartida con proveedores.
Incorporación de criterios de Sostenibilidad en las operaciones comerciales.
Reducir el consumo de energía y agua.
Reciclar y utilizar productos reciclados.
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
Filantropía:
Concepto:
Las organizaciones deben fomentar y facilitar prácticas filantrópicas entre las personas integrantes y colaborar conjuntamente con personas y/o agentes sociales comprometidos por la mejora social y/o medioambiental.
¿Cómo? (Algunos ejemplos)
Definir y desarrollar proyectos de acción social.
Mecenazgo y patrocinio de actividades deportivas, culturales...
Colaboración con ONGs, Fundaciones...
Participación y/o financiación de proyectos de investigación, becas...
Oferta de prácticas a estudiantes
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
Ética/ Autorregulación:
Concepto:
Las organizaciones deben trascender más allá del mero cumplimiento de la legalidad, superando la regulación existente a través de la Autorregulación de sus prácticas, basadas todas ellas en principios éticos socialmente valorados.
¿Cómo? (Algunos ejemplos)
Establecimiento de un código ético y de buena conducta.
Elaboración de un informe Anual de Gobierno Corporativo.
Fomento de la adopción de criterios de RSC por parte de proveedores y consumidores.
Desarrollo de planes de formación sobre RSC para los trabajadores.
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
Comercio/ Marketing Responsable:
Concepto:
Las organizaciones deben informar constantemente a sus consumidores acerca de sus prácticas evitando engaños y fomentando la transparencia en las prácticas comerciales. Dichas prácticas deben tener como base un comportamiento ético.
¿Cómo? (Algunos ejemplos)
Establecimiento de mecanismos de información adecuada para los consumidores.
Prácticas de promoción y venta transparentes.
Protocolos de garantía y responsabilidad sobre los servicios y procesos mejorables.
Resolución de conflictos entre los clientes, proveedores y la propia organización.
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
Modelo de Gestión y relaciones laborales:
Concepto:
Las organizaciones deben comprometerse por la mejora continua y asegurar un entorno laboral que permita el desarrollo personal y profesional de las personas, evitando riesgos laborales y facilitando la integración de colectivos desfavorecidos.
¿Cómo? (Algunos ejemplos)
Determinación de políticas para la prevención y evaluación de riesgos laborales.
Establecimiento de sistemas de integración de colectivos desfavorecidos.
Protocolos para la resolución de conflictos en el seno de la organización.
Contratación de colectivos con dificultades de acceso al mundo laboral.
Establecimiento de sistemas de conciliación de la vida laboral y familiar.
Facilitar y promocionar la libertad de asociación y afiliación.
Implantar Modelos de desarrollo del conocimiento y la participación.
Implantar Modelos de mejora continua.
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
Inversión socialmente responsable:
Concepto:
Las organizaciones deben evaluar el impacto de los procesos de inversión más allá de la perspectiva económica cortoplacista, incorporando criterios de respeto del medioambiente y desarrollo social.
¿Cómo? (Algunos ejemplos)
Incorporación de criterios medioambientales y sociales de evaluación de la inversión.
Incorporación de criterios medioambientales y sociales de evaluación de los proveedores y colaboradores.
Consideración de fondos verdes y/o sociales a la hora de invertir los excedentes de liquidez.
Publicar y evaluar los datos sobre los efectos de la organización en la vida cotidiana.
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Conceptos
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
PrincipiosPrincipios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
El Modelo EFQM basado en RSC
Principios de RSC (Gestión Socialmente Responsable)
Perspectivas de Gestión:
El Modelo EFQM basado en la RSC:
Principios RSC
Subcriterio 1
Subcriterio 3
Subcriterio 2Subcriterio 4
PrincipiosPrincipios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Perspectivas de Gestión:
La RSC a través del Modelo EFQM:
Ámbitos de la RSC
PrincipiosPrincipios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Perspectivas de Gestión:
La RSC a través del Modelo EFQM:
Implantación de los ámbitos de la RSC (A través de Criterios Agentes)
Criterio 1: Liderazgo
Criterio 2: Política y Estrategia
Criterio 3: Personas
Criterio 4: Alianzas y Recursos
Criterio 5: Procesos
Medición del impacto de la RSC (A través de Criterios Resultados)
Criterio 6: Resultados en los Clientes
Criterio 7: Resultados en las Personas
Criterio 8: Resultados en la Sociedad
Criterio 9: Resultados Clave
PrincipiosPrincipios
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Orden de análisis del Modelo EFQM
(2) Política y Estrategia
Definición de Misión, Visión,
Valores, Objetivos, Indicadores...
(5) Procesos
Procesos Enfocados a la
consecución de la P&E
(3) Personas
(4) Alianzas y Recursos
(1) Liderazgo
Todo ello Impulsado por un
Liderazgo Ejemplar
Los Procesos se desarrollan por
Personas, Alianzas y con Recursos
(8) Resultados
en la Sociedad
(7) Resultados
en las Personas
(6) Resultados
en el Cliente
(9) Res. Clave
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Criterio 2: Política y Estrategia
En este Criterio se puede:
Recoger y analizar Información de la
Sociedad
Identificar y anticipar
necesidades Sociales y
Medioambientales
Definir Política y Estrategia
(RSC)
Largo Plazo (RSC)
Medio Plazo (RSC)
Corto Plazo (RSC)
PlanesImplantaciónEvaluación y Seguimiento
Identificar cómo influye la
organización en sociedad
Cómo minimizar impactos negativos
Cómo influenciar en
otras necesidades
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Criterio 5: Procesos
En este Criterio se puede:
Diseñar Procesos que apoyen la
Política y Estrategia (RSC)
Sistemática de Gestión y Mejora de Procesos
Evaluación y Seguimiento
de Indicadores
Analizar Impacto Social y
Medioambiental de Procesos
Acciones de minimización
Impacto Negativo
Acciones maximización
impacto positivo
Planes a largo, medio y corto
plazo
Información TODOS los Grupos de
Interés
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Criterio 3: Personas
En este Criterio se puede:
Sistemática de Gestión y Mejora de Procesos
Evaluación y Seguimiento
de Indicadores
Planes a Largo, Medio y Corto
Plazo
Diseñar políticas de Gestión de Personas
Identificar necesidades y
preocupaciones de personas
Políticas de Desarrollo
Políticas de Condiciones Laborales
Políticas de Contratación
Diseñar Procesos para consecución
de P&E
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
Criterio 4: Alianzas y Recursos
En este Criterio se puede:
Definir Procesos de Gestión de
Alianzas
Planes a Largo, Medio y Corto
Plazo
Identificar posibles Alianzas
Definir Recursos
Necesarios
Definir Procesos de Gestión de
Recursos
Evaluación y Seguimiento
Evaluación y Seguimiento
Análisis de la Información
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Principios
Estructura
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Criterio 1: Liderazgo
Principios
Estructura
En este Criterio se puede:
Impulsar, fomentar y facilitar la implantación del resto de Criterios Agentes
Sensibilizar y formar a las
personas
Fomentar la participación en acciones de RSC
Definir y aplicar Código Ético
Informar y comunicar a
TODOS los Grupos de Interés
Identificar y cubrir
necesidades Grupos de Interés
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Criterio 6: Resultados en el Cliente
Principios
Estructura
En este Criterio se puede:
Analizar Desviaciones
Identificar Indicadores Clave
Recopilar y analizar datos de
Indicadores
Planes a Largo, Medio y Corto
Plazo
Evaluación y Revisión de Resultados
Recopilar datos de otras
organizaciones y comparar
Asignar objetivos
Evaluación y Revisión de Indicadores
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Criterio 7: Resultados en las Personas
Principios
Estructura
En este Criterio se puede:
Analizar Desviaciones
Identificar Indicadores Clave
Recopilar y analizar datos de
Indicadores
Planes a Largo, Medio y Corto
Plazo
Evaluación y Revisión de Resultados
Recopilar datos de otras
organizaciones y comparar
Asignar objetivos
Evaluación y Revisión de Indicadores
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Criterio 8: Resultados en la Sociedad
Principios
Estructura
En este Criterio se puede:
Analizar Desviaciones
Identificar Indicadores Clave
Recopilar y analizar datos de
Indicadores
Planes a Largo, Medio y Corto
Plazo
Evaluación y Revisión de Resultados
Recopilar datos de otras
organizaciones y comparar
Asignar objetivos
Evaluación y Revisión de Indicadores
EstructuraEstructura
El Modelo EFQM
La RSC
EFQM + RSC
Criterio 9: Resultados Clave
Principios
Estructura
En este Criterio se puede:
Analizar Desviaciones
Identificar Indicadores Clave
Recopilar y analizar datos de
Indicadores
Planes a Largo, Medio y Corto
Plazo
Evaluación y Revisión de Resultados
Recopilar datos de otras
organizaciones y comparar
Asignar objetivos
Evaluación y Revisión de Indicadores
2. Caso Práctico. El modelo de gestión de TIRME.
¿Qué es TIRME?
¿Qué instalaciones gestionamos?
www.tirme.com 8010/05/2012
¿Qué es TIRME?
TIRME, S.A. es la empresa concesionaria del servicio público insularizado de tratamiento de residuos urbanos y asimilables, del cual es titular el Consell de Mallorca.
La concesión incluye tres actividades:Diseño Construcción Explotación
En los centros de la empresa tratamos los siguientes residuos:Residuos urbanosLodos de estaciones depuradoras de aguas residualesRechazo de los residuos de construcción y demolición, residuos voluminosos y neumáticos fuera de uso.
También incluye el transporte de residuos urbanos desde las estaciones de transferencia hasta las distintas plantas de tratamiento.
Otras actividades que realizamos son: la explotación del centro de visitas, la divulgación y educación ambiental (programa educativo Mallorca Recicla), comercialización de los subproductos, ...
www.tirme.com 8110/05/2012
Evolución del modelo de gestión de residuos urbanos y asimilables
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06
Situación previa
PDSGRUM (2000)18/02/00
Decret 21/2000
PDSGRUM (2006)06/02/06
PDSGRUM (1990)20/09/90
Decret 87/1990
Modelo de gestión basado únicamente y exclusivamente en la incineraciincineracióónn de la totalitat de RU.
Modelo “multitratamientomultitratamiento”: selección envases, compostaje, metanización, incineración y vertedero. Incorpora los lodos de EDARlodos de EDAR al sistema.
Modelo continuista, incorpora los rechazos del tratamiento rechazos del tratamiento de RCDde RCD y se marca como objetivo el vertido cerovertido cero de los residuos de entrada al sistema. Además incorpora una PSS para el tratamiento de lodos de EDARlodos de EDAR
Residuos gestionados directamente por los Ayuntamentos. Destino final: 100% vertedero
Resto:303.570 t
67,8% 67,8% 28,8 % 55,1 %
Envases ligeros:20.409 t
FORM:125.349 t
Planta triaje
Plantasde
digestión anaerobiay compostaje
Reciclaje
ComercializaciónCompost
Producción RU :582.193 Tm
Papel:95.731 t
Vidrio:37.134 t
Reciclaje
RU de RCDs:191.711 t
Incineración:524.333 t
20%
20%
Esquema gestión RU Mallorca
Lodo digerido 53.287 ton/año
Compost Compost
Digestión anaerobia 19.389 ton/año
Plantas compostajeZonas 4, 5 y 6
20.000 ton/año
Digesto 11.633 ton/año
Secado solar:30.000 ton/año
Esquema de lodos Mallorca
Producción lodos EDAR92.676 ton/año
Lodo no digerido39.389 t/año
Planta compostajeZona 1
Año 2010: Incremento en la capacidad de incineración
0
10
20
30
40
50
60
70
2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013
Valor. Mat. Incineració r.e. Abocador
Tendencia en el Tendencia en el tratamiento de RUtratamiento de RU
www.tirme.com 8510/05/2012
1 5
3
2
1
2
4
3
Plantes Compostaje de lodos de EDAR
Estaciones de Transferencia
D. seguridad
P. escorias
P. EnvasesP. MetanizaciónP. Compost Z1
Depósito de rechazos de la zona 2
Planta Compost Calvià Z3
Vertedero de cola
Ver foto aérea
Planta secado solar
P. Incineradora
www.tirme.com 8610/05/2012
Planta Incineradora
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www.tirme.com 8810/05/2012
Planta de Secado Solar
www.tirme.com 9010/05/2012
Depósito de Seguridad
www.tirme.com 9110/05/2012
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Planta de tratamiento de escorias
www.tirme.com 9310/05/2012
www.tirme.com 9410/05/2012
Planta de Selección de Envases
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www.tirme.com 9610/05/2012
Planta de Metanización
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www.tirme.com 9810/05/2012
Planta de Compostaje
www.tirme.com 9910/05/2012
www.tirme.com 10010/05/2012
FORM+MELODOS+ME
MET+ME
www.tirme.com 10110/05/2012
PLANTA DE COMPOSTAJE DE CALVIÀ
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CENTRO DE EDUCACIÓN AMBIENTAL
www.tirme.com 10310/05/2012
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2. Caso Práctico. El modelo de gestión de TIRME.
¿Cómo estamos organizados?
www.tirme.com 10610/05/2012
Organigrama de la empresa (nº empleados)
GERENCIA Y DIRECCIÓN(6)
DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y PROYECTOS
DIRECCIÓN FINANCIERA Y DE RR.HH.
DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Depart. de Proyectos(16)
Depart. De Explotación 1(120)
Depart. De Explotación 2(56)
Depart. de Financiación ySistemas (5)
Depart. de Servicios Generales (20)
Depart. de RecursosHumanos (11)
Depart. de Mantenimiento(50)
Depart. de Control deProcesos (11)
Depart. de Medio Ambiente y Calidad (8)
Depart. de RelacionesInstitucionales y
Comunicación (33)
Depart. de Contabilidad i Facturación (7)
www.tirme.com 10710/05/2012
Plantilla
La plantilla de Tirme es de 351 personas, 59 mujeres y 292 HombresLa evolución de la plantilla en los últimos años ha sido la siguiente:
Evolución de Personal 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 MEDIA TOTAL
TOTAL MEDIA ANUAL DE PERSONAL 88 110 133 164 197 239 270 287 319 343 351 273
EVOLUCIÓN DE PERSONAL
050
100150200250300350400
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
AÑO
MED
IA P
LAN
TILL
A
INCREMENTO
0
10
20
30
40
50
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
AÑO
INC
REM
NET
O
www.tirme.com 10810/05/2012
Distribución del personal a 31/12/09
Formación Acadèmica Empleados
Sin formación 4 1,13%
ESO 102 29,05%
CF/FP I 57 16,23%
Batxiller/COU 35 9,97%
CF/FP II 67 19,08%
Diplomados 37 10,54%
Licendiados 47 13,39%
Doctorados 2 0,56%
351
4
105
553457
39
47
2
Sin formación ESO CF/FP I Batxiller/COU
CF/FP II Diplomados Licenciados Doctorados
La distribución por sexos: 59 mujeres y 292 hombres
Un 24,49 % del personal tieneformación universitaria
www.tirme.com 10910/05/2012
Desde el inicio de su actividad, y de acuerdo con su política, TIRME ha asumido voluntariamente la implantación progresiva de Sistemas de Gestión con el objetivo de incorporar los principios de MEJORA MEJORA CONTINUACONTINUA en la gestión de sus procesos y/o actividades.
www.tirme.com 11010/05/2012
Evolución de los Sistemas de Gestión
99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Creación del Comité de Calidad y lanzamiento del proyecto de implantación
ISO 9000 y 14000
11ºº CERTIFICACICERTIFICACIÓÓNN del sistema de gestión de
la Calidad (9000) y Ambiental (14000)
Obtención certificado en:-Tratamiento de residuos por incineración-Explotación Estaciones de Transferencia
(Alcudia, Manacor, Binissalem)
Ampliación del alcance de los SG en:-Diseño, construcción y puesta en marcha de las Plantas de tratamiento de residuos e infraestructuras asociadas-Explotación Estaciones de Transferencia de Campos y Calvià
Integración del sistema de gestión para la PRL
-Formación de la plantilla en modelos de gestión-Introducción y desarrollo de los SG de Medioambiente y Calidad en TIRME
RENOVACIRENOVACIÓÓN N de la certificación y AMPLIACIy AMPLIACIÓÓNN
del alcance de los SG de calidad y medio ambiente
RENOVACIRENOVACIÓÓNN de la certificación del SG de
calidad y medio ambiente
Consolidación de los sistemas implantados
CERTIFICACICERTIFICACIÓÓNN del modelo de empresa
Familiarmente Responsable (EFR1000-1)
Inclusión de las prácticas y políticas de conciliación de la vida
personal, familiar y laboral en el sistema
de gestión de la empresa
CERTIFICACICERTIFICACIÓÓNN del Sistema de Gestión
Seguridad y Salud en el trabajo (OHSAS
18001:2007)
Ampliación del alcance a la Planta de Selección de Envases
Auditoría integrada de los 4 sistemas
Renovación de otras certificaciones y unificación de expedientes para la total
integración de sistemas
CERTIFICACICERTIFICACIÓÓN N del sistema en materia de Responsabilidad Social
(RS10) y Seguridad de la Información
(ISO 27001:2005)
REQUISITOS DEL SISTEMADE GESTION DE CALIDAD REQUISITOS DEL SISTEMA
DE GESTION MEDIOAMBIENTAL
REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE EMPRESA
FAMILIARMENTE RESPONSABLE
UNE-EN-ISO 9001:2008
OHSAS 18001:2007
UNE-EN-ISO 14001:2004SISTEMA
INTEGRADO DE GESTION
NORMA EFR 1000-1
UNE-ISO/IEC
27001
REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DE LA
INFORMACIÓN
REQUISITOS DEL SISTEMADE GESTION DE PREVENCION
DE RIESGOS LABORALES
REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
NORMA RS10
ELEMENTO ESTABLECE : DETERMINA LA/S
POLÍTICA QUÉ ESTRATEGIA
ORGANIZACIÓNQUÉ
QUIÉNFUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADESQUÉ
QUIÉNCÓMO
PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS
PROGRAMAS DE ACTUACIÓN
QUÉQUIÉN
CUÁNDO
EVALUACIÓNLA MEDIDA DE LA EFICACIA DE LAS ACTUACIONES
MEJORA CONTINUA
ELEMENTOS ESENCIALES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
www.tirme.com 11310/05/2012
El sistema implantado se estructura en una serie de procesosprocesos (estratégicos, clave y de soporte), identificando aquellos que son comunes a las diferentes actividades de la empresa y aquellos procesos específicos de cada instalación y aplicando los principios antes mencionados tanto al control de la gestión realizada por la empresa como al control de procesos subcontractados.
Es por eso que se toma como punto de partida la estructura organizativa de la empresa, su organigrama, la misión y visión y las normas de referencia aplicables
www.tirme.com 11410/05/2012
A partir de estos datos se realiza el diseño y desarrollo del sistema, la estructura que queda definida en un mapa de mapa de procesosprocesos y en cada uno de los documentos que describen los procesos identificados (manual del SIGMA- QR, política, procedimentos y instrucciones, registros, planes de control, etc.).
Estructura del sistema de gestión
2. Caso Práctico. El modelo de gestión de TIRME.
Modelo de gestión de Responsabilidad Social
www.tirme.com 11710/05/2012
MODELO SOSTENIBLE
SOCIAL ECONÓMICO
MEDIOAMBIENTE
www.tirme.com 11810/05/2012
MODELO SOSTENIBLE
SOCIAL ECONÓMICO
MEDIOAMBIENTE
EQUITATIVO
VIVIBLE VIABLE
DESARROLLO DESARROLLO SOSTENIBLESOSTENIBLE
TIRME siempre ha apostado por un modelo avanzado y sostenible, impulsando el concepto de eco-eficiencia ambiental, donde los residuos son recursos, cambiando el concepto de usar y tirar por el de tirar y usar
www.tirme.com 11910/05/2012
MISION
Establecer una política y una estrategia de gestión
de residuos urbanos y asimilables que garantice una mayor calidad
de vida a los ciudadanos de Mallorca, a través de un
tratamiento medioambiental óptimo, en eficiencia y en
costes, de los residuos, con la obtención de buenos resultados
económicos
• Servir como modelo de actuación a nivel local, nacional e internacional en la aplicación de la política de las 6 R (4+2): Reducir, Reutilizar, Reciclar, Recuperar + Reeducar y Reinsertar socialmente.• Ser el referente en materia de gestión de residuos, buscando alianzas a nivel local que permitan ofrecer y dar a conocer un servicio más adecuado a la sociedad a la que nos debemos. • Ampliar el alcance de la Misión (nuevos mercados, productos, servicios) relacionados con la gestión medioambiental.• Implantar el concepto de ecoeficiencia ambiental, donde los residuos son recursos, cambiando el concepto de usar y tirar por el de tirar y usar.• Realzar la imagen de calidad de Mallorca e impulsar nuestros mercados turísticos, que constituyen uno de los principales motores de la economía insular, a través de la defensa del medio ambiente, basada en una gestión responsable de los residuos.• Ser reconocidos como un referente en la implantación de la Responsabilidad Social Empresarial mediante su doble enfoque, mejora de las condiciones de los trabajadores (responsabilidad interna) y de la sociedad en general (responsabilidad externa).
MISIMISIÓÓNN
VISIVISIÓÓNN
VALORES
EXCELENCIA
TRANSPARENCIA
INICIATIVA
TRABAJO EN EQUIPO
PERTENENCIA E IDENTIFICACIÓN
RESPETO AL MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
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¿Quiénes son nuestros grupos de interés?
Consell de MallorcaAyuntamientos y MancomunidadesGovern de les Illes BalearsCiudadaníaPersonas de la organizaciónProveedoresMedios de comunicaciónClientes de subproductosEmpresas participadasConsejo de AdministraciónUniversidades y Centros Tecnológicos: Tejido empresarial, organizaciones sectoriales, colegiosprofesionalesEntidades Financieras
Grupo de interés Empleados/as RELEVANCIA Personas de la organización: Todos/as los/as profesionales de TIRME. Para TIRME el equipo humano es fundamental y hacia él van encaminadas políticas de retención del talento y conciliación de la vida personal, familiar y laboral. Interesa conocer sus opiniones, nivel de motivación y compromiso, nivel de formación, absentismo, rotación, participación en actividades de mejora, satisfacción con su nivel salarial y su pertenencia a la organización, etc.
Alta
Comité de Empresa: Órgano colegiado representativo de los trabajadores y trabajadoras de TIRME a efectos de las relaciones laborales, para la defensa de sus intereses.
Media
Grupo de interés Administraciones Públicas, Clientes, Usuarios y Consumidores RELEVANCIA Consell de Mallorca: Es el cliente directo principal. Es la única Administración con la que TIRME mantiene una relación contractual, a través de la firma del contrato de concesión de fecha 21 de mayo de 1992 cuya última renovación se realiza el 4 de mayo de 2007, ampliando la concesión hasta el año 2041.
Alta
Ayuntamientos y mancomunidades: Son los usuarios de derecho del servicio público insularizado, y como tales, principales receptores de las actividades realizadas por TIRME.
Media-Alta
Govern de les Illes Balears: También se considera usuario del servicio en aquellos casos en que aporta residuos al sistema. Sin embargo su importancia como grupo de interés radica en otros factores, la mayor parte de ellos con una marcada componente legal, ambiental y de responsabilidad social empresarial. En este grupo de interés se integran las diferentes Consellerias, siendo con 4 de ellas con las que existen más interacciones y sinergias: Medio Ambiente y Movilidad, Comercio, Industria y Energía, Turismo y Trabajo y Presidencia.
Media
Clientes de subproductos: Para este grupo de interés TIRME actúa como proveedor, siendo los productos que suministra: fracciones seleccionadas de envases, escorias de incineración, compost y energía. Los clientes principales de cada uno de estos productos son respectivamente: ECOEMBES, CEMEX, cooperativas agrícolas de la isla y Endesa (Red Eléctrica)
Media
Grupo de interés Propietarios, accionistas, inversores y socios RELEVANCIA
Consejo de Administración: Máximo Órgano de Gobierno de TIRME, cuya responsabilidad es supervisar la gestión del desempeño económico, ambiental y social de la compañía.
Media-Alta
Empresas participadas: TIRME tiene participación en el capital de MAC Insular y Balear de Trituración. Ambos son aliados empresariales que complementan nuestra actividad, en algunos casos cumpliendo el papel de clientes y en otros de proveedores. De ellos interesa conocer cuáles son sus propias Políticas y Estrategias y previsiones respecto a la evolución de su actividad.
Alta
Proveedores de productos y servicios RELEVANCIA
Proveedores: Tanto de productos como de servicios, dando especial importancia a las alianzas establecidas para el desarrollo de la actividad de TIRME. De este grupo hay que destacar que un 60% de los proveedores son empresas mallorquinas
Media
Entidades financieras y aseguradoras: Se consideran como un grupo de interés específico por la trascendencia que tienen en la estructura de financiación de TIRME, posibilitando el ritmo de crecimiento y planes de expansión de la empresa.
Media
Grupo de interés Comunidad/Sociedad RELEVANCIA
Ciudadanía: Los ciudadanos de todos los municipios de la isla son los destinatarios finales del servicio que ofrecemos, quedando asimismo englobadas en este grupo las organizaciones ciudadanas con las que colaboramos, los vecinos que reciben el impacto más directo de nuestra gestión, las organizaciones/fundaciones de carácter ecológico y social y la sociedad mallorquina en general.
Media
Fundació Deixalles: Entidad sin ánimo de lucro que tiene como objetivo contribuir a la construcción de una sociedad más justa y más sostenible, favoreciendo la inserción socio-laboral de personas en situación -o en riesgo- de exclusión de las Islas Baleares, mediante la realización de actividades relacionadas, principalmente, con los residuos y la mejora del medio ambiente.
Media
Tejido empresarial, organizaciones sectoriales y sindicales, colegios profesionales: La relación con ellos es también relevante en la formulación de las estrategias, debido a que sus actuaciones tienen un impacto importante en la prestación de servicios y, especialmente, en el desarrollo sostenible de Mallorca y de sus profesionales. Destacan dentro de este grupo la participación en asociaciones como AEVERSU, CEWEP, ISR, a nivel nacional y europeo, así como con la CAEB a nivel autonómico. Actualmente se están potenciando nuevas líneas de colaboración relacionadas con el sector turístico (Turistec, Consorci Platja de Palma, Tour-operadores, etc.).
Baja
Universitat de les Illes Balears Desde el inicio de la actividad de TIRME tenemos establecidas alianzas con la Universidad de les Illes Balears, con una triple finalidad: la de desarrollar el programa de medidas y vigilancia ambiental, la de potenciar las líneas de investigación e innovación y la de colaborar en procesos de orientación profesional, formación/capacitación. El Convenio Marco establecido entre el Consell de Mallorca, la UIB y TIRME en el año 2002, firmado por 5 años y renovado en el año 2007, es un resultado de dichas iniciativas.
Media
Otras Universidades y centros tecnológicos: Las prácticas descritas anteriormente para la UIB se han hecho extensivas a otras Universidades (Zaragoza, Cantabria, Tarragona) y Centros/Institutos Tecnológicos (CSIC, Instituto Carboquímico, CREI).
Baja
Medios de comunicación: Considerados grupo de interés por su influencia en la imagen y prestigio de la organización y su papel fundamental como intermediarios para llegar a la ciudadanía.
Media
Grupo de interés Competidores
Competidores: En TIRME, al ser concesionarios de un servicio público insularizado con carácter de exclusividad/monopolio, nos encontramos con que actualmente no existe competencia en el sentido estricto de la palabra. Debido a la evolución del mercado, de las directrices ambientales y de la situación socio-política, las industrias que se han marcado como objetivo la sustitución en sus procesos del uso de combustibles fósiles por residuos se empiezan a perfilar como futuros competidores de nuestra organización. También con miras de crecimiento de acuerdo con nuestra Visión, empresas gestoras de residuos especiales y peligrosos podrían pasar a engrosar el grupo de competidores de TIRME a un medio/largo plazo.
Grupo de interés Factores críticos de éxito
Consell de Mallorca Seguridad, cumplimiento, credibilidad, lealtad, corresponsabilidad, trabajo en equipo, transparencia, soporte técnico, información, agilidad
Ayuntamientos Seguridad, cumplimiento, transparencia, información, precio, asistencia, contribución económica
Govern de les Illes Balears Seguridad, cumplimiento, transparencia, información, asistencia
Ciudadanía Credibilidad, accesibilidad, integración social, ética, responsabilidad y compromiso, seguridad, contribución económica, sostenibilidad, transparencia
Personas de la organización y sus representantes
Participación, comunicación, desarrollo, , equidad, retribución justa, seguridad
Proveedores Igualdad de oportunidades, beneficio mutuo, colaboración, condiciones justas, agilidad
Competidores (N.A.) Ética, integridad, competencia leal, alianzas
Clientes de subproductos Calidad, innovación, precio, eficiencia, asistencia y capacidad de respuesta
Medios de comunicación Información, transparencia, contribución económica
Empresas participadas Soporte, control, liderazgo, implicación, colaboración, necesidades compartidas, confianza, trabajo en equipo
Consejo de administración Liderazgo, crecimiento, rentabilidad, seguridad, información y transparencia, agilidad
UIB y otras Universidades y centros tecnológicos
Innovación, accesibilidad, trabajo en equipo, alianzas, formación e incorporación al mundo laboral
Tejido empresarial, organizaciones sectoriales y sindicales, colegios profesionales
Liderazgo, Integración y desarrollo regional, creación de empleo, contribución económica, sostenibilidad, eficiencia, políticas de sector y alianzas
Entidades Financieras Solvencia, liquidez, información
• POTENCIAR LAS ALIANZAS LOCALES, MEJORA DE LA IMAGEN DE TIRME, DESARROLLO DE PROYECTOS CONJUNTOS, CONSOLIDACIÓN DEL PROYECTO MAC INSULAR
• UTILIZACIÓN/OPTIMIZACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA
• EFICIENCIA EN LA GENERACIÓN DE ENERGÍA (AUMENTO EXPORTACIÓN, MINIMIZACIÓN AUTOCONSUMOS)
• MEJORA DE RESULTADOS ECONÓMICOS: REDUCCIÓN DE COSTES FIJOS Y AUMENTO DE LA FACTURACIÓN Y DEL MARGEN
• MEJORAR EL CLIMA LABORAL, FOMENTANDO EL ORGULLO DE PERTENECER A TIRME Y AUMENTANDO LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL
• CONTENCIÓN DE LA TARIFA INCREMENTO DE INGRESOS POR COBRO DE ACTIVIDADES REALIZADAS
ESTRATEGIAS PARA EL PERIODO 2010-2014 :
ETAPA 2010 – 2012: CONSOLIDACIÓN
ETAPA 2012 – 2014: EXPANSIÓN
• AMPLIAR EL ALCANCE DE LA MISIÓN, NUEVOS MERCADOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
www.tirme.com 13110/05/2012
www.tirme.com 13210/05/2012
www.tirme.com 13310/05/2012
www.tirme.com 13410/05/2012
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA: CUADRO DE MANDO
Despliegue de la estrategia: cuadro de mando
¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
“Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégico.
Mide la actuación desde las cuatro perspectivas de negocio: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento”.
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de la forma de competir.
2) Transformación en Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestra visión, ¿qué necesidades del cliente/sociedad,
debemos satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos
destacar?”
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?”
Res ultadosFacilitadores
Vis ión Integral
VISIÓN
ESTRATEGIAESTRATEGIA
¿QUE ES EL MAPA ESTRATÉGICO?
- Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro- Es una representación visual de las relaciones causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa.- Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.- Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.- Está representación grafica expone los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
Despliegue de la estrategia: cuadro de mando
Fidelización del equipo humanoFidelización del equipo humano
Proyección del proyecto TIRME hacia exterior
Proyección del proyecto TIRME hacia exterior
Mejorar resultados económicos
Mejorar resultados económicos
Contención de la TarifaContención de la Tarifa
TIRME TIRME -- Mapa EstratMapa Estratéégico 2010 gico 2010 -- 20132013Lí
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Optimización de la capacidadOptimización
de la capacidad
Maximizaringresos
Maximizaringresos
Mejora de la eficiencia económica
Motivación e Implicación del personal
Motivación e Implicación del personal
Evaluación del desempeño de las personas
Mejora del clima laboray del orgullo de
pertenenciaPrevención de los accidentes
Y las enfermedades profesionales
Mejora de la eficiencia financiera
Mejora de la imagen externa de la empresa
Implantación de acciones de contención de tarifa
Aumentar las toneladas de entrada al sistema
Consolidación de los proyectos:
Aumentar producción eléctrica y mejorar la eficiencia
energética
Reducción decostes
Reducción decostes
Potenciar alianzasPotenciar alianzas
Gestión integral de los sistemasde la información
Cero accidentes ambientales y laborales
Cero accidentes ambientales y laborales
Impulso a la comercialización de subproductos
Mejorar los procesos de planificaciónY control de la gestión Impulso a la innovación y la vigilancia
tecnológica
Refuerzo de las relaciones con los grupos de interés
Despliegue de la estrategia: cuadro de mando
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo
No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también una indicación de resultados esperados.
Despliegue de la estrategia: cuadro de mando
Despliegue de la estrategia: cuadro de mando
Despliegue de la estrategia: cuadro de mando
• INDICADORESUn buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
• METASLas metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo.
• INICIATIVASSon las acciones que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantas como se requieran.
Despliegue de la estrategia: cuadro de mando
ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
Despliegue de la estrategia: cuadro de mando
IndicadoresCómo medir el éxito en
la consecución del objetivo estratégico
IniciativasProgramas clave de acción
que se requieren para facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la calidad de la recepción
• Rapidez del “check-out”
• Indice de satisfacción declientes
• 2 minutos/Cliente
• >7,5 de 10
• Cursos Orientación alCliente.
MetasNivel de resultado necesario
en un determinado período paraconseguir el objetivo estratégico
