implementacion calidad y auditores 2016 mdo alumnos 1
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IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DEGESTION DE CALIDAD Y AUDITORIASMba.Msc. Msso. Ing.Cesar SuarezWWW.PPLUSASESORA.COM
• PUNTUALIDAD
• NO TEMER A EQUIVOCARSE, QUIEN LO HACE APRENDE Y ENSEÑA MAS
• BUEN HUMOR• SER POSITIVO, USAR INTELIGENCIA EMOCIONAL
• RESPETAR LAS OPINIONES AJENAS
• TRABAJO EN EQUIPO CON ENTUSIASMO
• CUESTIONAR EL STATUS QUO
• NO INTERRUMPIR AL QUIEN ESTÁ EN USO DE LA PALABRA
• LOS EXITOS Y LOS FRACASOS ES RESPONSABILIDAD DE TODOS
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CODIGO DE CONDUCTA DEL CURSO
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Los 8 elementos de los sistemas de gestión
Los 7 elementos estratégicos de los sistemas de gestión
La Administración por procesos
Herramientas para el rediseño de los procesos, Valor Agregado
Estrategias empresariales, 9S, JIT, TPM, SMED, TPS, LEAN,TOC
Suficiencia Norma Iso 9001 :20015
SILABUS
Norma de auditores iso 19011:2011
4
SILABUS
Evaluación Mecanismos Ponderación 100%
Evaluación 1
Evaluación 2
Evaluación 3 Foro
Evaluación 4 ForoEvaluación 5 Foro
Evaluación 6
Evaluación 7
Evaluación 8
Evaluación 9
Evaluación 10
Deberes lecturas
Pruebas de Lectura
Caso empaque
Caso sistemaCaso producto
Taller de suficiencia norma
9001
Examen iso 9001
Simulación defensa auditoria
trabajo en grupo de 6
asistentes
Simulación realizar auditoria
trabajo en grupo de 6
asistentes
Examen final norma auditores
19011
10%
15%
8,33%
8,33%8,33%
10%
10%
15%
15%
10%
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CICLO PHVA (CICLO DEMING)
P H
A V
Planifique
Actúe Verifique
Haga
Control decalidad
Aseguramientode la calidadGestión de
calidad
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Ciclo de Mejora
Tomar
medidas
Definir
objetivos y
metas
Establecer
procedimientos
Educar y
capacitar
Ejecutar las
acciones
Comprobar los
efectos del hacer
¿ Qué?
¿ Por qué?
¿ Cuándo?
¿ Dónde?
¿ Quién?
¿ Cómo?
¿ Cuánto?
A P
V
H
Ejecutar los planes
determinados
en la etapa P
Monitorear el logro
de los resultados
durante la ejecución,
mediante el uso de
indicadores
Tomar las decisiones
apropiadas:
Corregir
Mejorar
Estandarizar
W. Edwards Deming
Ingeniero y Físico
Enseña métodos de control de calidad a Japón en la posguerra
La mejora en los procesos y en el ambiente
de trabajo incide en la calidad
Uso de la estadística en el análisis de
procesos
Su método involucra al trabajador en las
decisiones (1950)
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PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS DE GESTION
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque del sistema para la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la
toma de decisión
8. Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor
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Enfoque al Cliente
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Determinar las expectativasy necesidades del cliente
Requisitos
Satisfacción del cliente
Principio 1
Las organizaciones
dependen de los
cl ientes.
Liderazgo
Los líderes establecen una unidad de
propósito,una dirección y un ambiente
interno en el que la gente esté
enteramente involucrada.
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Principio 2
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Involucramiento de la gente
• Las personas son la esencia
de una organización.
• Su completo
involucramiento les permite
usar sus habilidades enbeneficio de la
organización.
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Principio 3
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Enfoque de procesos
Un resultado deseado se logra
eficientemente cuando los recursos y las
actividades se manejan como un proceso.
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Principio 4
Enfoque Sistemático
Identificando, entendiendo y manejando un
sistema de procesos interrelacionados para
un objetivo específico contribuye a la
efectividad y eficiencia..
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Principio 5
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Procesos - entender interacciones
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Proceso A
Proceso D ProcesoB
ProcesoC
EntradaSalidaControles
Mejoramiento continuo
Mejora de la Calidad:
“Parte de la gestión de la
calidad orientada a mejorar sueficacia y eficiencia”
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Principio 6
El mejoramiento continuo es un objetivo
permanente de la organización
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Enfoque en hechos para latoma de decisiones
Las decisiones efectivas se basan en un análisislógico e intuitivo de los datos y la información.
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Principio 7
Relación de beneficio mutuo con elproveedor
Una relación de beneficio mutuo entre lasorganizaciones y sus proveedores aumentanla capacidad de ambas organizaciones paracrear valor.
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Principio 8
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Organización Tradicional
•No muestra el cl iente
•No mu estra el productoo serv ic io
•No muestra el f lu jo de
la g es tión a través d e la
organización
•Las fun cio nes están
aisladas
•Es una organ ización
jerárqu ica y ríg ida
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Organización Tradicional
DEPT. 1 DEPT. 2 DEPT. 3
CONCEPTOS BASICOS
• Todos estamos involucrados en algún
proceso de la organización• Una organización es una cadena de
procesos
Cliente
I nt.
Proveed.
Cliente
I nt.
Proveed.
Cliente
I nt.
Proveed.
Proveed.Cliente
Externo
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COMPRENSIÓN DE JERARQUÍA DE LOS
PROCESOS• Los procesos tiene una jerarquía:•macro-procesos, procesos, sub-procesos y actividades
PROCESO
MACRO- PROCESO
ACTIVIDADES
TAREAS
A
B1
B C
B2 B3
B2.1 B2.2 B2.3
B2.2.1 B2.2.2 B2.2.3
CLIENTE
PROCESO:
Ac t iv idad o conjun to de act iv idades que
emplean insum os, agregan valor y entregan
un p rodu cto a un cl iente.
Ejemplo : p roceso de Aprob ación d e crédito
ACT 1
ACT 2
ACT 3
ACT 5
ACT 4
ACT 6
PROCESO
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ACTIVIDAD Son accion es que t ienen lugar dentro de los
proc esos y son necesarias para generar un
determinado resul tado
Ejemplo: revis ión del medio
TAR 1 TAR 2 TAR 3 TAR 4
ACTIVIDAD
TAREA:
Trabajo que ha de hacerse en un t iempo
determinado
Ejemp lo : línea de c rédito
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INSUMOS PROCESO
PRODUCTOS
CONTROL
ACT 1
ACT 2
ACT 3
ACT 5
ACT 4
TAREA 2TAREA1
ENTRADAS
Compras
Requisitos(Propósito)
PROCESO
SALIDAS
Producto / Servicio
CONTROLGestión
Medición
Acción
Política (Misión & Visión)
Dirección
Leyes
Planes & Procedimientos
Auditorías & Revisiones
RECURSOS
Humanos
Infraestructura & equipos
Diseño y tecnología
Ambiente
Documentos & Registros
Comunicaciones Económicos
Indicadores
Tiempo
+ 3
- 3
P A
LCS
LCI LB
Meta
PRINCIPIOS
1 2 3 4 5 6 7 8
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ENTRADAS
Compras
Requisitos(Propósito)
PROCESO
SALIDAS
Producto / Servicio
CONTROLGestión
Medición
Acción
Política (Misión & Visión)
Dirección
Leyes
Planes & Procedimientos
Auditorías & Revisiones
RECURSOS
Humanos Infraestructura & equipos
Diseño y tecnología
Ambiente
Documentos & Registros
Comunicaciones
Económicos
Indicadores
Tiempo
+ 3
- 3
P A
LCS
LCI LB
Meta
PRINCIPIOS
1
2
3
4
5
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8
EJERCICIO 2
TRABAJO EN GRUPO
PREPARACION DE UNA AUDITORIA DEPROCESOS
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ENFOQUE ESTRATEGICO
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MISIÓN
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VISIÓN
EL PODER DE UNA VISION
HASTA DONDE VE EL AGUILA
HASTA DONDE VE LA PALOMA
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UN PANTANO EN FLORIDA
EPCOT
MAGIC
KINGDOM
SEA WORLD
EL PODER DE UNA VISION
EL PODER DE UNA VISION
UN DESIERTO EN NEVADA
LAS VEGAS
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EL FUTURO DESEADO
ALTA DIRECCIÓN
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ALTA DIRECCIÓN
POLÍTICA DE CALIDAD
Hoshing kanri / Management by Policy
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Management by Policy o Hoshin Kanri es una
metodología de dirección estratégica en la cual seidentifican los objetivos del negocio y se definen los
proyectos de mejoras requeridos para alcanzar las
metas del negocio propuestas.
Definición de los términos:
Hoshin : Estratégica a largo plazo
Kanri: Sistema de control
Políticas: es una regla general o los principios de
operación. Esta se convierte en política cuando el
proceso es aprobado por la gerencia. Las políticas
consisten en objetivos y los respectivos medios para
alcanzarlas.
OBJETIVOS DE CALIDAD
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EFICIENCIA
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EFICACIA
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PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
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La Estrategia Corporativa la cual se refiere a la visión de lagerencia y es a largo plazo. Es importante tomar en cuenta
análisis de mercado de producto, portafolio y recursos para
determinar las oportunidades de la empresa y así colocar metas
para mejorar el desempeño año con año.
La Estrategia del negocio son los objetivos que nos trazamos
para llegar a la visión creada. En esta parte de la estrategia se
determinan objetivos de mejora de market share, lealtad de
clientes y capital de trabajo.
La Estrategia operacional la cual nos proporciona control en el
nivel operacional con esta estabilidad nos ayuda a mejorar tiempo
de respuesta como también la satisfacción al cliente.
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DOCUMENTO
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ENFOQUE ESTRATEGICO
1. IDENTIFICACION DE PROCESOS
2. DETERMINACION DE PUNTOS ESTRATEGICOS
3. LIMITES DE CONTROL
4. SEGUIMIENTO Y MEDICION
5. ACCIONES
6. VERIFICACION Y VALIDACION
7. DOCUMENTOS
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ENTRADAS
Compras
Requisitos(Propósito)
PROCESO
ASPECTO
PELIGRO
SALIDAS
Producto / Servicio
CONTROLGestión
Medición
Acción
Política (Misión & Visión)
Dirección
Leyes
Planes & Procedimientos
Auditorías & Revisiones
RECURSOS
Humanos
Infraestructura & equipos
Diseño y tecnología
Ambiente
Documentos & Registros
Comunicaciones Económicos
Indicadores
Tiempo
+ 3
- 3
P A
LCS
LCI LB
Meta
ENFOQUE ESTRATÉGICO
1 2 3 4 5 6 7
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ENTRADAS
Compras
Requisitos(Propósito)
PROCESO
ASPECTO
PELIGRO
SALIDAS
Producto / Servicio
CONTROLGestión
Medición
Acción
Política (Misión & Visión)
Dirección
Leyes
Planes & Procedimientos
Auditorías & Revisiones
RECURSOS
Humanos Infraestructura & equipos
Diseño y tecnología
Ambiente
Documentos & Registros
Comunicaciones
Económicos
Indicadores
Tiempo
+ 3
- 3
P A
LCS
LCI LB
Meta
ENFOQUE ESTRATÉGICO
1 2
3 4
56
7
ENTRADAS
Compras
Requisitos(Propósito)
PROCESO
ASPECTO
PELIGRO
SALIDAS
Producto / Servicio
Impacto Ambiental
Riesgo Laboral
CONTROLGestión
Medición
Acción
Política (Misión & Visión)
Dirección
Leyes
Planes & Procedimientos
Auditorías & Revisiones
RECURSOS
Humanos
Infraestructura & equipos
Diseño y tecnología
Ambiente
Documentos & Registros
Comunicaciones Económicos
Indicadores
Tiempo
+ 3
- 3
P A
LCS
LCI LB
Meta
ENFOQUE ESTRATÉGICO
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EJERCICIO 3
MENCIONE CON EJEMPLOS QUE
ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE SUPROCESO ASIGNADO
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APOYO ,HABILITANTES ,
SUAVES OSECUNDARIOS, NO
AGREGADORES DEVALOR, SOPORTE
GOBERNANTES ,DIRECTIVOS O
GESTION,ESTRATEGICOSAGREGADORES DE
VALOR, CLAVE ,PRODUCTIVOS ,
DUROS, BASICOS,MISIONALES,ESENCIALES
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GOBERNANTES , DIRECTIVOS O GESTION,
ESTRATEGICOS.
De alta dir ecc ión,
gerenciales,
de planif icación ycont ro l .
AGREGADORES DE VALOR, CLAVE , PRODUCTIVOS ,DUROS, BASICOS, MISIONALES, ESENCIALES
Realización del Producto.Generan sal idas y t ienenal to impacto sobre lasatisfacción del cl iente,t ienen que ver con larazón de ser del nego cio.
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APOYO , HAB IL ITANTES , SUAVES O SECUNDARIOS,NO AGREGADORES DE VALOR, SOPORTE
Recursos humanos,económicos,
fin anc ieros , aseso ríalegal, arch ivo ,l impieza, ven ta,
estibaje
EJERCICIO 4
REALIZAR EL DIAGRAMA DEINTERACCION DE PROCESOS
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REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE UN
PROCESO
•Ejemplif ica gráfic amen te el proceso actu al.
•Permite conocer el t iempo en que se realiza cada
actividad.
•Muestra los responsables y su act iv idad dentro
del proceso.
•Faci l i ta la elaboración de procedimientos escr i tos
y sus requerim ientos.
•Faci l i ta la identi f icación de actividades
innecesarias y situacio nes pro blemátic as
(repetic ión de tareas, t iempos muertos, cuellos debot ella, etc.).
•Ayuda a documentar y estandarizar el proceso.
•Es un instrumento de capacitación.
DIRECCIÓN DEL PROCESO
PROCESOS
DOCUMENTOS
INICIO O FIN DEL PROCESO
CONECTOR
DECISIÓN
REFERENCIA A OTRO PROCESO
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PROCESO
Conjunto de acciones paratransformar insumos en productos y/o servicios
Cuadrado (sombra
opcional)
DOCUMENTOS
Documentos, formularios, carpetas,
etc. que se utilizan o generan en unaoperación
Rectángulo con base ondulada
DECISIONES
NOMBRE
DOCUMENTO
CONDICIÓN ?
Acciones para decidir entre dosalternativas de flujo de operaciones.
Rombo que contiene una condicióncomo pregunta.
NO
SI
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TERMINALES
Facilitan la identificación del inicio yel final de un diagrama
Elipse que puede contener la palabra“INICIO” o “FIN”
REFERENCIAS
CONECTORES
Conectan dos o más partes de undiagrama que puede encontrarse en lamisma hoja o en varias.
Círculo con una letra en el medio
LETRA
EJERCICIO 5REALIZAR EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS
•1.-Lácteos
•2.-Chocolate
•3.-Embutidos
•4.-Proceso Atún
•5.-Pollo
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Valor agregado de una actividad
Las actividades involucradas en un procesodeben ser vistas como una cadena de etapasque agregan valor.
Valor agregado de una actividad• ¿Que es valor para el cliente interno / externo?
1. Salidas de un proceso cuyas característicasatienden mejor a las necesidades y expectativas delos clientes internos y externos.
2. Salidas de una actividad cuyas característicasatienden las necesidades y expectativas del clienteinterno o externo.
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Tipos de actividades con Valor
VAO: Actividades de valoragregado para laorganización. Son lasactividades que generan
valor para la empresa yque apoyan al resultadoesperado y ofrecido alcliente.
Alternativas de actividades (SVA)SIN VALOR AGREGADO
1. Simplificar dentro de los procesos las actividadesque no generan valor.
2. Combinar las actividades que no pueden sersimplificadas, buscando que aquellas seanejecutadas de la forma más eficiente, en el menortiempo y al más bajo costo.
3. Mejorar las actividades restantes que no agreganvalor.
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ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PARADIGMAS
ACTIVIDAD
SI
ALTO
ES NECESARIO
PARA EL
PRODUCTO / SERVICIO?
CONTRIBUYE A LOS
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE?
CONTRIBUYE
A LAS FUNCIONES DE LA
ORGANIZACIÓN?
SIMPLIFICAR
REDUCIR
MEJORARVAR
VAO
SVA ELIMINAR
SI
NO
NO
SI
NO
VAR = VALOR AGREGADO
REAL
VAO = VALOR AGREGADO
OPERACIONAL
SVA = SIN VALOR
AGREGADO
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Alternativas de actividades (SVA)
En resumen tenemos lastres etapas a seguir :
ELIMINAR,
COMBINAR
MEJORAR.
Diagramasanális is
de procesos
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DIAGRAMAS
• Diagrama de Operación
• Diagrama de Análisis de Métodos
• Diagrama de Recorrido o Flujo
• Diagrama de valor agregado
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Ejercicio N 6
CASO GLEMO, CUANTO PUEDO PRODUCIR EN 8 HORAS
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DIAGRAMA DE RECORRIDO O FLUJO
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Diseño de la zona asignada
1.- Selecciona el proceso asignado. En general, es bueno comenzar con los procesos de trabajo que se ejecutan en varias ocasiones y con frecuencia. Estos procesos dan los mejores resultados en el tiempo invertido.
2.- Sigue a una persona a través del proceso de estado de trabajo actual. Si
lo deseas, haz que la persona mida la distancia recorrida (esto también se puede aproximar, si la disposición del piso es a escala). A medida que siga,dibuja el movimiento de la persona en la disposición del piso, no se debelevantar el lápiz del papel fuera, debería ser una línea continua. Tambiénten en cuenta toda la seguridad o los riesgos ergonómicos, mientras túobservas.
3.- Discute el estado actual. Habla acerca de la distancia total recorrida ydiscute las formas en que podría ser reducido en un equipo en movimiento,ten los materiales más cercanos en el lugar de trabajo, elimina de los pasosde retrabajo o cambiar el orden de los pasos.
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97
4.- Dibuja un mapa a futuro y ponlo en práctica. Dibujaun mapa que se anticipa al futuro estado de flujo detrabajo basado en una lluvia de ideas. Desarrolla un plande acción para la implementación del estado futuro.
5.- Verifica el estado futuro siguiendo a una persona através de él. Verifica que el futuro estado funciona comose espera. Haz las correcciones en caso necesario.
6.- Comunícate y capacita a todos los usuarios de la zonaen el nuevo proceso. Muéstrales el estado actual y los
futuros mapas. Cambia el trabajo estándar, de modo queel nuevo proceso se convierte en estándar. Pideretroalimentación para mejorar continuamente el proceso
EJERCICIO 7 CASO TAFTEl proceso de empacado de taft tiene dos etapas en dos áreasseparadas, llenado en un área de alto riesgo antiexplosiva, hay queconsiderar que el producto tiene 95 % de alcohol altamenteinflamable en la que tres trabajadores elaboran la solución, realizan laactividad de llenado, tapado, colocación en cajas de cartón corrugadocolocan en javas plásticas para evitar el daño de las cajas, transportanlas javas por una distancia de 60 metros por medio de unmontacargas manual hidráulico al área segura donde 8 personasempacan el producto, las 8 personas colocan dos etiquetas en amboslados del frasco, la tripulación comprende dos personas paraalimentar la mesa de etiquetado y 6 personas etiquetan, unapersonas coloca en el cartón, una persona sella la caja y transporta a
bodega
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99
LINEA DE LLENADO DE
FIJADOR TAFT
95% ALCOHOL
AREA EXPLOSIVA
3 EMPLEADOS
TRANSPORTE A AREA DE
ETIQUETADO 60 METROS
AREA NO EXPLOSIVA
1 EMPLEADO
AREA DE ETIQUETADO
7 PERSONAS
COLOCA EN
CAJA
1 PERSONA
TRANSPORTE A AREA DE
BODEGA 50 METROS
1 EMPLEADO
EJERCICIO APLICACIÓNCASO TAFT VALOR AGREGADO
100
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ESTRETATEGIAS EMPRESARIALESHERRAMIENTAS
9S, SCV
JIT
TPM
SMED
TPS
Lean
TOC 101
102
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103
Sistemas de control visual SCV
Justo a Tiempo JAT
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JUSTO A TIEMPO JAT
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JUSTO A TIEMPO JAT
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CASO EMPACADORA DE BANANO
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CASO EL JUEGO DE LA CERVEZA
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SIX SIGMA
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Reconocer la oportunidadTPM
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CASO PLANTA JABONERIA
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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
• 1. Seleccionar los equipos que entrarán en el programa de mantenimientopreventivo, dejando el resto de equipos, con la forma tradicional demantenimiento que se esté llevando hasta ese momento.
• 2. Diseñar los formatos de ficha técnica, ordenes de trabajo, hoja de vida,formato de como realizar una inspección, de programación de inspecciones,programación de lubricación, de programación calibraciones, etc.
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PROGRAMACION MANTENIMIENTO
PREVENTIVO• 3. Realizar un programa inicial de frecuencias y fechas calendario para las actividades repetitivas
de mantenimiento preventivo, para los equipos seleccionados, de uno a 6 meses de duración, alfinal de los cuales se evaluarán los resultados del programa contra el histórico de paros de losequipos, para introducir los correctivos necesarios, o para incluir nuevos equipos.
Actividad Responsable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Revisión visual del estado de los equipos,
detectar fugas de aceite lubricante, fugas de
agua de enfriamiento, fugas de materias
primas.Revisión general de la condición de
todo el equipo, escuchar golpeteos
.Operador
Revisión de fugas de lubricante.Revisión visual
del nivel de aceite.PI 1,1Operador
Mecánico
Revisión de fugas de lubricante. Revisión visual
del nivel de aceite. PI 1,2,1 Bomba PalmaOperador
Mecánico
Revisión de fugas de lubricante. Revisión visual
del nivel de aceite. PI 1,2,1 Bomba EstearinaOperador
Mecánico
Revisión de fugas de lubricante. Revisión visualdel nivel de aceite.PI 1,3,1 Bomba Acido graso
Operador
Mecánico
Revisión de fugas de lubricante. Revisión visual
del nivel de aceite.PI 1,3,1 Bomba PalmisteOperador
Mecánico
Revisión de fugas de lubricante. Revisión visual
del nivel de aceite.PI 1,3,1 Bomba Sosa Operador
Mecánico
Revisión de fugas de lubricante. Revisión visual
del nivel de aceite.PI 1,3,1 Bomba AguaOperador
Mecánico
Ajuste prensaestopa de bomba.Operador
Mecánico
Revisión de fugas de materiales en pistones de
dosificación PI 1,4,1, ajuste prensoestopa y
cambio de empaques.Operador
Mecánico
Revisión de Rodamientos, escuchar si existe
problemas con rodamientos, revisar vibraciones
y calentamiento del motor. PI 1,5,1, Chequeo
de amperaje, resistencia del bobinado.
Operador
Electrico
Mecánico
Revisión de materiales antifricción cada 3
meses, cambio de bocines de bronce cada 6
meses, mantener la lubricación. PI 1,6
Operador
Mecánico
Planificación Mantenimiento Preventivo Bomba Dosificadora Proporcional de materiales
MANTENIMIENTO AUTONOMO INSPECCIÓN YCHEQUEO
• Para tener una guía de que y como inspeccionar, se recomienda:
• 1. Leer detenidamente el manual de operación del equipo, y si no
existe, tratar de conseguir otro manual, con el proveedor o con otrasempresas que tengan equipos similares.
• 2. Consultar con los proveedores del equipo o de equipos similares.
• 3. Revisar detenidamente las hojas de vida del equipo y las órdenesde trabajo que se le hayan hecho, para determinar los puntos másfrecuentes de fallas.
• 4. Consultar con el personal técnico de la empresa, de másconocimientos y experiencia técnica confiable.
• 5. Emplear el sentido común, para incluir los puntos de más desgastemecánico o con mayor tiempo de funcionamiento.
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Fecha:
Turno:
Responsable Operación:
Responsable Mantenimiento:
Supervisor:
Actividad Responsable Correcto Incorrecto Correcto Incorrecto Correcto Incorrecto Correcto Incorrecto Correcto Incorrecto Correcto
Están todos los pernos en su lugar Operador
Control visual dosificación de grasa Operador
Control visual de nivel de aceite. Operador
Control visual contaminación de acei te o grasa. Operador
Cont rol audit ivo de rodamient os 5 mot ores Operador
Control auditivo de desgaste por rodadura 5 motores. Operador
Control sensitivo (tocar el equipo con la mano) verificar
Calentamiento del equipo 5 motores. Operador
Control sensitivo (tocar el equipo con la mano) verificar
Vibraciones 5 motores Operador
Control visual de condiciones de funcionamiento,
amperaje 5 motores. Operador
Control visual de limpieza de equipos,libre de polvo y de
residuos (contaminantes).Reportar al mecanico de turno
si existe alguna anormalidad en el equipo, anotar en
observaciones. Operador
En caso de detectar incremento en el amperaje del
equipo, revisar vibraciones y aislamiento, si la protección
del motor produce un paro del equipo, el operador
comunica al personal de mantenimiento para que
resetee la protección (térmico). Operador
En caso de presentarse vibraciones y/o problemas en la
rotación de los ejes realizar control visual de los
elementos de movimiento, bandas, cadenas. Operador
Semana N°
Observaciones Lunes
Observaciones Martes
Observaciones Miercoles
Observaciones Jueves
Observaciones Viernes
Observaciones Sábado
Observaciones Domingo
Listado de Inspección Petri 1
Equipo: Petri 1
Semana N°Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes S
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ANÁLISIS POR ARBOL DE FALLAS
• Para el tratamiento del problema se utiliza un modelográfico que muestra las distintas combinaciones de fallosde componentes y/o errores humanos cuya ocurrenciasimultánea es suficiente para desembocar en un sucesoaccidental.
• Consiste en descomponer sistemáticamente un sucesocomplejo (por ejemplo rotura de un depósito dealmacenamiento de amoniaco) en sucesos intermedios
hasta llegar a sucesos básicos, ligados normalmente afallos de componentes, errores humanos, erroresoperativos, etc.
Sistemas de Cambio RápidoSmed
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Indicadores de Desempeño
Cambio Rápido
•
El tiempo de cambio es eltiempo que se empleadesde la última pieza dellote anterior a la primerapieza del lote siguiente.
• COI= Tiempo de cambio/ # Cambios
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Resultados
Coi Tiempo de cambio de Formato Jabonería 2000
Flexibilidad
120
75
105
94
140
113
80
107
57 60
105
73
60
35
115
70
60 60
92
74
55 55
120
6360
93,75
105
86
100
60
0
84
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Comis MM2500 Petri Jabonería
Equipos
Minutosporcambio
may-00
jun-00
jul-00
ago-00
sep-00
oct-00
nov-00
dic-00
TPSTOYOTA PRODUCTION SYSTEM
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TOCTHEORY OF CONSTRAINTS
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