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Workshop
IMPRESE COSTRUITE PER DURARE
Federico Butera
Presidente Fondazione Irso e Irso – Strategy, Change, Operations srl
Professore Ordinario, già Cattedra di Sociologia dell’Organizzazione
Università di Milano Bicocca e La Sapienza Roma
Direttore di Studi Organizzativi
Organizzazione, reti e governance delle PMI per
lo sviluppo, la valorizzazione, la successione
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
II vicoli tradizionali delle PMI
I vincoli tradizionali di gran parte delle PMi italiane sono
• difficoltà ad innovare a 360° (prodotto, mercato, organizzazione, tecnologia)
• mancata proiezione internazionale
• scarsa utilizzazione di manager professionali
• difficile cedibilità di tutto o parte della impresa senza l’imprenditore
• critici processi di successione dell’imprenditore
Vi sono leve per superarli ed entrare a far parte della parte vincente della Italian Way of doing Industry
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Esiste una italian way of doingindustry: imparare dai casi esemplari e
aumentare capacità e resilienza• Le PMI che hanno sviluppato una innovativa Italian Way of Doing
Industry stanno fronteggiando con successo la crisi e sono un benchmark per le altre .
• Non così la grande maggioranza delle altre . Che fare?
• Le condizioni contestuali del paese sono un handicap per le PMI: tasse, costo del lavoro, costo dell’energia, vincoli burocratici, costo della giustizia, criminalità organizzata, corruzione e altro.
• Le PMI , nel frattempo che si attenuino questi handicap, non hanno altra scelta che aumentare le loro interne capacità e resilienza avvviandoprogetti seri di restructuring e di internazionalizzazione usando tre leve
1. Costruire una organizzazione non solo dipendente dall’imprenditore senza creare una burocrazia
2. Progettare e gestire le reti di cui l’impresa fa parte
3. Sviluppare forme di governance esperta e condivisa
Si può.
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le leve per aumentare le capacità
interne e la resilienza
1. Costruire una organizzazione non solo dipendente dall’imprenditore senza creare una burocrazia: con il contributo di chi opera in azienda, attivare progetti di change management integrato che abbiano per oggetti componenti formali e non formali della complessa organizzazione della PMI, ossia dei suoi “strati organizzativi” ; organizzazione formale, organizzazione tecnica, organizzazione professionale, cultura etc
2. Reti : progettare e sviluppare le reti e le piattaforme di cui l’impresa fa parte potenziando le proprie capacità di “fare strategia e organizzazione anche a casa dei partners “e reperendo i necessari servizi finanziari, informatici, consulenziali, educativi.
3. Governance : sviluppare forme di governance partecipate che allarghino le capacità di innovazione, cambiamento e gestione dell’imprenditore senza fargli perdere controllo , includendo figure interne ed esterne all’impresa
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
6 princìpi , estratti dalle lezioni apprese in aziende che sono riuscite a mantenere il
successo nel tempo: Microsoft, Intel, GE, Toyota etc.
1. Leadership di piattaforma (complementors)
2. Servizi innovativi (manufacturing + services, servitization)
3. Valorizzazione di capabilities interne (interactive strategy, change,
operations)
4. Partire dal mercato (pull)
5. Non competere sulle economia di scala (economy of scope)
6. Flessibilità strutturale (strategic & operational flexibility)
Le lezioni internazionali 1. Come fanno le imprese costruite per durare a
“tener duro” ( Staying Power , Michael Cusumano, MIT)
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Governance e organizzazione nelle PMI
Le lezioni internazionali
2. Come fanno per competere (Suzanne Berger, MIT)
le 500 aziende più grandi del mondo primeggiano nella
� innovatività dell’offerta
� qualità
� miglioramento continuo
� efficienza
� gestione della supply chain
� design
� customer orientation
� internazionalizzazione
� reputazione e qualità della vita di lavoro
� collocazione nel punto della catena del valore che valorizza la
propria competenza distintiva
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Governance e organizzazione nelle PMI
C’è una locomotiva dello sviluppo in Italia?
Dopo la grande impresa, i distretti, il made in Italy
Ora l’Italian Way of Doing Industry
Italian Way of Doing Industry
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Piattaforme Piattaforme
industriali e industriali e
macroimpresemacroimprese
Reti Reti
lunghe e vitalilunghe e vitali
Sistemi Sistemi
organici e organici e
ImpreseImprese
integraliintegrali
I tre componenti dell’Italian Way ofDoing Industry
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Governance e organizzazione nelle PMI
Agroalimentare di qualità
Green Italy
Meccatronica
Ricerca del Nord
Sistema Moda
Aerospazio
Biotecnologie
Servizi sanitari
Arredo
Turismo …………..
Piattaforme industriali
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Governance e organizzazione nelle PMI
I distretti allargati
Le filiere
I cluster
Le medie imprese italiane e i loro fornitori
Le reti delle grandi imprese
…
Reti di impresa
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Governance e organizzazione nelle PMI
La grande impresa globale
La media impresa internazionalizzata
La piccola impresa eccellente
L’impresa
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Governance e organizzazione nelle PMI
Le piccole e medie imprese e l’Italian Way
1. sviluppano prodotti e servizi di qualità e ad alto livello di design ;
2. hanno una cura straordinaria per il servizio al cliente
2. si internazionalizzano e cercano mercati non coperti;
3. crescono in base al continuo ascolto della clientela;
4. hanno forti relazioni col territorio;
5. hanno organizzazioni costituite da strutture organiche, agili e flessibili ;
6. hanno un’“anima”, un’energia e un’identità;
7. hanno una imprenditoria taking care prevalentemente industriale
8. hanno un buona qualità di relazioni industriali a livello aziendale.
9. fanno parte di insiemi come piattaforme, cluster, macro-imprese che ne
compensano l’individualismo
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Governance e organizzazione nelle PMI
� Alessi, fabbrica del design italiano, nasce nel 1921 nel distretto del casalingo di Omegna e propone oggi una vera e propria “Enciclopedia del design” attraverso i suoi oltre 2.000 prodotti a catalogo e la sua rete di oltre 3000 designer: alta gamma, nicchia globale.
� Illycaffè (nata nel 1933 a Trieste) sviluppa una strategia che i greci antichi chiamerebbero di kalokagathìa (ovvero del bello inscindibile dal ben fatto). Le innovazioni di Illy hanno cambiato l’industria del caffè a livello mondiale: macchina per espresso, la tecnica di pressurizzazione e i sistemi porzionati in cialde.
� Geox (1989) ha saputo combinare il saper fare del distretto della scarpa di Montebelluna con le tecnologie più sofisticate, sconvolgendo il settore calzaturiero mondiale, fino ad allora abituato a competere con una differenziazione fondata sul fattore moda e non su quello tecnico.
� Luxottica ha radici nel distretto del Cadore, dove è nata nel 1961, ma una catena del valore che sa cogliere le opportunità di mercato, finanziarie e distributive su scala globale.
Alberti F.G., Sciascia S., Tripodi C., Visconti F. (2008),Entrepreneurial growth in industrial districts. Four italian cases, Edward Elgar Publishing, Cheltenham (UK)
Come hanno fatto a crescere: 4 casi di
aziende globali nate piccole (Alberti)
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Imprese che
1. cambiano in sintonia con i loro clienti;
2. trasformano i mercati in cui operano;
3. fanno cose sempre nuove, fatte ad arte;
4. sono radicate nel territorio, ma anche nodi di reti molto ampie;
5. hanno come mercato il mondo.
Come fanno per competere le imprese
dell’Italian Way of Doing Industry
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
� Traiettorie evolutive, in cui la crescita si accompagna a mutamenti
strategici
� Dialogo con i clienti, che dà luogo ad una vera e propria co-evoluzione
� Dalla competizione sui costi a quella sulla qualità distintiva
� Innovazione costante nella consumer experience
1.Imprese che cambiano in sintonia con i
loro clienti
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
� Creazione di canali che garantiscono un rapporto diretto con i clienti
� Creazione di brand conosciuti a livello mondiale
� Acquisizione di quote crescenti del valore aggiunto
� Sviluppo della personalizzazione dei prodotti e arricchimento del
servizio che li accompagna
� Protagonismo nel layout delle città e nei media
2. L’Italian Way è fatta di imprese che
trasformano i mercati in cui operano
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
� Non technology push, non market pull, ma design driven innovation
� Aziende guidate da imprenditori carismatici che hanno bisogno di
manager a 360 gradi (business design)
� Aziende che hanno organizzazioni flessibili pronte a cambiare e
sempre in evoluzione
� Aziende che danno grande spazio alle nuove professioni e al lavoro
della conoscenza
3. L’Italian Way è fatta di imprese che
fanno un’innovazione diversa
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
� Alto tasso di nuovi prodotti per anno
� Qualità distintiva dei prodotti (estetica, materiali, funzionalità,
personalizzabilità)
� Fusione della capacità di fare cose che funzionano (scarpe che
calzano bene, macchine che fanno buoni gelati) con quella di fare
cose belle, innovative, affascinanti, etc.
� Tecnologia di prodotto ed artigianalità; design e ingegneria; passato
e futuro
� Professionisti eccellenti dei servizi finali e intermedi
4. L’Italian Way è fatta di imprese che
fanno cose sempre nuove, fatte ad arte
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
� I distretti sono cambiati, ma la localizzazione della produzione è rimasta
� Tra i distretti si sviluppano legami sia orizzontali che verticali
� Le imprese distrettuali si connettono anche alle grandi metropoli
� Vi sono anche imprese che nascono nella grande città e poi inglobano imprese distrettuali
� Il radicamento nel territorio si traduce sempre più spesso anche in cura dello stesso
5. L’Italian Way è fatta di imprese radicate
nel territorio, ma anche nodi di reti molto
ampie
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
� Le imprese italiane, anche quando di piccole dimensioni, esportano
(multinazionali tascabili)
� Le imprese italiane hanno marchi di grande visibilità. Non sono i
marchi più noti nel mondo, ma i marchi italiani sono davvero
tantissimi
� Le imprese italiane fanno fronte, pur con molte inefficienze, ad una
presenza in mercati dispersi
6. L’Italian Way è fatta di imprese che
hanno come mercato il mondo
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
� Imprese integrali capaci di economicità e socialità
� Modelli organici di organizzazione basati attivati da cooperazione spontanea, condivisione di conoscenze, comunicazione estesa, comunità di lavoro (4C)
� Forme di organizzazione centrate su processi
� Comunità di pratiche
� Interazione fra professionisti e imprese
� Microstrutture operative autoregolate
� Professionisti dei servizi finali e intermedi
� Mestieri artigiani
Le forme di organizzazione dell’italian way
Quale modelli : gli organismi
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le forme di organizzazione dell’italian way
Come sviluppare i modelli : progettare e sviluppare in modo integrato gli strati organizzativi
• l’organizzazione formale ( organigrammi)
• l’organizzazione istituzionale ( adempimenti legali, societari, fiscali)
• Governance e leadership ( soggetti, sistema e stile di governo)
• l’organizzazione tecnica ( ICT e Tecnologie di produzione)
• l’organizzazione di fatto, tradizionalmente sede delle culture
“artigiane” del lavoro che sono alla base della piccola impresa);
• l’organizzazione professionale ( l’organizzazione delle service
professions)
• l’organizzazione percepita ( culture e valori differenziati);
• l’organizzazione informale ( come conoscere e contrastare clan,
cricche, sistemi di interessi)
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
� Filiere di imprese indipendenti
� Impresa rete
� Nuovi distretti allungati, distretti tecnologici, consorzi, accordi di rete
� Sistemi e piattaforme di imprese di dimensioni e settori diversi: il
sistema moda, il sistema dell’aerospazio in settori
� Le nuove reti organizzative meticce di settori diversi (industria, servizi,
commercio) e entità diverse (imprese, istituzioni, professioni)
� I territori come crocevia di reti di impresa globali in un modo glocale di
produzione
Le forme di organizzazione dell’italian way
Quali strutture: le reti
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Le forme di organizzazione dell’italian way
Come progettare e sviluppare le reti: la “grammatica delle reti”
1. una doppia catena del valore: il valore economico e il valore sociale che si rinforzano a vicenda;
2. processi centrati su risultati interfunzionali, interaziendali e interistituzionali che attraversano imprese e unità organizzative diverse;
3. nodi produttivi (imprese, unità organizzative, ruoli professionali) e istituzionali (enti pubblici, Comuni, scuole e gruppi sociali) vitali e interconnessi;
4. connessioni e relazioni lasche o forti fra i nodi (scambi economici, procedure, informazioni, comunicazioni, relazioni sociali, rapporti di potere etc.);
5. strutture multiple ì fra loro coerenti e adatte alle strategie ì(gerarchia, mercato, sistema informativo, strutture sociali, strutture politiche etc.);
6. Sistemi di governance
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Governance e organizzazione nelle PMI
Lo sviluppo, la cessione e la successione
delle imprese. Un metodo
In sintesi , i vincoli tradizionali delle PMi italiane possono essere superati aiutando l’imprenditore ad avviare
1. progetti di change management che coinvolgano le persone e influiscano in modo integrato su tutti “strati organizzativi”
2. progettando e sviluppando le reti e le piattaforme di cui l’impresa fa parte potenziando partnershis con altre imprese e con istituzione,assicurando alla rete servizi adeguati
3. sviluppando forme di governance partecipate che coinvolgano il management e i quadri intermedi e utilizzino competenze esterne abilitanti e non sostitutive
Ciò va fatto entro progetti concreti con obbiettivi misurabili come
• Internazionalizzazione
• sviluppo nuovi prodotti e servizi
• efficientamento
• restructurimg finanziario e organizzativo
Federico Butera, Fondazione Irso e Irso-Strategy, Change, Operationa
Governance e organizzazione nelle PMI
Discussion guide
• Quali progetti di change management e di riorganizzazione avete adottato nella vostra azienda
• Come avete gestito le vostre reti?
• Quali strumenti ed approcci di governance avete adottato nella vostra azienda?
• Nella vostra esperienza, cosa ha funzionato e perché?
• Nella vostra esperienza, cosa non ha funzionato e perché?
• Quali suggerimenti dareste ad altri imprenditori e manager per sviluppare efficaci organizzazioni, reti e sistemi di governance ?