! es ión 1d0

S

) y

s e

1 de ros zar del

el 1as,

un

1as

Cómo Pensar Estratégicamente

en Las empresas KENICHI OHMAE Y MICHELE BECHTELL

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Resumen

Mauricio José López Caicedo 1

FILÓSOFO

1 presente texto intenta mostrar algunas dtferencias esenciales entre los modelos estratégicos del estratega japonés Kenichi Ohmae y de la profesora de lengua inglesa t1ichele Bechtel/. Como se sabe, estos modelos han stdo uttlizados para diseñar estrategias a nivel empresarial y representan dos paradigmas dtferentes distanciados en el tiempo por cerca de dos décadas. Bechtell se apoya en el diseño del Hoshin Kanri con la intenoón de brindar una metodología de construcoón cotidiana de la vistón, mientras que Ohmae buscaba, a través de los Fadores Claves de Éxtto, lograr la dtferenciaoón con los demás compettdores. Indudablemente, una primera dtferenciaoón la encontramos en el hecho de que t1ichele Bechtell tiene como eje referencial la vistón, mientras que Ohmae se preocupa más por la mistón. Adualmente la metodología Hoshin Kanri es la más uttlizada por los estrategas empresariales. La dtferenciación de estos dos modelos de pensamiento estratégico es la columna vertebral del artículo.

MAURICIO JOSÉ LÓPEZ CAICEDO

Administrador Público y Filósofo Docente Universidad Libre Facultad de Ingeniería

D AcADÉMico f

Cuando los recursos de capital, personal y tiempo son tan escasos como en la actua/idad, es vital que se les

concentre en las áreas fúncionales u operativas clave decisivas para el éxito de nuestro negocio. Sinos dedicamos a asignar los

recursos de la misma forma que nuestros compettdores, nunca obtendremos ventaja competitiva alguna. Si

podemos tdentificar las áreas que realmente forman la clave de nuestra industna y a ellas dedicamos la

adecuada mezcla de nuestros recursos, estaremos en condiciones de colocamos en una posioón de

auténtica supenondad competitiva

1' Presentación

George L. Morrisey comienza su conocido libro

Pensamiento Estratégico desarrollando una diferenc ia

interesante entre pensamiento estratégico y planeación

estratégica: la primera está relacionada con la perspectiva,

el enfoque y el direccionamiento , mientras que la

segunda con la ubicación y la posición . La primera es

más abstracta. "La porción de pensamiento estratégico

del proceso depende en gran medida de la intuición con

sólo una modesta cantidad de análisis ; la porción de

planeación a largo plazo necesita un equ ilibrio entre las

dos, y la porción de planeación táctica depende en gran

medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad

de control y equilibrio , principal mente "2. En forma

adyacente de los procesos analíticos de la planeación

encontramos la forma como las mentes creativas son

capaces de construir empresas exitosas . El pensamiento

estratégico tiene su propia dinámica: es un proceso

intelectual y creativo.

Kenichi Ohmae La Mente del Estratega

KENICHI OHMAE

El japonés Kenichi Ohmae también se interroga por el proceso que sigue el pensador estratégico y considera que "una combinación de análisis racional, que se base

en la verdadera naturaleza de las cosas , y una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cere­bral no lineal. Esta es siempre la manera más eficaz de concebir estrategias que enfrenten exitosamente los retos y oportunidades, tanto en las lides del mercado como

en el campo de batalla"3. Indiscutiblemente la cuestión del pensamiento estratégico es uno de los puntos de estudio más importantes dentro del campo de estudio de la estrategia . Por supuesto que los otros grandes teóricos , como Michael E. Porter, Henry Minztberg, James Brian Quinn y la misma profesora Michele Bechtell, no escapan a esa discusión . Cada uno de ellos tiene sus aportes y han tenido influencia en miles de gerentes. De ah í que asumir la pregunta de cómo pensar estratégicamente sea un interrogante interesante, en este caso referido a Ohmae y Betchell.

2 Morrisey George L. Pensamiento Estratégico. Construya los cimientos de su planeación. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A, 1990. p. 1.

3 Ohmae, Kenichi. La Mente del Estratega. El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios. Bogotá: McGraw-H ill , 1999. p.l3.

e S

)

o cabe duda que Kenichi Ohmae pertenece al grupo selecto :e los pensadores sobre la estrategia. A este grupo pertenecen ;,e ers y Waterman, y más recientemente encontramos las rontribuciones de Michael E. Porter, quien incorpora :::efinitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer

rganizacional. Unas de las más contundentes contribuciones e'"l términos prácticos provienen, también , de la Escuela de las configuraciones de Henry Minztberg y Quinn. Y el más reciente,

metodología Hoshin Kann; la cual es definida como un modo e gestión empresarial coherente y participativa; como tal,

"Tluchas empresas lo están utilizando como metodología básica e gestión del cambio. Los conceptos en los que se basa el

-loshin Kanri no son nuevos ni revolucionarios, pero sí lo es el 1/Uelco que propone para la dirección por objetivos y su impacto :>rofu ndo en el método por el cual el gerente piensa estratégicamente la realidad y la interviene desde la gestión.

A Kenichi Ohmae se le conoce como el creador del concepto de la economía sin fronteras y en sus más de 70 libros publicados

a abordado el análisis socioeconómico y empresarial. Ohmae quien durante 23 años fue socio de McKinsey & Campan y, In c.,

a reputada firma internacional de consultoría gerencial y quien fuera su director en el Japón, difunde la idea de una economía y mercado sin fronteras. Kenichi Ohmae tiene un doctorado en Ingeniería Nudlear otorgado por el Instituto Tecnológico de Mas­sachusetts. En 1992 fundó un movimiento político para promover y catalizar reformas fundamentales en los sistemas políticos y administrativos del Japón. Es fundador y director de Ohmae & Associates, de )ASD/CK, una empresa desarrolladora de soft­

ware en asocio con tres empresas Ind ias, de Plat Home, una plataforma de internet para el hogar, y de Business Breakthroug, una empresa de televisión interactiva satelital enfocada a las empresas. Es el Decano de dos institutos privados en Tokyo: lshinjuku, dedicado a la política pública y Attacker 's Advantage al desarrollo del espíritu empresarial. Desde 1997 es Profesor de la cátedra Chancellor de Política Pública en la Universidad de California (UCLA), en su Escuela de Investigación Pública y So­cial. En 1995 recibió un doctorado honorario de la Universidad de Notre Dame de los Estados Unidos.

"La porción de pensamiento estratégico del proceso depende

en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad

de análisis" .

D AcADÉMICO J

Hoy, los líderes necesitan, más que inspiración para lograr la vis1ón

2. Michele Bechtell y el proceder estratégico del gerente

El modelo de Michele Bechtell intenta responder la pregunta de cómo traducir la visión y la estrategia de largo plazo en resultados dramáticos y mensuales. Esto es, cómo proyectar el diseño del futuro organizacional

en la gestión cotidiana de la organización. El término clave para esta traducción es el Hoshin, la prioridad anual que transforma la visión estratégica en

requerimientos operacionales, como lo manifiesta Michele Bechtell en The t1anageroent Compass4

• Esto es: kómo pueden los gerentes desarrollar, comunicar y monitorear su itinerario organizacional? Se busca una metodología capaz de alinear la organización con los cambios del entorno: el proceso Hoshin Kanri

"Los japoneses lo llaman Hoshin Kanri. La palabra Hoshin está formada por dos caracteres chinos: Ho significa método, Shin quiere decir aguja brillante que muestra dirección , y Kanrise asimila a planeación. Jun­tos significan metodología para comunicar dirección estratégica o 'método de planeación enfocada' , en otras palabras, una administración 'compás"'5. En este modelo, el Hoshin articula una filosofía y una

metodología. La filosofía se ilustra en la formulación de unos principios que orientan la acción hacia el largo

plazo vislumbrado: reconfiguración del gerente, el fu­turo como orientación del presente , la construcción

y las estrategias de largo plazo, identificar y comunicar las pocas competencias vitales

colectiva de la realidad organizacional, el entorno como eje de referencia y la importancia dada a los procesos. La reconfiguración del gerente se destaca en el nuevo condicionamiento y exigencia que se le forja para que responda a la dialéctica entre la visión de la organización y los permanentes cambios del entorno. La constante

que puedan catapultar la organización a través de su vis1ón. Aclarar las pnondades es la forma más fáol de enfocar los empleados y tomar acoones sobre el particular

t1ichelle Bechtell The Hanagement Compass

dialéctica organización/entorno lo obliga, entre otros aspectos , a estar preparado prospectivamente , mirando (como recomienda Rusell Ackoff, Miklos y Tello) el presente a partir del futuro (la gestión cotidiana iluminada por la interiorización de las imágenes de la organización

futura) y a observar, como también no olvidar el análisis, la comprensión de la dinámica del sistema.

4 BECHTELL, Michele. The Management Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Planning. AMA Management Briefing. Ama l")emberhip Publications Division American Managaement Asociation management association, 1995.

5 Bechtell, Michele. The Management Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Planning. AMA Management Briefing. Ama Memberhip Publications Division American Managaement Asociation management association, 199 5. Traducción: lng. Fernando Restrepo Puerta. MSC. Director M.B.A. y publicado en la Revista Sotavento, año 2000, Facultad de Administración de Empresas. Universidad Externado de Colombia.

)S y )nal uno :Jad en

~ sta

sto car ;ca on

Jra '-lo u e n­)n

as te 1a

>n

:o J­

n

o

1

í, el gerente aprende y no sólo las tendencias sino las rupturas: ::..gunas veces el entorno cambia dramáticamente y necesitamos

.:eshacernos de las percepciones convencionales de la realidad , :.... uir iendo nuevas habilidades operacionales para tener éxito en =---ornos cambiantes"6 . El nuevo administrador debe aprender a

- vertir viejos comportamientos en nuevas actitudes. El modelo - ental es fundamental para la comprensión del entorno. Sin em-:J2fgo, el gerente enfocado al Hoshin estratégico tiene una doble y - eva misión fundamental: alinear sin que su presencia se convierta ;::¡¡ un obstáculo o un aliciente. Es un liderazgo hacia los procesos

no hacia las personas. La gestión se mide en gran parte por ese ogro del alineamiento del gerente . El alineamiento le permite ograr tres cosas: adaptación al entorno, impulso coherente con ~ a visión a los empleados y efectividad en la consecución de los

ros. Es así que el nuevo gerente Hoshin tiene romo tarea fundamental alinear toda la organización

acia el proyecto de futu ro organizacional. El fu­

ro como el eje referencial de la gestión.

El Hoshin fortalece otra idea fundamental y sin la cual se vería comprometido el destino de la em presa: la construcción colect iva de la organización. Se destaca cuando se busca, de una :>arte, la creación de una visión compartida y, de ot ra, la construcción a parti r de múltiples oerspectivas. Sin la construcción de una vis ión compartida de futuro , los planes son un 'hueco negro' en el cual los equipos de t rabajo desarrollan un plan para cada escenario funcional consumiendo iempo en procesos poco efect ivos, afirma

Bechetell. La visión interiorizada sólo es posible con el ejercicio del cruce de las m úl tiples

perspectivas de los individuos que intervienen en la organización. Justamente , esas múltiples miradas requieren de una metodología que cruce afinidades y alinee una sola percepción , en lo posible. Es una tarea que el gerente debe estar dispuesto a asumi r. La ventaja consiste en que cada individuo contiene parte del conocimiento del entorno, una inter­

pretación que la organización , toda en su conjunto, requiere para tomar decisiones cardinales.

Aunque la filosofía Hoshin nos habla de una perspectiva conceptual para operacionalizar la visión organizacional, en la que se enfatiza con insistencia en el alineamiento, no es posible sin una metodología

6ldem.

- .~

-Hoshin . La metodología tiene como final idad la de determinar un fOco de gestión de la empresa. Esto es: alineamiento ante un fOco estratégico. Precisamente, podría decirse que el Hoshin parte del principio

de que la organización es un conjunto de acciones que bien enfocadas conducen a lograr los objetivos propuestos (misión y visión); sin embargo, todas las actividades de la empresa forman un diagrama complejo en las que no todas tienen el mismo significado ante u~n plan estratégico.

D ACADÉMICO 1

Surge entonces la diferencia más sustancial a nivel metodológico: Hoshines

y Kaisen. Los primeros se definen como aquellas actividades cruciales que

implican cambios dramáticos en los procesos estratégicos de la organización.

Los segundos son las actividades no estratégicas, pero aún así importantes:

requieren mejoramiento continuo. En proporción , los primeros son pocos

vitales (breakthroughs); los segundos son los muchos triviales.

En resumen, la metodología Hoshin enfoca su mayor interés en la

identificación y selección de los pocos vitales (Breakthroughs) para luego si

seleccionar los hoshines anuales , los cuales se establecen como objetivos

que no pueden pasar de tres. Esta es la parte estratégica. No bifurcar la

atención de los gerentes. La atención de recursos y enfoque de acciones

recaerá sobre estos pocos elegidos. Mientras los pocos vitales responderán

la pregunta de hacia dónde se deberá intervenir (se recuerda que la gerencia

usualmente escoge aquellos vitales que tengan más influencia en otros y

descarta los que más se dejan influenciar), los objetivos anuales se

transformarán en el mensaje guía de referencia para intervenir: tiempos ,

calidad , procesos, entre otros.

La siguiente gráfica la sintetiza:

VISIÓN

\ SISTEMA DE

PLANEACIÓN HOSHIN

CONCENTRACIÓN DE RECURSOS

POCOS VITALES ~ MUCHOS TRIVIALES

¿En dónde se unen fi losofía y metodología? Se unen en la idea de l alineamiento ante un foco estratégico.

lCómo piensan los grandes estrategas? lEn

dónde radica ese secreto que los conduce a lograr éxitos por encima de sus

competidores?

3. Kenichi Ohmae y la racionalidad estratégica

El modelo de Ohmae tiene varias preguntas claves: ¿cómo piensan los grandes estrategas? ¿En dónde radica ese secreto que los con­duce a lograr éxitos por encima de sus competidores? Y la pre­gunta más importante: ¿cómo se puede utilizar el pensamiento estratégico en los negocios? Los estudios de caso, grandes indus­trias que han hecho fortunas -como las japonesas Fuji y la Sakura, se deben a que supieron pensar estratégicamente. Tam­bién el modelo Ohmae tiene una filosofía y una metodología. La fi losofía de Ohmae tiene un carácter epistemológico y teórico frente a la metodología del pensa­miento estratégico . "Todo es

cuestión de actitud y método", manifiesta en algunas ocasiones.

::: 'f'

--=~

Sin embargo, la cuestión epis­temológica se puede destacar en dos puntos:

a. Racionalidad estratégica. Para Ohmae existe una racionalidad muy propia de los estrategas que se caracteriza por combinar análisis e imaginación, análisis creativo y no lineal.

b. Innovación construida en contra del sentido común. Un punto clave es entender que la estructuración de las

empresas e industrias se ha realizado gracias a una idea, la cual con el tiempo puede llegar a convertirse en un obstáculo. De ahí que Ohmae dirá que cuando se requieran inicia­tivas agresivas el primer paso consistirá en "suponer que la com­

pañía debe haber llegado a su actual estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave del éxito para un producto o un mercado dado" . Este punto epistemológico exige del gerente o del creativo el reto al sentido común acep-tado por la industria. Un paso más allá de esta idea y se podría decir que los paradigmas están formando la crisis: el primer paso consistirá en descubrirlos. Muchos de ellos están arrai­

gados en el sentido común de la gente.

Todo comienza con la forma del pensamiento. El análisis que utilizan los estrategas, y que es valorado por Ohmae, es un aná­

lisis no convencional.

Va más allá del racional y mecánico cartesiano. Análisis e imaginación conforman el pensamiento estratégico. ¿Por qué Ohmae comienza con el análisis? Hay tres razones: es el emblema de quien piensa por sí mismo (para pensar libremente un individuo no se atiene a los juicios ajenos); suplanta las discusiones emocionales, y con un cierto grado de fiexibilidad permite la imaginación. El análisis estratégico le permite al individuo superar, incluso, la intuición, la intuición que se presenta como una mirada holística permitiendo visualizar el bosque más que los árboles. El pensamiento estratégico supera la razón, la emoción y la intuición. Los procesos que van de la abstracción a la concreción (metodológicamente) utilizan preferentemente la razón y la imaginación. Frente a los analistas encontramos los fenómenos problemáticos. Ellos estimulan el análisis . Ellos consisten básicamente en una industria o empresa que se debate en medio de competidores .

Fenómeno y anális is van de la mano. Los fenómenos que son observados y el análisis que permite pensarlos . El ejercicio conduce los razonamientos por la agrupación de ideas hasta llegar a determinar el punto crítico de un problema para hallar una solución.

Metodológicamente , la idea de Ohmae consiste en construir ventajas competitivas y una superioridad relativa. La investigación es conducida en dos frentes: por un lado, el descubrimiento de los FCE (Fadores Claves de Éxtto) con la finalidad de permitirle a la gerencia concentrar sus esfuerzos y recursos y, de otra parte, descubrir que las estrategias eficaces se pueden concentrar en uno de los diferentes agentes de la organización como son los clientes, la corporación misma y los competidores.

D AcADÉMICO f

Los FCE están apoyados por la idea de diferenciación: la investigación se conduce con la misión de permiti r conocer los puntos que pe rmiten el éxito de los competidores y construir así la superioridad relativa. La innovación juega un papel importante. Esta sólo es posible en quien piensa creativamente, esto es, estratégicamente: raiór:t flexible más imaginación. La cuestión es lograr una mediación entre lo conocido y la construcción de lo nuevo, entre lo que existe y puede ser controlable y lo que no es posible manipular. De ahí que el modelo enfatiza en identificar los grados estratégicos de libertad: lo que nos es permitido controlar y crear, construir, a partir de esas variables .

diferenciación en el sector de competencia , sólo son posibles con una mentalidad estratégica, esto es , una racionalidad flexible que permita incluso la crítica contra sus propios supuestos.

4. Comparación de modelos

El siguiente cuadro intenta mostrar esquemáticamente los dos paradigmas a partir de la selección de algunos puntos de encuentro:

En resumen, la filosofía y metodología de Ohmae se unen en la hipótesis de que el direccionamiento en los FCE , los cuales son fundamentales para construir la

ASPECTO MODELO BECHTELL MODELO OHMAE

Concibe el futuro como Es un competidor estratégico a orientador del presente . partir del análisis del medio. La Concibe la necesidad de la visión no lo obsesiona . Su gran construcción colectiva de la reto es lograr un anál isis

MODELO DEL GERENTE realidad organizacional , certero y una imaginación que empezando por la visión . El le permita ser innovativo. El entorno es su eje de referencia modelo le exige ser crítico principal. Pero sobre todo: es incluso consigo mismo por al ineador de personas , aquello de los supuestos que objetivos y recursos con la maneja. visión . Lidera procesos.

Hoshin Kanri . Una idea que Factores Claves de Éxito. Idea

CATEGORÍA PRINCIPAL involucra toda una filosofía y que permite lograr la metodología: apoderarse de la diferenciación con los demás realidad para construir la visión competidores. Se acerca más a que se ha diseñado. la idea de la misión .

¿Cómo operacional izar una ¿Cómo pensar PREGUNTA PRINCIPAL visión para que su gestión estratégicamente para lograr la

cotidiana la haga posible? ventaja competitiva?

Se empieza por la vis ión. Se empieza por el estudio de Sigue la selección de los tema~ los fenómenos. estratégicos que articulan la Sigue la agrupación de ideas y visión. la Abstracción .

MODELO DE Luego la identificación de los Luego, la determinación del pocos vitales. enfoque.

ABSTRACCIÓN Finalmente, la especificación d A continuación, la formulación los Hoshines. provisional de las soluciones .

Val idación o rechazo de las Resumen: empieza por la visió soluciones . (futuro) para ir al presente Conclusiones. alineando la organización . Plan de acción .

Implantación. Resumen: empieza por el presente para ir al futuro .

El futuro es el iluminador del La estrategia depende de un presente; la realidad método y un análisis flexible organizacional debe ser una que permita construir las

FILOSOFÍA construcción colectiva ; la ventajas ante los demás comunicación es importante. competidores. La investigación La alineación es la búsqueda del presente permite tomar las incesante del gerente y líder. decisiones correctas.

La metodología hoshin La metodología de Ohmae enfoca su mayor interés consiste en construir en la identificación y ventajas competitivas y una selección de los pocos superioridad relativa a partir vitales ( Breakthroughs) de una investigación de dos

METODOLOGÍA para luego si seleccionar frentes: por un lado, el

los hoshines anuales, los descubrimiento de los FCE (Factores Claves de Éxito)

cuales se establece con la finalidad de permitirle como objetivos que no a la gerencia concentrar sus pueden pasar de tres. La esfuerzos y recursos y, de atención de recursos y otra parte, descubrir que las enfoque de acciones estrategias eficaces se recaerá sobre éstos. pueden concentrar en uno

de los diferentes agentes de la organización como son los clientes, la corporación misma y los competidores.

El direccionamiento en los FCE, los cuales son

El éxito radica en un fundamentales para

HIPÓTESIS PRINCIPAL alineamiento ante un foco construir la diferenciación estratégico. en el sector de

competencia, sólo es posible con una mentalidad estratégica.

5. Aspectos críticos

Como se ha observado en los anteriores puntos, cada modelo está iluminado con una filosofía y una metodología diferente. Se pueden puntualizar, no ob­stante, los siguientes aspectos críticos:

pretendido implica una construcción de consensos y de valores. La educación debería ser una variable fuerte en este modelo. De hecho, hoy se sabe que sin la comunicación , compartimento y apropiación de visiones de la realidad, no es posible el éxito de

una gestión. Pero esta idea amerita instrumentos no sólo de afinidad sino de construcción colectiva de real idades organizacionales . De otra parte, el modelo de Ohmae amerita una reflexión epistemológica en dos frentes: ¿Los fenómenos de observación son sólo hechos neutros? ¿Es posible el análisis sin la intromisión de la interpretación de la realidad? La hermenéutica contemporánea muestra cómo no es posible separar

a. Los dos modelos aluden puntos problemáticos. El de Bechtell acude a una construcción social de la realidad organizacional y el de Ohmae a una construcción del pensamiento para capturar la realidad que le permita transformar la organización en diferente. La primera amerita una problematización de carácter sociológico en cuanto el alineamiento

El Ingeniero de sistemas e informática será un profes ional con capacidad de Investigar, diagnos­ticar, diseñar, construir evaluar, auditar y mante­ner sistemas informáticos aplicados en las áreas administrativas, técnicas, científicas y sociales Tendrá capacidad para planear y desarrollar 1~ transferencia, asimilación y uso de la tecnología de Información.

Formar un profesional integral con capacidad de plan ificar, anal izar, diseñar, implementar y admi­nistrar las tecnologías de información y los siste­mas de información en las organ izaciones y en la sociedad en general, con sentido humano, social y de trabajo interdisciplinario, con alto dominio del pensamiento sistémico y la habil idad para modelar sistemas de todo tipo.

El Ingeniero de sistemas e informática que eg resa de la Universidad Li bre esta en capacidad de: • Liderar proyectos para diseñar y construi r siste­

mas de información integ rados con el apoyo de tecnolog ías modernas.

• Solución creativa de problemas empleando para ello pensamiento sistém ico y modelos mate máti­cos entre otros.

INFORMES E INSCRIPCIONES

Oficina de Admisiones Campus Bosque Popular CARRERA 66 A N .. 53 - 40 PBX. 423 2700 423 2800 423 2724 Teléfon? Ingeniería de Sistemas: 423 2 727 / 28 BOGOTA D.C.- COLOMBIA ,.....____,

estos niveles de pensamiento. Esta idea incide en la construcción posterior del estratega para la comprensión de esa realidad que se le presenta. De hecho, el pensamiento contemporáneo no se puede desprender de la inteligencia emocional, como ya lo han demostrado varios analistas.

b. Indudablemente, el modelo Hoshin evoca un mayor esfuerzo por operacionalizar la visión que el modelo de Ohmae. De hecho, el Hoshin evoca toda una investigación de variables para detectar la de mayor impacto y descubrir así el trayecto más importante que debe ser for­talecido. Los FCE de Ohmae requieren un tipo de abstracción diferente. Sin embargo, la cuest ión problemática se encuentra en la formación del gerente o administrador que asume la dirección del proceso. La formación de un gerente Hoshin es diferente a un ge rente de FC E. ¿cómo formarlo? ¿cómo enseñar la sistematicidad del pensamiento? ¿cómo enseñar el liderazgo de procesos colect ivos? ¿cómo enseñar la crea­tividad? ¿Cómo enseñar la identificación de supuestos y la lucha contra el sentido común? Hoy se sabe que la ciencia avanza en contra del sentido común, como lo atestiguan las grandes revoluciones científicas y tecnológicas . Pero el proceso requiere una gran profundización en la problemática pedagógica y cultural.

6. A modo de cierre

Es válida la pregunta por la dinámica del pensamiento estratégico. Corresponde a una racionalidad específica en la que descansa la planeación estratégica. La comparación de los dos autores seleccionados permite realizar un ejercicio interesante acerca de cómo un gerente puede direccionar estratégicamente la empresa. Una enseñanza indudable es la necesidad de visionar el futuro para intervenir el presente; pero también la necesidad de aprehender el presente. Justamente, la diferencia de filosofía y metodología encontrada puede radicar en la pregunta formulada: cómo pensar estratégicamente para el éxito de la empresa (Ohmae) y cómo aprehe nder la realidad organizacional para el éxito de la empresa (Bechtel l).

BIBLIOGRAFfA

Una apreciación importante es la sugerencia permanente de que la problemática del pensamiento estratégico está sumergida en los fundamentos sociológicos de la realidad y en los análisis epistemológicos de la dinámica del conocimiento gerencial. No hay duda al respecto . Y si se quisiera dar un paso más allá y pensar en el significado del pensamiento estratégico empresarial a nivel de países y mundos territoriales , caso Europa, Japón , EE.UU y América Latina, se tendría que entrar a estudiar aspectos tales como la antropología cultural . De ahí la c~ mplejidad del pensamiento estratégico.

BECHTELL, Michele. The t1anagement Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Planning. AMA Management Briefing. Ama Memberhip Publications Division American Managaement Asociation management association , 1995. Traducción: lng. Fernando Restrepo Puerta. MSC. Director M.B.A. y publicado en la Revista Sotavento, año 2000, Facultad de Administración de Empresas, Universidad Externado de Colombia.

·OHMAE, Kenichi. El Poder de la Triada. McGraw-Hill , 1990.

La Mente del estratega. McGrawHill , 1999.