inayan leonardo sousa da silva mudanÇa da cultura e comprometimento organizacional ... · 2019. 3....
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Centro Universitário Boa Viagem – Wyden
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
INAYAN LEONARDO SOUSA DA SILVA
MUDANÇA DA CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR,
DE PERNAMBUCO
Recife, 2018
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INAYAN LEONARDO SOUSA DA SILVA
MUDANÇA DA CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR,
DE PERNAMBUCO
Dissertação apresentada ao Mestrado
Profissional em Gestão Empresarial do Centro
de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração – CPPA do Centro Universitário
Boa Viagem - Wyden, sob a orientação da
Profa. Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Recife, 2018
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RESUMO
Atualmente, várias empresas têm crescido não por causa da criação e construção de filiais ou
desenvolvimento de novos produtos e serviços e sim, por estarem adquirindo outras companhias
que já estavam operando no mercado. Partindo deste pressuposto, as organizações passam a
enfrentar o desafio de integração cultural onde, sabe-se que existem ali os aspectos culturais já
consolidados que precisarão se adequar e corresponder ao modelo trazido pelo adquirentes.
Dentre as situações encontrados nesse tipo de integração, pode-se perceber a falta de adaptação
de alguns membros ou, para outros, a percepção de mais estímulos, bem–estar e oportunidades.
Partindo dessa análise, o objetivo deste trabalho foi investigar como, segundo a percepção de
gestores, a mudança cultural de Instituições de Ensino Superior (IES), em Pernambuco, tem
interferido no comprometimento de seus colaboradores. A fundamentação teórica está
direcionada aos constructos de cultura organizacional e comprometimento organizacional onde,
na seção sobre cultura tem forte direcionamento para valores e cultura de fundação e a seção de
comprometimento, sobre adesão e oportunidades, sob considerações do modelo Thévenet. Esta
pesquisa, se caracteriza como qualitativa, descritiva e de múltiplos casos, tendo seu locus a
mudança cultural em duas Instituições de Ensino Superior (IES), em Pernambuco, e a sua
interferência sobre o comprometimento de seus colaboradores. Os sujeitos selecionados foram
os gestores que participaram desses dois momentos nas IES e os instrumentos para coleta de
dados foram a entrevista por pauta, observação participante e documentos. A análise de dados
foi feita através de análise de conteúdo e os limites e limitações encontrados foram de que os
resultados obtidos traduzem uma percepção formada sobre suas equipes e não, suas opiniões
particulares. A conclusão deste trabalho sugere que, levando em consideração a transformação
cultural que aconteceu nessas IES, pode-se pensar que vários aspectos vieram contribuir para o
seu crescimento e de alguns colaboradores. No entanto, alguns outros provocaram desconforto,
o que ocasionou a saída de diversas pessoas. De forma geral, pode-se dizer que exista
comprometimento de membros dessas IES, porém, ele não tem sido crescente ou ampliado;
pensa-se, de um lado, que seja devido à instabilidade emocional, gerada pelos desligamentos
que vêm acontecendo; de outro, o não crescimento do ramo de educação no país. Os dirigentes
entendem (mesmo que tacitamente) a importância da identidade de valores
(individual/organizacional) e isso comprova o Modelo de Thévenet.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Comprometimento. Modelo de Thévenet.
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ABSTRACT
Nowadays, several companies have grown not because of the creation and construction of
branches or development of new products and services, but because they are acquiring other
companies that were already operating in the market. Based on this assumption, organizations
are facing the challenge of cultural integration where, it is known that there are cultural aspects
already consolidated that will need to fit and match the model brought by the acquirers. Among
the situations found in this type of integration, one can perceive the lack of adaptation of some
members or, for others, the perception of more stimuli, well-being and opportunities. Based on
this analysis, the objective of this study was to investigate how, according to managers'
perception, the cultural change of Higher Education Institutions (IES) in Pernambuco has
interfered with the commitment of its employees. The theoretical foundation is directed to the
constructs of organizational culture and organizational commitment where, in the section on
culture, it has a strong orientation towards values and culture of foundation and the section of
commitment, about adhesion and opportunities, considering the Thévenet model. This research
is characterized as qualitative, descriptive and multiple cases, with its locus the cultural change
in two Higher Education Institutions (IES), in Pernambuco, and its interference on the
commitment of its collaborators. The subjects selected were the managers who participated in
these two moments in the IES and the instruments for data collection were the interview by
agenda, participant observation and documents. The analysis of data was done through content
analysis and the limits and limitations found were that the results obtained translate a perception
formed about their teams and not their particular opinions. The conclusion of this work suggests
that, taking into account the cultural transformation that happened in these IES, one can think
that several aspects contributed to its growth and some collaborators. However, some others
caused discomfort, which caused the departure of several people. In general, it can be said that
there is commitment of members of these IES, however, it has not been increasing or expanded;
it is thought, on the one hand, that it is due to the emotional instability generated by the
disconnections that have been taking place; on the other hand, the non-growth of the branch of
education in the country. The leaders understand (even if tacitly) the importance of the identity
of values (individual / organizational) and this proves the Thevenet Model.
Keywords: Organizational culture. Commitment. Thévenet model.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
1.1 Objetivos da pesquisa ....................................................................................................... 13
1.1.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 13
1.1.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 13
1.2 Justificativas da pesquisa ................................................................................................. 13
1.2.1 Justificativas teóricas ....................................................................................................... 14
1.2.2 Justificativas práticas ....................................................................................................... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 16
2.1 Mudança da cultura organizacional ............................................................................... 16
2.1.1 Cultura e alguns de seus conceitos .................................................................................. 16
2.1.2 Cultura e mudança organizacional .................................................................................. 18
2.2 Comprometimento organizacional .................................................................................. 30
2.2.1 Diferentes abordagens sobre comprometimento organizacional ..................................... 31
2.2.2 O Modelo de Thévenet .................................................................................................... 34
2.2.3 Comprometimento organizacional e cultura dos indivíduos ........................................... 36
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 39
3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................................. 39
3.2 Lócus da pesquisa ............................................................................................................. 39
3.2.1 Instituição 1 ..................................................................................................................... 40
3.2.2 Instituição 2 ..................................................................................................................... 41
3.2.3 Grupo americano ............................................................................................................. 42
3.3 Sujeitos da pesquisa .......................................................................................................... 43
3.4 Instrumentos de coleta dos dados ................................................................................... 44
3.5 Processo de coleta dos dados ........................................................................................... 44
3.6 Técnica de análise dos dados ........................................................................................... 45
3.7 Limites e limitações da pesquisa...................................................................................... 46
4 ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................................ 47
4.1 Aspectos culturais das IES estudadas, antes do processo de aquisição ....................... 47
4.1.1 Aspectos culturais da Instituição 1 .................................................................................. 47
4.1.2 Aspectos culturais da Instituição 2 .................................................................................. 50
4.2 Aspectos culturais das IES estudadas, após o processo de aquisição .......................... 54
4.2.1 Aspectos culturais da Instituição 1 .................................................................................. 55
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4.2.2 Aspectos culturais da Instituição 2 .................................................................................. 58
4.3 Percepção sobre comprometimento de docentes e funcionários .................................. 63
4.3.1 Percepção sobre comprometimento de docentes e funcionários da Instituição 1............ 63
4.3.2 Percepção sobre comprometimento de docentes e funcionários da Instituição 2............ 67
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 74
5.1 Sugestões para futuros estudos ........................................................................................ 79
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 80
APÊNDICE A - Roteiro da entrevista por pauta ................................................................ 87
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1 INTRODUÇÃO
O perfil empreendedor, de alguns empresários, impulsiona organizações em vista ao seu
crescimento, dia após dia, em meio à necessidade de inovação e fortalecimento de seu negócio.
Nesse contexto, eles podem atuar não só criando uma companhia, desde a sua fundação, como
também, adquirindo outras, os chamados acquires, um tipo de estratégia financeira (VESPER,
1990).
No entanto, sabe-se que o processo não se limita apenas à estratégia, pois quando acontece
fusão ou aquisição entre empresas, os desafios de integração entre os seus integrantes são uma
constante, tendo em vista que se encontram diferentes culturas, cada uma com seus pressupostos
básicos, valores, crenças, fluxos, modos distintos de interpretar a realidade, de organizar os
processos e de fazer acontecer (HOMEM; OLTRAMARI; BESSI, 2009).
Alguns desses elementos podem emergir como obstáculos, uma vez que, certamente, vão
chegar novos gestores, novos integrantes, novas relações e até mesmo mudanças nas estruturas
físicas. Tudo isso pode vir a despertar um certo nível de inquietação nos indivíduos (BARROS,
2003; BEKER, 2004).
Seguindo essa linha de raciocínio, um Grupo americano, com mais de 85 anos de atuação na
área da educação, inicialmente nos EUA, depois em diversos países do mundo, chegou ao
Brasil, em 2009, começando em uma capital do nordeste, até realizar, em 2012, a aquisição de
duas Instituições de Ensino Superior (IES) no estado de Pernambuco, sobre as quais
desenvolveu-se esta pesquisa.
Sabe-se que essas IES passaram por várias alterações culturais quando deixaram de atuar e de
se representar, segundo hábitos e costumes locais, cada uma em cidade diferente e passaram a
ser geridas, seguindo um modelo trazido por esse tal Grupo. De suas partes, elas abandonaram,
gradativamente, as suas posturas de empresas familiares, passando a agir de maneira dita,
profissional; assim, surgiram outras rotinas, comportamentos diferenciados, novas hierarquias,
departamentos, processos, estratégias, alterações nas estruturas físicas, no design das salas, nos
hábitos e costumes e até mesmo nas logos e logins dos e-mails dos colaboradores.
A presença dos fundadores, nas dependências dessas IES, já não era rotina; não se discutiam
com eles algumas discordâncias ou se ouviam felicitações individualizadas, como, em geral, se
entendem ser organizações familiares brasileiras (SÁ; LEMOINE, 1998, 1999) embora essas
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mudanças de comportamento sejam entendidas como naturais, em processos de fusão ou
aquisição.
Essas mudanças culturais, que acontecem, nesses casos (representadas pelas relações humanas,
crenças, rituais, heróis, símbolos e valores) são reconhecidas como importantes, pois são
capazes de impulsionar ou prejudicar o desenvolvimento organizacional, visto que a
compatibilidade cultural pode se constituir em fator de equilíbrio e comprometimento (SÁ;
LEMOINE, 2000; LOURENÇO Fº, 2015; MORAIS, 2016) também em processos de expansão,
fusão e aquisição de empresas (FORTADO; FADIL, 2012).
Hofstede (1990) propõe que a cultura é o fator responsável pelo sucesso ou fracasso econômico
de um país; sendo assim, as ações gerenciais em prol dos resultados organizacionais, devem
estar atreladas à ela.
Semelhantemente, considera Muzzio (2010) que as organizações que atuam em vários países
e/ou diferentes regiões e convivem diariamente com culturas diferentes em relação às suas,
convivem com mais um desafio, pois precisam se adequar aos diferentes contextos encontrados
e assim, readequar suas estratégias conforme a cultura local. Contrariamente, aquelas que não
consideram as diferenças culturais podem se deparar com um resultado distorcido, daquele
esperado.
Essa compreensão é reafirmada quando Muzzio e Costa (2012) indicam que os valores
regionais devem estar em uniformidade com os elementos culturais, tal como normas, a fim de
harmonizar os processos sociais e organizacionais.
Muzzio (2010), ainda releva que as estruturas organizacionais e tecnológicas são facilmente
exportadas para outros cenários porém, para a questão cultural uma pretensa uniformidade é
algo mais complexo, por envolver abstrações comuns aos aspectos culturais em que está
envolvida a subjetividade, tais como os valores, crenças, pressupostos básicos e hábitos que não
são facilmente transferidos para outra realidade cultural.
Diante dessas indicações teóricas sobre processos de mudança organizacional e os novos
aspectos culturais, pode-se pensar em duas condições: primeiro, a falta de adaptação da parte
de alguns, devido ao choque do recente estilo gerencial e métodos operacionais e a consequente
reestruturação da equipe; segundo, a nova cultura pode trazer mais estímulos, bem-estar e
oportunidades aos colaboradores (MOURA, 2012). Todas essas situações deve provocar
alteração no estado de comprometimento desses.
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O comprometimento organizacional, segundo Sá e Lemoine (1998) é uma condição humana
que favorece tanto a empresa, na medida em que colaboradores se empenham em buscar a sua
performance; quanto aqueles que se encontram nessa situação e almejam alcançar o seu projeto
pessoal.
Na literatura pesquisada, pode-se constatar algumas correntes teóricas que tentam entender e
explicar esse constructo, considerado por muitos, como favoráveis para uma gestão mais
assertiva.
De suas partes, Mysen, Svenson e Payan (2011) descrevem comprometimento como um desejo
firme em desenvolver e manter relacionamentos de trocas, caracterizados pelos sacrifícios
implícitos e explícitos, realizados tanto pelos colaboradores, quanto pela organização; uma
relação de compromisso que deve estar alinhada com determinada causa que queira defender,
tais como: valores compartilhados ou demandas particulares.
O interesse pelo estudo sobre comprometimento organizacional não é recente, há escritos desde
1961, por Etzione, passando por Mowday, Steers e Porter (1979); Meyer e Allen (1984);
Caldwell, Chatman, O’Reilly (1986); Thévenet (1992); Jaros, Jermier, Koehler, Sincich (1993);
Sá (1997); Sá e Lemoine (1998, 1999, 2000); Medeiros (2003); Silva (2011); Feitosa (2013);
Ferreira Fº (2013); Mengue (2013); Silva (2014); Lourenço Fº (2015); Morais (2016);
Verdinelle (2017); Cunha (2017); Fernandes (2018) e Lírio (2018).
Ciente dessas condições e como gestor de recursos humanos, nessas IES pernambucanas, aqui
estudadas, na época dessas aquisições, entendeu-se a relevância de se investigar esse processo
de mudança cultural e as consequências para o processo de adaptação e desenvolvimento das
equipes, sobretudo no que concerne ao comprometimento dos colaboradores.
No entanto, dentre tantos estudiosos a discorrer sobre o comprometimento organizacional,
considerou-se importante seguir a mesma linha teórica, já em andamento, no curso de mestrado,
onde se desenvolve esta pesquisa.
Sendo assim, a corrente indicada a seguir foi o modelo proposto por Maurice Thévenet (1992)
que considera a concomitância entre os processos de adesão e oportunidades, como
fundamentais para que haja comprometimento.
A adesão é entendida como um vínculos psicológico que os funcionários experimentam, em
função dos seus valores e aqueles da organização, isto é, eles desenvolvem uma identificação
cultural a tal ponto, que alcançam um sentimento de pertencimento. Já as oportunidades, como
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o próprio significado da palavra sugere, trata-se do aproveitamento das oportunidades que a
empresa propõe, satisfazendo assim, os seus interesses (THEVÉNET, 1992).
Neste sentido, surge, então, a seguinte questão de pesquisa: como, segundo a percepção de
gestores, a mudança cultural de Instituições de Ensino Superior (IES), em Pernambuco, tem
interferido no comprometimento de seus colaboradores?
No propósito de responder a essa questão, foram determinados objetivos geral e específicos,
para esta pesquisa, os quais se encontram descritos, a seguir.
1.1 Objetivos da pesquisa
Em toda pesquisa, são necessários que se estabeleçam objetivos geral e específicos, a fim de
que possam orientar a coleta e análise dos dados. Ei-los, pois, em seguida.
1.1.1 Objetivo geral
Investigar como, segundo a percepção de gestores, a mudança cultural de Instituições de Ensino
Superior (IES), em Pernambuco, tem interferido no comprometimento de seus colaboradores.
1.1.2 Objetivos específicos
I- Identificar, na percepção de gestores, aspectos culturais das IES estudadas, antes do
processo de aquisição.
II- Verificar, na percepção de gestores, aspectos culturais das IES estudadas, depois do
processo de aquisição.
III- Investigar, na percepção de gestores, sinais de adesão e visão de oportunidades,
dentre docentes e funcionários administrativos das IES estudadas.
1.2 Justificativas da pesquisa
Seguem-se as justificativas teóricas e práticas apresentadas para ressaltar a importância da
realização deste trabalho.
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1.2.1 Justificativas teóricas
A partir das informações que constam no Quadro 1, sobre um levantamento realizado no sentido
de verificar a quantidade de Referências publicadas em português em três Portais: EBSCO,
SciELO e SPELL, nos últimos 08 anos, pode-se perceber que, embora haja vários trabalhos
isolados sobre cultura (353) e comprometimento organizacional (118), eles são ainda muito
mais escassos quando relacionam esses dois aspectos (6) ou quando os associa à mudança
cultural (1) ou com IES (0).
Esses trabalhos também são quase inexistentes, quando se trata do modelo de Thévenet (1992).
Segundo o levantamento realizado, para esta pesquisa, apenas foram identificadas 6
Referências: SÁ (1997); SÁ e LEMOINE (1998, 1999, 2000); LOURENÇO Fº (2015);
MORAIS, (2016).
Finalmente, este trabalho também pode servir de inspiração para outras produções científicas
relacionadas aos temas aqui trabalhados.
Quadro 1- Quantidade de Referências* sobre cultura e comprometimento organizacional
Ano de
publicação:
2010 a 2018
Cultura
organizacional
Mudança
cultural
Comprometimento
organizacional
Cultura e
comprometimento
organizacional
Mudança cultural
e
comprometimento
organizacional
Mudança cultural,
comprometimento
organizacional e
instituições de ensino
superior
EBSCO 109 24 37 1 1 0
SciELO 134 10 40 4 0 0
SPELL 110 7 41 1 0 0
TOTAL 353 41 118 6 1 0
Fonte: Dados da pesquisa, 2018 (*idioma português).
1.2.2 Justificativas práticas
As implicações práticas da presente pesquisa versam principalmente sobre as contribuições que
as IES estudadas possam adquirir ao passar a entender, com mais detalhe, a sua cultura e a
influência que ela pode gerar sobre o comprometimento de suas equipes.
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Sendo assim, o Departamento de recursos humanos pode, juntamente com as lideranças, utilizar
as informações obtidas por meio desta pesquisa, em prol da manutenção ou desenvolvimento
de novas ações que venham a valorizar a sua cultura e fortalecer o comprometimento de seus
funcionários. Ainda, este trabalho pode ser aplicado em outras IES, desse mesmo Grupo ou, até
mesmo, em outras organizações que tenham passado por processos de fusão/aquisição.
Da parte de docentes e funcionários administrativos, espera-se que, a partir de medidas tomadas,
segundo a conclusão e sugestões deixadas aqui, por este autor, espera-se que esses tenham mais
chance de alcançar o comprometimento, um estado de equilíbrio entre a vida e o trabalho (SÁ;
LEMOINE, 1998, 1999, 2000).
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, são apresentadas as principais teorias e conceitos que dão suporte à
fundamentação teórica para este trabalho, a qual se apoia nos constructos: mudança da cultura
e comprometimento organizacional.
2.1 Mudança da cultura organizacional
Para se compreender a mudança da cultura deve-se, inicialmente abordar conceitos sobre a
cultura, em termos antropológicos para, em seguida, considerar a cultura organizacional.
2.1.1 Cultura e alguns de seus conceitos
Cultura é um conceito de origem antropológica, cujo cujo significado deriva do latim, por meio
do termo colere, que significa cultivar, criar, tomar conta e cuidar (OLIVEIRA; MEIRA, 2016).
Segundo Laraia (2003), discussões equivalentes a esse tema já existiam há séculos, antes de
Cristo, quando Confúcio afirmara que apesar dos homens possuírem a mesma natureza, a
diversidade de seus hábitos os mantinha separados.
Esse termo também pode ser entendido como um reservatório interiorizado, transmitido e
cuidadosamente elaborado pela história, de um conjunto de valores, de regras e representações
coletivas que são profundas nas relações humanas (SAINSAULIEU, 2001), ou ainda, como um
desenvolvedor de princípios que permite ordenar a sociedade em grupos diferentes e que tem o
poder de influenciar as orientações particulares, conforme seus interesses e convicções,
defendidos por um grupo social. A importância da cultura está no fato que ela é capaz de
designar, classificar, corrigir, ligar e organizar, segundo Motta (1997).
É possível encontrar e se identificar com vários conceitos sobre cultura; entretanto, o que vai
diferenciar um do outro é a maneira como os cientistas sociais enfatizam certas características
observadas no contexto e no processo de formação cultural (PEREIRA; CANÇADO;
RODRIGUES; SILVA, 2013).
Segundo Schein (2009), a cultura pode ser analisada, segundo três níveis diferentes:
pressupostos básicos, valores e artefatos. Os primeiros são intangíveis e invisíveis - os pontos
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centrais de uma cultura; eles mesmos se encarregam do processo de formação da cultura, em
virtude da aprendizagem, quer seja sobre como se relacionar com o ambiente ou como
administrar as questões internas.
Se um pressuposto funcionar bem, por diversas vezes, esse é considerado válido e será ensinado
aos demais, como a maneira correta de perceber, pensar e sentir, ao ponto em que se alguém
não os conservar, será considerado “estrangeiro” e logo será descartado. Em outras palavras,
eles são organizados, segundo paradigmas culturais, com alguma ordem e consistência para
orientar a ação do ser humano (FLEURY; SHINYASHIKI; STEVENATO, 2009).
Quanto aos valores, Schein (2009) rotula-os como os componentes importantes que são
determinados pela empresa com o objetivo de nortear a organização e estabelecer as regras de
comportamento que são aceitáveis naquele ambiente. O autor ainda afirma que tais valores
podem ser discutidos, revistos e as pessoas podem concordar ou não com eles.
Finalmente, os artefatos segundo Schein (2009), podem ser classificados como todo e qualquer
item concreto, visível e perceptível daquele ambiente, como por exemplo, a linguagem,
comportamentos e modo de se vestir dos colaboradores da organização.
Figura 1: Elementos culturais de Schein
Fonte: Adaptado de Schein (2009).
Por fim, Schein (2009) amplia a compreensão desse conceito, reportando-o, segundo as
profissões: para os advogados cultura significa sofisticação; para os antropólogos: costumes e
Pressupostos básicos
Valores
Artefatos
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rituais que as sociedades desenvolvem no decorrer de sua história; finalmente, para os
pesquisadores e gerentes organizacionais, esse termo se refere ao clima e às práticas que as
organizações desenvolvem, ao lidar com pessoas, valores expostos ou credos de uma empresa.
2.1.2 Cultura e mudança organizacional
O termo cultura logo chegou ao âmbito das organizações, a partir dos estudos do pesquisador
Edgar Schein, no começo dos anos 1980, quando compreendeu que lá existem fenômenos
dinâmicos, por ocasião das interações entre os integrantes, os quais são moldados tanto pela
liderança, quanto pelos aspectos estruturais, rotinas, regras e normas, que orientam e restringem
o comportamento – para ele, tudo isso é capaz de fomentar a cultura de uma companhia
(SCHEIN, 2009).
Daí em diante, esse tema tem suscitado discussões e considerações, por parte de teóricos,
acadêmicos e empresários, na tentativa de buscar explicações e apoio, diante das constantes
mudanças ocorridas nos ambientes corporativos nacional e internacional.
Em sua obra, Schein (2009) classifica cultura organizacional como
“Um conjunto padronizado de suposições básicas e compartilhadas, que
foram aprendidas por um determinado grupo à medida que
solucionavam seus problemas de adaptação externa e de integração
interna. Se esse padrão passasse a funcionar bem o suficiente para ser
considerado válido e em seguida, ensinado a outros membros como se
fosse a forma correta de perceber, pensar e sentir tornar-se-ia a cultura
do ambiente”.
Para os autores Pereira, Toscani, Garcia e Arruda (2007), a cultura traduz a identidade da
organização. Ela é construída ao longo dos anos e está presente em todas as práticas
organizacionais, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente
de significados que envolve todos os membros da empresa aos mesmos objetivos e modos de
agir. Sendo assim, ela torna-se importante, na medida em que as decisões tomadas sem a sua
orientação, podem trazer consequências inesperadas e indesejadas para a empresa.
Para Fleury e Fischer (2007) a cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos
básicos expressos em elementos simbólicos, que tem a capacidade de ordenar, atribuir
satisfações e construir uma identidade organizacional. De acordo com Martins e Terblanche
19
(2003) ela é representada por um conjunto de valores firmes, muitas vezes inconscientes porém,
repletos de crenças que são compartilhadas pelas pessoas da empresa.
Sá (1998, p. 965) de sua parte, resume essa compreensão e considera a cultura como “um
elemento de explicação da realidade organizacional”.
Pereira, Toscani, Garcia e Arruda (2007) advertem que não existe cultura certa ou errada,
melhor ou pior, mas o que a empresa deseja fazer, em virtude do seu contexto é o que determina
a sua adequação.
De acordo com Schein (2009), a cultura de uma empresa além de estar presente em todos os
ambientes e em todo momento, pode ser analisada, segundo três níveis diferentes, também
chamado de elementos culturais: pressupostos básicos, valores e artefatos, conforme mostra a
Figuras 1 e 2.
Figura 2: Representação dos níveis ou elementos culturais
Fonte: Adaptado de Schein (2009).
Freitas (2009), baseando-se em Schein (1984), salienta que a compreensão dos elementos
culturais é necessária para que se tenha o entendimento geral sobre o funcionamento da
organização, a cerca de suas características e comportamentos.
Valores, normas, crenças compartilhadas, símbolos e rituais são alguns dos elementos culturais
compartilhados que traduzem a forma de perceber, pensar, agir e se comunicar, em uma
organização (TAMAYO, 1996). Esses elementos tem o poder de disseminar entre todos os
componentes da empresa uma perspectiva de identificação, uma espécie de “cimento que
Artefatos
Suposições básicas
Crenças e valores expostos
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mantém todos unidos” e que fornece uma mensagem sobre o que é considerado importante e
válido naquele ambiente (FREITAS, 1991; 2009).
Há, ainda, outros elementos culturais: linguagem e comunicação, regras, ritos, cerimônias,
estórias, mitos, tabus, sinais e heróis (NAVES; COLETA, 2004; FREITAS, 2009; TAMAYO,
1996). Driskill e Brenton (2005), ainda acrescentam: metáforas, bandidos e lugar.
Na compreensão de Schein (2009) o primeiro nível, em termos de interioridade, é representado
pelas suposições fundamentais básicas ou pressupostos básicos. Segundo ele, esse é o nível
mais importante para ser considerado, em uma análise ou estudo de cultura pois, é onde se
encontra a essência da cultura e as suposições que são consideradas como verdadeiras e que
devem ser compartilhadas entre os membros da empresa. Se as suposições básicas são
decifradas, facilmente entende-se os outros dois níveis mais superficiais.
A relevância desse nível dá-se porque é nele que as percepções, pensamentos, crenças e
sentimentos inconscientes são assumidos como verdadeiros. Como por exemplo, quando a
solução de um problema funciona repetidas vezes, passa-se a aceitá-la como verdadeira. O que
era uma hipótese, talvez apoiada por uma intuição ou valor, se transforma em realidade
(SCHEIN, 2009).
Essas mesmas que, quando já implícitas, orientam o comportamento, informam aos membros
dos grupos como perceber, refletir e sentir; tendem a não ser confrontadas pois, são
extremamente difíceis de mudar (SCHEIN, 2009).
Os termos pressupostos básicos e crenças têm sido considerado por muitos estudiosos como
sinônimos para o que vem a ser verdade no ambiente organizacional (SCHEIN, 2009;
FREITAS, 1991). Segundo Freitas, 2009), uma verdade não precisa ser discutida, ela é natural,
todavia, segundo alerta Fleury (2009), é preciso ir além das aparências e das primeiras
impressões, atentar para os atos falhos dos discursos, os lapsos de memória e as contradições
entre o discurso e a prática.
O segundo nível, considerando, ainda, a interioridade, nessa representação gráfica (cf. Figuras
1 e 2) é representado pelos valores; esses, também considerados um dos principais aspectos
culturais de uma organização Aqui, podem ser percebidas estratégias, metas, filosofias e
diretrizes praticadas pela empresa. Não necessariamente, todo esse material estará explícito em
um documento mas, normalmente é disseminado entre os membros da organização. Cabe
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também alertar que é comum encontrar empresas que se contradizem em seus valores: nem
sempre o que é exposto, é realmente praticado (SCHEIN, 2009).
Essa compreensão também é seguida por Thévenet (1989) ao afirmar que os valores possuem
papel primordial e parecem assentar o funcionamento das organizações; ainda por Tanure,
Evans e Pucik (2007) quando entendem que, nas empresas, são eles próprios que referenciam
o que é aceito ou não.
Hofstede (1984) por exemplo, explica os valores, como sentimentos inconscientes e
conscientes, que se manifestam no comportamento humano e que, certamente, tem relevância
para alguém. Ele os classifica em: desejados e desejáveis, correspondendo, consecutivamente,
ao que se deseja e ao que se acredita que deva ser desejado.
Quanto à Freitas (2009) os valores representam aquilo que é importante para o sucesso de uma
organização e devem ser considerados como direcionamentos para o seu comportamento.
Thévenet (1989), elaborou um quadro de valores, dividindo-o em três categorias: valores
declarados, aparentes e operacionais, para mostrar, como exemplo, em quais ocasiões eles
podem acontecer.
22
Quadro 2 – Grade de valores
VALORES DECLARADOS
na declaração de princípios ou na filosofia proclamada da empresa
nos discursos do Presidente
na imprensa da empresa
no manual de acolhimento
na comunicação externa
VALORES APARENTES
na escolha dos heróis, dirigentes
na escolha daquilo que se considera êxito
na comunicação externa
nas recompensas públicas
VALORES OPERACIONAIS
nos sistemas de controle
controle orçamental
avaliação das performances
avaliação do pessoal
remuneração
regulamento interno
em certos procedimentos de gestão
recrutamento
gestão de carreiras
programa de redução de custos
relações estruturais (entre filiais, divisões, sede, funções)
Fonte: THÉVENET, 1989.
Nesta grade, Thévenet exemplifica várias situações corriqueiras da empresa e classifica-as
conforme as categorias de valores que propõe em sua obra. Os valores declarados conseguem
se evidenciar nos comportamentos dos membros da empresa, os valores aparentes, se
comprovam nos acontecimentos e decisões da organização, já os valores operacionais, refletem
os procedimentos adotados para as diversas situações do cotidiano.
Segundo Pease (2005) os valores servem como um guia que determina os princípios
fundamentais que a organização deve ter; eles ajudam a estabelecer a ética, por exemplo. No
entanto, há aquelas organizações que declaram valores que não vivenciam no seu dia-a-dia,
nem se baseiam neles, para os seus comportamentos.
23
Finalmente, o terceiro e último nível, ou superfície, tomando-se como referência, a interioridade
(cf. Figuras 1 e 2) é representado pelos artefatos; esses, também considerados não menos
importante que os demais (SCHEIN, 2009).
Esses elementos culturais, nas organizações, são representados por um conjunto de materiais
ou artefatos visíveis (comportamentos, maneiras de vestir, falar, linguagem) em contraposição
aos demais, considerados imateriais (valores, crenças, pressupostos inconscientes) (SAHLINS,
1997, 2001).
Segundo Schein (2009) os artefatos são todos os fenômenos que uma pessoa sente quando se
encontra com um grupo cultural não familiar, como por exemplo: a arquitetura do ambiente
físico, linguagem, tecnologia, produtos, criações artísticas, vestuário, maneiras de comunicar,
manifestações emocionais, mitos e histórias que são contadas sobre a empresa, rituais,
cerimônias, dentre outras mais profundas como o “clima” percebido entre as pessoas e os
processos organizacionais que tornaram alguns comportamentos rotineiros, no dia a dia dos
indivíduos (patentes, procedimentos, gráficos e diagramas).
Os artefatos, ao contrário dos pressupostos básicos e valores, podem ser mais facilmente
percebidos porém, dificilmente decifrados. Sobre esse aspecto, Schein (2009) recomenda
cautela ao se tentar estabelecer verdades, a partir dos primeiros contatos com eles, pois as
interpretações podem ser unicamente projeções de sentimentos e reações, perante um
determinado ambiente, prejudicando, assim, a compreensão da realidade; porém se o
observador vive num grupo por tempo suficientemente adequado, os artefatos tendem a ficar
mais claros.
Segundo Freitas (2007), são esses elementos que manifestam o lado concreto da cultura
organizacional, preenchendo várias funções, como: comunicar a maneira como as pessoas
devem se comportar, sinalizar os padrões de intimidade e decoro aceitáveis, exemplificar a
maneira como os procedimentos devem ser executados e liberar tensões e ansiedades.
Os ritos e rituais, um dos artefatos culturais, por exemplo, consistem em fenômenos
diversificados, de difícil interpretação, capazes de esclarecer sobre o ser humano e presentes
em todas as culturas, das comunidades mais primitivas à sociedade contemporânea (SILVA,
2008).
24
Segundo Betega (2010), os ritos são atos culturais que se caracterizam pela ação de integração
de diversos grupos sociais, atuando como um elo entre ‘mundos separados’, necessários à
sobrevivência do indivíduo social.
Nas organizações, os ritos, rituais e cerimônias são considerados fatores estratégicos que atuam
na construção e consolidação da imagem da organização, apoiados em credibilidade e aceitação
social de ações e de realizações desenvolvidas. Uma parte dos eventos que ocorrem, podem ser
administrados, até mesmo transformados em rotina (SILVA, 2008).
Alguns ritos e rituais podem ser percebidos, como exemplo, na integração de um novo
funcionário. Este pode ser recebido com maior ou menor informalidade e ser apresentado
aqueles com quem vai trabalhar (FREITAS, 2007).
Num contexto mais amplo, Trice e Beyer (1984) classificam os ritos e rituais como um conjunto
de atividades elaboradas, que combinam várias formas de expressões culturais às quais tem
consequências práticas e expressivas. Já Fossá (2004), caracteriza a cerimônia como sendo um
evento de maior porte, que se compõe por uma série de ritos e rituais, podendo envolver a
utilização de objetos como bandeiras, cartazes, flâmulas e flores. Todos estes objetos possuem
significados e, portanto, é necessário conhecê-los para captar os seus sentidos.
No caso da normas, outro elemento cultural, elas sancionam os comportamentos que são
esperados, aceitos e apoiados no ambiente; são responsáveis pelas recompensas ou punições.
Nas organizações, o conhecimento acerca das normas pré-estabelecidas é normalmente
associado aos manuais de instrução, onde são descritos os procedimentos adequados, em
situações específicas, tais como, normas de produção, padrões de qualidade e especificações
técnicas (FREITAS, 1991; 2007).
As normas podem ser consideradas “leis” que um grupo ou uma empresa têm sobre o que é
certo ou errado (DAFT, 2002). Algumas são totalmente expostas aos seus membros, outras
ficam nas entrelinhas, mas que as pessoas sabem que devem seguir a peso de serem punidas.
O tabu, por exemplo, outro elemento cultural, é repleto de mistério e aparece associado a temas
que causam mal estar nas organizações, a saber: preconceitos, discriminação, assédios, fraudes;
enfatizam de certa forma, o aspecto disciplinar, com ênfase ao que não é permitido - envolve
proibições, fatos e orientações inquestionáveis, na organização (FREITAS, 2007).
25
O mito, ainda outro elemento cultural, atua como uma narrativa de uma realidade que se quer
explicar, entender ou ainda explicar: uma solução imaginária para tensões, conflitos e
contradições difíceis de serem resolvidos em um nível real (CHAUÍ, 2001).
Para Kirk (1973) mito pode significar uma lenda, um conto, mas que também pode ter outros
significados, isso dependerá da época, da cultura. Para Rocha (1996) o mito faz parte do
conjunto de fenômenos cujo sentido é difuso, pouco nítido e múltiplo. Serve para significar
muitas coisas, representar várias ideias e ser usado em diversos contextos.
Nas organizações, existem várias oportunidades de se encontrar mitos, já que estas são
compostas por pessoas que trazem as mais diferentes experiências e que combinadas com
àquelas da própria organização, formam um mosaico, criando uma identificação e vínculo
social (COLPO, 2010). Para Thévenet (1989) os mitos estão associados aos símbolos e referem-
se aos momentos específicos da empresa.
Para Colpo (2010) assim como a cultura das sociedades são orientadas por mitos coletivos,
também acontece nas organizações: eles atribuem significados às ações e acontecimentos, os
quais, representam parte dos pressupostos subconscientes e elementos de senso comum.
Normalmente são responsáveis por explicar rotinas e procedimentos, possibilitando o
surgimento de uma identidade cultural. Nesse ciclo, tornam-se elementos simbólicos,
carregados de sentido e quanto mais se socializa, mais se consolida na cultura.
Os símbolos, outro elemento cultural, são palavras, gestos, figuras e objetos que têm um
significado particular para os que compartilham da mesma cultura (HOFSTEDE, 1984).
Materializam-se, também, por meio de atos, formações linguísticas, relacionamentos,
apresentando diversos significados que evocam emoções e conduzem pessoas (TOMEI;
BRAUNSTEIN, 1993; ALVESON, 2010).
Para Posner (2008), os símbolos importam para as pessoas porque as atitudes que são
manifestadas perante os símbolos, revela aos outros algo sobre seu caráter.
Nas empresas, os símbolos podem ser expressos através de vários elementos, por isso são
facilmente observados, como, por exemplo, a arquitetura, decoração, formas de vestir e o
comportamento das pessoas perante terceiros (PARDINI; GONÇALVES; KILIMNIK, 2008).
Salienta Schein (2009): fácil de se observar, sim, porém difícil de ser decifrado.
Segundo Thévenet (1989), os sinais estão bem próximos dos símbolos e são definidos como o
conjunto de meios que a empresa aproveita para transmitir um sentido a si e ao contexto. Podem
26
se expressar através do ato, gesto, comportamento, rito simbólico; concentram significações
importantes. Pardini, Gonçalves e Kilimnik (2008) ainda acrescentam que os sinais podem ser
observados também nas identificações para os públicos interno e externo e no modo de vestir
dos funcionários.
Thévenet (1989), ainda coloca em paralelo os significados de símbolos e sinais e afirma que
nos símbolos encontram-se a tradução de uma realidade ou fato, num rito ou história; já os
sinais são tudo aquilo que no funcionamento quotidiano, pode ter um sentido que se articule
com a lógica, que suporta o funcionamento da empresa.
Por fim, salienta-se que o estudo dos elementos culturais, constantes dos três níveis, segundo
Schein (2009) torna-se importante, quando se deseja investigar uma cultura organizacional ou
verificar os efeitos advindos de sua mudança, uma vez que são eles mesmos os primeiros a
apresentar as alterações.
Quando a cultura de uma organização é modificada, de imediato, percebe-se transformação dos
significados que os signos possuem para os indivíduos; é preciso que os novos signos trazidos
possuam também significados que possam ser analisados à luz da estrutura e do sistema cultural
existente. Isto significa que todo evento que é trazido para a organização é lido e interpretado,
a partir da estrutura já existente e dos significados de cada grupo (SILVA; FADUL;
PINHEIRO, 2013).
Sobre esse aspecto, Pereira, Toscani, Garcia e Arruda (2007) afirmam que uma significativa
mudança organizacional é um desafio para a cultura daquele ambiente, pois as pessoas terão
que conviver a integração entre a cultura antiga e a nova; mais ainda: se familiarizar com as
recentes estratégias implementadas. A fluidez e a dinâmica requerida num processo cultural são
vitais para o transpasse de tais situações e sucesso da integração.
Em tese, Freitas (1991) traduz mudança cultural como a fixação de um novo rumo, uma nova
maneira de fazer as coisas, alicerçada em novos valores, símbolos e rituais. A autora ainda
considera que realizar um processo desses não é simples, nem barato, pode causar traumas e
reforça a existência de um consentimento a respeito de que a cultura está conectada a outros
elementos da empresa que também passarão por alterações caso haja uma mudança cultural,
como a estratégia, estrutura, habilidades, sistema de recompensas, entre outros.
Weeks e Galunic (2003) afirmam que em meio às mudanças culturais, àqueles que aguentam
as pressões ambientais sobrevivem. Logo, a cultura de uma empresa, evolui à medida em que
27
adiciona, exclui ou modifica os fatores existentes. Na visão desses autores, são as necessidades
organizacionais que permitem as mudanças culturais e é neste sentido que fenômenos como
fusões e aquisições podem afetar a sua cultura.
Uma dificuldade encontrada na compreensão e desenvolvimento de uma mudança cultural é
perceber que as diversidades dos processos não permitem traçar uma linha reta sobre como
fazer a mudança e que caminhos cada organização vai seguir, mesmo que tente incluir em seus
contextos elementos culturais de outros casos semelhantes (SILVA; FADUL; PINHEIRO,
2013). Sahlins (1997) afirma que a cultura deve ser vista como um processo histórico e que
historicidades diferentes desenvolvem culturas diferentes.
Conforme Alvesson (2002) quando determinados processos de mudança alcançam diretamente
a cultura de uma organização, esses projetos tornam-se difíceis de execução. Em geral,
acontecem quando há pressão proveniente de determinados contextos. Nesses casos, são
necessárias mudanças em vários níveis e fatores, inclusive mudança nos valores
organizacionais, em médio e longo prazo, exigindo transformação na forma de atuar e no jeito
de fazer as coisas (FLEURY, 1993).
Para Schein (1984), são possíveis três tipos de mudanças nas organizações: o primeiro, refere-
se à uma mudança superficial, quando se alteram os artefatos, mas se mantém os valores e
pressupostos básicos. Nesses casos, normalmente a organização se adapta aos limites da sua
identidade já existente. O segundo, trata-se de uma mudança revolucionária, a qual propõe a
substituição completa dos pressupostos básicos; é como se renascesse uma organização, a partir
da “antiga”.
O terceiro e último tipo de mudança refere-se ao incrementalismo cultural, que consiste em
adotar novos valores, quando a estratégia assim permitir e demandar. No entanto, eles precisam
ser compatíveis com aqueles já existentes. Se esse incremento cultural for bem aceito, a
mudança ficará incorporada (SCHEIN, 1984).
Em sua obra, Deal (1985) alerta que mudanças dessa natureza provocam sentimentos de perda
e dor, gerando desconforto psicológico. A mudança cultural provoca essas reações, à medida
que os símbolos - que até então faziam sentido - são quebrados, negados ou substituídos. O
autor ainda afirma que as pessoas tendem a reagir, ou agarrando-se ao passado ou envolvendo-
se com o presente de forma a negar a perda.
28
Como sugestão sobre a melhor maneira de gerir uma mudança cultural, os autores Deal e
Kennedy (1982) sugerem alguns passos que devem sempre ser lembrados:
reconhecer que o consenso dos pares será a questão de maior influência para a
aceitação e boa vontade com o processo;
exprimir e enfatizar a confiança (mão dupla) em todos os assuntos relacionados
com a mudança;
pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no
treinamento uma parte importante do processo;
dar tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança;
encorajar as pessoas a se adaptarem à ideia de que a mudança faz parte do mundo
real que as rodeia.
Freitas (1991), inspirada nas orientações trazidas por Deal e Kennedy, ainda acrescenta que em
alguns casos de mudança cultural, vale também considerar:
reconhecer o comprometimento dos heróis;
reconhecer o inimigo externo;
fazer dos rituais de transição os pivôs da mudança;
treinar novos valores e padrões comportamentais;
não perder de vista que a mudança foi promovida pelos insiders;
construir símbolos tangíveis da nova direção;
insistir que a segurança do emprego está assegurada no processo de transição.
Ainda para Freitas (1991), a cultura organizacional dá o seu próprio testemunho a respeito da
extensão em que ela afeta as pessoas numa empresa e de como o envolvimento organizacional
invade outras instâncias privadas do indivíduo. Considerando que é algo difícil de ser mudado,
quando mudado, pode provocar sentimentos de desorientação coletiva, o que deve ser gerido.
Segundo Muzzio (2010), as empresas que se arriscam em atuar em variados contextos culturais
precisam reconhecer as diferenças existentes entre essas regiões bem como, desenvolver a
capacidade de analisar os códigos e os comportamentos implícitos presentes em cada território.
Essas organizações ampliam assim, a possibilidade de ganhar legitimidade cultural local,
entendida como a aceitação tácita e/ou explícita por parte dos stakeholders locais, das práticas
29
estratégicas desenvolvidas e consequentemente alinhadas com os costumes, práticas e valores
culturais locais.
30
2.2 Comprometimento organizacional
O tema comprometimento organizacional passou a ser estudado a partir dos anos 70, porém
veio a desenvolver-se, na década seguinte (BORGES-ANDRADE, 1994). No Brasil, o interesse
por esse tema começou a partir dos anos 90 (MEDEIROS, ALBUQUERQUE, SIQUEIRA,
MARQUES, 2003) sendo discutido não somente por acadêmicos, mas também por empresários
(MEYER, HERSCOVITCH, 2001).
Essa constatação pode ser confirmada por estudiosos como Bastos (1993), Sá e Lemoine (1998;
1999, 2000); Colossi (2004); Lourenço Fº (2015); Morais (2016); os quais, desde então,
entenderam que o comprometimento deve ser considerado como uma ferramenta para o alcance
dos objetivos das organizações.
Pereira e Oliveira (2000) ressaltam o comprometimento organizacional como um fator
diferenciador no mercado, em termos de aumento da competitividade. Já Bastos (1993, 1996)
ressalta o favorecimento da satisfação, no contexto do trabalho, tendo em vista que ela é
consequente do estado de comprometimento - definida como mais estável ou menos sujeita a
oscilação; quem sabe, seja por esse a diminuição da quantidade de estudos sobre satisfação,
motivação e clima organizacional.
Entende-se que esse interesse também seja pelo fato de que pessoas comprometidas são, em
geral, mais predispostas a ir além de suas funções formais (SÁ, LEMOINE, 1998), criativas,
inovadoras, empenhadas em seus trabalhos, tenham respostas rápidas diante de problemas;
enfim, que pretendam continuar na empresa (REGO, 2003). Ora, em meio a um cenário
competitivo, em que as empresas estão inseridas, parece que essa condição seja mais propícia,
não somente para elas, mas também para as pessoas, que tendem a ser mais felizes e realizadas,
em seus trabalhos (SÁ, LEMOINE, 1999).
Segundo Rego (2003) a tecnologia, sistemas e processos já não são suficientes, em tempo de
competitividade organizacional, ao contrário, o elemento humano é considerado como um
diferencial e fator de relevância.
Siqueira (1995) desde então já reconhecia o valor do comprometimento organizacional, quando
afirmou que ele atua diretamente no desempenho, absenteísmo, rotatividade, permanência na
empresa e comportamentos de cidadania organizacional.
Mais tarde, ele ressaltou que temas como: objetivos organizacionais, alcance de metas e
competitividade, estão fortemente relacionados ao comprometimento de seus funcionários. Por
31
isto, as empresas têm buscado cada vez mais selecionar e reter, indivíduos comprometidos
(SIQUEIRA, 2001).
Barbosa e Farias (2000) têm essa mesma compreensão, ao afirmarem que a base do
comprometimento organizacional está na relação espontânea do indivíduo com a empresa, ou
seja, um vínculo que desencadeia a responsabilidade para obter bons resultados e, para isso,
desenvolve-se um perfil inovador e criativo, orientado para à solução de problemas e alcance
dos objetivos traçados, de forma eficiente, eficaz e efetiva; como se esses indivíduos se
espelhassem no sucesso da organização.
Rodrigues e Bastos (2010) de suas partes também reconhecem que colaboradores
comprometidos, além de demonstrarem dedicação e zelo pelo setor que atuam, também
contribuem ativamente para a organização.
Segundo Sá e Lemoine (1999), a eficácia do comprometimento é devido ao fato de que ele se
refere à relação entre a organização e a pessoa, em suas relações de trabalho e suas expectativas:
desejo de adesão dos empregados (por parte das organizações) e realização dos projetos
pessoais (por parte dos empregados). Da parte da empresa, um pessoal comprometido é capaz
de exercer esforços consideráveis para ajudar a organização a alcançar seus objetivos. Da parte
dos empregados, à medida que o indivíduo se define pelo seu comprometimento à organização,
ele pode encontrar uma parte de seu desenvolvimento psicológico: valorização de si próprio,
realização e desenvolvimento pessoal.
2.2.1 Diferentes abordagens sobre comprometimento organizacional
De acordo com Meyer e Herscovitch (2001) o comprometimento organizacional é
compreendido sob várias abordagens diferentes. Algumas são amplas, outras específicas, tendo,
ainda, aquelas de caráter unidimensional ou multidimensional.
A abordagem mais antiga, que se conhece, foi proposta por Etzione (1961), a qual entende que
o comprometimento está baseado no grau de conformidade que o indivíduo experimenta, por
meio das diretrizes organizacionais, podendo assim, adotar uma das seguintes posturas:
moral - quando se produz uma orientação positiva e intensa, face à empresa,
fundamentada na internalização de metas, valores, normas e na identificação
com a liderança;
32
calculista - caracterizada por uma ligação menos intensa porém, há
comprometimento, porque os indivíduos consideram que a relação de troca entre
a empresa e eles próprios, é benéfica, isto é, nesse caso, existe uma relação entre
as contribuições fornecidas à empresa, por meio dos seus trabalhos e o montante
das recompensas que dela recebem;
alienadora - se caracteriza por uma orientação negativa frente à organização,
uma vez que os membros identificam situações severas de limitações, às suas
expectativas.
A corrente teórica desenvolvida por Mowday, Steers e Porter (1979) tem sido a mais utilizada,
em trabalhos científicos; considera que o comprometimento organizacional é a força de
identificação que um indivíduo tem para com uma organização em particular e com a sua
participação, ela mesma. Nessa linha, são identificados três situações:
forte convicção e aceitação dos objetivos e valores da organização;
disposição para exercer um esforço considerável em benefício da organização;
forte desejo de permanecer como membro da organização.
Uma terceira dimensão a respeito do comprometimento organizacional, indicada por Meyer e
Allen (1984; 1991), assemelha-se àquela anterior, quanto à preferência pela utilização em
pesquisas e trabalhos científicos. Nela, há um entendimento de que esse é um estado psicológico
que caracteriza a relação que o funcionário mantém com a empresa; considera a sua decisão de
permanecer ou não, na empresa. Nessa abordagem, também são encontrados três componentes:
afetivo - faz referência à adesão emocional do empregado à organização;
instrumental - pressupõe o reconhecimento por parte do trabalhador, a respeito
dos custos associados a um possível abandono ou saída da empresa;
normativo, que reflete o sentimento de obrigação moral que o empregado sente,
em relação à sua permanência na empresa.
Um quarto modelo de comprometimento organizacional foi proposto por O’Reilly, Caldwell e
Chatman (1986, 1991) os quais consideram fundamentais, três condições:
obediência - o indivíduo adota comportamentos e atitudes, a fim de conseguir
recompensas ou se livrar de punições;
identificação - o colaborador aceita a influência da empresa e mantém uma
relação satisfatória; pode até mesmo chegar a sentir orgulho de fazer parte dela;
33
internalização - o empregado aceita a influência da empresa porque associa que
os comportamentos e atitudes dela são compatíveis com os seus.
Uma quinta abordagem apresentada sobre o comprometimento organizacional foi desenvolvida
por Jaros, Jermier, Koehler e Sincich (1993), que consideram o estado psicológico dos
indivíduos, em três dimensões de compromisso:
continuidade - os empregados consideram os custos financeiros, sociais e
psicológicos, antes de tomarem a decisão de sair da organização;
afetivo - os colaboradores entendem que como lealdade psicológica, a formação
de um laço emocional entre eles e a empresa;
moral - expressa o grau de adesão para com a empresa, devido à internalização
de normas e a identificação com a liderança. Nesse nível, os indivíduos
incorporam as metas e valores dela, como se fizessem parte de suas próprias
identidades pessoais.
Finalmente, surge a linha teórica proposta por Medeiros (2003) o qual apresenta, em sua
abordagem, referente ao comprometimento organizacional, o incremento de mais uma
dimensão: o fator afiliativo, resultado de um estudo que levou em consideração os três outros
destacados por Monday, Poster e Steers (1982), a saber: afetivo (internalização de valores e
objetivos), instrumental (poucas alternativas, recompensas e oportunidades) e normativo
(obrigação pelo desempenho e em permanecer). O fator afiliativo se traduz no sentimento de
fazer parte. É um vínculo psicológico com a organização que se traduz no sentimento de
identificação e afiliação. Este sentimento aflora nos funcionários de uma empresa a sensação
de estão fazendo parte da classe profissional daquele contexto no qual estão inseridos, são
reconhecidos por isso e também, consequentemente, entende e lutam pelos objetivos de sua
profissão.
A seguir, algumas outras abordagens que também contribuíram para o desenvolvimento do
estudo sobre comprometimento organizacional.
34
Quadro 3 – Outras abordagens sobre comprometimento
Autores Dimensões
Kelman (1958)
- Compliance - ou instrumental, motivação por recomendações extrínsecas
- Identificanon - desejo de afiliação
- Internalizanon - sintonia entre valores individuais e organizacionais
Gouldner (1960)
- Integração - desejo de afiliação
- Introjeção - introjeção de valores; similar ao enfoque normativo
Kanter (1968)
- Coesão - fortalecimento do vínculo através de técnicas e cerimônias
- Continuação - demanda de sacrifícios pessoais
- Controle - normativo
Obs.: dimensões identificadas por Mowday e Steers (1982).
Becker (1992)
- Associação - desejo de
- Congruência - entre valores individuais
- Recompensas - para obtenção de ou evitar punições
Fonte: Adaptado de Medeiros (2003).
Em uma tentativa de comparação, pode-se perceber que a abordagem de Etzione (1961) no que
concerne à postura moral, se identifica com a corrente teórica desenvolvida por Mowday, Steers
e Porter (1979) com o componente afetivo, indicado por Meyer e Allen (1984; 1991) com a
internalização, explicado por O’Reilly, Caldwell e Chatman (1986, 1991) e as duas últimas
dimensões de compromisso, sugeridas por Jaros, Jermier, Koehler e Sincich (1993): afetivo e
moral.
Quanto ao componente instrumental, dessa última abordagem, há uma associação com a
primeira condição indicada pelo modelo proposto por O’Reilly, Caldwell e Chatman (1986,
1991): obediência e com a continuidade, proposta por Jaros, Jermier, Koehler e Sincich (1993).
2.2.2 O Modelo de Thévenet
Na tentativa de seguir a mesma orientação teórica, desenvolvida no curso de mestrado MPGE,
de onde este trabalho está ligado institucionalmente, optou-se pelo modelo proposto por
Maurice Thévenet (1992), a fim de investigar o comprometimento organizacional, em duas IES,
de Pernambuco.
Segundo Sá e Lemoine (1999), Thévenet (1992) entende que o comprometimento
organizacional deve ser analisado, segundo dois aspectos fundamentais: psicológico e
permutativo. No primeiro caso, o comprometimento é compreendido como uma atitude
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resultante de um laço muito forte da pessoa para com a organização; uma relação profunda que
ultrapassa as vantagens imediatas; já no segundo, os laços fortes podem surgir quando as
organizações respondem às necessidades e expectativas dos trabalhadores.
Segundo esse mesmo autor (1992) desses dois aspectos: psicológico e permutativo derivam
duas dimensões correspondentes, as quais caracterizam a relação entre uma pessoa e a
organização onde trabalha: a adesão e as oportunidades. A primeira corresponde à orientação
psicológica do comprometimento, enquanto a segunda, refere-se ao aspecto permutativo.
Na adesão, entende-se que há uma identificação dos valores pessoais de determinado sujeito
com os valores da empresa. Quanto às oportunidades, elas são consideradas importantes, na
medida em que são julgadas compatíveis, àquilo que se espera, como expectativa.
Ainda em sua obra, Thévenet (1992), enfatiza que o comprometimento existe quando há ao
mesmo tempo adesão e oportunidades. A adesão por si só não é suficiente porque é
essencialmente passiva, mas é necessária porque traduz a consistência, a perenidade de um
relacionamento apoiado sobre valores. As oportunidades sozinhas não são suficientes pois
sugerem uma avaliação permanente das recompensas possíveis; entretanto são necessárias
porque a pessoa deve retirar qualquer coisa de sua relação com a organização.
Sá (1999), baseando-se em Thévenet (1983) ainda conclui que o comprometimento sugere uma
coerência entre os valores do sujeito e aqueles da empresa, traduzidos em seu processo de
trabalho. Entende-se daí que qualquer pessoa pode ser considerada comprometida, na medida
em que aderir aos valores que fazem parte da cultura da empresa.
Compartilhando esse pensamento, Dolan e Raich (2009), afirmam que a identificação cultural
é causa da satisfação, do sentimento de pertencimento, desejo de permanência, redução de
conflitos e melhoria de desempenho. A percepção e internalização do posicionamento
estratégico da empresa, missão, visão e objetivos organizacionais, frente aos valores individuais
de cada indivíduo, proporcionam um ambiente de compromisso e entusiasmo nos mais
diferentes níveis da empresa, fator gerador de coesão e multiplicador de resultados, além de
fonte de vantagem competitiva.
Numa comparação entre a teoria apresentada por Thévenet e as demais citadas neste trabalho,
percebe-se uma concordância e a frequente presença de fatores psicológicos, os quais
representam a adesão psicológica, ligada ao aspecto emocional do colaborador com a sua
organização. Neste sentido, as abordagens de Kelman (1958), Gouldner (1960), Etzione (1961),
36
Kanter (1968) Mowday, Steers e Porter (1979), Meyer e Allen (1984; 1991), O’Reilly, Caldwell
e Chatman (1986, 1991), Becker (1992), Jaros, Jermier, Koehler e Sincich (1993) e Medeiros
(2003) enfatizam o comprometimento ligado a fatores como envolvimento com a empresa,
internalização de metas/objetivos, valores, normas, disposição para exercer um esforço
considerável, desejo de permanência e associação.
No aspecto permutativo, segundo Thévenet, quando o colaborador percebe que a empresa
responde às suas necessidades e expectativas pode-se associar à outra compreensões teóricas,
como por exemplo, as abordagens de Kelman (1958), Etzione (1961), Monday, Poster e Steers
(1982) e Medeiros (2003), que relacionam comprometimento com questões extrínsecas, tais
como: trocas existentes na relação colaborador x empresa (como as recompensas recebidas
conforme trabalho desempenhado) e oportunidades percebidas.
2.2.3 Comprometimento organizacional e cultura dos indivíduos
Sabe-se que como as sociedades e as organizações, as pessoas também têm sua cultura,
representada por costumes, hábitos, maneiras de viver, valores e crenças, a qual as influencia
por meio de interações sociais (MAGALHÃES, 2014) representada simbolicamente por
diversos elementos culturais, tais como: histórias, mitos, religiões e folclore, por exemplo, e
que dão sentido ao mundo natural das pessoas (PEREIRA; TOSCANI; GARCIA; ARRUDA,
2007).
Em sua teoria, Rokeach (1973) afirma que os valores são crenças duradouras, uma forma de
agir ou modo de conduta preferível, a partir de uma análise individual ou social; em outras
palavras, são princípios orientados que guiam a conduta humana, servindo como critério para
tomar decisões, avaliar e julgar a si mesmo, resolver conflitos, influenciar e persuadir os outros,
além de justificar atitudes e comportamentos.
Rokeach (1973), ainda classifica os valores como instrumentais, que podem ser interpretados
como os valores presenciais de comportamento ou pretendidos, que seriam aqueles que fazem
referência às metas de vida que uma pessoa gostaria de atingir, conforme o Quadro 2, a seguir.
37
Quadro 4 – Esquema de valores
Valores instrumentais Valores pretendidos
Ambição Intelecto Amizade Reconhecimento Social
Afeto Lealdade Autorrespeito Sabedoria
Capacidade Lógica Harmonia Saúde
Coragem Generosidade Segurança da família Senso de realização
Gentileza Disciplina Prazer Vida confortável
Responsabilidade Criatividade Igualdade Vida emocionante
Fonte: Rokeach, 1973.
Já Schwartz (1994) aponta que quando alguém pensa em seus valores, está considerando o que
é importante em sua vida; cada um possui numerosos desses, em variados graus de importância.
De suas partes, Meglino e Ravlin (1998) afirmam que valores são crenças internalizadas do
indivíduo sobre a forma como deveria se comportar.
Schwartz (2006) volta a enfatizar que a teoria dos valores humanos, composta por seis
características principais, servem para apresentar o significado da vida de cada pessoa, a saber:
crenças que estão intimamente ligadas ao afeto;
referem-se a objetivos e metas desejados;
transcendem ações e situações específicas;
servem como padrão ou critério para tomada de decisão;
são ordenadas por grau de importância;
são guiadas por múltiplos valores.
Como foi explanado anteriormente, Thévenet (1983) talvez tenha sido o primeiro a reconhecer
a importância dos valores individuais sobre o comprometimento, ou seja, é necessário que haja
coerência entre esses valores e aqueles da empresa, na forma de processos de trabalho, para que
se possa constatar esse tipo de comportamento.
A partir de então, surgiram Glugston, Howell, and Dorfman (2000) concordando com a relação
entre valores pessoais versus comprometimento organizacional. Em 2001, os pesquisadores
Tamayo, Sousa, Vilar, Ramos, Albernaz e Ferreira também identificaram relação entre valores
como: tradição, poder, universalismo com o comprometimento organizacional.
38
Mais tarde, Glazer, Daniel e Short (2004) entenderam que, como existem valores pessoais,
assim também eles são percebidos no ambiente de trabalho e esses estão associados ao
comprometimento organizacional, à satisfação e ao próprio desempenho.
Cohen (2009) considerou os valores como preditores do comprometimento, no ambiente de
trabalho. Ele observou que os valores individuais são capazes de explicar o comprometimento
no trabalho, para além do pertencimento a determinados grupos culturais. No estudo que
realizou, nesse mesmo ano, percebeu a relação entre os valores: benevolência (sentimentos de
conexão entre pessoas e comunidade) e estimulação, com o comprometimento organizacional.
Sá e Lemoine (1999), refletem que as pessoas possuem sua própria cultura, manifestada por
meio de seus costumes, tradições, conhecimentos e práticas de frequentação social. Se o
comprometimento representa um modo de identificação, isto é, um sentimento de pertencer,
conclui-se que, quanto mais o indivíduo se identifica com os valores organizacionais e acredita
que eles o representa, mais ele será comprometido.
39
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos que vão orientar o
prosseguimento deste estudo.
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa se baseia na abordagem qualitativa, uma vez que esta possibilita que o
pesquisador tenha um envolvimento mais significativo na coleta e interpretação dos dados, pela
sua proximidade com o universo estudado, diante dos detalhes, fatos, situações e interações,
tudo com mais profundidade, melhor descrição, decodificação e tradução (COOPER;
SCHINDLER, 2011). Essa escolha se justifica, ainda, pela indicação de Schein (2009) quando
esse afirma que esse tipo de metodologia se aplica aos estudos sobre cultura organizacional.
Esta pesquisa também tem caráter descritivo, pois tem como objetivo, unicamente, descrever o
fenômeno a ser estudado, sem sobre ele interferir (GIL, 2009).
De acordo com Yin (2001), a obra que utiliza o método de estudo de caso, pode considerar as
opção de abordar um caso único, que é o tipo mais comum, ou múltiplos casos, quando estão
evolvidos dois ou mais sujeitos ou duas ou mais organizações. O estudo de múltiplos casos é o
método apropriado para desenvolver esta pesquisa, tendo em vista que a investigação aconteceu
em duas Instituições de Ensino Superior (IES), em Pernambuco, e que, segundo Gil (2009) este
tipo de pesquisa quando adotado, favorece a compreensão de diferentes contextos.
3.2 Lócus da pesquisa
Entende-se por locus, o contexto ou aspecto para entendimento do fato ou acontecimento
(ZANELLA; TITON, 2005). O locus desta investigação refere-se à mudança cultural em duas
Instituições de Ensino Superior (IES), em Pernambuco, e a sua interferência sobre o
comprometimento de seus colaboradores. Essas IES, pertencentes a um mesmo Grupo
americano, passaram por mudança cultural, quando dos seus processos de aquisição. Ambas
foram escolhidas, uma vez que este pesquisador, atuou como gestor de recursos humanos,
nessas duas unidades educacionais, na época dos processos de aquisição e o mesmo tem
40
interesse em conhecer e sugerir sobre o comprometimento de docentes e funcionários
administrativos, após esse processo.
A seguir, aspectos dessas IES, considerados importantes para a compreensão do locus desta
pesquisa, estão apresentadas.
3.2.1 Instituição 1
Essa Instituição iniciou suas atividades acadêmicas, em Recife, no ano de 1999, mais
precisamente no mês de abril; era gerida por uma Associação que também mantinha um
tradicional Colégio dessa cidade. Chegou a ser reconhecida como a melhor Faculdade, no
estado de Pernambuco, segundo avaliações e auditorias do Ministério da Educação. Nas
vésperas da sua aquisição, contava com 17 cursos de graduação, 26 de especialização (lato
sensu) e um mestrado (stricto sensu). O seu corpo discente era formado por aproximadamente
6036 alunos (entre 4777 na graduação, 1239 na especialização, 20 no mestrado), 101 docentes
e 58 funcionários administrativos, o que viria a reduzir após a compra já que os atuais
proprietários optaram em não vender todos os cursos, sendo assim, parte desses 6036 não
vivenciaram os momentos de integração com a empresa que adquiriu a então IES.
Havia uma grande aproximação entre os proprietários e colaboradores dessa instituição, que
por sinal, possuía características gerenciais de uma empresa familiar pois, os fundadores e
membros de sua família estavam presentes na hierarquia e no dia a dia da organização. Em seu
posicionamento estratégico, a Instituição 1 pregava dedicação à formação intelectual e
profissional de seus alunos, como também, se posicionava como uma empresa de firmes
princípios de responsabilidade individual e social. Eram princípios dessa organização:
qualidade, estrutura, segurança, integridade (física, moral e social) da comunidade,
investimentos em tecnologia e ética.
Acreditava-se que a valorização do profissional que dela fazia parte, também era outra questão
fundamental para que a IES tivesse a eficácia necessária para atingir seus objetivos. O instinto
de cooperação e trabalho em equipe faziam parte dos valores organizacionais, como também as
políticas salariais e o investimento na formação continuada de seu pessoal.
Em fevereiro de mês, de 2012, ela teve o seu processo de aquisição concluído e um grupo
americano, com mais de 85 anos de atuação na área da Educação adquiriu os cursos de gestão
41
e engenharia dessa instituição. A partir daí, iniciou-se o ritual normal e já esperado, da mudança
cultural, fenômeno esse, de interesse, nesta pesquisa.
Atualmente, essa Instituição possui aproximadamente 4.924 alunos (entre 4450 na graduação,
474 na especialização, 37 no mestrado), 192 docentes e 185 funcionários administrativos,
continua sendo uma das mais bem conceituadas na cidade – segundo avaliações e auditorias do
Ministério da Educação – e conta com 42 cursos de graduação, 08 cursos de especialização
(incluindo cursos lato sensus e um stricto sensu). Essa IES disponibiliza também benefícios e
departamentos diferenciados para seus alunos, além de possuir possibilidades de crédito
estudantil para o público que deseja financiar o seu curso.
A partir desse processo de aquisição, essa Instituição passou por várias mudanças: rapidamente,
seu estilo de liderança passou a ser mais voltado ao modelo de empresa profissional, assim,
diferentemente do modelo anterior, não se via mais os gestores pelos corredores ou nas reuniões
de equipes. Em um outro momento, demissões se fizeram presentes naquele ambiente para
talvez, unificar os perfis culturais ali existentes como também, padronizar as atividades
funcionais com a matriz do grupo americano. Com o passar do tempo, também aconteceram
mudanças estruturais e estratégicas que foram sendo adotadas e logo percebidas pela população
interna e externa como por exemplo, a extinção de dois campi localizados no centro da cidade,
reformas nos departamentos administrativos, acadêmicos e salas de aula, criação de novas
funções e setores, entre outras ações.
3.2.2 Instituição 2
Fundada por dois empresários locais que até então não tinham investido no ramo de educação,
ela foi inaugurada em setembro de 2001, na cidade de Caruaru, com o objetivo de oferecer mais
opções de graduações na região e atender assim, os almejos da população local e das cidades
circunvizinhas. Desde sua fundação, essa Instituição recebeu destaque junto a órgãos
reguladores (Ministério da Educação) e população em geral, já que não existiam muitas opções
de faculdades, na localidade.
Essa IES teve suas primeiras turmas formadas na metade do ano de 2005 e na época da sua
aquisição, contava com 17 cursos de graduação e 18 de especialização (lato sensu). O seu corpo
discente era formado por 5035 alunos (entre 4523 na graduação, 512 na especialização), 111
docentes e 75 funcionários administrativos.
42
A instituição 2 também possuía características de empresa familiar: os fundadores e seus
familiares possuíam cargos administrativos e gerenciais, estavam diariamente presentes e se
dedicavam ao seu crescimento e sucesso. Tinha como características estratégicas a visão de se
tornar uma referência no ensino superior, contribuindo para estimular a busca e a prática dos
princípios de cidadania e a missão de prestar serviços, na área de ensino e contribuir para a
melhoria na qualidade de vida de seus alunos, através de uma conduta ética e moral, tendo como
pressuposto a importância do seu papel na construção da cidadania e no desenvolvimento
econômico e social.
Em setembro de 2012, essa Instituição foi adquirida pelo mesmo Grupo americano e também
passou por mudanças em sua cultura organizacional, dentre tantas outras. Em janeiro de 2014,
recebeu o credenciamento do Ministério da Educação (MEC) e se tornou Centro Universitário
- o primeiro no interior do nordeste brasileiro, o que lhe deu autonomia para criar e remanejar
cursos e programas de ensino superior.
Atualmente, essa Instituição conta com aproximadamente 9.907 alunos (entre 8.781 na
graduação, 1.126 especialização), 353 docentes e 210 funcionários administrativos; possui 32
cursos de graduação (bacharelados e tecnológicos) e 23 cursos de pós graduação lato sensus,
além também de ser credenciada para a oferta de cursos à distância. Semelhantemente à
Instituição 1, também oferece benefícios e departamentos diferenciados para seus alunos.
Em sua integração com o grupo americano, essa Instituição também logo percebeu a
necessidade de empreender mudanças em sua estrutura física, estratégica e de pessoal. Logo no
primeiro momento, as atividades ganharam novas rotinas e os fundadores se afastaram da
companhia para que assim, os novos gerentes pudessem padronizar e desenvolver seus métodos.
3.2.3 Grupo americano
Com sede em Chicago (EUA) e possuindo outras 07 marcas educacionais estrangeiras, o Grupo
americano que adquiriu essas duas Instituições, possui mais de 85 anos de tradição consolidada
no mundo e chegou ao Brasil no ano de 2009, quando fez sua primeira aquisição. Atualmente,
no território nacional, conta com 18 outras Instituições, mais de 20 campi e oferta de cursos
superiores em todas as áreas do conhecimento, em um total de mais de 110.000 alunos.
Fazem parte de seu posicionamento estratégico a qualidade, a infraestrutura diferenciada,
vivências e experiências internacionais, cuidado e acolhimento. Possuem a missão de
43
empoderar os alunos para que eles possam atingir seus objetivos educacionais e de carreira e a
visão global de tornar-se a mais extraordinária organização de aprendizagem do mundo, onde
alunos e colegas prosperam. Como visão nacional, desejam tornar-se um dos principais grupos
educacionais brasileiros, reconhecidos pela alta qualidade e inovação, oferecendo padrão
acadêmico internacional, focado no sucesso profissional de seus alunos.
São valores do grupo: trabalho em equipe, energia, apropriação, comunidade e heart. Todos os
valores são divulgados em suas filiais, sejam nas paredes dos escritórios e corredores, em
materiais impressos, ou ainda, reuniões e comemorações existentes. Essa é uma forte
característica enfatizada constantemente a relação de suas ações como seus valores e o
direcionamento cultural que os mesmos influenciam no dia a dia da organização.
Existe na organização forte interação com as demais filiais, padronização de atividades e
estrutura como também, planos e políticas internas de desenvolvimento pessoal, profissional e
de estímulo ao atingimento de metas.
3.3 Sujeitos da pesquisa
Sujeitos da pesquisa, segundo Gil (2009) são as personas que vão contribuir com informações
que espera-se ajudar no atingimento dos objetivos propostos.
Apesar de ambas Instituições manterem no seu quadro atual, 54 gestores (acadêmicos 17 e 12);
administrativos (12 e 13), respectivamente para Instituição 1 e Instituição 2, somente se
encaixam como sujeitos desta pesquisa, aqueles que já exerciam esse nível de função, na gestão
anterior à aquisição, pelo Grupo americano e que permanecem na empresa ainda hoje. Assim,
seguindo a proposta acima, os sujeitos elegíveis para esta pesquisa são: 04 gestores (03 e 01),
conforme a ordem: acadêmicos e administrativos, na Unidade 1 e 07 (03 e 04), na Unidade 2.
A quantidade de sujeitos entrevistados foi inferior ao que está descrito neste item, visto que,
nem todos responderam ao convite do entrevistador ou não quiserem participar.
Quadro 5 – Sujeitos entrevistados na pesquisa
Instituições Gestores
1 Acadêmicos 2 Administrativos 1
2 Acadêmicos 2 Administrativos 3 Dados da pesquisa, 2018
44
3.4 Instrumentos de coleta dos dados
Nesta pesquisa foram utilizados três tipos de instrumentos para a coleta dos dados: entrevista
por pauta, observação participante e documentos.
Segundo Yin (2010), as entrevistas são uma das fontes mais importantes de informação para o
estudo de caso. Da sua parte, Gil (2008) afirma que mesmo sendo a técnica que apresenta maior
flexibilidade, esta deve manter certo grau de estruturação, pois precisa ser guiada e ordenada
para que o entrevistador explore pontos de interesse; assim, para que a coleta seja bem sucedida,
o entrevistador deve fazer poucas perguntas diretas e deixar que o entrevistado fale livremente
sobre a pauta assinalada.
Já a observação participante, consiste na inserção real do pesquisador no grupo ou comunidade
estudada (MARCONI; LAKATOS, 2009). No caso desta pesquisa, a observação é dita natural,
uma vez que o observador já pertence à mesma comunidade ou Grupo a ser investigado (GIL,
2008).
Esse mesmo autor (2008), ainda pontua que esse tipo de instrumento quando adotado, facilita
o rápido acesso a dados sobre situações habituais em que os membros das comunidades se
encontram envolvidos, possibilita o acesso a dados de domínio privado e possibilita a captação
de palavras de esclarecimento que acompanham o comportamento dos observados.
Já que vários aspectos característicos das IES a serem estudadas não são mais os mesmos, desde
sua fundação, julgou-se necessário também a análise de documentos corporativos. Segundo Gil
(2008), as fontes documentais muitas vezes são capazes de proporcionar ao pesquisador dados
suficientemente ricos para evitar a perda de tempo com levantamento de campo.
Marconi e Lakatos (2009) alertam que o pesquisador precisa ter um cuidado especial, nesse tipo
de análise, pois ele não teve controle ou acesso sobre como esses foram criados então, é
necessário selecionar bem o que é interessante para a pesquisa, saber interpretar o material e
também, comparar com outras fontes disponíveis.
3.5 Processo de coleta dos dados
A entrevista por pauta foi realizada entre os meses de abril e maio de 2018. Durante este
período, foi avaliado o conteúdo coletado no intuito de decidir e compreender as respostas
obtidas e então, concluir as abordagens. O acesso aos sujeitos da pesquisa foi realizado por
45
meio do livre acesso que o autor possui em ambas instituições devido ser colaborador do grupo
e também, conhecer os endereços de e-mails e números de telefone dos envolvidos.
Todas as abordagens aconteceram por e-mail ou mensagem pelo celular e os encontros sempre
eras marcados conforme a disponibilidade de ambos. Observou-se que os entrevistados, em sua
maior parte, foram acessíveis e disponíveis à colaborar com suas percepções acerca das
temáticas abordadas e que apenas dois convidados não participaram da entrevistas. Um deles
não respondeu ao convite enviado e o outro pediu para remarcar porém, dias depois, não
respondeu mais aos e-mails e mensagens enviadas.
As entrevistas aconteceram com tempo médio de 50 minutos e todas foram realizadas no
próprio local de trabalho dos entrevistados porém, em ambiente reservado. Vale salientar que
todos os encontros foram virtuais, por teleconferência, utilizando-se de uma plataforma de
reuniões on line chamada Webex, na qual o autor possui um domínio disponível para fins
semelhantes. Esta ferramenta possibilita que os participantes interajam em tempo real por voz
e ainda disponibilizem a sua imagem ao vivo através da câmera de seu computador. O que
facilita o trabalho do pesquisador que além de ouvir o que o entrevistado fala, pode observar
seu comportamento e movimentos durante a conversa.
3.6 Técnica de análise dos dados
Entende-se que a Análise de conteúdo (BARDIN, 2010), seja a mais adequada técnica para a
análise dos dados, nesta pesquisa. Por meio de procedimentos sistemáticos e objetivos, analisa
as comunicações, para, em seguida, descrever o conteúdo das mensagens.
De maneira prática, essa técnica consta de três fases: pré-análise, exploração do material, e, por
fim, a interpretação dos resultados obtidos.
A pré-análise corresponde ao momento de organização em si, quando o autor esquematiza todo
o material de análise e planeja como vai operacionalizar e sistematizar o estudo desses,
elaborando assim, um plano de análise. A exploração do material é a fase mais longa, pois nesse
momento o pesquisador codifica, decompõe ou enumera tudo o que foi levantado. Em seguida,
a transformação dos dados brutos em informações significativas e válidas para a pesquisa
(BARDIN, 2010).
46
3.7 Limites e limitações da pesquisa
Dois foram os principais aspectos limitadores desta pesquisa: o primeiro, ao estabelecer que
apenas duas únicas Instituições de Ensino Superior, localizadas no estado de Pernambuco,
seriam investigadas, aquelas, nas quais, este pesquisador tem acesso, mais facilmente, por atuar
como gestor de recursos humanos. Quanto ao segundo limite, o comprometimento de
colaboradores, docentes ou administrativos, foi investigado, segundo a percepção de gestores e
não por suas próprias compreensões.
47
4 ANÁLISE DE DADOS
Este capítulo apresenta as discussões sobre os resultados obtidos durante a pesquisa, a qual
buscou investigar como, segundo a percepção de gestores, a mudança cultural de Instituições
de Ensino Superior (IES) em Pernambuco, tem interferido no comprometimento de seus
colaboradores. Para tanto, tomou-se como guia, os objetivos específicos.
4.1 Aspectos culturais das IES estudadas, antes do processo de aquisição
Relembrando que, segundo o Modelo de Thévenet, o comprometimento subtende uma
identidade de culturas organizacional e individual, no caso, colaboradores dessas IES. Por isso,
nessas duas Seções seguintes, vão ser ressaltados alguns aspectos culturais das IES estudadas,
aqueles aqui identificados, antes e depois (respectivamente) do processo de aquisição.
4.1.1 Aspectos culturais da Instituição 1
Nessa Instituição foram descobertos quatro aspectos culturais, ressaltados pelos entrevistados:
forma de contratação dos colaboradores, clima e valores organizacional, bem como estilo de
gestão.
Inicialmente, quanto à forma de contratação dos colaboradores, essa se dava por indicação, uma
característica própria de empresa familiar, como se constata pelos depoimentos que seguem.
Entretanto, parece que somente essa prática não era suficiente, pois havia, além de alguém do
setor de recursos humanos, um professor para avaliar, conjuntamente.
Quando eu ainda estava na faculdade, um professor de lá quem fez a grade de
um curso daqui. De certa forma eu participei dessa construção também. Só
depois, no decorrer desse projeto, que eu fiquei sabendo onde e qual era o curso
que ele estava colaborando [...] (Entrevistado 1).
Entrei na empresa por meio de uma indicação de um colega que já trabalhava
lá. Lembro muito bem que fui entrevistado e avaliado por uma pessoa do RH e
ela estava acompanhada de outro professor (Entrevistado 1).
Fui indicada por um professor que já fazia parte da instituição [...] estava no
anseio de dividir uma turma de 120 alunos que ele tomava conta sozinho no
auditório (Entrevistado 3).
48
Sobre o clima organizacional dessa IES, as primeiras impressões indicavam que ali era um bom
ambiente para se desenvolver profissionalmente; as instalações da empresa e seu
reconhecimento local, por exemplo, já chamavam a atenção; mais ainda, o relacionamento entre
as pessoas, corroborava para que vários colaboradores permanecessem e acreditassem nessa
Instituição; as declarações, a seguir, vão nesse sentido.
[...] Ele falava muito bem daqui [...] (Entrevistado 1).
[...] nunca tinha ouvido falar nada de ruim daqui. Logo quando cheguei, senti
que o ambiente era mais informal (Entrevistado 2).
[...] Acabei sabendo de várias coisas e sempre sabia de muito da empresa
(Entrevistado 1).
Vivíamos num clima muito legal aqui na empresa [...] (Entrevistado 3).
[...] nosso clima era muito bom. Comemorávamos o aniversário da empresa, dia
dos professores, final de ano, São João (Entrevistado 2).
No entanto, esse último entrevistado relembra uma situação grave sobre esse ambiente:
[...] Teve uma época que quase desisti de trabalhar aqui. Vi muito assédio moral
com os funcionários [...] (Entrevistado 2).
Um terceiro aspecto que foi ressaltado pelos entrevistados, referiu-se aos valores dessa
Instituição, os quais formavam a sua cultura organizacional e se confundiam com aqueles dos
próprios proprietários; embora nem sempre eram claros ou ressaltados, corporativamente.
Nos primeiros anos, percebi que os valores não eram consolidados. Eles faziam
questão de mostrar que eram todos de uma mesma família e que ali, estariam
aplicando os seus valores (Entrevistado 2).
[...] o pai era conselheiro daqui, não estava distante [...] (Entrevistado 3).
Era muito forte a presença dos familiares do dono aqui dentro. Eles já
trabalhavam com educação e praticamente traziam pra cá todas as práticas que
já adotavam [...] (Entrevistado 1).
Os proprietários faziam questão de despachar com os gestores [...] (Entrevistado
2).
[...] Como uma grande família mesmo [...] (Entrevistado 2).
Os proprietários valorizavam muito a qualidade daqui. Isso era preocupação
constante por causa da repercussão na cidade (Entrevistado 2).
A parte acadêmica daqui era muito forte, já a administrativa nem tanto [...]
(Entrevistado 1).
Quando começou o burburinho da venda, várias pessoas não acreditaram porque
aquilo parecia ser a vida dos proprietários [...] Aqui sempre prezou-se pela
verdade (Entrevistado 2).
49
Pelos quatro primeiros depoimentos, pode-se perceber a força dos valores de família, que
traziam os proprietários, os quais foram bem identificados pelos entrevistados. Chegavam ao
ponto de não querer se afastar nem da IES, nem da gestão; fazendo questão de acompanhar as
decisões, em todos os níveis gerenciais.
A quinta declaração indica um valor comportamental, essencial para manter uma equipe unida
e comprometida (SÁ e LEMOINE, 1998): o sentimento de família que unia a todos, desde os
gestores até os colaboradores.
Finalmente, os três últimos depoimentos mostram valores de dignidade, superiores: a qualidade
dos serviços, sobretudo daqueles acadêmicos e a verdade, em tudo o que faziam.
Quanto ao estilo de gestão, o último aspecto cultural, ressaltado pelos entrevistados dessa IES,
parece que havia uma certa desorganização e engessamento por parte dos dirigentes, segundo
alguns entrevistados:
Os dois administradores, geriam o negócio do pai sendo que [...] O RH era a
esposa de um dos donos (Entrevistado 2).
[...] Algumas coisas eram certas e outras, menos certas. Tínhamos muita
informalidade aqui e algumas decisões e processos acabavam tendo essa
conotação informal (Entrevistado 3).
A direção era muito dura mas, de bom coração. Vi muito assédio moral com os
funcionários [...] (Entrevistado 2).
[...] Havia muita desorganização de processos e isso não era encarado muito
bem (Entrevistado 3).
Os donos engessaram muito a empresa. Eles não confiaram em colocar outras
pessoas de fora pra tomar conta de algumas partes da organização (Entrevistado
2).
[...] Não consigo trabalhar com as coisas tão soltas. Eu preciso de
sistematização, organização, cobranças, prazos, feedbacks. Coisas que não
tínhamos. A família deixava passar muita coisa por amizade. Exemplo: se fosse
proibido pedir segunda chamada de uma prova, os amigos da família
conseguiam pedir e eles liberavam (Entrevistado 3).
Aqui era tudo muito informal e o retrabalho era muito grande. Também
recebíamos nosso salário fora da data por desorganização [...] (Entrevistado 2).
[...] se eu tivesse um investimento pra fazer, precisava da assinatura de todos
(os proprietários). Não se tinha autonomia e ninguém conseguia comprar nem
coisas triviais. Inclusive, teve uma época que o pagamento do salário era em
cheque e ele assinava todos os cheques. Um a um (Entrevistado 2).
50
Tudo indica que o sentimento de família permitia e favorecia a informalidade, nessa Instituição,
atrapalhando os processos, as decisões e até mesmo a escolha dos ocupantes em cargos
estratégicos, como se vê mesmo em empresas familiares. Por outro lado, essa informalidade
vem promover o clima organizacional e a união da equipe, que são aspectos promotores do
comprometimento (SÁ e LEMOINE, 1998; 1999). Na verdade, o que é necessário é que haja o
equilíbrio entre esses dois estados.
Embora este pesquisador não fizesse parte dessa Instituição, antes da sua aquisição, porém
ainda chegou em tempo para escutar comparações e perceber o medo da mudança que vinha de
acontecer. Era inevitável não ouvir os comentários dos colaboradores e perceber que tudo aquilo
estava causando um certo incômodo entre eles pois, além de se depararem com novos
dirigentes, as novas atividades já apareciam. Sempre tinha alguém que enfatizava o jeito de
administrar dos antigos proprietários como também, tudo o que acontecia por lá, como uma
espécie de “recordar as lembranças”.
Ao final desta Seção, pode-se fazer um balanço sobre alguns aspectos de identificação entre
essas duas IES, em seus momentos anteriores à aquisição, pelo grupo americano: inicialmente,
o clima organizacional, que se apresenta favorável, com um relacionamento interpessoal
amigável e cordial. Outro aspecto se refere à cultura organizacional, que segue os valores dos
seus proprietários, os quais, embora não sejam divulgados formalmente, são reconhecidos e
compartilhado entre os membros. Finalmente, o estilo de gestão, que se caracteriza como
empresa familiar, centralizado, informal e menos burocrático.
4.1.2 Aspectos culturais da Instituição 2
Nessa Instituição foram identificados seis aspectos culturais, segundo os entrevistados: forma
de contratação, consolidação das primeiras rotinas e processos, criação de diretrizes
estratégicas, clima organizacional, rituais e cerimônias e o estilo de gestão que era adotado.
Quanto à forma de contratação, primeiro aspecto cultural identificado, pode-se verificar mais
de um método utilizado para a seleção dos colaboradores: inicialmente era via consultoria
externa ou entrevistas realizadas diretamente com os proprietários da empresa; conforme os
relatos, abaixo:
51
A seleção da época, foi muito diferente da que fazemos hoje. Vi um comunicado
na TV recrutando pessoas porém, não tinha muito detalhe. As entrevistas foram
feitas por uma terceirizada [...] (Entrevistado 4).
Não teve uma seleção em si, minha conversa foi diretamente com o primeiro
proprietário daqui e com ele mesmo já acertei tudo [...] (Entrevistado 5).
Outros colaboradores, admitidos mais tarde, afirmaram que essa IES era assistida por um
profissional de recursos humanos, para as entrevistas, juntamente com o gestor da área; somente
mais tarde, contrataram um gestor, nessa área:
[...] passei pelo psicólogo e o diretor também me entrevistou [...] (Entrevistado
6).
[...] quando eu vim, fui entrevistada e também conversei com o diretor
administrativo na seleção [...] (Entrevistado 7).
[...] uma colega me chamou pra dar uma palestra na instituição e eu gostei
muito. Um mês depois surgiu um convite pra participar de uma banca em
seleção [...] fiz entrevista e participei da banca de seleção com a coordenadora
do curso e mais um professor, como avaliadores [...] (Entrevistado 8).
Quanto ao segundo aspecto cultural percebido, o clima organizacional, as impressões coletadas
apontam que naquele ambiente os colaboradores percebiam um clima agradável e que isso
fortalecia suas relações interpessoais e companheirismo; semelhantemente ao que foi
constatado na IES 1, relatado na Seção anterior. Parece que os funcionários eram bem recebidos
e que essa atmosfera contribuía para que eles se sentissem valorizados e enxergassem as
possibilidades de crescimento, naquele lugar.
Os professores viajavam pra cá todos os dias e esse esforço fazia com que todos
se dedicassem mais. Eram bem unidos [...] Todo mundo era muito próximo.
Tínhamos de fato a cultura de proximidade. Muito trabalho em equipe, cultura
da paixão [...] (Entrevistado 5).
Quando comecei a trabalhar, vi que o clima aqui era concreto e vi uma
possibilidade de crescimento [...] (Entrevistado 6).
[...] senti um bom clima organizacional e também senti que a empresa tinha
muito a me oferecer, tanto é que eu já estava empregada e vim pra ganhar
menos. Vi possibilidade de crescimento [...] (Entrevistado 7).
Era uma estrutura pequena mas, dava pra ver o clima legal, o bom atendimento
na recepção. Fui bem recebido [...] (Entrevistado 8).
52
Segundo a observação participante, pode-se dizer que, nessa época, a Instituição era pequena e
todos os funcionários se conheciam; era mais fácil mobilizar e envolver as pessoas como
também, apoiá-las no que fosse preciso.
Quanto ao terceiro aspecto cultural percebido, a cultura organizacional, afirmam alguns
entrevistados que, no início, nada estava declarado nem divulgado, apenas se percebiam os
valores e atitudes dos proprietários, pelas atividades e rotinas, que seguiam suas indicações.
Mais tarde, com a ajuda de uma consultoria externa, sua missão, visão e valores, bem como
diretrizes estratégicas foram tornando-se claros, até porque os colaboradores fizeram parte
daquele momento; foram, então, institucionalizados e compartilhados entre todos; a seguir,
alguns relatos:
Quando eu cheguei aqui, não tinha cultura nenhuma. Era a cultura dos
mantenedores [...] um tempo depois, os valores, missão e visão foram
estabelecidos através de um trabalho de uma consultoria [...] (Entrevistado 5).
Quem chegava ali não conseguia identificar os valores e a missão da empresa
mas, tudo era muito bem conversado com a gente em reuniões [...] (Entrevistado
8).
[...] Eu ajudei a formar a cultura que temos até hoje [...] (Entrevistado 5).
Um entrevistado entretanto afirmou que já conheceu a empresa toda estruturada e não teve a
oportunidade de vivenciar a criação da cultura de base. Tais aspectos são identificados por
Schein (2009), como artefatos do ambiente. Esse componente envolve também, a arquitetura
do ambiente físico, tecnologia, rituais, cerimônias, dentre outros que foram destacados no
decorrer desta análise.
Quando cheguei, vi que a instituição já tinha uma arrumação [...] (Entrevistado
6).
Alguns rituais e cerimônias, constantes do calendário da IES, foram apontados; as
comemorações aconteciam para celebrar datas especiais e parece que alguns eram
administrados ou tratados como rotina, igualmente considera Silva (2008), quando enfatiza os
ritos, rituais e cerimônias. De forma geram, se comemoravam várias datas significativas, como
Natal, aniversário da IES, dia das mães, dos pais e das crianças.
No início a empresa era bem menor e as comemorações eram grandiosas. Uma
confraternização que se fazia num salão grande, com música ao vivo, buffet e
muita organização cabia naquele momento por causa do nosso tamanho [...]
(Entrevistado 4).
53
Curioso notar esse ritual, entre os proprietários da organização que, de vez em quando,
mudavam de cargo para que ambos pudessem ter experiências equiparáveis, como dirigentes
da empresa.
De tempos em tempos, os dois mantenedores mudavam de posição, um ficava
como o presidente e outro como vice [...] (Entrevistado 5).
Sobre o estilo de gestão, o último aspecto cultural ressaltado, indica, segundo os entrevistados,
que ali havia uma administração acessível e com a participação ativa dos proprietários, nas mais
diversas situações gerenciais. Os proprietários estavam presentes, com frequência e ainda
contavam com alguns parentes, em funções administrativas, o que também caracterizava a
organização como sendo do tipo familiar.
A cara da faculdade era a cara dos fundadores, algo empreendedor e inovador.
Eu via uma estrutura mais familiar aqui [...] (Entrevistado 5).
[...] passei a ter um relacionamento favorável com os diretores [...] investiram
bastante em cursos pra mim [...] (Entrevistado 7).
Outro aspecto que chama a atenção, diz respeito à gestão centralizadora, por parte dos
proprietários e seus parentes: estavam diariamente presentes na Instituição e se dividiam entre
as outras empresas do grupo, que possuem. Faziam questão de entender o que estava
acontecendo em todas as áreas, como também, por muitas vezes, se vinculavam em várias
atividades, conforme os depoimentos, a seguir:
Eles tinham envolvimento direto nas compras e despesas. Queriam saber de
tudo e estavam envolvidos nos mais diversos assuntos [...] os donos e seus
familiares estavam sempre por aqui, antes sem dúvidas, era menos burocrático
e resolvíamos problemas com eles [...] A gente via que o dinheiro para
investimento e a gestão era centralizada neles. Logo em seguida, a diretora
acadêmica foi promovida para diretora executiva e eles passaram a vir menos
[...] (Entrevistado 6).
A cultura da organização era de certa forma importada da outra empresa que o
fundador possuía [...] o calendário de feriados, imprensados, algumas
organizações [...] (Entrevistado 8).
Os proprietários faziam as coisas como eles queriam. A cultura foi formada
como familiar e a gente ia fazendo tudo sob consulta. A visão deles era limitada
e amadora, eles tinham medo de investir e crescer [...] (Entrevistado 4).
54
Nessa IES percebia-se, também, o personalismo - traço da cultura brasileira (SANDES; SÁ,
2015) que tendia a favorecer pessoas conhecidas, por meio de regalias ou exceções; conforme
o depoimento a seguir:
A presença dos proprietários atrapalhava, porque, tinha aquela história “fulano
é o filho de cicrano, vamos abrir exceção” [...] (Entrevistado 6).
Outra característica cultural dessa IES é constatada por meio da observação participante deste
autor, a partir do momento que lá, veio trabalhar, após o processo de aquisição: não muito
formal, porém promissora, pois possuía foco no seu crescimento e nas pessoas que estavam por
ali. Não existiam orientações de como as pessoas deveriam se vestir no ambiente de trabalho
ou atividades descentralizadas.
Ainda, percebia-se que o ambiente era promissor e gerido com muita transparência e que os
mantenedores confiavam em suas equipes (SÁ; LEMOINE, 1998) certamente uma
característica que promove o comprometimento organizacional.
Quanto às rotinas e processos, alguns entrevistados enfatizaram que várias características da
empresa foram sendo elaboradas e mantidas pelos próprios colaboradores e outras por empresas
terceirizadas que prestavam serviço para essa Instituição.
Quando cheguei, tudo ainda estava sendo organizado. Nada estava pronto para
funcionar. Faltava muita sinalização e máquinas serem instaladas. Fomos aos
poucos botando cara no lugar [...] o único documento que existia na faculdade
era o regimento interno e mesmo assim, ele não era lido ou utilizado. Não existia
nada nem que estabelecesse as características de minha função. Isso passou a
ser mais organizado e formalizado por meio dessa consultoria [...] foi junto com
a consultoria, que criamos alguns formulários e rotinas [...] (Entrevistado 4).
Nos primeiros momentos, não tinha nada escrito. Nenhum banner, papel ou
cartaz. Nada era formalizado e o negócio era meio intuitivo. A gente meio que
sentia pra onde deveríamos ir [...] (Entrevistado 5).
4.2 Aspectos culturais das IES estudadas, após o processo de aquisição
Nessas duas Seções seguintes, vão ser apresentados alguns aspectos culturais das IES
estudadas, aqueles aqui identificados, depois do processo de aquisição.
55
4.2.1 Aspectos culturais da Instituição 1
Essa Instituição agora entra para a segunda fase de análise: a mudança em virtude da aquisição,
pelo grupo americano. Assim, essa investigação levou em consideração, os mesmos aspectos
culturais ressaltados, nas Seções anteriores: forma de contratação, clima e cultura
organizacional, bem como estilo de gestão.
Com relação à forma de contratação, o gestor de RH passou a ter um papel mais apropriado na
entrevista e mapeamento da vaga; foi montado um banco de talentos que torna as escolhas de
pessoal mais assertivas e diminui as indicações; a seguir alguns depoimentos:
Recebemos atividades que eram da secretaria e até do RH mesmo mas, isso tudo
só somou e hoje conheço muito mais meu departamento do que antes [...]
(Entrevistado 1).
A atuação do RH ficou mais presente e forte [...] (entrevistado 2).
Por outro lado, acentuaram-se as demissões, reconhecidas como injustas e atribuídas ao novo
posicionamento da Instituição pois, alguns departamentos deixaram de existir, enquanto que
outros foram criados; para esses, alguns colaboradores foram remanejados; seguindo, assim, o
padrão das demais instituições do grupo.
Ao que concerne o clima organizacional, esse foi alterado, pelo menos no início do processo de
aquisição, quando alguns colaboradores parece ter vivenciado momentos difíceis diante da
incerteza do novo e desconhecido; outros, ainda, em função do saudosismo, em relação ao
sistema anterior, também de seus colegas de trabalho que foram demitidos.
Nesse começo, percebi algumas angústias no pessoal,eu liderava um curso
muito pequeno e imaginava que teria uma reorganização administrativa [...]
(Entrevistado 1).
O que deixava o pessoal apreensivo era o fato de não saber o que iria acontecer.
Ou eu iria ficar na empresa, seguir pra outra instituição que pertencia aos donos
anteriores ou seria desligada [...] (Entrevistado 2).
Ninguém tinha certeza do que aconteceria. O burburinho era muito grande [...]
(Entrevistado 3).
Em algumas falas dos entrevistados, percebe-se que esses novos dirigentes conversavam com
as equipes e abordavam esses receios que os colaboradores estavam vivenciando, o que talvez,
já pudesse ser uma ação reativa resultante do clima tenso que se instaurava no ambiente.
56
O presidente falava muito conosco, vários colegas pediam feedback o tempo
todo [...] (Entrevistado 2).
[...] nos tranquilizaram dizendo que não mexeriam na gente [...] (Entrevistado
3).
As declarações acima relevam que a constância dos elementos que foram propostos por
intermédio deste novo cenário, chegaram a incomodar os colaboradores da empresa, deixando-
os desconfortáveis com a situação (BARROS, 2003; BEKER, 2004).
Referente à cultura organizacional, novos valores, missão e visão logo se fizeram presentes nos
ambientes e entre as pessoas. Inicialmente, trataram de mostrar a necessidade do fortalecimento
dessa cultura e passaram a instituir questões de ética e compliance, compreendidas e
vivenciadas até os dias atuais, conforme relatos a seguir:
A cultura do compliance levaremos pra o resto da vida [...] tudo o que se recebia
por fora teve que ser incorporado ao salário e isso causou insatisfação com os
colaboradores porque aumentou o imposto de renda deles [...] todos têm o
mesmo direito. Se é pra um, é pra todos [...] (Entrevistado 1).
[...] percebo a valorização [...] da equipe [...] preterição à pessoas de menos
idade. A gestão valoriza muito os jovens e quem tá iniciando a carreira [...]
(Entrevistado 3).
Surgiram, também, outros atributos característicos dessa nova gestão, como forma de
regularização do pagamento dos salários, inclusão de jovens e cuidado com aspectos humanos
que envolvem reconhecimento e justiça,
Ao se depararem com uma nova cultura chegando e alguns aspectos sendo implantados, os
colaboradores passaram a reconhecer que os valores serviriam como um guia que determinam
os princípios fundamentais que a organização deve ter, como por exemplo, ajudam a estabelecer
a ética, igualmente explanados por Pease (2005).
Outra mudança percebida, refere-se ao perfil das pessoas que são selecionadas para compor o
quadro de colaboradores: parece que tem a ver com atributos encontrados em gestores do grupo
americano – ou seja: valores culturais que regem comportamentos.
As mudanças de pessoal que ocorreram eram por questões de problemas,
pessoas problemáticas mesmo que não tinham nosso perfil [...] (Entrevistado 1).
Vejo o presidente como um líder carismático e percebo que são procurados
gestores que também tem carisma [...] a nossa diretora mundial do RH tem cara
de boazinha, a gente olha pra cara dela e vemos logo que é uma pessoa muito
57
boa (sic) [...] sempre temos brindes legais que são escolhidos com cuidado [...]
(Entrevistado 2).
Quando ele (o diretor anterior) foi mudado, percebi que tinham um cuidado em
procurar pessoas humanas [...] (Entrevistado 3).
Nesses dois últimos depoimentos, pode-se notar a percepção desses gestores, sobre o cuidado
que se tem com as pessoas da organização.
Finalmente, quanto ao estilo de gestão, também constata-se a percepção sobre as mudanças
ocorridas, nessa IES. Uma delas, talvez a mais urgente e amplamente percebida, foi referente
aos ajustes na estrutura física: deveriam ajustar o campus, segundo um modelo dito
internacional. Essa prática continua presente, até os dias atuais, pois a uma compreensão (valor)
sobre a melhoria dos espaços ou criação de novos ambientes / departamentos.
Percebeu-se, ainda, o interesse (valor) pela competitividade, website e também pelo reforço da
marca ou logo.
[...] percebo a valorização da marca [...] competitividade [...] (Entrevistado 3).
Quanto às rotinas, elas também foram ajustadas e, assim, surgiram outras atividades, fluxos e
processos como também, novos sistemas. Atualmente, parece que os processos estão mais
organizados ou normatizados, estáveis e confiáveis; além de que os gestores conseguem ter
mais autonomia e responsabilidade, na sua área.
[...] começamos a ter uma normalização das coisas. O acadêmico que já era
forte, continuou forte. O administrativo que precisava de muita melhoria, subiu
e se equiparou ao acadêmico [...] assumi ainda diferentes responsabilidades [...]
começamos a modificar a forma de trabalhar como gestor, começamos a
perceber melhor algumas etapas de gestão e consequentemente, a conhecer mais
até o curso que liderávamos. Antes eu nem sabia de vários processos e a
empresa deixou isso mais claro e pra mim, mais organizado [...] Hoje a gente
tem uma força muito maior nos nossos processos [...] as mudanças vieram pra
reforçar e não pra desmanchar [...] (Entrevistado 1).
[...] as coisas funcionam muito melhor hoje houveram (sic) alguns choques
culturais mas, que isso foi consumado com o tempo [...] trouxe muita
organização e controle [...] mais autonomia. [...] controle de gestão. Não se
esperava mais ninguém pra assinar documento [...] estamos engessados e
burocráticos, acredito que por causa do tamanho do grupo e contenção de gastos
[...] (Entrevistado 2).
As cobranças aumentaram graças a sistematização. Trabalho aumentou muito
mas, eu já estava pronta para isso [...] (Entrevistado 3).
58
Por esses depoimentos pode-se auferir que realmente esses gestores percebem as mudanças ocorridas
nas rotinas e processo, dessa IES, embora elas tenham, ao mesmo tempo, organizado e provido mais
autonomia, em paralelo, trouxeram mais responsabilidade e trabalho; além de mais burocratização.
Ainda outra mudança referiu-se às reuniões e encontros com os novos proprietários, as quais se
tornaram mais frequentes e tudo indica que o diálogo para alinhamento dos trabalhos era mais
frequente.
[...] fizeram reunião com os líderes da época e a palavra do presidente foi muito
tranquila, muito bem construída e a partir daí, a gente começou a construir essa
relação de confiança [...] (Entrevistado 1).
Os americanos pediram pra ficar comigo [...] hoje eu agradeço por ter
continuado [...] (Entrevistado 2).
Quando eles chegaram, começaram a fazer reuniões com a gente e mostrar
quem eram... Gostei como chegaram, abordaram, nos trataram, esclareceram
[...] (Entrevistado 3).
Os itens destacados nesta seção, corroboram com a proposta de estudo oferecida por Schein
(2009), que enfatiza a cultura de uma empresa por meio de três vertentes: os pressupostos
básicos, que podem ser aqui interpretados pelos ideais; os valores, exemplificados pelas
questões éticas e os artefatos, que seriam o fluxo de reuniões e a organização dos departamentos
conforme seu padrão.
4.2.2 Aspectos culturais da Instituição 2
Semelhantemente às Seções anteriores, essa investigação levou em consideração, os mesmos
aspectos culturais ressaltados: forma de contratação, clima e cultura organizacional, bem como
estilo de gestão.
Em referência à forma de contratação, parece que nessa IES também houve mudança na
intensão do perfil desejado para as pessoas que dela deveriam fazer parte, por isso que, segundo
alguns entrevistados, aconteceram desligamentos daqueles que não se adaptaram.
Houveram (sic) desligamentos, grande parte por falta de alinhamento de perfis.
Desligamento por resistência à mudança ou não conseguirem se adaptar com
essa cultura globalizada, onde questões interpessoais interferiam menos nas
questões de gestão e as decisões passam a ser tomadas mais por critérios
técnicos. A maioria das pessoas saíram (sic) por falta de alinhamento com os
valores, visão e método de trabalho [...] (Entrevistado 8).
59
[...] a gente hoje tem mais rotatividade porque nosso perfil é específico. Alguns
não dão conta ou não se adaptam e saem [...] (Entrevistado 4).
Por esses depoimentos pode-se notar que esse pensamento se aproxima de um perfil racional
mais que comportamental, diferenciado daquele que predominava na IES, anterior, antes do
processo de aquisição.
Realmente, nos primeiros momentos de atuação do grupo, também houve demissões, pois
alguns departamentos não funcionariam localmente e sim, numa base localizada em outra
cidade. Os colaboradores que faziam parte dos departamentos que deixaram de existir, tiveram
a opção de ser movimentados para outra atividade porém, vários não aceitaram, pois
acreditavam que estavam saindo do caminho ao qual tanto tinham investido.
Como na IES 1, parece que o clima organizacional estava representado pala angústia, receios e
especulações, após o processo de aquisição, pelo grupo americano. Havia questionamentos
sobre o futuro no referido emprego e também já entendiam que a partir daquele momento, a
organização seria menos familiar.
[...] vi angústia porque íamos perder o contato com algumas pessoas tipo, os
filhos dos donos [...] (Entrevistado 4).
O novo assusta, na virada foi difícil. Medo de como seria, novos gestores,
americanos, metas, resultados e pontualidade [...] (Entrevistado 5).
[...] ouvi muito burburinho e boatos dos outros sobre demissões, diminuições
salariais [...] Ouvi muita gente que resmungou sobre o fato de termos deixado
de ser uma empresa familiar [...] (Entrevistado 6).
[...] sentimos uma angústia porque vazou que seríamos vendidas para um certo
grupo aí e ninguém gostou da possibilidade [...] (Entrevistado 8).
Entretanto, alguns gestores ainda consideram que o atual clima organizacional continua
desconfortável, gerando insegurança e desconforto, tanto ao pessoal administrativo, quanto
acadêmico. Apenas o primeiro se refere à instabilidade econômica do país, os demais reclamam
da intensidade de trabalho ou até mesmo da cultura local e de seus valores sociais.
Se eu olhar 04 ou 05 anos atrás eu diria que hoje se trabalha três vezes mais, em
questão de responsabilidade e volume de trabalho [...] A instabilidade do
momento econômico do país gera um desconforto e um sentimento de ansiedade
muito forte entre os funcionários [...] (Entrevistado 8).
[...] Sinto como se o melhor clima estivesse se perdendo. Isso eu também já
cheguei a escutar pelos corredores. Antigamente era mais fácil de fazer, até por
causa do tamanho [...] (Entrevistado 6).
60
[...] Vejo algumas pessoas angustiadas, com medo de serem (sic) desligadas [...]
(Entrevistado 7).
Pela observação participante, pode-se sugerir que até um certo momento, o clima na Instituição
sempre foi elogiado por todos, desde o presidente do Grupo, às visitas (nacionais e
internacionais) que eram recebidas no local. Atualmente ele não está favorável; parece que a
quantidade de desligamentos e algumas mudanças estratégicas têm interferido.
Entretanto, percebe-se o sentimento de vitória, por meio de um dos entrevistados:
Mesmo com toda dificuldade no país, colaboradores reconhecem que mantemos
benefícios, salário em dia, premiações [...] quem esperou foi recompensado.
Hoje temos programa de bônus e muito mais possibilidades de crescimento [...]
(Entrevistado 5).
Sobre a nova cultura organizacional, parece que são ressaltados a contínua melhoria, os
investimentos, bem como o crescimento profissional e da IES:
A nossa empresa está grande. Hoje confundo e não sei se certas pessoas são
alunos ou colaboradores [...] estamos mudando um de nossos sistemas para um
melhor [...] novos programas de treinamento que inclusive participei de todos.
Houve uma preocupação em capacitar e preparar as pessoas [...] (Entrevistado
4).
Se respeitou o que existia e vieram mais coisas pra somar [...] (Entrevistado 5).
O grupo americano nos trouxe um alto investimento, novos setores, nova
biblioteca, ver os alunos elogiando. Eles estavam bem com aquilo. Era um
investimento forte e teve retorno para o aluno [...] (Entrevistado 6).
Sem eles (grupo americano), não teríamos feito tantos investimentos, controles,
novos departamentos [...] (Entrevistado 7).
[...] mudanças para melhor, investimento em infraestrutura, treinamentos, a
ideia de algo globalizado [...] (Entrevistado 8).
Entretanto, dois gestores se referem aos valores imateriais:
Percebo que hoje nosso clima é um pouco diferente, talvez pela rotatividade,
mudança de liderança, cultura multinacional e distanciamentos [...]
(Entrevistado 6).
Hoje os processos rodam mas, atualmente precisamos resgatar um pouco da
nossa cultura [...] (Entrevistado 7).
61
Neste sentido, os rituais, cerimônias, sinais e símbolos confirmam os valores materiais
divulgados por essa IES, segundo os depoimentos de entrevistados:
São vários os momentos felizes. Reconhecimento, agradecimento, premiação.
Minha maior felicidade é minha função [...] Aqui todo mundo fala com o outro
e acho que isso vem da nossa forma caseira de ser. Perguntamos se as pessoas
estão bem e desejamos bom dia. Temos muitos exemplos de care. Já vi o pessoal
da sala dos professores trazendo bolo para os professores [...] (Entrevistado 4).
Fico feliz em ver colegas sendo promovidos e também quando distribuíram uma
camisa que me homenageava quem já tinha 10 anos na instituição [...]
(Entrevistado 6).
Quando a instituição premia, vejo muita felicidade e valorização. Quando venço
as dificuldades do dia a dia, é muito melhor [...] quando vi que eu e meus colegas
estavam crescendo e sendo valorizadas e quando os processos foram mudando
e as dificuldades de adaptação foram sendo superadas [...] (Entrevistado 7).
Quanto ao estilo de gestão foram ressaltados o aprimoramento ou criação de rotinas e processos,
bem como mudanças estruturais e comportamentais; essas últimas dividiram opiniões e alguns
gestores encaram esse movimento como oportunidade de crescimento.
Antes éramos mais passivos e leves com tudo [...] A empresa trouxe rotina de
agenda, horário, ordem de tarefas, organização, metas, foco em resultados,
precisa ser feito aquilo e daquela forma, profissionalização, entendimento,
premiação, desempenho, reconhecimento [...] (Entrevistado 5).
Chegou uma estrutura mais matricial, se distanciando dos proprietários e seus
filhos. Desde a integração, já tivemos várias lições aprendidas. Nos (sic)
desenvolvemos bastante [...] (Entrevistado 6).
Via muitas pessoas perdidas, com dificuldade de adaptação a esse novo modelo.
Quem era mais “camaleão” aprendeu a se portar e agir [...] novas metas, tarefas
e horários [...] começamos a aprender novos processos, sistemas, métodos de
trabalho [...] (Entrevistado 8).
Percebe-se abaixo que dois gestores expuseram que em alguns momentos se incomodaram
negativamente com as mudanças estruturais e de rotinas propostas pelo grupo americano.
[...] meu departamento perdeu um pouco de autonomia. Antes, uma pessoa
poderia fazer um processo por completo. Depois, as atividades foram
fracionadas. Isso foi radical até que eu entendesse o processo [...] (Entrevistado
4).
As exigências e o volume de trabalho mudaram drasticamente [...] (Entrevistado
8).
Sobre essas metas e foco nos resultados, parece que essa ação refletiu positivamente nos
funcionários da Instituição.
62
Vi a empolgação do grupo e fiquei muito feliz e tranquila [...] vi muito brilho
nos olhos de quem veio representando o grupo nos primeiros momentos e isso
me deixava radiante [...] (Entrevistado 4).
O presidente nos mostrou o projeto deles. Nos olhos de todos eles via que tinha
paixão pela coisa [...] (Entrevistado 5).
Quando eu vi as primeiras reuniões que foram feitas pelo presidente da empresa
[...] senti segurança. Em uma reunião específica, um colaborador de nossa
equipe falou sobre o receio de ser demitido e o presidente logo respondeu, dali
eu percebi que nada mudaria radicalmente [...] (Entrevistado 6).
[...] as reuniões com os diretores do grupo com todos os colaboradores
marcaram muito [...] (Entrevistado 7).
Os pontos que foram trazidos, coincidem com os que são apontados por Schein (1980) como
características que consolidam a cultura da empresa. O autor expõe que os fenômenos
dinâmicos que ocorrem por ocasião das interações entre os integrantes, os quais são moldados
tanto pela liderança, quanto pelos aspectos estruturais, rotinas, regras e normas, que orientam e
restringem o comportamento, são fomentadores da cultura.
Pela observação participante, pode-se sugerir que as mudanças ocorridas tiveram a intenção de
aproximar os diretores das pessoas, a fim de explicar detalhadamente os planos, por isso foram
introduzidas ao cotidiano dos funcionários, várias reuniões inclusive, algumas são realizadas
até hoje.
Foi por causa de inúmeros investimentos trazidos para a Instituição que a empresa cresceu; os
departamentos foram reformados, novos ambientes criados e alguns benefícios implantados.
É perceptível por todos o quão profissional é a forma de gerir dessa IES: tudo se remete à
organização e controle. As rotinas passaram a ser mais estruturadas e o código de ética e
compliance (implantado junto com a integração) enfatizado.
O Grupo também trouxe mais comemorações e benefícios. Hoje são evidenciados em eventos
de premiação, os melhores colaboradores da empresa como também, as possibilidades de
crescimento são mais tangíveis devido à expansão territorial do grupo.
Ao final desta Seção, pode-se fazer um balanço sobre alguns aspectos de identificação entre
essas duas IES, em seus momentos posteriores à aquisição, pelo grupo americano: o clima
organizacional agora se tornou mais tenso, embora se mantenha um relacionamento
interpessoal amigável e cordial – talvez pela força da cultura local (SÁ, LEMOINE, 1999).
Quanto à cultura organizacional, prime-se pela ética e compliance; segue os valores do Grupo,
63
os quais, não somente são divulgados formalmente, mas, ainda, são exigidos de forma rigorosa;
reconhecidos e compartilhados entre os membros. Finalmente, o estilo de gestão, que se
caracteriza como uma empresa racional, técnicosocial.
4.3 Percepção sobre comprometimento de docentes e funcionários
Como forma de perceber e analisar o comprometimento dos colaboradores da Instituição, foram
enfatizados dois fatores: adesão e oportunidades. Adesão corresponde à orientação psicológica
do comprometimento, enquanto oportunidades, refere-se ao aspecto permutativo (THÉVENET,
1992).
4.3.1 Percepção sobre comprometimento de docentes e funcionários da Instituição 1
Por adesão, destacam-se os comentários sobre: laços psicológicos, identificação com os valores
da organização, indicação e repercussão dos desligamentos. Já como oportunidade, ênfase para
os comentários sobre: expectativa dos colaboradores versus o que eles percebem e a
identificação dos funcionários com a empresa.
Quando comprometidas, as pessoas ficam mais predispostas a ir além de suas funções formais
(SÁ, LEMOINE, 1998) e externalizam com mais frequência a sua criatividade, inovação, pro
atividade e desejo de continuar na empresa (REGO, 2003).
A começar pelo fator adesão, nota-se que os laços psicológicos dos colaboradores com a
empresa foram reforçados positivamente em quase todas as entrevistas. Enfatiza-se também
que, por vezes, os sujeitos da pesquisa também expuseram a sua percepção sobre os times,
colegas e os sentimentos de equipe e amizade que estão presentes na Instituição, conforme
recortado a seguir:
[...] se constrói vínculos emocionais, de carinho, de respeito com as pessoas e
com a instituição [...] (Entrevistado 1).
Existem muitos laços psicológicos entre os colaboradores com a empresa [...]
Principalmente os que viveram o antes e depois, acadêmicos e administrativos
[...] A amizade aqui dentro nos une. Inclusive os nossos gestores nos fortalecem
[...] A missão é louvável, todos querem dar seu melhor, sabemos que aqui é um
lugar decente, honesto e transparente mas, o laço psicológico pesa mais [...]
(Entrevistado 3).
64
Por meio deste último comentário, entende-se que existe uma quantidade de funcionários que
não demonstra nenhum laço afetivo com a organização porém, o entrevistado complementa que
as pessoas que possuem o parâmetro de comparação do antes e do agora, estão no grupo dos
que reconhecem e valorizam este local de trabalho.
Em segundo lugar, ainda enfatizando o comprometimento dos colaboradores por meio do fator
adesão, observa-se as pontuações explanadas sobre os valores da empresa e o quanto eles
interferem ou se misturam com os valores individuais.
Acredito que de certa forma, as pessoas aqui dentro compartilham dos mesmos
valores da empresa, principalmente na parte ética e de condução das atividades
[...] (Entrevistado 1).
Os valores pessoais se misturam e se integram com os da empresa. Não tem
como separar. Muita coisa está no nosso coração. Quem é do mal é do mal e
não se encaixa. O clima da empresa é bom [...] (Entrevistado 3).
[...] eu acho que os valores pessoais se misturam com os valores da empresa.
Por exemplo, o heart, por estar preocupado com o outro e da valorização do
trabalho. Quem quer se dar bem onde está e construir um bom trabalho, os
valores devem ser cumpridos. Eles contribuem para quem busca o sucesso [...]
(Entrevistado 2).
De modo geral, nota-se a ênfase realizada e importância de se ter os valores da empresa bem
consolidados e o quão isso pode influenciar na vida das pessoas até mesmo fora do seu ambiente
profissional. Se o comprometimento representa um modo de identificação, isto é, um
sentimento de pertencer, conclui-se que, quanto mais o indivíduo se identifica com os valores
organizacionais e acredita que eles o representa, mais ele será comprometido (SÁ; LEMOINE,
1999)
Como terceiro aspecto envolvendo o comprometimento organizacional e também o aspecto
adesão, tem-se mapeado alguns comentários sobre o quão os colaboradores indicam a empresa
que trabalham para outros colegas ou familiares também fazerem parte.
Entende-se que, se há uma indicação ou entrega do currículo de um conhecido para o
departamento de Recursos Humanos da Instituição, este colaborador gosta da organização a um
ponto de querer trazer os seus entes queridos para perto e daí compartilharem juntos dessa
convivência.
Os professores daqui sempre trazem currículos de colegas de mestrado ou
colegas pessoais. Toda semana recebo ao menos 2 e-mails de indicações de
colegas [...] (Entrevistado 1).
65
Todo dia recebo currículos de alguém que quer trabalhar aqui. O povo é doido
pra trabalhar aqui. Me param na rua e me perguntam como faz pra trabalhar
aqui [...] (Entrevistado 2).
Existe muita indicação dos próprios colaboradores querendo trazer colegas e
familiares. Gosto de participar da seleção. Nossos professores passam pra outras
pessoas como somos. Em termos financeiros somos melhores que o mercado e
os professores gostam daqui e da forma de trabalho (Entrevistado 3).
Enfim, ainda como análise da adesão dos colaboradores no seu envolvimento e
comprometimento no trabalho, nota-se a forma como os funcionários recebem e repercutem o
comunicado de desligamento de outros colegas.
Existe uma brincadeira aqui sobre desligamentos, mesmo eu não vendo isso no
acadêmico eu percebo mais no administrativo, comparam com um big brother,
que sempre sai um colega [...] não acho que vale a pena procurar saber os
motivos de um desligamento. A gente fica triste com alguns casos [...]
(Entrevistado 1).
Quando é um desligamento de alta gestão, é muito discreto e formalizado.
Quando é algo mais próximo, o diretor vai no setor e conversa com o pessoal.
Normalmente, não vejo revolta de quem ficou [...] (Entrevistado 2).
Quando um colega que está aqui a um certo tempo é desligado, os demais ficam
chateados, perguntando o porquê, mas, nem vão muito a diante. [...]
(Entrevistado 3).
Percebe-se que algumas vezes foi exposto o fato dos entrevistados entendem que existe uma
lógica para que os desligamentos aconteçam na organização.
Tenho uma clareza muito grande sobre o que é meu papel e o que a empresa me
espera [...] eu sempre digo: a decisão é gerencial. Na minha cabeça, como na
minha equipe não teve cortes de pessoal, só imagino que as pessoas saem por
contenção de despesas ou questões de trabalho, tipo o que a pessoa oferecia e o
que a empresa esperava [...] (Entrevistado 1).
[...] são pessoas que já tiveram vários feedbacks e oportunidades ou algo muito
drástico, tipo compliance. A gente percebe quem não está na mesma linha que
os demais, tipo heterogênea [...] (Entrevistado 2).
Em geral, todos entendem que é por base de uma decisão organizacional. Existe
uma questão formal aqui dentro para desligamento [...] sabemos que as saídas
acontecem por causa do código de conduta da instituição e também por atuação
[...] (Entrevistado 3).
Ao analisar as oportunidades que são percebidas pelos colaboradores da Instituição, percebe-se
a necessidade de equilibrar as expectativas que eles possuem e o que recebem de fato.
66
Um entrevistado considera que os benefícios ofertados deixam a desejar e que isso interfere
diretamente na vida das pessoas. Outro entrevistado já considera que o fato do país estar
passando por uma estagnação econômica interfere diretamente neste aspecto e no
desalinhamento dessa situação porém, considera que os benefícios atendem à todos e que esse
aspecto ainda é um diferencial positivo da empresa.
A expectativa dos nossos colaboradores é mais alta do que o que é ofertado.
Plano de saúde não corresponde, porque é ruim, inferior ao de antes [...] as
pessoas esperavam mais porque entendem que a empresa é rica e que quer dar
o seu melhor. Também esperaria mais investimentos. Pelo porte e pelo que se
propõe a fazer, vejo margem para que as pessoas achem brechas para falar [...]
(Entrevistado 1).
Entendo e vejo que o setor educacional está passando por um momento
turbulento, e vejo que a empresa não esteja crescendo como o esperado. O que
ouço falar é que os benefícios daqui são muito valorizados porque é mais
extenso do que o de outros lugares. Isso dá uma segurança aos nossos colegas
[...] (Entrevistado 2).
Ainda analisando a percepção de oportunidades, expõem-se aqui as falas coletadas que remete
à identificação que os colaboradores possuem com a empresa. Nota-se algumas ênfases em
relação à dedicação, priorização, reconhecimento e engajamento.
As pessoas se identificam muito conosco. Tem professor de minha equipe que
trata nossa empresa como prioridade. Aloca primeiro aqui suas disciplinas e em
seguida, distribui os dias que sobraram com as outras instituições que
trabalham. Sei que aqui pagamos melhor também e isso faz com que eles se
disponibilizem mais também e não comentam que querem sair daqui [...] Eu
não lembro a última vez que ouvi alguém falando que quer sair daqui, ou que
está procurando outro emprego. Pelo contrário, tem medo de sair [...]
(Entrevistado 1).
A empresa tem um ambiente bom de trabalho, de bom pra ótimo. A gente recebe
o salário antes. Eu não sairia daqui por menor de 50% a mais do meu salário
[...] Os funcionários gostam daqui, eles saem de farda pela rua, eles tem orgulho
e eu também de dizer que trabalho aqui [...] (Entrevistado 2).
Aqui todo mundo é muito profissional e vejo que também existe muito carinho
para com a IES [...] A identificação com a empresa e a remuneração se
equilibram muito aqui. Em geral, o clima também é muito bom, inclusive na
relação professor x aluno, que é melhor do que em muitas instituições
(Entrevistado 3).
A relação espontânea que o colaborador possui com a empresa, é um dos fatores que fazem
com que seus líderes consigam mensurar o comprometimento que os mesmos possuem. Essa
67
relação consegue ser avaliada quando o esforço para alcance de resultados e metas e
competitividade são ressaltados (BARBOSA; FARIAS 2000).
Em sua observação participante, o autor do trabalho confirma a forte existência de adesão e
oportunidades na Instituição porém, reconhece que parece não ser unanimidade e que alguns
colaboradores estão desengajados com a organização e desmotivados em sua função.
É perceptível a existência de laços psicológicos de muitos colaboradores com a empresa,
inclusive, dentre pessoas que chegaram após aquisição. Percebe-se que vários funcionários
trabalham com garra e estão disponíveis para o que o gestor precisar como também, por diversas
vezes, demonstram carinho com a empresa. A organização aplica vários valores que são
compatíveis com o estilo de vida da maioria dos funcionários e que por isso, não existem tantos
problemas em relação à rejeição desses. Os desligamentos ainda são um tabu na organização.
Percebe-se muitos comentários e algumas especulações quando alguém sai da empresa porém,
para muitos, o desligamento é pautado na justiça e alinhamento do empregado com a Instituição.
Ainda em sua observação participante, o autor entende que há em parte dos funcionários, um
certo descrédito com a Instituição e então, acompanhado a isto, a percepção de que não estão
recebendo o que esperavam. O mesmo também percebe que a outra parcela dos colaboradores
está motivada e acredita na organização, o que faz com que sempre apareçam currículos de
pessoas indicadas por eles.
4.3.2 Percepção sobre comprometimento de docentes e funcionários da Instituição 2
Como forma de mensurar e entender o comprometimento dos colaboradores desta Instituição,
também foram enfatizados dois fatores: Adesão e Oportunidades. Enquanto adesão, o foco está
nos comentários sobre: laços psicológicos, identificação com os valores da organização,
indicação e repercussão dos desligamentos. Já como Oportunidade, ênfase destina-se para os
comentários sobre: expectativa dos colaboradores versus o que eles percebem e a identificação
dos funcionários com a empresa.
Da parte da empresa, um pessoal comprometido é capaz de exercer esforços consideráveis para
ajudar a organização a alcançar seus objetivos. Da parte dos empregados, à medida que o
indivíduo se define pelo seu comprometimento à organização, ele pode encontrar uma parte de
seu desenvolvimento psicológico: valorização de si próprio, realização e desenvolvimento
pessoal (SÁ e LEMOINE, 1999).
68
A começar pelo aspecto adesão e ênfase em laços psicológicos, percebe-se que os motivos que
são trazidos nas entrevistas são um direcionamento que indicam a existência desse fator entre
os colaboradores, porém, parece que não com todos, conforme destacado a seguir:
Eu gosto muito daqui e acho que todo funcionário deveria ter sentimento de
propriedade. Exemplo, tem umas goteiras no nosso telhado e isso me tira o sono.
Não quero ver o chão molhado nem os alunos comentando. É como se eu
recebesse uma visita na minha casa e estar cheio de goteiras. Quem não tem
esse sentimento nem passa muito tempo conosco. Quem tem, demora um bom
tempo conosco [...] Minha equipe é respeitada aqui dentro, isso é muito
importante. Eles são bem tratados até quando não querem se misturar nas festas.
Vejo isso em todos os departamentos também [...] (Entrevistado 6).
Existem laços psicológicos entre as pessoas e a empresa mas, não ao ponto de
incentivar grandes mudanças em nossas vidas. Isso faz com que a gente goste
da organização e um dos outros o que é muito legal [...] (Entrevistado 7).
Existem laços psicológicos dos colaboradores com a empresa mas, isso não é
uma regra ou padrão. Alguns colaboradores amam o que fazem e estão aqui não
só porque precisam trabalhar. Isso é nítido. Acho que aqui é uma das instituições
que mais se encontram pessoas com esse sentimento. É um pensamento muito
alinhado com os valores que são pregados [...] (Entrevistado 8).
Nota-se a constância de frases que denotam afiliação do empregado com a empresa. O fator
afiliativo se traduz no sentimento de fazer parte. É um vínculo psicológico com a organização
que se traduz no sentimento de identificação e afiliação (MEDEIROS, 2003)
Em segundo lugar, ainda com ênfase no aspecto adesão, a influência dos valores da empresa na
vida das pessoas é elevada a uma forma que chega a ser considerada como um ponto de
interseção, onde os valores da organização se misturam com os valores individuais, porém, tudo
indica que essa prerrogativa não é vivida na mesma intensidade por todos pois, conforme
relatado abaixo, para alguns, os valores influenciam as pessoas de maneiras diferentes e em
escalas de prioridades distintas.
Eu acho que aqui tem muita gente que pensa diferente da empresa ou até se
comportam diferentes mas, acabam se adaptando, já vi exemplos claros no meu
setor. A força cultural da empresa é maior, se sobressai [...] (Entrevistado 4).
A interseção entre valores da empresa e pessoais é essencial. Eu sempre dizia
que os valores do grupo refletiam o que já acreditávamos mas, não era
sistematizado. O grupo organiza a cultura e tudo é bem claro. Quem acreditou,
continua conosco. Quem não está alinhado com valores, sai [...] (Entrevistado
5).
São muitos os valores da empresa que batem com os nossos, principalmente
nossa cultura de sentimento de propriedade e trabalho em equipe. É muito bom
trabalhar realizando um sonho de um aluno, ajudando eles a transformarem a
vida deles. Eu também sou um exemplo disso, dou a meu filho o que meu pai
69
não conseguiu me dar. Já falei até em reunião que os valores não podem estar
na parede, precisam tomar vida com atitudes diárias. Um bom tratamento, um
bom atendimento é nossa obrigação. Percebo que os valores da empresa são
necessários até pra nossa vida [...] (Entrevistado 6).
Os valores da empresa se misturam com os valores das pessoas porém, vejo
uma boa parcela de colaboradores que não possuem sentimento de
propriedade e contínua melhoria [...] (Entrevistado 7).
Cada pessoa tem um grau diferente em identificação nos valores. Vamos supor
se cada colaborador fosse um super herói, cada um teria um grau de
envolvimento nos valores, como se fosse aquele card que mostra a força de cada
personagem. Se isso fosse possível de ser mapeado quantitativamente, seria
melhor de padronizarmos e alinharmos os valores. Até mesmo pra habilidades
técnicas também. Se pudéssemos mapear, seria mais fácil de propormos
treinamentos e ações mais assertivas para nivelarmos as pessoas [...] Muitos
valores pessoais se encontram com os da empresa. Um dos valores que eu já
tinha de forma muito ampla, é a honestidade. Isso sempre fez parte de minha
família. Outros eu desenvolvi muito aqui, exemplo, trabalho em equipe [...]
(Entrevistado 8).
Percebe-se um grau de envolvimento entre os valores propostos pela empresa e os valores
pessoais. Segundo Thevénet (1983), é necessário que haja coerência entre os valores individuais
e os valores da empresa, na forma de processos de trabalho, para que se possa constatar o
comprometimento organizacional dos empregados.
Seguindo a ênfase no aspecto adesão, considera-se a frequência na qual os colaboradores
indicam seus amigos e familiares para as oportunidades da Instituição, um fator de
comprometimento com a mesma. Essa rotina pode ser um alerta que indica o entusiasmos que
os colaboradores têm em trabalhar neste ambiente.
Eu sempre recebo currículos, de conhecidos, vizinhos, de pessoas que eu nem
lembrava, de pessoas que vão na minha casa porque sabem que trabalho aqui e
familiares. Acho que eles associam que trabalho aqui há muito tempo e que isso
deve passar uma imagem de que gosto muito daqui [...] (Entrevistado 4).
Antes tínhamos cuidado com parentes mas, admitíamos mesmo assim. Nossa
política hoje é restritiva e cuidadosa. Muitos ainda nos procuram querendo que
a gente contrate parentes mas, isso já diminuiu porque eles conhecem a política
mas, continua [...] (Entrevistado 5).
Todo dia eu recebo currículos, minha equipe traz muitas indicações. Alguns até
falam que é um local bom de trabalhar e por isso, queriam trazer a esposa e
amigos [...] (Entrevistado 7).
Hoje é um pouco menos mas, ainda existe a indicação. Sempre recebemos
alguém que quer trazer os parentes e amigos pra trabalhar conosco [...]
(Entrevistado 8).
70
Ainda como forma de mensurar a adesão dos colaboradores com a empresa em seu
comprometimento organizacional, percebe-se que a forma como os desligamentos são
recebidos e tratados refletem o envolvimento que as pessoas possuem com a empresa e
consequentemente, o sentimento de frustração e medo quando ocorre a saída de algum colega.
Com enorme e extremo pânico, todos os comunicados de desligamento são
recebidos. A rádio peão espalha a boataria porque acontecem os “ouvi dizer” e
sei que aqui nunca vamos expor à público os motivos do desligamento de
alguém pois, seria antiético. O ouvi dizer faz com que a gente perca alguns
referenciais de conduta pois, os que ouvem, já imaginam logo que não podem
fazer determinada coisa pois, fulano foi demitido por causa daquilo. O real
motivo acaba sendo o que elas acreditam que foi. Isso faz com que as pessoas
entreguem currículos por aí e gere um certo desespero. Os funcionários acabam
perguntando “quem será o próximo” [...] (Entrevistado 4).
Culturalmente somos diferentes de outras IES. Ainda temos muita comoção por
demissão. As pessoas são muito próximas aqui. Relações mais pessoais. As
pessoas querem saber o que aconteceu porque entendem que não demitimos à
toa [...] (Entrevistado 5).
Eu sempre falo para minha equipe que eles devem ser importantes para empresa.
Isso evita que eles fiquem comentando e com medo de desligamentos. Já vi
várias pessoas comentando que sabem as datas de desligamentos e que se
sentem aliviados quando esse período passa, acredito que esse sentimento
apareceu quando algumas mudanças aconteceram e várias pessoas foram
substituídas [...] (Entrevistado 6).
Pareço ser radical mas, entendo que estamos numa empresa privada e que
devemos tentar fazer o melhor. Quando há desligamento, existe muito mimimi
desnecessário, tem pessoas que criam um clima pesado e sabemos que tem
vezes que é a única alternativa a ser feita. Até pessoas que são comprometidas
reagem assim, achando que pode acontecer com eles. Aqui todos foram
desligados de forma muito profissional e controlada. Por mais que alguns não
entendam, gosto quando a empresa não fica discutindo a situação dos que foram
dispensados [...] As pessoas tem medo de serem desligadas, que a gente chame
pra desligar. Eles veem as pessoas saindo e acham que isso pode acontecer com
eles [...] Como estou numa posição mais privilegiada, próximo aos gestores,
consigo entender o que o grupo espera, ter feedbacks mais assertivos e
transparência [...] (Entrevistado 7).
[...] quando acontecem os desligamentos alguns colaboradores ficam se
perguntando o porquê porém, outros entendem que quando a empresa tira, a
própria pessoa já sabia antes do gestor. Tudo isso é natural, de acordo com o
perfil e demandas do dia dia. Acredito que é um impacto normal. (Entrevistado
8).
71
Percebe-se também que algumas vezes foi exposto que os entrevistados entendem que existe
uma lógica para que os desligamentos aconteçam na organização.
Um dos pontos que entendo e percebo é que nenhum desligamento é sem causa
ou pautado em injustiça [...] (Entrevistado 4).
Muitas pessoas já entendem que as demissões estão relacionadas à performance
ou quebra de valores e às vezes nem buscam saber o que houve [...]
(Entrevistado 5).
Muitos não enxergam que várias saídas não são cortes de custo, tanto é
contratamos outros profissionais. São outras razões. Quando as pessoas
desligadas, tem motivo [...] (Entrevistado 7).
Não tenho dúvidas que existe uma lógica para os desligamentos daqui. Em
qualquer nível [...] (Entrevistado 8).
Analisando as oportunidades que os colaboradores percebem da empresa, considera-se aqui um
contra ponto entre a expectativa que os mesmos possuem e o que estão recebendo de fato da
organização.
Percebe-se que de forma geral, esses dois pontos não estão equilibrados. Alguns gestores ainda
apontam que a atual realidade do ambiente externo que cerca a Instituição está influenciando a
organização a não oferecer mais aos seus colaboradores e outros, trazem que essa questão é
subjetiva e difícil de ser balanceada.
Agora não estamos atendendo às expectativas do pessoal. São muitos ajustes,
cobranças, cortes de pessoal, acumulo de atividades... Parte disso é devido a
conjuntura econômica do país. Há dois anos atrás, era tudo muito diferente [...]
(Entrevistado 4).
É tão difícil atender às necessidades de todos. Uns fazem pelo dinheiro, outros
pelo o que fazem. Os nossos benefícios são bons, o salário não é o mais alto da
cidade mas, aqui recebemos em dia. Uma vez, recebi três dias depois e os
próprios diretores vieram pedir desculpas pelo erro [...] (Entrevistado 6).
Sinceramente acho que a empresa faz o correto e os colaboradores estão
esperando demais. Enquanto empresa não fazemos pouco, eu sei. Até a questão
de remuneração, eu também sempre achei que a gente pagava pouco mas,
quando mudei de função, ganhei uns livros e comecei a estudar. Vejo que hoje
fazemos o que é justo, o problema é que os colaboradores não tem noção do
mercado lá fora [...] (Entrevistado 7).
Atualmente não vejo colegas frustrados mas, expectativa é subjetivo. Já escutei
reclamações ou brincadeiras desnecessárias ou fora da realidade. Precisamos
avaliar esse tipo de questão pois, acho que tudo aqui é muito transparente e se
conversa sobre tudo. Tenho uma visão muito positiva de tudo [...] (Entrevistado
8).
72
Ainda explorando a questão de oportunidades percebidas pelos colaboradores e também
enfatizando a identificação que os mesmos possuem pela empresa, segue evidências que
mostram o quão esses aspectos conseguem revelar o comprometimento das pessoas, destacando
afirmações sobre trabalho em equipe, sentimento de propriedade, clima, pedido de retorno à
empresa.
Quando não bate meta, todos ficam triste e vejo que isso é mais pelo sentimento
de pertencimento do que pela parte financeira [...] Já vi ex colaborador pedindo
pra voltar, é o tipo de gente que conseguiu comparar e ver que o que fazemos é
muito melhor que o mercado lá fora como: respeito, humanização, tratamento,
e reconhecimento. Isso faz diferença [...] (Entrevistado 5).
Eu acho que hoje em dia tem menos pessoas com sentimento de propriedade. O
trabalho tem que ser igual a casamento, tem que ser bom pra os dois. Acho que
éramos maioria positivos e hoje talvez não [...] (Entrevistado 6).
As pessoas não querem sair, o que eles querem é ter uma segurança que não
serão demitidas. Os mais antigos são os que mais reclamam, quem entrou agora,
com a cultura nova, tá tranquilo. Eles querem a volta daquele clima de quando
tínhamos 178 funcionários e ligávamos pro diretor pra ele resolver as coisas.
Esses antigos são os viúvos da empresa, querem a comodidade de quando
éramos pequenos. Pode perguntar aos colaboradores, não há destrato por aqui
entre ninguém ou busca de outro emprego... eles querem apenas a garantia de
que não sairão [...] generalizando, acredito que as pessoas gostam de trabalhar
aqui entre professores e administrativos [...] (Entrevistado 7).
Aqui quando a gente reclama, é mais como uma forma preocupada de agir, por
apropriação e querer bem. Para melhoria, para construção. E entendo que temos
sempre como fazermos melhor [...] (Entrevistado 8).
Utilizando de sua observação participante, o autor do trabalho enfatiza a existência dos fatores
adesão e oportunidade dentre a maioria dos colaboradores da Instituição. O mesmo expõe que
por ali, boa parte das pessoas possuem vínculos emocionais com a organização e que este
sentimento é compartilhado também, pelas pessoas que chegaram após o processo de aquisição.
Ainda focando o aspecto adesão, também sente-se que os valores organizacionais propostos
pelo Grupo se encaixaram perfeitamente aos valores culturais de fundação, como se fosse o
fortalecimento do que já era praticado.
Hoje, percebe-se uma forte comoção em relação aos desligamentos que precisam ser realizados
na Instituição. Parece que o forte sentimento de amizade que existe no lugar e até mesmo a
realização de poucos desligamentos na época da integração, são alguns fatores que influenciam
73
esse movimento coletivo. Esses momentos fazem com que a Instituição se depare com
especulações e viva uma certa repercussão comportamental após as demissões.
Logo quando o Grupo Americano chegou, foram implantados novos benefícios e outros,
melhorados o que logo foi considerado como um bom começo pra todos os colaboradores
porém, atualmente, uma parcela dos funcionários não acreditam que recebem em troca o que
esperava. É como se a régua da expectativa estivesse bem maior e tudo o que acontece não
supre a todos. Outros já consideram a Instituição bastante justa em sus processos, pagamentos
e oportunidades e são essas pessoas que trabalham com garra, se disponibilizando para qualquer
desafio. São esses funcionários que indicam vários colegas para trabalhar na empresa e/ou ficam
tristes quando algo que não é bom pra Instituição acontece (exemplo, batimento de metas na
captação).
74
5 CONCLUSÃO
Esta pesquisa procurou investigar como, segundo a percepção de gestores, a mudança cultural
de Instituições de Ensino Superior (IES), em Pernambuco, tem interferido no comprometimento
de seus colaboradores a partir da abordagem proposta pelo Modelo de Thévenet (1992). Este
enfoque pressupõe a coerência e a identificação entre valores organizacionais e valores
pessoais, o que gera adesão à empresa, como também, das oportunidades percebidas,
caracterizadas pela consolidação das expectativas individuais, em sua relação com a empresa.
Por meio das entrevistas por pauta e observação participante, foi possível mapear diversos
aspectos culturais que se fizeram presentes até o momento das aquisições das instituições pelo
grupo americano, como também, o que mudou com a chegada dos novos dirigentes. Todo o
mapeamento citado foi essencial para também investigar sinais de adesão e visão de
oportunidades dentre os membros das instituições estudadas, sendo eles funcionários
administrativos ou acadêmicos.
Levando-se em consideração o objetivo da pesquisa, optou-se pela metodologia qualitativa de
caráter descritivo, por meio de um estudo de múltiplos casos realizados em duas unidades de
estudo: Instituição 1 e Instituição 2. O verdadeiro nome de ambas organizações foi preservado
a fim de se esgotar toda e qualquer chance de identificação e personificação dos membros que
contribuíram com esta pesquisa nas diversas entrevistas realizadas.
Para dar suporte às discussões deste trabalho, discorreu-se sobre dois constructos ao longo do
referencial teórico, foram eles: cultura e comprometimento organizacional. Eles foram, logo em
seguida, alicerces para a análise de conteúdo realizada com o intuito de responder aos objetivos
da pesquisa. Três categorias foram definidas para a análise dos dados, com base nos objetivos
específicos propostos: a primeira, referiu-se à cultura organizacional que se fazia presente nas
duas instituições antes do processo de aquisição; a segunda, focou nos aspectos culturais que
foram trazidos pelo novo grupo dirigente e proprietário das instituições; finalmente, a terceira
categoria, buscou investigar e mapear os sinais de adesão e oportunidades explícitas durante os
encontros de coleta de dados.
Sobre o primeiro objetivo específico proposto: identificar, na percepção de gestores, aspectos
culturais das IES estudadas, antes do processo de aquisição, verificou-se diversos elementos
que caracterizam a cultura de cada uma das empresas estudadas antes do movimento de
aquisição.
75
Constatou-se que, na Instituição 1, os procedimentos de recrutamento e seleção de pessoal não
se demonstravam bem definidos e então, vários casos de contratação por indicação foram
apontados. Outros tipos de processos e procedimentos também foram expostos e classificados
como desorganizados e/ou engessados. Tais rotinas tinham forte vínculo e atuação dos
proprietários da organização e seus familiares e por isso, o sentimento de alguns membros da
equipe era de que esses mantenedores não confiavam à terceiros algumas responsabilidades e
funções mais estratégicas, o que caracterizava-a como uma empresa burocrática e altamente
familiar.
De certa forma, chama atenção a incerteza que os colaboradores tinham sobre os valores
organizacionais da Instituição 1, como também, a identificação e interpretação de tais porém,
por algumas vezes, foi citado a busca contínua pela qualidade do serviço e também, pelo
reconhecimento da empresa perante o mercado local.
Foi enfatizado que a Instituição 1 possuía um modelo de gestão baseado em emoções,
momentos e situações e que isso, acabava deixando algumas coisas soltas ou mal gerenciadas,
podendo acontecer inclusive, fugas às regras determinadas. Algumas outras características
sobre a forma de trabalho também surgiram como, informalidade, retrabalho e falta de
autonomia.
No geral, constata-se que a Instituição 1 realizava algumas comemorações e que, além de
possuir um bom clima organizacional, contava com um time muito forte de colaboradores,
principalmente na área acadêmica.
Na Instituição 2, alguns processos e rotinas foram expostos e classificados como organizados /
estruturados, como por exemplo, o processo seletivo que ocorria contendo mais de uma etapa
e contava com recrutamento por meio de anúncio de TV.
A presença fixa dos parentes e proprietários da Instituição 2, fazia com que alguns
procedimentos fossem vinculados à eles e por isso, alguns destes eram mais fáceis de serem
resolvidos justamente porque, ambos demonstravam acessibilidade e presença nas diversas
temáticas organizacionais. A constante troca de papeis entre os dois principais proprietários foi
enfatizado como um rito presente.
Alguns entrevistados da Instituição 2, viram a empresa crescer e se amadurecer culturalmente
falando. Alguns pontos culturais que foram bem enfatizados versaram sobre: o momento de
76
criação de várias normas, missão e visão, a aproximação que os colaboradores tinham uns com
os outros por meio das fortes relações interpessoais e o bom clima organizacional do ambiente.
Foram constatados a realização de algumas comemorações e que ali, já naquela época, onde a
empresa era bem menor, ela percebia que atraía bons talentos para compor o seu quadro
funcional.
De forma geral, ambas instituições possuem um clima organizacional favorável marcado por
relações interpessoais, amizade e cordialidade. Suas culturas organizacionais traduzem
basicamente os valores trazidos por seus proprietários e seus estilos de gestão são caracterizados
por empresa do tipo familiar, centralizadora, informal e menos burocrática.
Sobre o segundo objetivo específico proposto: verificar, na percepção de gestores, aspectos
culturais das IES estudadas, depois do processo de aquisição, verificou-se diversos elementos
que caracterizam a cultura de cada uma das empresas estudadas após o processo de aquisição.
Na Instituição 1, foi pontuado de que as rotinas e atividades diárias ficaram mais normatizadas
e burocratizadas, como também, novas tarefas foram implementadas. Alguns entrevistados
enfatizaram a questão do aprendizado que esse movimento proporcionou às equipes e que hoje,
não existe mais a possibilidade de se dar “um jeitinho” para as demandas que surgem.
Constatou-se também, que alguns entrevistados reconheceram que hoje possuem mais
autonomia de gestão, que o grupo americano trouxe investimentos, desenvolvimento e
crescimento para a empresa e que as pessoas possuíam receio de serem desligadas da
organização durante a integração.
Também foram enfatizadas a cultura da avaliação de desempenho formalizada, do feedback
contínuo e do monitoramento de questões éticas e de compliance que hoje são fortemente
reforçadas. Como ritos e rituais, foram citadas as reuniões que acontecem desde a integração
do Grupo Americano.
De forma geral, também são percebidos pelos gestores da Instituição 1, uma melhoria no quadro
de funcionários do corpo administrativo, uma forte valorização dos jovens talentos e também o
cuidado que a empresa tem durante o recrutamento e seleção de seu pessoal.
Na Instituição 2, os entrevistados enfatizaram a angústia que passaram por perder o contato
com os antigos mantenedores da instituição ou serem demitidos durante a integração com o
Grupo Americano, o que causou um certo desequilíbrio emocional em vários colaboradores da
organização.
77
Os gestores entrevistados sentiram que o Grupo Americano estava muito empolgado com a
operação e que eles possuíam brilho nos olhos quando falavam do projeto que estavam
propondo. Também enfatizaram que sentiram que um alto investimento estava acontecendo e
que por isso, perceberam a criação de novos setores, a reforma de outros, o crescimento da
empresa e o cuidado com as pessoas.
Alguns movimentos também foram apontados como, a realização de reuniões recorrentes,
mudanças de pessoal, inclusão de metas e resultados, novos processos e sistemas, treinamentos,
promoções, premiações, contínua melhoria e a cultura da pontualidade. Alguns desses pontos
citados acarretaram em aumento no volume de trabalho porém, os sujeitos ali presentes também
sentiam que estavam sendo imersos em uma cultura mais globalizada onde as questões pessoais
interferiam menos e as decisões estavam ficando mais técnicas.
Nos dias atuais, os entrevistados enfatizaram que o clima é de insegurança e instabilidade
devido às mudanças na economia do país porém, a sua maioria também entendem que a empresa
possui senso de justiça e que há uma questão lógica para que os desligamentos aconteçam e que
normalmente isso vem a ser concretizado quando se percebe uma incompatibilidade de perfis.
De forma geral, ambas instituições passaram por várias mudanças e isso afetou o clima
organizacional delas. O ambiente e os sentimentos das pessoas sobre os seus trabalhos ficaram
mais tensos, embora se mantenham até hoje um relacionamento interpessoal amigável e cordial,
talvez pela força da cultura local. Constata-se também que o grupo americano prima pela cultura
de ética e compliance e segue os valores pregados, os quais são facilmente encontrados nos
sites das instituições, ambientes físicos das mesmas e por vezes, citados em reuniões e
comemorações. O estilo de gestão adotado é voltado à características de empresa racional e
tecnicosocial.
Sobre o terceiro objetivo específico proposto: investigar, na percepção de gestores, sinais de
adesão e visão de oportunidades, dentre docentes e funcionários administrativos das IES
estudadas, verificou-se diversos pontos que enfatizaram e comprovaram a existência de adesão
e visão de oportunidades dentre os membros das Instituições I e II.
Na Instituição I, alguns aspectos que demonstram adesão foram elucidados como, os laços
psicológicos e a forte relação de carinho e respeito que os colaboradores possuem com a
organização, a valorização pelo trabalho, os valores pessoais que se misturam ou formam uma
interseção com os valores da empresa, a quantidade de indicações de amigos e familiares dos
78
colaboradores que desejam trabalhar na empresa, o receio de serem desligados da organização
e o sentimento de tristeza quando recebem a notícia de que um colega deixou a organização.
Como fatos que relevam a visão de oportunidades, pode-se destacar a ênfase na valorização dos
funcionários, o sentimento de orgulho em trabalhar na empresa, a dedicação dos professores
horistas em disponibilizar maior carga horária pra instituição e o fato de acreditarem que a
empresa poderia oferecer mais do que atualmente está proporcionando.
Em tese, na Instituição 1, percebe-se que o sentimento de comprometimento que os
colaboradores possuem para com a empresa é pautado por laços psicológicos, de carinho e
respeito; parece que há identidade e assimilação entre os valores pessoais e organizacionais;
sentimento de orgulho em trabalhar na empresa e de que ela pode oferecer mais.
Na Instituição 2, os aspectos que versaram sobre a adesão dos colaboradores com a empresa
foram: o sentimento de propriedade presente em uma grande parte dos colaboradores –
principalmente os antigos - , a identificação de laços psicológicos com a empresa, a forte
valorização dos valores que por vezes se misturam com os valores pessoais e acabam
interferindo e transformando as vidas dos funcionários, a quantidade de ex colaboradores que
pedem pra retornar à instituição, a grande quantidade de currículos que são recebidos, inclusive
de indicações de funcionários, o medo que possuem de serem desligados e a comoção por
algumas saídas.
Como aspectos de visão de oportunidades, destaca-se a energia percebida para o atingimento
de metas e entrega dos resultados que são esperados e o sentimento de que a empresa poderia
ser melhor e oferecer mais, em relação ao atual cenário vivido.
Em síntese, na Instituição 2, percebe-se que não houve unanimidade quando analisado o
comprometimento dos colaboradores para com a empresa, visto que o sentimento de
propriedade é mais visível entre aqueles antigos. Alguns reconhecem que há identidade entre
os valores pessoais e organizacionais e o sentimento de que a empresa poderia oferecer mais.
Quanto às oportunidades, elas são percebidas quando do atingimento de metas.
Após explanados os objetivos específicos, tornou-se possível responder o objetivo geral desta
pesquisa: investigar como, segundo a percepção de gestores, a mudança cultural de Instituições
de Ensino Superior (IES), em Pernambuco, tem interferido no comprometimento de seus
colaboradores. Levando em consideração a transformação cultural que aconteceu nessas IES,
pode-se pensar que vários aspectos vieram contribuir para o seu crescimento e de alguns
79
colaboradores. No entanto, alguns outros provocaram desconforto, o que ocasionou a saída de
diversas pessoas.
De forma geral, pode-se dizer que exista comprometimento de membros dessas IES, porém, ele
não tem sido crescente ou ampliado; pensa-se, de um lado, que seja devido à instabilidade
emocional, gerada pelos desligamentos que vêm acontecendo; de outro, o não crescimento do
ramo de educação no país.
Os dirigentes entendem (mesmo que tacitamente) a importância da identidade de valores
(individual/organizacional) e isso comprova o Modelo de Thévenet.
5.1 Sugestões para futuros estudos
Devido ao histórico cultural das empresas aqui estudadas, tudo o que se transformou ao longo
do tempo e a possibilidade de trabalhar no fortalecimento do comprometimento dos
funcionários, aconselha-se a aplicação desta pesquisa nas demais instituições pertencentes ao
Grupo Americano.
Afim de mapear todos os aspectos culturais que existiam antes da aquisição, o que mudou após
esse processo e entender os planos e visões da organização, entende-se também a importância
de ouvir os fundadores das empresas estudadas e os atuais dirigentes do Grupo que adquiriu as
instituições.
80
REFERÊNCIAS
ALVESSON, Mats. Understanding organizational culture. London: Sage Publications,
2002.
BARBOSA, S. L.; FARIA, J. H. Comprometimento: uma avaliação crítica sobre a práxis
organizacional. In: XXIV Encontro da EnANPAD, 2000, Florianópolis/SC. Anais...
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APÊNDICE A - Roteiro da entrevista por pauta
1- Breve resumo sobre atuação (escolaridade, tempo de casa);
2- Questionamento sobre o processo seletivo dos entrevistados investigando quais aspectos
culturais eram perceptíveis naquele primeiro contato com a organização.
3- Quais características da empresa chamaram atenção?
4- Questionamento sobre os aspectos culturais que eram percebidos no dia-dia da empresa,
antes da aquisição do grupo americano.
5- Questionamento sobre os momentos de integração com o grupo americano (momentos mais
fortes, impactantes, angustiantes, alivio, felicidade).
6- Questionamento sobre os aspectos culturais que são observados atualmente na empresa,
graças à cultura do grupo americano.
7- Questionamento sobre os motivos pelos quais existem fortes laços psicológicos entre os
membros de suas equipes e a empresa.
8- Questionamento sobre a percepção dos valores pessoais dos membros da equipe com os
valores da empresa.
9- Questionamento sobre a expectativa que os colaboradores têm sobre a empresa versus o que
recebem.
10- Questionamento sobre a identificação dos membros da equipe com a empresa estudada.
11- Como sente o entusiasmo das pessoas, quanto à:
a- gostar da IES,
b- se a indicam para outros,
c- se mostram que não querem sair de lá (por identificação, não pela remuneração);
12- Como as pessoas têm recebido o aviso da demissão de outros colegas?
13- Existe uma lógica para os desligamentos na IES?