incrementar la productividad en un en la cadena...
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Consultores en la Cadena de Suministro
CHILE | COLOMBIA | PERU | VENEZUELA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN 30%
EN LA CADENA LOGÍSTICA
Visión PRAKXON
Si un problema persiste, hay un sistema que lo sustenta.
¡Evidéncielo! Un paradigma restrictivo cae sólo ante un
resultado aplastante… y reproducible. 30% más de productividad ¡Se puede! Cultura de productividad: Tipificar para
identificar.
10:52PROP.INTELEC. PRAKXON 3
ESTO, SIN CONSIDERAR CUANTA INEFICIENCIA TIENE USA.
(EVIDENCIADA EN LA CRISIS SUB PRIME)
10:53PROP.INTELEC. PRAKXON 4
Chile pierde dinamismo El Mercurio, cuerpo A Domingo 15 de junio de 2008 "...Chile se ha enfocado últimamente en la distribución, no en la formación de riqueza. Por ejemplo, los bajos salarios se deben a una escasa preparación de la mano de obra, no al bajo poder de negociación...". FELIPE LARRAÍN B. Profesor Universidad Católica MICHAEL PORTER Profesor Universidad de Harvard La desaceleración de la economía chilena ha generado un intenso debate. El crecimiento en la "época dorada" (1986-97) fue de 7,6% anual, pero luego cayó a 3,8% en la década siguiente (1998-2007). No debe sorprender, entonces, la caída de Chile en los rankings regionales. De ser el país de mejor desempeño en América Latina, ha pasado al décimo lugar (o incluso más abajo) en los últimos años. Chile aún es la economía más sólida de la región, pero está perdiendo terreno.
Algunos argumentan que esta desaceleración es esperable porque el país ha alcanzado una etapa intermedia de desarrollo, con un ingreso per cápita de US$10.000 a tipo de cambio de mercado o U$14.000 a Paridad del Poder de Compra (PPP). Pero hay numerosos países en el Báltico, Europa Central, Asia y el Medio Oriente con un ingreso mayor al chileno que crecen mucho más rápido. Los ejemplos abundan: Letonia, Lituania y Estonia; Croacia, Hungría, Polonia y Eslovaquia; Corea, Singapur y Taiwán. Chile goza de mejores términos de intercambio que deberían resultar en un mayor crecimiento. Otros países que están disfrutando de un período similar de bonanza, tales como Bahréin, Kuwait, Omán, Qatar y los Emiratos Árabes Unidos, también crecen mucho más rápido. El menor crecimiento durante la última década se explica por la productividad. Entre 1986 y 1997, la productividad contribuyó en promedio 3,7% por año al crecimiento del producto, que cayó a sólo un 0,5% anual entre 1998 y 2007. De la caída de casi cuatro puntos en el crecimiento total de Chile durante la última década, 84% se debe a la caída en la productividad. Por supuesto, factores como un mayor precio del petróleo, la falta de envíos de gas desde Argentina, y el mayor precio de la electricidad tienen un rol, pero los problemas subyacentes son mucho más profundos. Más preocupante es que parece no haber una estrategia seria para enfrentarlos. En cambio, sólo hay rac ionalizaciones y pasos pequeños y tentativos. Los desafíos de Chile comienzan con problemas estructurales mayores en su sistema educacional, especialmente en la debilidad de la educación primaria y secundaria. El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial sitúa a Chile en el lugar 78 de entre 131 países en la calidad del sistema educacional, por lo que necesita de una reforma educacional amplia, que incluya una fuerte inversión, una nueva institucionalidad y un nuevo enfoque hacia las relaciones laborales. Desafortunadamente, la ley de reforma a la educación está entrampada.
El país también necesita hacer un esfuerzo mucho mayor en innovación.
En macroeconomía :Productividad Total de los Factores ―PTF‖
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La Productividad Total de los Factores (PTF)
PTF = PIB - ( K/T + HPT)
+1% = +5% - (K/T2% + HPT2%)
´ -1% = +3% - (K/T2% + HPT2%)
EXPERIENCIAS 1998 – 2010: Industrial
Viña Errazuriz S.A. BHP Billiton Aserraderos Cholguán Vidrios Lirquén S.A Cecinas San Jorge S.A. Cintac S.A. Cervecería CCU Ltda. CTI Coca-Cola Embonor S.A. Editorial Trineo S.A. Goodyear de Chile Italmod S.A. Laboratorios Saval S.A. Manufacturas Garibaldi S.A. MASISA Mavesa S.A. Nordik S.A. Pizarreño S.A. Plásticos España S.A. Puratos de Chile S.A. Excon 10:53PROP.INTELEC. PRAKXON 6
Bosques Arauco S.A. Frutícola Angol Rhein (Chile) S.A TerraMater S.A Corrupac S.A. Exportadora SAFEX Gerdau AZA Indama S.A. Laboratorios Chile S.A. Laboratorio Sanderson S.A. Marinetti S.A. Matco S.A. Nafsa S.A. ( Cleé) PH Glass Plásticos Burgos S.A. Preform S.A. Virutex Ilko S.A. Sande – Tecbolt Vulco /Weir Minerals Opticas Place Vendome
EXPERIENCIAS 1998 – 2010: Servicios Acme Analytical Laboratories Brinks Chile S.A. Business News Americas Chilexpress S.A. Codelco Chuquicamata
Hospital del Cobre Farmacias Ahumada S.A. Esval S.A. Hotel Hyatt Regency Santiago Puerto Lirquén S.A. Reebok Chile S.A. VTR Globalcom S.A. Movilmaster
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AFP Magister ALS Chemex Banmédica – Vida Tres Cinemágica Clínica Santa Maria Consorcio Nacional de
Seguros Embajada EEUU Sección
Comercial Fluor Chile S.A. Metro S.A. Movistar Sitrans Ltda. Mincom
“ LIBERAR”EL
POTENCIAL DE PRODUCTIVIDADQUE
YA TIENEN LAS EMPRESAS
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.
―Productividad‖SE REFIERE A
PERSONASESTO ES,
COMPORTAMIENTOS PRODUCTIVOS
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POR LO TANTO… PRODUCTIVIDAD (Pv)
10:55PROP.INTELEC. PRAKXON 11
Pv
TIEMPO LABORAL
PRODUCIR DISFRUTARAPRENDER
=
¿Desde cuando partieron nuestras limitaciones o anteojeras?
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LOS DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS ¿EN QUÉ OCUPAN SU TIEMPO? APROBAR/FIRMAR (Gastos, iniciativas, cuentas, contratos, cheques, contratos,
presentaciones a SII, leer y contestar mails, etc) ATENDER CLIENTES (Visitar, atender reclamos mayores, ventas impagas) ATENDER PROVEEDORES (Recibir, negociar contratos, renegociar,
especificaciones) INFORMAR (A subalternos y superiores) ATENDER SUBALTERNOS (Consultas, problemas, permisos, selección, ascensos) CONSENSUAR CON GERENCIAS PARALELAS. VIAJES Y/O VISITAS FUERA DE LA OFICINA (Proveedores, ferias, clientes, equipos) LECTURA DIARIA DE NOTICIAS DE NEGOCIOS (Prensa, Internet, TV, revistas esp.) ANALIZAR Y PREPARAR INFORMES PARA EL DIRECTORIO REUNIONES (Coordinación, instrucciones, análisis, emergencias, avance, etc) URGENCIAS (Provenientes de situaciones inesperadas o “emergentes”) VERIFICACIONES/CONSISTENCIA (Realidad vs. informes, datos vs. datos, etc) FINANZAS/FLUJOS DE DINERO Y VALORES (Liquidez, créditos, depósitos, plazos) PRESUPUESTOS Y PLANES (Formular, revisar, supuestos, desviaciones, ajustes) FORMALIZACIONES/LEGALES (Interpretaciones, deberes/derechos, negociaciones) COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (Precios, descuentos, promociones, marcas) ACTIVIDADES GREMIALES Y CONTACTOS (Asociaciones, seminarios, Gobierno) DESARROLLO PROFESIONAL (Seminarios, capacitaciones, ofertas H.Hunters) ASUNTOS PERSONALES (Familia, cuentas, banco, amigos, mails, red , médico, etc) Tiempo disponible para
PROCESOS OPERACIONALES MOTIVACION Y ALINEAMIENTO DEL PERSONAL INNOVACIONES … PRODUDCTIVIDAD
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MODELOS MENTALES Y PARADIGMAS COMO FILTROS DE PERCEPCIÓN
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Filtros mentalesOMISIÓN
Percepción parcialRetail bancario no se compara
con USA ni con su propio potencial.
DEFORMACIÓNPercepción subjetiva
Retail ha crecido sin parangón por su excelente desempeño”. “El Banco
Central es uno de los mejores BC del mundo” (Vitorio Corbo).
GENERALIZACIÓN“Nuestros bancos son de
primera clase”
DESCALIFICACIÓN“los demás bancos son apenas
aprendices y son arcaicos”
ELIMINACIÓN“¡La Autoridad debería subir las barreras a la llegada de bancos mediocres”. “No hay espacio para más bancos”.
ESTO DERIVA EN …COMPORTAMIENTOS
ERRÓNEOS
PARADIGMA ―EMPRESA‖
VS. PARADIGMA “NEGOCIO”“Negociado”, “Pasada”,
“contacto”etc.
¿Puede haber negocios sin empresas?
¿Pueden haber empresas sin negocio?
LA EMPRESA ES SÓLO
LA EXPRESION MATERIAL DE UN
NEGOCIO
10:5616
PROP.INTELEC. PRAKXON
10:56PROP.INTELEC. PRAKXON 17
•I will build a car for the great multitude. It will be large enough for the family, but small enough for the individual to run and care for. It will be constructed of the best materials, by the best men to be hired, after the simplest designs that modern engineering can devise. But it will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one—and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God's great open spaces."[
•The standard 4-seat open tourer of 1909 cost $850(equivalent to $20,709 today),
Henry Ford
10:56PROP.INTELEC. PRAKXON 18
Construiré un auto1. Para las grandes multitudes2. Grande para llevar a una familia3. Pequeño de llevar y mantener 4. Construido con lo mejores materiales5. Armado por los mejores hombres que pueda encontrar6. Con el diseño más simple que los ingenieros puedan crear7. Pero, será tan pequeño en precio 8. Que cualquier hombre con un buen nivel de salario pueda comprar9. Y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer 10. … en los grandes espacios del Señor."[
11. The standard 4-seat open tourer of 1909 cost $850 (equivalent to $20,709 today), 12. When competing cars often cost $2,000-$3,000 (equivalent to $48,726-$73,089 today);[
13. In 1913, the price dropped to $550 (equivalent to $12,181 today), 14. And $440 in 1915 (equivalent to $9,521 today).
Sales were 1. 69,762 in 1911; 2. 170,211 in 1912; 3. 202,667 in 1913; 4. 308,162 in 1914; 5. 501,462 in 1915.6. In 1914, an assembly line worker could buy a model T with 4 months' pay.7. By the 1920s, the price had fallen to $290 (equivalent to $3,289 today) because of
increasing efficiencies of assembly line technique and volume. Henry employed vertical integration of the industries needed to create his cars.
Henry Ford
Esto es lo que vemos normalmente
cuando evaluamos el POTENCIAL de
nuestras empresas
10:57PROP.INTELEC. PRAKXON 19
Y éste es
el potencial
que
no vemos
10:57PROP.INTELEC. PRAKXON 20
20
¿…y por qué no,
una oportunidad
de darle
una vuelta?
10:57PROP.INTELEC. PRAKXON 21
Ejercicio individual: Unir las 9 círculos con 4 líneas rectas y continuas
(Sin levantar el lápiz)
10:57PROP.INTELEC. PRAKXON 22
http://www.joe-ks.com/outside/Outside_The_Box_Puzzle.htm
Nueve Puntos: solución
10:57PROP.INTELEC. PRAKXON 23
http://www.joe-ks.com/outside/Outside_The_Box_Puzzle.htm
¡PENSAR FUERA DE LA CAJA!
SISTEMAS DE GESTIÓN DEL
PERSONAL
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DE LA DIRECCIÓN
FILTRO 2 COOPERACIÓN:ACTITUD DE LA DIRECCIÓN
FRENTE A LA AUTO-SUFICIENCIA
FILTRO 1 COOPERACION: ¿EXISTE EL DOLOR / DESEO DE
MÁS PRODUCTIVIDAD?PROP.INTELEC. PRAKXON
SISTEMAS ACTUALES DEINFORMACIÓN
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y PROCESOS
GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE COMPROMISOS /INICIATIVAS INMEDIATAS
MUDAActividades que no aportan
Precio, margen ni fidelización çVPC
MICRO INNOVACIÓN
MEJORA CONTINUA
LEVANTAMIENTO POTENCIAL DE PRODUCTIVIDAD
FILTRO 3 DE COPERACIÓN:APERTURA DE LA DIRECCIÓN
A LA MEJORA CONTINUA (…Sin recriminaciones regresivas)
SEGUIMIENTOETAPA 1: POTENCIAL DE PRODUCTIVIDAD
ETAPA 2: PROYECTO OBJETIVO XX% AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD
Método PRAKXON Potencial de Productividad ¡AHORA!
$$$$BENEFICIOS INMEDIATOS
XX%CONSENSO DE POTENCIAL
DE AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD
COAP-O(CON OPERADORES)
COAP-E(CON JEFATURAS)
FACTIBILIZAR(Que las cosas puedan hacerse)
CAPITALIZAR (Know-How para la empresa)
LA ALTA RENTABILIDAD DE PONER FOCO EN LA PRODUCTIVIDAD VS LOS “RECORTES”
10:58PROP.INTELEC. PRAKXON 25
80% MUDA20% VPC
23% VPC 77% MUDA
Sólo -3 puntitos
¡AUMENTO DE 15% DE VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE!
MUDA ES INAGOTABLE , PORQUE EN UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA, TODA MEJORA CONLLEVA SU PROPIO MUDA DE
APRENDIZAJE
ALCANCES DE “MUDA”
POTENCIALEXTERNO
10:58PROP.INTELEC. PRAKXON 26
CLIENTEVPC
LO POSIBLEI&D
BENCHMARKING
POTENCIAL INTERNO
KNOW HOWDISPERSO EN LA
ORG.
PEAKS PROPIOS “OCASIONALES”
CAPACIDAD INSTALADA
PARADIGMAS DE INERCIA
MUDA
TRABAJO DE EQUIPO
CUELLO DE BOTELLA
10:59PROP.INTELEC. PRAKXON 27
Producir …De más
Inventarios…De más
Procesar…De más Trasladar…De más
Esperas…De más
Defectos…De más
Estructura…De más
Gente…De más
TENEMOS UNA GRAN NOTICIA
¡Hay una demanda Insatisfecha en el
mercado!
VAMOS A COCINAR ESTE
¡¡NEGOCIO!!
¡Metámosle plata!INVERSIÓN
COSTO ALT ERNATIVO DE CAPITAL (Otras alternativas)
MARGEN Y RIESGO
DE ESTE NEGOCIO
VALOR DE COSTOS DESMUDADOS
(SIN MUDA)
Reuniones …De más
Información…De más
Producir …De más Inventarios…De más Procesar…De más Trasladar…De más Esperas…De más Defectos…De más
Gente…De más Estructura…De más
Información…De más Reuniones …De más
MUDAS TÍPICOS
Sistemas… de más
Publicidad … de más.
Abogado… de más.
Sistemas… de más Publicidad … de más.
Abogado… de más.
Pero …
¿Cómo ser
productivos en un
medio
improductivo?
NO LLEGAR A TIEMPO
ENTREGAS INCOMPLETAS
INVENTARIOS OCIOSOS
INVENTARIOS DAÑADOS
INVENTARIOS FALTANTES
BODEGAS CARAS E INOPERANTES
LOS INVENTARIOS OCULTAN EL MUDA
¿EFECTOS DE LA IMPRODUCTIVIDAD
EN LA CADENA LOGÍSTICA?
DESCUADRES DE INFORMACIÓN
FORMATOS CON CAMPOS INÚTILES
RUTAS INEFICIENTES
CONTROLES DUPLICADOS
TIEMPOS DE ESPERA EN DESTINO
ESPERAS DE CARGA / DESCARGA
ESPACIOS MUERTOS EN BODEGA
SOBRE-ESPECIFICACIONES
FÍSICAS
TIMEPOS DE RESPUESTA SIST INF.
11:03PROP.INTELEC. PRAKXON 29
Regla de oro:
NIVEL DE INVENTARIOS
¡TODO INVENTARIO ES CULPABLE!
… MIENTRAS NO DEMUESTRE SU INOCENCIA.
“LOS FRAILES LTDA.”Hernano Angelo
Hermano Beato
Hermano Casto
Hermano Digno
11:03PROP.INTELEC. PRAKXON 30
¿Cuál es la mezcla óptima y la MáximaUtilidad Neta?
A
B
C
D
1 Recurso
1 Recurso
1 Recurso
1 Recurso
A15 min/und
B15 min/und
A10 min/und
C5 min/und
C10 min/und
D5 min/und
B15 min/und
D15 min/und
MP 1$20/und
MP 2$20/und
MP 3$20/und
Parte Externa$5/und
Producto P$90/und
100 unds/semana
Producto Q$100/und
50 unds/semana
G.Operacionles $6,000/semanaOraciones del Obispado 3.000dividendo hipotecario 3.000
Mins Disp: 2.400 MIN/SEMANA
Condiciones Iniciales
Demanda
Precio
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
¿Cuál es la mezcla óptima y la Utilidad Neta?ANÁLISIS
A
B
C
D
1 Recurso
1 Recurso
1 Recurso
1 Recurso
A15 min/und
B15 min/und
A10 min/und
C5 min/und
C10 min/und
D5 min/und
B15 min/und
D15 min/und
MP 1$20/und
MP 2$20/und
MP 3$20/und
Parte Externa$5/und
Producto P$90/und
100 unds/semana
Producto Q$100/und
50 unds/semana
Condiciones Iniciales
Marg = $60
30 min de B
$ 55 c/15 min $60 c/ 30 min
Primero completo 100 un de P100 x $55= $5.500 en 1.500 min
Luego, con los 900 min restantes (2400-1500) produzco
30 un de Q x $ 60 = $1.800 EN 900 min
5.500 + 1.800 = $6.300Menos $6.000 de GO
UTILIDAD NETA = $ 300Precio
Demanda
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
GO/Div Hipot: $6,000/semanaOraciones del Padre Prior 3.000dividendo hipotecario 3.000
Mins Disp: 2.400 MIN/SEMANA
Marg = $ 55
11:03PROP.INTELEC. PRAKXON 33
DEMANDA DEL CUELLO DE BOTELLA
Hay que eliminar la actividad insubstancial y evitar la administración por reacción, creada sólo por el temor
a ser vistos como innecesarios…y despedidos
¡Corra!
¡Espere!
TOMEMOS EL CONTROL DE NUESTROS PARADIGMAS Y PERCEPCIONES
11:04PROP.INTELEC. PRAKXON 43
Filtros de Percepción OMISIÓN
Percepción parcialRetail/Bancos: no vemos a bancos USA, ni el propio
potencial.
DEFORMACIÓNPercepción subjetiva
Hemos progresado x% respecto al año pasado…Somos la banca más
eficiente de L.América…
GENERALIZACIÓN“Somos la banca más eficiente de L.América.
DESCALIFICACIÓN“Los demás Retail/Bancos son
ineficientes”
ELIMINACIÓN“hay Retail/bancos que
COMPORTAMIENTOSERRÓNEOS
CASOS
MASISA Chillán (liderazgo)
Excon (CB contractual)
OPV (paradigmas )
11:0446
PROP.INTELEC. PRAKXON
31 de agosto de 2010Señores Señores Fintan Bohan y Jorge RadicSocios Trinity Profits&People Ltda.PRESENTE
Estimados Fintan y Jorge:
La decisión de contratar los servicios de TPP en los meses de Septiembre-Octubre de 2008, se enmarcaba en el interés por aumentar la productividad de la Planta, dada la trayectoria consistente en un historial de 6 años de alta demanda de mano de obra.
De acuerdo a la metodología de TPP, altamente participativa y de trabajo de equipo, en sus actividades de levantamiento inicial, TdeC (Taller de Campeones) y COAP (Co-Achievers Program), podemos destacar los siguientes progresos que se han derivado hasta esta fecha:
1.- Del TdC, los operadores generaron 25 iniciativas con una perspectiva de ahorros/beneficios de aproximadamente US$270.000 anuales, de los cuales podemos decir que a esta fecha concretaron US$189.000, que viene a ser un 70 % de lo esperado. Respecto al involucramiento y al clima de trabajo de los operadores, podemos decir que se ha logrado un mayor compromiso y empoderamiento de las tareas diarias.
2.- Del COAP y de los conceptos aprendidos y aplicados por el conjunto de las jefaturas relativos a MUDA y percepción de la misma, Mejora Continua, Comunicaciones eficientes, Indicadores Claves (KPI) Trabajo de Equipo, etc, podemos destacar que ha generado una búsqueda permanente de mejoramiento del proceso productivo.
En cuanto a las iniciativas concretas derivadas del COAP con una expectativa de ahorros y beneficios de US$760.000 anuales, se han concretado US$240.000, esto es un 32% de lo esperado. Respecto al involucramiento y al clima de trabajo de las jefaturas, considerando el rol facilitador y capitalizador propuesto por la metodología de TPP, podemos destacar que ha generado una mayor entrega de confianza de la supervisión en sus colaboradores, generando un mejor trabajo en equipo que ha permanecido en el tiempo.
En general, podemos decir que el aumento de productividad, medido en términos de puertas por persona, pasó de 8,9 a 11 puertas/por persona (aumento de 23%), en un plazo de 24 meses. El plazo prolongado pudo ser menor, sin embargo debemos considerar que se asumieron 16 meses de crisis con baja demanda y por ende de baja producción.
Tenemos la confianza que al continuar desarrollando el trabajo en equipo participativo, podremos llegar a corto plazo, a las 12 puertas/persona, es decir, alcanzar un 35% de aumento productivo, en comparación a tiempos anteriores al TdC y del COAP.
Quedamos gratamente a disposición de quien se interese en pedir referencias de TPP.
Atentamente, Jorge Osorio MuñozJefe Planta Chillán - Masisa S.A.
OperariosUSD 270.000USD 189.000
JefaturasUSD 760.000USD 240.000
Aumento de 8,9 a 11 puertas/pesona
… con 16 meses de crisis
Llegaremos a C/P a 12 puertas/persona
35% más.