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ORGANIZADO POR:
ORGANIZADO POR:
Indicadores de Mantenimiento
en tiempos de crisis
Ing. Lourival Tavares Consultor en Ingeniería de Mantenimiento
3
Es de todos sabido que Brasil está pasando por un momento de
crisis económica, política y social.
Esta situación está generando reflexiones en una gran parte de las
empresas de proceso y servicio.
En las circunstancias actuales la ABRAMAN, Asociación Brasileña
de mantenimiento, llevó a cabo un estudio de la situación de
mantenimiento en este año como siempre lo hizo en los años
impares.
El resultado de esta investigación será presentado y comentado
en esta ponencia.
El primer síntoma de la crisis es por la cantidad de empresas que
respondieron a la encuesta que alcanzó poco más de 80, mientras
que, en los últimos años, se registraran respuestas que alcanzaron
valores iguales o mayores que el doble de este número.
El segundo síntoma es en cantidad de sectores que siempre han
sido mayores que 25 y, en este año, alcanzó poco más de mitad
obligando a los profesionales que demandaron a los cuestionarios,
a agrupar algunos sectores como nunca se ha hecho antes.
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Afortunadamente fue posible mantener los mismos índices de las
otras encuestas que permitió hacer un análisis comparativo medi-
ante la generación de una buena imagen de cómo la crisis afectó
la función de mantenimiento.
En el análisis comparamos el presente año con las cinco encues-
tas anteriores que coincide con una decena de años.
Inicialmente se realizó el análisis de cada índice y la comparación
entre ellos que generan algunos de los comentarios que reconoce-
mos ser especulativos, pero con una buena probabilidad que coin-
cidan con la realidad industrial.
Para cada índice se elaboró la planilla correspondiente con los
valores del año y se buscó los correspondientes en los años
anteriores de forma a posibilitar presentar las gráficas con las
respectivas tendencias.
Los valores presentados se refieren al total de las respuestas a las
encuestas una vez que, como ya indicado, los agrupamientos por
sectores en este año quedó diferente de los anteriores.
5
4,69
3,31
3,95
3,89
4,10 4,14
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
2005 2007 2009 2011 2013 2015
CMFT
Costo de Mantenimiento por la Facturación Este índice obtuvo el valor más bajo en los últimos diez años con una reducción de más del 29% sobre el valor de 2013, que podría ser una buena convocatoria si motivado por las mejo-res prácticas de mantenimiento como, buena gestión de recursos humanos y materiales, me-jora de la productividad , aumento de disponibilidad, reducción de gastos innecesarios etc.. Sin embargo, como se muestra por el análisis de otros índices, aparentemente la reducción fue una medida "forzada" por la necesidad de reducir los costos generales de la empresa. La hipótesis de aumento de la facturación no es adecuada para un momento de crisis.
6
4,69
3,31
3,95
3,89
4,10 4,14
3,58 4,14 3,74
3,52
4,18
3,93
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
2005 2007 2009 2011 2013 2015
CMFT CMIV
Costo de Mantenimiento por el Inmovilizado - CMIV
El valor de este índice que es casi estable en las tres últimas encuestas (reducción de 4,3% de
2013 al 2015) y refuerza la suposición de que la reducción de costos de mantenimiento
presentada en el análisis del índice anterior (que no se puede explicar como consecuencia del
aumento de la facturación) ya que, como observamos en otros contenidos, no hay inversión en
renovación de activos y, así, los gastos con el mantenimiento están acompañando el
envejecimiento de los activos.
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Disponibilidad Operacional Aunque no muy significativa la reducción de disponibilidad operacional del 2013 al 2015
(0,7%), dependiendo de la facturación, su valor puede ser bien expresivo.
Por ejemplo considerando el país como una empresa, en el caso brasileño estaríamos mane-
jando una pérdida por indisponibilidad del orden de USD 9,6 mil Millones anuales (0,7% por el
PIB brasileño que es USD 1.375 mil Millones).
Por el mismo raciocinio cuando aplicamos el PIB brasileño como “facturación” en el índice
CMFT, encontramos un costo anual de mantenimiento del orden de USD 45 mil Millones.
88,68 89,29 91,30 90,27 90,82 87,90
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2005 2007 2009 2011 2013 2015
Disponibilidad operacional
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Disponibilidad Operacional e Indisponibilidad por Mantenimiento Es problema es más grave cuando analizamos la variación positiva de la indisponibilidad
provocada por el mantenimiento que venia aproximadamente estable y aumentó en unos
12,2% del 2013 al 2015 (de unos 5,55% para unos 6,32%.).
Comparando este índice con el de pérdida global de disponibilidad vemos que actualmente
mantenimiento responde por más de la mitad de las pérdidas productivas, o sea, USD 86 mil
Millones, (dos veces el costo propio del mantenimiento) con una variación negativa del 2013 al
2015 de USD 1,06 mil Millones.
88,68 89,29 91,30 90,27 90,82 87,90
6,32 5,55 5,44 5,43 5,30 5,80
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2005 2007 2009 2011 2013 2015
Disponibilidad operacional Indisponibilidad por mantenimiento
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2005 2007 2009 2011 2013 2015
Costos Relativos Los gastos relativos con personal propio (CRPP) bajó en unos 9,0% del 2013 al 2015 y es la más significativa reducción dentro de todos los costos relativos. Esto puede justificar, en parte, la reducción del CMFT. El índice relativo de gastos con material tuvo reducción, en este caso, de unos 2,3%. En la contramano, está el índice de costos por contratación que tuvo un incremento de unos 3,9% para compensar parte de la reducción de gastos con personal propio. Finalmente aparece el índice con otros gastos (capacitación, softwares, mejorías de seguridad - comprobación adelante, etc.) que tuvo un aumento de 9,9%.
26,64
29,50 31,02 26,85 31,03 29,08 25,66
28,30 29,46
33,41 34,57
25,07 24,93 23,97 24,26
20,36 20,25
26,20
23,15 20,87 20,79
15,96 15,21 14,16
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
CRPP CRMT CRCT CROT
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Edad promedio de los equipos Como anteriormente indicado, el comportamiento de este indicador es muy contundente una
vez que su aumento es mayor do que el intervalo de años de la encuesta de 2013 para la de
2015.
Se puede concluir que no hubo renovación de los activos en las empresas, obviamente debido
a la crisis económica pues, en el pasado las edades se mantenían aproximadamente
constantes para los mismos intervalos de dos años.
Obviamente que equipos más viejos generan mayores necesidades de intervenciones.
0
2005 2007 2009 2011 2013 2015
19,70
16,95 16,95 16,73 15,94
16,90
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Edad promedio de los equipos (años)
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Actividades de Mantenimiento Quedó estabilizada la ocupación del personal en mantenimiento preventivo por tiempo (TBPT). Sin embargo el índice de ocupación en mantenimiento preventivo por estado (TBPE) presentó una acentuada reducción de unos 9,2% (generando reducción de costos). La consecuencia fue el aumento de la ocupación del personal en mantenimiento cor-rectivo TBMC en unos 2,8% que puede tener sido uno de los motivos del aumento de indisponibilidad por mantenimiento en los activos físicos y sus reflejos en el CMFT. Las otras actividades (mejoría de seguridad, capacitación, investigación, mejoría de mantenibilidad etc.) tuvieron aumento de unos 2,8%
31,76 30,86 27,40
29,85 25,61
31,89
37,00 36,55 37,17 38,73 38,78 38,35
17,07
18,82 18,51
13,74 17,09
16,21
14,17 13,77 16,92
17,68 18,51
13,55
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
2005 2007 2009 2011 2013 2015
TBMC TBPT TBPE OAPM
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Rotación de stock de repuestos de mantenimiento Otra consecuencia del aumento de la edad de los equipos es la necesidad de mayor utilización
de piezas de reposición reduciendo el tiempo en rotación de stock y que, de alguna forma
puede justificar el aumento del indicador “otras actividades de mantenimiento” por una mayor
actuación del personal en los controles.
Obviamente que la reducción de stock también contribuye para la reducción de costos con
materiales (ya indicado) y, en consecuencia, para la reducción del indicador Costo de Manteni-
miento por Facturación.
4,08
7,25
5,39
6,08
5,11 5,11
0
1
2
3
4
5
6
7
8
2005 2007 2009 2011 2013 2015
Rotación de stock de repuestos de mantenimiento (meses)
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Capacitación Tradicionalmente (y lastimosamente) una de las áreas más afectadas con las políticas de
reducción de costos es la capacitación y el resultado de este índice deja esto bien claro una
vez que el valor de 2015 se presentó como el más bajo de entre todos.
Sin embargo que en el análisis de los niveles de formación de personal de mantenimiento hubo
un expresivo aumento de mano de obra calificada.
Con esto se puede suponer que las empresas cambiaran su personal no calificado por mano
de obra con mejor formación y con más experiencia, aún con menores salarios (vilipendio).
3,35
3,92
3,10
3,65 3,93
2,70
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
2005 2007 2009 2011 2013 2015
Capacitación
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Seguridad Industrial En todo el contexto presentado, es sorprendente los excelentes resultados presentados por los
indicadores de seguridad industrial.
La Tasa de Frecuencia de accidentes, medida por cantidad de accidentes para cada millón de
horas-hombres trabajados, presentó no solo el menor valor, pero, la casi inexistencia del hecho.
A su vez, la Tasa de Gravedad, que indica la cantidad de horas de ausencias por accidentes
para cada millón de horas-hombres trabajados, también se presentó con el menor valor dentre
todos.
47,26 59,39
2,63 14,23 11,86 19,19
306,57
60,76
211,69 242,60
119,51
428,03
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2005 2007 2009 2011 2013 2015
Tasa de Frecuencia de Accidentes Tasa de Gravedad de Accidentes
NOTA: Contibución del Ing. Franklin da Silva Nonato
Thyssenkrup - CSA
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La principal razón para la existencia de cualquier institución con
fines de lucro es, evidentemente, dar lucro como el nombre lo
indica, donde la entrada de ingresos está comprometida con la
situación económica de una región, país o mercado y se refleja
directamente en cualquier empresa, variando con su tamaño.
La previsión del presupuesto se realiza siempre cada año y
generalmente la "rebanada" del mantenimiento tiende a ser
bastante pobre, pero la estrategia de una organización no debe
ser a corto plazo por lo que no generan efectos inmediatos de
los cambios en flujo de caja.
Las grandes empresas ya trabajan así, buscando una visión de
largo plazo (un promedio de cinco años), que debe revisarse con
frecuencia basada en la situación del mercado vigente en el
momento. Y esta práctica se recomienda para todas las empresas.
Este hecho es bien conocido por los gerentes de negocio y vale la
pena ser recordado, porque en tiempos de crisis todos los secto-
res se ven afectados, pero no en la misma forma y estrategias de
reducción de costos, una vez que unos sufren más que otros.
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Durante mucho tiempo el área de mantenimiento era visto como
una fuente de gastos para la empresa, pero logró alcanzar el nivel
de hacer parte de la estrategia en la gestión de sus activos físicos.
Así, para empresas que tienen madurez las estrategias de mante-
nimiento e ingeniería de confiabilidad, son estimuladas para bus-
car alcanzar el estándar Clase Mundial.
Las empresas que no tienen esta visión o donde el mantenimiento
no hace parte de las decisiones corporativas tienen mayor proba-
bilidad de ser afectadas con las crisis.
Sin embargo, algunas compañías trabajan la crisis al revés, mejo-
rando el marco estratégico de mantenimiento y diseño de estructu-
ra, buscando proporcionar una mayor confiabilidad, y disponibili-
dad asegurando una mínima pérdida de ingresos, lo que puede
ser más lucrativo cuando se compara con las empresas que bajo
la crisis, aplican reducciones en los costos.
Mientras tanto, se debe tener el enfoque con los objetivos de la
empresa y vale la pena ser recordado que se debe ahorrar costos,
no sólo en tiempos de crisis o sea, "hacer bien gastando menos".
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En tiempos de crisis, la empresa debe revisar sus metas, sus
planes de venta para lograr los ingresos y todo el plan estratégico.
En caso de que tengamos una reducción del plan de producción,
la disponibilidad de la máquina puede reajustarse e incluso, los
planes de mantenimiento deben ser adecuados. De esta manera
se puede reducir la necesidad de paradas de la máquina para el
mantenimiento y reducir el gasto de consumo de material.
Las ganancias con horas-hombre de los equipos de mantenimien-
to pueden ser dirigidas a actividades de mejora y proyectos de
ingeniería de mantenibilidad y no, necesariamente, dirigidos a la
reducción del personal.
Lo importante es entender la condición de la empresa, conocer su
proceso e identificar las maniobras más apropiadas se deberá
llevar a cabo para mejorar el resultado con el mismo o, incluso,
menos recursos que antes.
De esta manera, algunas empresas pasan por períodos de
turbulencia de mercado más fuertes y maduras soportando bien
los períodos de crisis. La reducción de costos inteligente no serán
perdidas y si convertidas en prácticas de buen mantenimiento.
20
¿CÓMO SE DESARROLLAN LAS REUNIONES PARA
ESTABLECER ESTRATEGIAS EN EPOCA DE CRISIS?
21
¿CÓMO SE DESARROLLAN LAS REUNIONES PARA
ESTABLECER ESTRATEGIAS EN EPOCA DE CRISIS?
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Basado en los principios del TPS (Taiichi Ohno, Shingeo Shingo y Eiji Toyoda – 1948/1975)
Costo
del Ciclo de
Vida del Ativo
Análisis de
Confiabilidad
Tratamiento de
cuellos de botella
Estandarización
de activos
Gestión
Integrada
de Activos
TPM y/o RCM ABC y ABM
Desarrollo de
Materiales
y Proveedores
Mejoramiento
de equipos
Mantenimiento
Predictiivo
Integración
Operación y
Mantenimiento
Benchmarking
Externo
Identificación
de Causa Raiz
Indicadores
Cálculos, Análisis
y Propuestas
Identificación de
Activos
Asociación de
Activos
Y Repuestos
Procedimientos
de mantenimiento
Recomendaciones
de Seguridad
Planificación y
Programación
Monitoreo de
variables
Ejecución y
Registros
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Costo
del Ciclo de
Vida del Ativo
Análisis de
Confiabilidad
Tratamiento de
cuellos de botella
Estandarización
de activos
TPM y/o RCM ABC y ABM
Desarrollo de
Materiales
y Proveedores
Mejoramiento
de equipos
Mantenimiento
Predictiivo
Integración
Operación y
Mantenimiento
Benchmarking
Externo
Identificación
de Causa Raiz
Indicadores
Cálculos, Análisis
y Propuestas
Identificación de
Activos
Asociación de
Activos
Y Repuestos
Procedimientos
de mantenimiento
Recomendaciones
de Seguridad
Planificación y
Programación
Monitoreo de
variables
Ejecución y
Registros
Asociación de
Activos
Y Repuestos
Procedimientos
de mantenimiento
Recomendaciones
de Seguridad
Indicadores
Cálculos, Análisis
y Propuestas
Planificación y
Programación
Monitoreo de
variables
Ejecución y
Registros
Desarrollo de
Materiales
y Proveedores
Mejoramiento
de equipo
Mantenimiento
Predictiivo
Integración
Operación y
Mantenimiento
Benchmarking
Externo Identificación
de Causa Raíz
Tratamiento de
cuellos de botella
Estandarización
de activos
TPM y/o RCM ABC y ABM
Costo
del Ciclo de
Vida del Ativo
Análisis de
Confiabilidad
Gestión
Integrada
de Activos
Identificación de
Activos
Basado en los principios del TPS (Taiichi Ohno, Shingeo Shingo y Eiji Toyoda – 1948/1975)
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Basado en los principios del TPS (Taiichi Ohno, Shingeo Shingo y Eiji Toyoda – 1948/1975)
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TABLAS
CODIGOS
IDENTIFICACIONES
CRITICIDAD
CATASTRO TÉCNICO
REFERENCIAS
FECHAS
COSTOS
ASOCIACIÓN DE ACTIVOS COM REPUESTOS
Identificación de
Activos
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Identificación de
Activos
Abajo se presenta un exce-
lente ejemplo de aplicación
de criterios de criticidad pa-
ra establecer las estrategias
de mantenimiento
8% 37% 55%
27
Procedimientos
de mantenimiento
Recomendaciones
de Seguridad
Planificación y
Programación
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Monitoreo de
variables
Ejecución y
Registros
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Indicadores
Cálculos, Análisis
y Propuestas
En el libro “Mantenimiento Centrado en el Negocio” se podrá obtener las fórmulas de los indicadores más usados en la gestión de mantenimiento. El COPIMAN, a través de la Asociación Mexicana de Gestión de Activos está promoviendo uma encuesta para establecer los indicadores panamericanos de mantenimiento. Estos indicadores son el resultado de la armonización de los propuestos por la Federación Europea de Mantenimiento con los de la SMRP (Sociedad de Profesionales de Manteni-miento y Confiabilidad). Invitamos a todas las empresas aquí representadas para que contesten esta encuesta, como indicado en la página 8 de la Revista Predictiva 21 - Año 2, No 11.
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Conceptos
Tablas
Códigos de equipos
Códigos de familias
Códigos de mantenimiento
Códigos de ocurrencias
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Conceptos
Tablas
Catastro
Inventario de equipos
Catastro
Material aplicado
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Conceptos
Tablas
Catastro
Planificación
Recomendaciones de seguridad
Instrucciones de mantenimiento
Planificación del mantenimiento
Programación del mantenimiento
OT’s Programadas (y de Ruta)
OT’s No-Programadas
33
Conceptos
Tablas
Catastro
Planificación
OT’s Programadas
OT’s No-Programadas
OT’s de Ruta
Mano de obra utilizada
Material y Repuestos usados
Mediciones hechas
Datos de operación Disponibilidad M.Obra
Recolección de datos
34
Gestión Conceptos
Tablas
Catastro
Programación Indices
Análisis
Consultas
Recolección de datos
ORGANIZADO POR:
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Lourival Augusto Tavares Consultor internacional en Ingeniería de Mantenimiento
ORGANIZADO POR:
¡GRACIAS!