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INDICADORES DE GESTION
CÓMO EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA EL GERENTE
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL VENDEDOR
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA COMPAÑÍA
QUE EVALUAR
CONTENIDO Y DISEÑO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL VENDEDOR
EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR
NORMAS DE DESEMPEÑO
Conocimiento
FACTORES OPERACIONALES
DESTREZAS DE VENTAS
WAVERLEY VINTNERS LIMITED
CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACIÓN
Vendedores nuevos
Vendedores con experiencia
Todos los vendedores — autoevaluación
COMO CALIFICAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES
ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIÓN
Andragogía
Un adulto que trabaja tiene limitaciones de tiempo y espacio para realizar
sus estudios en los horarios y sitios del sistema convencional. Para lograr
avanzar en la cualificación de sus conocimientos teóricos y prácticos, dicho
adulto debe adquirir mayor responsabilidad en su propio proceso de
aprendizaje
INDICADORES DE GESTION
CÓMO EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES
Para que el gerente de ventas de campo pueda cumplir a través de los esfuerzos
de sus vendedores los objetivos de ventas planeados, él debe saber cómo se
están desempeñando ellos como individuos y como grupo. Las cifras de ventas, la
consecución de clientes nuevos, la relación entre pedidos y visitas, y muchos otros
datos estadísticos le dirán cuál ha sido el nivel de producción de cada persona y lo
que el equipo en su totalidad ha logrado. Los datos, sin embargo, no le dirán por
qué falla o tiene éxito un vendedor determinado.
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA EL GERENTE
A fin de medir el desempeño de cada vendedor y compararlo con los objetivos de
ventas previamente fijados, el gerente debe contar con un sistema de evaluación
que le ayude a responder seis interrogantes:
1. ¿Qué normas de desempeño se requieren del vendedor para el cumplimiento
de sus objetivos presupuestados de ventas?
2. ¿Cuál es su desempeño real?
3. ¿Cuáles son las diferencias entre su desempeño y las normas establecidas?
4. ¿A qué se pueden atribuir esas diferencias: en dónde radican las deficiencias?
5. ¿Cómo se pueden eliminar esas deficiencias?
6. ¿Cuál es el plan de acción que debe acordarse para el año siguiente?
Mientras el gerente de ventas de campo no tenga un conocimiento claro y preciso
de lo que cada vendedor está haciendo bien y lo que está haciendo mal — de sus
puntos débiles y de su motivación y actitud, o de su falta de conocimiento del
producto, o de las fallas de su técnica de ventas o de su forma de organizar el
trabajo — no podrá tomar ninguna medida correctiva. Para el gerente es esencial
un sistema de evaluación.
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL VENDEDOR
De la misma manera, el vendedor necesita saber con exactitud qué es lo que se
espera de él. Necesita un punto de referencia para comparar su desempeño y
poder evaluar la calidad y la cantidad de su trabajo de ventas con respecto a lo
que debe producir y lo que está produciendo.
Necesita una lista de verificación o una serie de pautas que le recuerden
constantemente cuáles deben ser sus actividades principales, y que le indiquen
qué es un desempeño satisfactorio. Esto es fundamental para aquellos
vendedores que, debido a la naturaleza de su trabajo, no ven ninguna reacción en
forma de pedidos escritos al final de cada visita, por ejemplo, los representantes
de compañías farmacéuticas, y quienes promueven sus productos a través de
arquitectos e ingenieros. Para el vendedor también es esencial un sistema de
evaluación.
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA COMPAÑÍA
El volumen de negocios y las utilidades que la compañía necesita dependen en
gran medida del desempeño del personal de ventas. Por consiguiente, los
resultados generados por los vendedores pueden considerarse como el
rendimiento que la compañía obtiene por su inversión en ellos. Pero a fin de
aumentar dicho rendimiento, la compañía debe estar segura de que esos recursos
humanos están creciendo, y debe saber dónde y por qué hay retrasos en ese
crecimiento. Para la compañía es esencial un sistema de evaluación.
Muchas empresas han desarrollado sistemas muy amplios de evaluación que les
permiten tomar decisiones bastante objetivas acerca del desarrollo del personal
para efectos de ascensos: revisión de salarios; naturaleza y escala de las
necesidades de capacitación para los departamentos y para los individuos. Existen
varias pautas excelentes sobre cómo diseñar los sistemas de evaluación, cuyas
fuentes se dan en la bibliografía al final de este libro. Esta sección indica cómo
evaluar al vendedor en el trabajo. Algunas compañías establecen una diferencia
entre este tipo de evaluación y la que se realiza cada año o cada seis meses,
denominándola evaluación “en el trabajo” o incluso evaluación “de las visitas”.
QUE EVALUAR
El gerente de ventas de campo debe evaluar los factores clave que se relacionan
con el trabajo que el vendedor debe estar realizando. Estos factores se refieren a
lo que el vendedor hace durante la entrevista de ventas y que influye directamente
en la cantidad y en la calidad de los resultados producidos en forma de ventas.
Para vender con eficacia y eficiencia el vendedor no solamente debe exhibir una
buena actitud hacia el trabajo, sino tener ciertos conocimientos y habilidades.
Entre los factores que afectan a su habilidad para vender y al nivel de desempeño
que debe alcanzar y mantener están todos o algunos de los que aparecen en la
tabla 1. Muchos formatos de evaluación adolecen de un exceso de factores por
evaluar. En el formato deben aparecer apenas los factores pertinentes para el
trabajo y esenciales para orientar al gerente y al vendedor hacia las respuestas
requeridas para mejorar el desempeño.
En términos generales, la evaluación debe cubrir las áreas siguientes:
conocimiento del producto, técnica de ventas y administración de las ventas.
CONTENIDO Y DISEÑO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL VENDEDOR
Los formatos de evaluación son relativamente fáciles de diseñar, pero
pueden convertirse en fuente de disgustos en vez de contribuir a un mayor
conocimiento y a desarrollar la eficacia en ventas si no reflejan ciertos principios
básicos. ¿Cuáles son estos principios?.
Tabla1
Datos básicos que debe contener el formato de evaluación del vendedor
Conocimiento requerido sobre Habilidades requeridas:capacidad para
La compañía: sus políticas y
procedimientos de mercadeo.
Entregas, rutas, políticas de crédito y
precios, cobranzas, implicaciones
legales y servicios.
Los mercados en los cuales vende;
conocimiento de las operaciones
comerciales del cliente.
Los productos/servicios o ideas que
vende, y los de la competencia.
Los productos nuevos lanzados por la
compañía y por la competencia.
Los productos obsoletos que la
compañía y la competencia están
eliminando.
Las ventas realizadas por otras
personas de la compañía, por ejemplo,
negociadores de cuentas nacionales,
ventas entre divisiones, etc.
Organizar el trabajo personal a fin de
optimizar el tiempo de venta. Elaborar
informes.
Comprender la información
sistematizada y llenar con exactitud los
pedidos.
Analizar un territorio de ventas,
establecer el potencial de ventas, e
identificar posibles clientes.
Preparar entrevistas de ventas.
Comunicarse con claridad y persuasión.
Abrir eficazmente las entrevistas con los
clientes.
Presentar una propuesta de ventas
basada en las necesidades del cliente.
Manejar las objeciones del cliente Usar
eficazmente las ayudas visuales.
Cerrar ventas de manera eficaz y
continua.
Procedimientos para presentar informes
y quejas.
Manejar las quejas Analizar el
desempeño personal propio a fin de
mejorar.
1. El formato debe ser totalmente aceptable para las personas evaluadas. Por
lo tanto:
a) Las escalas de calificación utilizadas no deben dar lugar a reacciones
de tipo emocional, por lo cual conviene evitar expresiones tales como
“muy esto” o “muy aquello”.
b) Es necesario concentrarse en las normas acordadas, derivadas de
las técnicas utilizadas por el vendedor.
c) Es necesario evitar la insinuación de que “éxito” implica que no se
necesita capacitación. Incluso el mejor desempeño se puede
mejorar.
2 El formato debe relacionarse con el trabajo que se está realizando en el
momento.
a) El gerente y el vendedor deben utilizar el formato como medio para
identificar y acordar las áreas de desempeño que el vendedor puede y
debe mejorar para beneficio propio y de la compañía.
b) Por este motivo, el formato debe concentrarse en los factores de
desempeño relacionados con el trabajo del momento, y evitar toda
referencia o calificación relativa al “desarrollo gerencial” o al “potencial
futuro”. Ellos deben ser tema de la evaluación anual.
3 El formato debe ser tan conciso y claro como sea posible.
4 El formato debe estar bien diseñado y con aspecto de ser importante.
a) Debe evitarse apiñar demasiada información en un espacio pequeño.
b) El formato debe ser elaborado en tipografía y en papel de buena
calidad. Esto realzará su importancia. Evítese usarlo en fotocopias
pues esto le restará significado.
c) Es mejor imprimirlo en papel de color para fácil identificación.
d) Debe dejarse espacio suficiente para comentarios explicativos. Los
comentarios contribuyen a aclarar las necesidades y le brindan al
gerente indicios esenciales sobre lo sucedido en una situación
determinada. También obligan al evaluador a expresar las
observaciones en sus propias palabras en lugar de optar por la vía fácil
de marcar una respuesta.
5 La evaluación de campo, a diferencia de la evaluación formal efectuada por la
compañía cada año, no debe abarcar demasiados factores del desempeño del
vendedor en una ocasión determinada o durante una visita acompañada.
a) Es necesario seleccionar y llegar a un acuerdo sobre los factores
conocidos y pertinentes.
b) Es importante ser muy selectivos al introducir factores adicionales.
c) Es importante recordar que los factores recalcados son aquellos que,
según el gerente y el vendedor, afectan al desempeño en las ventas y,
por ende, merecen atención. Usted, como gerente e instructor, debe
poder hacer algo concreto para mejorar las áreas de desempeño que
se han seleccionado.
En las tablas 2 y 3 aparecen dos versiones del formato para la evaluación del
desempeño del vendedor (en el trabajo). Aunque el contenido de las dos versiones
es semejante, cumplen dos propósitos diferentes. La principal diferencia radica en
el número de visitas que pueden evaluarse en la tabla 2.
Esta evaluación tiene por objeto permitir al gerente anotar y evaluar el desempeño
del vendedor durante varias visitas sucesivas realizadas en su compañía a lo largo
de uno o más días de trabajo. La información exacta acumulada brinda una base
mucho más sólida que la que puede brindar la observación durante una o dos
visitas para detectar cualquier progreso en comparación con las últimas visitas
acompañadas o, por el contrario, cualquier aspecto débil en algún elemento clave,
tal como los objetivos de la visita o el cierre de la venta. Además, la visión global
que se obtiene con este tipo de evaluación les permite al gerente y al vendedor
acompañado revisar los aspectos positivos y los deficientes de cada visita para
llegar a un acuerdo sobre el tipo exacto de capacitación requerida. El formato de
evaluación de la tabla 3 puede utilizarse al terminar un trabajo acompañado para
resumir los puntos fuertes y débiles, y las medidas que tanto el gerente como el
vendedor han tomado o tomarán en el futuro.
EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR
Cientos de gerentes de todos los países han hablado del problema que implica
para ellos diseñar unos sistemas prácticos y aceptables para evaluar el
desempeño de los vendedores. Algunos de los sistemas que se emplean
actualmente se ilustran en los ejemplos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8. Las empresas
relacionadas a continuación han trabajado con el modelos de estos ejemplos :
BOC Ohmeda.
George-Good Corporation.
Kalamazoo Business Systems.
Una importante compañía petrolera
Pandair
Smith, Kline & French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group).
Food, Drink and Tobacco lndustry Training Board (junta de capacitación de la
industria de alimentos, bebidas y tabaco). Este ejemplo fue tomado de un paquete
de capacitación para vendedores en ruta producido cuando la junta aún
funcionaba.
Waverley Vintners Limited.
Tabla 2Evaluación de las visitas de venta del proveedor
Visitas hechas al cliente
Factores evaluados
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Notas sobre las visitas
realizadas.
Conocimiento del producto.
Compañía.
Competencia.
Técnica de ventas.
Preparación de la visita.
Introducción.
Presentación.
Uso de las ayudas visuales.
Manejo de las objeciones.
Cierre de la venta.
Conservar la iniciativa.
Organización del trabajo.
Citas con los clientes.
Registros de los clientes.
Informes de las visitas.
Informes exactos.
Cuidado del equipo.
Cuidado del material impreso.
Resultados en cuanto a ventas.
Objetivo(s) logrado(s) en la
visita.
Escalas de clasificación de las visitas
S= satisfactoria. SP= superior al promedio. IP= inferior al promedio. NS= no
satisfactoria.
Tabla 3Evaluación del desempeño del vendedor
Vendedor ................................. Fecha de la(s) visita(s)......................
S = satisfactorio IP = inferior al promedio
SP = superior al promedio NS = no satisfactorio
Factores marcados
X Evaluados
S SP IP NS Comentarios
Conocimiento del producto
Compañía
Competencia
Técnica de ventas.Preparación.
Introducción.
Presentación de ventas.
Manejo de las objeciones.
Cierre de la venta.
Conservar la iniciativa.
Administración de ventas.Organización del trabajo.Informes exactos.
Informes periódicos.
Tarjetas de historia de los clientes.
Cuidado del vehículo de la compañía.
Cuidado del equipo.
Cuidado del material impreso.
Comentarios generales
(puntos fuertes, puntos débiles)
Medidas tomadas
Recomendaciones (capacitación, autoaprendizaje, etc.)
Evaluado por Firma del Vendedor
Ejemplo 1Formato de evaluación: BOC OHMEDA
PRODUCTO CUBIERTO BOC OHMEDA Fecha .....................
Formato de evaluación de la visita Vendedor ..................
Antes/después de la capacitación .......................... Cliente........................
Actividad de ventas Si
No
Si
No
Si
No
Si No Comentarios
1. Planeación previa a la visita ¿La visita tenia un
objetivo especifico?
¿Preparó la información?
¿Llevaba preparadas y verificadas las ayudas de
venta?
2. Introducción de la entrevista ¿Logró captar la
atención del cliente?
¿Exploró las necesidades?
Hizo que el cliente hablara de sus necesidades?
3. Presentación de ventas ¿Utilizó ayudas visuales?
¿Ofreció un beneficio para cada necesidad?
¿Previo las objeciones?
¿Logró interesar al cliente?
¿Empleó un lenguaje sencillo?
4. Manejo de las objeciones ¿Reconoció las
objeciones?
¿Las manejó satisfactoriamente?
¿Aceptó el cliente sus respuestas?
5. Cierre ¿Formuló preguntas de prueba?
¿Reconoció las señales de compra?
¿Le solicitó el pedido al cliente?
¿Hizo un pedido el cliente?
6. Conocimiento del producto ¿Demostró tener
conocimiento del producto ofrecido?
¿Utilizó eficazmente su conocimiento?
¿Demostró tener conocimiento de los productos de
la competencia?
¿Utilizó eficazmente dicho conocimiento?
7. Organización del trabajo ¿Redacta informes
exactos y bien pensados?
¿Entrega informes en la fecha establecida?
¿Están actualizados y contienen información
pertinente los registros de sus clientes?
¿Se preocupa por el vehículo de la compañía — lo
mantiene limpio y en buenas condiciones?
Equipo de demostración ¿Lo utiliza y lo mantiene
en buen estado?
Material impreso — ¿Lo utiliza debidamente y lo
mantiene en buen estado de presentación?
Comentario del representante.
Medidas por tomar según lo acordado por el representante y su gerente de ventas.
Recomendaciones del GVR (necesidades de capacitación, etc.).
Firma ........................................... Firma ......................................................
GVR Representante
I. Conocimiento del producto
1. Conocimiento de los productos, precios y programas de la
compañía.
a. Siempre puede utilizar eficazmente el conocimiento del
producto.
b. La mayoría de las veces puede utilizar eficazmente el
conocimiento del producto.
c. Rara vez puede utilizar eficazmente el conocimiento del
producto.
d. No puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto.
2. Familiaridad con las condiciones de la industria en su territorio,
conocimiento de las actividades de la competencia, los precios, etc.
a. Muy familiarizado con la actividad de la competencia en el te-
rritorio.
b. Algo familiarizado con la actividad de la competencia en el
territorio.
c. No muy familiarizado con la actividad de la competencia en el
territorio.
d. No reconoce la actividad de la competencia en el territorio.
IITécnica de ventas
3. Técnica de ventas: presentación general, habilidad para cerrar
pedidos y habilidad para vender.
a. Siempre hace una buena presentación del producto y trata de
cerrar la venta en cada visita.
b. Casi siempre hace una buena presentación y trata de cerrar
la venta en cada visita.
c. Algunas veces tiene problemas con la presentación del
producto y con el cierre de la venta.
d. A menudo tiene problemas con la presentación del producto y
con el cierre de la venta.
4. ¿Se fijan objetivos para cada visita?
a. Siempre planea de antemano los objetivos de cada visita.
b. Casi siempre planea de antemano los objetivos de cada
visita.
c. Algunas veces planea de antemano los objetivos de cada
visita.
d. Rara vez planea de antemano los objetivos de cada visita.
5. Manejo de las objeciones.
a. Siempre puede manejar las objeciones y convertirlas en
argumentos de venta.
b. Por lo general puede manejar la mayoría de las objeciones
y convertirlas en argumentos de venta.
c. Rara vez puede convertir una objeción en un argumento de
venta.
d. Completamente incapaz de manejar cualquier objeción.
6. Conservar la iniciativa.
a. Siempre controla la situación aunque no reciba una respuesta
definitiva.
b. Casi siempre controla la situación aunque no reciba una res-
puesta definitiva.
c. Algunas veces controla la situación cuando se le niega un
pedido.
d. Rara vez controla la situación cuando se le niega un pedido.
7. Relación con los clientes.
a. Siempre se lleva bien con la mayoría de los clientes.
b. Casi siempre se lleva bien con la mayoría de los clientes.
c. Algunas veces tiene dificultades en su relación con algunos
clientes.
d. A menudo tiene dificultades en su relación con algunos
clientes.
Estrategias metodológicas
Es posible que usted este cansado de leer. La teoría puede no
tener sentido en un documento, el sentido, la importancia, su
aplicabilidad esta en sus manos en el momento en que usted
empiece a relacionarla en su trabajo, en su quehacer.
Plantee casos en los que puede aplicar los conceptos aquí
presentados. Consúltelos con su mediador, con su grupo de
estudio.
NADA SE PRODUCE POR “GENERACIÓN ESPONTÁNEA”.
TODO REQUIERE UN MAYOR O MENOR GRADO DE
TRABAJO Y DEDICACIÓN.
III Organización del trabajo
8. ¿Planea y organiza el trabajo, y utiliza sabiamente el tiempo (cubrimiento
del territorio)?.
a. Siempre cumple adecuadamente el itinerario y envía los informes a
tiempo.
b. Siempre cumple el itinerario, pero debe establecer mejor los objetivos.
c. Algunas veces cumple el itinerario y envía tos informes a tiempo.
d. A menudo se demora en cumplir el itinerario.
9. ¿Elabora debidamente y envía a tiempo los informes de las visitas?.
a. Siempre exactos y enviados a tiempo.
b. Casi siempre exactos y enviados a tiempo.
c. Algunas veces exactos y enviados a tiempo.
d. Rara vez exactos y enviados a tiempo.
10. ¿Mantiene apropiadamente los registros e historiales de los clientes?
a. Siempre actualiza los registros con información pertinente después
de cada visita.
b. Siempre actualiza los registros con la mayor parte de la información
después de cada visita.
c. La mayoría de las veces actualiza los registros con información
después de cada visita.
d. Rara vez actualiza los registros con información pertinente después
de cada visita.
11. ¿Es eficiente en el trabajo de detalle y en el seguimiento?
a. Siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos
de solicitud de información de la oficina, etc.
b. Casi siempre responde oportunamente los memorandums, los
formatos de solicitud de información de la oficina, etc.
c. La mayoría de las veces responde oportunamente los memo-
randums, los formatos de solicitud de información de la oficina, etc.
d. Rara vez responde oportunamente los memorandums, los formatos
de solicitud de información de la oficina, etc.
12. Mantiene y usa todas las muestras disponibles.
a. Siempre tiene muestras disponibles y en buen estado.
b. Casi siempre tiene muestras disponibles y en buen estado.
c. Algunas veces tiene muestras disponibles y en buen estado.
d. Rara vez tiene muestras disponibles y en buen estado.
13. Pulcritud de los elementos de trabajo (legajador, formatos de pedido,
muestras, etc.).
a. Siempre disponibles y en excelente estado.
b. Casi siempre disponibles y en excelente estado.
c. Algunas veces disponibles y en excelente estado.
d. Rara vez disponibles y en excelente estado.
IV. Características personales
14. Presentación personal (traje entero, pulcritud, etc.).
a. Siempre bien vestido y con buen gusto.
b. Casi siempre bien vestido y con buen gusto.
c. Algunas veces necesitan atención los zapatos, el cabello, etc.
d. A menudo la presentación personal necesita atención.
15. Personalidad y confianza en si mismo.
a. Siempre amable y seguro de sí mismo cuando trabaja con los
clientes.
b. Casi siempre amable y seguro de si mismo cuando trabaja con
los clientes.
c. Algunas veces amable y seguro de si mismo cuando trabaja con
los clientes.
d. Rara vez amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los
clientes.
16. ¿Es persona que toma la iniciativa?
a. Siempre acepta los programas de la compañía y los pone en
práctica inmediatamente.
b. Casi siempre acepta los programas de la compañía y los pone en
práctica inmediatamente.
c. Algunas veces tiene dificultad para aceptar y poner en práctica los
programas de la compañía.
d. A menudo tiene dificultad para aceptar y poner en práctica los
programas de la compañía.
17. ¿Aprovecha al máximo la jornada de trabajo?
a. Siempre comienza temprano y utiliza el tiempo eficientemente.
b. Siempre comienza temprano pero podría utilizar con más
eficiencia el tiempo.
c. Algunas veces tiene problemas para utilizar eficientemente el
tiempo.
d. A menudo tiene problemas para utilizar eficientemente el tiempo.
18. ¿Siente entusiasmo por su trabajo?
a. Siempre es entusiasta y emprendedor.
b. Casi siempre es entusiasta y emprendedor.
c. Algunas veces es entusiasta y emprendedor.
d. Rara vez es entusiasta y emprendedor.
19. ¿Trabaja con un mínimo de supervisión?
a. Siempre maneja bien los problemas y necesita muy poca ayuda.
b. Casi siempre maneje bien tos problemas y necesita muy poca ayuda.
c. Algunas veces tiene problemas y debe solicitar ayuda cuando la necesite.
d. Rara vez reacciona rápidamente ante los problemas y éstos tienden a
salirse de sus manos.
20. Actitud para aceptar la crítica constructiva y para aplicarla.
a. Siempre dispuesto a aprender y mejorar.
b. Casi siempre dispuesto a aprender y mejorar.
c. Algunas veces dispuesto a aprender y mejorar.
d. A menudo no está dispuesto a aprender y mejorar.
Ejemplo 3Formato de evaluación: Kalamazco Bussiness Systems
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE VENDEDORES EN EL TRABAJOB= Bueno SP= Superior al promedio IP= Inferior al promedio D= Deficiente
La venta
Introducció
n
Motivación Exploración
de los
hechos
Presentació
n de
ventas
Manejo de
las
objeciones
Cierre de
ventas
Orden
De
presentació
n
Compañí
a
C/
P
Propósito B S
P
I
P
D B S
P
I
P
D B S
P
I
P
D B SP IP D B S
P
I
P
D B S
P
I
P
VENDEDOR GRADO
Conocimiento del
producto
B SP SI D Comentarios
Medidas del GRV/vendedor para el futuro.
Medidas del GRV/vendedor para el futuro.
Medidas del GRWvendedor, para el futuro.
Medidas del GRV/vendedor, para el futuro.
Ejemplo 4
Formato de evaluación : Una importante compañía petrolera
GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LA VISITA DE VENTAS
FECHA......................................REPRESENTANTE.................CLIENTE................................
Actividad de ventas Si No Comentarios
1 PLAN PREVIO A LA VISITA ¿La visita tenía un
objetivo concreto?
¿Se preparó la información?
¿Había un plan para la visita?
¿Se prepararon y se verificaron las ayudas de ventas?
2 APERTURA DE LA ENTREVISTA ¿Se captó la
atención del cliente?
¿Se exploraron las necesidades?
¿Se logró que el cliente hablara?
¿De sus necesidades?
3 PRESENTACIÓN DE VENTAS ¿Se utilizaron ayudas
visuales?
¿Se ajustaban los beneficios a las necesidades del cliente?
¿Se previeron las objeciones?
¿Participó el cliente en la charla?
¿Se utilizó un lenguaje sencillo?
4 MANEJO DE LAS OBJECIONES ¿Se reconocieron las
objeciones?
¿Se manejaron satisfactoriamente las objeciones?
¿Aceptó el cliente las respuestas?
5 CIERRE DE LA VENTA ¿Se formularon preguntas de
prueba?
¿Se reconocieron las señales de compra?
¿Se le solicitó el pedido u otro compromiso al cliente?
¿Hizo el cliente el pedido o aceptó algún compromiso?
RESUMEN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
NOMBRE: FECHA:
COMENTARIOS
1. PLAN PREVIO A LA VISITA.
· Objetivo global a largo plazo.
· Hechos sobre el cliente.
· Ayudas visuales.
· Otros.
2. ENTREVISTA DE VENTAS.
· Apertura .
· Presentación.
· Cierre de la venta.
· Conservar la iniciativa.
· Enlace para la siguiente visita .
· Otros.
3. ANÁLISIS DESPUES DE LA VISITA.
· Progreso hacia los objetivos globales.
· Otros.
4. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN IDENTIFICADAS
5. MEDIDAS ESTABLECIDAS CONJUNTAMENTE POR EL GERENTE DE LINEA Y
EL REPRESENTANTE
Ejemplo 5Formato de evaluación: Pandair
EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
NOMBRE______________________FECHA DE INGRESO____________
ENE. FEB. MAR. ABR. MAYO. JUN. JUL. AGOS. SEP. OCT. NOV.
Conocimiento Áreas IATA
del producto
Pandair en el mundo 1
Importación — Transporte 3
Estructura de la compañía.
Competencia.
Enlace aéreo.
Autorizaciones del Reino Unido.
Destreza de ventas Plan del área.
Plan de trabajo.
Introducción.
Presentación.
Respuesta a las objeciones.
Seguimiento.
Relación con el cliente.
Relación con los colegas.
Negociación — Clientes
Personal
Equipo para el día.
Administración.
Correspondencia.
Respuesta a memorándums.
— diarios.
mensuales.
Solicitudes de crédito.
Ordenes de compra/guías aéreas.
Ejemplo 6 Formato de evaluación:
Smith, Kline and French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group)
EVALUACION DEL REPRESENTANTE
Representante ........................... Fecha ......................................
CONOCIMIENTO. COMENTARIOS DEL GERENTE.
1. Productos principales. E
B
R
D
2. Productos básicos. E
B
R
D
3. Productos de la
competencia.
E
B
R
D
4. Territorio.
a) Médicos.
E
B
R
D
b) Hospitales. E
B
R
D
c) Farmacias minoristas. E
B
R
D
d) Distribuidores. E
B
R
D
FACTORES OPERACIONALES.... COMENTARIOS DEL
GERENTE.
1. Factores personales.
E
B
R
D
2. Presentación personal.
E
B
R
D
3. Puntualidad. E
B
R
D
4. Material de soporte. E
B
R
D
5. Informes y registros. E
B
R
D
6. Equipo. E
B
R
D
7. Plan del territorio.
a) Cubrimiento de los médicos.
E
B
R
D
E
b) Logro de los objetivos de la visita.
B
R
D
DESTREZAS DE VENTAS COMENTARIOS DEL GERENTE
1. Uso del tiempo de la entrevista.
E
B
R
D
2. Fluidez, dicción, vocabulario.
E
B
R
D
3. Crear una relación personal. E
B
R
D
4. Establecer un propósito comercial.
E
B
R
D
5. Explorar las necesidades del cliente.
E
B
R
D
6. Determinar soluciones aceptables.
E
B
R
D
7. Compromiso con el plan de acción.
E
B
R
D
8. Manejo de las objeciones. E
B
R
D
Comentarios generales (resumen de los principales puntos fuertes y débiles).
Medidas tomadas (es decir, cómo mejorar los puntos débiles y cómo utilizar mejor
los puntos fuertes).
Recomendaciones (es decir, qué capacitación concreta debe impartirse).
Firma del gerente. Firma del representante.
NORMAS DE DESEMPEÑO
Conocimiento
1. Productos principales/productos actualmente en promoción
E — Excelente —
Demuestra conocimiento total de los productos que se están pro-
moviendo en el momento, con buena comprensión sobre las apli-
caciones de todos los productos y sobre las distintas
enfermedades. Comprende y utiliza el material de promoción dis-
ponible y actualizado. Conoce y utiliza idóneamente las fuentes
pertinentes de referencia.
B —Bueno—
Demuestra un conocimiento adecuado del producto para cubrir los
productos que se están promoviendo en el momento. Comprende
las aplicaciones de los productos principales y las distintas
enfermedades. Comprende y utiliza el material de promoción
actualizado y disponible. Conoce y utiliza idóneamente algunas
fuentes de referencia.
R — Regular—
El conocimiento del producto no siempre es adecuado para reali-
zar el trabajo. No hay comprensión total de las aplicaciones de los
productos ni de las distintas enfermedades. No hay comprensión
total del material de promoción y su uso es incorrecto. No siempre
hay disponibilidad de fuentes de referencia o éstas no se
comprenden totalmente.
D — Deficiente —
Falta evidente de conocimiento, lo que a menudo pone en situación
difícil tanto al representante como al médico. Conocimiento
mediocre del material de promoción. Ausencia de fuentes de refe-
rencia.
2. Productos básicos
E — Excelente —
Demuestra buen conocimiento de los productos básicos y sus
aplicaciones. Conoce todas las ventajas de todas las fórmulas.
B —Bueno—
Puede suministrar los nombres genéricos, las principales indica-
ciones y las ventajas de toda la gama de productos básicos.
R — Regular —
Puede suministrar únicamente algo de información sobre la gama
de productos básicos de la compañía.
O — Deficiente —
Falta de conocimiento básico e ignorancia sobre la gama total de
productos.
3. Productos de la competencia
E — Excelente —
El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar
todos los productos de la competencia en lo concerniente a sus
ventajas y desventajas. Conocimiento total de los nombres co-
merciales, los nombres genéricos, la modalidad de actuación, la
dosificación y los costos comparativos pertinentes para el te-
rritorio.
B —Bueno—
El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar
los productos principales de la competencia en lo concerniente a
sus ventajas y desventajas. Conocimiento de los nombres
comerciales, los nombres genéricos de los principales competi-
dores, la dosificación y los costos comparativos pertinentes para
el territorio. Necesita conocer a los competidores menos impor-
tantes en lo concerniente a clasificación general y costos
comparativos.
R —Regular—
El representante tiene dificultad para reconocer a algunos de los
principales competidores y no puede analizar debidamente sus
ventajas y desventajas relativas. Algunas veces es puesto en difi-
cultades por el médico cuando es necesario conocer a fondo a
los principales competidores. Conocimiento deficiente de los
competidores menores, lo cual lleva a confusiones y malen-
tendidos.
O —Deficiente—
El representante desconoce la existencia y las características de
los principales competidores que tienen que ver con el territorio.
Tiene poca comprensión sobre los competidores menores y su
clasificación.
4. Territorio
a) Médicos
E—Excelente—
El representante conoce a cabalidad la ubicación y la
accesibilidad de todos los médicos con consulta privada y de todos
los principales médicos de hospital en el territorio. Conoce perfecta
mente a todos los médicos que llegan al territorio y a los que lo
abandonan.
B —Bueno—
Él representante conoce la ubicación y la accesibilidad de la mayoría de los
médicos con consulta privada y de los principales médicos de hospital
en el territorio. Por lo general conoce a los médicos que llegan al
territorio y a los que lo abandonan.
R — Regular—
El representante muestra cierta falta de conocimiento en lo con-
cerniente a la ubicación y a la accesibilidad de los médicos con
consulta privada y de los principales médicos de hospital en el
territorio. Normalmente no sabe quiénes llegan al territorio o quié-
nes lo abandonan.
D — Deficiente —
Demuestra un conocimiento mediocre de la geografía del territorio. No
conoce la ubicación y la accesibilidad de muchos de los médicos
con consulta privada ni de los médicos de hospital en el territorio.
c) Hospitales
E — Excelente —
Conoce la ubicación, la geografía y la accesibilidad de todos los
hospitales en el territorio. Sabe cómo y cuándo ver a todos los
médicos antiguos del hospital, cuyas especialidades coinciden
con los productos que se están promoviendo en el momento. Tie-
ne registros de los médicos recién egresados, conoce los hora-
rios del trabajo clínico, los turnos, etc. Sabe dónde hallar a las
secretarias de los médicos y al personal de farmacia, y conoce
las existencias y la utilización de los productos SK&F en el
hospital.
B —Bueno—
Conoce la ubicación, la geografía y la accesibilidad de los hospitales
importantes en el territorio. Sabe cómo y cuándo ver a la
mayoría de los médicos antiguos del hospital, cuyas especialida-
des coinciden con los productos que se están promoviendo en el
momento. Los registros sobre médicos recién egresados y el
conocimiento de los horarios del trabajo clínico, etc. son a veces
incompletos. Sabe dónde hallar al personal de farmacia y tiene
buen conocimiento de las existencias y la utilización de los
productos SK&F en el hospital.
R —Regular—
No está familiarizado con la ubicación, la geografía y la accesibilidad
de algunos de los hospitales. No tiene pleno conocimiento sobre
cómo llegar a los médicos antiguos, y los registros sobre los
recién egresados son incompletos. Conocimiento deficiente
acerca del personal de farmacia y de las existencias y la utiliza-
ción de los productos SK&F en el hospital.
O —Deficiente—
No está familiarizado con la ubicación, la geografía y la accesibi-
lidad de los principales hospitales. Conocimiento deficiente sobre
los médicos antiguos. No conoce al personal de farmacia ni está
al tanto de las existencias y la utilización de los productos SK&F
en el hospital.
c) Farmacias minoristas
E —Excelente—
Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus
áreas de captación. Demuestra una gran capacidad para obtener del
farmacéutico información sobre las tendencias vigentes en
prescripción de los productos SK&F y los productos de la
competencia.
B —Bueno—
Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus áreas
de captación. Por lo general puede obtener información sobre las
tendencias vigentes en prescripción de los productos SK&F y los
productos de la competencia.
A — Regular—
Falta de conocimiento acerca de las farmacias más
importantes y de las áreas de captación. Tiene dificultad para obtener
información útil con respecto al uso y las tendencias.
O — Deficiente —
Conocimiento mediocre de las farmacias minoristas. No puede
obtener información útil del farmacéutico.
d) Distribuidores
E — Excelente —
Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y
tiene con él una excelente relación de trabajo. Ha establecido buena
comunicación. lnspecciona con regularidad los anaqueles y proporciona
información sobre la distribución y las existencias de los productos
SK&F.
B —Bueno—
Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y
tiene con él una buena relación de trabajo. Ha establecido buena
relación con el propietario/gerente. Por lo general inspecciona los
anaqueles pero no siempre proporciona información sobre la
distribución y las existencias de los productos SK&F.
A—Regular—
El contacto no se produce con suficiente regularidad. No hay una
verdadera relación con el propietario/gerente. Conocimiento deficiente
sobre la distribución y la rotación de existencias.
D —Deficiente—
No hay contacto con los distribuidores. No hay información sobre niveles y
rotación de existencias. No es conocido por el personal del
distribuidor.
FACTORES OPERACIONALES
1. Factores personales
E — Excelente —
Siempre se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo.
Brinda pruebas reales de tener una buena relación personal con
los médicos.
B —Bueno—
Normalmente se muestra alegre, entusiasta y convencido de su
trabajo. Brinda pruebas de tener una buena relación personal con
algunos médicos.
R —Regular —
Algunas veces se muestra confiado y entusiasta frente al médico,
pero a menudo se muestra apático, pesimista o falto de convic-
ción. Tiene dificultad para establecer una relación con los
médicos.
O— Deficiente —
Una manera de ser deprimente, irritable o arrogante que
interfiere con una buena relación comercial con los médicos.
2. Presentación personal
E — Excelente —
Presentación personal siempre buena; bien vestido, pulcro y limpio.
B —Bueno—
Presentación personal generalmente buena; bien vestido, pulcro y
limpio.
A —Regular—
Ocasionalmente su presentación personal no está a tono con el
trabajo, es decir, resulta demasiado informal, desaliñada.
O— Deficiente —
Su presentación personal por lo general no está a tono con las
exigencias del trabajo en lo que respecta al vestido, la pulcritud y
el aliño.
3. puntualidad
E — Excelente —
Nunca llega tarde a las citas o a las reuniones.
B—Bueno—
Rara vez llega tarde a las citas o a las reuniones. Si lo hace es
por razones verídicas e inevitables.
A—Regular—
No planea bien las citas y las reuniones y esto le lleva a salir
demasiado tarde de todas partes. Por lo tanto, pierde citas y cau-
sa inconvenientes.
D— Deficiente—
Llega tarde a las citas ya las reuniones con frecuencia, sin una razón
válida para ello.
4. Material de soporte
E — Excelente —
El maletín siempre está debidamente equipado con elementos
de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los
documentos y folletos clínicos siempre están a la mano y disponibles en
cantidad suficiente para las entrevistas programadas y para alguna
entrevista ocasional no planeada. Siempre mantiene suficiente cantidad
de material de reserva en el vehículo. Mantiene todos los elementos en
perfecto estado.
B —Bueno—
El maletín generalmente está debidamente equipado con elementos de
soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los
documentos y folletos clínicos por lo general están a la mano y
disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas pero
no así para alguna entrevista ocasional no planeada. Por lo general
mantiene suficiente cantidad de material de reserva en el vehículo.
Mantiene la mayoría de los elementos en perfecto estado.
R — Regular—
El maletín no siempre está debidamente equipado con elementos de
soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los
documentos y folletos clínicos no son suficientes para las visitas
programadas o no están a la mano. A menudo carece de material de
reserva y pierde oportunidades por ello. El material impreso no
siempre está en buen estado.
D — Deficiente —
El maletín a menudo está en desorden y no contiene los elementos de
soporte actualizados. El material impreso a menudo está en mal
estado.
5. Informes y registros
E— Excelente —
Los informes y la correspondencia siempre están al día y completos. Siempre
responde oportunamente las cartas o las solicitudes de información.
Los registros siempre son exactos y actualizados, y están disponibles
para inspección.
B —Bueno—
Los informes y la correspondencia normalmente están al día y
completos. Sólo rara vez se atrasa en los informes o deja incom-
pletas las respuestas a las cartas o solicitudes de información.
Los registros siempre son exactos y actualizados, y están dispo-
nibles para inspección.
A — Regular —
Los informes y la correspondencia son irregulares y a veces in-
completos. Las respuestas a las cartas o alas solicitudes de
información no son adecuadas. Algunas veces descuida los
registros o no los mantiene actualizados y disponibles.
D— Deficiente —
Informes, correspondencia y registros descuidados, imprecisos,
desactualizados o no disponibles.
6. Equipo
E—Excelente—
El vehículo recibe mantenimiento con regularidad y permanece
limpio. Informa sobre cualquier falla o daño y los hace reparar
oportunamente. Siempre mantiene en perfecto estado todos los
otros equipos de la compañía.
B—Bueno—
El vehículo generalmente recibe mantenimiento y permanece lim-
pio. Informa sobre cualquier falla o daño y los hace reparar. Por
lo general mantiene en buen estado otros equipos de la
compañía.
R—Regular—
Rara vez limpia o da mantenimiento al vehículo. No informa
sobre fallas o daños y no los hace reparar oportunamente.
Permite que otros equipos de la compañía se deterioren
rápidamente.
D—Deficiente—
El vehículo permanece sucio y en malas condiciones
mecánicas, lo cual origina averías y pérdida de tiempo.
Otros equipos de la compañía son sometidos a maltrato y abuso.
7. Plan del territorio
a) Cubrimiento de los médicos
E — Excelente —
El representante ha clasificado a todos los médicos del territorio y
normalmente visita a más de un 90% de los médicos de la clase
“A” en cada ciclo.
B —Bueno—
El representante ha clasificado a todos los médicos del territorio y
normalmente visita entre un 80% y un 90% de los médicos de la
clase “A” en cada ciclo.
R—Regular—
El representante ha clasificado a la mayoría de los médicos del te-
rritorio y normalmente visita entre un 70% y un 80% de los médi-
cos de la clase “A” en cada ciclo.
D— Deficiente —
El representante ha clasificado a menos de un 70% de los médicos del
territorio y normalmente visita a menos de un 70% de los mé-
dicos de la clase “A” en cada ciclo.
b). Logro de los objetivos de la visita
E — Excelente —
El representante normalmente logra y a menudo supera los obje-
tivos de sus visitas en todas las categorías de clientes de su terri-
torio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias
y semanales.
B —Bueno—
El representante normalmente logra los objetivos de sus visitas en todas las
categorías de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan
estructurado de sus visitas diarias y semanales.
R —Regular—
El representante por lo general no logra el objetivo de sus visitas en una o
más categorías de clientes de su territorio. No hay evidencia de un
plan estructurado de las visitas diarias y semanales.
D— Deficiente —
El representante nunca logra los objetivos de sus visitas en ninguna de las
categorías de clientes. No hay evidencia de un plan estructurado de
las visitas diarias y semanales.
Motivación
El grado de dominio de conocimiento del tema que
Usted esta estudiando ira aumentando y pronto se
encontrará generando nuevas ideas, ejemplos,
casos que redundará en su provecho.
SU MENTE CONTIENE TODAS LAS
POSIBILIDADES.
DESTREZAS DE VENTAS
1. Uso del tiempo de la entrevista
E — Excelente —
Utiliza al máximo el tiempo de la entrevista para lograr objetivos
pormenorizados de la compañía en prioridades de los pormenores
primero, segundo y tercero. El representante no se desvía de las
prioridades pormenorizadas excepto cuando el médico lo obliga a
hacerlo. Las prioridades pormenorizadas son modificadas según
diferentes categorías de clientes. Siempre hay evidencia de
planeación previa a la visita y de análisis posterior a la misma.
B —Bueno—
Utiliza bien el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados
de la compañía en prioridades de los pormenores primero, segundo y
tercero. El representante a veces se desvía de las prioridades
pormenorizadas sin razón suficiente. Las prioridades pormenorizadas
generalmente son modificadas según diferentes categorías de
clientes. De ordinario hay evidencia de planeación previa a la visita y
de análisis posterior a la misma.
R —Regular—
A veces pierde el tiempo. El representante no parece estar total-
mente al tanto de las prioridades pormenorizadas y a menudo se
desvía de ellas sin ninguna razón. Hay poca evidencia de pla-
neación . previa a la visita o de análisis posterior a la misma.
D— Deficiente —
Pierde el tiempo. Muy poca sujeción a las prioridades pormenorizadas de la
compañía. No hay evidencia de planeación previa a la visita ni de
análisis posterior a la misma.
2. Fluidez, dicción, vocabulario
E—Excelente—
Siempre transmite toda la información en forma clara y concisa.
No hay evidencia de que los clientes no comprendan algo.
B— Bueno —
Por lo general transmite toda la información en forma clara y con-
cisa. Sólo en ocasiones el cliente no logra comprender algo.
R —Regular—
La comunicación es clara y concisa en la mayoría de los casos.
Algunas veces hay problemas de comprensión debido a una
mala dicción o a un vocabulario inapropiado.
D— Deficiente —
Con regularidad hay problemas de comprensión por parte del cliente
debido a mala dicción o vocabulario inapropiado del repre-
sentante o a su incapacidad para comunicarse claramente.
3. Crear una relación personal
E —Excelente —
El representante ha establecido una buena relación personal con
la mayoría de sus clientes. Obviamente se ha ganado su
simpatía y respeto. Siempre reconoce las señales tácitas y
utiliza la destreza del “apoyo” para crear una relación
personal.
B —Bueno—
El representante ha establecido una buena relación personal con
algunos clientes, que lo estiman y respetan. Por lo general
reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza del “apoyo”
para crear una relación personal.
R —Regular —
El representante parece haber establecido una buena relación
personal con unos pocos clientes. Algunos clientes
obviamente no lo aprecian ni lo respetan. Tiene dificultades
para reconocer las señales tácitas y utilizar la destreza del
“apoyo”.
D— Deficiente —
El representante parece no ser bien aceptado por los clientes, que
no lo estiman ni lo respetan. No reconoce las señales tácitas
y no comprende ni utiliza la destreza del “apoyo”.
4. Establecer un propósito comercial
E—Excelente—
El representante siempre establece rápidamente un propósito
comercial sin abusar del tiempo de los médicos. Siempre reconoce las
señales tácitas y utiliza la destreza de “plantear los beneficios
generales” para establecer un propósito comercial.
B—Bueno—
El representante de ordinario establece rápidamente un propósito
comercial sin abusar demasiado del tiempo de los médicos.
Generalmente reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza de
“plantear los beneficios generales” para establecer un propósito
comercial.
R—Regular—
Algunas veces pierde su tiempo y abusa del de lo médicos al hablar
de trivialidades antes de establecer un propósito comercial. Tiene
dificultad para establecer el propósito comercial y es renuente a
hacerlo. Algunas veces no reconoce las señales tácitas y no utiliza la
destreza de “plantear los beneficios generales” para establecer un
propósito comercial.
D—Deficiente—
A menudo pierde su tiempo y abusa del de los médicos al hablar
de trivialidades, a veces sin llegar a hablar de negocios. Tiene
verdaderas dificultades para establecer un propósito comercial y
es muy renuente a hacerlo. No reconoce las señales tácitas y no
entiende ni utiliza la destreza de “plantear los beneficios gene-
rales” para establecer un propósito comercial.
5. Explorar las necesidades del cliente
E—Excelente—
Utiliza inteligentemente las preguntas para avanzar con los detalles
hacia el objetivo fijado en el plan previo a la visita. Conoce
claramente la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas
abiertas y las utiliza apropiadamente. Sabe variar la secuencia de
apertura de la entrevista. Escucha atentamente las respuestas del
cliente a sus preguntas.
B—Bueno—
Aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas
y por lo general las utiliza apropiadamente. No siempre formula
deliberadamente las preguntas para avanzar con los detalles hacia
los objetivos fijados en el plan previo a la visita. En ocasiones no
escucha con suficiente atención las respuestas de los médicos a
sus preguntas. Reconoce las señales tácitas y utiliza con
inteligencia la destreza de “sondear”.
R — Regular —
No sabe aplicar debidamente preguntas abiertas y preguntas ce-
rradas. Utiliza las preguntas al azar y no logra avanzar hacia los
objetivos previamente fijados. A menudo no presta atención a las
respuestas de los médicos a sus preguntas. Con frecuencia no
reconoce las señales tácitas que le indican que debe “sondear”
al cliente.
D— Deficiente —
No utiliza preguntas o éstas son totalmente inadecuadas. No reconoce
las señales tácitas y no comprende o no utiliza la destreza de
“sondear”. No aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y
preguntas abiertas.
6. Determinar soluciones aceptables
E— Excelente —
Siempre encuentra una solución aceptable tanto para sus objetivos como
para las necesidades del médico. Siempre usa los dos pasos de
proponer primero “una solución general” y luego “recomendar una
solución específica”. Siempre amplía su solución hablando de un
beneficio.
B—Bueno—
Generalmente encuentra una solución aceptable tanto para sus objetivos
como para las necesidades del médico. Algunas veces recurre
a los dos pasos que llevan a una solución aceptable. Algunas
veces no amplía su solución hablando de un beneficio.
R—Regular—
Tiene dificultad para encontrar soluciones aceptables tanto para
sus objetivos como para las necesidades del cliente y no com-
prende el método de los dos pasos. No amplía su solución
hablando de un beneficio.
D—Deficiente—
No encuentra soluciones aceptables. No comprende las señales
tácitas y tampoco las destrezas necesarias para desarrollar
soluciones aceptables. No habla de beneficios y no comprende
lo que éstos representan.
7. Compromiso con el plan de acción
E — Excelente —
Siempre cierra la venta logrando el compromiso del cliente para con
un plan de acción que lo acerque a la utilización del producto.
Siempre trata de eliminar la demora haciendo una proyección de
las consecuencias.
B—Bueno—
Siempre trata de cerrar la venta logrando el compromiso del
cliente para con un plan de acción que lo acerque a la
utilización del producto. Por lo general trata de eliminar la
demora haciendo una proyección de las consecuencias.
R — Regular —
Tiene dificultades para cerrar ventas y es renuente a lograr el
compromiso del cliente para con un plan de acción. No recurre a
las dos destrezas de “respaldar la aceptación” y “solicitar un com-
promiso”. Acepta la demora y no trata de utilizar la destreza de
“hacer proyecciones” para eliminar dicha demora.
D—Deficiente—
Tiene verdaderas dificultades para cerrar ventas. Es muy renuente
a solicitar del cliente algún compromiso. No comprende las
destrezas requeridas para cerrar o no sabe reconocer las señales
tácitas de aceptación. No reconoce la demora o no comprende las
destrezas para eliminarla.
8. Manejo de las obligaciones
E—Excelente—
Siempre puede vencer satisfactoriamente los tres tipos de objeciones,
es decir, falta de comprensión, escepticismo y obstáculos, utilizando
todas las destrezas del sistema para cerrar ventas.
B—Bueno—
Reconoce los distintos tipos de objeciones y por lo general logra
superarlas. Comprende las destrezas del cierre de ventas que se
requieren para vencer los tres tipos de objeciones.
R—Regular—
Tiene dificultad para manejar las objeciones. No siempre distingue los
tipos de objeciones y no comprende a cabalidad las destrezas del
cierre de ventas que se requieren para vencer dichas objeciones.
D— Deficiente —
Desconoce completamente las objeciones o es del todo incapaz de
responder a ellas. No distingue los diferentes tipos de objeciones. No
comprende las destrezas del cierre de ventas que se requieren para
vencer las objeciones.
Ejemplo 7
Formato de evaluación: Junta de capacitación de la industria de alimentos,
bebidas y tabaco
Lista de verificación para ventas en ruta
Vendedor: ............................................ Camión N° ................ Fecha: ..........................................Acompañado por: .................................... Cargo: .............................................................. ...........
Nº de visitas realizadas: .............................................................................................................
Código: 1 excelente 2 superior al promedio 3 interior al promedio
4 inaceptable
Área evaluada 1 2 3 4 Medidas requeridas
Trabajo de rutina en
bodega.
Conducción del vehículo.Seguridad del camión.Cargue del camión.Destreza de "visita planeada".Determinación de objetivos.Destrezas de ventas:
— introducción.
— presentación.
— beneficios de
ventas.
— manejo de las
objeciones.
— cierre.
— uso de los registros.
Ampliación de la gama.
Buena reputación
— relación
con clientes.
Precios y márgenes de minoristas.Control y rotación de existencias.Habilidad para generar pedidos.Uso de ayudas de
ventas.Uso de ayudas de comercialización.Habilidad para comercializarAdministración.Informes y datos comerciales.Presentación personal
del
vendedor.
Presentación del camión.Seguridad.Higiene.Autoevaluación del
desempeño.
Fecha de próxima visita acompañada: ......... Firmado por: ..........................................................
Firma del vendedor:...........................................
Guía para la evaluación
Área evaluada 1 excelente. 2 superior al
promedio.
3 inferior al promedio. 4 inaceptable.
Determinación de objetivos. Utiliza la tarjeta de
registro antes de la
visita.
Verifica las
existencias durante la
visita. Modifica los
objetivos basados en
las existencias
cuando es necesario.
Busca vacíos en la
Utiliza la tarjeta de
registro como
base para el
pedido. Fija
objetivos y trata
de alcanzarlos.
No compara los
objetivos con las
existencias.
Lleva la tarjeta de regis-
tro a la visita.
No la utiliza .
Trata de vender pero fija
los objetivos a medida
que avanza.
No hay objetivos .
Se apresura a hablar sin
pensar.
Nunca verifica los regis
tros.
Fija objetivos imposibles.
gama.
Observa las
existencias de la
competencia.
Presentación personal del
vendedor
Pulcro — manos
limpias Limpio —
uñas limpias
Arreglado — cabello
limpio y peinado.
Bastante pulcro
Limpio Tiende al
desaliño.
No muy limpio Cabello o
manos o uñas sucias
Desaliñado.
Mal vestido Manos y uñas
sucias Cabello
descuidado.
Seguridad Estaciona el camión
en lugar seguro.
Utiliza escaleras
traseras.
Alza objetos pesados
utilizando técnicas de
carga adecuadas.
Utiliza montacargas
para cargas pesadas.
Tiene cuidado en las
escaleras.
Cumple
constantemente
con los
procedimientos de
seguridad. Por lo
general estaciona
el vehículo en
lugar seguro.
No siempre es suficien-
temente cuidadoso al
estacionar.
Conoce los
procedimientos
adecuados pero toma el
camino más fácil.
Siempre está de prisa.
Estaciona el camión en
forma peligrosa.
Alza las cargas en forma
peligrosa.
Salta de la parte trasera
del vehículo llevando
mercancía y otras cosas
en las manos.
WAVERLEY VINTNERS LIMITED
Normas de evaluación en el trabajo (norma de la compañía — 8)
Ejemplo 8
Normas de evaluación en el trabajo: Waverly Vintners Limeted
PREVISITA:PLAN DEL
RECORRIDO
· Tiene un plan del recorrido para cubrir en
forma lógica y económica todas las
visitas programadas. Las visitas diarias
siguen un plan encaminado a utilizar en
forma óptima el tiempo disponible para
el trabajo de ventas. Cumple el plan del
recorrido siempre que es posible.
OBJETIVO Y PLAN
COMPAÑÍA
DE VISITA
· Tiene un plan para cada cuenta y un
objetivo para cada visita con base en la
información del registro del cliente y los
datos actualizados de mercadeo. El
objetivo es razonable y realizable.
INFORMACIÓN PARA VISITA · Siempre dispone de información pertinente
sobre el cliente y la cuenta, es decir,
tarjetas de registro, estadísticas de
venta, ayudas de ventas, muestras y
punto de ventas cuando se requieren
para cumplir con el objetivo de la visita.
COMPAÑÍA
· Conoce los hechos acerca de las líneas
principales de la compaña y puede
ofrecer beneficios a los clientes con
base en dichos hechos.
OBSERVACIÓN EN LA VISITA
COMPETENCIA · Conoce las marcas principales de la
competencia y sus ventajas pertinentes
en términos de ventas.
PREPARACION
PARA
NEGOCIACION
· Identifica las áreas que pueden requerir
negociación y fija limites claros para las
posibles concesiones.
PUNTOS DE VENTA · Se asegura de que los productos de la
compañía estén bien visibles y en buena
posición de ventas. Detecta los
productos de la compaña que no están
bien visibles o en buena posición
de ventas a fin de tomar medidas en el
futuro.
CARACTERÍSTICA
DE PROMOCIÓN
· Siempre trata de conseguir apoyo
publicitario para los productos en
promoción en el punto de venta.
PRECIOS · Siempre verifica los precios de la
compañía y los de la competencia para
garantizar la aplicación de la política de
la compañía y trata de corregir cualquier
anomalía al respecto.
MATERIAL DE
PUNTOS DE VENTA
· Utiliza material de puntos de venta para
promover la venta de los productos de la
compaña y fortalecer la presencia de la
misma durante la visita.
DESTREZAS DE VENTAS:
TECNICA PARA PREGUNTAR · Hace preguntas, cuando vienen al caso,
para descubrir las necesidades y las
dudas de los clientes.
PERSONALIZACION
· Adapta la presentación de ventas según el
cliente, seleccionando el producto
apropiado, los hechos pertinentes y as
ayudas de ventas adecuadas.
SECUENCIA
LOGICA
· Capta la atención y el interés del
comprador y sigue una secuencia lógica
al relacionar los beneficios con las
necesidades del comprador.
AYUDAS DE VENTAS · Utiliza las ayudas de ventas para reforzar
los aspectos importantes, mantener el
interés del cliente y documentar las
afirmaciones cuando es necesario.
MANEJO DE
OBJECIONES
NEGOCIACION
· Puede prever, manejar y vencer la
mayoría de las objeciones de los
compradores.
· Sabe cuándo ha llegado el momento de
negociar y puede evaluar la posición
asumida por el cliente y responder de
acuerdo con su propia posición
previamente manifestada.
CONCESIONES · Puede relacionar el costo y el valor de las
concesiones otorgadas para mayor
provecho de la compañía.
CONTROL DE LA ENTREVISTA · Conserva un control equilibrado sobre la
entrevista y le permite al comprador
hacer preguntas y participar.
CIERRE · Siempre cierra la venta de manera
positiva, utilizando una técnica
adecuada. Conserva el control sobre la
situación incluso cuando se le niega un
pedido.
ACUERDO · Siempre resume lo que ha sido acordado
a satisfacción de las partes.
ACTIVIDAD DE LA VISITA
POSTVISITA:
MEJORAR LA PRESENCIA DE LA
COMPAÑÍA
· Siempre aprovecha cualquier oportunidad
para mejorar la presencia de la
compañía por medio de los exhibidores
de punto de venta, etc.
ANÁLISIS DE LA VISITA · Analiza constructivamente la visita
anotando las razones del éxito o del
fracaso.
PLAN PARA PRÓXIMA VISITA · Anota la información en las tarjetas de
registro y la utiliza para fijar el objetivo
de la siguiente visita al cliente.
REUNIONES DE COMITE:
ESTRUCTURA DE
PRESENTACIÓN
· Organiza la presentación en una
secuencia lógica con una introducción
bien sustentada y utiliza muy bien las
ayudas visuales para fomentar la
participación y mantener el interés del
grupo.
EQUILIBRA LA PARTICIPACIÓN · Lleva la discusión en forma equilibrada
procurando que todos los miembros del
grupo tengan la oportunidad de hablar
pero sin perder el control de la situación.
MANEJO DE OBJECIONES
· Durante la preparación prevé las
objeciones más probables y aprovecha
la situación de grupo para convertir las
objeciones en beneficios.
RESUMEN · Resume siempre que le es posible y
resulta apropiado, a fin de verificar que
le han comprendido y mantener el
control.
TERMINACIÓN · Solicita un compromiso y sabe de
antemano cuándo debe partir.
RELACIONES CON CLIENTES:
CONOCE Y ES
CONOCIDO POR
PERSONAS CLAVE
· Establece una relación de trabajo con
todas las personas que pueden influir en
las decisiones.
LEALTAD COMPAÑÍA Y
CLIENTE SERVICIO
· Siempre protege los intereses de la
compañía por encima de los intereses
de los clientes cuando así se le indica
hacerlo.
· Brinda servicio personal a los clientes
manteniéndolos informados sobre los
avances y las innovaciones que pueden
mejorar sus empresas.
ORGANIZACION DEL TRABAJO:
TARJETAS
REGISTRO
CLIENTES
· Mantiene actualizados los registros de los
clientes con información sobre las visitas
anteriores; anota información estadística
y cualquier otro cambio importante
después de cada visita.
INFORMES
PRECISOS Y A
TIEMPO
· Presenta oportunamente informes
precisos y pertinentes.
CONTROL DEL CREDITO · Garantiza que todos los clientes se
amolden a la política de la compañía e
informa a la gerencia sobre cualquier
problema de crédito.
CUIDADO
VEHICULO COMPAÑÍA
· Vehículo en buenas condiciones de
funcionamiento, limpio y ordenado.
CUIDADO EQUIPO
Y MATERIAL IMPRESO
COMPAÑÍA
· Siempre lleva consigo material impreso y
equipo, y los mantiene actualizados y en
buen estado.
A Por encima de la norma de la compañía.
B Norma de la compañía.
C Puede mejorar.
D Inaceptable.
Ejemplo 5.8 Normas de evaluación en el trabajo: Waveriey Vintners Limlted — continuación
Ejemplo 8 Normas de evaluación en el trabajo: Waverley Vintners Limited
INFORME DE EVALUACIÓN EN EL TRABAJO — WVL
A B C D COMENTARIOS Región: ............. Fechas de:
Área: ................. Acompañamiento:.............
Representante: Nº de días con
acomp:......... ... ..... ........... N" de visitas
observadas: ..
PREVISTA Preparación/Planeación
— Plan del recorrido.
— Objetivo y plan de visita.
— Información para visita.
— Competencia.
— Preparación para negociación. PUNTOS FUERTES:
Presencia de WW
— Puntos de venta.
—Característica de promoción.
Observación — Precios.
— Material de puntos de venta. ÁREAS EN QUE DEBE MEJORAR:
DESTREZAS — Técnica para preguntar.
— Personalización.
— Manejo de objeciones.
—Negociación. CAPACITACION REALIZADA (contenido y
técnica):
— Concesiones.
— Control de la entrevista.
— Cierre.
— Acuerdo.
A B C D COMENTARIOS ACCIÒN FUTURA:
Activ. en la visita
— Mejorar presencia de compañía.
Post-
visita — Análisis de la visita.— Plan para
próxima visita.
Reuniones de comité
— Estructura de presentación.— Equilibra la
participación.
— Manejo de
objeciones.
— Resumen. COMENTARIOS
SOBRE DESEMPEÑO
DESDE ULTIMO
ACOMPAÑAMIENTO:
Relación con
Los clientes
— Terminación.
— Conoce y es conocido por personas clave.— Lealtad
compañía y
cliente
— Servicio.
— Tarjetas registro clientes.— Informes
precisos y a
tiempo.
Organización
del trabajo
— Control del
crédito.
— Cuidado vehículo compañía.
Firmado: Firmado: Representante Evaluador
— Cuidado
equipo y
material
impreso
compañía.
CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACION
El sistema de evaluación presentado en esta sección es básicamente un
instrumento para ser usado por el gerente de ventas de campo y por el personal a
su cargo. Otro tipo de personal que podría usarlo, con la aprobación del gerente y
de los vendedores, quizás debería limitarse al constituido por instructores de
campo, algún colega vendedor u otro funcionario de capacitación en ventas.
El sistema se puede utilizar en cuatro tipos de circunstancias.
Vendedores nuevos
El primer uso del sistema es para los vendedores nuevos una vez que terminan su
capacitación inicial en el trabajo. El formato diligenciado constituye para el gerente
y para el vendedor nuevo una evaluación inicial de fortalezas y debilidades
concretas y de aspectos en que se deberá concentrar la capacitación y el
desarrollo adicionales.
Vendedores con experiencia
El sistema también debe utilizarse para evaluar a los vendedores veteranos . El
gerente de ventas de campo debe diligenciar un formato al final de cada visita de
capacitación en el trabajo para cada uno de los vendedores veteranos a su cargo.
Es necesario advertir a los gerentes que suelen acompañar a sus vendedores
cada cinco o diez días hábiles sobre el peligro de que las evaluaciones demasiado
frecuentes no sirvan para revelar ninguna diferencia. Esto seria como si un
jardinero impaciente, después de sembrar un arbolito, desenterrase las raíces
todos los días para ver si han crecido. En esas condiciones, nunca comenzarían a
crecer.
Todos los vendedores — autoevaluación
La tercera situación se refiere a la totalidad de los vendedores. En los últimos años
se ha acumulado abundante evidencia que demuestra que la mayoría de las
personas están en capacidad de evaluar su propio desempeño laboral pasado.
Independientemente del sistema de evaluación que se utilice, los vendedores
tienen su propia opinión sobre su desempeño, bueno o malo, y la evaluación
realizada por el gerente tendrá siempre esa opinión como fondo.
Cuando un individuo enfoca la autoevaluación sobre ciertos aspectos de su
desempeño en el trabajo, tiende a haber mayor objetividad y honestidad. La
evidencia demuestra que la evaluación que el individuo hace de sí mismo es más
precisa y más severa que la de su gerente. Por lo tanto, las evaluaciones basadas
en la propia opinión de los vendedores tienden a ser más eficaces. Esas
evaluaciones se concentran en desarrollar fortalezas y corregir debilidades.
Cuanto mayor sea la participación del individuo en la identificación de sus
fortalezas y debilidades, mayor será su deseo de poner en práctica las medidas
correctivas. Por lo tanto, la autoevaluación es la manera más eficaz de garantizar
que se tomen las medidas del caso; “las órdenes que mejor cumplimos son las
que surgen de nosotros mismos”.
Tomando todos estos factores, una parte importante de la responsabilidad del
gerente de ventas de campo es fomentar la autoevaluación y ensenar a su
personal de ventas la manera de hacerla. Cada vendedor debe diligenciar una
autoevaluación a intervalos regulares entre las visitas de capacitación en el trabajo
y enviar una copia de la misma a su gerente, indicando la situación actual de su
desempeño. En los capítulos sobre cómo capacitar vendedores nuevos y
vendedores con experiencia se proporcionan pautas adicionales para la
autoevaluación.
Todos los vendedores — evaluación anual
La evaluación de cada vendedor se puede relacionar con el sistema de la
evaluación en el trabajo, cuya descripción se hace en esta sección Al revisar el
desempeño correspondiente a uno o dos semestres, hay siempre el peligro de que
el gerente sea influido favorable o desfavorablemente por lo que los psicólogos
denominan “el carácter reciente de los hechos”. Por ejemplo, el mediocre
desempeño anual de un vendedor puede verse mejorado si en el último mes del
año llega un pedido “caído del cielo” y obtenido con poca o nula intervención de
ese vendedor.
Como resultado, éste sobrepasa su objetivo de ventas. Otro vendedor ha realizado
un sobresaliente trabajo anual pero suspende su actividad durante Ias últimas
cinco semanas del año fiscal por causa de un accidente en el vehículo de la
compañía.
Cuando el gerente de ventas de campo se prepara para evaluar el desempeño
semestral o anual de sus vendedores, los formatos individuales diligenciados a lo
largo del año le sirven como inventario del progreso o retroceso del vendedor, y
también como ayuda para dar objetividad al análisis y sustentar el reconocimiento
de los méritos logrados o no. Sirven asimismo para evitar que un hecho reciente,
favorable o desfavorable para el vendedor, influya sobre la opinión del gerente.
Uso de medios tecnológicos
Para facilitar su proceso de aprendizaje y desempeño laboral, el
hombre ha logrado alcances tecnológicos que deben ser
aplicados, si usted no conoce de ellos acérquese a su
mediador, él le dará el apoyo necesario para que usted pueda
acceder a ellos.
La tecnología permite el acceso al conocimiento, traspasa el
tiempo, la distancia.
LA TECNOLOGÍA LE APORTA A SU APRENDIZAJE. ES
PARA USTED, HAGA USO DE ELLA.
COMO CALIFICAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES
Una de las principales deficiencias de la mayoría de los sistemas de evaluación es
la ausencia de unas escalas de calificación relacionadas con normas precisas
establecidas de común acuerdo por todas las personas encargadas de aplicarlas.
El propósito de las escalas de calificación es simple. Establecer los hechos
relativos al desempeño y minimizar las reacciones y opiniones de tipo emocional.
Todas las palabras empleadas para definir una determinada norma de desempeño
deben elegirse con mucho cuidado. Por ejemplo, si en un sistema de evaluación
se emplean las expresiones muy bueno, superior al promedio o deficiente sin dar
una definición de su significado, cada persona las interpretará de manera
diferente. Muchos gerentes han dicho que no aprueban la palabra satisfactorio
para representar la calificación más alta en la evaluación del desempeño de los
vendedores; prefieren el término excelente. Dejando de lado las opiniones
personales sobre uno y otro término, veamos algunos sinónimos de estas
palabras:
Satisfactorio: agradables grato, lisonjero.
Excelente: óptimo, soberbio, notable, superior, relevante.
Los dos términos tienen significados muy diferentes. Por consiguiente, es esencial
definir las normas de evaluación con la mayor exactitud posible para que no haya
lugar a diferencias de opinión o interpretación.
Las escalas de calificación empleadas en la evaluación del desempeño de los
vendedores deben poder interpretarse de manera tal que lo que éstos hagan
coincida realmente con la calificación de cada uno de los factores de desempeño.
Estas pautas para la calificación aparecen en la tabla 4. Apliquemos ahora estas
escalas de calificación a la situación real de acompañamiento en el trabajo.
Utilizando el formato que aparece en la tabla 2, el gerente de ventas, al actuar
como observador en diez visitas realizadas por el vendedor, decide concentrarse
en dos factores de desempeño: la preparación del vendedor para la visita y el
cuidado que le dedica al material impreso de la compañía, el cual debe utilizar
como importante ayuda visual durante su trabajo de ventas. Con base en los
hechos identificados antes de cada visita y durante la misma, el gerente deberá
asignar una calificación de satisfactorio, superior al promedio, inferior al promedio
o deficiente, como se indica en la tabla 5. El resultado final es una calificación
cualitativa y cuantitativa en dos áreas del desempeño en el trabajo, que el gerente
y el vendedor pueden utilizar para identificar en dónde hace falta más
capacitación.
Tabla 4
Escalas de calificación del desempeño del vendedor
Factor evaluado Calificación Base para la calificación
Conocimiento del producto
Compañía/ competencia S Siempre puede utilizar con eficacia su
conocimiento del producto.
SP La mayoría de las veces puede utilizar con
eficacia su conocimiento del producto.
IP Rara vez puede utilizar con eficacia su
conocimiento del producto.
D Completamente incapaz de utilizar con
eficacia su conocimiento del producto.
Técnica de ventasPreparación S Siempre planea cada visita usando
información de visitas anteriores anotada
en la tarjeta de registro.
SP La mayoría de las veces planea cada visita
usando información de visitas anteriores
anotada en la tarjeta de registro.
IP Rara vez planea cada visita usando
información de visitas anteriores anotada
en la tarjeta de registro.
D Nunca planea cada visita usando
información de visitas anteriores
anotada en la tarjeta de registro
Factor
evaluado
Calificación Base para la calificación
Apertura S Siempre abre cada entrevista de acuerdo con un
plan.
SP Casi siempre abre cada entrevista de acuerdo con
un plan.
IP Rara vez abre una entrevista de acuerdo con un
plan.
D Nunca abre una entrevista de acuerdo con un plan.
Presentación
de ventas
S En todas las visitas menciona beneficios basados
en las necesidades.
SP En la mayoría de las visitas menciona beneficios
basados en las necesidades.
IP Rara vez menciona beneficios basados en las
necesidades en alguna visita.
D Nunca menciona ningún beneficio en ninguna visita.
Manejo de las
objeciones
S Siempre puede manejar todas las objeciones y
convertirlas en argumentos de venta.
SP Por lo general puede manejar la mayoría de las
objeciones para generar beneficios.
IP Rara vez puede convertir una objeción en un
argumento de venta.
D Completamente incapaz de manejar ninguna
objeción.
Cierre S Siempre cierra la venta una vez alcanzado un
objetivo previamente determinado.
SP La mayoría de las veces cierra la venta una vez
alcanzado un objetivo previamente determinado.
IP Rara vez cierra la venta una vez alcanzado un
objetivo previamente determinado.
0 Nunca cierra una venta.
Conservar la
iniciativa
S Siempre mantiene el control incluso cuando se le
niega un compromiso.
Factor evaluado Calificación Base para la calificación
Cuidado del
equipo
D Malas condiciones de funcionamiento: nunca limpio y
ordenado.
S Siempre disponible y en excelente estado.
SP Casi siempre disponible. Generalmente en buen estado
IP Rara vez disponible. Generalmente en mal estado.
D Nunca tiene el equipo necesario. Estado insatisfactorio.
Cuidado del
material impreso
S Siempre tiene material impreso y en excelente estado.
SP Casi siempre tiene material impreso y generalmente en
buen estado.
IP Rara vez tiene material impreso, y por lo general en mal
estado.
D Nunca tiene material impreso en un estado satisfactorio.
Escala de calificación: S = satisfactorio, SP = superior al promedio, IP = inferior al
promedio, D = deficiente
ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIÓN
El diligenciamiento de las evaluaciones del desempeño lleva consigo muchos
riesgos ocultos. Cualquier sistema de evaluación queda supeditado a la idoneidad
y a la objetividad de quienes efectúan la evaluación. Es difícil eliminar la influencia
que nuestros semejantes ejercen sobre nosotros. Los errores más comunes que
es necesario tener en cuenta son:
1 Pretender evaluar vendedores virtualmente desconocidos para el
evaluador.
2 No tener voluntad real de dedicar el tiempo o hacer el esfuerzo
necesarios para analizar minuciosamente el desempeño individual.
Esto significa que la capacitación en el trabajo no puede estar sujeta
a un límite de tiempo de una hora o algo así.
3 El peligro de ser demasiado amable o demasiado estricto. Es muy fácil
entrar en el campo de las opiniones, las conjeturas y los prejuicios.
Siempre que sea posible es necesario asegurarse de que las
calificaciones estén respaldadas por los hechos.
4 La tendencia a considerar excelentes en todos los aspectos del de-
sempeño a quienes nos agradan, y deficientes en todo a quienes nos
desagradan.
5 Renuencia a hacer evaluaciones adversas por temor a tener que dis-
cutirlas con el vendedor afectado.
6 Falta de normas uniformes de desempeño. Las palabras no siempre
significan lo mismo para el gerente de ventas de campo y para el
vendedor.
7 Renuencia a dar una calificación alta o baja a los vendedores, deseo
de mantenerse dentro de márgenes seguros donde sólo se habla de
“bueno” o “regular”. Es bien sabido que cuando se pide una
calificación para algún candidato con base en cinco categorías, la
mayoría de las personas utilizan la categoría intermedia. Esta ten-
dencia a menudo se ve en las evaluaciones; por este motivo se ex-
cluye la calificación “promedia” ya que no ayuda cuando se trata de
tomar una decisión.