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INDICADORES DE GESTIÓN
CONOCER LA METODOLOGÍA QUE
PERMITA EL DISEÑO, CONSTRUCCIÓN DE UN
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA HACER
EL SEGUIMIENTO A LOS RESULTADOS.
GESTIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD
La gestión es exitosa si es efectiva.
Y es efectiva si es eficaz y eficiente.
En otras palabras: la gestión tiene éxito si logra los objetivos propuestos y utiliza los recursos de manera adecuada.
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EFICACIA vs. EFICIENCIA
3
Se reducen costospero no selogran losobjetivospropuestos
Gestión efectiva
No se alcanzan
se tienen costos
los objetivosy, además,
muy altos muy altosa costos
los objetivosSe alcanzan
propuestos
Eficiencia
Eficacia
INDICADORES DE GESTIÓN
4
Son mediciones del desempeño de las
variables que intervienen en los procesos y de las
características de los productos que resultan de tales procesos, que se hacen con el fin de evaluar el éxito de la
gestión y el logro de los objetivos.
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INDICADORES DE GESTIÓN
De eficacia
De eficiencia
De
efectividad
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INDICADORES DE GESTIÓN
Mano de obraMaquinariaMaterialesMedios
logísticosMétodosMonetarios
INDICADORES DE EFICIENCIA:
7
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE EFICACIA:
CalidadCostoCumplimientoConfiabilidadComodidadComunicación
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INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE EFECTIVIDAD:
RendimientoProductividadCompetitividadParticipación en el
mercadoRespuesta a la demandaCobertura de las
necesidades
• Código• Nombre• Proceso• Objetivo• Dueño del proceso• Responsable de
suministrar información
• Responsable de calcular el indicador
• Variable o característica que se controla
• Unidad de medida• Fórmula para el
cálculo• Frecuencia• Puntos de
medición• Estándar de
referencia9
INDICADORES DE GESTIÓN
Atributos de un indicador:
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INDICADORES DE GESTIÓN
Formas de expresar un indicador:
Valor de una magnitud.Calificación de acuerdo. Con una escala
arbitraria.Relación de magnitudes.Diferencia de
magnitudes.Relación de relaciones.
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INDICADORES DE GESTIÓN
Los estándares de referencia se establecen con base en:
Desempeño histórico.Especificaciones.Requisitos de los
clientes.Desempeño de la
competencia.Decisiones de la alta
dirección.
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La planificación del sistema de gestión de la calidad
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad enfocada hacia el establecimiento de los objetivos de la calidad, y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
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PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
La planificación incluye:
Procesos.Recursos.Mejora continua.Cambios.Adaptación a
situaciones específicas (planes de la calidad).
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PLANIFICACIÓN DE LA CALIDADEntradas para la planificación:
Estrategias y objetivos de la organización.
Requisitos legales y reglamentarios.
Necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
Desempeño de los productos. Desempeño de los procesos. Resultados de experiencias
previas. Oportunidades de mejora. Evaluación de riesgos.
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PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Salidas de la planificación:Necesidades de mejora.Responsabilidad y autoridad para
ejecutar planes de mejora.Métodos y herramientas para la
mejoraHabilidades y conocimientos
necesarios.Recursos necesarios. Indicadores de gestión.Necesidades de documentación y
registros.
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PLAN DE LA CALIDAD
Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico.
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PLAN DE LA CALIDAD
Contenido: Organización y responsabilidades
específicas. Programación. Puntos de medición y control. Criterios de aceptación. Disposiciones diferentes de las del sistema
de gestión de la calidad de la organización.
Procedimientos e instructivos específicos. Referencias a documentos del sistema de
gestión de la calidad de la organización.
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La revisión por la dirección
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
20
Medición y seguimient
o
Análisis de datos
Revisión por la direcció
n
Control de no conformidades y
definición de AC/P
Acciones
Organización
Datos
Información
Planes
Mejora
Otras fuentes
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
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Revisión por la dirección (ISO 9001)La alta dirección
debe, a intervalos planificados, revisar el SGC de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
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Revisión por la dirección (ISO 9004)La alta dirección
debería desarrollar la actividad de revisión por la dirección más allá de la verificación de la eficacia del SGC, convirtiéndola en un proceso que se extienda a la totalidad de la organización y que evalúe también la eficiencia del sistema.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
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Información para la revisión por la dirección (ISO 9001):
Resultados de auditorías. Retroalimentación del cliente. Desempeño de procesos y conformidad del
producto. Estado de acciones correctivas y
preventivas. Acciones de seguimiento de revisiones
previas. Cambios que podrían afectar al SGC. Recomendaciones para la mejora.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
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Información para la revisión por la dirección (ISO 9004):
Estado de los resultados de los objetivos y de las actividades de mejora.
Evaluación del mercado y de estrategias posibles.
Factores relacionados con el mercado (tecnología, investigación y desarrollo, desempeño de competidores.
Benchmarking.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
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Información para la revisión por la dirección (ISO 9004):
Desempeño de proveedores.Estado de actividades de asociación
estratégica.Efectos financieros relacionados con
la calidad.Otros factores que puedan tener
impacto en la organización (condiciones financieras, sociales y ambientales, cambios legales y reglamentarios).
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
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De la revisión por la dirección resultan decisiones y acciones relacionadas con (ISO 9001):
Mejora de la eficacia del SGC y de sus procesos.
Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.
Necesidades de recursos.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
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De la revisión por la dirección resultan decisiones para aumentar la eficiencia, relacionadas con (ISO 9004):
Objetivos de desempeño para productos y procesos.
Objetivos de mejora del desempeño para la organización.
Valoración de la idoneidad de la estructura y de los recursos de la organización.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
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De la revisión por la dirección resultan decisiones para aumentar la eficiencia,
relacionadas con (ISO 9004):Estrategias e iniciativas de mercadotecnia, productos, y satisfacción del cliente y otras partes interesadas.
Prevención de pérdidas y planes de atenuación de riesgos identificados.
Información para la planificación de necesidades futuras de la organización.
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La responsabilidad y la autoridad
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
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La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
RESPONSABILIDAD
Deberes asignados a una persona que tiene la capacidad, la información y los recursos necesarios para su realización.
AUTORIDAD
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Poder o derecho asignado a una persona para tomar decisiones que deben ser ejecutadas.
¿QUIÉN ES EL REPRESENTANTE?
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Es un miembro de la dirección.
Designado por la alta dirección.
Con autoridad para gestionar, dar seguimiento, evaluar y coordinar el SGC.
RESPONSABILIDADES DEL REPRESENTANTE
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• Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el SGC.
• Informar a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora.
• Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
• Mantener relaciones con partes externas sobre asuntos referentes al SGC.
La comunicación interna
QUÉ SE PUEDE COMUNICAR
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Política
Objetivos
Logros
Requisitos
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
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Reuniones
Carteleras
Periódicos
Boletines
Intranet
Correo electrónicoCirculares
Memorandos
Encuestas
Buzón de sugerencias
Conferencias
Televisión interna
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La gestión de los recursos
PROVISIÓN DE LOS RECURSOS
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La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
• Implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia.
• Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
PERSONAL
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La dirección debe mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la organización, incluido el SGC, mediante la participación y el apoyo de sus equipos de trabajo.
PERFIL OCUPACIONAL
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El perfil ocupacional especifica los requisitos mínimos que debe cumplir una persona para desempeñar un determinado cargo.
COMPETENCIA DEL EQUIPO.
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas (COMPETENCIAS).
INFRAESTRUCTURA
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La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
INFRAESTRUCTURA
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EdificiosEspacio de trabajo
Servicios de apoyo: LOGISTICA. transporte, comunicación, etc.
Hardware y software para
procesos
INNOVACIÓN TECONÓLOGICA.
Servicios asociados
AMBIENTE DE TRABAJO
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La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
AMBIENTE DE TRABAJO
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Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo.
ASPECTOS que incluye:•Físicos.•Sociales.•Sicológicos.•Medioambientales.•De trabajo en equipo.
Universidad de Cundinamarca
HERRAMIENTAS DE APOYO
ORTALEZAS.
IMITACIONES.
PORTUNIDADES.
ETOS.
F
L
O
R
UVAS
TILIDAD
ALIDEZ EN EL TIEMPO
DECUADOS
IMPLES
BSC
• TABLERO DE COMANDO?.• ¿para qué? • ¿Cómo? • ¿Cuándo?• ¿Quiénes?
Matriz de ERIC.
.
.
.
UNA NUEVA CURVA DE
VALORIMPLEMENTAR
REVISAR
CREAR
ELIMINAR
PROSPECTIVA Y ESTRATÉGIA..
OBJETIVO: DEFINIR Y ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS EN LA PROSPECTIVA A FIN DE ARTICULAR CON LOS DIFERENTES ACTORES LOS RETOS DE FUTURO
PRINCIPIOS DE ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS.
Segmentación estratégica del negocio:
por división de actividades, por unidades de proceso, productos,
clientes, mercados.Ciclo de vida de los
productos.
La experiencia.
ENFOQUE INTEGRADO DE PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA.
RETOME LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS, FUNCIONALES Y TACTICOS.
PLANTEAR LAS ACTIVIDADES Y TAREAS, METAS E INDICADORES PARA SU LOGRO.
DEFINIR LAS ESTRATEGIAS ADECUADAS E IMPLEMENTARLAS.
ENFOQUE INTEGRADO DE PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
1. UN PROYECTO MOVILIZADOR.
2. UNOS OBJETIVOS REALISTAS Y CONCRETOS.
3. UNA VOLUNTAD ESTRATÉGICA.
¿ QUÉ ES EL FUTURO?
PASADO PRESENTEFUTURO
EL ENGRANAJE ÉXITOSO
ANTICIPACIÓN Diseño del futuro
ACCIÓN Estrategia.
APROPIACIÓN construcción
colectiva,.. Convergencia de voluntades.
AL CUADRILATERO
ANTICIPACIÓN diseño del futuro.
ACCIÓN estrategia.
APRENDIZAJE valor agregado
APROPIACIÓN construcción
colectiva convergencia de
voluntades.
FUNDAMENTOS DEL METODO.
1• INTEGRAR UN ENFOQUE DE LOS PROBLEMAS CON UNA
VISIÓN GLOBAL Y SISTEMÁTICA.
2.• INTEGRAR LOS FACTORES DE ÍNDOLE CUALITATIVA,LAS
ESTRATEGIAS Y LOS ACTORES.
3.• OPTAR POR LA DIVERSIDAD Y COMPLEMENTARIEDAD DE
LOS DIFERENTES PUNTOS DE VISTA O DE ENFOQUE.
4.• MOVILIZAR LOS ACTORES DEL CAMBIO..
PUNTOS DE APOYO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO.
DIAGNÓSTICO INTERNO.
DIAGNÓSTICO EXTERNO.
TIPOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
LA ESTRATEGIA OFENSIVA.
• LA ESTRATÉGIA DEFENSIVA.
LA ESTRATEGIA DE SEGUIR AL LIDER.. ESTRATEGIAS GENÉRICAS.
• PRODUCTIVIDAD LABORAL.• MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA.
• ORIENTACIÓN AL MERCADO.• CUENTAS CORRIENTES Y SERVICIOS.
• COMERCIO INTERNACIONAL.• MERCADEO CORPORATIVO INTERNO.
ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS.CALIDAD DE LOS PRODUCTOS.
SERVICIO AL CLIENTE.
CAPACITACIÓN AL TALENTO HUMANO.
TIPOS DE ESTRATEGIA SEGÚN PRESIÓN QUE EJERCE LA ORGANIZACIÓN Y EL MEDIO.
ESTRATEGIA DE COALICIÓN.
ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN.
ESTRATEGIA DE COMPETENCIA.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE.
ESTRATEGIA DE JUICIO.
LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
ACCIONES BASICAS
• JERARQUIZACIÓN DE OBJETIVOS E IDENTIFICACIÓN DE LAS TACTICAS POSIBLES EN LOS DIFERENTES CAMPOS DE BATALLA.
MATRICES DE ACTORES POR OBJETIVOS.
ACTORES SOCIALES OBJETIVOS
01 02 03 04 05 06 07
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
CONVENCIONES
POSICIÓN FAVORABLE +4 +3 +2 +1
POSICIÓN NEUTRA 0
POSICIÓN DESFAVORABLE -1 -2 -3 -4
LA PREGUNTA QUE NOS DEBEMOS HACER: ¿EL ACTOR UNO ESTÁ FAVORECIENDO EL OBEJTIVO 1 ?
F= FUERTE M=MODERADA D= DÉBIL N= NULA
5 3 1 0
MATRIZ DE ACTORES * ACTORES
AA A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 TOTAL
A1
A2
A3
A4
A5
A6
TOTAL
FRASES
• “SER LIDER CON ALTA COMPETITIVIDAD EN COLOMBIA SI ES POSIBLE”
• "La vida no es sino una continua sucesión de oportunidades para sobrevivir.“ Gabito.
Inteligencia-de-futuro-Lucio-ProspectaCol2011\presentacion de prospectiva..exe
DIFICULTAD EN LA APROPIACIÓN
PROSPECTIVA EMPRESARIAL
PROSPECTIVA ORGANIZACIONAL
PROSPECTIVASECTORIAL
PROSPECTIVA TERRITORIAL
PROSPECTIVA CONCEPTO
ESTRATEGIA
VIGILANCIA TECNOLÓGICA
APLICACIÓN
¿CÓMO?
¿QUÉ?
ESCUELA VOLUNTARISTA.
FORECASTING.
FORESIGHT.
PROPUESTAS LATINOAMERICANAS.
APLICACIÓNMODELIZACIÓN
CLUSTER - ASOCIATIVIDAD
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
MEGATENDENCIAS
TEORIA DE LA COMPLEJIDAD
TEORIA DEL CAOS
GEOMETRIA FACTRAL
EL ACTOR Y EL SISTEMA
FILOSOFIA DE LA ACCIÓN
EL FUTURO NO SE PREDICE, SE CONSTRUYE
¿CÓMO CONSTRUIR EL FUTURO
DE LA EMPRESA?
¿CÓMO ELABORAR EL FUTURO DE LA TECNOLÓGIA?
¿CÓMO SE CONSTRUYE EL FUTURO
DDEL TERRITORIO?
¿CÓMO CONSTRUIR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN
¿CÓMO JUSTIFICARLO
TEORICAMENTE?
ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO
Pasiva ELUDIR EL CAMBIO
RE REACCIONAR CUANDO
OCURRA EL CAMBIO
PRE ACTIVA PREPARSE PARA
ELCAMBIO
PRO CONSTRUIR EL CAMBIO
ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO
Pasiva ELUDIR EL CAMBIO
RE REACCIONAR CUANDO
OCURRA EL CAMBIO
PRE ACTIVA PREPARSE PARA ELCAMBIO
PRO CONSTRUIR EL CAMBIO
ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO
Pasiva ELUDIR EL CAMBIO
RE REACCIONAR CUANDO
OCURRA EL CAMBIO
PRE ACTIVA PREPARSE PARA ELCAMBIO
PRO CONSTRUIR EL CAMBIO
LOS NIVELES DE COMPETITIVIDADFORO ECONÓMICO MUNDIAL.
• ¿EN LATINOAMERICA?.• ¿EN EL MUNDO.?
• ¿EN COLOMBIA.?• ¿EN LA SABANA CENTRO.?• Niveles de desigualdad ?• Angola• Haití.
VIDEO 2
ERSISTIR.
INSISTIR.
ESISTIR.
ESISTIR.
NUNCA DESISTIR.
PIRRY
UN PUNTO DE APOYO
LOCOS
IDERES
RGANIZACIONALES
ON
BJETIVOS
OCIALES
COMO
AHHH
ctitud proactiva.
abilidades conceptuales.
abilidades técnicas .
abilidades sociales.
LA CLAVE DEL EXITO…
LOS RETOS
• ¿QUÉ HACER?• ¿CÓMO?• ¿PARA QUÉ?• ¿Ser triple AAA? No ES SUFICIENTE…• ¿Con una palanca de tercer genero?• ¿CON DOÑA FLOR solamente..?• Con Dr. Google únicamente?
FRASE DE HOY.
• “LA FLOR ES FELIZ CUANDO LIBERA SU FRAGANCIA A LOS VIENTOS…..
QUE EL VIENTO LO SEPA O NO …
NO ES LA CUESTIÓN….”
CONCLUSIONES• ASUMIR EL RIESGO DE CAMBIAR.• HACER LO DE PIRRY.• NO DEJAR DE SER VIGENTE.• PREPARARSE PARA ASUMIR LOS RETOS
DE LA GLOBALIZACIÓN.• SER ALTAMENTE COMPETITIVO.
“ojos que no leen,… con razón que no entienden”.
BIBLIOGRAFIA.
• Michel Godet, De la anticipación a la acción, manual de prospectiva y estrategia, Alfa Omega, 1993. Bogotá.
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Planeación estratégica aplicada. Editorial Mc. Graw Hill. 2003. • KAPLAN, Robert . Balanced Scorecard
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BIBLIOGRAFIA.
MINTZBERG, Henry. El proceso estratégico. 2 ed. Editorial Prentice Hall. MOJICA Sastoque Francisco. La Prospectiva. Ed. Legis 1.998.OGLIASTRI, Enrique. Manual de planeación estratégica. 7 ed. Ediciones Uniandes. 1994. PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. “La estrategia como objeto de estudio” 1996PRAHALAD C.K. La Cadena de Suministro en la Base de la Pirámide. IESE. 2004.PORTER, Michael. Ventaja competitiva. Mc Graw Hill. México. 1997.PORTER, Michael. La estrategia competitiva. Mc Graw Hill. México. 1997.SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá: Editorial Norma, 1995. Cañon Villamil, Prospectiva tecnológica, la construcción del futuro, editorial UNAD,2002.Beltrán, Jaramillo Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión, herramientas para lograr la competitividad, 3R editores, cuarta reimpresión, septiembre de 2005.0GLIASTRI, ENRIQUE. MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA, teoria aplicaciones y casos. 3era Edición. 1997, TM editores.MIKLOS, Thomas, Planeación prospectiva. México.