indicadores de vuelo

100 V.9 / TRENDMANAGEMENT 3 / ABR-MAY 2007 www.trendmanagement.cl

ALTA GERENCIA GESTION ESTRATEGICA

Ilustraciones: Cristian Turdera

Indicadoresde vuelo

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El Balanced Scorecard(BSC), conocido en es-paol como Cuadro deMando Integral, vio laluz a principios de los90. David Norton, cofundador dela consultora Renaissance Solu-tions, y Robert S. Kaplan, profesorde la Escuela de Negocios de Har-vard, dieron forma al concepto enun trabajo de investigacin patroci-nado por KPMG, como resultadodel cual publicaron en la HarvardBusiness Review, en enero de 1993, elartculo The Balanced Scorecard.El mensaje que enviaban a los ge-rentes era sencillo: lo que miden eslo que obtienen.

Kaplan y Norton compararon laconduccin de una empresa con elpilotaje de un avin. Un piloto quecuenta con un nico indicador novuela seguro, necesita disponer demayor informacin. El BSC les per-

mita a los altos ejecutivos considerartodos los indicadores operacionalesimportantes en conjunto, y compro-bar si las mejoras obtenidas en unrea lo eran a expensas de otra.

Se trataba, esencialmente, de ba-lancear cuatro elementos: la pers-pectiva del cliente (cmo percibeste a la empresa); la perspectiva in-terna (en qu debera sobresalir lacompaa); la perspectiva de la in-novacin y el aprendizaje (si sepuede seguir mejorando y creandovalor), y la perspectiva financiera(cmo nos ven los accionistas).

Cuando toda la energa, la aten-cin y los indicadores estn al servi-cio de estas cuatro dimensiones, y losindicadores se aplican a la estrategiade la compaa, el negocio empiezaa ser impulsado por su misin y nopor el rendimiento financiero decorto plazo. Esta era la idea central.

Ms de una dcada despus, hasurgido alrededor del BSC toda unaindustria. Los libros de Kaplan yNorton The Balanced Scorecard, TheStrategy-Focused Organization, StrategyMaps y Alignment son autnticosbest-sellers, y Balanced ScorecardCollaborative, divisin de la empre-sa de consultora, investigacin y e-ducacin Palladium, que ayuda a lascompaas a utilizar el BSC, tiene o-ficinas y afiliadas en todo el mundo.

Stuart Crainer, editor de BusinessStrategy Review, convers con DavidNorton sobre estos temas.

Cul es el aporte de Alignment, sunuevo libro, respecto de sus trabajosanteriores?

La idea bsica es que las organi-zaciones carecen de sistemas paragestionar la estrategia. Y esto sedebe, sobre todo, a que no tienenun marco para describirla. Lo quelogramos con el BSC fue resolvereste primer problema de cmo des-cribir la estrategia de una organiza-cin. As, nuestro libro The StrategyMap indica el camino, y The Balan-ced Scorecard lo convierte en un es-quema de medicin. Nuestro tercer

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Stuart Crainer es el editor de Business Strategy Review.

Un consultorenamorado de la gestin

DAVID P. NORTON fue el creador, conRobert S. Kaplan, del concepto deBalanced Scorecard (BSC), que ambosdieron a conocer en un artculo publica-do en 1993 en Harvard Business Re-view, y explicaron con mayor profundi-dad en The Balanced Scorecard: Trans-lating Strategy Into Action (Harvard Busi-ness School Publishing, 1996).

En su destacada trayectoria comoconsultor, Norton encabez diversas r-mas. En 1988 lanz en Holanda, en so-ciedad con Richard Nolan, la consultorade IT Nolan, Norton & Co. Tras la venta deesta empresa a KPMG, Norton fund, en1993, Renaissance Solutions, Inc. y, ya anes de la dcada, Balanced ScorecardCollaborative, Inc.

Actualmente comparte con DavidLubin la presidencia de Palladium, unacompaa especializada en ejecucin dela estrategia.

El Balanced Scorecard

es la informacin de que

disponen, en su cabina

de mando, los pilotos

de una empresa. Pero,

si bien la conduccin

es responsabilidad

de pocos, la estrategia

es una tarea de todos.

Entrevista con

David Norton,

por Stuart Crainer.


libro, The Strategy-Focused Organiza-tion, toma el esquema de mediciny lo vincula con la forma en que segestionan la organizacin, el presu-puesto, los objetivos de la gente y sucompensacin salarial, alineandotodo esto con la estrategia.

Alignment es una pieza importan-te del sistema de gestin estratgi-ca. El gran tema subyacente es el di-seo organizacional. Si uno se re-trotrae a la teora clsica de las es-cuelas de negocios, el argumento esque la estructura sigue a la estrate-gia. En el 2000 surgi una nueva e-conoma que estaba, estructural-mente, en disonancia con todo loanterior. La subcontratacin, el ca-pital intelectual, la centralizacinen el cliente, requieren diferentestipos de estructuras. La estructuraes probablemente el mayor impedi-mento para el cambio. No se puedeconseguir que una organizacin sereorganice slo para ejecutar unaestrategia. En nuestro Hall de laFama tenemos unas 60 compaasque ejecutaron su estrategia y utili-zaron el enfoque del BSC, pero muypocas se reorganizaron para llevar-lo a cabo. Bob Kaplan y yo empe-zamos a preguntarnos por qu, sila estructura sigue a la estrate-gia, las compaas no se estn re-organizando.

Cul es la respuesta? Aceptan a la organizacin tal

cual es, porque hay razones paraque exista y hay mucho de buenoen ello. En vez de jugar con la es-tructura, estn jugando con el sis-tema. Estn definiendo un procesode planificacin y de compensa-cin por incentivos que atraviesatoda la organizacin. Por lo tanto,todo lo relacionado con la gestinde la estrategia en estas compaasexitosas tiene que ver, bsicamen-te, con la manera de penetrar las es-tructuras de poder y atravesar lossilos. Alignment es el enfoque de laorganizacin: cmo ejecutar la es-trategia sin reorganizarse.

Lo sorprendi el enorme xito interna-cional del BSC?

Por supuesto. Muy pocas ideas seimponen. Uno las examina y se pre-gunta qu hay alrededor de ellas. Ycreo que para que una idea tenga unpoder duradero, debe surgir en elmomento oportuno y en el lugar a-decuado. El momento oportuno fuela nueva economa, que torn obso-letos los sistemas de gestin y medi-cin que utilizbamos, porque eranjerrquicos y generaban silos, y loque la nueva economa requera eraque furamos multifuncionales yholsticos. De modo quehaba una necesidad.Y el lugar adecua-do fue el sistemade medicin.

La herramienta que todo gerenteutiliza para organizar su programade gestin del desempeo son los in-dicadores que establece. Unimosestos dos conceptos, y llegamos a laidea de balancear los indicadores fi-nancieros y no financieros. Y, por su-puesto, el nombre fue el apropiado,ya que hablaba de balance y de pun-taje; deca claramente lo que era.Pero lo que lo hizo funcionar fue elpensamiento subyacente. Inicial-mente, la idea de balancear se vin-culaba con cuatro cosas y slo unaera financiera. Luego se enfatiz en

la relacin causa-efecto entre esascuatro cosas. Lo que realmente des-cribe el BSC es cmo se puede crearvalor. Clientes felices generan accio-nistas felices. Entonces, cmo com-placer a los clientes? Esto se logra atravs de procesos; investigando ydesarrollando mejores productos, yatendindolos mejor. Cmo obte-ner mejores procesos? La respuestaest en las habilidades de la gente yla confianza en el clima. Un buenclima lleva a desarrollar buenos pro-cesos y esto conduce a clientes feli-ces y, finalmente, a accionistas feli-ces. Este modelo causa-efecto se sos-

tuvo en el tiempo. Las empre-sas pueden ahora describir

sus estrategias, algo queantes no podan hacer.Intentaban gestionar-las pero no podan des-cribirlas; era como dis-parar en la oscuridad.

Quin cre la expresinbalanced scorecard?

Bob Kaplan y yo liderbamosel grupo de investigacin que em-

pez con el objetivo de encontrar unmejor camino para gestionar. Lascompaas occidentales en general,y las norteamericanas en particular,estaban siendo duramente derrota-das por las japonesas, y se hablabamucho del cortoplacismo nortea-mericano y su foco en las finanzas tri-mestrales. Era nuestra preocupa-cin central. Buscbamos un cami-no mejor. Nuestra primera conclu-sin fue que no se poda tirar por laborda lo financiero, porque es lasavia, pero haba que encontrar laforma de orientarnos tambin allargo plazo. La idea de balancearlleg naturalmente. Estbamos ba-lanceando el largo plazo y el cortoplazo, los indicadores de tendenciay los de resultados.

Cul fue la respuesta que obtuvo en lasdistintas regiones?

Bain realiza una encuesta sobrelas herramientas que utilizan los ge-

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Aprendizaje ycrecimiento


La gestin de laestrategia en lascompaas exitosastiene que ver,bsicamente, con lamanera de penetrar lasestructuras de poder yatravesar los silos.



rentes. La ms reciente dice que, enlos Estados Unidos y Europa Occi-dental, el 60 por ciento de las em-presas emplea el BSC. Creo que enAmrica Latina es un 40 por ciento,y en Asia alrededor de un tercio.

Ahora tenemos el Hall de laFama del BSC, en el que hay ms de60 empresas de todos los rinconesdel planeta. Incorporamos a nues-tro enfoque algunas presuncionesculturales, como por ejemplo que laestrategia es una tarea de todos y de-bera involucrar a toda la fuerza la-boral. Yo tena algunas dudas res-pecto de cmo caera esto en Euro-pa Occidental, donde los sindicatosson tan fuertes, y en sociedades msjerrquicas, como las de AmricaLatina. Pero descubrimos que es losuficientemente flexible comopara adaptarse a las diferenciasculturales. Al sealar que la es-trategia es una tarea de todos,no estamos diciendo cmo ha-cerlo, sino indicando la impor-tancia de que el proceso abar-que a la fuerza laboral.

Recuerdo que, durante una char-la que di en Sudfrica, alguien medijo que el 40 por ciento de sus tra-bajadores eran analfabetos. Cmovamos a educarlos en la estrategia?,me pregunt. Antes de que yo bal-buceara una respuesta, otra personalevant la mano y explic que en sucompaa tenan el mismo proble-ma, y sin embargo haban aplicadoexitosamente el enfoque. Eleganotros medios para comunicarse conlas personas analfabetas. De modoque es posible adaptarse.

Cuando ve estadsticas que dicen que el60 por ciento de las empresas est utili-zando el BSC,cul es su reaccin? Se-guramente le preocupa la posibilidad deque un 80 por ciento de ellas no lo esthaciendo de la manera adecuada.

As es. Se estima que el 50 porciento est haciendo las cosas enforma incorrecta. Cuando habla-mos de BSC nos referimos a un sis-tema para gestionar la estrategia

que usa el BSC como marco organi-zativo. Un 50 por ciento de las em-presas que dicen estar utilizando elBSC est tratando de hacerlo bien,pero el resto lo est haciendo deotro modo. Mi mayor temor es en-contrarme algn da con un artcu-lo que diga que el 70 por ciento delos usuarios de BSC fracasa. Eso lesucedi a la reingeniera, pese a quetena bases slidas. La reingenierase relacionaba con reestructurar, esdecir con un proceso ms que conuna visin funcional de las compa-as. Pero despus empezamos a verinformes que decan que estaba fra-casando. Cuando alguien hablabade reingeniera, nadie se atreva a

aclarar que en realidadla reingeniera era

otra cosa. Nosotros defendimos elBalanced Scorecard como marca, almantenerlo asociado a nuestrosnombres. Y creamos una organiza-cin capaz de ejecutarlo en la formacorrecta. Esto nos permite, adems,aprender de nuestros clientes, enun camino de doble va.

Creo que los creadores de la rein-geniera escribieron el libro y pro-bablemente se sintieron sobrepasa-dos por la respuesta. Nosotros em-pezamos con un marco de medicio-nes y luego, cuando vimos que se loutilizaba para gestionar la estrate-

gia, nos dimos cuenta de que est-bamos ante algo ms grande, que noera un marco sino un sistema de ges-tin. Creo que hicimos un buen tra-bajo alrededor del rol del capital hu-mano en las organizaciones. La ali-neacin y los mapas estratgicosestn basados en la idea original.Nos permitieron avanzar y hacerque todo fuera ms flexible. Lleva-mos el enfoque a los nichos y desa-rrollamos, al mismo tiempo, uncuerpo de conocimiento.

El Hall de la Fama del BSC es loque aleja mis temores. All hay msde 60 compaas que hicieron lascosas bien. Entonces, aunquemucha gente fracase, si tengo 60compaas alrededor del mundo, detodas las industrias y nichos, del sec-tor pblico y del sector privado, quelo hicieron exitosamente, el mensa-je es claro: se puede lograr, si unosabe cmo. El Ministerio de Defensadel Reino Unido est en el Hall dela Fama, al igual que la Real PolicaMontada de Canad, la Real Fuerza

Area de Noruega y el Ejrcito delos Estados Unidos.

Cul es la diferencia cuandolo utiliza el sector pblico?

La principal diferenciaest en el beneficio. En el

sector privado, el beneficioes financiero, es el retorno

sobre la inversin para los ac-cionistas. En el sector pblico, en

cambio, las organizaciones ponen elfoco en la misin. El objetivo pri-mordial es diferente; pero, una vezdefinida la estrategia, hay procesos,clientes, personas y tecnologas quedeben funcionar para que ese obje-tivo se alcance. De modo que es e-xactamente lo mismo.

Eso significa que hay un amplio espa-cio para el crecimiento del concepto enel sector pblico?

En cierto sentido, la idea se adap-ta mejor al sector pblico, ya que enel privado uno puede volverse des-cuidado y an as no perder el con-

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Me preocupaba cmocaera esto en EuropaOccidental, donde los sindicatos son tan fuertes, y ensociedades msjerrquicas, como lasde Amrica Latina.


trol de su organizacin, porque ladisciplina financiera lo obligar aponer las cosas en orden. En el sec-tor pblico, si clarifica su misin y lavincula con los indicadores que im-pulsan las acciones, esto resulta muypoderoso. La nueva disciplina con-

siste en preguntarse: cmo mido elcumplimiento de mi misin? Lo o-bliga a considerar esto. El idioma delas mediciones es muy poderosopara ello. Si mi tarea es la preven-cin de la diabetes, cmo s que eldinero de las donaciones est sien-do bien utilizado?

A las empresas an hoy se les critica sucortoplacismo y su excesivo nfasis enel valor para el accionista.

S, el informe trimestral siguesiendo el ciclo de vida de las organi-zaciones, especialmente en los Esta-

dos Unidos. Por lo tanto, la batallatodava no se gan. Cuando estallla burbuja de Internet, muchas or-ganizaciones abandonaron la sendade crecimiento, volvieron al modode supervivencia y recortaron cos-tos. En aquellos das les pregunt a

algunos directivos si tambin se ha-ban desprendido del BSC, para a-horrar costos, y si lo considerabanslo una herramienta de crecimien-to. Su respuesta me sorprendi a-gradablemente. Los directorios lesreclamaban programas consisten-tes de reduccin de costos. De nohaber tenido el BSC, hubieran debi-do analizar los items del presupues-to y recortar todo lo que fuera dis-crecional, incluyendo la mitad de lasiniciativas requeridas para la estra-tegia de largo plazo.

Creo que el BSC demostr ser lo

suficientemente flexible como parapermitir que una organizacin semantenga balanceada, aun bajo laspresiones de corto plazo.

Una de las cosas en las que esta-mos trabajando es el vnculo entreestrategia y presupuesto. La estrate-gia necesita fondos para funcionar,pero se trata de procesos prctica-mente incompatibles. La estrategiaes visionaria; se vincula con objeti-vos desmesurados, tales como du-plicar las ventas en tres aos. El pre-supuesto es conservador; nadiequiere presupuestos que digan quese duplicarn las ventas, porqueesto puede suceder o no. Los presu-puestos registran por separado losprogramas de capacita-

cin en los que gastamos, y los siste-mas de computacin con los quenos capitalizamos. Los sistemas es-tratgicos dicen que esto va junto,porque si capacitamos a la gente yno le damos nueva tecnologa, fra-casar, y tambin a la inversa.

Por eso estamos trabajando enuna idea que se basa en los concep-tos econmicos de Opex (gastos o-perativos), Capex (gastos de capi-tal), y lo que nosotros llamamos Stratex (gastos estratgicos). Es unaidea que provino de una de las em-presas que investigamos, en Finlan-

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El objetivo esdiferente, pero,una vez definida la estrategia, hayprocesos, clientes,personas y tecnologasque deben funcionarpara alcanzarlo.



dia. Se trata de aislar, en el sistema degestin estratgica, las iniciativas ylas inversiones necesarias para res-paldar la estrategia. Hay un nuevotem, llamado Stratex, que se consi-dera y gestiona por separado, talcomo se hace con I&D. Stratex esresponsabilidad del comit ejecuti-vo de la organizacin, que es el queaprueba el presupuesto. Lo intere-sante aqu es la creacin de unnuevo concepto dentro del presu-puesto. Habr que lograr que los di-rectores financieros vean el valorque encierra, y sean capaces de ais-lar sus inversiones estratgicas.Poder gestionar esto como entidadnica, dentro del proceso de ges-tin financiera, es definitiva-mente el nuevo territorio.

Cmo se define usted:como un educador, un con-sultor o un emprendedor?

Como una combina-cin de esas tres cosas.Tengo un doctorado ennegocios en Harvard, y poreso poseo la estructura men-tal y el marco de conocimientosrequeridos, y mi socio Bob Kaplanhizo toda su carrera en institucio-nes acadmicas. Adems, soy con-sultor y resuelvo problemas. Lamayor parte de todo lo valioso queaprend provino de trabajar conmis clientes. La consultora obliga aresolver problemas reales bajo lapresin de tener que cumplir, y asobtiene lo mejor de nosotros en ma-teria de resolucin de problemas.Tener una organizacin permite re-petir esto muchas veces, ampliar elalcance al mundo entero, y enten-der lo que est pasando en Corea,Brasil o Europa.

Tal vez la reunin de estas trescosas sea el secreto para que unamarca crezca, junto con las ideas. Sino tuviramos races acadmicas, nopodramos pensar en el cuerpo deconocimiento, ni desarrollar y capa-citar a las organizaciones. Si no fu-ramos consultores, no podramos

comprobar los resultados de lasideas. Y si no tuviramos una organi-zacin, careceramos del alcance ne-cesario para ser relevantes. Hay uncuarto punto, al que personalmenteme dedico poco, que es la investiga-cin. Si usted est en la vanguardia,debe preocuparse porque sus ideasevolucionen. De manera que si com-binamos estas cuatro cosas, tenemosuna receta para desarrollar el capitalintelectual que ayudar a resolverlos problemas del mundo real y acrear verdadero valor.

Cmo ve al BSC de aqu a diez aos?Tengo una visin clarsi-

ma de hacia dndepodra ir. El mo-

vimiento de la calidad me sirve de re-ferencia. Este tipo de ideas se muevea travs de sistemas, en procesos queduran 25 o 30 aos. La calidad es lamejor analoga porque es una ideacon fundamentos estadsticos, quecre una ventaja competitiva paralas empresas que la supieron aplicar,y se convirti en disciplina en las or-ganizaciones que requieren un co-nocimiento especial y la certifica-cin de sus procesos. Por lo tanto,veo paralelos con el BSC en gestin

estratgica. El BSC es una idea quesurgi en el momento oportuno y enel lugar adecuado, y est creandoventajas competitivas para las orga-nizaciones, pues no es fcil gestio-nar la estrategia; nueve de cada diezorganizaciones fracasan en el inten-to. Al igual que la calidad, brindauna ventaja y es posible aprenderlo.Me gustara poder certificar que losejecutivos de determinadas compa-as tienen cinturn negro en ges-tin estratgica. No importa cmolos llamemos, tal vez profesionalesen gestin estratgica, lo impor-tante es que habrn contribuido ademostrar que, si se lo sabe aplicar,este enfoque funciona.

Ahora estamos presenciando elsurgimiento de la oficina de gestinestratgica. Nuestra meta es seguirdesarrollando esta capacidad, ynuestro objetivo como organizacines ayudar a las empresas a que desa-rrollen por su cuenta las habilidadesrequeridas. Lo importante es que lagestin estratgica sobreviva a los l-deres actuales y se convierta en un es-tndar de la gestin de negocios.Creo que hay una tendencia a que,en los prximos tres a cinco aos, ad-

quiera una apariencia muy similaral movimiento de la calidad. La

lgica dice que hay que gestio-nar la estrategia. Todos tienenuna estrategia. Es responsabi-lidad de los que conducen eje-cutarla; si no pueden hacerlo,

deberan cambiar de trabajo.Pero no hay un proceso para ges-

tionar la estrategia. Muchos ejecuti-vos todava no comprendieron queno pueden perder algo que nuncatuvieron. Nuestra tarea es llevar estemensaje al mundo.

Trend Management/Business Strategy Review

Este artculo se public originalmente en

Business Strategy Review. Fue reproducido

con autorizacin de Blackwell Publishing

Ltd., 2006.

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Lo importante,a mi juicio, es que la gestin estratgica sobreviva a loslderes actuales y se convierta en un estndar de la gestin denegocios.


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