industrializacion comercializacion del adhesivo tipo · 2019. 9. 16. · industrializacion y...
TRANSCRIPT
INDUSTRIALIZACION y COMERCIALIZACION DEL ADHESIVO TIPO
HOT MELT
HARBERT SANCHEZ PARRA 1/
JIMMY RAMON NARANJO
.' ~
.... t~~, ~.~~~~
~ •• _.. o'. :.";:.:~j
CALI
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
1991
INDUSTRIALIZACION y COMERCIALIZACION DEL ADHESIVO TIPO
HOT MELT
HARBERT SANCHEZ PARRA 1/
JIMMY RAMON NARANJO
provecte de Graoo presentado como requisito parcial para optar tltulo de Ingeniero Industrial.
Director : JOSE R. CELIS
CALI
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
1991
..Y ) /
Hoja de aceptación
Aprobado por el comité de trabajo de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente para optar el titulo de Ingeniero Industrial.
Presidente del jurado
Jurado
Jurado
Santiago de Cali, Octubre de 1991
DEDICATORIA
A mi madre, porque aunque se considere que el logro de una meta solo tiene dependencia de quien espera alcanzarla. ella con su cari~o. comprension y palabras de aliento, que tan acertadamente me brindo. logre culminar esta etapa tan importante en mi vida.
A la memoria de mi padre. que aunque ya no este percibo su apoyo y consejo.
A Mile. que con su amor, cari~o. compr ensi6n y de aliento siempre esta conmigo.
conmigo.
oalabras
A mis hermanos. creyeron en mi.
familiares. compaheros y amigos que
Harbert
A mi hija Heidy Johanna. a mi novia, a mis familiares y amigos, quienes me alentaron a caminar se~uro en la consecuci6n de este objetivo.
Jimmy
iii
AGRADECIMIENTOS
Los autores del proyecto e~presan sus agradecimientos:
A el Ingeniero JOSE RIGOBERTO CELIS. jefe del Area de Administración y Finanzas. Director del Proyecto.
A el Ingeniero JOSE ITAMAR TAMAVO. MBA, Coordinador del Area de Gesti6n Empresarial.
A el Ingeniero GLORIA HELENA VERA. Coordinadora de Proyectos de Grado.
A la empresa ADRECO LTDA. por su colaboración.
A todos aquellos que de una u otra forma colaboraron en la realizaci6n de este provecto.
lV
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION 1
l. !"lARCO CONCEPTUAL.................................. 3
1.1. DESCRIPCION DEL AREA PROBLEMATICA ................ 3
1.2. SURGIMIENTO DEL ESTUDIO .......................... 6
1.3. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO ........................ 7
1.4. FORMULACION DEL PROBLEMA ......................... 7
1.5. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ............................ 8
1.5.1. Objetivo Gener-al ..••.........•..•••••.••••..••• 8
Objetivos Esoecificos ..••••••••••••...•.••••••. 9
I'·letodolog~a •••.••••••••••.••••••..••..•••...••. 9
2:1' ¡"'IARCO TEOR 1 CO .. :1' :1' • 1: :1' :1' :1' :1' Ir :1' .... :1' ..... :1' :1' :1' " :1' JI .. :1' :1' :1' •• :1' ..... :1' .. " 13
2.1. RESE~A HISTORICA ...............••................ 13
2.2:1' ~f~~AL 1 S 1 S DEL r"lACROAf'"lB 1 E~~TEI: • 1: 11 :1' • :1' :1' • Ir :1' :1' :1' Ir :1' .. :1' :1' :1' .... :1' 16
2.2.1. En lo economico ••••.••••••••••••••••••••••••••• 17
2112.1.1. La i r lflaciorl ................................. 24
2.2.1.2. Los cambios abr-uotos en las r-eser-vas interr,t3cionales .... 11' .......... :1' .............. :1'" 1: ••• 2::1
2.2.1.3. El oroducto inter-no br-uto .••..•.•••••••••..•• 27
2.2.2. En lo tecnologico •••••.••••••.•.•••••.••••••... 32
v
2.2.2.1.
2.2.2.2.
2.2.2.2.1.
'7777'-¡ ~.L • .L.. • .L...L.
2.2.2.3.1.
La ciencia y la tecnolo9ia como factor de desetF"r-c, 1 le, SCtcio-eConOfTfico. Ir •• 11 11 ............ Ir 1132
Evolución del esfuerzo de planificación cientifico-tecnolóalco en Latinoam~rica ...•.. 34
Enfoaue "cientificista" .•.....•.•.......... 35
Enfoaue "economista" ...•.....•........•.... 36
Enfoaue "intearal del desarroll;::r cientifico-tecnologico" •........••.•....... 40
Principales dimensiones del proceso de desarrollo cientifico-tecnoloaico ...•..... 44
Fortalecimiento de la infraestructura cientifico-tecnoloaico nacional •••......•.. 45
2.2.2.3.1.1. Generación y adaptación de tecnoloaia .... 4 5
2112.2.3.1112. Difusión y utilización de informacion científico-tecnoló9ica .....•.•........... 48
2.2.2.3.1.3. Ser\/lcios técnicos di·y'et-sos ....•......... 49
~ ""? ..., '7' .-, ..:... • .L.. • .L.. •• _) ,. .L.. • Identificacion y fomento de la demanda
científico-tecnológico interna ...•......... 52
Tt-ansfererrcia de tecnol ogia ...........•.... 54
2.2.2.3.4. La planificación del desarrollo tecnológico en Colombia •......•.•••.•...... 56
2.2.2.4. Principales estratégias de desarrollo cientifico-tec n ológico ••.•.•..•••••••........ 58
2.3. COSTOS.,. •.•••• Ir ........ 11 .............. 11"11 11 11 ••• 11 ••• 11 ••••• 61
3. ANALISIS DEL SECTOR •....•...•...•.•.••............. 64
3.1. COMPETIDORES POTENCIALES .....••.••••••.•..••.•... 64
COMPETIDORES EXISTENTES .•...•••.••......•..•..... 65
'7' -. '1 ~_i, • .i:.. • .l. JI H .. B. F L~ 1 1 e ,- .. .. 11 .. 11 11 .. ti .. 11 ti 11 ti • • • ti ti .. 11 .. 11 11 11 ti 11 11 11 .. .. • 11 11 11 11 11 6 5
""'T .-"'1 -:1 ~_i, • .a::. ;:1 .Lo. .. Basf Quimica de Colombia .•........•.••......... b5
~ "7 -:.: ._~ 11 .L.. .. ~_~ JI PE'QC'te:"'~ 11 ;:1 " 11 11 " .... ;:1 Ir ...... Ir ...... 11 11 11 11 11 Ir 11 11 .. 11 11 11 •• 11 .11 • .. 11 .. 11 66
... ,/ .1
3.2.4. InOLlir:.al ..... :r ....... 11 -= .... " ................................. lit ...... • 67
""7" -, e "_;'"L,, __ l. P~-oducto impor-tado ••••••••••••••••••••......... 67
3.2.6. B~lanza de r-ecursos ••••..•••.•••••••••.•..••... 68
..,. -r "_1i • "_;. .. LOS CONSUMIDORES ................................. 68
3.3.1. Ti DO de E-mp¡.-esa ............. ., .............................. " .... """ .. "" 7 1
. .:. ... 3.2. proceso de Introduccicn ••••••••••••••••••...••• 7 1
.,... -;1' ~
"_" 11' o_a. "_1: • Los Crrecios" 72
3.4. LOS PROl",./EEDORES. := .... " " " ....................... ., " ...................... ..
3.4.1. rICtcior~a:l. :11'" ....................... " ..... " .. " ..
3.4.2. Mater-ia prima imoor-tada •••••••••••••••••••••••• 7 4
4. ANALISIS SITUACIONAL INTERNO ....................... 75
4.1. GENERALIDADES ...........•.....••••............•.. 75
4.2. AREA DE PRODUCCION ...........•................•.• 76
4 7 '\ .1. •
4.2.2.
4.2.3.
4.2.3.2.
4.2.3.3.
4.2.4.
4.2.4.1.
4.2.4.2.
4.2.5.
4.2.6.
de la oroducciCn •••••••••••••••••.•• 7 6
Pt-ogt-amacion de la prodL4ccion ........................... " .. .
Controles .......................... , ......... . 70 " l JI'
f"la ter- i a 0'- i ma •••••••••••••••••••••••••••••.•• 79
Producto ter-minado •••••••••••••••••••••••••.. 79
El oroceso ... " .. " " ............ " ................... " ............. .. 7,.., ,..,
L¿i calldi:'d ... "" .. " ....... " ... " ................................... 80
In'v'estiqacion V desat-rollo ••.•••••.•••••••••••• 81
Investigación .••••••••••••••••••••••••••••••. 81
Desar-~-o 11 o ................................................. :1' ............. 82
Distr-ibuciOn en planta •••••••••••••.••••••••••. 82
Maquinar-ia y equipo •••••••••••••••••••.•••••••• 84
vii
4 ~ 2 = él ~ 1 = f"'laQLlin~r-ia ti 11 ... 11 ........... 11 ti ti ti ti lit ti ... ti ti • ti •••• 11 •• • 86
4:2.6.2. EOL~ipo. 11 ti. ti lit ...... ti JI'. ti 11 lit ti ..... 11 ti ti ti ti ti" ti ti ti ti. ti ti ti ti ti ti .86
4.2.7. I~vent~rio y ~lm~cenamiento •.••.••.•.••..••...• 88
4.2.8. Seguridad industri~1 ..•...••••.••.....•........ 90
4.2.9. Proceso de Produccion .•......•.•.•••.....•••... 91
4.2.10. f"lateria prim~ y materiales • ••........•.•••... . 92
4.2.10.1. f"l~terias primas •..•...••••......•.••.•...•.. 93
4.2.10.2. f"";a ter- i Ct 1 es ti .... ti ... ti .. ti ti .. ti ..... ti 11 •• ti 11 ti ir .. ti 11 ,. •• ir ti 11 94
4.2.10.3. Relació~ con el proceso de compra y su organización .......••••.........••.••.. 9 5
4.2.10.3.1. Compr~ materia prima Nacional ••••..•.•.... 95
4.2 ... 1el.3 .. 2. Compra materia prima inportada •••........• 96
4.2.10.4. RelaciO~ con la gestión de i~ventar10s ...... 97
J, -y ..... ti -_"a •
4.3.1.
4.4.
4.4.1.
4.4.2.
4.4.3.
4.4.4.
LOS SI STEf"IAS DE 1 NFORI"IAC 1 Dr;J •••••••••••••••••••••• 97
Ers relaciors COr'1 la selección. ti .. ,. .. " ... 11 ........ ti 11 ..... 97
En rel~cion con la cap~cidad y desempeNo de los sistem~s de informacio~ •••..........••.. 98
GEST 1 ON DE RECURSOS HUf'1ANOS •......••.......••.... 99
C~lidad y cantidad de los recursos humanos ..... 99
Clim~ de tr~bajo y salud ocupacional ••........ 100
Administración de personal ..•...•...•......•.• 101
Orqanigram~ de la empresa ••••••.••.....•.•.•.. 102
4.5. GESTION y SITUACION COMERCIAL ••••.••...•.•••.... 104
4.5.1. Merc~dos y productos ........•••.•......•...... 104
4.5.2. Gestion comercial •..•..••.......•.•••.•..•.... 106
4.6. GESTION y SITUACION CONTABLE y FINANCIERA ....... 107
viii
4.7. GESTION DE LA FUNCION DE INVESTIGACION y DESARROLLO ..................................... . leJ9
4.8. DIAGNOSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO .......... 110
4.8.1. Plane,;.ción ..............................•..•.. 110
4~8.2. OrganizCi-cic1n ................................... a ......................... 111
4.8.3. [>ir-ecciorí ... " .................... &' ............................................. 112
4.8.3.1 Perfil de los gerentes y directivos de 1 a errfpreS-Ci ................ " .............. ,.. .............................. 113
4.8.3.1.1. Gerente comerci~1 .••.•.........•••••...... 113
4.8.3.1.2. Gerente administrativo .•••••....••••...... 113
4.8.3.1.3. Gerente de plant~ .....•••••.•......•.•..•. 113
4.8.3.1.4. Los socios capitalistas •..•.•..••.•....••. 113
4.8.4. Evaluacion y control ...•......•.....••.••..... 114
4.9. ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ....•...... 114
5. ANALISIS DEL MERCADO ......••.................•.... 115
5.1. GENERALIDADES ................................... 115
5 .. 2.. CARACTER 1 ST 1 CAS DEL PRODlICTO .. " ............ " ...................... 117
5.3. LOCALIZACION DEL MERCADO ........•............... 1!8
5.4. CALCULO DEL TAMANO DE LA POBLACION .............. !!9
5.5. CALCULO Y TAMANO DE LA MUESTRA .................. !19
5.6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION DEL MERCADO ...... 123
5.6.1. Diseho de la in v estigacibn .....•.••.••........ 125
5.6.2. Desarrollo de la elaboracibn de la encuesta ... 126
5.7. ANALISIS DE LA INFORMACION DEL TRABAJO DE CAMPO .. 127
5.7.1. Usos y consumos del Hot Melt .................. 127
5.7.1.1 Consumo promedio ultimos tres a~os ........... 127
r:; 7 '"? \oo,,.. • ...t..- 11 El cClr,sL~midor- •••• "'II ••• " ••••••••••••••••••• II;r ••• 12·;:¡
El oroducto ................................... 130
5.7.4. Canales de distribuccion ...•.•....•........... 132
5.7.5. Los orov eedores .........................•.•... 133
5.7.6. Los orecios •.................................• 134
6. ANALISIS EXTERNO ..........•..•.................•.. 136
6.1. GENERAL 1 DADES ................................... 1 :56
6.2. FACTORES EXTERNOS ...........•...••.............. 137
6.2.1. Factores economicos ..........•••........•..•.. 138
6.2.1.1 Inflacion ................................... 139
6.2.1 Demanda,.. • 11 .. ,.. ,.. " 11 ,.. ........ ,.. • ,.. ,.. ,.. .. ,.. .......... ,.. ... ,.. ,.. •••• 139
6.2.1 Políticas monetarias •••.•••..•..•••......... 139
6.2.1.4. Apertura economica •...•....••••••.......••.. 140
Factores tecnologicos ••.•...........•.•..•.••. 141
E -, -, 1 QaL.L. • ..!... Dir,amica del cambio y desarrollo tecno16gico.141
6.2.2.3. Disoonibilidad de materia prima ............• 142
6.2.2.4. Costos del producto ......•.......•••.•.••... 142
Ciclo de \/ida del producto ..•............••. 142
6.2.3. Factores competitivos •.••.••...•......•....••. 143
6.2.3.1. Cambios estrategicos de la comoetencia ...... 143
Segmento del mercado .....••............•.... 143
6.2.3.3. Magnitud de la comoetencia •••••..•.......... 143
6.2.3.4. Numet-o de competidores ...•.••••..•..•..••.. • 1ii4
6.2.3.5. Ubi cacion de 1 a competencia •••......•.•..... 144
6.2.4. Fa c t o r 9 eog r á f i c o ••••......•••••••.•.....•.••• 1 ii 5
6.2.4.1. Ubicacion de la e m p r esa ...•••..•••••....••.. 145
6.2.4.2. Ubicación de los proveedores .•..•••......... 145
6.2.4.3. Ubicación de los clientes •.•••.•.•.•••..••.. 145
6.2.4.4. ,'lercado internacioncd •.•..•••••..••.••..•... 146
7. ANALISIS INTERNO ..............•••..•............... 146
7.1. GENERALIDADES ...•.•.•....••••••••••.••••........ 146
ANALlSIS GERENCIAL ....•..•...•••.• ~ ..••••••••••. 147
7.2 .. 1. Analisis estratégico ...•..•...•..•.•....•..•.. 147
~ ~ -, .0 JI.L • L Ii' Accion y reaccion a condiciones de cambio ..... 149
Estructura organizacional ..•.•....•.••.•.••.•• 149
Comunicacion y control .•.•••••••.•.•..•••••... 149
Agresividad para competir ..••••••••.••..•...•. 149
'7 ~ 1-, • .L. .. ':-' JI Habilidad oara implantar tecnológia moderna .•• 150
7.2.7. Seleccion y reclutamiento de personal ......... 150
7.3. ANALISIS DE MERCADO •...•.•..........••.......... 150
7.3.1. Información del mercado •..••.••.•.•••.•••....• 151
~ "7 ~ , ••• _" • .L.. lI' Metodos para el pronostico de ventas
""l mer-cadeci ........ '" ........ JI .. Ii' ............... JI JI .. JI .................. 152
Costos de distribuccion y ventas ..........•.•. 153
7.3.4. Lanzamiento de nuevos productos ..............• 153
Costos de fabricacion bajos ••••...•.••........ 153
7.3.6. Fijación de precios •.••..•••.•..••............ 154
Servicio al cliente •...........•.•...•......•. 154
7.3.8. Pa~-ticioación en el mercado •••.•...•...•...... 154
7.3.9. Fuerza de ventas ..•................••......... 155
7.4. ANALISIS DE PRODUCCI0N •......••........•........ 155
7.4.1. P~-ocesc, 11 • 11 .... 11 11 • ~ #1 :6 ... 11 11 11 .. ,. .. 11 11 &' • 11 • 11 11 11 ., ............ Ir 155
7.;4..1.1. Ubicacion de la plan ta •......••.••••....•... 156
Costos de t~anspo~te .•.•••••.•••..•.....••.. 157
7.4.1.3. Tecnolbgia del pr-oceso •••••••••••••.•••..... 157
7.4.1.4. Caoacidad .....••..••...•.•••.•..••...•...... 157
7.4.1.4.1. Pronosticos de p~oduccibn •••...•....•..... 158
7.4.1.4.2. Tama~o de la planta y almacenes •••.•..•.•. 158
7.4.1.5. Costos agregados de olanificaci6n ........... 158
7.4.1.6. Sistemas de cont~01 ......................... 158
7 • 4 • 1 • 7.. 1 n"..¡ er1 t ce r 1. el s ••• 11 ............. I!I' •••• 11 11 .......... 11 11 Ir S so ..... 1 ~i9
7.4.1.7.1. Costos de inventa~ios ......•.............. 159
7.4.1.7.2. Existencias de poca ~otación .....••....... 159
7.4.1.7.3. Cont~ol de inventa~ios .•..•..•.•.......... 159
7.4.1.8. Fue~za de t~abajo ........................... 159
7.4.1.8.1. Medición del t~abaio ...•••••....••••.....• 159
7.4.1.8.2. Puestos de t~abajo •••.••......••••........ 159
TecrJi CCiS de moti ~:acion 11 ... 11 11 .......... 11. 11 11 ••• 1::,9
7.4.1.8.4. PosiciOn de los oet-entes .........•........ 1::,9
7.4.1.9. [.¿;;.lidad ... 11 11 ........ 11 ... ........................ • 1::,9
7.4.1.9.1. Sistema de cont~ol •.••......•..•.......... 15q
7.4.1.9.2. Costo de cont~ol de calidad .•...•......... 1:'8
7.4.1.9.3. Métodos y muestreos .....••..•.•........... 160
ANALISIS DE INVESTIGACION y DESARROLLO (1 y D) .. 160
7.5.1. Pe~sonal de 1 y D ••......•......••.•.......•.. 161
Instalacion y equipo •.•••.••.•.•...•••.•.•.•.. 161
>~ i i
7.5.3. Objectivos de 1 y D ••.•..••..•••.•............ 161
7.5.4. Recursos disponlbles ..••.•..••••..•.•..••..•.• 161
7.6. ANALISIS FINANCIERO .••••••.•••••••..•••......... lb2
7.6.1. Razones de liouidez ..••.......••...•......•... 163
7.6.2. Capacidad de endeudamiento ..•..•••......•..... 163
7.6" 3" Renta:bi 1 ídC'o" " " .. " .. " " " " " " " . " .... " .. " " " ", " " " " " • " • " " .163
7.6.4. Efectividad en el uso de los recursos ........• 163
7.7. RESUMEN DE FORTALEZAS y DEBILIDADES .•........... 164
8. SELECCION y DEFENICION DE ESTRATEGIAS •.••...••.... 166
8.1. GENERALIDADES ....•••••.•.••...•.•..••••.•....... 166
8.2. MARCO ANALITICO DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS ... l67
8.2.1. Primera etaoa o entrada de datos .••••......... 168
8.2.1.1. La matriz de evaluacion interna .•••••...•••. 168
8.2.1.2. Matriz de evaluación e~terna •••••••••.•.•... 169
8.:2.1.3. Matriz de perfil competitivo •••.•.••........ 170
8.2.1.4. Perfil del consumidor ..•••...•••...••....... 17l
8.2.2. Segunda etapa o etapa comparati v a ......•...... 174
8.2.2.1. f"latriz DOFA ••••.•.•.•.•..•.•.....••......... 174
8.2.3. Tercera étapa o étaoa de las decisiones .••.... 175
8 :r 2 " 3 " 1 " E s t ,- '!3 t é?g i ¿i s. " " " " .. " Ir " " " " " • " " " .... " •• " • " " " " " " • 175
8.2.3.1.1. Desarrollo del producto •••••..•........... 176
8.2.3.1.2. Desarrollo del mercado ......•.•........... l77
8.2.3.1.3. Penetración en el mercado .••.............. 177
8.2.3.1.4. Intec;n-acion horizontal ••••••••...•........ 178
8.2.3.1.:' .. CreaciOn de un fondo de capital
;,;iii
8.2.3.1.6. Capacitación y entrenamiento de los directivos •...•........••..•.••••.•••. 178
8.3. FORMULACION DE LA MISION ...•••••..•............. 179
8.4. OBJETI'\/OS ................................. JI .............. lit ...... Ir ............... 18\Zl
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS ..•••....•.•.•••..... 181
GENERAL 1 D~DES •.•••••••....•....••.••.••......... 181
ESTRATEGIA DE PENETRACION EN EL MERCADO ••..•.... 182
9.2.1. Conocimiento del cliente industrial .....•.••.. 182
Composicion y papel del centro de compras ... 184
Las necesidades del centro de compra .••..... 187
9.2.1.3. El proceso de cOmpra del cliente industrial.190
9.2.2. La funcion de venta .....••••••...•••.••....•.. 193
9.2.3. Investigación de mercados •........••.••....... 198
9.2.4. Análisis de la oportunidad ...•................ 202
9.2.5. 5egment~cion del me~c~do ..•••.•............... 2~4
9.3. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO ...••...... 204
9.3.1. Grado de novedad de la empresa ..••••••.••..•.. 206
q~3.2. LCiS innO\lt3cioflE'S t~crficas ......... " .......... 11' .............. lit .214
9.3.3. El r-itmo ......•..•.........••...•.•.•.•..•.... 216
9.4. ESTRATEGIA DE INTEGRACION HORIZONTAL •.•......... 216
9.5. ESTRATEGIA DESARROLLO DEL MERCADO •...•..•....... 220
9./::<. DEFIt-~ICIOt-..J DE {'llETAS ......... "" .......... 11" .... "' .. " ................... 226
9.7. DEFINICION DE POLITICAS ..•..••.••••............. 228
9.7.1. Politicas de gerencia •....•.•.••••••..•..•...• 228
9.7.2. Politicas de mercadeo .....•••...•.•••.•....... 229
9.7.3. Políticas financieras ..••....•...•............ 230
9.7.4. Politicas de oroduccion ...............•....... 231
9.7.5. Politicas de investigaciOn y desarrollo ....... 231
9.7.6. Politic,:¡s laboral y de oet-sonal .....•......... 232
9.8. ASIGNACION DE RECURSOS .......................... 234
9.9. EVALUACION. CONTROL y REVISION DE ESTRATEGIAS ... 236
CONCLUS IONES .....•.......................•............ 240
~ECOMENDACIONES ....................•.................. 242
B I BL 1 OGRAF 1 A .. " .......... ~ ................ 111 ...... " ....... , ...... " " " .................... 244
X"",:
LISTA DE TABLAS
P¿¡g.
TABLA 1- PERsm-JAL DE ADHECOL L T[IA ..•.•..••........ 16
TABLA '"") ..... ARANCEL PARA INSUMOS DEL HOT MELT ....... . , "7 0-_'
TABLA -:r ~, . EMPRESAS PRODUCTORAS ExISTENTES •......... '69
TABLA 4. USOS DEL HOT l'1EL T ................•...••.•
TABLA e '1-$ 11 PRO'JEEDORES DE ADHECOL .........•...•....•
TABLA 6. NOMINA DE LA EMPRESA ADHECOL LTDA •••..... 100
TABLA 7. PRINCIPALES CLIENTES DE ADHECOL ....•..... 104
TABLA 8. 1 ND I CADORES F 1 NANC 1 EROS ..•...........•... 107
TABLA 9. EMPRESAS COSUMIDORAS DE HOT MELT ........ . 119
TABLA 10. TAMANO DE LA MUESTRA ..•................. 123
TABLA 11. USOS MAS COMUNES Y CONSUMOS DE HOT l~lEL T .•..........••.•••••••••..... 127
T;'4BLA 12. CONSLW10 PRONED 10 •.••.•..••••••••........ 128
TABLA 13. LISTA DE pRECIOS .•.....•..•..•.•••...... 135
TABLA 14. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR II\JTERNO................................. 168
TABLA 15. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EX TERNO. . . • . • • • • . • . . . . . • . • • . • . • . . . . . . . . . 170
TABLA 16. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO............... 172
;.~V i
TABLA 17. INFORMACION DE MERCADOS vs. SISTEMAS DE INVESTIGACION DE MERCADEO... 220
LISTA DE FIGURAS
DClq.
FIGURA lo MODELO DE MARKETING ESTRATEGICO ........ .
FIGURA '""? "-. COMPORTAMIENTO DE LA ECONOMIA •........•.
FIGURA "7 "_l. EVOLUCION DEL SALARIO MINIMO LEGAL ..... . 21
FIGURA 4. PLANEACION DEL DESARROLLO CIENTIFICO-TECNOLOGICO ................. .
FIGURA e ~¡ • DISTRIBUCCION EN PLANTA ACTUAL ......... . 83
FIGURA 6. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA •.....•......•. 102
FIGURA 7 , . MATRIZ DE COMPARACION DOFA vs ESTRATEGIAS..................... 176
FIGURA 8. ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DEL CENTRO DE COMPRA.................... 191
FIGURA 9. PROCEDIMIENTO EN UNA INVESTIGACION DE MERCADO................ 221
FIGURA 10. MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS. 11 .... " .... 11"" 11 ... " ........ " .. " ........ ". 239
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1 . GRAFICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO
ANEXO ~ ~. CUADROS OFERTA BIENES Y SERVICIOS
ANExO 7 ~~ GRAFICO CONTRIBUCCION DEL PIB
ANEXO 4. ORDEN DE PRODUCCION
ANEXO e J. VALE SALIDA DE ALMACEN
ANEXO 6. VALE ENTRADA A ALMACEN
ANEXO 7 . CONTROL DE PROCESO
ANEXO 8. CERTIFICADO DE ANALISIS
ANEXO 9. DIAGRAMA DE PROCESO
ANEXO 10. REQUISION A COMPRAS
ANEXO 11. REQUISION DE MATERIA PRIMA IMPORTADA
ANEXO 12. BALANCES Y ESTADOS DE P y G.
ANEXO 13. CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA
ANEXO 14. DISTRIBUCCION EN PLANTA 'MEJORADA
RESUJ'1EN
En la parte inicial de este proyecto se establece el
Marco Conceptual. donde se determina la descripción del
área problemática, el surgimiento del estl~dio , la
justificación del estudio, los objetivos y la metodologia.
Para identificar las oportunidades y amenazas se describen
los factores macroambientales de la empresa analizando
b¿¡sicamente las politicas cambiarias. la
económica, la inflación, las caracteristicas del
apertura
mercado
en el cual compite analizando la competencia, los
consumidores y los proveedores.
Para hacer el diagnostico general de la empresa y de alli
establecer las fortalezas y debilidades. se analiza el
ambiente interno que comprende el área de producción.
recursos humanos, situación comercial, situación contable
y financiera, investigación y desarrollo, el proceso
administrativo y la cultura organizacional.
xx
Para el estudio del mercado se elaboró una encuesta a los
consumidores del adhesivo determinando el uso. la
demanda. el precio, tipo de empaque, entregas. calidad.
ventajas de la competencia y requisito para evaluar
proveedor.
Con el fin de elaborar la matriz de evaluación de
factores claves internos y e~ternos se agruparon
otro
los
los
factores internos en análisis gerencial, de mercadeo, de
producción, de investigación y desarrollo y financiero.
factores externos en factores economicos, Igualmente los
tecnológicos, competitivos y geográficos. Se evaluó la
matriz de perfil competitivo y el perfil del consumidot- .
A este proceso se le llamó etapa de entrada de datos.
Analizados los factores claves internos y se
elaboró la matriz de comparación DOFA en la que se
plantean estrategias alternativas posibles. Llamada étapa
comparativa.
Seleccionadas
implementación,
desarrollo del
las estrategias
establecidas asi
mercado describe
se
los
procedio a su
La estrategia de
procedimientos,
estudios. medios para lograr introducir los productos
actuales en nuevos mercados y en el mercado internacional.
xxi
La estrategia penetración en el mercado, se
cliellte industrial~ la función de
analiza
ventas,
el
la
investigación de mercados, el análisis de la
y la segmentación del mercado.
oportunidad
La estrategia del desarrollo del producto se centra
básicamente en el desarrollo de nuevos
define detalladamente los objetivos.
actividades de investigación y desarrollo.
La estrategia integración horizontal se
análisis de creaci6n de un sistema de
productos.
función
centra en
ini'ormación
se
y
el
de
mercadeo para lograr un mayor control de los competidores.
Descritos los mecanismos de implementación de estrategias
se definieron las metas y politicas de la empresa, la
asignación de recursos y finalmente un mecanismo
evaluar las estrategias.
xy,ii
INTRODUCCION
El presente proyecto nos describe la industrialización y
comercialización del adhesivo tipo HOT MELT en el mercado
Colombiano.
El estudio se realizÓ en la empresa Adhesivos de Colombia
limitada (ADHECOL LTDA.), creada apartir del estudio
preliminar de los autores para dar cumplimiento a las
asignaturas de Empresas del Area de GestiÓn Empresarial
de la Universidad AutÓnoma. Adhecol Ltda inicio labores
con base a los objetivos del anteproyecto aprobados por
la Universidad. Como el proyecto estaba en
funcionamiento, en acuerdo con el director de proyecto
Ingeniero José Rigoberto Celis y la asesoria del
Ingeniero José Itamar Tamayo, se llego a la conclusión
que el estudio debería hacer bastante énfasis en el
Marketing Estratégico para fortalecer el proyecto como
objeto de estudio y la empresa en el mercado.
En el mundo moderno el Marketing Estratégico se ha
convertido en un elemento de supervivencia, debido al uso
2
y desarrollo de tecnologías intensivas y competitivas.
Los contínuos cambios del macroambiente Colombiano ha
obligado a las empresas a adoptar estrategias que le
permitan competir con efectividad en el mercado Nacional.
El manejo de técnicas y metodologías apropiadas permite
el análisis interno y externo de la empresa en terminos
de Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas.
Por medio de consultas bibliográficas de texto de
Marketing y Gerencia Estratégica, apertura económica y el
estudio de mercados, se concreto toda la información
necesaria para el análisis final, la selección e
implementación de las estrategias. Se visitaron las
empresas fabricantes del producto y atravez de encuestas
se estudio los consumidores actuales y potenciales de los
productos fabricados por Adhecol Ltda.
El proyecto concluye con la asignación de recursos y
mecanismos de evaluación de estrategias y la fijación de
metas y políticas de la empresa.
1 MARCO CONCEPTUAL
1.1 DESCRIPCION DEL AREA PROBLEMATICA
En Colombia existe en la actualidad una amplia gama de
adhesivos para todos los usos; industrial, comercial,
escolar, doméstico y hospitalario. Estos adhesivos los
podemos clasificar en:
- Adhesivos base agua. Se denominan asi las emulsiones de
latex sintético (pegantes blancos) o poliacetato de
vinilo (PVA), Dextrinas, almidones, caseinas, de arroz,
etc.
Adhesivos base solvente. Se catalogan como bases
solventes las soluciones de caucho, el policloruro de
vinilo (PVC), el poliuretano (PV), los epóxicos de uno y
dos componentes, las trabas químicas, las siliconas, etc.
- Adhesivos termoplásticos. Dentro de los termoplásticos
estan 10sHot Melt sólidos a temperatura ambiente.
4
Los adhesivos base agua y los base solvente son
producidos en Colombia por una gran cantidad de empresas
nacionales y extranjeras.
La competencia entre las empresas productoras de los
adhesivos antes mencionados, ha generado una constante
lucha por tratar de abarcar el mayor volumen del mercado
existente, lo cual se logra con precios competitivos. Es
por ésto que los autores del presente proyecto se
interesaron más en los adhesivos termoplásticos tipo Hot
Melt al detectar un mercado potencial insatisfecho,
derivado del continuo desarrollo de la industria
colombiana, el bajo número de industrias productoras de
éste adhesivo.
Inicialmente se elaboró un estudio preliminar para dar
cumpliminto a la cátedra de empresas durante el periodo
académico en la facultad de Ingenieria Industrial.
El análisis inicial se hizo cada vez más atractivo, por
lo cual se tomo la decisión de seguir el estudio como
tesis de grado para optar el titulo de
industrial.
ingeniero
Se desarrollo el anteproyecto "INDUSTRIALIZACION y
COMERCIALIZACION DEL ADHESIVO TIPO HOT MELT" , cuyo
5
objetivo general era la creación de una empresa
productora comercializadora del adhesivo el cual fue
aprobado por la Universidad Autónoma. La empresa a crear
se denominó Adhesivos de Colombia Ltda (ADHECOL).
desarrollo del estudio se atrasÓ en relación con
El
la
profundidad que se pretendia dar a cada uno de los
capítulos, que un estudio de tal magnitud amerita. El
retraso se debio al encontrarse inversionistas dispuestos
a financiar el proyecto en su parte estructural y
operativa, lo cual hizo que se concentrara la atención en
la organización y puesta en marcha de la empresa, tomando
los estudios iniciales y partiendo de la experiencia
empresarial por parte de los inversionistas, el
conocimiento del mercado existente para el producto a
fabricar y el conocimiento del proceso óptimo para
elaborar un producto de primera calidad que compitiera
con los existentes en el mercado.
Para retomar el estudio, se consulto con el director, el
asesor del proyecto y la coordinadora de proyectos de la
universidad Autónoma, los cuales hicieron una visita a la
empresa y determinaron que el contenido inicial del
proyecto se debia adaptar a la situaciÓn actual, teniendo
en cuenta que la empresa se encuentra en marcha.
En un diagnóstico más profundo los directores y autores
del presente proyecto concluyeron en enfocar el estudio
6
del proyecto hacia el Marketing estratégico.
1.2 SURGIMIENTO DEL ESTUDIO.
La idea del pres~nte proyecto nace de la experiencia
laboral de uno de los autores durante su vinculaciÓn en
el área de investigación desarrollo y producción de una
industria fabricante del producto Hot Melt.
Las ventajas del adhesivo Hot Melt frente a los adhesivos
base agua y base solvente se encuentra en la rapidez de
adhesiÓn que va acorde con los desarrollos tecnolÓgicos
de la industria; donde cada vez se produce un mayor
número de unidades por unidad de tiempo. Este fenÓmeno se
puede observar en la industria de las toallas sanitarias
que produce 400 toallas por minuto, asi como también en
la industria donde se requiere el pegue de etiquetas en
sus productos donde se alcanza a utilizar 350 etiquetas
por minuto y la fabricaciÓn de filtros de cigarrillos que
alcanza una producciÓn de 400 metros por minuto. A éstas
industrias se suman las encuadernadoras de libros, las
madereras, los fabricantes de calzado, laminado, cintas
adhesivas, y las de embalaje, etc.; ésto unido al bajo
número de empresas productoras de Hot Melt, la necesidad
de algunas empresas obligadas a importar éste producto en
busca de buena calidad, los altos precios existentes en
7
el mercado, el desarrollo actual del uso del Hot Melt,
está en pleno crecimiento en Colombia. Todo lo anterior
motivo a los autores a elaborar y llevar a cabo el
presente estudio.
1.3 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO.
Las empresas productoras y comercializadoras deben
proponerse idear estrategias de desarrollo, que les
asegure su permanencia en el mercado, les mejore sus
oportunidades y no se queden en la zaga de una
competencia cada día mejor preparada.
Adhecol Ltda, por ser una sociedad naciente, no cuenta
aún con ningún plan o bosquejo de lo que deben ser sus
políticas o las metas que pretende lograr.
Un análisis y la preparación de un Marketing estratégico
es una necesidad apremiante, para mejorar su imagen,
aumentar su participación en el mercado, la fidelidad de
los clientes y la eficiencia de la organización en el
manejo de los recursos.
1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA.
Adhecol Ltda penetró en el mercado de los adhesivos por
8
la experiencia comercial de los socios, que manejaron la
comercialización del producto sin un plan estratégico
tecnicamente elaborado.
La empresa no cuenta aún con un estudio real del mercado
que le permita definir su ubicación , como tampoco medir
el grado de desarrollo en el cual se encuentra frente a
las demás empresas fabricantes del Hot Melt.
Internamente su organización no ha definido las políticas
a seguir para desarrollar la empresa. De igual forma
carece de procedimientos que regulen y permitan coordinar
en forma ordenada las actividades de la compañia.
La empresa no ha definido los procedimientos que debe
seguir en la búsqueda de unos objetivos planteados en
forma improvizada o irreflexiva.
1.5 OBJETIVOS DEL ESTUDIO.
1.5.1 Objetivo general. Diseñar un marketing estrátegico
integral que le permita estructurar su desarrollo interno
para un manejo eficaz de los recursos disponibles y
mejorar su imagen de tal forma que le permita aumentar su
participación en el mercado asegurando su crecimiento y
solidez en el futuro.
9
1.5.2 Objetivos especificos.
Recolectar datos históricos sobre precios, tamaño,
competencia, etc. y comportamiento del mercado.
Analizar todas las variables externas que puedan
afectar la empresa.
- Definir todos los objetivos y la misiÓn de la empresa.
Realizar un diagnostico interno de la situación de la
empresa.
Describir y analizar los aspectos más importantes de
los datos históricos recolectados.
Formular politicas, objetivos y una estructura
organizativa que sea acorde con los requerimientos de
desarrollo de la empresa.
- Formular el marketing estratégico de desarrollo.
- Poner en marcha el plan de desarrollo.
1.5.3 METODOLOGIA.
r--r'""#-~'" ........... ~"f'I~;'''~~~::1 ll:f" ." /J.,I l • '1' .... :r- . 11 ... ,,~ , ' , ,
10
El desarrollo de este proyecto se apoyó en la
investigación de mercados, análisis de la empresa Adhecol
Ltda. , en investigaciones preliminares relativas al
marketing estratégico. Para su cumplimiento se tomó como
fuente principal los libros "La gerencia estratégica" de
Fred R. David, "Marketing estratégico" de Jean-Jacques
Lambin y la "Guia práctica de planeación estratégica" de
Marta Perez Castaño. Los pasos metodológicos seguidos en
este proyecto pertenecen al modelo presentados por Fred
R. David, que se ilustra en la figura 1.
Se realizaron encuestas a los consumidores actuales y
potenciales del producto.
Se visitaron
todo el país.
las empresas productoras del adhesivo en
Se realizaron entrevistas al personal directivo
Adhecol Ltda. y se efectuarón visitas contínuas a
empresa con el fín de observar directamente
funcionamiento de ésta.
de
la
el
Se consultó en libros y publicaciones especializadas, en
revistas sobre apertura económica y política cambiaria y
todo 10 relacionado con la bibliografía de este proyecto.
11
Recopilada toda la información necesaria se procediÓ a
analizarla, aplicando todas las técnicas estadísticas y
analíticas fruto de los conocimientos adquiridos durante
la carrera. Através del análisis se diagnostico la
empresa estableciendo sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, con las cuales se formularón
las estrategias. Para su implementación se establecierón
procedimientos, se asignaron recursos y un mecanismo de
control para las estrategias planteadas. Se definierón
las metas y las políticas de la empresa. Al final se dan
algunas conclusiones del estudio y se plantean
recomendaciones de puntos no incluidos en el proyecto.
12
FORMULACIO" ! EJECUCION ~E EVALUACION ~---------------------- DE ESTRATESIAS -----------------------~ ESTRATEGIAS +-- DE ESTR~TEGIA
R E T R O A L ~1 1
1 ' rl ¡den;;, ficar' h I i Amerla.B~ ! ¡
¡ Rea.1 ,z,! ! i !
~P.IJ.ditor·H I I Itxtern¿¡.( I ,-\ ---------.11 I ¡ ¡ 11 Identifica.r· ji I i Lj 000 !"'tun I da.des H t i í 1
i ,
E ti i -i1 e ... ;
1 o N
, i F i ,jaro i1letas !1 Gerencia
I i 12 Me r·c:.adeo rtH F Ljar' tf13 F! na.nns h.
I 1 Ob.iet I\lOS I ¡ 4 P r'oducc, ! - ! 15 Ir¡vedic¡,
! I~ [le~ ar-ro ¡ lo i . -
+
---~
, T • -. ! 1 ...... ¡dentiflcar ! i Irl.í.ar· M j s í on .actLla 1 , H+-i M ¡ s ¡ on OJetívos y I i 1 de ¡~
1 ¡ : A~ í rmar' i I !'1ed! r· '~ i---------+I • .,+-i ----+-----------Hi "P-i! - f-i E\la. ~ !J.ar·
Estra.teg-ía.s I I IEmpr·esa.! ~---'r. __ ~t! 1
i i I IRecLlr~os¡IResult. ! ¡ ¡ ! I ¡
I i 1_-,---'
t 1
r!-----~¡
rl Identif~üa.r- H 1 1 iz! 1 i Debi I ida.de~ 1 i l~LTA~ POLIT.! 11; !i JI 11 Ber-enc:!a 1 r'i! H j ¡ 12 Me r'üadec. !
i I ! I ¡ F ¡¡a. r . i 3 F i r, a.n ns 1 11 Ider,;;it'ica.r· l! 4il'-! t.:t.r·ategif+-j4 Pr-odu.cc, t---J y Fo!"'talens ¡...¡ ¡ : 15 invedig '~i
"-----.--" í D e ~ a. r· f'O ¡ ! c' ¡ I
R t T R O AL" E N T ~ e O ti
fIGURA: I MODELO DE MARKETING ESTRATEGICQ,
2. MARCO TEORICO.
2.1 RESEÑA HISTORICA.
La empresa Adhecol Ltda nacio en Abril de 1.989. Surgio
del perfil preliminar elaborado por los autores del
presente proyecto que interezÓ a dos inversionistas
conocedores del producto y su mercado. Quienes decidieron
crear la empresa Adhecol ltda sin que se terminara el
estudio total del proyecto.
Primero se creo el laboratorio de investigación y
desarrollo, importando todos los equipos de análisis
necesarios. El laboratorio funcionÓ inicialmente en la
residencia de uno de los socios. Se comprÓ una estufa a
gas de una boquilla para fabricar las muestras iniciales
para repartir a los primeros clientes, que fueron
seleccionados por el conocimiento que se tenia de ellos
como consumidores de Hot Melt en el Valle del Cauca.
Se contrato una persona para que buscara un local
preferiblemente en las zonas industriales cercanas a la
14
ciudad de Cali, es asi como se alquilo un local en el
área de Cavasa donde las condiciones de vias de
comunicación,
obra barata,
transporte, servicios públicos, mano de
excensión de impuestos y bajos costos de
arrendamiento, favorecian el desarrollo inicial de la
empresa. Se conformó la Junta Directiva con los cuatro
(4) socios; dos industriales y dos capitalistas. Como
Gerente General se nombró a uno de los socios
industriales, quien a su vez desempeñaba las funciones
del Gerente Comercial o de Ventas. La Gerencia de
Producción se le asignó al otro socio industrial, quien
tiene el conocimiento total del producto. Para la
Gerencia Administrativa se contrató una persona ajena a
la sociedad.
Se contrató un Ingeniero Mecánico de la Universidad
Autónoma, para el diseño y construcción de un mezclador
de 500 kg. Quien se comprometio a entregarlo en 90 días.
Para el funcionamiento inicial se contrato una secretaria
auxiliar contable y 4 operarios.
Los primeros clientes en hacer sus pedidos fueron Discos
Fuentes y Prensa Moderna Editores. El volumen inicial del
pedido fue de dos (2 ) toneladas; y sólo habian
transcurrido 45 días desde el inicio de la empresa.
15
El tamaño del pedido tomo por sorpresa a la compañía,
pué s sólo contaba con un tanque de 45 kilos de capacidad
improvisado para el proceso, mientras se instalaba el
equipo apropiado.
Como el tiempo del proceso era de 8 horas, fue necesario
trabajar las 24 horas en dos turnos de 12 horas cada uno
durante 15 días, para lo cual se contrató 4 operarios
temporales.
La empresa contrató representantes de Ventas para las
zonas de Antíoquia y Bogotá, con el fin de dar mayor
cubrimiento al mercado.
En el primer año de funcionamiento las ventas fueron muy
variables, acercandose poco a poco al punto de equilibrio.
En el segundo semestre de 1.990 se logro superar el punto
de equilibrio, aunque los volumenes de ventas mensuales
no eran muy estables.
En el primer semestre de 1.991 se hizo contacto para
cubrir la zona de la Costa Atlántica y el Viejo Caldas.
Las ventas aumentaron pero no en el volumen esperado como
consecuencia de las medidas económicas adoptadas por el
gobierno que restringieron el crédito, limitando el
16
endeudamiento de la industria para un mejor desarrollo.
La tabla 1 muestra el personal con que cuenta actualmente
Adhecol Ltda.
La empresa posee un camión de 3.5 Ton. para
distribución del producto.
TABLA 1. Personal de Adhecol Ltda.
Canta CARGO
12 Operarios
1 Secretaria Auxiliar Contable
1 Analista Químico
1 Químico Puro
3 Gerentes
4 Representantes de ventas en Bogotá,
Medellín, Barranquilla y Caldas.
1
1
Contador externo
Asesor jurídico
FUENTE: Archivos de Adhecol Ltda.
2.2 ANALISIS DEL MACROAMBIENTE.
la
Los cambios económicos~ sociales, culturales, políticos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que se
17
producen en el país, son objeto de un análisis que
permita identificar las oportunidades y amenazas para
desarrollar el Marketing estratégico adecuado el
lleva a formular las estrategias pertinentes
cual
para
contrarrestar los efectos que producirian sobre la
empresa.
2.2.1 En lo económico. En 1989 cuando se creo Adhecol
Ltda. se presentó un proceso de desaceleración de
la economia Colombiana, inciada desde 1985. Las causas de
esta desaceleración en los ritmos de la actividad
económica están asociados a las políticas de restricción
monetaria impuestas por el gobierno desde Noviembre de
1987.
Hasta mediados de 1988 el crecimiento inflacionario
desbordó ampliamente las metas fijadas por el gobierno,
producto del recrudecimiento de la violencia contra el
sistema de distribución y procesamiento de petróleo y el
descenso de los precios internacionales del café
ocasionado por el rompimiento del pacto cafetero.
Entre 1986 Y 1987 el buen dinamismo de la actividad
productiva ejercío fuertes presiones sobre los medios de
pago, siendo la respuesta de las autoridades económicas,
desde Noviembre de 1987 esforzarce en controlar las
fuentes expansivas de la oferta monetaria que implicó
18
relegar a un segundo plano los objetivos de crecimiento y
de economia social.
La austeridad monetaria al restringir la liquidez, drenar
las fuentes de financiación del aparato productivo y
ejercer una mayor fiscalía sobre los recursos
financieros, elevo las tasas de interés doméstico y
desincentivo la inversión y el ahorro. Los indicadores
de producción y ventas comenzaron a mostrar deterioro
desde 1988, se disminuyo en algunas industrias su
capacidad instalada y se aceleró el proceso de
acumulación de inventarios obligando a importar bienes de
capital y materia prima, con la consiguiente disminución
en el indice de contratación en la mano de obra afectando
el nivel de ingresos de la población. Estos hechos
ejercieron presiones contractivas sobre la demanda y
desaceleración del proceso económico, iniciado desde
finales de 1985 de una tasa promedio de 5.37. en 1985 y
1987 se paso a s6lo 3.877. en 1988. La guerra librada por
el gobierno contra el narcoterrorismo tuvo efectos
desfavorables sobre los sectores productivos al tiempo
que los gastos del gobierno se vieron desplazados de la
inversión estatal hacia el financiamiento de la seguridad
y el orden público. Es por ello que el crecimiento
económico tuvo un descenso al 3.27. en 1989.
19
Colombia mejoró su situación económica y social en la
última década en el contexto latinoamericano (ver Figura
2). Como se puede observar en la Figura 2 a pesar de los
problemas internos la economia colombiana a tenido un
incremento por encima del crecimiento promedio de América
Latina mediante la apertura, la modernización del aparato
productivo y la reforma en el sector público. sentando
base para iniciar una nueva étapa de su desarrollo.
Mas allá de las políticas coyunturales para controlar la
inflación o atraer capitales fugados, Colombia ha
mantenido un ritmo de crecimiento económico y un salario
mínimo real por encima del promedio de América Latina
(ver Figura 3).
Según estudio adelantado por la junta del acuerdo de
Cartagena, (JUNAC) y el banco interamericano de
desarrollo, BID. Este organismo afirma que en 1990 se
presentó un descenso en el producto interno bruto, PIB
regional, debido en gran parte a la recesiÓn de las
economias de Argentina, Brasil y Perú. Estos tres paises
en conjunto representan cerca del 557. del PIB regional.
En Argentina el PIB decrecio un 27., en Brasil un 47. y en
Perú un 67.. Mexico y Venezuela paises exportadores de
petróleo exibieron tasas de crecimiento de 2.57. y 47.
respectivamente. La economia de Panamá crecio un 2.97. en
ti .-, o .,.' c: ti (J
5 11.
20
6 .-----------------------------------~----------------------_¡
~---~ 5
4
3
:2
I "" / "
JI ~" ¡f ~
V""
o PIS Colombia + PIS Americo Latino
F1GURí.¡; .. ' UiiIYPGRHilll/IE!'nn D~ U1 H:r!NU~~ÁI:¡
COlUNBIAN~ ~~ENlf ~ AMERICA
21
115~--------------------------------------------------------~
110
105
100
Il '0' 95 .. ' e Il tl
5 n.
90
85 -1 I I
80 -t
75 ~ 70 I
80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
o America Latina + Colombia
22
tanto que Paraguay registro un crecimiento de alrededor
del 2.57. y Colombia lo hizo a una tasa favorable del
3.77..
Según la junta del acuerdo de Cartagena, en Colombia se
espera este año
econÓmica por el
(1991) una moderada desaceleración
plan de ajuste económico puesto en
marcha con el objeto de eliminar el déficit fiscal y
disminuir la inflaciÓn a una tasa anual del 22%. Augura
JUNAC~ que la economia ya no creceria este año en 3.5%
como se proyectaba antes, sino que podría crecer en menos
del 2.57.. Sin embargo una vez lograda una mayor
estabilidad, a partir de 1992 se espera recuperar el
dinamismo observado en años anteriores, resultado en el
cual tambien incidieron los efectos derivados del
programa de modernizaciÓn de la economia iniciado en
1990.
El análisis del BID establece que a pesar de los agudos
problemas internos de orden público, la economia
Colombiana se ha mantenido relativamente estable al
finalizar la década del 90, caracterizada por el
reestancamiento generalizado de la mayoria de los paises
de América Latina, algunos de los cuales enfrentan
elevadas tasas de inflaciÓn mientras que otros procuran
consolidar la estabilizaciÓn.
23
Considera el BID que siempre que se mantenga una relativa
estabilidad política, de orden público y en la situación
externa, la economia Colombiana, prodría mantener un
crecimiento sostenido en el mediano plazo.(2)
Haciendo una retrospectiva, puede afirmarse que se
cumplen esos requisitos para que la situación económica
Colombiana siga mejorando. Hay estabilidad política, hay
distinción en frentes tan complejos como el de la
guerrilla y el narcotráfico; la reforma constitucional
contribuye notablemente a la nueva Colombia que se
prepara renovar su congreso, elegir gobernadores y
ajustar el funcionamiento de la justicia y la economia. A
esta positiva situación de Colombia en el contraste
latinoamericano contribuye el BID, entidad que apropió
300 millones de dolares dentro de sus préstamos
sectoriales destinados a financiar importantes cambios
estructurales en el sector público y para promover mayor
competencia y mayor participación del sector privado en
ámbitos antes reservado solo al estado.
Las perspectivas de la década 1990 al 2000 son positivas,
la estabilidad política solidifica la economia,
e invertir son la base del crecimiento.(3)
(2) Periódico el País, Febrero 28 de 1990 (3) BIC, Boletin EconÓmico No 185, 1990.
exportar
24
2.2.1.1 La inflación. El actual gobierno se ha empeñado
en bajar la tasa de crecimiento de los precios del 327. en
1990 al 227. en 1991. La política antiinflacionaria
planteada es consistente con los mecanismos que la teoría
económica establece para tal efecto.
Los determinantes tradicionales de la inflación en
Colombia son los precios relativos de los alimentos, los
precios relativos entre los bienes producidos
domésticamente y los provenientes del resto del mundo, la
tasa de crecimiento de los medios de pago y los déficits
fiscales financiados con emisión. (4)
Hay una estrecha relación entre el nivel de precios y el
precio de los bienes comercializados internacionalmente,
ya estos últimos se ven
comportamiento de los precios
afectados por
internacionales.
el
La
inflación doméstica tiende a encarecer los productos
nacionales frente a los del exterior y de no ser
compensado mediante ajuste equiproporcionales en el tipo
de cambio se puede generar un desequilibrio en la balanza
de pagos. Sin embargo ninguna teoría económica sustenta
una relación directa entre la tasa de interés y el ritmo
de la inflación, sino más bien entre el nivel de precios
(4) El País, Cali. Agosto. 1991. sección económica.
25
y el precio de los bienes comercializados
internacionalmente.
El sistema de devaluación gota a gota en Colombia se
asemeja más a un sistema flexible que a uno fijo ya que
se usan algunos indicadores, como la inflación, para
determinar el ritmo de devaluación del peso y mantener el
mismo en un valor real estable en los mercados
internacionales, para asi garantizar la competitividad de
los productos e impedir que se importe inflación. El
ministro Hommes insiste en acelerar la apertura económica
para que haya un crecimiento en las importaciones y se
logre un equilibrio en las reservas internacionales.
2.2.1.2 Los cambios abruptos en las reservas
internacionales. El aumento o disminución drástico de
éstos, son uno de los mecanismos más desestabilizadores
de la oferta monetaria y por lo tanto de los precios.
En enero de 1991 el gobierno para controlar el alza en el
nivel de los precios, decidio imponer un encaje marginal
del 1007. para las captaciones por encima del total a
Enero 4 de 1991. Este encaje tuvo un impacto
inmediato sobre las tasas activas de interés, aumentando
la diferencia entre las tasas de captación y colocación y
encareciendo el crédito, debido a la falta de liquidez en
26
el sistema. Esta es una forma de control directo sobre la
expansión secundaria, es decir, sobre los medios de pago.
Al mismo tiempo continúo con los controles de la
expansión primaria (sobre la base monetaria) recogiendo
dinero en circulación a través de las operaciones de
mercado abierto y tratando de reducir el nivel de las
reservas internacionales con la controvertida resolución
81 de la junta monetaria. (5) Esta obligaba a los
importadores a adelantar los giros al exterior hasta
finales del primer trimestre de este año. Esta política
fué muy drástica para los importadores ya que les
alteraba la programación de pagos de todo el año y los
obligaba a adelantar giros en medio de una situación
coyuntural de restricción del crédito. Finalmente en
vista de los inconvenientes que estaba produciendo y de
la presión pública para que fuera derogado, el gobierno
la tuvo que reformar y se amortiguó su impacto inicial.
La política complementaria a la apertura económica,
obliga a los industriales nacionales a elevar la calidad
de sus productos y estabilizar los precios al consumidor,
para asi continuar en el mercado y no ser desplazados por
los productos importados que tienen cierta preferencia;
(5) Estrategia Económica y Financiera, Revista 144. Octubre. 1990. p. 24.
27
aún sus altos precios~ por los consumidores Que ven en
ellos un producto de buena calidad Que minimiza los
problemas de producción derivados del uso de materia
prima de baja calidad.
2.2.1.3 El producto interno bruto. Contrario a lo
previsto, la economia colombiana durante 1990 tuvo un
comportamiento satisfactorio al lograr un crecimiento del
producto interno bruto PIB del 4.2 7.. El rompimiento del
pacto cafetero no tuvo los efectos negativos Que se
esperaba en un primer momento, debido al buen manejo en
la política comercial por parte de los cafeteros, Quienes
lograron compensar las reducciones en los precios
mediante la movilizaciÓn de mayores volumenes. El sector
minero también tuvo un importante repunte. En este año
fueron significativas las exportaciones de petróleo. En
conjunto las exportaciones crecieron en 18.17.. Los
sectores Que presentaron peor desempeño fueron la
construcciÓn disminuyendo en un 6.77. Y el sector
comercio, restaurante y hoteles Que sólo crecieron en 27..
Después de haber disminuido el ritmo de crecimiento
econÓmico durante tres años consecutivos (1986 5.87.; 1987
5.37.; 1988 4.17.; 1989 3.2%; 1990 4.27.) en 1991 se siente
una leve mejoría. (Ver Gráfico 1; Anexo 1).
28
La oferta de bienes y servicios finales (Ver cuadro 1;
Anexo 2) aumentó en 4.4'l. debido al incremento de 6.2'l. en
el volumen de importaciones más el crecimiento de la
producción nacional. Contrasta con el 2.1'l. del año
inmediatamente anterior.
Las importaciones no cambiaron su composición
significativamente entre 1989 y 1990. Para el primer año
el 10'l. estaba representado por bienes de consumo, el 55'l.
materias primas y productos intermedios y el 34'l. bienes
de capital. En 1990 los bienes de consumo seguían
representando la misma proporción, las materias primas y
productos intermedios el 53'l. y bienes de capital el 35'l. •
Del lado de la demanda el factor dinamizador del PIB es
indudablemente el alto nivel de exportaciones; se
incrmentaron en 18.1'l., el doble del registrado en 1989.
Las de mayor volumen fueron las de café,
textiles, algodón y otros manufacturados.
petróleo,
La formación bruta de capital fijo disminuyó en l.l'l. con
respecto a 1989, especialmente por la baja en la
construcción tanto privada como pública (el ajuste en las
finanzas públicas se hace preferiblemente en el rubro de
inversión). En cuanto al consumo final la administración
pública presenta un aumento del 4.5'l. en tanto que el
consumo de los hogares creció en 2.1'l., levemente inferior
29
al registrado en el año anterior. En conjunto final el
país mantuvo su crecimiento igual al año anterior 2.47..
Si descomponemos el crecimiento del PIB desde el punto de
vista de la demanda vemos que del 4.27. de incremento, la
demanda externa contribuyó con 2.44 (puntos del PIB) y la
demanda interna sólo 1.76. Dentro del consumo final la
administración pública participó con 0.5, la demanda
final de los hogares con 1.43 y la formación bruta de
capital fijo -0.17 (Ver gráfico 2; anexo 1).
El comportamiento del sector cafetero determina, en buena
parte los resultados globales de la economia en 1990. Con
el incremento en los volumenes se compensaron las
adversidades de los precios. La producción fisica de café
pergamino en el año aumentó 27.37.. La trilla ligada
expresamente al proceso exportador se incrementó en 277..
En 1990 las exportaciones de petróleo superaron a las de
café.
Según las estimaciones del Ministerio de Agricultura el
sector agrícola, sin café, creció 5.17.. Se destaca entre
los cultivos semestrales frijol 35.37. ,trigo 31.57. y
soya 30.87.. En los cultivos permanentes sobresale yuca
18.27., caña de azúcar 11.27., palma africana 10.37. y
tabaco negro 8.87.. Por su parte la producción animal
30
presenta un crecimiento estimado en 3.7'l. debido ante
todo, al renglon de otras producciones (huevos 7.7'l.,
leche 7.5'l. y aves de corral 4.6'l.). El ganado vacuno, el
más representativo del sector obtuvo un modesto
crecimiento del 3.2'l., por encontrarse en un período de
transición entre la tasa de liquidación y la de
retención. La producción de ganado porcino continúa en
reseción, mostrando una disminución de 7.4'l..
El sector industrial manufacturero experimentó un
satisfactorio crecimiento en 6.6'l.. Se destaca alimentos
con trilla de café que tuvo un crecimiento del 27'l..
Otros sectores que se destacaron fueron maquinaria y
equipo con un incremento del 15.1'l., productos metálicos
de base con incremento de 9.8'l., papel e imprenta 8.0'l.,
químicos y cauchos 5.3'l.; los sectores menos dinámicos
fueron material de transporte -8.7'l. y la manufacturas
diversas -8.5'l..
La mineria tiene un crecimiento muy importante del 8.0'l.,
aumenta su participación en el PIB gracias al buen
desempeño del petróleo y carbón. La producción de crudo
se incrementa en 8.3'l. el carbón en 12.4'l., y el gas
natural 5.3'l..
31
El sector comercio, restaurantes y hoteles presentó un
nivel inferior al crecimiento del PIB. Dentro de este
grupo los restaurantes y hoteles crecieron en sólo 1.0/.,
mientras el comercio lo hizó en 2.0/.. Transporte
almacenamiento y comunicaciones 4.0/., destacandose el
transporte marítimo en 8.0/. y la disminución del
transporte ferro en 5.0/..
La construcción decrece en 6.7/., las edificaciones en un
10/., en tanto que las obras civiles bajaron en 4.7/..
La contribución de cada rama en el PIB es la siguiente:
(ver gráfica 3; anexo 1) agropecuaria 1.44 (puntos del
PIB); industria 1.37; mineria 0.37; electricidad 0.053;
comercio 0.23; transporte 0.35; sector financiero 0.08;
servicios personales y del gobierno 0.49; la construcción
actuó como elemento desacelerador al participar con -0.26.
Para el manejo de información económica se dispone
especialmente de dos indices de precios. El indice de
precios implicitos del PIB y el indice de precios al
consumidor IPC. El primero es más general, considera a
las variaciones de todos los bienes y servicios
producidos, destinados al consumo final, la formación
bruta de capital y de las exportaciones. El
considera los precios al consumidor.
IPC sólo
32
De acuerdo con el deflactor implicito del PIS para 1990
el incremento general de los precios fue de 30.5%,
inferior al registrado por el IPC 32.37%. La disminución
de los precios de las exportaciones de café explican este
comportamiento (ver gráfico 4; anexo 1).
2.2.2 En lo tecnológico.
2.2.2.1 La ciencia y la tecnología como factor de
desarrollo socio-económico. La ciencia y la tecnología
han adquirido recientemente una gran importancia, no sólo
como base del progreso tecnológico moderno sino también
como instrumento de desarrollo socio-económico. Como tal,
el desarrollo de la ciencia y la tecnología no es un fín
en el mismo sino un medio para lograr un mayor bienestar
social y económico de la comunidad nacional y para
fortalecer
productivo.
la capacidad tecnológica del sector
Tomando en consideración la escasez de los recursos
disponibles y la necesidad de contribuir a la solución de
los problemas que plantea el desarrollo socio-económico,
se hace imperante la planificación del esfuerzo
científico-tecnológico, no solamente con el fin de
orientar y canalizar dicho esfuerzo sino también con el
propósito de aprovechar mejor los recursos existentes.
33
De ahí la necesidad de elaborar y formular una política
nacional en el campo de la ciencia y la tecnología,
estrechamente coordinada con la política de desarrollo
socio-económico. (7)
Siendo este su objetivo, la "política de desarrollo
científico-tecnológico" puede considerarse como el
conjunto de acciones, programas y medidas orientada a:
Fortalecer, organizar y utilizar el potencial o la
infraestructura científico-tecnológica nacional, con el
fin de que las actividades que se realicen en este campo
contribuyan a la realización de los objetivos de
desarrollo del país.
- Reglamentar y orientar la importación de tecnología del
extranjero, con el fín de asegurar su adecuación a las
necesidades del país y de fomentar su adaptación a las
condiciones de producción nacional. Esto incluye tanto el
problema de los términos, condiciones y costos bajo los
cuales se importa la tecnología, como el proceso de
evaluación y selección de tecnologías apropiadas a las
condiciones y necesidades del país.
(7) Fernando Chaparro; La Planeación del Desarrollo Tecnológico; paga 627.
34
Fortalecer la capacidad tecnológica del sistema de
producción para seleccionar, adaptar y absorber la
tecnología que utiliza.
Esto implica aumentar la capacidad del sector productivo
para definir sus propias necesidades y requerimientos
tecnológicos, asi como el de la utilización de la
tecnología para aumentar su productividad.
El esfuerzo de planificación científico-tecnológico que
se ha realizado en el país se ha dirigido primordialmente
hacia los dos primeros objetivos.
2.2.2.2 Evolución del esfuerzo de planificación
Científico-tecnológico en América Latina. El desarrollo
científico-tecnológico de un país puede ser analizado
desde dos puntos de vista:
a. El de la capacidad interna del país en el campo de la
ciencia y la tecnología, no solamente en lo relacionado
con la investigación sino también en lo referente a la
ingeniería y los demás servicios tecnológicos. Esto lleva
a analizar la infraestructura científico-tecnológico
nacional y los medios para fortalecer esta última.
b. El de los requerimientos o necesidades tecnológicas
que el desarollo socio-económico del país o los problemas
35
del sector productivo generan. Este segundo aspecto
incluye el proceso de importación de la tecnología, como
uno de los principales medios para satisfacer las
neces-idades del país en este campo. Mientras el primer
aspecto pone el énfasis en la "oferta" de actividades,
conocimientos y servicios científico-tecnológicos en el
país, el segundo se concentra en la "demanda" que existe
para dichos conocimientos y servicios. (8)
El esfuerzo de fomentar, planificar y coordinar el
desarrollo científico-tecnológico que se ha realizado
recientemente en varios países latinoamericanos podría
sintetizarse en tres enfoques diferentes, cada uno
correspondiendo a una concepción o visión diferente de
este problema con base a los dos grandes aspectos
mencionados en el párrafo anterior.
2.2.2.2.1. Enfoque "cientificista". Un primer enfoque
pone el énfasis en el desarrollo de una infraestructura y
una capacidad nacional en el campo de la ciencia y la
tecnología. Este enfoque considera que si se aumentaba la
capacidad investigativa y científica del país, de alguna
manera los conocimientos generados por ella serán
utilizados para solucionar los problemas del mismo y se
integrarán en el sector productivo, introduciendo
(8) Chaparro, Opa cit. p. 629.
36
innovaciones y mejorando la capacidad de este último. Por
tanto, el problema que se toma en consideración es
básicamente el de desarrollar la "oferta" o capacidad
científica e investigativa del país, por intermedio del
fortalecimiento de la infraestructura en este campo
(capacitación de recursos humanos, creación de centros de
investigación y de programas de postgrado, aumento de los
recursos financieros dedicados a estas actividades,
etc.). Como parte de este esfuerzo, se crearon los
Consejos de Ciencia y Técnica u organismos equivalentes
los cuales han hecho contribuciones importantes en el
área del fomento de la investigación y formación de
recursos humanos.
Sin embargo, la limitación de las funciones consideradas
en este enfoque se puso prontamente en evidencia al
comprobarse que un simple aumento en la "oferta" o en la
capacidad científica e investigativa nacional no se
traducía necesariamente en innovaciones tecnológicas y en
un mayor desarrollo económico. La relación entre el
sistema científico-tecnológico y el sector productivo
apareció como uno de los principales cuellos de botella
en este campo. (9)
2.2.2.2 Enfoque "economista". Un segundo enfoque toma
(9) Controversia, Revista 150. paga 12.
37
como punto de partída el hecho que los paises en
desarrollo importan la mayor parte de la tecnología que
utilizan, a grandes costos para sus economías y a menudo
en forma desventajosa, debido a las características del
mercado. Esta preocupación ha generado toda una serie de
estudios tanto a nivel nacional como regional, sobre las
características del proceso de trasferen cía de
tecnología, las condiciones bajo las cuales se efectúa,
las diversas formas que toma, los obstáculos que se
presentan a dicho proceso (v.gr.,falta de información,
débil posición de negociación), la relación entre la
tecnología que se importa y las necesidades y
características del país (importación de tecnologías
inadecuadas), y los efectos financieros y tecnológicos
del proceso de importación tal como se ha estado
efectuando (v.gr., efecto sobre la balanza de pagos,
dependencia tecnolÓgica). Estos estudios hicieron una
gran contribución a la comprensión de dicho proceso y a
la clarificación de algunos de los problemas básicos en
el desarrollo tecnológico de un país. Uno de los efectos
fue el de fomentar la creación de mecanismos
institucionales o de programas concretos orientados a
controlar la importación de tecnología o a corregir las
deficiencias y distorsiones que la limitan (v.gr.,
creación de Comités de Regalías). Sin embargo, este
enfoque se caracteriza también por ser una visión parcial
38
de la problemática del desarrollo científico-tecnológico.
Los análisis sobre trasferencia de tecnología han
generado dos corrientes importantes en este campo. En
primer lugar, varios países han tomado importantes
medidas para reglamentar y controlar la importación de
tecnología, sobre todo desde el punto de vista de los
pagos que se hacen al exterior por concepto de regalías.
Esta perspectiva es bastante limitada dado el hecho que
toma en consideración solamente una dimensión de la
importación de tecnología (problema de balanza de pagos),
e inicialmente sólo consideró uno de los aspectos de la
misma (pago de regalías). La reciente redefinición de las
funciones de los Comités de Regalías intenta corregir
algunas de estas limitaciones. En segundo lugar, se ha
desarrollado una serie de estudios sobre la
"comercialización de la tecnología" tomando un enfoque
mucho más amplio, en el que se integran los diversos
aspectos del proceso de trasferencia y del contexto en el
cual se realiza (incluyendo las características de este
"mercado" y del papel que en él desempeñan las compañías
multinacionales). Los estudios realizados por el Programa
Regional de Desarrollo Científico y tecnológico de la OEA
y por el Pacto Andino hicieron una importante
contribución a la mejor comprensión de este proceso y de
los factores que lo condicionan en el caso de la América
Latina.
39
Como se indicÓ anteriormente, este segundo enfoque es
también limitado en su visiÓn del problema. Sin
desconocer su vital importancia, la "comercializaciÓn de
tecnología" es solamente un aspecto del desarrollo
científico y no se puede abordar en forma independiente
del fortalecimiento de una infraestructura y una
capacidad nacional en este campo. Asimismo, este enfoque
se ha limitado primordialmente una actitud
"restrictiva" e "impositiva", en el que el principal
objetivo es el de "reglamentar" el proceso de
transferencia de tecnología con base en la definiciÓn o
imposiciÓn de las "condiciones" bajo las cuales debe
realizarse dicha tranferencia. (10)
El efecto combinado de la crítica a la visión simplista
de primer enfoque (limitarse al fortalecimiento de la
infraestructura investigativa y científica), y del
énfasis puesto exclusiva o básicamente sobre los
problemas de la "comercializaciÓn de la tecnología", han
errÓneamente inducido una distinciÓn artificial entre la
"política científica" y la "política tecnológica" de un
país. Según esta visiÓn, la primera se dedica al
desarrollo y fortalecimiento generalizado de la
estructura investigativa y científica, incluyendo la
formaciÓn de los recursos humanos necesarios para tal
(10) Controversia, Revista 150. pag. 14.
fin. La segunda, por el contrario, se concentra en
selección, comercialización, adaptación, absorción
utilización de tecnología. Esta visión desconoce
40
la
y
la
relación dinámica y complementaria entre la ciencia y
tecnología, asi como la importancia de una sólida
infraestructura científico-tecnológica nacional en todos
los aspectos de la selección, comercialización,
adaptación absorción y utilización de tecnología.
2.2.2.2.3 Enfoque "integral del desarrollo cintífico-
tecnológico". Recientemente ha estado tomando forma un
tercer enfoque basado en una "visión integral" del
desarrollo cintífico-tecnológico. Este enfoque no se
limita a fortalecer indiscriminadamente la capacidad
investigativa y científica nacional, ni se limita a los
problemas de la comercialización y adaptación de la
tecnología extranjera. Tomando una visión más global esta
nueva perspectiva considera la ciencia y la tecnología
como dos aspectos inseparables del esfuerzo de desarrollo
que hay que hacer en este campo, incluyendo tanto la
generación
tecnológicos,
interna
como
de
la
conocimientos
importación,
asimilación de tecnología extranjera.
científico-
adaptación y
Este enfoque integral lleva a plantear la problemática
del desarrollo científico-tecnológico a dos niveles:
41
En primer lugar, debe analizarse el contexto económico
y socio-político en el cual se efectúa la transferencia
de tecnología y el fortalecimiento del sistema
científico-tecnológico interno. Tomando en cuenta que uno
de los principales objetivos del fortalecimiento de la
infraestructura nacional en este campo es el de aumentar
la capacidad de decisión propia respecto a la creación y
adaptación de la ciencia y la tecnología que requiere el
desarrollo de cada país, es necesario analizar y tomar en
consideración los factores contextuales que condicionan
y limitan esta capacidad (v. gr., características o
naturaleza del mercado de tecnología, dependencia
científica y tecnológica, efectos de estos aspectos sobre
el poder de negociación, factores que inhiben el
desarrollo de una demanda para actividades científicas y
técnicas locales, etc.).
- En segundo lugar, se considera que los esfuerzos que se
realicen para desarrollar la capacidad científico-
tecnológica nacional deben tomar como punto de partida
los requerimientos del país en este campo con base en la
identificación de problemas específicos de alta prioridad
nacional o de determinados objetivos de desarrollo que
se requieren alcanzar. Es decir, en lugar de limitarse a
fomentar la expansión indiscriminada de la oferta o de la
infraestructura científico-tecnológica interna, se
42
plantea la necesidad de orientar este desarrollo con base
en los requerimientos o necesidades nacionales que se
consideren prioritarios.
El principal mecánismo que se propone para
operacional izar este enfoque es el de generar o
estructurar "Proyectos Integrados de Desarrollo
Científico-TecnolÓgico" alrededor de las áreas o
problemas prioritarios de interés nacional. Una vez
identificados estos problemas u objetivos de desarrollo
que se desean alcanzar deben considerarse las diversas
alternativas que la ciencia y la tecnología brindan para
su soluciÓn o su realizaciÓn. Esto implica tomar en
consideraciÓn una amplia gama de elementos desde la
investigación local hasta la importancia de tecnología
extranjera. Por lo tanto~ al nivel de cada proyecto se
considerarían en forma integrada elementos tales como los
siguientes:
DeterminaciÓn de los requerimientos tecnolÓgicos y de
las necesidades de informaciÓn que de ellos se deriven.
- Conocimientos científicos tecnolÓgicos existentes en el
país que sean utilizables para
problemas identificados.
la soluciÓn de los
43
Fortalecimiento de la infraestructura científico-
tecnológica nacional para analizar y proponer soluciones
a dichos problemas, incluyendo la identificaciÓn de áreas
investigativas prioritarias que deben desarrollarse.
- IdentificaciÓn de los requerimientos de importación de
tecnología con base en las necesidades tecnológicas que
no pueda satisfacer la capacidad interna en este campo.
Esto incluye el problema de la búsqueda de informaciÓn y
de la identificaciÓn de las tecnologías disponibles en el
mercado mundial.
EvaluaciÓn y selecciÓn de tecnología con base en los
requerimientos del país y a las condiciones y
características nacionales.
- GeneraciÓn de una demanda para actividades científico
tecnológicas internas por intermedio de la apertura del
paquete tecnológico y del fomento de la investigación
adaptativa. Este punto también contribuye al
fortalecimiento de la infraestructura científico-
tecnológico nacional y genera una capacidad interna para
asimilar, modificar y mejorar las tecnologías importadas,
reduciendo así la dependencia del exterior.
La visiÓn integral del desarrollo científico-tecnológico
44
que se plantea en este tercer enfoque lleva a considerar
en forma complementaria y no paralela, la problemática
de la trasferencia de tecnología y del fortalecimiento
del sistema científico-tecnolÓgico interno.
Principales dimensiones del proceso de
desarrollo científico-tecnológico. Tomando en
consideraciÓn las anteriores observaciones, el proceso de
desarrollo científico-tecnolÓgico incluye los siguientes
aspectos o dimensiones:
Fortalecimiento de la infraestructura científico-
tecnolÓgica nacional.
Identificar y fomentar la demanda cientifico-
tecnolÓgica interna con base en los requerimientos del
sector productivo y las necesidades del país. Esto
implica el fortalecimiento de la capacidad del sector
productivo para evaluar, seleccionar y absorber la
tecnología que utiliza.
- Trasferencia de tecnología del exterior y adaptación a
las condiciones y necesidades locales.
El suministro de los recursos necesarios para el
desarrollo del sistema científico-tecnolÓgico (v. gr. ,
45
recursos humanos, recursos financieros).
El proceso de formulación e implementación de la
política de desarrollo científico-tecnológico, y la
relación entre esta última y la planificación económica y
social.
En la Figura 4 se presentan en forma esquemática estos
cinco aspectos o dimensiones de la política de desarrollo
científico-tecnolÓgico. A continuación se hará un breve
análisis de cada uno de ellos.
2.2.2.3.1 Fortalecimiento de la infraestructura
científico-tecnológica nacional. La infraestructura o
sistema científico-tecnológico nacional puede ser
concebido en términos de las actividades que se realizan
en este campo y de los sectores institucionales que las
ejecutan (véase rectángulo central en la Figura 4).
Las actividades que se realizan en este campo pueden
clasificarse
principales
en términos de las
que debe desempefiar la
científico-tecnolÓgica:
cuatro funciones
infraestructura
2.2.2.3.1.1 Generación y adaptación de tecnología.
incluye actividades tales como:
Esto
T i
N F O E M
E A " '.
K I O
T N
E D E
R T
1 E C
O N O
R L O r· 1)
I A
46
Po i it I ca.s de i ,,-----------, Llesa.rrQ! ¡ o 1-1- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -.. !
~--~, ---~! I POLITICA TECNOL061CA
• I ~--~--~! i
A NIVEL SUBRE610NAL PL"NEACION ¡' f-04---------------------------- .. l-' ________ --l
COO¡¡OIN~CION ¡ (!Ei. DESARIl0Ll0 i CIENTIFEO TEC ¡
INOLOiICO. I -NI~EL REGIONAL! -NIVEL NA,: IONAL i
j
+ + ¡Recurs. Humanos¡ !-EDUC~ FO~M~L i
I IUNI~ERSIT~RI~. I
j ! f
I r·ec:urs. fl n~nc. ¡ I t4EU.!IISMOS DE ! IIFINAtI(I;!¡CI!~N \
I I ,
RECURSOS FE í COS - INTEFWOS ,
1- EXTERNOS i !
I I-EDUC.ND ~DR"AL¡
l' i-EDUC.CDNTINUA i
I ¡ I i! 1 i I
" i" , i, ~ --~------~~----------~I--------~-----~ ! \.,-------------------------------------------, l+--i I i ' I I
, i I !i3ENERACION 'i Af!A[H I !SERVICIOS TEGNICOSI ro! ----------,
¡! ITACIOII DE TECNOL06! I DIFUSiON 'r ¡ [¡IVERSOS I I NOPMALIZACION I i 1- PI','EST. y OE=AR~. i i I-ASISTENC lA TECt-lH! ! ! II-EIJALIJAC. 't SELEC.¡ ....... liJTILIZACIüN ¡-,E ....... ¡y C':!tlSULTDIlIA I ....... !METROCONTROL DE i I lOE TECN. EXTRANJ,! I I-Et-lSAYD DE MATERIA! I CALIDAD 1 I I-AOAPT. TECNOLO&IAJ ! INFORMACION !-OTRAS ACTI~ IN&. I i i I ¡ I I I M'_ TR.'.n. LClh. ; ·.A. . ¡EXTRANJERA, . .• f f. 1 f
!!11 In=t.it.uci,:!nes E=pecia!iBda.': (n. grao lIT, FICITEe. ICA ETC' ! i 12 Centros Unlverslt.arlos (infraest.ructura CIENT-TECN. en el 51St.. Universitario
, !! 13 3ect.ür· Produc:t,~'O (Empr·esas.\, ~¡I!~------------------------------------------------------------------~ ¡ i~¡-----------------------------------------------------------------------"
¡ !
'4 A C T 1 U 1 DAD E S
1 H D U S TRI A l E S - '01 P'J(JjDU(CION - 02 INUERSION L.--__ --"
~------------------------------------------------------------~
FIGURA: 4 PlAHEACIOH DEL DESARROllO CIEHTIFICO TECNOlOGICO.
47
- Investigación y desarrollo experimental, que incluye no
solamente la fase de investigación sino también la fase
de desarrollo experimental, en la que se pretende que los
resultados de la primera se traduzcan en innovaciones
especificas en el sector productivo.
Actividades de ingenieria (ingenieria básica,
ingenieria de detalle, ingenieria de diseño,) necesaria
para que una simple "invención" se traduzca en una
"innovación" especifica en el sector productivo, pasando
de la fase "experimental" a la fase de producción. Esta
capacidad en ingenieria es igualmente importante para
"copiar" o adaptar un producto a una tecnologia
extranjera, por medio de lo que se ha llamado el
de "ingenieria al revés".
- Evaluación y selección de tecnologia existentes.
proceso
Adaptación de tecnologia extranjera a las condiciones
de producción locales introduciéndoles las modificaciones
que sean necesarias para adecuarlas a las condiciones
especificas de operación. Al nivel de la fase de
mantenimiento y operación de la tecnologia utilizada a
menudo se introducen innovaciones "menores" en la linea
de producción que tienen una repercusión importante sobre
la productividad de la empresa. Uno de los objetivos
48
importantes de la política de desarrollo tecnológico debe
ser el fortalecimiento de esta "capacidad tecnológica" al
nivel de las empresas.
2.2.2.3.1.2 Difusión y utilizaciÓn de información
científico-tecnológica. Todas las actividades anteriores
requieren, como uno de sus insumos básicos,
científico-tecnológica. Esta actividad se
básicamente a dos niveles:
información
desarrolla
Búsqueda de información a nivel internacional, con el
fin de identificar aspectos tales como las alternativas
tecnológicas existente y las fuentes y características de
cada una.
Difusión interna de conocimientos y servicios
tecnológicos no solamente entre el sistema científico-
tecnológico y el sector productivo, sino también entre
las empresas que constituyen este último. Al nivel de las
empresas existe una gran cantidad de información
tecnológica dispersa y subutilizada, por falta de
mecanismos internos de difusión de información.
La importancia de esta función plantea la necesidad de
desarrollar sistemas de información tecnológica
especializados en diversos campos.
49
2.2.2.3.1.3 Servicios técnicos diversos. Una de las
principales labores de la infraestructura tecnológica es
la de suministrar la asistencia técnica y los servicios
tecnológicos de apoyo que sean necesarios para las
actividades productivas en las empresas. Incluye por lo
tanto actividades tales como:
Asistencia técnica a las empresas de servicios y
consultoria. Esto implica una concepción "integral" de
la asistencia técnica, en la que se incluyen los
aspectos administrativos, financieros y tecnológicos.
- Servicios de ingenieria.
- Ensayo de materiales.
Normalización metrología y control de calidad. La
función de la normalización y del control de calidad en
el desarrollo tecnológico no se limita a la de fijar y
elevar la calidad de los productos que se elaboran. Uno
de los principales aportes de esta actividad es el de
identificar las deficiencias y los problemas tecnológicos
que existen en el sector productivo, definiendo así
requerimientos específicos que puedan dar lugar a
actividades y a esfuerzos de desarrollo tecnológico. Del
control de calidad se pueden derivar necesidades
50
tecnológicas especificas que definan o generen programas
de investigación en este campo.
La capacidad tecnológica existente directamente en las
empresas es uno de los principales componentes de la
infraestructura nacional en este campo. La mayor parte de
las innovaciones tecnológicas a las que se ha hecho
se realizan directamente en el sector referencia,
productivo, lo que ha llevado a desarrollar una cierta
"capacidad tecnológica" en las empresas que a menudo no
se aprovecha suficientemente por falta de mecanismos de
difusión interna de experiencia y de información.
El proceso de desarrollo cientifico involucra muchos más
elementos que el simple fomento de la capacidad de
investigación. La ciencia y la tecnologia no podrán
contribuir al desarrollo del pais si no se traducen en
innovaciones especificas en el sector productivos, tales
como nuevos productos o de mejor calidad, incrementos en
la productividad y la adopción de procesos productivos
que generen más empleo o que utilicen recursos naturales
nacionales. (11)
Por último, debe indicarse que una parte significativa de
las innovaciones que se introducen en el sector
(11) Chaparro, op. cit. p. 633.
51
productivo y que repercuten en un aumento de su
productividad, son el producto "innovaciones menores" que
se realizan directamente en la línea de producción
durante el proceso de mantenimiento y operación de las
plantas. De ahí la importancia de la infraestructura y de
la capacidad tecnológica directamente instalada en las
empresas o en sector productivo. Por lo tanto, uno de los
principales instrumentos de desarrollo tecnológico es el
del apoyo directo a las empresas para fortalecer su
capacidad de evaluar, seleccionar, dominar y absorber la
tecnología que utilizan. Esto implica mecanismos tales
como el de incentivos y financiación para actividades
tecnológicas en las empresas, programas de asistencia
técnica que integren explícitamente el factor
tecnológico, y servicios de información sobre tecnologías
disponibles.
Dada la importancia de la capacidad tecnológica instalada
en las empresas, debe buscarse fomentar el desarrollo de
"formas cooperativas" de servicios tecnológicos entre las
empresas de una misma rama o de una misma ciudad. En
Colombia han comenzado a surgir algunos esfuerzos
cooperativos en el campo tecnológico, como es el caso de
Suministros de Colombia (SUMICOL) en la industria de la
cerámica, de Inversiones Mundial en la industria de la
pintura y del Instituto Colombiano de Productores de
52
Cemento.
2.2.2.3.2 Identificación y fomento de la demanda
científico-tecnológica interna. Como se indicó en la
segunda sección de este artículo, uno de los principales
problemas en el
tecnológico es el
proceso de desarrollo
de identificar las
científico
necesidades
tecnológicas del sector productivo del país, y el de
definir o estructurar proyectos de desarrollo tecnológico
a partir de dichas necesidades. La reciente experiencia
sobre el
ofrecer
particular ha demostrado que no basta con
facilidades de financiación o servicios
tecnológicos para que surjan proyectos específicos en
este campo, dada la dificultad de traducir necesidades
existentes en demandas y proyectos concretos que puedan
ser financiados.
Las decisiones que realmente definen y orientan la
demanda tecnológica de un país se toman a dos niveles
(véase Figura 4).
- Las decisiones tecnológicas que se toman al nivel de la
empresa o de la unidad de producción con relación a la
adquisición, adaptación y utilización de tecnología (el
tipo de tecnología que se selecciona, la modalidad y las
condiciones bajo las cuales se adquiere, de dónde se
53
compra, qué esfuerzos de adaptación se hacen, dónde se
buscan los servicios de ingeniería y consultoría, etc. ) •
Esto incluye tanto la empresas del setor privado como del
sector público.
- Las decisiones tecnológicas que implícitamente se toman
en los grandes proyectos de inversión o de desarrollo
económico del gobierno, tales como proyectos de
infraestructura, proyectos industriales, o programas y
planes de desarrollo económico. En estos proyectos se
toma o se orienta una serie de decisiones similares a las
mencionadas en el párrafo anterior.
Existen básicamente dos problemas relacionados con el
fortalecimiento y desarrollo de la demanda tecnológica
interna. El primero es el de la identificación de los
"requerimientos tecnológicos" que tiene el país, ya sea
al nivel de los problemas del sector productivo a los
cuales la tecnología puede aportar una solución, o al
nivel de las implicaciones tecnológicas de los planes y
programas de desarrollo del gobierno.
Esto permite traducir la "demanda tecnológica potencial"
(problemas y necesidades existentes) en términos de una
"demanda tecnológica real" que genere proyectos
específicos de desrrollo tecnológico.
54
El segundo aspecto es el de la orientaciÓn de esta
demanda científico-tecnológica hacia instituciones
nacionales y hacia los productores de maquinaria y
equipos de producción locales (tecnología incorporada en
maquinaria). La mayor parte de esta demanda se orienta
hacia el exterior por medio del proceso de importación de
tecnología y de contratación de servicios tecnológicos
(véase Figura 4).
En lo referente a la identificación de los requerimientos
y necesidades tecnológicas del sector productivo, los
instrumentos más eficaces parecen ser la asistencia
técnica a las empresas y el control de calidad. Son
precisamente estas dos actividades las que más podrían
contribuir a detectar los problemas tecnológicos de
producción al nivel de las empresas, en función de los
cuales se pueden definir requerimientos de información
tecnológica, de investigación o de ingeniería.
2.2.2.3.3 Trasferencia de tecnología. El tercer aspecto
para considerar es el de la trasferencia de tecnología
del exterior. La importancia de este aspecto reside en el
hecho de que en el previsible futuro la mayor parte de la
tecnología que se utilice en el país seguirá siendo
importada. Sería utÓpico pensar en reemplazar la
tecnología importada por tecnología local~ si esto se
55
concibe como un objetivo general. Sin embargo, aceptando
el hecho que gran parte de la tecnología que el país
requiere es y seguirá siendo importada, debe plantearse y
tomarse en consideración una serie de aspectos de dicho
proceso que inciden en el desarrollo económico y social
del país. Entre estos deben destacarse los siguientes
aspectos:
Disminuir los costos de la tecnología que se importa,
así como las condiciones que limitan o condicionan su
utilización en el país.
Fortalecer la capacidad de evaluación y selección de
la tecnología que se importa y el poder de negociación de
las empresas nacionales en el proceso de adquisición.
Reorientar, en la medida de lo posible, ciertos
componentes de la demanda tecnológica que se genera en el
país hacia la infraestructura científico-tecnológica
local y hacia la industria nacinal. Debe indicarse que
por "demanda tecnológica" se entiende tanto la demanda
por tecnología incorporada (en maquinaria, equipos o
bienes de capital), como la demanda por servicios o
conocimientos tecnológicos (consultoría, ingeniería,
investigación, asistencia técnica, etc.). (12)
(12) Chaparro, Opa cit. p.635
56
Gran parte del esfuerzo que se ha hecho hasta el
presente se ha limitado al primero de estos tres
factores. El Comité de Regalias y otras instituciones del
Estado han hecho una valiosa contribución en disminuir
los costos de lo que el país paga por concepto de
regalías y a evitar las cláusulas negativas en los
contratos de adquisición de tecnología. Sin embargo, es
muy poco lo que se ha hecho en relación con los otros
dos aspectos: el de evaluación y selección de tecnología,
y el de la reorientación de la demanda tecnológica
interna hacia la infraestructura científico-tecnológica
local y hacia la industria nacional.
2.2.2.3.4 La planificación del desarrollo tecnológico en
Colombia. En los últimos cinco años han surgido en
Colombia tres núcleos institucionales relacionados con la
política de desarrollo tecnológico:
Al nivel más agregado , en 1968 se crearon el Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (CONCYT) y COLCIENCIAS.
Esta última funciona como Secretaría Ejecutiva del
primero, además de sus funciones como organismo de
financiación y de promoción.
En el área de la reglamentación de la importación de
tecnología ha surgido un segundo núcleo institucional
57
relacionado con la política de desarrollo científico-
tecnológico. En este grupo debe destacarse la labor que
desempeñan cuatro entidades:
El Comité de Regalías, la Oficina de Cambios del Banco de
la RepÚblica, la DivisiÓn de Inversiones Privadas del
Departamento Nacional de Planeación y el Comité Asesor de
Licencias Globales del INCOMEX.
Inicialmente,
respuesta a
estas instituciones fueron creadas como
los problemas planteados por el comercio
exterior, las inversiones extranjeras, la escasez de
divisas extranjeras y la balanza de pagos. Por lo tanto,
estos organismos no abordaron directamente, en su fase
inicial, el problema de una política tecnológica
nacional. Sin embargo, en el desarrollo de sus funciones
gradualmente han ido integrando el aspecto tecnológico,
debido al hecho de que sus decisiones están directamente
determinando el proceso de escogencia y adquisición de
tecnología. Las decisiones de estas instituciones son las
que en la práctica están definiendo una parte sustancial
de la "política tecnológica" del país. (13)
- Un tercer nÚcleo institucional ha comenzado a surgir a
nivel de "Comités Sectoriales" en los ministerios
(13) Controversia, Revista. 154. p. 18.
58
relacionados con la producción, Tal es el caso del
Ministerio de Desarrollo quien ha estado interesado en la
creación de un Comité Sectorial de Desarrollo Tecnológico
en el campo industrial.
Corresponde al gobierno Colombiano evaluar la política de
desarrollo científico-tecnológico para diseñar una
estructura que le permita a la industria enfrentar con
igualdad de condiciones la Internacionalización, de
elegir mejor las fuentes de conocimientos tecnológicos
que utiliza y de buscar proveedores locales para
determinados
producción.
componentes tecnológicos en el proceso de
2.2.2.4 Principales estrategias de desarrollo Científico-
Tecnológico. La política de desarrollo tecnológico del
país se estructura alrededor de cinco (5) estrategias o
lineas de acción específicas.
a. Identificar y fomentar la demanda científico-
tecnológica interna con base en los requerimientos y
necesidades del país y orientar dicha demanda hacia las
instituciones y la infraestructura nacional existente en
este campo.
El objetivo de esta estrategia sería el de aumentar la
59
demanda por tecnología y por servicios tecnológicos
locales, y el de buscar que la demanda que se genere
responda a las necesidades socio-económicas del país.
b. Fortalecer en forma selectiva la infraestructura
científico-tecnológica nacional, con base en la demanda y
en los requerimientos específicos que se deriven de las
necesidades del país y de los planes y proyectos de
desarrollo socio-económico.
Esta segunda estrategia es complementaria de la anterior
y tiene dos objetivos principales. En primer lugar, se
dirige a aumentar la capacidad nacional para producir y
adaptar tecnologías y para suministrar servicios
tecnológicos en áreas prioritarias. Esta capacidad
interna aumentaría asimismo el poder de negociación del
país en la adquisición de tecnologías en el exterior, y
fortalecería la capacidad de evaluar y seleccionar las
tecnologías más adecuadas a las condiciones nacionales o
de adaptarlas a estas últimas. En segundo lugar, se
propone orientar selectivamente el fortalecimiento de la
infraestructura científico-tecnológica nacional con base
en demandas o requerimientos específícos que se hayan
identificado en el sector productivo o que se deriven de
las necesidades sociales de sectores mayoritarios en la
población.
60
c. Aumentar la capacidad de las empresas o de las
unidades de producciÓn de evaluar, seleccionar,
asimilar y absorber la tecnología que utilizan.
dominar,
Esto se refiere no solamente a empresas industriales,
sino que incluye las unidades de producciÓn en las
diversas ramas del sector productivo. La ciencia y la
tecnología no podrán contribuir al desarrollo del país si
no se traducen en innovaciones específicas en el sector
productivo, tales como nuevos productos o de mejor
calidad, incrementos en la productividad, adopciÓn de
procesos productivos que generen más empleo o que
utilicen recursos naturales nacionales, etc. El objetivo
de esta tercera estrategia es justamente el de aumentar
la capacidad del sector productivo para evaluar y
seleccionar la tecnología más adecuada a sus necesidades,
dominar su manejo, introducirles las modificaciones que
sean necesarias para adecuarlas a las condiciones
específicas de operaciÓn, y estar en condiciones de
elegir mejor las fuentes de conocimientos tecnolÓgicos
que utiliza y de buscar proveedores locales para
determinados
producciÓn.
d. Regular
componentes tecnológicos en el proceso de
la importaciÓn de tecnología del exterior,
tanto desde el punto de vista de los costos y condiciones
61
bajo las cuales se adquiere, como de la adecuación de la
misma a los requerimientos del país.
Los objetivos que se persiguen por medio de esta cuarta
estrategia, son los siguientes:
Disminuir los costos de la tecnología que se importa,
así como las condiciones que limitan o condicionan su
utilización en el país
- Fortalecer la capacidad de evaluación y selección de la
tecnología que se importa y el poder de negociación del
país en el proceso de adquisición.
Reorientar, en la medida de lo posible, ciertos
componentes de la demanda tecnológica que se genera en el
país hacia la infraestructura científico-tecnológica
local y hacia la industria nacional. Por "demanda
tecnológica" se entiende tanto la demanda por tecnología
incorporada en (maquinaria, equipos o bienes de capital),
como la demanda por servicios o conocimientos
tecnológicos. (14)
COSTOS.
(14) Chaparro, Opa cit. p. 640.
62
Con la política de apertura económica en que está
empeñado el gobierno nacional, las importaciones de
productos químicos para la transformación en la industria
Colombiana se baneficiará con la baja en los aranceles.
Se ha notado que los precios, a pesar del incremento del
valor del dólar, no ha sufrido un aumento considerable y
algunos han bajado con respecto al año 1.990 (ver tabla
2).
Los créditos que ofrecen las empresas extranjeras para
suministrar insumas químicos para la fabricación del
adhesivo tipo Hot Melt, no presentan incremento en los
precios sosteniendolos hasta 90 días. Esto permite el
desarrollo de las empresas industriales nacionales,
ayudando a soportar la política de regulación del dinero
circulante y la restricción del crédito derivado de la
política económica anteriormente mencionada.
Los alivios decretados por el Gobierno Colombiano, como
la reducción en los aranceles para los productos,
maquinaria importada y los estímulos para invertir en el
mejoramiento del sistema productivo se deben aprovechar
plenamente para mantener los costos de producción o
incrementarlos en porcentajes acordes a las metas fijadas
por el gobierno para controlar el crecimiento de la
inflaciÓn.
63
TABLA: 2 Arancel para Insumos del Hot Melt.
POSICION A R A N C E L ('l.)
PRODUCTO ARANCELARIA 1991 1990 VARIAC.
Resina 39 14 00 00 00 15 30 -15
Polímero 39 04 30 90 00 25 30 -5
Colofonia Modificada 38 06 90 20 00 5 20 -15
Polímero 40 02 19 10 00 5 2 3
Poliolefina 34 04 90 10 00 25 30 -5
Resina 39 11 90 00 00 15 20 -5
FUENTE: Régimen Arancelario. Legis, 1991.
3. ANALISIS DEL SECTOR
3.1 COMPETIDORES POTENCIALES.
Algunas industrias productoras de adhesivos en base agua
y base solvente han intentado fabricar los adhesivos tipo
Hot Melt, desistiendo en su intento por carecer de la
tecnología o el personal capacitado que les permitiera
fabricar un producto sino mejor que los existentes, como
mínimo, con las características básicas para
alcanzar un sector del mercado que les
justificar la alta inversiÓn inicial y el
competir y
permitiera
sostenimiento
del adhesivo en un mercado que se hace dificíl de
penetrar por exigir cada vez mejor calidad, precios más
bajos y mejores servicios.
Se prevee que en los prÓximos cinco años surgan como
mínimo dos empresas fabricantes de este producto, tiempo
suficiente para crear una estructura sÓlida que le
permita a Adhecol Ltda.
producto en el mercado.
tecnificar y fortalecer su
65
La apertura económica iniciada por el gobierno del
presidente Barco y a la cual le ha dado continuidad el
actual gobierno hace posible el ingreso al país de nuevas
marcas extranjeras que pretenderán
mercado del Hot Melt.
3.2 COMPETIDORES EXISTENTES.
cubrir parte del
En la actualidad existen cuatro empresas productoras de
Hot Melt, la H.B Fuller, BASF Quimica, Pegatex e Inquinal.
3.2.1 H.B Fuller. Firma multinacional originaria de los
Estados Unidos, posee fábricas en varios paises, son
productores especializados en adhesivos y en especial
todas las referencias de Hot Melt. Tiene tecnología
propia que les permite ofrecer un producto de alta
calidad y asistencia con personal técnico extranjero. Son
muy agresivos en sus programas de ventas. LLevan tres
años en el mercado Colombiano con una participación
aproximada del 40% de la demanda nacional. Los precios
son elevados debido a las regalias que debe pagar al
gobierno y
matriz.
a los dividendos que debe dar a la casa
3.2.2 BASF Quimica de Colombia. Empresa Alemana dedicada
a la producción de productos químicos farmaceúticos
66
agropecuarios e insumas para otras industrias.
Son productores de Hot Melt desde hace 30 años, no posee
una tecnología propia trabaja con el respaldo de la
FINDLEY empresa Italiana especializada en adhesivos.
Colombia es el único país del mundo donde la 8ASF produce
Hot Melt ésto debido a una oportunidad del mercado de ese
tiempo en que se carecia de un producto nacional. Tiene
precios elevados por las mismas circunstancias que la H.8
Fuller, sumado a que tiene que compartir sus ganancias
con la firma Italiana.
Estuvieron mucho tiempo solos en el mercado y no
previeron los competidores potenciales como la H.8 Fuller
que les quito la mitad del mercado en muy poco tiempo. En
la actualidad tienen un 401. del mercado. Producen todas
las referencias de muy buena calidad, ha renovado
continuamente su personal de ventas lo que ha afectado
sus programas de ventas que no son muy agresivos.
3.2.3 Pegatex. Empresa Colombiana dedicada a la
producción de toda clase de adhesivos. No son
especialistas en Hot Melt, sólo fabrican unas cuantas
referencias.
Hace 10 años están en el mercado y no han tecnificado ni
67
desarrollado el producto. No tienen un departamento de
investigación y desarrollo para Hot Melt. Tienen una
participación en el mercado de un 21.. No cuentan con
técnicos capacitados, tampoco tienen planes para aumentar
la producción, muy limitada en la actualidad.
3.2.4 Inquinal. Empresa Colombiana dedicada a la
producción de lacas, pegantes, barnices, adhesivos en
base agua, base solvente y Hot Melt.
No posee tecnología propia, no cuenta con un laboratorio
apropiado para evaluar el Hot Melt razÓn por la cual su
producto es de baja calidad. No tienen equipo apropiado
para la producción del adhesivo.
Hace 10 años estan en el mercado y aunque sólo lo
compartió con la BASF Quimica nunca cubrio más de un 101.
del mercado. Produce pocas referencias de Hot Melt.
Hace 3 años se declaró en concordato a causa de un
excesivo endeudamiento e iliquidez. No ha logrado superar
totalmente esta étapa, tiempo durante el cual ha perdido
gran parte de su mercado. En la actualidad sólo cuenta
con el 11. de la demanda nacional.
3.2.5 Producto importado. Aproximadamente un 101. de la
68
demanda nacional p~ovienen del exte~io~. Son p~oductos de
dife~entes ma~cas todas de muy buena calidad. El 81.
ap~oximado de la demanda nacional co~~esponde a la
emp~esa objeto de este estudio.
Las emp~esas estudiadas tienen ~ep~esentantes de ventas
en casi todo el te~~ito~io Colombiano. La Tabla 3
"Emp~esas p~oducto~as existentes" desc~ibe la capacidad
instalada, localizaciÓn, 1. de demanda, utilizaciÓn de la
capacidad y la tecnología.
3.2.6 Balance de Recu~sos. Adhecol Ltda. posee un
capital de t~abajo Óptimo que le pe~mite ope~a~ sin
ninguna ~est~icciÓn obse~vando lib~e la capacidad de
endeudamiento lo que le ha dado una posiciÓn favo~able
f~ente a la competencia.
El capital disponible le pe~mite aumenta~ la capacidad de
p~oducción, e inve~ti~ en p~og~amas de dive~sificaciÓn
investigación y desa~~ollo pa~a amplia~ el cub~imiento
del me~cado, colocandose al nivel de las emp~esas
multinacionales existentes que manejan en la actualidad
el me~cado del
3.3 LOS CONSUMIDORES.
69
TABLA 3: E~presas Productoras existentes.
!
lTECNOLOGIA !
EMPRESA i ORIGEN !LOCALIZACIOH CAPACIDAD i ¡ ¡ INSTALADA I !
! I
UTILIZACION DE X DE LA OFERTA LA CAPACI DAD DEMANDA TONIMES
! I ton/Mes X H.S FULLERI EE.UU. Propia Medell in 299 41.98 49 82.17
I I ¡
SASF QUIM.iAleMania Findley Medell in 159 54.18 49 82.17 I Ita I iana j I
PEGATEX !Col~bia Propia Sogota 19 29.54 2.95 I I
INQUIHAL !Col~bia Propia CaH 12 11.29 2.95 I j
ADHECOL ¡Colo~bia Propia Cal i 25 65.14 8 16.59 ! I
IMP/TADORA! Suiza Propia Suiza HiJ 29.54 ! EE.UU ELUU IAleMania AleMania : Ita I ia Ita! ¡a
FUENTE: Investigacion de los Autol"es.
70
El adhesivo tipo Hot Melt es utilizado en el acabado o
fabricación de una gran cantidad de productos. (Ver tabla
4 Usos del Hot Melt.). Es por esto que las industrias
consumidoras son.bastante exigentes en su calidad para
evitar deficiencias en sus productos, sin ser renuentes
al cambio de proveedor.
TABL: 4 Usos del Hot Melt.
TIPO DE PROCESO INDUSTRIAL
Empaque.
Calzado.
Cigarrillos. Pañales Desechables. Toallas Sanitarias.
Madera. Toallas de Papel y Polipropileno. Alimentos y productos Enlatados o en conservas. Empaques Flexibles.
Editorial. Repuestos y Accesorios para Autos. Alfombras. Floristería y Decoración. Cintas Adhesivas. Neveras. Empaques de Hojalata. Papel y Cartón. Electrónica. Bebidas Gaseosas.
U S O
Pegue de aletas de cajas corrugadas. Para Capellado, puntera y contrafuerte. Elaboración del filtro. En su construcción. En su construcción y Auto Adhesivo. Para Cantos y Chazos.
Construcción y Sellado. Pegue de Etiquetas sobre vidrio, Plástico y hojalata. Unión de Substratos (laminado) Recubrimiento termosellado. Encuadernación de Libros.
Filtros para aire. Unión de Partes. Unión de Partes. Recubrimiento Adhesivo. Selle del Congelador. Sellado de Uniones. Impermeabilización. Unión y Fijación de Accesorios Fondo de Botellas Plásticas.
FUENTE: Archivo de Adhecol Ltda.
71
3.3.1. Tipo de empresa. La utilización adecuada del
producto exige equipos automáticos altamente
especializados y costosos. Lo consume la mediana, y
gran industria que posee procesos bien organizados.
la
Es
inalcanzable para la microempresa por sus altos costos.
3.3.2 Proceso de Introducción. El representante de
ventas hace el primer contacto con el cliente, recopila
la información necesaria sobre el proceso y uso del
adhesivo, la envia al departamento técnico de Adhecol
Ltda. quien elabora una muestra con la literatura de
especificaciones para la aprobación inicial en el
laboratorio, una vez aprobada se elabora una muestra
precompra a escala industrial para despachar al cliente.
Este hace los análisis posteriores de envejecimiento y
estabilidad del producto para decidir incluirlo como
proveedor. En algunas ocasiones este proceso puede durar
hasta seis (6) meses.
Los fabricantes de pañales desechables y toallas
sanitarias guardan cierto recelo, al tiempo que son muy
exigentes y demorados para decidir un cambio de
proveedor. Esto debido a las exigencias de salubridad que
deben cumplir sus productos por ser de uso intimo.
minimo demoran un (1) año para empezar a usar el
producto.
Como
nuevo
72
3.3.3 Los precios. El Hot Melt representa para la
industria consumidora un costo, para unas en el embalaje
de sus productos, para otras hace parte integrar del
mismo, como es el caso de las industrias de toallas
higiénicas y pañales desechables. Por esta razón el
precio del producto representa una variable significativa
para sus costos de producción. Las industrias
consumidoras requieren aparte de la calidad, precios
bajos y créditos que oscilen entre treinta (30) y sesenta
(60) días que les permita financiar su producción.
El desarrollo económico del país caracterizado por los
cambios arancelarios para la importación de materias
primas y maquinarias permite a las empresas nacionales
fabricantes de Hot Melt ofrecer el producto a precios
razonables acorde a las necesidades de la industria
consumidora. La baja en los aranceles de los insumas
necesarios para producir el así como la
disminución del tiempo necesario para la importación,
permiten manejar volumenes de inventarios más bajos
disminuyendo
prima.
Adhecol Ltda.
los costos de almacenamiento de la materia
además de los beneficios arancelarios
cuenta con una agencía de aduana vinculada a la compañia
para importar la materia prima necesaria sin ningún
73
intermediario. Esto le permite ofrecer su producto al
mejor precio del mercado conservando un nivel de utilidad
aceptable.
Los precios actuales de las diferentes referencias que
utiliza la industria se detallan en el capitulo 5.
3.4 LOS PROVEEDORES.
La industria de los adhesivos utiliza materias primas en
un cuarenta por ciento (40%) de producción nacional y un
sesenta por ciento (60%) de origen extranjero.
3.4.1 Materia prima nacional. Los productos requeridos
para la fabricación de Hot Melt de origen nacional son
suministrados por Ecopetrol a través de los distritos de
Ventas que tienen en las diferentes zonas del pais.
Adhecol Ltda. tiene un cupo para adquirir materia prima
que asciende a 5000 kilos. Para la asignación de éste
Adhecol Ltda. cumplió con los requisitos exigidos por
Ecopetrol para el suministro de las materias primas
requeridas de acuerdo al record de consumo mensual.
Ecopetrol es el único proveedor que suministra materia
prima de origen nacional, a las industrias de adhesivos
tipo Hot Melt.
74
3.4.2 Materia prima importada. Está constituida por
ceras, colofonias, resinas, polímeros y aditivos que no
son producidos en Colombia. Su adquisición se hace a
través de los representantes de ventas que las firmas
internacionales tienen en el país. Estas compañías
colocan la materia prima en el puerto más cercano a su
planta productora, corresponde a la empresa que los
adquiere el transporte y su nacionalizaciÓn.
Los proveedores con los cuales se tiene mayor contacto
comercial se relacionan en la tabla No 5.
Tabla: 5 Proveedores de Adhecol Ltda.
NOMBRE
Arizona Qm. Bayer BASF Quimica Colombiana Ciba Geigy Dupon Ecopetrol Hoechst Policolsa Quimica Hercules Resinera Mexicana Shell
PAIS DE ORIGEN
U.S.A Alemania Alemania Alemania U.S.A Colombia Filial Colombia Colombia U.S.A Mexico Colombia
FUENTE: Archivos de Adhecol Ltda.
4 ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
4.1 Generalidades.
Adhesivos de Colombia (Adhecol Ltda) es el nombre con el
cual identificamos la empresa que describiremos
detalladamente su funcionamiento en la actualidad.
Se analizará por separado cada una de las diferentes
áreas que componen la empresa como son:
Area de Producción.
Los sistemas de Información.
El recurso Humano
Gestión y situación comercial.
Gestión y situación Contable y Financiera
Gestión de la función de Investigación y Desarrollo.
- El Proceso Administrativo.
La Cultura Organizacional.
El capítulo pretende mostrar el funcionamiento de la
76
empresa en mercadeo y venta asi
operativa y administrativa.
como su estructura
Este diagnostico general de la empresa permite
fundamentar la formulaciÓn del plan estratégico a
detallar en capitulos posteriores.
4.2 ARE A DE PRODUCCION
4.2.1 Planeación de la producción. La junta directiva se
reune en el mes de Diciembre para elaborar el plan de
trabajo del semestre Enero - Junio del año siguiente y
en el mes de Junio, para lo correspondiente al segundo
semestre (Julio - Diciembre). Esta junta la conforman los
jefes de los departamentos de Producción,
Ventas y demás socios.
AdministraciÓn
Con anterioridad a la reuniÓn cada director de
departamento elabora un programa de trabajo de acuerdo a
sus necesidades. Estos se comunican entre si los
problemas, alternativas y espectativas, con el fin de
estructurar los requerimientos de la empresa, de tal
forma que en el momento de la reuniÓn se puedan tomar
decisiones en concreto y definir el plan de trabajo
respectivo.
77
La planeación se elabora informalmente de acuerdo a la
experiencia de los directores de departamento,
presentandose errores como; falta de materia prima,
presupuesto de gastos muy corto y en ocasiones se
presentan proyecciones de ventas demasiado optimistas.
La planeación contiene:
- Presupuesto de ventas a seis meses
- Materia prima requerida
- Mano de obra requerida
Insumos, gastos, costos generales de fabricación y el
programa de lanzamiento de nuevos productos.
Los directores de departamento se reunen los primeros
cinco dias de cada mes con el fin de evaluar lo
presupuestado. El departamento de ventas elabora un
presupuesto de ventas para el mes y con éste cada
departamento analiza lo presupuestado a largo plazo y
define los ajustes necesarios para cada mes.
4.2.2 Programación de la producción. Los departamentos
de producción y ventas, teniendo en cuenta lo planeado a
78
un mes, dete~minan p~io~idades de despacho de p~oductos.
El depa~tamento de p~oducción teniendo en cuenta estas
p~io~idades y facto~es como: ca~acte~isticas del
p~oducto, volumen a p~oduci~ y dificultades de p~oceso de
cada ~efe~encia p~og~ama el o~den de p~ocesa~ cada lote,
estima los tu~nos de t~abajo ~eque~idos y dist~ibuye las
labo~es a ~ealiza~ pa~a que se cumpla el plan de t~abajo.
No existen sistemas y p~ocedimientos definidos
pe~mitan ve~ifica~ la ejecución del p~og~ama
que
de
p~oducción.
p~opio el
El ge~ente de p~oducción evalúa a c~ite~io
estado del plan de t~abajo y hace los
co~~ectivos que conside~e convenientes, teniendo en
cuenta los ~eque~imientos del depa~tamento come~cial pa~a
alte~a~ la p~og~amación con el fin de cub~i~ los pedidos
de clientes que solicitan el p~oducto con ~elativa
u~gencia. La ~esponsabilidad de la p~og~amación y su
cumplimiento ~ecae en el ge~ente de planta.
Adhecol Ltda. po~ conta~ con un mezclado~ de 500 kilos no
ha elabo~ado estudios que le pe~mita defini~ un volumen
óptimo de p~oducción de acue~do al tiempo y
ca~acte~isticas del p~oceso. Se conside~ó aceptable el
volumen del mezclado~ en el momento de inicia~ el
p~oyecto, sin emba~go, el c~ecimiento de la emp~esa deja
ent~eve~ el ~eque~imiento de un nuevo mezclado~ el cual
79
deberá ser objeto de un estudio para mejorar su capacidad
en forma racional que permita definir un volumen óptimo
de producción en relación con las condiciones del mercado
y la tecnología utilizada.
4.2.3 Controles. Existe un documento de producción
(orden de producción) con el cual se controla la materia
prima, comportamiento del proceso, consumo de energía,
empaque, tiempo de producción y la calidad del producto.
Ver anexo 4 "orden de producción".
4.2.3.1 Materia prima. La materia prima que sale del
almacén se controla con un vale (vale de salida)
elaborado y autorizado por la gerencia de producción. Se
hace inventario cada dos (2) meses. El documento se anexa
a la orden de producción y se archiva en el almacén. ver
anexo 5 "vale de salida".
4.2.3.2 Producto terminado. La entrada del producto
terminado se controla por un vale de entrada de almacén
(vale de entrada) elaborado por el almacenista. Ver anexo
6 "Vale de entrada".
4.2.3.3 El proceso. Adicional a la orden de producción
existe un documento "Control de proceso" en el
registra el comportamiento de éste. Al final del
cual se
proceso
,~ , . -, ti,' ·f· ...
80
se lleva una muest~a física al labo~ato~io pa~a análisis,
dependiendo de los ~esultados se ap~ueba pa~a despacho o
se ~echaza pa~a ~ep~oceso. Este documento de anexa a la
o~den de p~oducción. Ve~ anexo 7 "Cont~ol de p~oceso".
4.2.3.4 La calidad. La emp~esa cuenta con un mode~no
labo~ato~io con equipos ap~opiados en el cual se evalúa
la calidad del p~oducto de acue~do a No~mas
inte~nacionales de la Ame~ican Society fo~ Testing and
Mate~ials
Instituto
(ASTM) , No~mas y Métodos Nacionales del
Colombiano de No~mas Técnicas
(INCONTEC) y de acue~do a las especificaciones definidas
pa~a el p~oducto. Las obse~vaciones y el cont~ol se
llevan a t~avés del documento "Ce~tificado de análisis".
Ve~ anexo 8.
Existe un cont~ol no muy est~icto del cumplimiento de la
p~og~amación de la p~oducción.
La p~og~amación la ~ealiza el ge~ente de planta sob~e las
étapas que du~e el p~oceso y hace los co~~ectivos de
acue~do a lo que conside~e necesa~io según su c~ite~io.
No existe manuales ni p~ocedimientos que pe~mitan hace~
una medición de la p~oductividad de la maquina~ia y el
equipo.
81
El p~incipal cont~ol en el p~oceso es el cont~ol de la
calidad del p~oducto en sus ca~acte~ísticas
fisicoquímicas, pa~a lo cual se cuenta con um mode~no
labo~ato~io y pe~sonal especializado.
4.2.4 Investigación y Desa~~ollo. la gestión de
investigación y desa~~ollo se analiza~á en la sección 4.7
4.2.4.1 Investigación. Esta se ~ealiza tomando
info~mación de las necesidades del me~cado pa~a c~ea~
dent~o del labo~ato~io ~efe~encias dife~entes a las
existentes con mate~ias p~imas nuevas o con las que
no~malmente utiliza la emp~esa, pe~o con
especificaciones, ca~acte~ísticas y usos dife~entes.
Los p~oductos nuevos cumplen con un p~oceso en su
investigación, las étapas de este p~oceso son:
- Diseño de acue~do a los ~eque~imientos.
- Elabo~ación de acue~do a las ca~acte~ísticas
fisicoquímicas.
P~uebas fisicoquímicas (envejecimiento, t~acción,
cohesión, adhesividad, tiempo abie~to etc.).
Prueba inicial a nivel industrial.
EstandarizaciÓn.
82
4.2.4.2 Desarrollo. Se refiere a modificaciÓn,
mejoramiento de los productos ya existentes sin cambiar
sus características físicas, estas modificaciones en
algunos casos se hacen por requerimientos de los propios
clientes o por lo general segun las necesidades del
mercado. Las étapas de su análisis son identicas a la de
la investigaciÓn, descritas anteriormente.
4.2.5 DistribucciÓn en planta. La empresa está ubicada
en el Municipio de Candelaria, en los predios internos de
Cavasa. Ocupa dos locales alquilados distribuidos así:
Bloque A. En una área aproximada de 378 M2. con una
altura máxima de seis metros. Ver figura 5 "DistribucciÓn
en Planta" Bloque A.
El primer piso esta destinado para la bodega de materia
prima y el almacén de producto terminado, en esta área
existe una pequeña zona destinada para la producciÓn de
muestras para lo cual se utiliza una estufa a gas. En la
parte trasera de este bloque existe una zona descubierta
y enrejada destinada a la salida y entrada de materia
prima, producto terminado y para parqueadero privado, el
84
á~ea ap~oximada de esta zona es de 600 M2. El bloque A
cuenta con un mezzanine donde funcionan las oficinas de
Ventas, Administ~ación, Ge~encia Gene~al y Recepción.
Bloque B. Con una á~ea igual a la del bloque A, funciona
en el p~ime~ piso la planta de P~oducción, Peletización y
Empaque del p~oducto te~minado. En el mezzanine funciona
el labo~ato~io de investigación, desar~ollo y cont~ol de
calidad en una á~ea de 74 M2. Y la oficina de Ge~encia de
P~oducción en una área de 34 M2. Ve~ Figu~a 5 Bloque B.
Los bloques estan const~uidos en fe~roconc~eto con techos
en est~uctura metálica, teja de ete~nit y cielo~~azo en
lana de vid~io, instalaciones eléctricas adecuadas,
iluminación con lámparas de me~cu~io y acometida de alto
voltáje pa~a la planta de p~oducción. Las instalaciones
cuentan con g~andes ventanales en lámina galvanizada con
pe~sianas y vid~ios fijos. Pa~a el acceso a los
mezzanines existen escale~as en fe~roconc~eto cubierto
po~ g~anito, los pisos son en baldosa de g~anito pulido.
Cada bloque cuenta con t~es baños completos e
independientes. Cuenta también con amplias zonas verdes y
pa~queade~os cubie~tos para visitantes.
4.2.6 Maquina~ia y equipo.
85
4.2.6.1 Maquina~ia. Pa~a la fab~icación de Hot Melt po~
se~ una mezcla de polime~os la emp~esa cuenta con un
mezclado~ con camisa pa~a calentamiento con te~moaceite
acondicionado con um moto~educto~-agitado~, con una
velocidad de t~abajo de 80 ~pm, con cont~oles de
tempe~atu~a po~ te~mocupla tanto del p~oducto como del
aceite. Este mezclado~ es ce~~ado he~méticamente pa~a
facilita~ la inyección de gas ine~te o facilita~ una
atmósfe~a de vacio.
La capacidad de este mezclado~ es de 500 Kgs, cuenta con
una salida en la pa~te infe~io~ de 2.5 Plg. de diámet~o
p~ovista de una válvula de co~te manual, la cual
pe~miti~á desca~ga~ el p~oducto te~minado de una fo~ma
cont~olada.
4.2.6.2 Equipo. Pa~a el cont~ol de calidad de la mate~ia
p~ima, p~oducto en p~oceso y p~oducto te~minado se
~equie~e de los siguientes inst~umentos y útiles de
labo~ato~io con que cuenta Adhecol ltda.:
INSTRUMENTO CANTIDAD
Viscosimet~o BROOCKFIELD RVT THERMOSEL
Cont~olado~ de tempe~atu~a.
Balanza con capacidad de 1500 g~amos
manual con p~ecisión de 0.1 g~amo.
2
2
1
Balanza analitica con capacidad de 200 gramos
manual con presiciÓn de 0.01 gramos.
Instrumento para medir punto de ablandamiento
método de la bola y el aro.
Vaso de precipitado de 1000 mililitros (ML)
de vidrio tipo DURAN o PYREX graduado.
Vaso de precipitados de 400 ML del mismo tipo.
Vaso de 250 ML del mismo tipo.
Vaso de 100 ML del mismo tipo.
Vaso de 50 ML del mismo tipo.
86
1
1
4
4
4
4
4
Vaso de precipitado de acero inoxidable de 250 ML 4
Espátulas de hoja dura y corta de acero inoxidable
con mango de madera.
Espátulas de las mismas caracteristicas anteriores
pero de hoja larga.
Termómetros de vidrio sÓlido de -10 C a 350 C
TermÓmetro de vidrio sÓlido de -10 C a 150 C
TermÓmetros digital tipo "J" con termocupla
Aplicadores de pelicula de 2,4,6 y 8 micras de
espesor de 20 cm de largo cada una.
Durómetro tipo SHORE A
Comparador de color GARDNER
BalÓn graduado para peso especifico o densidad por
desplazamiento de volumen tipo LECHATELIER
Lupa
Instrumento para medir la tactoxidad
6
6
2
2
2
4
1
1
1
1
1
Instrumento para medir la adhesividad
Calentadores de resistencias
Motores de velocidad variable de 1/32 y 1/16 HP
Agarraderas, nueces y soportes universales
Horno de temperatura variable con puerta hermética
en acero inoxidable y circulación de aire natural
Agitador magnético con plato caliente
87
1
2
2
1
1
El lugar donde está ubicado el laboratorio está dotado
de energía con linea a tierra y mesas con suficientes
tomas de corriente, instalaciones para el lavado,
suficiente luz y todos los servicios necesarios para el
normal funcionamiento de un Departamento de esta indole.
4.2.7 Inventario y almacenamiento. Existe un almacén de
producto terminado que cuenta con estibas de madera para
el arrume del producto, con zonas demarcadas de
almacenaje y corredores para transitar, el arrume se hace
por referencia.
La empresa cuenta con un pequeño stock de producto
por referencia y utiliza el sistema de terminado
inventario (FIFO), primero que entra primero que sale y
se controla por el número de orden de producción.
La bodega de materia prima esta en un área igualmente
88
demarcada y con estibas para arrumarla. El almacenamiento
se hace por el codigo del producto el
el empaque.
cual esta en
Se tiene inventario de materia prima para 8 meses de
en lo que respecta a la materia prima producción,
importada. La materia prima nacional normalmente se
pero cuando se compra para un período de tres meses,
presentan problemas de es cases se compra para seis meses.
Todo el almacenaje se realiza manualmente. Se cuenta con
una carretilla fabricada en hierro, con cuatro ruedas
utilizada para movilizar la materia prima y el producto
terminado y otra de dos ruedas para el manejo de materia
prima empacada en tambores.
El almacén de materia prima y producto terminado a pesar
de estar separado se encuentra ubicado en una misma área,
divididos por una malla de alambre. El almacenamiento
requiere de una redistribución para evitar que las
materias primas y el producto terminado se mezclen.
La ubicación del almacén respecto al área de producción
a pesar de ser contigua (ver figura 5 "distribución en
planta"), ocasiona pérdida de tiempo en la étapa de
preparación de la mezcla. Esta pérdida de tiempo se dá al
89
tene~ que pasa~ el ope~a~io del bloque B donde esta la
planta de
ubicado el
p~oducción, al bloque A donde se encuent~a
almacén gene~al, pa~a solicita~ la mate~ia
p~ima ~eque~ida y t~aslada~la hasta el mezclado~.
La emp~esa cuenta con un mezclado~ diseñado pa~a un
pe~íodo útil de 15 años, su capacidad como se desc~ibe en
el nume~al 4.2.3, es de solo 500 kilos. Adhecol Ltda.
~equie~e la const~ucción de un mezclado~ de mayo~
capacidad. Las instalaciones en las que funciona dispone
del espacio necesa~io pa~a la instalación del nuevo
mezclado~.
ubicación
Se
con el
hace necesa~io sin emba~go evalua~ su
fin de ~ediseña~ la dist~ibución
existente si es necesa~io, pa~a c~ea~ una est~uctu~a no
sólo funcional sino estable en un pe~iodo de tiempo
la~go, du~ante el cual se i~á desa~~ollando la emp~esa.
Los puestos de t~abajo no estan cla~amente definidos, los
ob~e~os se ~otan de acue~do a las necesidades del
p~oceso y las ot~as actividades a desa~~olla~ du~ante la
jo~nada de t~abajo.
4.2.8 Segu~idad indust~ial. La emp~esa cuenta con
extinguido~es de dife~entes tipos, existen elementos de
p~otección pe~sonal pa~a manos, cabeza, ca~a, to~ax, pies
y masca~illas pa~a polvos.
90
Las instalaciones eléctricas cuentan con todos lo
elementos de protección automática. Los motores
tienen guarda de seguridad.
4.2.9 Proceso de producción. El Hot Melt es una mezcla de
polímeros sólidos totalmente miscibles entre si a
temperatura entre 120 C y 180 C. Existen dos métodos
universales para la fabricación de este producto. El
primero de ellos consiste en fundir a una temperatura de
180 C todos los polímeros con los aditivos y luego
agregarle
pretende
las resinas y las ceras. Con este método se
conservar el color de los componentes
especialmente el de las resinas que son las que sufren
deterioro en su coloración por calentamientos
prolongados. Este proceso exige un motor de agitación de
alto caballage.
El segundo método consiste en fundir primero las ceras y
las resinas con sus aditivos para luego agregarle con
agitación contínua los polímeros. Este proceso exige
motores de agitación de menos caballage que el anterior y
con un estricto control del proceso se puede
conservación del color de sus componentes.
lograr la
Adhecol
fácil
Ltda. produce con el segundo método por ser mas
su instalación y control. A continuación
detallaremos el proceso de mezclado de éstos polímeros:
91
Esta mezcla es fácil de lograr, sólo se requiere de un
mezclador con calentamiento por termoaceite y una
agitación apropiada para lograr la homogenización total
de sus componentes y se procede de la siguiente manera:
Se agrega al mezclador limpio y seco las ceras y aditivos
antioxidantes y estabilizadores de luz ultravioleta
elevando la temperatura del mezclador a 140 C, cuando
esta fundido totalmente se inicia la agitación y se
agrega lentamente las resinas sin dejar bajar la
temperatura por debajo de 115 C. Cuando se ha adicionado
todas las resinas se eleva la temperatura a 145 C y
comienza la adición de los polímeros evitando la
aglomeración de estos y tratando de que la temperatura se
mantenga por encima de 125 C. Cuando se termina esta
adición se sube la temperatura a 155 C y se chequea la
homogenización de la mezcla, si esta en su punto óptimo
se saca muestra para analizar en el laboratorio. Con
aprobación de éste se comienza el proceso de descargue,
enfriamiento y peletizado del adhesivo para finalmente
ser empacado y almacenado. El tiempo del proceso desde el
inicio de la mezcla hasta el empaque final es de 14
horas. (ver anexo 9).
4.2.10 Materia prima y materiales.
92
4.2.10.1 Materias primas. El adhesivo tipo HOT MELT está
constituido por cuatro productos químicos todos
clasificados como macromoléculas, estos productos son:
Ceras de Hidrocarburo o de Poliolefinas: es el que le
dá las propiedades de fluidez, impermeabilidad, regulador
del tiempo abierto y del punto de ablandamiento. Controla
también la adhesividad del producto.
- Las Resinas Tactificantes: es el que le proporciona el
tack o capacidad de adhesiÓn o sea el agarre a las
superficies a pegar. Los tipos de resinas son:
Las Colofonias Modificadas (esterificadas, polimerizadas
o hidrogenadas), estas resinas se obtienen de un tipo de
pino cultivado en las regiones tropicales.
Resinas Sintéticas de Hidrocarburo, también se utilizan
las Terpenicas Modificadas.
El Polímero. Es el que le da el cuerpo al adhesivo
regulador de la viscocidad y adhesión, ayuda a la
plasticidad, elasticidad y dureza. En este grupo estan:
1. Los Copolímeros de Vinil-etileno.
2. Las Poliamidas.
93
3. Las Poliolefinas.
4. Los Copolimeros de Bloque: Estireno-isobutileno-
Estireno (515), Estireno-Butadieno-Estireno (SBS).
5. Los Poliuretanos.
Antioxidantes y Estabilizadores. En su estado liquido
el adhesivo es atacado facilmente por el oxigeno y la luz
ultravioleta produciendo una reacción quimica (formación
de peroxidos) por lo cual se hace necesario la
incorporación de estos aditivos que atrapan los radicales
libres formados y cortan la reacción, protegiendo el
producto durante el proceso de fabricación, almacenaje y
durante el uso.
4.2.10.2. Materiales. Se entiende como todos los insumos
y equipos necesarios para la elaboración del producto sin
formar parte integral de este. Estos son:
- Bolsas de polipropileno capacidad 25 kilos.
Bolsas de polietileno capacidad 25 kilos.
Cosed ora de sacos eléctrica.
Báscula de capacidad 500 kilos.
Carretillas de 2 y 4 ruedas capacidad 400 kilos cada
una.
Estibas de madera.
Recogedores metálicos.
Guantes de ca~naza, asbesto y plásticos.
Ca~etas de segu~idad cont~a pa~ticulas,
vapo~es.
Delantal de segu~idad en cue~o.
Ma~cado~es de tinta.
Sellos de caucho.
Etiquetas autoadhesivas.
polvos
Dife~encial con capacidad de una tonelada.
Sellado~a po~ calo~ pa~a bolsas de polietileno.
4.2.10.3 En Relación con el P~oceso de Comp~a y
94
y
su
O~ganización. Se inicia con la planeacion y p~og~amación
de la p~oducción. El análisis pe~mite evalua~ los niveles
de inventa~io existentes pa~a dete~mina~ los
~eque~imientos de mate~ia p~ima nacional o impo~tada.
4.2.10.3.1 Comp~a Mate~ia p~ima Nacional. El ge~ente de
planta elabo~a la "Requisición a Comp~as", ve~ anexo 10,
con la desc~ipción, ~efe~encia y cantidad del p~oducto
que se necesita y anota el tiempo máximo de ent~ega. Este
documento se envía a la Ge~encia Administ~ativa que es la
enca~gada del manejo y cont~ol de las comp~as. Si lo
solicitado en la ~equisición es mate~ia p~ima, el Ge~ente
de planta sugie~e el p~oveedo~ y solicita una muest~a
p~ecomp~a pa~a se~ analizada po~ el labo~ato~io de
cont~ol de calidad y auto~iza~ la comp~a. Cuando lo
95
solicitado en la ~equisición son mate~iales o suminist~os
el Ge~ente Administ~ativo selecciona el p~oveedo~ y
efectúa la comp~a. Pa~a toda comp~a se ~ealizan t~es
cotizaciones.
La emp~esa no cuenta con un a~chivo que contenga toda la
info~maciÓn necesa~ia po~ p~oveedo~.
Las o~denes de comp~a son cont~oladas po~ nume~ación
consecutiva p~eimp~esa. Toda o~den de comp~a siemp~e debe
se~ auto~izada po~ las t~es ge~encias.
La emp~esa cuenta con c.tálogos de especificaciones de
las mate~ias p~imas utilizadas.
Las listas de p~ecios po~ ~efe~encia estan incompletas y
desactualizadas.
4.2.10.3.2 Comp~a Mate~ia P~ima Impo~tada. La
"RequisiciÓn de Mate~ia P~ima Impo~tada" (ve~ anexo 11) la
elabo~a el Ge~ente Administ~ativo po~ ~eque~imiento de la
Ge~encia de Planta quien diligencia la
Inte~na" de acue~do al plan de p~oducción.
"RequisiciÓn
La Ge~encia
administ~ativa envia el o~iginal de la "RequisiciÓn de
Mate~ia P~ima Impo~tada" a la agencia de aduana que se
enca~ga de los t~ámites de impo~tación. La Requisición
96
contiene además de las características de la materia
prima, el proveedor a quien se le debe comprar y el
tiempo de entrega.
4.2.10.4 En Relación con la Gestión de inventarios. Los
niveles de inventarios y las políticas no estan
definidas, esto se hacen por intuición de la Junta
Directiva. No se conocen los costos de almacenamiento ni
lo que representa la existencia de inventarios. Existen
inventarios de materias primas que no tienen movimiento.
La empresa controla extrictamente la facturación de los
proveedores con el fin de hacer los pagos en las fechas
indicadas para dar cumplimiento a las obl.igaciones
contraidas. Se utiliza la relación de pagos a proveedores
y se dispone de un folder para archivar las ordenes de
compra.
4.3 LOS SISTEMAS DE INFORMACION
4.3.1 En Relación con la Selección, Definición y
Difusión de la Información. La Junta de Socios de reune
cinco o seis veces al año de acuerdo a la disponibilidad
de tiempo de sus integrantes. En la reunión se tratan los
problemas complejos que requieren solución inmediata o a
largo plazo y que requieren de la unificación de
cr-iter-ios de los integr-antes de la Junta
evalúa el r-endimiento del capital, el
empr-esa, pr-oyecciones, pr-esupuestos,
Dir-ectiva.
per-sonal de
pr-onósticos
97
Se
la
de
ventas, estr-ategias de la competencia y pr-oyectos a cor-to
y lar-go plazo, pr-oblemas de mater-ia pr-ima, situación con
los bancos, estado de la car-ter-a etc.
La
par-a
Ger-encia de Planta r-ealiza r-euniones con el
tr-atar- inquietudes y suger-encias de los
per-sonal
obr-er-os.
Estas r-euniones se apr-ovechan par-a inducir- al tr-abajador-
a r-ealizar- las labor-es de la mejor- for-ma
mir-as a mejor-ar- la calidad del pr-oducto.
posible
aumentar-
con
el
r-endimiento y hacer- buen uso de los puestos de tr-abajo.
Se infor-ma al per-sonal los pr-oyectos de la empr-esa, las
var-iaciones que se estan pr-esentando y lo que la empr-esa
esper-a de ellos par-a alcanzar- las metas pr-opuestas.
4.3.2 En Relación con la Capacidad y Desempeño de
Sistemas de Infor-mación. El manejo de la infor-mación
totalmente
opor-tunidad
empr-esa.
manua 1, el volumen, la pr-ecisión y
son suficiente con r-elación al tamaño de
los
es
la
la
En la actualidad se esta haciendo un estudio de costos y
beneficios par-a la implementación de un sistema
98
automático de informaciÓn.
4.4 GEST10N DE RECURSOS HUMANOS
Esta área la controla la Gerencia Administrativa. Maneja
todo lo relacionado con los contratos de personal, cuenta
con archivo por cada trabajador o empleado, se maneja
pÓlizas de seguro, nómina, de la cual existen planillas.
Tramita igualmente todas las disposiciones legales como
son: afiliaciÓn y aportes para fiscales (155, 1CBF, SENA,
y CAJA DE COMPENSAC10N).
No se cuenta con programas de capacitaciÓn y desarrollo
de personal.
Existe toda la documentaciÓn necesaria para un manejo
adecuado de la informaciÓn.
4.4.1 Calidad y Cantidad de los Recursos Humanos. El
nivel de capacitación y experiencia del personal de
planta es relativamente bajo. Al no requerir personal
calificado en la primera étapa de funcionamiento se
contrató personal de las poblaciones cercana sin darle
importancia al nivel académico.
En la actualidad el personal contratado inicialmente se
99
encuentra vinculado a la empresa y ha desarrollado su
capacidad de trabajo, se caracteriza por su fidelidad a
la empresa y su dedicación a las labores encomendadas.
La empresa no tiene programas de capacitación, se ha
mejorado el nivel requerido en el área de investigación y
desarrollo
profesional
para la cual se contrató los servicios de un
y un técnico en el área de química pura y
analítica, acorde a los requerimientos del departamento.
La empresa cuenta en el área administrativa con la
participación de dos socios en las Gerencias de Planta y
Comercial, un Gerente Administrativo, contratado sin
ningún estudio profesional. Esta área cuenta con una
secretaria auxiliar contable, sin estudios técnicos ni
profesionales. La empresa cuenta con el personal mínimo
requerido para su funcionamiento. ver Tabla 6 "Nómina de
la empresa Adhecol Ltda.".
4.4.2 Clima de Trabajo y Salud Ocupacional. El personal
es considerado como un recurso importante dentro de la
empresa. Las relaciones interpersonales son buenas a todo
nivel creando un buen clima laboral.
La empresa carece de programas de salud ocupacional. Se
procura crear condiciones físicas de trabajo aceptables
100
mediante la dotación de los elementos necesa~ios pa~a el
segu~o cumplimiento de todas las labo~es que se ~ealicen.
Tabla 6: Nómina de la emp~esa ADHECOL LTDA.
Nomb~e #.t~abaj. Sueldo
T~abajado~es de planta. 8 58.000
Analista químico. 1 95.000
Químico pu~o. 1 140.000
Sec~eta~ia y auxilia~ contable. 1 80.000
Ge~ente administ~ativo. 1 180.000
Ge~ente come~cial. 1 180.000
Ge~ente de p~oducción. 1 180.000
Fuente: Los auto~es del p~oyecto.
La sección de peletizado (picado) p~esenta algún ~iesgo
de accidente po~ se~ una labo~ que se hace manualmente
con objetos co~tantes lo cual se ~equie~e de una
pe~fecta
función.
concent~ación po~ pa~te de quien ~ealiza esta
El ausentismo del pe~sonal es mínimo.
4.4.3 Administ~ación de Pe~sonal. La selección del
pe~sonal se hace po~ ~ecomendación de pe~sonas conocidas
por la empresa o por referencia de los trabajadores.
empresa no utiliza métodos adecuados para conocer
101
La
las
actitudes y capacidades de los aspirantes. El proceso de
selecciÓn involucra entrevistas personales con
gerentes, previa presentaciÓn de la hoja de vida
los
forma
minerva 1001 o 1002 completamente diligenciada
anexar los exámenes médicos de rigor. Al
seleccionado se le hace un contrato de trabajo
con todos los requisitos de ley.
y debe
personal
proforma
Al ingresar a la empresa la persona contratada se le hace
inducciÓn en el puesto que va ha trabajar. El personal
contratado debe cumplir con el período de prueba legal, y
con la evaluaciÓn del jefe inmediato se decide su
permanencia en la empresa.
Todos los trabajadores de planta inician con el salario
mínimo legal, el sueldo del personal técnico y
administrativo se fija por acuerdo.
La empresa sólo cumple con las prestaciones legales, no
cuenta con ningún estudio de salarios ni valoraciÓn de
cargos.
4.4.4 Organigrama de la Empresa. ver Figura 6.
RP. !,lENTAS MEDElLIN
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE GENERRL
~-------------------~ CONTRDOR
GERENCIA COMERCIAL
RP. !,lENTAS BOGOTR
I 1
RP. !,lENTAS iIN!,IESTIG-DES.1 C. ATLANTICA I C= CALIDAD i
• I
GERENCIA DE PRODUCCION
ALMACEN
I
PLANTA DE PRODUCCION
FIGURA: 6 ORGAN 1 GRAMA DE ADHECOL L TOA.
11212
GERENCIA AOMIINISTRRTI
SECRETARIA
103
4.5 GESTION y SITUACION COMERCIAL
4.5.1 Mercados y Productos. El principal mercado de la
empresa es el de los adhesivos Hot Melt dirigido a todos
los niveles industriales del pais. restringido para la
microempresa por los requerimientos de equipos de
aplicación que tienen un alto costo por su tecnologia.
Los compradores estan ubicados en todo el territorio
Colombiano concentrados en las zonas industriales de cada
departamento. Los consumidores de Hot Melt han estado
sometidos a altos precios del producto durante muchos
años por un único productor la BASF Quimica Colombiana.
El surgimiento de dos nuevas empresas en los dos últimos
años dió la oportunidad a la industria consumidora de
buscar mejores precios en el mercado sin el
desmejoramiento de la calidad y con una mejor asistencia
técnica.
Adhecol Ltda. no tiene estudios completos del valor de la
demanda por segmento. Según los clientes actuales se
presenta un mayor consumo a nivel de la gran industria.
La Tabla 7 nos muestra los principales clientes de
Adhecol Ltda. que corresponden al 701. de los clientes
104
totales de la empresa. Se estima una participación del
71. de la demanda total nacional.
La empresa como política da un tratamiento por igual a
todos los clientes, siempre tratando de ofre~er buena
calidad. mejor asistencia técnica y precios más bajos que
los ofrecidos por las multinacionales.
TABLA 7. Principales Clientes de ADHECOL LTDA.
Bedout Editores Cicolac Alfan S.A.
Coltabaco Edito. Laser Esso Colombiana
Nestlé Protabaco LLoreda grasas
Pizano Peldar Prensa moderna
Quaquer
Tecnoquimicas
Shellmar de Colombia Susaeta
Warner Lambert
FUENTE: Archivo de ADHECOL LTDA.
El crecimiento de las ventas se ha incrementado un 1001.
al final del primer año en relación con los primeros seis
meses de funcionamiento y un 2001. en los últimos meses
con respecto al final del primer año.
Todas las referencias de Hot Melt estan en
desarrollo en su ciclo de vida. Cuenta con una
pleno
buena
imagen en el mercado por estar a nivel de los más grandes
105
fabricantes existentes en Colombia.
4.5.2 Gestión Comercial. Existen objetivos de ventas
aunque no hay programas estructurados. Los precios se
fijan de acuerdo a los costos generales de fabricación y
los precios existentes en el mercado para cada
referencia.
Los canales de distribución están
representantes de ventas; firmas
conocen el mercado y la región.
ya
constituidos por
constituidas que
Adhecol Ltda. cuenta con 4 representantes de ventas sin
ninguna vinculación laboral con la empresa, ésta compensa
sus servicios con una participación del 101.
precio de venta pagadera al cobro de factura,
sobre el
efectuada
por ellos mismos. Las zonas donde la compañia tiene
representantes son:
Cundinamarca.
Antioquia.
Costa Atlántica.
Viejo Caldas.
La zona del Occidente Colombiano la atiende directamente
la Gerencia Comercial de la empresa. Este sistema de
106
representación hasta ahora le ha dado un buen resultado.
Los costos de distribución corresponden al costo de los
fletes y estan incluidos en los costos del producto.
4.6 GESTION y SITUACION CONTABLE y FINANCIERA
La empresa cuenta con un contador externo el cual es el
encargado de organizar y controlar los diferentes
contables.
libros
Los balances y estados de pérdidas y ganancias se
elaboran semestralmente. (Ver anexo 12). Existen todos los
formatos requeridos para el soporte contable, como son:
El
Planilla de nómina.
Formatos de notas contables.
Recibos de caja.
Requisiciones.
Ordenes de compra.
Facturas.
Libros de diario.
Libro mayor.
Libro de bancos.
contador elabora el borrador de los libros y la
11217
secretaria auxiliar contable se encarga de pasar la
información a los libros oficiales. El contador revisa
continuamente lo realizado por la secretaria. La Tabla 8
resume los indicadores financieros.
Todo el proceso contable se hace manualmente. El Contador
no genera la información contable con oportunidad por tal
razón no es confiable.
Tabla: 8 Indicadores Financieros.
FACTOR INDICADOR SE OBTIENE ASI
ENDEUDA Nivel de Total Activo MIENTO Endeudamiento ------------ =
Total Pasivo
RENTA Rentabilidad Utilidad neta BILIDAD Sobre Ventas ------------- =
Ventas netas
Rentabilidad Utilidad operac. sobre Activos ----------------=
Promedio activos
Rentabilidad Utilidad neta patrimonial ----------------=
Patrim. Promedio
Rentabilidad Gtos Financieros sobre Pasivos ----------------=
Pasivos Totales
Rentabilidad U. antes Financ Financiera --------------- =
Activo Total
AÑO 9121
39.12121.
1121.171.
1121.831.
12.431.
121.221.
1121.911.
AÑO 91
22.781.
16.381.
23.591.
21.391.
121.351.
23.671.
Margen Bruto
LIQUIDEZ Razón Cte.
Razón Acida
Capital de Trabajo
INVEN Rotación de TARIO Inventarios
CUENTAS Rotación POR Cuentas por COBRAR Cobrar
Período de Cobro
108
Vtas Netas- Cost ----------------= 27.051. 36.301.
Vtas netas
Activo Corriente ----------------= 2.31 4.00 Pasivo Corriente
Act.cte.- Invent ----------------= 1.03 2.13 Pasivo Corriente
( $ x 1.000) Act cte-Pas cte= 123.320 152.620
Costo de Ventas ---------------= 1. 09 1. 54
Inventarios
Ventas Netas ---------------= 2.53 3.37 Ctas x C. Promed
CXC Promed x 365 ----------------= 144 54.12
Ventas Netas
FUENTE: Archivo de Adhecol Ltda.
4.7 GESTION DE LA FUNCION DE INVESTIGACION y DESARROLLO
Adhecol Ltda. hace énfasis en la innovación de sus
productos, las actividades de investigación y desarrollo
están dirigidas al mejoramiento de las referencias
existentes y a la creación de nuevos productos y
servicios.
El laboratorio de control y desarrollo está
constantemente investigando y realizando ensayos para
109
producir muestras de nuevos productos o desarollando
formulas para mejorar los existentes.
La Gerencia Comercial expresa a la Gerencia de Planta los
requerimientos y necesidades del mercado, esta los evalúa
y toma la decisión de incluirlos en los programas y
proyectos de investigación. El Gerente de Planta presenta
los resultados ante la Junta Directiva, que aprueba o
decide la ejecución final.
La empresa no trabaja con presupuestos definidos para
investigación y desarrollo. Existe un presupuesto general
para los requerimientos y funcionamiento de la compañia.
4.8 DIAGNOSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
4.8.1 Planeación. La misión, los objetivos y metas no
están explicitamente definidas, todo se da acorde a la
motivación que brinda el mercado para comercializar los
productos y el análisis en la inversión de sus recursos
de capital, trabajo y tiempo los cuales se han difundido
al personal vinculado a la empresa.
Las actividades más vitales son las ventas, la
investigación, desarrollo y control de calidad. La
utilizaciÓn racional de los recursos de capital y trabajo
110
son los factor-es claves del éxito alcanzado por- la
empr-esa en sólo dos años de funcionamiento.
Sólo se elabor-an pr-onósticos de ventas que se toman como
base par-a la planeación de la pr-oducción, par-a un per-iodo
de seis meses. Estos se elabor-an de acuer-do al análisis
de las ventas en per-iodos anter-ior-es, a los pr-esupuestos
que
las
la empr-esa exije a los r-epr-esentantes de ventas, a
opor-tunidades del mer-cado y la investigación de
nuevos pr-oductos.
El plan es r-ealizado por- el Ger-ente Comer-cial en
colabor-ación con los Ger-entes de Planta y Administr-ación,
las decisiones r-elacionadas con la for-mulación de
se toma a nivel de las ger-encias.
planes
4.8.2 Or-ganización. La estr-uctur-a de autor-idad esta
clar-amente definida en el or-ganigr-ama de la empr-esa. (Ver-
figur-a 6) • Esta estr-uctur-a la compone una Ger-encia
Gener-a 1 , en la cual inter-vienen única y exclusivamente
los socios en la toma de dicisiones y solución de
pr-oblemas complejos de la empr-esa. Una Ger-encia
Administr-ativa a car-go de uno de los socios, de la cual
dependen
nómina,
aspectos contables, administr-ación
cuentas cor-r-ientes, compr-as y r-ecur-sos
gener-al,
humanos.
Una Ger-encia Comer-cial que se encar-ga de las ventas,
mer-cadeo" comer-cialización y coor-dinación
r-epr-esentantes en las difer-entes zonas del
de
país.
111
los
Una
Ger-encia de Planta encar-gada del contr-ol, pr-ogramación y
planeación de la pr-oducción, contr-ol de calidad e
investigación, almacén y tr-anspor-te.
La empr-esa cuenta con dos asesores; uno par-a el área
contable, el cual va un día a la semana y otr-o par-a la
par-te jur-ídica cuando la empr-esa lo r-equier-a.
Todas las decisiones se toman a nivel de Junta Dir-ectiva,
las cuales se les encar-ga a las ger-encias de su control y
cumplimiento.
La estr-uctur-a ha tenido buenos r-esultados en la ejecución
de los planes de la empr-esa, contr-ibuyendo al
al de los objetivos pr-opuestos y cumplimiento
r-equer-imiento
adoptadas.
par-a la implementación de las estr-ategias
4.8.3 Dir-ección. El Ger-ente Gener-al esta per-sonificado
por- el Ger-ente Comer-cial quien contr-ola y hace cumplir-
las decisiones tomadas por- la Junta Dir-ectiva, sin tener-
un poder- decisor-io pleno par-a situaciones complejas, sólo
toma desiciones r-utinar-ias y no pr-ogr-amadas.
112
La Junta de Socios o Junta Di~ectiva esta constituida po~
el Ge~ente Come~cial, el Ge~ente de Planta, y dos socios
capitalistas no vinculados a la emp~esa.
4.8.3.1 Pe~fil de los ge~entes y di~ectivos de la
emp~esa.
4.8.3.1.1 Ge~ente come~cial. Pe~sonifica al Ge~ente
Gene~a 1 , no posee ninguna fo~mación unive~sita~ia, sólo
tiene una amplia expe~iencia en la venta y
come~cialización de p~oductos químicos.
4.8.3.1.2 Ge~ente administ~ativo. Es una pe~sona con
amplia expe~iencia contable. Jubilado de una emp~esa
come~cializado~a de maquina~ia ag~icola. No posee ninguna
fo~mación p~ofesional.
4.8.3.1.3 Ge~ente de planta. con titulo
unive~sita~io en Química e
P~ofesional
Ingenie~ia Indust~ial,
expe~iencia de ocho años en investigación, desa~~ollo y
p~oducción de p~oductos químicos, p~incipalmente
adhesivos, tintas, lacas y ba~nices, especializado en los
adhesivos tipo Hot Melt.
4.8.3.1.4 Los socios capitalistas. Son dos. No estan
vinculados labo~almente a la emp~esa. Uno de ellos es
113
p~ofesional titulado en Administ~ación de Emp~esas y
De~echo. Ot~o es expe~to en Come~cio Exte~io~.
No existen políticas. Falta defini~ co~~ectamente los
objetivos y metas.
4.8.4 Evaluación y cont~ol. Existe cont~ol definido
sob~e las dife~entes á~eas de la emp~esa. Como son:
Cont~ol Administrativo.
Cont~ol de P~oducción.
Control Come~cial o de ventas.
Control Contable.
Estos cont~oles son di~igidos po~ los Ge~entes de cada
depa~tamento. El Cont~ol Contable po~ la Junta Di~ectiva.
No se miden ni se analizan los ~esultados de estos
cont~oles. No existe Cont~ol del Desempeño, cada .pe~sona
cumple con sus funciones fiel a los requerimientos de la
emp~esa.
4.9 ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El desempeño de los empleados de la emp~esa de acuerdo al
o~ganig~ama existente de la emp~esa, esta di~igido a la
fidelidad con la emp~esa, enma~cado en el desa~~ollo de
la p~oductividad, calidad y se~vicio, encaminado todo a
114
contribuir con el desarrollo de la sociedad. El clima de
trabajo es satisfactorio. La relación entre empleados y
directivos es excelente. Se le ha inculcado a cada uno de
los integrantes de la empresa que el progreso de la
compañia es el progreso de los empleados.
La espectativa de los socios y Junta Directiva es ampliar
la cobertura del producto a nivel nacional e impulsar la
exportación del producto para solidificar la empresa y
aumentar las utilidades.
5 ANALISIS DEL MERCADO
5.1 GENERALIDADES.
El estudio del mercado pretende demostrar que realmente
existe una demanda potencial del proyecto en cuestión.
Para la realización de dicho estudio se debe contemplar
el análisis de la demanda, la oferta, precios,
proveedores, canales de distribución y se determina las
estrategias para mantener el producto en el mercado.
Para recopilar la información que permitiera un análisis
confiable del mercado, se visitó a las empresas
fabricantes de éste tipo de productos en el país, con el
fin de evaluar su capacidad instalada, procesos,
maquinaria y controles.
Se recopiló información de las posibles empresas
consumidoras del Hot Melt. Con esta información se hizo
un sondeo a través de llamadas telefónicas a la mayoría
de estas empresas para determinar con mayor exactitud
116
cuales eran las empresas que realmente consumian éste
tipo de adhesivo.
Lo anterior permitió determinar la población a estudiar y
el cálculo de la muestra, con esta información se hizo
necesario la elaboración de encuestas a los consumidores
del adhesivo.
La encuesta se diseñó de acuerdo a los objetivos que se
pretenden alcanzar. Se elaboró un cuestionario con 14
preguntas las cuales permitieron obtener la información
complementaria para el análisis del mercado. (Ver anexo
10).
5.2 CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO.
Por su característica sólida a temperatura ambiente, el
Hot Melt tiene una presentación en forma de láminas
cuadradas de aproximadamente dos centímetros de largo por
dos centímetros de ancho por medio centímetro de espesor
y un peso de dos a seis gramos. Generalmente el Hot Melt
se empaca en bolsas de polipropileno de 25 ó 40
kilogramos netos de capacidad, ó en bolsas de polietileno
de 25 kilogramos, como también, en cajas de cartón de 25
kilogramos como máximo. Cuando se emplean bolsas de
polipropileno y cajas de cartón, se utiliza una bolsa
117
adicional interna de polietileno para mayor protección
del producto contra contaminaciÓn de agentes extraños y
la humedad. El Hot Melt a temperatura ambiente presenta
un color desde blanco traslúcido hasta amarillo quemado.
El color y el olor se debe a la característica de la
resina que se utilice dependiendo del uso para el cual ha
sido fabricada.
5.3 LOCALIZACION DEL MERCADO.
PoblaciÓn a estudiar. El mercado del adhesivo esta
localizado en todo el territorio colombiano y su mayor
concentraciÓn
Cundinamarca,
se encuentra en los departamentos de
Valle del Cauca y Antióquia en su orden.
Existen empresas consumidoras en menor proporciÓn en los
Departamentos del Viejo Caldas, Boyacá, Santanderes y la
Costa Atlántica.
El adhesivo tipo Hot Melt es utilizado por todos los
niveles industriales, (pequeña, mediana y grande), con un
mayor porcentaje de consumo en la mediana y la gran
industria.
En los departamentos el consumo de Hot Melt
concentrado en las zonas industriales de éstos,
está
las
cuales generalmente estan localizadas cercanas a su
118
capital. Po~ lo tanto el estudio del me~cado esta~á
di~igido a todos los niveles indust~iales.
5.4 CALCULO DEL TAMAÑO DE LA POBLACION.
Pa~a el cálculo del tamaño de la población se p~ocedio
de la siguiente fo~ma. Se ~ecopiló info~mación de los
dife~entes di~ecto~ios nacionales, ~evistas indust~iales.
catálogos e info~mación ext~actada de la Cáma~a de
Come~cio en lo ~efe~ente a los posibles consumido~es del
adhesivo tipo Hot Melt.
Con ésta info~mación se elabo~ó una lista clasificada de
las posibles emp~esas consumido~as po~ depa~tamentos, con
el fin de ubica~ la mayo~ concent~ación de éstas.
Se ~ealizó un análisis de los p~oductos que fab~ican pa~a
dete~mina~ cuales de ellas utilizan en sus p~ocesos el
adhesivo tipo Hot Melt. A t~avés de un sondeo telefónico
se ext~acto un total de 98 emp~esas consumido~as del
adhesivo en todo el país. (Ve~ tabla 9).
5.5 CALCULO Y TAMAÑO DE LA MUESTRA.
Como se puede obse~va~ en la tabla 9 las emp~esas
consumido~as de Hot Melt a nivel nacional insc~itas en la
119
Cámara de Comercio son 98, es decir, que es finita y para
definir el tamaño de la muestra se utilizó la siguiente
formula.
TABLA: 9 EMPRESAS CONSUMIDORAS DE HOT MELT.
ANTIOQUIA.
Bedout Editores. Col tabaco. Discos Fuentes. Graveta 1 • Editorial Colina. Sancela. Colcafé
Muebles Escandilineas. Peldar. Susaeta Editores. Shellmar de Colombia. Ediciones Gráficas. Familia.
COSTA ATLANTICA.
Aceites del Caribe. Crown. Pizano.
Consasoned. Cicolac.
CUNDINAMARCA.
Alfan S.A. Asoc. Edit. Buena Semilla. Inversiones Medellín. Auropac Ltda. Bavaria. Codelam. Cartón Colombia. Croydón. Danaranjo. Editalaser. Editorial Gente Nueva. Editorial Presencia. Editorial Gamacolor. Editorial Nueva Ediciones. Editorial Andes. Editorial Printer. Editorial Grafital. Editorial Nomos. Editorial Don Basca Editorial Kimpres. Editorial Panamericano. Editorial Temis. Editorial Canal Ramirez. Facasta.
Ediciones Paulinas. Editorial carrera séptima. Industrias Quim. Penwalt. Litocamargo. Gaseosas Lux. Muebles el Cid. Publicaciones Cultural. Peldar. Protabaco. Postobón. Pavco. Tempora Impresora. Unilemh. Zax. Modumatic. Haceb. Icasa. Universidad Nacional. Mobil. Prima. Tecimpre S.A.
. Famesa. Editorial Legis. Industrias Aram.
VALLE DEL CAUCA.
Conalvidrios. Chicles Adams. Prensa Moderna Editores. Inval. Lloreda Grasas. Pelmad. Servicueros. Postformados del Cauca. Prodesel. Colombates. Carvajal. Grupo Moda. Centro Alfombras.
Hoechst de Colombia. Industrias Lehner. Infra. Ingeniautos. Nestlé. Quaker. Tecnoclor. Tecnoqu.í.micas. Propal. Jhonson y Jhonson. Fruco. Editorial XVZ.
VIEJO CALDAS.
Fósforos el Viejo. Rey S.A. Phillips. Editorial S.A.
Imprenta Departamental. Colpapel. Promar.
Fuente: Investigación de los autores.
2 Z
n = p(l - p) 2
EM
n = Tamaño óptimo de la muestra.
120
Z = Número de unidades de error estandar asociadas con el
nivel de confianza especificado.
El nivel de confianza esperado se estima en el 951. el
cual equivale a 1.96 en la tabla de áreas bajo la curva
norma l.
EM = Error de muestreo: porcentaje de error dispuesto a
121
aceptar- par-a las decisiones que se toman. Con los
r-esultados obtenidos par-a efectos del estudio se
deter-minÓ un 10/..
p = Pr-opor-ciÓn de elementos en la poblaciÓn con
deter-minada car-acter-ística, debido a que no se conoce p,
en la for-mula nor-malmente se le da un valor- de 0.5 que
pr-oduce el mayor- tamaño de muestr-a posible.
2 ( 1 .96 )
n = ------- (0.5)(1 - 0.5) = 96 Tamaño de la 2
(0.1) muestr-a.
Cuando el univer-so o pobl~ciÓn es pequeña y n esta por-
encima del 10/. del tamaño de la población, se utiliza el
factor- de cor-r-ecciÓn par-a poblaciones finitas, sin per-der-
ningún cr-iter-io de confiabilidad o pr-ecisiÓn, de acuer-do
a la siguiente for-mula:
Donde:
n n = -------
n-1 1+---
N
n = Tamaño de la muestr-a aplicando el factor- de
cor-r-ecciÓn.
n = Tamaño Óptimo de la muestr-a (96)
N = Tamaño de la poblaciÓn (98)
122
96 n = ------ = 48
95 1+---
98
De acue~do con lo ante~io~ fué necesa~io efectua~ 48
encuestas de un total de 98 emp~esas consumido~as de Hot
lo cual equivale a una muest~a ~ep~esentativa del
491.. (Ve~ tabla 10)
5.6 DESARROLLO DE LA INVESTIGACION DEL MERCADO.
Los c~ite~ios básicos que alimentan ésta investigación
son los de da~le ~espuesta a inte~~ogantes como:
- Cuál es el segmento del me~cado del adhesivo tipo Hot
Melt?
Qué demanda tiene el adhesivo?
Quienes of~ecen este p~oducto?
Qué p~ecio tiene el p~oducto en el me~cado?
Qué po~centaje del me~cado de Hot Melt se encuent~a
satu~ado.
Pa~a da~ ~espuesta a las ante~io~es p~eguntas, se hizo
uso de una he~~amienta de ~ecolección de datos, llamada
encuesta y poste~io~mente se efectuo el análisis. Se hizo
énfasis sob~e el uso del Hot Melt, el consumo
p~omedio/mes y de los últimos t~es años, los p~oveedo~es
123
actuales del adhesivo y el precio de cada uno de éstos,
las ventajas de los proveedores, tipo de empaque, los
TABLA: 10 TAMAÑO DE LA MUESTRA.
ANTIOQUIA
Bedout. Ediciones gráficas. Sancela S.A.
Compañia Colombiana de Tabaco. Peldar. Susaeta Ediciones.
COSTA ATLANTICA
Cicolac. Aceite del Caribe. Pizano S.A
Esso Colombiana. Consasoned.
CUNDINAMARCA
Alfan. Editorial presencia. Inversiones Medellin. Mueble el Cid. Postobón. Pavco. Unilhen. Asociación Editorial.
Danaranjo. Editorial gente Nueva. Litocamargo. Peldar. Protabaco S.A. Tenpora Impresores. Ediciones Laser. Cadelam.
VALLE DEL CAUCA
Colombates. Carvajal S.A. Grupo Moda. Inval. LLoreda Grasas. Pelmad. Propa 1 • Nestlé.
Conalvidrios. Fruco. Industria Lehner. Jhonson y Jhonson. Quaker. Prensa Moderna. Tecnoclor S.A. Tecnoquímicas.
VIEJO CALDAS
Compañia Fosforera. Editores S.A. Rey S.A.
Col papel S.A. Phillips.
FUENTE: Investigación de los Autores.
124
problemas de calidad, tiempo de entrega de los pedidos.
disposición para evaluar otro proveedor, características
deseadas del nuevo proveedor, los proyectos para incluir
el uso del adhesivo en otras líneas, otros tipos de
adhesivos y las ventajas del Hot Melt frente a los
adhesivos.
otros
5.6.1 Diseño De La Investigación. Esta parte tiene por
objeto obtener la mayor información posible, sobre la
cual se pueden sustentar puntos claves del proyecto,
tales como los identificados en el numeral 5.6 de éste
capítulo.
A continuación
para realizar
se enumeran los pasos que
un tipo de investigación
se
con
siguieron
carácter
exploratorio y descriptivo (estadístico), que sirve para
definir las acciones que orientan el desarrollo del
proyecto.
- Evaluadas las alternativas para obtener información, se
llegó a la conclusión de que se deberían programar
visitas a las empresas dedicadas a la producción y
comercialización del adhesivo tipo Hot Melt, como
también. a las consumidoras. Lo anterior con el fin de
conocer como y en qué condiciones se realiza éste
producto, cual es su tecnología y cual su consumo.
125
Con el fin de ~ecolecta~ la info~mación ~eque~ida se
~ealiza~on
consumido~as
ent~evistas a emp~esas p~oducto~as,
y también a los p~oveedo~es de la mate~ia
p~ima. Esto pe~mitió
medio,
contacta~ algunas pe~sonas
vinculadas al las cuales sumuinist~a~on
info~mación de g~an valo~ pa~a el p~oyecto.
El enfoque que se le dió a las ent~evistas ~ealizadas,
fué la busqueda de info~mación ~elacionada con los
fab~icantes actuales del adhesivo, utilización actual de
éste y su consumo.
5.6.2 Desa~~ollo De La Elabo~ación De La Encuesta. Con
el fin de obtene~ info~mación clasificada se utilizó el
método de cuestiona~io est~uctu~ado, de objetivos cla~os,
sencillos y co~tos, pa~a no incomoda~ al ent~evistado.
Esta se ~ealizó mediante los métodos de comunicación de
ent~evista pe~sonal, telefónica y po~ co~~eo, los cuales
se ajustan exactamente a la info~mación ~eque~ida pa~a
toma~ una decisión opo~tuna y ~ápida. Se ap~ovecha~on las
p~eguntas de tipo abie~ta, ce~~ada y las de tipo
dicotómica, es deci~ el ent~evistado debe contesta~ si o
no.
Todas las p~eguntas son p~esentadas en la fo~ma más cla~a
126
posible pa~a consegui~ p~ecisión y objetividad po~ pa~te
del encuestado, además éste tipo de cuestiona~io es fácil
de conduci~, tabula~ y análiza~.(Véase anexo 13).
5.7 ANALISIS DE LA INFORMACION DEL TRABAJO DE CAMPO.
Todas las emp~esas encuestadas consumen Hot Melt, esto se
debe a la clasificación inicial pa~a dete~mina~ la
los muest~a, con el fin de optimiza~ el estudio de
consumido~es; donde se elabo~ó una lista de las emp~esas
que incluyen en sus p~ocesos el uso del Hot Melt.
5.7.1 Usos y consumo del Hot Melt. Los usos más
~ep~esentativos estan en la indust~ia de encuade~nación de
lib~os, toallas sanita~ias, pañales desechables y cie~~e
de cajas plegadizas y co~~ugadas. El bajo núme~o de
emp~esas fab~icantes de toallas y pañales desechables,
pe~mitío encuesta~ el 1001. de éstas. En la indust~ia de
la encuade~nación se usa dos (2) tipos de Hot Melt,
blanco y ama~illo con iguales ca~acte~ísticas,
dependiendo del tipo de acabado que ~equie~a el
(Ve~ tabla No. 11)
lib~o.
5.7.1.1 Consumo p~omedio últimos t~es ( 3) años. La
info~mación sob~e el consumo histó~ico de la demanda es
poca debido a que no existe ningún estudio estadístico.
Las empresas encuestadas tanto consumidoras
TABLA: 11 Usos más comunes y consumos del Hot Melt.
U s o Consumo(Kg/mes)
Encuadernación. 48.225
Cajas corrugadas y plegadizas. 14.000
Laminado. 1.100
Etiquetas. 3.800
Selle de bolsas de papel. 5.200
Madera (cantos y chazos). 4.800
Filtros de cigarrillos. 1.000
Fondo de botellas plásticas. 2.000
Alfombras. 1.000
Calzado. 200
Toallas sanitarias. 19.000 ( 1 )
Pañales desechables. 17.000 ( 1 )
Neveras. 800
Total: 119.025 Kg/mes
Fuente: Investigación de los Autores del proyecto.
(1). Corresponde al 100% de las empresas de este existentes en el País.
127
como
tipo
productoras sólo suministraron información de los dos (2)
últimos años; mostrando recelo para suministrar la
información las empresas productoras. (Ver tabla 12)
128
De las 48 emp~esas encuestadas un alto núme~o no dío
~espuesta al consumo en el año 1. 988, po~ que no
disponían de datos confiables o no existía ninguna
info~mación histó~ica sob~e éste.
TABLA: 12 Consumo P~omedio, % de ~espuestas.
ENCUESTA C O N S U M O AÑO Kg/año Contesta~on Poblac. Kg/año
Muest~a Cant. % % Poblac.
1.988 412.5fZHZ) 21 44 21.4 1.927.570
1.989 813.000 38 80 38.8 2.095.361
1.990 1.208.000 48 100 49.0 2.465.306
Fuente: Investigación Elabo~ada po~ los auto~es
5.7.2 El Consumido~. La indust~ia Colombiana ha
alcanzado un alto g~ado de desa~~ollo tecnológico lo cúal
implica técnicas de p~ocesamiento y de embalaje aco~des
al desa~~ollo indust~ial. Es así como en los últimos 20
años se ha inc~ementado el uso del adhesivo tipo Hot
Melt: siendo las emp~esas encuade~nado~as y las emp~esas
fab~icantes de p~oductos de uso pe~sonal, de muebles en
made~a, enlatados y conse~vas en gene~al, p~oducto~es de
ciga~~illos ent~e ot~as las más beneficiadas con el
desa~~ollo de este adhesivo.
Las técnicas desa~~olladas en las medianas y g~andes
129
industrias hacen del Hot Melt la materia prima eficaz
para mejorar los niveles de producción en los procesos.
La tabl. 4 "Usos del Hot Melt", referenciada en la
sección 3.3 nos muestra los diferentes tipos de empresas
que utilizan el adhesivo en sus procesos.
5.7.3 El Producto. Las empresas encuestadas utilizan en
su mayoría un Hot Melt con características diferentes
para cada uno de sus procesos. Sin embargo la composición
química de estos adhesivos es muy similar para todos los
casos.
El Hot Melt que se encuentra en el mercado es fabricado
bajo especificaciones del usuario con una buena calidad y
a precios muy uniformes.
Algunos adhesivos son fabricados para usos muy
especializados, por ello su precio es muy alto.
La presentación del producto en el mercado en cuanto a su
tamaño es aproximadamente de dos (2 ) centímetros
cuadrados, como se detalló anteriormente, ésta
característica esta dada para que sea de fácil manejo, de
tal forma que permita el llenado de los gomeros ya que
éstos tienen una capacidad desde un (1) kilo hasta ocho
130
(8 ) kilos. evitando el desperdicio que ocurriría si por
alguna circunstancia se llegara a regar. Este tamaño
permite de igual forma que el adhesivo se funda más
rápidamente en los gomeros.
El Hot .Melt se distribuye en empaques que protegen al
producto de factores contaminantes. éstos empaques son:
- Bolsas de Polipropileno de 25 ó 40 kilos netos, con
bolsa de polietileno interna.
- Bolsas de polietileno con 25 kilos como máximo.
Cajas de cartón corrugado con capacidad máxima de 25
kilos.
- Bolsas de papel con una capacidad de 25 kilos máximo.
La protección que ofrece el empaque al producto desde su
embalaje en la fábrica, almacenamiento en la bodega del
productor, el transporte al consumidor, el almacenaje en
las bodegas de éstos y por último el manejo a que es
sometido por el operario de la máquina aplicadora del
adhesivo; hasta evitar la contaminación del adhesivo por
partículas y sustancias extrañas como son: la humedad,
polvo madera. arena. bacterias, etc. Esto permite que
131
el adhesivo funcione co~~ectamente pa~a el uso que fue
diseñado y evite obst~ucciones de los conductos y
boquillas de aplicación en las máquinas engomado~as,
gene~almente estas boquillas son de diámet~o
~educido, como el tamaño del cue~po de un alfile~
tanto cualquie~ suciedad causa~ía su taponamiento.
muy
po~ lo
Uno de los facto~es ambientales que más pe~judican al
p~oducto son los ~ayos ult~avioletas y los cambios altos
de tempe~atu~a. Estos ocasionan un envejecimiento
p~ematu~o u oxidación inte~na que alte~a el colo~ y la
viscosidad, p~esentandose en el adhesivo la fo~mación de
geles, ca~bones y p~ecipitados que no se funden.
En el me~cado se of~ece el adhesivo en ocasiones en un
empaque indebido, como son; las bolsas de polietileno que
nÓ of~ecen ninguna p~otección a los ~ayos ult~avioletas y
las bolsas de polip~opileno que lo p~oteje en algún
po~centaje cont~a la acción de éstos.
El Hot Melt es muy utilizado en el te~minado y embalaje
de p~oductos alimenticios y de uso pe~sonal lo que hace
necesa~io que sus componentes sean atóxicos.
5.7.4 Canales de dist~ibución. El contacto inicial con
el cliente se hace po~ inte~medio del ~ep~esentante de la
132
compa~ia productora, quien toma el pedido y lo remite a
la planta productora la cual hará el despacho del
directamente al cliente.
pedido
El consumidor recibe el adhesivo en sus bodegas. El costo
y riesgo del transporte es asumido en su totalidad por
el fabricante.
La totalidad de las compa~ias productoras de Hot Melt
utilizan empresas transportadoras para la distribución.
La comercialización del adhesivo se hace en general a
través de representantes en las diferentes regiones o
zonas de ventas en que cada uno de los fabricantes ha
dividido el mercado.
5.7.5 Los proveedores. Los fabricante actuales de hot
Melt utilizan proveedores de materia prima
materia prima nacional.
importada y
Las compa~ias multinacionales como la BASF Química
Colombiana, filial de la BASF Alemana y la H.B. Fuller
filial de la H.B. Fuller Norteamericana, adquieren la
materia prima importada por intermedio de convenios con
su respectiva casa matriz.
133
Para la adquisición de la materia prima importada las
compañias nacionales fabricantes del Hot Melt se valen de
representantes de ventas que los diferentes proveedores
internacionales tienen en Colombia. Estas compañias
colocan la materia prima en el puerto más cercano a su
planta productora; corresponde a la compañia que adquiere
la materia prima el transporte y la nacionalización de la
mercancía, para lo cual siempre se contrata los servicios
de una agencía de aduana que se encargará de todos los
trámites necesarios para que la materia prima llegue a
las bodegas de la compañia.
La
de
materia prima nacional requerida para la fabricación
Hot Melt es producida por Ecopetrol quien la
comercializa a través de distritos de ventas que
en las diferentes zonas del país.
tienen
Ecopetrol exige una serie de requisitos a las empresas
consumidoras de éstos insumos para asignarle un cupo para
la adquisición
requerimiento
de la materia prima, dependiendo
mensual de cada una de las empresas.
del
La
totalidad de las empresas productoras de Hot Melt le
compran a Ecopetrol la materia prima nacional que
requieran para la fabricación del adhesivo.
5.7.6 Los precios. En el mes de Julio de 1.991 los
134
precios del Hot Melt en el mercado estaban desde $3.000
hasta $8.500 ver tabla 13 "Lista de Precios".
Esta caracteristica en los precios se presenta
principalmente por la variaciÓn en la formulaciÓn del
producto, dependiendo para el uso que se requiera.
Los precios para las formulaciones que corresponden a un
mismo uso, presentan una variaciÓn derivada por
general de aspectos como: la calidad del producto,
lo
la
asistencia técnica, el respaldo de la empresa
(créditos y negociaciones corporativas).
productora
135
TABLA: 13 LISTA DE PRECIOS.
PROUEEDORES H.B ilj1?orta.d, !rnpc· r-tado Un ¡ or: '-----, BASF 1 rl':¡'U i rl.a ¡ Pegatex ta.st.man Het'n i a.
l! S O L, i=lJ.: I ero A!emana. Ih.! :a. ( 3J:1P
tr¡C:iJ.a.1jer·nac i or¡ $3. 100 $3.250 $3.000 $3.3¡30
e~ . .jd. Co r·r·u9'a.ó:!.s $3,400 $3.6\10 $2. 300 $3, J0\1 $3.600
L!l.mi ri2«.dü $:3.400 $3. 100 $3.203
Et ¡ qu.et.3.s $3.400 $3.503 $2. '3130 $3.430
Se! l. ti':,! pape ¡ $3.600 $3.830 $3.403 $3.600 $3.600
?Iade r~. $3. 130 $3.400 $2,'300 $2. '300 $.3.800
Fi ! tr-os e! ga.r-J.-. $3. 300 $3.4130 $3,000 $3.600
Toa.! 1 ~.s Ean't:!.r·. $4. '300 $4,4130 $4.203 $4,200
Paflale" $4.200 $4.400 $4.600
Fondo bote.pi~st $:3.500 $3.730 $3.600
H i fonb r'3.S $3. 103 $3.203 $3. 100
Ca.lndc, $8,500
Nevera $4,330 $4. '300 $5.200
FUENTE. los Auto r·es.
6 ANALISIS EXTERNO.
6.1 GENERALIDADES.
Para la formulación de las estrategias el análisis
externo de Adhecol Ltda. permitirá la identificación y
evaluación de todas las variables o hechos que pueden
incidir o producir algún impacto sobre la empresa. Estas
son: competitividad, factores económicos, tecnológicos y
geográficos, lo político y social no se tiene en cuenta.
Para la clasificación de los factores externos se
definirán los conceptos básicos:
Oportunidades. Se refiere esta expresión a las
tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas
y competitivas, así como hechos que podrían en forma
significativa beneficiar a una organización en el futúro.
(15)
(15) David Fred R. pag 8
137
Amenazas. Consiste en tendencias econÓmicas, sociales.
políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos
que son potencialmente dañinos para la posiciÓn
competitiva presente o futura de una organizaciÓn.(16).
"El resultado de un análisis externo es un conjunto finito
de las oportunidades más importantes sobre las cuales debe
basarce el futuro de una empresa y de los peligros Ó
amenazas más importantes que debe constantemente eludir"
( 17 ) . Para el análisis externo de Adhecol
tomaron las siguientes variables:
- Factores econÓmicos.
- Factores tecnológicos.
- Factores competitivos.
- Factores Geográficos.
6.2 FACTORES EXTERNOS.
6.2.1 Factores EconÓmicos.
(16). David Fred R. pag 9. (17). David Fred R. pag 50.
Ltda. se
138
6.2.1.1 Inflación. Definida como la pérdida del valor del
dinero a través del tiempo, ocasionado por el alza de los
precios. Es una amenaza para la empresa por que
constantemente debe incrementar sus precios de ventas, lo
que desmotiva la compra. Las medidas anti-inflacionarias
del actual gobierno encaminadas a desacelerar el ritmo de
la inflación con el fin de disminuir su impacto en la
los aumenta la capacidad de compra de industria,
clientes, se presenta entonces una situación favorable
para la empresa.
6.2.1.2 Demanda. La liberación de las importaciones
derivada de la política de "internacionalización de la
Economia" permite el ingreso de maquinaria a precios
favorables para la industria Colombiana. La baja en los
aranceles de importación dictada por el gobierno, abre el
camino para la tecnificación de la industria al poder
adquirir maquinaria y equipos necesarios para mejorar sus
procesos y la calidad de los productos. Este desarrollo
de la industria prevee un aumento en
adhesivo Hot Melt. Es una oportunidad.
6.2.1.3 Políticas monetarias.
gubernamentales para el aumento de
exportación, a través de créditos con
la
Los
la
demanda del
estímulos
producción y
bajas tasas de
interés y diversos métodos de financiación permiten a las
139
empr-esas disponer- de fondos suficientes par-a ampliar-,
modificar-, tecnificar- o diver-sificar-.
El aumento de los salar-ios por- debajo de la inflación de
1990; el establecimiento de un encaje mar-ginal del
inicialmente y modificado a un 901. sobr-e todas
captaciones exceptuando las de las cor-por-aciones
1001.
las
de
ahor-r-o y vivienda; la captación masiva de r-ecur-sos a
tr-avés de oper-aciones de mer-cado abier-to; la eliminación
del déficit fiscal; el aplazamiento de desembolsos de
cr-édito exter-no; la autor-ización de compr-a de divisas
moneda extr-anjer-a; la aceler-ación del pr-ogr-ama de
la r-evaluación de la tasa de cambio entr-e
en
aper-tur-a
otr-as
y
(18) medidas dr-ásticas de las autor-idades
guber-namentales por- contr-olar- las pr-esiones inflacionar-ias.
Los mecanismos
disminuir- los
que el gobier-no está utilizando
gastos fiscales como el desmonte de
par-a
los
subsidios en los ser-vicios públicos par-a los estr-atos de
ingr-esos altos y de la gasolina, eliminan la inter-vención
del estado en la asignación del cr-édito. Es una amenaza.
6.2.1.4 Aper-tur-a Económica. Repr-esenta una amenaza par-a
la empr-esa. Al abr-ir- las puer-tas par-a que el capital
extr-anjer-o invier-ta en la cr-eación de nuevas empr-esas,
(18). Estr-ategias económicas y financier-as. Revista 105.
140
con tecnologías altamente desarrolladas, procesos
novedosos y maquinaria moderna, implica un aumento en la
oferta de los productos, particularmente en el mercado de
los adhesivos la fácil importación de productos con buen
nombre internacional.
6.2.2 Factores tecnológicos.
6.2.2.1 Dinámica del cambio y desarrollo tecnológico. El
afan de la industria por aumentar su productividad
requiriendo cada vez más unidades de producción por
la unidad de tiempo. La baja de aranceles para
importación de maquinaria. El mejoramiento de la calidad
para enfrentar la Apertura Económica. La liberación de
las importaciones permite encontrar en el mercado una
amplia gama de equipos y maquinaria para la aplicación
del adhesivo tipo Hot Melt, muy versatiles y de fácil
adaptación a cualquier proceso productivo.
El constante desarrollo de los autómatas programables y
la automatización de la industria. La política de libre
importación hace alcanzable hasta para la pequeña
industria la adquisición de estos equipos. Todo esto
representa una oportunidad
demanda del Hot Melt.
porque se incrementa la
141
6.2.2.3 Disponibilidad de materia prima. El adhesivo
tipo Hot Melt contiene un alto porcentaje de materia
prima importada de fácil adquisición en los mercados
internacionales, sin ninguna restricción. En algunos
productos se puede poner en práctica programas de 11 justo
a tiempo", ésto representa una oportunidad para la
empresa. En otras materias primas se debe importar
grandes cantidades que pueden causar efectos positivos o
negativos dependiendo de la continuidad en la política de
modificación de los Aranceles de Aduana, lo
representaría una amenaza si el efecto es negativo.
6.2.2.4 Costos del producto. Con la rebaja en
aranceles de las materias primas, se logró comprar
que
los
al
mismo precio de hace dos años cuando inicio operaciones
la empresa, dando oportunidad a un incremento mínimo en
los costos de producción.
6.2.2.5 Ciclo de vida del producto. El Hot Melt a pesar
de tener más de 20 años de estar en el mercado nacional,
se encuentra en pleno desarrollo debido a la dinámica del
cambio tecnológico y a la facilidad de adquirir equipos
y maquinaria apropiadas para su uso. Esto, sumado a la
constante investigación y desarrollo de los productos por
parte de la empresa, representa una oportunidad para el
futuro de la compañia.
142
6.2.3 Facto~es competitivos.
6.2.3.1 Cambios est~atégicos de la competencia. Los
competido~es más fue~tes son emp~esas multinacionales con
amplia expe~iencia en el me~cado y la come~cialización
del adhesivo, con constantes cambios en su modo de actua~
f~ente al compo~tamiento del me~cado. El estímulo a la
inve~sión ext~anje~a en el país, puede at~ae~ más
tecnologías y competido~es fuertes que amenaza~ían la
emp~esa.
6.2.3.2 Segmento del me~cado. El adhesivo Hot Melt se
usa a todos los niveles indust~iales independiente del
secto~ a que pe~tenece, así po~ ejemplo. la Indust~ia
Química Fa~maceútica, la Indust~ia Papelera, la Industria
del Calzado, Editoriales, Cosméticas, etc. ~epresentan
una opo~tunidad.
6.2.3.3 Magnitud de la competencia. Las dos emp~esas
competidoras más ~epresentativas son multinacionales
líde~es en el me~cado de los adhesivos.
La H.B Fuller a pesar de sólo tene~ t~es años en el
me~cado Colombiano es la más ag~esiva y ha log~ado en
este co~to tiempo alcanzar cerca del 40 % de la demanda
del mercado. Esta es la mayo~ amenaza pa~a la emp~esa.
143
La segunda empresa competidora es la BASF Quimica con un
40 % de la demanda del mercado, a pesar de tener más de
veinte años en el mercado, se encuentra en un periodo de
estancamiento.
6.2.3.4 Número de competidores. Existen cuatro empresas
fabricantes de Hot Melt en Colombia, dos de ellas son
competidores muy fuerte, las otras dos no representan
ninguna amenaza para Adhecol Ltda.
El bajo número de fabricantes de Hot Melt es debido a la
tecnologia,
disponibles
que requiere un alto volumen de
para sostenerse en el mercado. El
recursos
hecho de
contar con pocos competidores representa una
para la empresa.
oportunidad
6.2.3.5 Ubicación de la competencia. Las dos empresas
más grandes se encuentran en el departamento de
Antióquia, en la ciudad de Medellin. Pegatex esta
localizada en la capital de Colombia Santa Fé de Bogotá.
Inquinal se
Cauca en
productoras
principales
localiza en el departamento del Valle del
la ciudad de Cali. Todas las empresas
cuentan con representantes de ventas en los
departamentos del pais. No representa ni
oportunidad ni amenaza.
144
6.2.4 Facto~ Geog~áfico.
6.2.4.1 Ubicación de la emp~esa. Adhecol Ltda. se
encuent~a ubicada en la zona indust~ial de Cavasa,
ce~cana a la ciudad de Cali. Al igual que todas las
emp~esas competido~as cuenta con ~ep~esentantes de ventas
pa~a Antióquia, Cundinama~ca, Costa Atlántica y la zona
del Viejo Caldas. Su ce~canía al pue~to de Buenaventu~a
le ~ep~esenta una opo~tunidad debido a que le hace menos
costoso y le facilita el t~anspo~te de la mate~ia p~ima
impo~tada. Además cuenta con un buen sistema de
dist~ibución de sus p~oductos hacia todas
del país.
las ~egiones
6.2.4.2 Ubicación de los p~oveedo~es. La mate~ia p~ima
impo~tada ent~a toda po~ el pue~to de Buenaventu~a. La
mate~ia p~ima nacional se consigue en la ciudad de Cali
con ~elativa facilidad. Rep~esenta una opo~tunidad.
6.2.4.3 Ubicación de los clientes. La mayo~ia de los
clientes de Adhecol Ltda. se encuent~an concent~ados en
las zonas indust~iales de cada depa~tamento. Opo~tunidad
que se p~esta pa~a una buena difusión de los p~oductos a
nivel nacional y al me~cado potencial.
6.2.4.4 Me~cado Inte~nacional. El p~oducto po~ su buena
145
calidad y presentación se puede exportar, aprovechando
las políticas de libre comercio con los paises que
conforman el "Pacto Andino" y con aquellos paises
Latinoamericanos con los cuales el gobierno Colombiano
tiene convenios comerciales. Es una oportunidad para
Adhecol Ltda. de Internacionalizar su producto.
7. ANALISIS INTERNO.
7.1 GENERALIDADES.
Una pa~te impo~tante de la p~epa~ación de un plan
est~atégico consiste en la ~ealización de una audito~ia o
análisis inte~no de la emp~esa.
La fo~mulación ejecución y evaluación de est~ategias
dependen de una cla~a definición de la misión de la
emp~esa, de una evaluación exacta del ambiente exte~no y
del análisis inte~no de la fi~ma. (19).
Toda emp~esa debe t~aza~ su de~~ote~o a segui~, con la
intención cla~a de ap~ovecha~ sus fo~talezas inte~nas y
vence~ o minimiza~ el efecto de sus debilidades.
Fo~talezas. Se ~efie~e a actividades inte~nas de una
o~ganización que se llevan a cabo especialmente bien. Las
funciones de ge~encia, me~cadeo, finanzas, p~oducción,
(19) F~ed R. David; La Ge~encia Est~atégica; pago 52
147
investigación y desa~~ollo de un negocio deben analiza~se
o examina~se con el objeto de
fo~talezas inte~nas de especial
identifica~
impo~tancia.
y
(20) .
evalua~
- Debilidades. Es un té~mino que se ~efie~e a actividades
de ge~encia, me~cadeo, finanzas, p~oducción,
investigación y desa~~ollo que limitan o inhiben el
éxito gene~al de una o~ganización.
7.2 ANALISIS GERENCIAL.
7.2.1 Análisis est~atégico. Hoy en día se ~econoce
ampliamente que se esta acele~ando la tasa de ~itmo, la
magnitud y la complejidad de los cambios que afectan a
las o~ganizaciones. Toda o~ganización debe ve~ifica~ en
fo~ma contínua los hechos y tendencias
exte~nas.
En este
definidos
elabo~ado
momento Adhecol Ltda. no tiene
sus objetivos, metas y políticas,
un plan est~atégico. Se ha
inte~nas y
cla~amente
tampoco
t~atado
ha
de
identifica~ las opo~tunidades of~ecidas po~ el medio, la
est~ategia que posee es tácita, tiene o~igen solamente en
las ope~aciones cotidianas lo cual ~ep~esenta una
debilidad pa~a la emp~esa.
(20) David, op. cit. p. 8
148
7.2.2 Acción y r-eacción a condición de cambio. El
contr-ol y pr-edicción de las tendencias per-tinentes en los
medios políticos sociales, son deficientes a las acciones
y r-eacciones de los competidor-es. No se r-esponde con
r-apidez. Repr-esenta una debilidad.
7.2.3 Estr-uctur-a Or-ganizacional. Las decisiones más
complejas
por- los
son tomadas por- la Junta Dir-ectiva
socios, con la par-ticipación del
compuesta
Ger-ente
Administr-ativo.
Las decisiones r-utinar-ias y de r-ápida solución son
tomadas por- acuer-do de los ger-entes cada vez que se
pr-esentan. Todos par-ticipan de los pr-oblemas de la
empr-esa tomando soluciones en conjunto, siendo esto muy
beneficioso par-a la empr-esa, r-epr-esentando bajos costos
de oper-ación.
Los mandos medios como los oper-ar-ios también par-ticipan
de las decisiones en lo que r-especta al mejor-amiento de
pr-ocedimientos, condiciones de tr-abajo y calidad total.
Las autor-idades, funciones y tar-eas estan clar-amente
definidas obteniendo un esfuer-zo de gr-upo coor-dinado. En
ausencia de los ger-entes es fácil delegar- funciones y
asignar- autor-idad. Es una for-taleza par-a la empr-esa.
149
7.2.4 ComunicaciÓn y control. A nivel de la gerencia se
realizan reuniones semanales donde se hace un análisis de
los tiempos de producción. investigación y desarrollo.
administración y ventas para la siguiente semana. Los
socios se reunen cada mes para dar solución a los
problemas complejos, definir pagos, compras e inversiones
futuras. También se hacen reuniones con el personal de la
empresa para tratar temas como la organización y control
tota 1 . Se realiza control mensual de ventas. Constituye
una fortaleza para la empresa.
Existen sistemas efectivos para control de inventarios,
gastos, producción, de calidad y gerencial. Se controla
efectivamente el comportamiento inmoral en la
organización.
7.2.5 Agresividad para competir. Se conocen ciertas
actividades de la competencia que ha permitido quitarle
una pequeña parte de su mercado. Hace falta realizar
estudios de mercado para enfrentar más fuerte a los
competidores. Aunque con la calidad, el buen desempeño
del área de investigación y desarrollo, y el trabajo
realizado por los representantes investigando
continuamente a los clientes sobre los productos de la
competencia y las necesidades del mercado. Se considera
una fortaleza para la empresa.
r=~;,~~~'-~~I';~ '-'j:={k('~:-h 1 ::, , . ::.:'~ '>;'~'~;::~" .. ~.",-)
7.2.6 Habilidad pa~a implanta~ tecnología mode~na.
tene~ especialidad en el p~oducto, facilidad en
info~mación sob~e tecnología ~eciente y conta~ con
~ecu~sos pa~a adqui~i~la ~ep~esenta una fo~taleza.
150
Po~
la
los
7.2.7 Selección y ~eclutamiento de pe~sonal. No existe
un ge~ente de ~ecu~sos humano. Estas funciones debe
maneja~las la Ge~encia Administ~ativa la cual se enca~ga
de ~ealiza~ la selección y ~eclutamiento del pe~sonal
p~evia
datos.
~efe~encia de los candidatos y c~ea~ un banco
Así como también ~eco~da~ a los ge~entes
de
de
depa~tamentos la evaluación del desempeño del pe~sonal a
ca~go.
Adhecol Ltda. no cuenta con p~uebas que le pe~mitan
evalua~ las capacidades y actitudes del pe~sona 1,
actividad ésta que desmejo~a la habilidad pa~a at~ae~ y
~etene~ pe~sonal altamente c~eativo. No existen p~og~amas
de capacitación de los empleados y ope~a~ios.
A nivel ge~encial no se han desa~~ollado p~og~amas de
capacitación que pe~mitan el mejo~ ,eje~cicio de sus
funciones. Es una debilidad de la emp~esa.
7.3 ANALISIS DE MERCADEO.
151
El mercadeo se puede describir como el proceso de
definir, anticipar. crear y suplir las necesidades de los
clientes y sus deseos de productos y servicios.(21).
7.3.1 Información del mercado.
metódico
Aunque no existe un
estudio de mercado y concienzudo, los
representantes de
la
ventas y el gerente comercial
en recolección de información para participan
identl.ficar- las
del
necesidades y deseos de los clientes
actuales y mercado potencial. Repr-esenta una
for-taleza en la medida que esta información es
para la toma de decisiones.
utilizada
7.3.2 Métodos par-a pr-onósticos de Ventas
Incluye muchas actividades de mercadeo
publicidad, promoción. venta, personal,
fuerza de ventas, relación con los
r-epr-esentantes de ventas.
y mer-cadeo.
tales
gerencia
clientes
como
de
y
En Adhecol Ltda. no se emplea ningún método par-a el
pr-onóstico de ventas y mercadeo. Se fijan cuotas de
ventas por- exper-iencias de per-iodos anterior-es. No hay un
procedimiento de contr-ol efectivo par-a asegur-ar- el
.de las cuotas. Es una debilidad par-a la compañia.
(21) David. op. cit. P. 149.
logro
152
7.3.3 Costos de distribución y ventas. Periódicamente se
analiza la rentabilidad de productos, mercados,
territorios. canales de distribución y costos de
mercadeo. Es una fortaleza para la compañia.
7.3.4 Lanzamiento de nuevos productos.
representantes de las diferentes regiones se
contacto permanente y directo con todos los
actuales y potenciales, que facilita recolectar,
y
el
seleccionar ideas sobre nuevos productos como
análisis e investigación con ceptua 1, las
Con los
tiene un
clientes
generar
también
pruebas
adecuadas de productos y mercados antes de invertir en
nuevas ideas y lanzamiento de nuevos productos. Es una
fortaleza.
7.3.5 Costos de fabricación bajos. Con el sistema de
compras de materia que tiene Adhecol Ltda. se ha
obtener los precios más bajos de los proveedores.
logrado
Con la tecnología aplicada los procesos, aunque manuales,
son poco costosos, todo esto unido a que el personal
administrativo y técnico es el mínimo para lograr los
objetivos propuestos. Es una fortaleza.
7.3.6 Fijación de precios. La gerencia con la
información recopilada de los clientes, por parte de sus
representantes de ventas en relación con los precios
políticas de fijación de precios de los competidores
153
y
y
con los criterios de costos y demanda del producto
establece políticas y procedimientos de precios de
ventas. Es una fortaleza.
7.3.7 Servicio al cliente. La atención y servicios que
requiera en cliente es la parte mas delicada e importante
en el
Adhecol
crecimiento de una empresa. Los productos
Ltda. son distribuidos directamente a
de
las
instalaciones del cliente a través de una empresa
transportadora, se hace todo lo posible por que sea en
las
les
fechas acordadas con el cliente y generalmente
cumple. Los representantes y gerencia estan
se
en
constante comunicación con los clientes para solucionar
sus problemas, necesidades y deseos. Se le brinda toda la
asistencia técnica e información necesaria y se le da
toda las garantías para el aseguramiento de la calidad y
confiabilidd del producto. Es una fortaleza.
7.3.8 Participación en el mercado. A pesar de los
escasos dos años de creación de Adhecol Ltda. su
participación no es muy representativa, encontrandose en
la tercera posición, teniendo en cuenta que existen cinco
productores nacionales incluyendo a Adhecol Ltda. El
porcentaje de participación es de aproximadamente el 81.
154
el cual se considera poco respecto a lo que se puede
lograr. Es una debilidad para la empresa.
7.3.9 Fuerza de ventas. Los representantes al servicio
de
los
la empresa es la fuerza mínima necesaria para lograr
objetivos de ventas del adhesivo Hot Melt. Las
comisiones fijadas son suficientes para incentivar la
fuerza de ventas, los representantes han demostrado un
buen estado de ánimo, habilidad y esfuerzo para
desempeñar su labor.
La fuerza de ventas de la competencia más representativa
esta basada en el respaldo y Good Will de empresas
multinacionales, ofrece seminarios, conferencias y
visitas de técnicos extranjeros especializados. Sus
productos son de buena calidad.
Adhecol Ltda. para enfrentar a los competidores cuenta
con una calidad igual a la competencia, rapidez en la
entrega, bajos precios y asistencia técnica oportuna de
parte de
fortaleza.
técnicos colombianos especializados. Es una
7.3.10 Compras. Las compras de las materias primas
importadas son canalizadas a través de la Agencía de
Aduana quien se encarga de colocar el producto en las
155
bodegas de Adhecol Ltda. en tiempos mínimos y opor-tunos.
Los pr-ecios son también los más bajos del mer-cado. Par-a
las compr-as nacionales se cuenta con cupos mensuales de
los pr-oductos de Ecopetr-ol que son suficientes par-a el
consumo. Es una for-taleza.
7.4 ANALISIS DE PRODUCCION.
Una oper-ación de .manufactur-a tr-ansfor-ma o convier-te
insumos tales como mater-ias pr-imas. mano de obr-a.
capital, máquinas e instalaciones en pr-oductos
ter-minados.
La ger-encia de pr-oducción consta de cinco funciones o
ár-eas de decisión: pr-oceso, capacidad, inventar-io, fuer-za
de tr-abajo y calidad.
7.4.1 Pr-oceso.
7.4.1.1 Ubicación de la planta. La planta de pr-oceso
esta ubicada en un bloque difer-ente al del almacén,
bodega y oficinas. Se encuentr-a muy cer-ca del labor-ator-io
de contr-ol de calidad, en el mismo bloque. El equipo esta
distr-ibuido en for-ma tal que es posible cualquier-
ampliación o moder-nización. Es una for-taleza.
156
7.4.1.2 Costos de t~anspo~te. La emp~esa cuenta con un
camión de 3.5 toneladas pa~a el t~anspo~te de mate~ia
p~ima. p~oductos te~minados e insumos desde su planta
hacia todo el Valle del Cauca y viseve~sa minimizando
todos los costos de t~anspo~te.
Las emp~esas impo~tado~as le colocan el p~oducto en las
bodegas de la compañia.
Pa~a el t~anspo~te del p~oducto te~minado a los clientes
fue~a del Valle del Cauca se cont~ata emp~esas
t~anspo~tado~as especializadas. Es una fo~taleza.
7.4.1.3 Tecnología del p~oceso. El método de p~oceso y
tecnología tomada pa~a la fab~icación del adhesivo es el
más ap~opiado y eficiente. Se usa el mismo equipo pa~a
distintas ~efe~encias. Aunque la p~oducción es sob~e
pedido se planea y p~og~ama almacenando cantidad
suficiente pa~a satisface~ a los clientes ~egula~es. Es
una fo~taleza.
7.4.1.4 Capacidad.
7.4.1.4.1 P~onóstico de p~oducción. De acue~do con los
p~esupestos de ventas se planea y p~og~ama la fab~icación
de las dife~entes ~efe~encias pa~a cumpli~ con los
157
pedidos. En ciertas ocasiones se exagera en los
presupuestos, siempre hay producto para todo despacho. Es
una fortaleza.
7.4.1.4.2 Tamaño de la planta y almacenes. No esta
utilizada toda la capacidad instalada. El tamaño de
bodega de la materia prima y el almacén de producto
terminado esta utilizado al máximo. Para un aumento de la
producciÓn y de las ventas se debe ampliar, existiendo el
espacio suficiente. Es una fortaleza.
7.4.1.5 Costos agregados de planificación. Los costos
por contrataciÓn, despidos de personal, tiempo extra,
subcontrataciÓn, mano de obra de dedicaciÓn parcial, de
devoluciÓn, se han determinado y reducido a un mí.nimo.
Representa una fortaleza.
7.4.1.6 Sistemas de control. Los sistemas de control de
producción son suficientes y efectivos, se cuenta con
formatos de flujos para todas las actividades: flujo de
materiales, control de procesos, costos y despacho de
productos. Es una fortaleza.
7.4.1.7 Inventarios.
7.4.1.7.1 Costos de inventarios. Los costos por compra
158
de los inventa~ios ~eque~idos. de t~anspo~te de pedidos.
~ecepción y devolución se analizan eficientemente. Es una
fo~taleza.
7.4.1.7.2 Existencias de poca ~otación. Existen mate~ias
p~imas que po~ algún motivo se han disminuido o aplazado
su uso. Estos costos po~ almacenaje no se han conside~ado
ni valo~ado. Rep~esenta una debilidad.
7.4.1.7.3 Cont~ol de inventa~ios. Adhecol Ltda. utiliza
el sistema de ká~dex pa~a el cont~ol de sus inventa~ios,
es suficiente pe~o no el más efectivo se necesita un
sistema computa~izado. Es una debilidad.
7.4.1.8 Fue~za de t~abajo.
7.4.1.8.1 Medición del t~abajo. No existe un estudio de
tiempos y movimientos pe~fecto, todo se ha ~ealizado con
base en la expe~iencia y a la lógica del p~oceso. Es una
debilidad.
7.4.1.8.2 Puestos de t~abajo. Aunque no se ha dise~ado
pe~fectamente los puestos de t~abajo los empleados de
ge~encia de p~oducción son competentes, y desempe~an sus
funciones con ~esponsabilidad, siguiendo
cla~as. ~azonables y efectivas de ope~aciones.
políticas
Rep~esenta
159
una fortaleza.
7.4.1.8.3 Técnicas de motivación. No se han establecido
recompensas ni sanciones en lo relacionado con la
productividad. Las tasas de ausentismo y de rotaciÓn
entre empleados son mínimas, aunque se les da seguridad
de su permanencia en la empresa, en cualquier momento
puede rebajar su rendimiento. Representa una debilidad.
7.4.1.8.4
operaciÓn
liderazgo
PosiciÓn de los gerentes. Los gerentes
posiciÓn han despertado siempre una
frente a sus subordinados trabajando
de
de
con
responsabilidad de grupo en las diferentes tareas de
producciÓn. Es una fortaleza.
7.4.1.9 Calidad.
7.4.1.9.1 Sistema de control. La empresa cuenta con un
buen sistema de control de calidad que le permite
detectar cualquier falla en los procesos productivos y en
las materias primas. Cuenta con los equipos suficientes y
efectivos
técnicos
fortaleza.
para el control. El
graduados con amplia
personal encargado son
experiencia. Es una
7.4.1.9.2 Costos de control de calidad. No se ha fijado
160
ni analizado los costos correspondientes a desarrollo y
adiestramiento del personal. establecer la calidad de
materia prima, de muestreo, de pruebas e inspecciones de
productos
material
terminados y de laboratorio de operaciones,
de desecho, tiempo útil, inspecciones y
reensayos. resolución de quejas de clientes. Es una
debilidad.
7.4.1.9.3 Métodos y muestreos. Todas las materias
primas, productos en investigación y productos terminados
es muestreado y analizado por medio de métodos
internacionales que fijan las normas ASTM y las
nacionales fijadas por el Instituto Colombiano de Normas
Técnicas ICONTEC. Los resultados son comparados con las
especificaciones de cada producto. Es una fortaleza.
7.5 ANALISIS DE INVESTIGACION y DESARROLLO. (IyD).
La investigación y desarrollo es la quinta área de las
operaciones internas que se debe análizar en busca de
debilidades y fortalezas. Hoy en día hay muchas empresas
que no realizan investigación y desarrollo, y existen
otras como Adhecol Ltda. que depende de actividades
exitosas de investigación y desarrollo para su
supervivencia.
161
7.5.1
Ltda.
Personal de investigación y desarrollo. Adhecol
cuenta con personal profesional (un químico. un
ingeniero industrial y un tecnólogo químico) debidamente
capacitado y con amplia experiencia en la investigación.
desarrollo y producción de adhesivo tipo Hot Melt. Es una
fortaleza.
7.5.2 Instalación y equipo. La empresa
definido un departamento para investigación y
que funciona
calidad, con
en la misma área con
equipos modernos y
el
de
de
alta
tiene
desarrollo
control de
calidad,
especializado para cada función, suficiente para realizar
exitosamente la IyD. Es una fortaleza.
7.5.3 Objetivos de investigación y desarrollo. El
departamento de IyD tiene definido los objetivos
necesarios para su buen funcionamiento:
- Desarrollo contínuo de productos mejorados debido a las
cambiantes necesidades y gustos de los consumidores, a
nuevas tecnologías, a la reducción de los ciclos de vida
de los productos y la creciente competencia nacional y
extranjera.
Investigación de productos nuevos para la empresa, y
para el mercado que pueden ser convertidas en un producto
162
vendible. Mejo~amiento de diseños, p~uebas y p~ocesos.
Investigación de nuevos me~cados. Estos objetivos
cumplen du~ante todo el año. Es una fo~taleza.
7.5.4 Recu~sos disponibles. El depa~tamento de
dispone de toda la info~mación suminist~ada po~
~ep~esentantes de ventas, p~oveedo~es, agencías
se
IyD
los
de
aduana, ~evistas especializadas, lite~atu~a disponible de
las mate~ias
mate~ia p~ima
capital, apoyo
p~imas existentes y nuevas invenciones,
nueva, pe~sonal. equipo. ~ecu~sos
total de los di~ectívos, etc .• pa~a
de
el
cumplimiento de los objetivos y éxito de IyD. La emp~esa
tiene ~ecu~sos disponibles pa~a asumi~ el ~iezgo de
financia~ la~gos pe~íodos de IyD y p~uebas de p~oductos
sin un eventual me~cado exitoso, como también capital
necesa~io pa~a explota~ nuevos descub~imientos en caso de
llega~ a ~ealiza~los. Es una fo~taleza.
7.6 ANALISIS FINANCIERO.
La situación financie~a con f~ecuencía se conside~a como
la mejo~ y única medida de la posición competitiva de una
emp~esa y de su at~activo global con ~especto a los
inve~sionistas. Establece~ las fo~talezas y debilidades
financie~as de una o~ganización es de vital impo~tancia
pa~a la fo~mulación efectiva de est~ategias. Los facto~es
163
financieros con frecuencia conducen al cambio en las
estretegias existentes y en los planes de ejecución.
7.6.1 Razones de liquidez. Adhecol Ltda. puede cumplir
con sus obligaciones a corto plazo hasta dos veces seglln
nos indica la razón acida y el capital de trabajo
disponible para lograr los objetivos .
7.6.2 Capacidad de endeudamiento. Adhecol Ltda. tiene su
capacidad de endeudamiento disponible los acreedores
actuales son los mismos socios de la empresa y no ha
tenido necesidad de créditos externos. Es una fortaleza.
7.6.3 Rentabilidad. La rentabilidad financiera sobre
patrimonio, sobre activos y el margen bruto nos indica
una buena situación de la empresa para afrontar cualquier
situación y mantenerse en el mercado. Es una fortaleza.
7.6.4 Efectividad en el uso de sus recursos. Con la
buena rotación de inventarios y cuentas por cobrar,
teniendo en cuenta los cambios económicos del gobierno
los cuales estan influyendo en la recuperación
cartera. se considera como una fortaleza el período
cobro de 108 días.
de
de
En conclusión podemos resumir que Adhecol Ltda. posee una
164
buena situación financiera para lograr cualquier
objetivo, y poder implantar un sistema estratégico que lo
fortifique.
7.7 RESUMEN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
FORTALEZAS.
Estructura organizacional (+)
Comunicación y control ( + )
Agresividad para competir (+)
Habilidad para implantar tecnología moderna.
ANALISIS DE MERCADEO.
Información del mercado Costos de distribución y ventas. Lanzamiento de nuevos productos. Costos de fabricación bajos. Fijación de precios. Servicio al cliente. Fuerza de ventas. Sistema de compras eficiente.
ANALISIS DE PRODUCCION.
Proceso.
( + )
( + )
( + )
( - )
(+ )
(- )
(+ )
( - )
( - )
Ubicación de la planta. (-) Costos de transporte. (-) Tecnología del proceso. (-) Capacidad. Pronóstico de producción. (-) Tamaño de la planta y almacenes. (-) Costos agregados de planificación. (-) Sistemas de control. (+)
DEBILIDADES.
Análisis estratégico deficiente. (+) Acción y reacción a condición de cambio (+) Selección y reclutamiento de personal. (+)
Métodos para pronósticos de ventas y mercadeo. Participación en el mercado.
( + )
( +)
Inventar-ios.
Costos de inventar-ios. ( - )
Fuer-za de tr-abajo.
Existencias de poca r-otación. Ctr-l. de inventar-ios
165
( -)
(- )
Puestos de tr-abajo. (-) Posición de los Ger-entes. (-)
Medición del tr-abajo (+) Técnicas de motivación(+)
Calidad.
Sistemas de contr-ol.
Métodos y muestr-eos.
(+ )
(- )
Costos de contr-ol de calidad.
ANALISIS DE INVESTIGACION y DESARROLLO.
Per-sonal de IyD. (+) Instalación y equipo. (-) Objetivos de IyD. (-) Recur-sos disponibles. (+) ANALISIS FINANCIERO. Razón de 1 iquidez . (+) Capacidad de endeudamien to. (+) Rentabilidad. (+) Efectividad en el uso de los r-ecur-sos. (+ )
(-)
El signo positivo que apar-ece fr-ente a cada factor-
significa que es un factor- inter-no clave y el signo
negativo indica que es de menor- impor-tancia.
8 SELECCION y DEFINICION DE ESTRATEGIAS.
8.1 GENERALIDADES.
Con el análisis externo e interno de la empresa,
desarrollados en los capitulos anteriores se recolectó
todos los datos necesarios para la investigación,
análisis y toma de decisiones importantes para el
de la formulación de estrategias.
logro
Con la formulación de estrategias se fijará la misión de
la empresa y los objetivos.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar en forma
efectiva las fortalezas de la empresa, tratando de vencer
las debilidades, sacando provecho de sus oportunidades
externas claves y evitando las amenazas externas. El
proceso de fijación de objetivos y selección de
estrategias siempre implica juicios subjetivos. Adhecol
Ltda. posee muy buenas fortalezas las cuales deben
aprovecharse para acabar las debilidades.
167
8.2 MARCO ANALITICO DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS.
La fo~mulación de est~ategias se integ~a~á en un ma~co de
toma de decisiones fo~mado po~ t~es étapas.
La p~ime~a étapa del ma~co analítico esta fo~mado po~ la
mat~iz de evaluación de facto~ inte~no, la mat~iz de
evaluación de facto~ exte~no, mat~iz de pe~fil
competitivo y el pe~fil del consumido~. Esta étapa se
llama de ent~ada, debido a que las cuatro he~~amientas
~esumen la info~mación básica de ent~ada que se necesita
pa~a la gene~ación de alte~nativas factibles.
La segunda étapa del ma~co analítico de fo~mulación de
est~ategias esta enfocada en la gene~ación de est~ategias
alte~nativas factibles. A esta étapa se le denomina
pué s en ella se cotejan los compa~ativa,
inte~nos y exte~nos. La técnica usada se~á
facto~es
la mat~iz
DOFA.
La te~ce~a étapa del p~oceso es la fase de las
decisiones donde se defini~an las est~ategias a segui~.
"Los ~esultados que se obtengan de
cuantitativas se~án tan buenas como
las
los
técnicas
juicios
cualitativos que se hicie~on pa~a de~iva~ de ellos los
~esultados." (22)
(22) F~ed R. David. La Ge~encia Est~atégica. pago 187.
168
8.2.1 P~ime~a etapa o ent~ada de datos
8.2.1.1 La mat~iz de evaluación inte~na. Esta
he~~amienta ~esume las fo~talezas y debilidades de una
o~ganización en los aspectos claves de ge~encia,
me~cadeo. finanzas, p~oducción, investigación y
desa~~ollo. Pa~a clasifica~ cada facto~ se defini~á como
sigue:
1 = Debilidad impo~tante. 3 = Fo~taleza meno~.
2 = Debilidad meno~. 4 = Fo~taleza impo~tante.
TABLA: 14 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO
PONDE CLASIFI RESULTADO FACTOR INTERNO CLAVE RAClON CAClON PONDERADO
1. Ag~esividad pa~a competi~ 0.10 4 0.40 2. Habilidad pa~a tecnología
nueva. 0.03 3. Bajos costos de fab~icación. 0.10 4. Costos dist~ibución y
ventas. 5. Se~vicio al cliente. 6. lnfo~mación del me~cado. 7. Comunicación y cont~ol.
8. Sist. cont~ol de calidad. 9. Pe~sonal de lyD. 10. Recu~sos disp. pa~a IyD. 11. Análisis est~atégico defic. 12. Métodos pa~a p~onósticos
de ventas y me~cadeo. 13. Pa~ticipación en me~cado. 14. Acción y ~eacción a
condiciones de cambio. 15. Est~uctu~a o~ganizacional. 16. Medición del t~abajo.
17. Selección de pe~sonal. 18. Buena situación financie~a.
Total Ponde~ado.
0.03 0.10 0.08 0.02 0.08 0.10 0.08 0.03
0.03 0.02
0.01 0.08 0.01 0.02 0.10
FUENTE: Los Auto~es del P~oyecto.
3 4
3 4 4 3 4 4 4 1
1 1
2 4 2 2 4
0.09 0.40
0.09 0.40 0.32 0.06 0.32 0.40 0.32 0.03
0.03 0.02
0.02 0.32 0.02 0.04 0.40
3.68
169
Con el ~esultado total ponde~ado de 3.68 asegura que
Adhecol Ltda. con su buena situaciÓn financiera sumado a
sus bajos costos de fab~icaciÓn, se~vicio al cliente.
~ecu~sos disponibles. pe~sonal de IyD, ag~esividad pa~a
competi~. est~uctu~a o~ganizacional de bajo costo y ot~os
facto~es claves que la mantienen como emp~esa con un buen
futu~o y con buenas bases pa~a af~onta~ la competencia de
las dos multinacionales.
8.2.1.2 Mat~iz de evaluaciÓn exte~na. Esta técnica es
simila~ a la de facto~ inte~no, con la dife~encia en que
enfoca las opo~tunidades
competitivas,
y amenazas económicas,
tecnológicas, geog~áficas en vez de las
fo~talezas y amenazas inte~nas. La clasificación se~á:
3 = Opo~tunidad meno~. 1 = Amenaza impo~tante.
2 = Amenaza meno~. 4 = Opo~tunidad impo~tante.
La demanda, el desa~~ollo tecnológico y el costo del
p~oducto son las opo~tunidades que Adhecol Ltda. debe
ap~ovecha~ pa~a hace~ f~ente a la magnitud de la
competencia y los cambios est~atégicos de éstas.
El ~esultado total ponde~ado de 2.72 que esta po~ encima
del p~omedio de 2.5, nos indica que Adhecol Ltda.
af~onta una aceptable posición exte~na que la mantiene en
~l me~cado a pesa~ del co~to tiempo de c~eada.
170
TABLA: 15 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO.
FACTOR EXTERNO CLAVE
1. Demanda. 2. Dinámica del cambio
y desarrollo tecnológico. 3. Disponibilidad de Materia
Prima. 4. Costo del producto. 5. Ciclo de vida del producto. 6. Segmento del mercado. 7. Número de competidores. 8. Mercado internacional. 9. Cambios de estrategias de
la competencia. 10.Magnitud de la competencia. 11.Políticas monetarias.
Total ponderado.
PONDE RACION
0.15
0.10
0.05 0.11 0.08 0.05 0.05 0.07
0.15 0.04 0.04
FUENTE: Los Autores del Proyecto.
CLASIFI CACION
4
4
3 4 3 3 3 3
1 1 2
RESULTADO PONDERADO
0.6
0.4
0.15 0.44 0.24 0.15 0.15 0.21
0.15 0.15 0.08
2.72
8.2.1.3 Matriz de Perfil competitivo. La identificación y
evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y
fortalezas de los competidores de Adhecol Ltda. con
frecuencia se consideran la porción más importante del
proceso de formulación de estrategias.
Para la realización de esta matriz se tomo en cuenta los
factores claves mas importantes para tener éxito en la
industria y hasta que punto es cada competidor fuerte o
débil en cada factor decisivo de éxito.
La asignación de la ponderación y la clasificación a cada
171
factor clave de éxito, se tomo del conocimiento que se
tiene de los competidores, tratando de ser lo más
objetivo posible. Este análisis incluye 5 factores
claves de éxito. Ver tabla (16) La clasificación será:
1 = Debilidad importante.
2 = Debilidad menor.
3 = Fortaleza menor.
4 = Fortaleza importante.
Los resultados de clasificaciÓn 4 muestran que H.B.
Fuller es muy fuerte en cuanto a asistencia técnica al
cliente, calidad del producto y superioridad tecnológica.
La BASF. Quimica es fuerte en la calidad del producto y
en el área financiera. Tanto BASF como H.B.Fuller tienen
la mayor debilidad en el costo elevado del proceso del
producto debido a su calidad de empresa multinacional.
Pegatex e Inquinal tienen su gran debilidad en asistencia
técnica al cliente. calidad del producto e inferioridad
tecnológica que lo hace una competencia débil.
En conclusiÓn H.B.Fuller es la competencia más fuerte con
un resultado total ponderado de 3.18 seguido de BASF
Quimica con 2.86.
8.2.1.4 Perfil del consumidor. El producto terminado de
Adhecol Ltda. el adhesivo tipo Hot Melt es un insumo o
materia prima para otras empresas. osea que la actividad
comercial se basa en transacciones entre organizaciones.
El cliente industrial esta representado por un grupo de
TABLA: 16 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.
FACTORES DEL EXITO
PONDERADO
AsistenC!i leenlca si CI iente. 0.22
Pr-eeiü 6.24
(a! ¡dad de! ~rüducto 0.24
Super!oridsd Teenologica 0.20
For~afeza Financiera 0.1 &
RESULTADOS TOTALES PONDERADOS
FUENTE: Los Autores Del Proyecto.
H.B FULLER
CLASIFI!RESIJL CACION ¡TADO
i ¡ I
4 ¡ A :~B i -. -I ¡€l.24 I
i .¡ 1 €l. ':lb
! I
4 ! 0. 80 1 1
3 iB.3B i ! i ¡ 13.18 ¡
i
1 BASF QUIMICA 1 PEGATEX
CL~SIFIIRESIJLICLASIFIIRESIJL CACION !TH[lO ¡CACION !TAúO
! l ! 1 1 ! i t f
3 113.66 ¡ 113.22 i I ' i ¡ I la.24! ~ 113.48
I I 4 ¡ ¡;¡ qfi i 1- . --
3 1 €l. 6€l I ¡
4 ¡ A 4A 1-' --! I i2.86 ¡
3
I
IH -)A • _ lI~_
¡
í ! 1.44 ! I
172
IHQUIHAL , CLASIF!iílESLiL CAG 1 OH : lACiO
!
~; 0.72
1.58
(1) El Valor ponder!do es siempre el mlEmo para todas las empresa; en una industria dada.
173
personas que se denominan centro de compras que generan
funciones diferentes y tienen una competencia y
motivaciones distintas. El cliente es un comprador
profesional y técnicamente competente. La compra se
concluye sobre resultados concretos de las bondades y
ventajas del producto sobre los de la competencia. Estos
resultados son a nivel de laboratorio. a nivel de ensayo
industrial
final.
y a nivel de la satisfacción del consumidor
Es muy celoso con relación al cambio de proveedor debido
a que el adhesivo va a formar, en la mayoria de los
casos, parte importante en el diseño de su producto
final, representando un factor clave de calidad para los
clientes. Son muy fieles con sus proveedores.
Los clientes son en número limitado y a menudo con una
relación de fuerzas dominantes respecto del proveedor,
por el hecho de su tamaño.
La demanda del producto es muy variada, porque la
organización utiliza los productos comprados,
propio sistema de producción para poder responder
demanda de otra organización o del comprador final,
considerada
abajo.
una demanda derivada de la demanda
en su
a la
osea
hacia
174
Los consumidores pertenecen a todos los niveles
industriales (pequeña, mediana y grande) y a todos los
sectores productivos como se indica en la tabla 4 de usos
del Hot Melt. Con mayor volumen de consumo en sectores de
encuadernación, fabricación de pañales desechables,
toallas sanitarias y embalaje.
La demanda industrial es a menudo inelástica al precio,
debido a que el producto representa una parte
importante del precio de costo del cliente y en que
no puede modificar su proceso de fabricación.
poco
éste
La gran mayoría hacen sus pedidos con ordenes de compra y
estan acostumbrados que los productos se los coloquen en
su planta de proceso y todos los riezgos de transporte
corren por cuenta del proveedor.
8.2.2 Segunda étapa o étapa comparatíva.
8.2.2.1 Matriz DOFA. Es un herramienta de comparación
fundamentada en información de entrada proveniente de las
matrices de evaluación del análisis externo e interno.
Coteja las debilidades y fortalezas internas con las
amenazas y oportunidades externas originando estrategias
y alternativas factibles. Cuando una empresa afronta
debilidades importantes, tratará de vencerlas y
175
conve~ti~las en fo~talezas. Cuando se ve af~ontado a
amenazas g~aves, lucha~á po~ evita~las y concent~a~se más
en las opo~tunidades. (23)
Las let~as F, o, D Y A ~ep~esentan fo~talezas
opo~tunidades, debilidades y amenazas.
En la Figu~a 7 se ~ep~esenta la mat~iz DOFA fo~mada po~
nueve casillas. Hay cuat~o casillas de facto~es claves,
cuat~o casillas de est~ategias y una que siemp~e se deja
en blanco (la casilla supe~io~ izquie~da).
8.2.3 Te~ce~a étapa o étapa de las decisiones.
8.2.3.1 Est~ategias. Con base al cuad~o de compa~ación
DOFA vs. est~ategias que ~esumen las fo~talezas,
debilidades, amenazas y opo~tunidades más impo~tantes
pa~a la emp~esa, se fo~mulan est~ategias y alte~natívas
posibles de implementa~. Todas las est~ategias son a
mediano plazo debido a los cambios políticos que se estan
viviendo en Colombia y en el mundo.
8.2.3.1.1 Desa~~ollo del p~oducto.
excelente capacidad y ~ecu~sos
investigación y desa~~ollo (IyD).
(23) David. Opa cit. pago 230
Ap~ovechando
disponibles
la habilidad
su
de
pa~a
OPORTUNIDADES (O)
l. Imnda. 2. Dinatica del catbio y desarrollo
tecnologico. 3. Disponiblidad de tateria prila 4. Costos del producto. S. Ciclo de vida del producto. 6. Seglento del producto. 7. NUlero de cOlpetidores. 8. "ercado internacional.
mNAZAS (A)
: FORTALEZAS (f)
: 1. Agresividad para cotpetir. : 2. Habilidad para itplantar tecnologia nueva : 3. Infortacion del tercado. : 4. Costos de distribucion y ventas bajos. : 5. Servicio al cliente. : 6. Cotunicacion y control. : 7. Sisteta control de calidad : 8. Personal de IyD. : 9. ecursos disponibles de IyD.
lB. Costos de fabricacion bajos. 11. Estructura organizacional. 12. Buena situacion financiera.
: ESTRATEGIA
1. Desarrollo del lercado Introducir sus productos actuales y futuros a los tercados internacionales y a los sec tores nacionales que no posee.
176
: DEBILIDADES (D)
: l. Analisis estrategico deficiente. : 2. Ventas tetodo : 3. Participacion en el tercado : 4. Accion y reaccion a condiciones de calbio : S. "edicion del trabajo : 6. Seleccion del personal
: ESTRATEGIA.
1. Capacitacion y entrenaliento de los directivos para enfrentar cualquier calbiO
: 2. Creacion de un fondo de capital para futuras: inversiones.
: 3. Penetrmon en el tercado. Lograr una tayor participacion en la delanda : para el producto actual
: ESTRATEGIA
1. Calbio de estrato de la cOlpetencia. : 1. Integracion horizontal. 2. "agnitud de la cOlpetencia "ayor control de los cOlpetidores. 3. Politicas lonetarias. "ontaje de un sisteta de inforlacion de 4. Apertura econolica. lereados
: 2. Desarrollo del producto Aprovechar su emlente capacidad de Iy8.
FIGURA: 7 "ATRIZ DE CO"PARACION DOFA.
177
implementar- tecnología nueva, Adhecol Ltda. debe
desar-r-ollar- esta estr-ategia par-a que le per-mita enfr-entar-
los
de
cambios estr-atégicos de la competencia y la entr-ada
nuevos competidor-es apr-ovechando la aper-tur-a
económica. Logr-ar-á ser- más competitiva apr-ovechando esa
agr-esividad par-a competir- y el buen ser-vicio al cliente
que le ha car-acter-izado hasta el momento. La dinámica del
cambio y desar-r-ollo tecnológico sumado al cr-ecimiento de
la demanda son los factor-es que motivan el éxito de
estr-ategia.
esta
8.2.3.1.2 Desar-r-ollo del mer-cado. Inicialmente Adhecol
Ltda. debe cubr-ir- los sector-es de la demanda nacional que
no posee y la expansión geogr-áfica de sus pr-oductos
actuales a nuevas r-egiones par-a luego incur-sionar- en el
mer-cado in ter-naciona 1 • Se definio esta estr-ategia
teniendo en cuenta la demanda del pr-oducto el segmento
del mer-cado. la buena situación financier-a, los bajos
costos de financiación y el mer-cado inter-nacional.
8.2.3.1.3 Penetr-ación en el mer-cado. Adhecol Ltda. debe
tener- mayor- par-ticipación de la demanda con su pr-oducto
actual desar-r-ollando mas la agr-esividad par-a competir-.
Esta estategia se definio debido al númer-o
competidor-es. la infor-mación del mer-cado que
r-educido
posee,
de
la
178
buena calidad de sus pr-oductos, la capacidad par-a
satisfacer- la demanda, el ciclo de vida del pr-oducto y
el ser-vicio al cliente.
8.2.3.1.4 Integr-ación hor-izontal. Con el montaje de un
buen sistema de infor-mación de mer-cados se logr-ar-á
anticipar- los cambios de estr-ategias de la
mayor- contr-ol de los pr-ecios y futur-os
competencia,
competidor-es.
Adhecol Ltda. pose tanto el capital como el talento
humano necesar-io par-a logr-ar- el éxito de esta estr-ategia.
8.2.3.1.5 Cr-eación de un fondo de capital par-a futur-as
inver-siones. Esta estr-ategia es una de las más ambiciosas
que puede poner-se en pr-áctica apr-ovechando su buena
posición financier-a, y la estr-uctur-a or-ganizacional que
hace más fácil llevar- a logr-ar- que Adhecol Ltda. ahor-r-e
par-te de sus utilidades mensuales par-a tener- capital
suficiente en caso de una expansión de la planta, o
aumento de pr-oducción. o un per-íodo de cr-ísis.
8.2.3.1.6 Capacitación y entr-enamiento de los dir-ectivos
par-a afr-ontar- cualquier- cambio. Es una estr-ategia
inmediata a cor-to plazo, la capacitación y entr-enamiento
del per-sonal es una for-ma del desar-r-ollo de las empr-esas
y del
pr-ogr-eso
compor-tamiento humano, con ella se logr-a
y la implantación de nuevas tecnologías y
el
el
179
buen desarrollo de las estrategias a seguir dentro de una
organización.
8.3 FORMULACION DE LA MISION.
La misiÓn de Adhecol Ltda. es satisfacer
necesidades de sus clientes referente al
abastecimiento de los poductos requeridos.
técnica y calidad total.
todas las
oportuno
asistencia
Proporcionar o diseñar el producto preciso para el uso o
aplicación que le soliciten.
Todos los productos ya sea para pequeños o grandes
consumidores deben salir de Adhecol Ltda. con la calidad
certificada por el departamento de control de calidad que
cuenta con personal técnico altamente calificado
considerando que los productos de Adhecol Ltda. van a
formar parte importante de los productos finales de sus
clientes.
Su propósito fundamental es convertirse en la única
empresa nacional fabricante de adhesivos con el mismo
nivel de calidad y asistencia técnica que las
multinacionales existentes. ofreciendo el
del mercado.
mejor precio
y
180
Aprovechar
desarrollo
su excelente capacidad de investigación y
para estar acorde con los cambios
tecnológicos, siempre dirigido a la calidad, servicio al
cliente y bajo precio.
8.4 OBJETIVOS.
Su pueden definir como los resultados a largo plazo que
una organización
básica.
aspira lograr a través de
Para que Adhecol Ltda., logre convertirse en
empresa nacional fabricante de adhesivos con
nivel de calidad y asistencia técnica
su
la
el
que
misión
única
mismo
las
multinacionales existentes, deberá lograr una
participación del 301. del mercado colombiano del adhesivo
tipo Hot Melt que la llevará a criticar sus ingresos para
implantar equipos con tecnología superior a la que
actualmente posee.
9. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS.
9.1 GENERALIDADES.
La ejecución o implementación de est~ategias implica la
~eest~uctu~ación y p~og~amación de muchas actividades
inte~nas en fo~ma tal que estimulen y
los
~ecompensen
planteados.
los
La esfue~zos
aplicación
pa~a
de técnicas de
objetivos
motivación de pe~sona 1 ,
asignación de ~ecu~sos, adiest~amiento de los ge~entes y
empleados. fijac~ón de evaluación
desa~~ollo de nuevos p~og~amas son
del desempeño
ent~e ot~as
y
la
~eest~uctu~ación y ~eo~ganización pa~a log~a~ el éxito de
la implementación de est~ategias.
La implementación afecta todas las esfe~as
o~ganización, causa impacto di~ectamente en la
de
vida
la
de
los ge~entes de me~cadeo, finanzas, p~oducción,
investigación y desa~~ollo, planta, ventas y de los demás
empleados. Requie~e la coo~dinación ent~e muchos e
incluye todos los niveles je~á~quicos.
182
Pa~a efectos del estudio se selecciona~on con base a las
est~ategias planteadas en la mat~iz DOFA las siguientes:
- Penet~ación en el me~cado.
Desa~~ollo del p~oducto.
Integ~ación ho~izontal.
Desa~~ollo del me~cado.
9.2 ESTRATEGIA DE PENETRACION EN EL MERCADO.
Esta est~ategia se ~efie~e a un aumento en la fue~za de
ventas o inc~emento en los esfue~zos publicita~ios o de
me~cadeo. Me~cadeo se define o desc~ibe como el p~oceso
de definí~. anticipa~, c~ea~ y cumpli~ las necesidades de
los clientes y sus deseos de p~oductos y se~vicios. (24).
Podemos inclui~ los siguientes elementos básicos.
Conocimiento del cliente indust~ial.
La funciÓn de ventas.
InvestigaciÓn de me~cadeo.
Análisis de la opo~tunidad.
Segmentación del me~cado.
9.2.1 Conocimiento del cliente indust~ial. La fo~ma de
se~vi~, motiva~ y satisface~ mejo~ al cliente es la fo~ma
(24) David, Opa cito p. 149.
183
que o~ienta los planes de acción. Las necesidades deseos
y actividades del cliente deben p~opo~ciona~ el foco
cent~al pa~a decidi~ y actua~.
Los clientes de Adhecol Ltda. son o~ganizaciones o
emp~esas. osea, la actividad come~cial se apoya en
t~ansacciones ent~e o~ganizaciones. Pa~a implementa~ la
est~ategia se debe conoce~ el cliente indust~ial, como se
desc~ibió en "el pe~fil del consumido~" el cliente
indust~ial tiene una est~uctu~a colegiada, un g~upo de
pe~sonas; el cent~o de comp~as, que eje~cen p~esiones
dife~entes
distintas.
y que tienen competencias y motivacl.ones
9.2.1.1 Composición y papel del cent~o de comp~as. En una
emp~esa indust~ial, las desiciones de comp~as y en
pa~ticula~ las más impo~tantes son tomadas a menudo po~
un g~upo de pe~sonas, denominado g~upo de comp~as o
cent~o de comp~as.
El cent~o de comp~a engloba, además del comp~ado~
p~opiamente dicho, una se~ie de pe~sonas implicadas a
dive~sos niveles en el mismo acto de comp~a, o afectadas
po~ posibles consecuencias en la actividad de la emp~esa,
y que po~ ello inte~vienen de una mane~a o de ot~a en las
decisiones de comp~a. Es impo~tante comp~ende~ que el
184
cent~o de comp~a esta compuesto po~ pe~sonas dedicadas a
funciones
objetivos,
dife~entes y que en consecuencia tiene
motivaciones y compo~tamientos
Nume~osas decisiones de comp~a son po~ ello
dife~entes.
conflictivas
y su~gen de un p~oceso complejo de negociación inte~na.
La composición del cent~o de comp~a va~ia segun la
impo~tancia de la desición a toma~. De mane~a gene~al, el
cent~o de comp~a esta compuesto de las siguientes cinco
funciones.
- El comp~ado~, es deci~, aquel que, en la o~ganización,
tiene de mane~a fo~mal la obligación de defini~ las
condiciones de comp~a, de selecciona~ los p~oveedo~es y
de negocia~ los cont~atos. Se t~ata en gene~al
depa~tamentos de comp~as.
- El usua~io, aquel o aquellos que utilizan el
Se~á, po~ ejemplo, el ingenie~o de p~oducción,
planta, supe~intendente de linea, supe~viso~ de
de los
p~oducto.
jefe de
sección
en algunos casos. Es gene~almente, el usua~io quien esta
mejo~ situado pa~a evalua~ el ~endimiento de los
p~oductos.
El p~esc~ipto~, quien en el inte~io~ (planeación,
investigación y desa~~ollo. ingenie~ia del p~oducto,
185
etc. ) o en el exterior (consejero, experto, etc.) de la
las
los
organización recomienda unos productos, define
especificaciones
productos.
El decisor,
y
o
los critérios de elección de
la persona que tiene el poder de
comprometer a la empresa frente a un proveedor. Cuando se
trata de compras importantes, los directores o gerentes
de la empresa son a menudo los decisores.
Los filtros, es decir el conjunto de fuentes de
influencia
de compra.
informales que pueden actuar sobre el centro
Son la complejidad de la decisiÓn y su grado de novedad
para la empresa las que influirán en la composición del
centro de compra. Se pueden distinguir tres tipos de
situaciones:
- La tarea: una compra de un poducto nuevo
en una clase de producto nuevo
para la organización cliente.
- La recompra modificada: problemas y productos conocidos
pero algunos elementos de la
situación de compra han sido
186
modificados.
- La recompra idéntica: Compra de un producto conocido
no modificado, en el cual la.
empresa tiene una gran
experiencia.
El centro de compras intervendrá al completo en los casos
correspondientes a las dos primeras situaciones.
Se considera que para Adhecol Ltda. es útil identificar
el conjunto de personas que intervienen en el proceso de
compra pués
objetivos
importante
interactúan
de
se trata para la
su política de
comprender como
entre ellos y
intervenciones particulares.
empresa identificar los
comunicación.
los
sobre
que
todo
Es también
intervienen
conocen sus
9.2.1.2 Las necesidades del centro de compra. La noción
de necesidad del medio industrial supera. pués, la idea
tradicional de la elección racional basada en el único
criterio de la relación calidad-precio. Al igual que para
el individuo consumidor, las elecciones son racionales en
la medida en que se tiene en cuenta el conjunto de
motivaciones y restricciones que actúan sobre
decisiones de compra: Las motivaciones personales,
las
las
restricciones
presiones del
consumidor la
multinacional.
187
econÓmicas y organizacionales, las
el entorno~ etc. Al igual que para
necesidad tiene una estructura
Lo que podría llamarse la necesidad del
total del cliente industrial debe describirse aludiendo
por lo menos a cinco dimensiones.
- Dimensión técnica: adecuación del producto a la
funciÓn calidad del producto y
constancia de la calidad.
- Dimensión financiera: Coste de la compra, condiciones
y plazos de pago, puntualidad de
las entregas respecto a las
cantidades.
- DimensiÓn asistencia: servicio postventa, ayuda a la
puesta en funcionamiento y en la
utill.zaciÓn.
- DimensiÓn información: acceso
innovación,
estabilidad
prioritario
seguridad
de
a la
y
los
aprovisionamientos,
sobre los mercados.
información
- Dimensión psico-socioIÓgica: relación de dependencia,
Pa~a ilust~a~
188
compactibilidad de los modos de
o~ganización, ~eputación.
el ca~acte~ de la necesidad del cliente
indust~ial, el escena~io siguiente es inte~esante: Esta
f~ase del di~ecto~ de ap~ovisionamiento: "no. nosot~os no
t~aba.j a~emos más con este p~oveedo~. no es se~io", puede
tene~ va~ios sentidos: sus p~oductos no tiene una calidad
constante (dimensión técnica). sus p~ecios son
cap~ichosos (dimensión financie~a); hace dos meses que no
~epa~amos una máquina ave~iada (dimensión asistencia).
nos ha p~ometido que nos envia~á uno de
pa~a habla~nos de los nuevos p~oductos
sus
un
ingenie~os
cu~so de
désa~~ollo. le hemos ~nsistido en va~ias ocasiones y aún
no lo ha hecho (dimensión info~mación). nos t~ata como a
una cantidad desp~eciable (dimensión psicológica).
Estas son algunas de las explicaciones posibles de la
a.cti tud del di~ecto~ de comp~as de una emp~esa mediana.
ilust~ativas de la va~iedad de necesidades del
indust~ial.
comp~ado~
Constatamos pués que los dete~minantes del bienesta~ del
cliente indust~ial son de natu~aleza muy distinta a
que p~esiden el bienesta~ del individuo consumido~.
est~Llctu~a de la motivación del cliente indLlst~ial es
los
La
a
189
la vez más compleja y más sencilla. Más compleja por-que
pone en juego una or-ganización y difer-entes per-sonas
oper-ando en esta or-ganización; más sencilla por-que las
motivaciones pr-incipales son más objetivas y por- eso más
fácil de identificar-.
9.2.1.3 El pr-oceso de compr-a del cliente industr-ial. El
análisis del pr-oceso de compr-a consiste esencialmente en
identificar- el papel específico de cada miembr-o del
centr-o de compr-a en las difer-entes étapas del pr-oceso de
decisión, sus cr-itér-ios de elección, sus per-cepciones de
los r-esultados de los pr-oductos o empr-esas pr-esentes en
el mer-cado, la ponder-ación a cada punto de vista, etc.
Al igual que par-a la decisiÓn de compr-a del individuo
consumidor-. el pr-oceso de compr-a industr-ial se puede
descomponer- en 6 fases:
Anticipación y r-econocimiento de un pr-oblema.
Deter-minación de las especificaciones y de las
cantidades necesar-ias.
Búsqueda de los pr-oveedor-es potenciales.
Recogida y análisis de las ofer-tas y condiciones.
Elección del pr-oveedor-.
Contr-ol y evaluación de los r-esultados.
t~·-------~ n" ....... ~~;:: ". ',., ~·¡~"rr.o- fe ~(Í~I"
r,,!!~ ~jh¡~~(tJ t....~..I).. ___ .-.._ •. __ ... __ ~~~_ • ~ ..... ~
190
Se entiende que todas las decisiones de un cliente
industrial no siguen necesariamente este proceso. Es
complejidad de la decisión y su grado de riesgo y
novedad para el cliente industrial lo que decidirá
la
de
el
grado de formalización del proceso de compra. Además. los
procesos de decisión y de organización pueden igualmente
variar según las empresas, su tamaño, el sector, etc.
Se observa que los papeles de los miembros del centro de
compra son distintos para cada fase del proceso de
desición. Un análisis del proceso de compra consiste en
buscar respuesta a las preguntas siguientes:
Quíen decide en el proceso de compra del
industrial considerado?
Quiénes son los prescriptores que intervienen
proceso?
producto
en este
Cuales son los pesos respectivos de estos diferentes
participantes?
Cuáles son los critérios de evaluación propios para
cada participante?
Cuáles son los pasos respectivos de
critérios?
estos diferentes
Estas informaciones se recogen a través de encuestas. El
cuadro de la figura No. 8 permite guiar la reflexión en
191
este sentido. Se tr-ata. de un análisis pur-amente
descr-iptivo. per-o puede ser- útil especialmente par-a la
for-mación de los vendedor-es, ayudandoles a compr-ender
mejor- los mecanismos de la compr-a industr-ial.
FIGURA: 8 Análisis del compor-tamiento del centr-o de compr-a.
:ETAPAS DEL :PROCESO DE : COMPRA
COMPOSICION DEL CENTRO DE COMPRA
:Usuar-io:Prescr-ip:Compr-ador:Decisor: Fil tor- tr-os
:Conocimiento :de un :pr-oblema
: Deter-minación, :de las especi, :ficaciones
:Búsquedad de : proveedores :potenciales
:Evaluación de: las Proposi
,ciones
:Elección :de los :Pr-oveedores
:Evolución :de los r-endimientos
x
x
x
x
FUENTE: Adaptado de Organizational
x
x
x x
x
Webster-, F.E. Buying Behavior.
y
La formación de los vendedor-es a estos
análisis per-mite. sobr-e todo:
x
x
x
x x
x x
Wind, Y. ,
esquemas de
192
- Comp~ende~ mejo~ el papel del comp~ado~ y el sistema de
motivaciones y de ~est~icciones en el que eje~ce su
función.
- Supe~a~ el contacto con el comp~ado~ identificando los
demás objetivos posibles de comunicación en el cliente
indust~ial.
- Defini~ mejo~ en que momento es opo~tuno actua~
di~ectamente y f~ente a los objetivos adecuados pa~a
aumenta~ la eficiencia de los contactos.
Esta~ en mejo~es condiciones de ap~ovecha~ las
opo~tunidades en el momento en que se p~esentan g~acias a
las ~elaciones amplias con el conjunto de los miemb~os
del cent~o de comp~a. (25).
9.2.2 La función de venta. A medida que ha aumentado la
complejidad de la comp~a y el ~iesgo que se toma, también
ha aumentado el costo y la complejidad de vende~. Ya que
estas ventas afectan muchos depa~tamentos funcionales del
comp~ado~, la toma de decisiones se to~na más complicada
y el c~ité~io pa~a comp~a~ más sofisticado.
(25) Jean - Jacques Lambin: Ma~keting Est~atégico.
48 a 54. pago
193
El proceso de una venta estratégica requiere de
coordinación entre el comprador y la empresa vendedora
que identifique las necesidades prioritarias del cliente
y relacione productos de la compañia con esas
necesidades.
los
Se tratará de enfocar la atención del
comprador sobre beneficios que no forman parte de su
pensamiento.
Con la calidad de empresas que Adhecol Ltda. tiene
vínculos comerciales. tiene dos responsabilidades:
Enfatizarle al cliente los benefícios a largo plazo de la
vinculación comercial. Los ejemplos de benefícios podrán
incluir características del producto, su confiabilidad,
certificación de calidad, etc.
Ayudar a desarrollar confianza y credibilidad en si mismo
y en su compañia. Adhecol Ltda. podrá tratar de aumentar
la confianza del proveedor logrando que los benefícios
prometidos se hagan realidad.
Para asegurar una venta exitosa y duradera, la empresa
deberá seguir los siguientes pasos que desarrollan la
venta desde la decisión inicial de conseguir un posible
comprador hasta el cierre eventual de la misma.
194
Establecer- el pr-oceso de venta. Al pr-epar-ar-se par-a una
venta. se deber-á tr-abajar- lo necesar-io como par-a tener-
una idea de las posibilidades de venta y de la per-sona
apr-opiada a quien debe contactar- inicialmente. Asumiendo
que se tiene la opor-tunidad de llevar- a cabo la venta el
siguiente paso ser-ía comenzar-. lo cual nor-malmente se
hace por- teléfono. El objetivo es ganar- suficiente
infor-mación de este contacto inicial como par-a deter-minar-
que per-sona o per-sonas son las que necesar-iamente se
deben conocer-.
El mejor- comienzo a menudo se hace por medio de una
tercera persona: esto le permite a la empresa ganar
reconocimiento y credibilidad, le evita hacer una llamada
inútil que le dejaría en desventaja y obtener información
sin tener que descubrir sus intenciones. Para que éstas
aperturas y refer-encias de ter-ceras per-sonas suelan
funcionar durante un tiempo considerable, las dos partes
deben obtener algún beneficio de éste arr-eglo; por
ejemplo un descuento, comisión o servicio especial,
después de que se llegue a la venta formal.
Desarrollo de una estrategia de venta. En las ventas
estratégicas. son necesarias tantas actividades, se
r-equiere obtener tanta información y hay que atender
tanta gente influyente, que es fácil pasar por alto
195
consider-aciones impor-tantes. Una vez que la venta sea
posible, se necesita un plan par-a dir-igir- esfuer-zos y
desplegar- los r-ecur-sos de la compa~ia par-a llevar- a cabo
la venta y desar-r-ollar- el vinculo con el cliente.
otr-as palabr-as se denomina el per-fil estr-atégico de
En
la
opor-tunidad de la venta que consiste en una técnica
simple par-a ayudar- a planear- una estr-ategia completa y
or-ganizar- sus esfuer-zos de ventas de for-ma que todos los
puntos esten cubier-tos.
En un for-mular-io, la empr-esa puede hacer- una lista de la
gente contactada,
actividades, acción
la
de
infor-mación
seguimiento
obtenida, sus
y r-esultado del
contacto. El per-fil puede pr-opor-cionar-le infor-mación
válida al per-sonal de planeación del pr-oducto y mer-cadeo.
Al acumular- los datos de per-files a nivel nacional,
encar-gados
tendencias,
pr-oductos
ser-vicios.
de la planeación pueden distinguir-
tales como nuevas aplicaciones par-a
actuales y la necesidad de nuevos pr-oductos
La estr-ategia de la empr-esa deber-á estar- basada en
los
las
los
y
la
infor-mación detallada r-ecogida dur-ante y después del
análisis del compr-ador-. La clave par-a ventas estr-atégicas
es llamar- por- lo alto y lo amplio ya que las decisiones
sobr-e ventas de altos costos se toman a niveles muy altos
196
(presidentes o gerentes), quienes posiblemente tendrán
que alterar las políticas y procedimientos corporativos
para acomodar el nuevo producto o servicio.
mayores recursos, incluyendo mayor dinamismo,
mejor desarrollados y auxilio de las ventas.
Requiere
programas
Solamente
los
los
altos mandos pueden proporcionar disciplina, situar
recursos y establecer las exigentes normas que un
programa de ventas requiere.
CoordinaciÓn de recursos y personal. Durante el proceso
de venta, la persona que la realiza es la responsable de
manejar los recursos de la empresa y manejo general del
personal. Esta persona toma la decisiÓn y hace los
compromisos
perfectamente
más
las
importantes.
estructuras
debe comprender
organizacionales,
operacionales y de costo de su compañia.
Si un presunto comprador esta interesado en una pequeña
modificaciÓn
capacitado
expectativa.
del
para
producto o servicio, se debe
responder rápidamente sobre
En
de
varias ocasiones el comprador se opone al costo
los productos y servicios adquiridos. Para
estar
esa
neto
el
comprador, las modalidades especiales de entrega,
patrones de pago, descuentos y otras concesiones a veces
197
son más impo~tantes que el mismo p~ecio.
Ce~~a~ la venta. Debido a la complejidad del p~oceso de
la
la
venta y la du~ación del ciclo de la misma, el
venta es la p~ime~a p~ueba conc~eta de que
tenido éxito. Ya que pueden ocu~~i~ cambios
ce~~a~
se
en
ha.
la
situación de la venta tales como un cambio en aquellos
que toman las decisiones, o una t~ansfo~mación
est~ategia competitiva. es buena idea ~eafi~ma~ o
nuevamente los acue~dos con una o va~ias llamadas.
Nut~i~ la ~elación con Algunos
en la
ce~~a~
altos
emp~esa~ios piensan que
el
la
cliente.
ve~dade~a venta empieza
después de que se haya fi~mado el cont~ato.
Una fo~ma pa~a cont~ola~ efectivamente la venta es
desa~~olla~ un plan a co~to plazo pa~a sus p~oductos.
se~vic~os y ~ecu~sos con el cliente. La compañia
segui~ enlazada con su cliente du~ante la ent~ega
uso. Los se~vicios oto~gados después de la venta no
asegu~an la confianza del cliente hacia la emp~esa.
debe
y el
sólo
sino
que tienden a mantene~ alejada la competencia, ya que los
empleados del comp~ado~ esta~án muy ocupados t~abajando
con el pe~sonal de la emp~esa.
9.2.3 Investigación de me~cado. La investigación de
mer-cado es el enfoque sistematico y objetivo
desar-r-ollo y disposición de la infor-mación par-a
pr-oceso de la toma de decisiones por- par-te de
ger-encia. En esta definiciÓn la palabr-a sistemático
198
al
el
la
se
r-efier-e al r-equisito de que el pr-oyecto de investigación
debe estar- bien or-ganizado y planeado, se deben detallar-
con anter-ior-idad los aspectos estr-atégicos y tacticos del
diseño de la investigación, y se han de anticipar- la
natur-aleza de los datos que se deben r-eunir- y el modo de
análisis que se utilizar-á. La objetividad implica que la
investigación de mer-cados busca ser- neutr-al y sin ningún
tipo de ca.r-ga emocional en el desempeño de sus
r-esponsabilidades.
El concepto de investigación de mer-cados sugier-e que los
r-ecur-sos y las actividades de la or-ganización deben
enfocar-se de una for-ma integr-ada en las necesidades y
deseos del usuar-io. contr-ar-io a las necesidades y
de la or-ganizaciÓn.
deseos
Par-a 11 evar- a cabo de maner-a efectiva un pr-oyecto de
investigación, es esencial anticipar- todos los pasos que
a continuaciÓn se enumer-an:
Establecer- la necesidad de infor-maciÓn. El investigador-
debe entender- concienzudamente por-que se r-equier-e la
199
información. El gerente es responsable de explicar la
situación que rodea su solicitud y establecer el tipo de
información
decisiones.
que facilitará el proceso de toma de
Los gerentes con frecuencia reaccionan a presentimientos
y síntomas en lugar de situaciones de decisión claramente
identificados. En consecuencia establecer la necesidad de
la investigación es una fase
proceso de investigación.
Especificar
necesidades
objetivos de la
de información.
crítica y difícil
investigación
Los objetivos
y
de
investigación responden a la pregunta porqué se va
del
las
la
a
llevar a cabo este proyecto. qué información específica
se requiere para lograr los objetivos.
Determinar
determinar
provienen
las fuentes de información. Consiste en
si los datos estan disponibles actualmente,
de fuentes externas o internas de
organización. Si los datos que se encuentran reunen
la
las
necesidades de información. el investigador debe examinar
el diseño de investigación para determinar su exactitud.
Si los datos no estan disponibles, el siguiente paso es
recopilar nuevos datos por medio de entrevistas por
correo, teléfono y personales. observación.
" ' 'f t .. ~.
212l12l
expe~imentación o simulación.
Desa~~olla~ fo~matos pa~a la ~ecopilaciÓn de info~mación.
el investigado~ debe establece~ la uniÓn efectiva ent~e
las necesidades de info~maciÓn y las p~eguntas que ha de
hace~ o las obse~vaciones que se g~aba~án. El éxito del
estudio depende de la habilidad del investigado~ y de su
c~eatividad pa~a establece~ esta uniÓn.
Diseña~ la muest~a: El p~ime~ paso que se debe tene~ en
cuenta en el diseño de la muest~a tiene que ve~ con quién
o qué
aspectos
muest~a.
se debe inclui~ en la muest~a. Los ot~os dos
tienen que ve~ con el método y el tamaño de la
Recolecta~ los datos. El p~oceso de ~ecolecciÓn de datos
es c~itico.
p~esupuesto
~esultados
ent~enamiento
pa~cia 1 .
puesto que gene~almente involuc~a un
y una g~an po~ciÓn de e~~o~ total de
de investigaciÓn. En consecuencia
y cont~ol de los ent~evistado~es
los
el
es
P~ocesa~ los datos. Una vez se han ~ecopilado los datos,
comienza el p~ocesamiento de éstos. Esto incluye las
funciones de ediciÓn y codificación. La ediciÓn involuc~a
la ~evisión de los fo~matos de datos en té~minos de
201
legibilidad. consistencia y de que tan completos estan.
La codificación involucr-a el esta.b 1 ecimiento de
categor-ias par-a las r-espuestas de tal maner-a que se
puedan utilizar- numer-ales par-a pr-esentar- las categor-ias.
En este punto los datos están listos par-a la tabulación.
Analizar- los datos. Es impor-tante que el análisis
datos sea consistente con los r-equisitos de
necesidades de infor-mación.
de
las
Pr-esentar- los r-esultados. Gener-almente se comunican a
tr-avés de un infor-me escr-ito y una pr-esentación or-al. Es
imper-ativo que los r-esultados de la investigación se
pr-esenten en un for-mato simple y esten dir-igido hacia las
necesidades de infor-mación de la situación de decisión.
9.2.4 Análisis de opor-tunidad. Las opor-tunidades pueden
pr-ovenir- de:
- Infor-mación de alguna per-sona que tenga intuición par-a
el mer-cadeo; opinión de los clientes sobr-e la eficiencia
de los pr-oductos actualmente en el mer-cado y sus
r-equer-imientos.
futur-os
- Los pr-oductos que actualmente compiten en el mer-cado.
- Estadísticas de crecimiento del mercado en los
años, su futuro desarrollo y su movimiento.
Las innovaciones y desarrollos de productos
del proceso de investigación y desarrollo.
Análisis de los puntos fuertes y débiles
202
últimos
derivados
de los
productos competentes actualmente a través de encuestas a
los clientes y de descubrimientos de nuevas necesidades
de éstos.
Una oportunidad descubierta antes que los competidores ~
luego desarrollada y aprovechada, puede convertirse en
una ventaja competitiva importante. Una vez encontrada la
oportunidad se debe evaluar los costos, los beneficios y
riesgos relacionados con decisiones estratégicas. Se
requieren tres pasos para realizar un análisis
costo/beneficio:
- Evaluar los costos totales asociados con una estrategia
dada.
- Realizar un estimativo de los benefícios totales de la
estrategia.
- Comparar los costos totales con los benefícios totales.
A medida que los beneficios totales sean mayor que los
203
costos. la oportunidad se vuelve más atractiva.
A veces las variables incluidas en el análisis costal
beneficio no se puede cuantificar. pero se puede realizar
estimados razonables para permitir el análisis. En él hay
que tomar un factor clave; el riesgo.
9.2.5 Segmentación del mercado. Se puede definir como la
subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos de
clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma con
que compran y usan el producto.
Los clientes de Adhecol Ltda. estan subdivididos de
acuerdo a la industria en la cual se ubican. Los
productos fabricados por la empresa tienen aplicaciones
en múltiples procesos, lo que le permite atraer diversos
grupos o tipos de clientes. Este hecho le facilita
explorar otros segmentos del mercado tales como la
industria del calzado, empaques flexibles. productos
higiénicos
segmentos
requisitos
desechables de uso personal. Todos éstos
atractivos del mercado ya que cumplen con
son
los I
para ello: Son medibles por cuanto se pueden
establecer el número de organizaciones en cada segmento
del mercado que se desee explorar, son accesibles ya que
la empresa esta capacitada para enfocar sus esfuerzos
sobre los segmentos seleccionados. son durables y
204
permiten que la organización aproveche sus ventajas
(entre las cuales se puede mencionar características
específicas de sus productos y calidad de los mismos) con
respecto a sus competidores.
9.3 ESTRATEGIA DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO.
La implementación de ésta estrategia para Adhecol Ltda.
se centra básicamente en el desarrollo de nuevos
productos aprovechando el personal, el equipo y los
recursos disponibles de investigación y desarrollo con
que cuenta.
El término nuevo producto es empleado indiferentemente
para designar innovaciones menores, tales como el cambio
del condicionamiento de un producto existente; de
innovaciones mayores, tales como la puesta a punto de un
medicamento nuevo.
La importancia del riesgo asociado a una innovación va a
depender por tanto de dos factores: el grado de
originalidad del producto y su complejidad, que van a
determinar la receptividad del mercado y el costo de
transferencia para el usuario (riesgo de mercado); el
grado de
relación
innovación de la tecnología utilizada en
con el concepto que va a determinar la
205
viabilidad técnica de la innovación (~iesgo tecnológico).
A estos dos ~iesgos int~ínsecos es necesa~io además
añadi~ el g~ado de novedad pa~a la emp~esa. es deci~~ su
g~ado de familia~ización con el me~cado y la tecnología
(~iesgo est~atégico).
9.3.1 G~ado de novedad pa~a la emp~esa. Esta evaluación
es impo~tante po~que la novedad dete~mina en cie~ta
medida al menos. su competitividad o su capacidad
competitiva. Cuanto más se aventu~a la emp~esa en nuevos
te~~enos. mayo~ es el ~iesgo est~atégico pa~a ella. Se
pueden distingui~ cuat~o niveles de ~iesgos.
El nuevo p~oducto destinado a un me~cado conocido y
basado a una tecnología conocida; el ~iesgo es doblemente
limitado, ya que la emp~esa se apoya en sus
distintivas.
competencias
El nuevo p~oducto destinado a un me~cado o a un
segmento nuevo, pe~o que se apoya en una tecnología
conocida. el ~iesgo es esencialmente come~cial.
- El nuevo p~oducto destinado a un me~cado conocido, pe~o
basado en una tecnología nueva pa~a la emp~esa el ~iesgo
es técnico y posee en ent~edicho el sabe~-hace~
tecnológico.
206
- El nuevo producto destinado a un mercado nuevo y basado
en una tecnología nueva, los riesgos se acumulan y
encontramos las características de una estrategia de
diversificación.
La naturaleza intrinsica del producto nuevo, se basa en
la innovación de dominante tecnología, descansa en las
características físicas del producto ya sea a nivel de:
Procedimientos de fabricación.
Utilización de un nuevo componente.
Utilización de una nueva materia prima.
De nuevos productos básicos materiales.
De nuevos productos perfeccionados.
Condicionamientos nuevos.
La innovación tecnológica resulta de la aplicación de las
ciencias exactas en la práctica industrial; sale
esencialmente del laboratorio o del departamento de IyD.
Los nuevos productos de Adhecol Ltda. estan dirigidos a
los sencitivos a la presión osea los t:i.c..i. t:1e.Lt.. par a
toallas y pañales desechaDles. adhesivos en solución y
para zapateria. Estos productos requieren de maquinaria y
equipos de proceso más tecnificados. Con éstos productos
se realizará muy exitosamente la estrategia de desarrollo
207
del mercado que se ampliará más adelante.
Como el éxito de implementación de esta estrategia
depende de la función de investigación y desarrollo, es
muy importante establecer los objetos especificas para el
control de estas actividades, tanto de corta
larga duración. Una de las pruebas principales
como
de
de
la
actividad de la investigacion es ver si se han logrado
estos objetivos. Es dificil definir los objetivos y su
formulación requiere un considerable esfuerzo. Esto es
especialmente aplicable a los objetivos de investigación
y desarrollo, pués es dificil preveer los resultados, y
los objetivos deben necesariamente orientarse hacia un
futuro que no es absolutamente predecible. por estas
razones, deben prepararse minuciosamente los objetivos de
investigación y desarrollo en conexión con los planes a
largo plazo de la empresa y como parte integral de los
mismos.
Los objetivos de investigación de muchas empresas bien
dirigidas tienen en cuenta la mayoría o la totalidad de
los factores reseñados a continuación:
Calidad global deseada de la organización de
investigación.
La dirección o rumbo principal del esfuerzo
208
investigativo.
El grado de equilíbrio deseado en el esfuerzo
investigador, especialmente en relación con los esfuerzos
de desarrollo, básicos. fundamentales y exploratorios.
El grado deseado de regularidad o estabilidad (o de
ambas cosas) dentro de la actividad investigadora.
El nivel deseado para la operación de la investigación
dentro de la empresa.
El equilíbrio entre los propios esfuerzos de la
empresa en la investigación y el desarrollo y el uso
anticipado previsible de publicaciones o de hallazgos o
descubrimientos dados a conocer por otras organizaciones
dedicadas a la investigación.
La calidad y tipo de personal investigador deseados.
La participación de los investigadores en
coloquios y otros eventos científicos.
seminarios,
La calidad y la amplitud de las investigaciones y el
equipo que se desean.
El grado y amplitud de la coordinación entre la
actividad investigadora y las divisiones de operaciones
de la dirección de la sociedad.
La reputación deseada por integridad y prestigio
científico.
El grado en que se aspira a brindar aportaciones
originales al conocimiento cientifico de la empresa.
La amplitud de la participación en la formación y
209
desar-r-olllo de per-sonal científico y pr-ofesional en
univer-sidades y otr-as instituciones.
La actividad investigador-aestá tan or-ientada hacia la
tecnología científica que es difícil, si no imposible,
que per-sonas
labor-ator-ios
investigación.
no asociadas estr-echamente a
for-mulen planes específicos
Por- éste motivo debe admitir-se
los
de
la
autoplanificación, pr-efer-iblemente en conexión con alguna
base par-a juzgar- de la adecuación y eficiencia de los
planes con poster-ior-idad a su for-mulación. Esta es una de
las funciones pr-imor-d~ales de los objetivos, ya que
per-miten la autoplanificación y s~r-ven también de base
par-a evaluar- la eficiencia de los planes.
Los objetivos de investigación y desar-r-ollo son los
fundamentos básicos de contr-ol, Se for-mulan par-a
alcanzar- seis metas básicas.
1.- Asegur-ar-se de que la empr-esa continuar-á oper-ando en
sector-es de actividad económica cr-eciente.
2.- Hacer- el mejor- uso posible de los r-ecur-sos de la
empr-esa. incluyendo mater-ias pr-imas escasas,
especialidades técnicas y per-sonal cr-eador- dir-ectivo.
3.- Apr-ovechar- los mer-cados disponibles y desar-r-ollar-
210
otros nuevos en la mayor medida posible.
4.- Diversificar las actividades de la empresa con miras
a una mayor estabilidad.
5.- Asegurar beneficios continuados y crecientes para la
empresa.
6.- Contribuir a la capacidad de la empresa para aceptar
unas responsabilidades apropiadas en el ambiente social
en que opera.
La estrategia es un plan omnicomprensivo que considera
las posibilidades tanto a corto como a largo plazo. Toda
vez que la investigación es competitiva, al menos en el
sentido de que el personal dedicado a la investigación en
otras empresas intenta también hallar nuevos
conocimientos que puedan ser explotados, la
debe incluir todas las marchas y contramarchas
y previstas, de la competencia.
La estrategia
determinación
que una empresa sigue
de la proporción
debe
de su
estrategia
conocidas
incluir la
actividad
investigadora que se orientará hacia las investigaciones
básicas y la que se dirigirá a la investigación aplicada.
Debe prever asimismo una determinación de los sectores en
211
que se efectua~á la investigación y las p~opo~ciones de
investigaciÓn ofensiva y defensiva. Las p~opo~ciones
escogidas
empleada
depende~án evidentemente de la
po~ los competido~es de la emp~esa
"mezcla"
y de la
~elativa eficiencia de sus esfue~zos investigado~es.
El hecho de que una sola emp~esa no pueda obtene~ la
p~imacía en todos los secto~es científicos cae po~ su
p~opio peso. Cada emp~esa debe elegi~ el secto~ en que
desea destaca~ y concent~a~ su investigación en esa zona.
Una emp~esa debe selecciona~. en su planificaciÓn a la~go
plazo. los secto~es en que desea ocupa~se
p~imo~dialmente, aquellos en los que ~ealiza~á sÓlo una
investigaciÓn suficiente pa~a pe~manece~ info~mados y al
tanto de adelantos del momento y aquellos en que no
emp~ende~á investigación alguna.
Una est~ategia óptima, po~ tanto, está integ~ada po~ las
mejo~es soluciones a las siguientes p~eguntas.
En qué secto~es a de concent~a~se el
investigado~, y que línea de p~oductos han de
a toda costa?
esfue~zo
defende~se
En que secto~es se encuent~an las mayo~es
opo~tunidades tecnológicas?
En que secto~es son posibles los avances ~epentinos,
212
especialmente aquellos que puedan tomar por sorpresa a la
empresa y colocarla en una posición muy desventajosa?
Cómo puede mantenerse el máximo equilibrio entre
proyectos con riesgos estremadamente elevados y proyectos
de riesgos y de rendimiento escaso?
Un esfuerzo investigador bien dirigido produce
normalmente un conocimiento técnico suficiente como para
permitir aprovechar comercialmente de varias maneras la
nueva información. Por ello es imperativo que la empresa
imagine cómo utilizará los resultados de su esfuerzo
investigador en el caso de que éste obtenga resultados
positivos. La estrategia de la empresa, por consiguiente,
considera, por anticipado. la forma en que se beneficiará
del esfuerzo de investigación básica y la forma en que
puedan reaccionar otras empresas de la misma industria.
El
la
tipo de investigación básica que la empresa emprenda
comprometerá en gran medida a tomar un rumbo
determinado y afectará directamente sus necesidades
futuras de personal directivo de la investigación, sus
necesidades de capital y sus necesidades de materia
prima. Es extremadamente difícil planificar la estrategia
del quehacer investigador y, aunque no hay una formula
precisa para determinar la dirección óptima de
investigación a tomar; un plan cuidadoso de las medidas
213
futur-as puede impedir- el desastr-e o r-esultados no
apetecidos.
Sincr-onización. Adaptar- al tiempo
logr-os
el esfuer-zo
investigador- de for-ma que los tecnológicos se
pr-oduzcan, el punto del potencial óptimo de mer-cado es
uno de los aspectos más impor-tantes y difíciles de la
planificación a lar-go plazo. Aún cuando la pr-obabilidad
de éxito técnico es un sector- deter-minado (con el
cor-r-espondiente éxito económico), es bastante gr-ande, el
esfuer-zo investigador- puede no ser- fr-uctífer-o a menos que
apr-oveche al máximo el potencial del mer-cado. Aumentando
o disminuyendo las cantidades o el per-sonal asignado a un
sector- de investigación, puede, en cier-to modo aceler-ar-se
el logr-o de descubr-imientos
sincr-onización del r-itmo de
tr-ascendentales.
los esfuer-zos de
La
la
investigación y desar-r-ollo aplicados con las
del mer-cado adquier-e así cier-ta impor-tancia.
condiciones
9.3.2 Las innovaciones técnicas. La necesidad de una
sincr-onización que haga encajar- efectivamente los
esfuer-zos investigador-es con la aceptación del mer-cado es
dir-ectamente atr-ibuible la for-ma en que las
innovaciones técnicas entr-an en juego en nuestr-a
estr-uctur-a económica. La innovación técnica puede
definir-se como el pr-oceso por- el que se desar-r-olla un
214
nuevo pr-oducto par-a satisfacer- necesidades que no han
sido satisfechas hasta ahor-a y que, a menudo, no han sido
r-econocidas como tales con anter-ior-idad al descubr-imiento
del pr-oducto. A medida que se extiende el conocimiento de
la existencia del nuevo pr-oducto. se incrementa su
demanda.
Una de las car-acter-ísticas pr-incipales de una
técnica afor-tunada es la cr-eación no sólo
innovación
de nuevos
pr-oductos sino también de nuevos mer-cados. Las mayor-ía de
las veces se desar-r-olla una ser-ie completa de pr-oductos
comer-ciales par-tiendo de un nuevo pr-oducto básico y
mediante sucesivas r-amificaciones. Una gr-an pr-opor-ción de
las pr-incipales industr-ias actuales debe su or-igen a una
innovación técnica surgida en algún punto de su histor-ia.
La innovación técnica depende pr-imor-dialmente de la
investigación básica. En un ambiente de investigación
aplicada, el acento r-ecae sobr-e las
pr-oducir-án un beneficio inmediato. En
elevado r-iesgo y la lar-ga dur-ación
oper-aciones
consider-ación
del tipo
que
al
de
investigación necesar-ia par-a la innovación técnica, los
gr-upos de investigación básica se hallan, en var-ias
empr-esas, separ-ados física y administr-ativamente de la
investigación aplicada, del desar-r-ollo y de los gr-upos de
estudios técnicos. Esta separ-ación elimina en par-te, como
215
motivos los beneficios inmediatos, que se consideran, en
este aspecto, como obstáculos para la investigaciÓn
básica.
La mayoría de los que siguen de cerca el esfuerzo
investigador opinan que la investigación básica no debe
estar sometida a ninguna forma de cálculos de retorno de
la inversiÓn o de beneficio neto. Estas personas creen
que
los
los investigadores básicos no deberían ocuparse de
beneficios actuales como motivos o de los
rendimientos inmediatos de sus esfuerzos, si quieren
lograr con éxito su finalidad a largo plazo. Es necesario
reconocer, sin embargo, que la presencia o ausencia de un
motivo
efecto.
de
formularse
lucro debe tener poco, por no decir ningún
sobre el proceso de planificaciÓn. Puede
planes eficientes para los esfuerzos de
investigaciÓn básica, sin entremezclar en ellos
acerca de los beneficios.
cálculos
9.3.3 El ritmo. Se entiende aquí como la consideraciÓn
serena y sistemática de las múltiples facetas de una
tecnología y. adecuadamente aplicado, es una salvaguarda
contra un entusiasmo excesivo en
diversas etapas de un largo esfuerzo
cualquiera de
investigador.
las
Hay
una tendencia natural a entusiasmarse demasiado cuando el
progreso es rápido y parece inminente el descubrimiento
216
impor-tante. Sin embar-go. si se pr-oduce r-eveses en el
empeño investigador-. el optimismo inicial puede tor-nar-se
en pesimismo y dar- por- r-esultado un enfoque demasiado
cauteloso.
9.4 ESTRATEGIA DE INTEGRACION HORIZONTAL.
"Manejar- bien un negocio significa manejar- su futur-o.
Par-a manejar- el futur-o se r-equier-e manejar- infor-mación".
(26) Los ejecutivos de mer-cadeo deben tener- una
or-ientación hacia el futur-o. Esto significa que deben:
1.- Anticipar-se a los cambios;
2.- Pr-eveer- la dir-ección y la intensidad de los cambios;
3.- Ajustar- sus planes estr-atégicos de mer-cadeo en
r-elación con éstos cambios.
Par-a r-ealizar- todo esto. la ger-encia necesita infor-mación
acer-ca de los mer-cados potenciales y de los elementos
ambientales que lo r-odean. Una de las necesidades más
impor-tantes par-a tener- éxito en mar-keting estr-atégico de
mer-cadeo es la infor-mación manejada en for-ma efectiva.
Actualmente, hay gr-an cantidad de infor-mación, tanto de
fuentes exter-nas como en la misma empr-esa. El pr-oblema
consiste en seleccionar-la y usar-la bien. Esta es la
(26) David, op. cit. pag 170
217
función de un Sistema de Info~mación de Me~cadeo (SIM) .
La est~ategia de Integ~ación Ho~izontal pa~a efectos del
estudio se define como un mayo~ cont~ol de los
competido~es. Adhecol Ltda. pa~a log~a~ implementa~la
necesita de un buen Sistema de Info~mación de Me~cadeo
(SIM) , pa~a asi anticipa~se a los contínuos cambios de
est~ategia de la competencia y del mac~oambiente. Las
fue~zas ambientales estan obligando a todas las emp~esas
a maneja~ su info~mación de me~cadeo en fo~ma tan
adecuada como sea posible.
El SIM es una est~uctu~a que inte~actua en fo~ma contínua
o~ientada al futu~o del pe~sonal. del equipo y de los
p~ocedimientos. Esta diseñada pa~a gene~a~ y p~ocesa~ el
flujo de info~mación, pa~a apoya~ la toma de decisiones
en un p~og~ama de me~cadeo de la emp~esa.
El SIM ~ecoleta, p~ocesa y almacena info~mación
potencialmente útil, que actualmente existe en fo~ma
f~agmentada aunque disponible en dife~entes luga~es
dent~o y fue~a de la compañia. El SIM no sugie~e el uso
de métodos como el espionaje indust~ial o cont~ata~
pe~sonal de la competencia pa~a conoce~ sus sec~etos. En
la mayo~ia de los casos las emp~esas no necesitan 11 ega~
a estos métodos clandestinos. La info~mación que necesita
218
la empl"'"esa se puede obtenel"'" POI"'" medios socialmente
aceptados si se establece un sistema de infol"'"maciÓn de
mel"'"cadeo sencillo y adecuado.
Pal"'"a aplical"'" un SIM model"'"no se sugiel"'"e el uso de un
computadol"'" pOI"'" la cantidad de datos que es pl"'"eciso
manejal"'". Una ol"'"ganización genel"'"a, acumula y tiene a su
disposición mucha infol"'"maciÓn en sus opel"'"aciones dial"'"ias.
Un Sistema de Infol"'"mación de Mel"'"cadeo es:
1.- El concepto de
infol"'"mación pal"'"a:
Detel"'"minal"'"
decisiones.
que
sistema aplicado
datos necesita pa 1"'" a
Genel"'"al"'" (concentl"'"al"'") la infol"'"mación.
Pl"'"ocesal"'" los datos.
al manejo de
la toma de
Pe 1"'" m i ti 1"'" el almacenamiento y la I"'"ecupel"'"ación de datos.
2.- Ol"'"ientada al futul"'"o. Anticipa la pl"'"evenciÓn de
pl"'"oblemas. así como su soluciÓn. Repl"'"esenta medicina
pl"'"eventiva y cUl"'"ativa pal"'"a el mel"'"cadeo.
3.- Es de opel"'"aciÓn constante.
4.- No se aprovecha si la información no es utilizada.
Los objetivos del SIM son:
Pronósticos de venta preciso.
- Identificación
débiles.
de territorios de venta fuertes
- Conocimiento de los movimientos de la competencia.
Información necesaria para un SIM
a.- Pronóstico de condiciones para los negocios.
219
y
b.- Datos de las industrias de los clientes
actual, tendencias~ necesidades, etcétera.
situación
c.- Productos de los competidores, promoción, precios,
estrategias, etcétera.
Otra técnica de manejo de la información es
investigación
implementación
mercado.
de mercados, estudiada ampliamente en
de la estrategia de penetración en
la
la
el
Las caracteristicas diferenciales entre los sistemas de
información de mercadeo y la investigación de mercados se
ilustran en la tabla No. 17
El procedimiento en una investigación de mercados se
220
ilust~a en la figu~a No. 9
9.5 ESTRATEGIA DESARROLLO DEL MERCADO
Tiene po~ objetivo desa~~olla~ las ventas int~oduciendo
los p~oductos actuales de la emp~esa en nuevos me~cados.
TABLA: 17 Investigación de Me~cado. (p~ocedimientos).
INVESTIGACION DE MERCADOS
lo Hincapié en el manejo info~mación exte~na.
2. O~ientada a ~esolve~
p~oblemas.
3. Ope~a de mane~a inte~mitente. p~oyecto po~
p~oyecto.
de
4. Se cent~a en info~mación del pasado.
5. No es un p~oceso de computación.
6. Rep~esenta una fuente de info~mación pa~a
sistema de info~mación de me~cadeo.
SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADEO
1. Maneja datos inte~nos y exte~nos.
2. Esta o~ientada tanto a la p~evención como a la solución de p~oblemas.
3. Ope~a en fo~ma continua: es un sistema.
4. Tiene o~ientación hacia el futu~o.
5. Es un p~oceso que tiene como base una computado~a
6. Incluye ot~os subsistemas además de la investigación de me~cados.
Fuente: STANTON. William. Fundamentos de Me~cadotecnia, pago 48.
Adhecol Ltda. desde SL\ inicio, cont~ató a los
221
Ana! i ~ I S de ! a
'E t tuac ¡ on ActlH I
1 n \1 e s ti g 3.C Ion
PLANEACION V ELABORACIQN DE UNA INVESTISACION FORMAL
1.- Selector I!s Fuentes 4.- Probar el CuestionarlO
de Informa.e I on
2. Se I @e: i ona.r· ! os metodo:: 5. - Di ser! a.!"" la. Muest r·!
3~ - Pr·ep.~.r·ar· fas For'ma= pa.f'3. 6.- Recoiectar fOS ~atos
~ IAn!! izar e i~terp!""etar
e~crito oara gerencIa
Dar· Se'3"uiml ento
al Estu.j i ,)
FIGURA: 9 PROCEDIMIENTO EH UNA INUESTIGACION DE MERCADO.
222
representantes de AntiÓquia~ Cundinamarca. el Viejo
Caldas y la Costa Atlántica en base a comisiones de
ventas sin ningún vínculo laboral con la empresa. Este
sistema a arrojado todos los resultados esperados en
cuanto a distribuciÓn y posicionamiento del producto en
cada regiÓn. El Valle del Cauca es atendido directamente
por la gerencia de ventas. La Costa Atlántica se
encuentra debilmente atendida. regiÓn que tiene un gran
potencial de cosumidores. Adhecol Ltda. necesita evaluar
esta regiÓn y si lo requiere cambiar de representante.
Para las demás regiones donde la empresa no tiene ningún
vínculo comercial, con el propósito de conocer la
potencialidad de ventas, se requiere una investigación de
mercados (como se explica en las estrategias de
penetraciÓn de mercados e integraciÓn horizontal ) que le
permita conocer el número de consumidores. su tamaño, el
sector al cual pertenece, producto que usa y sus
necesidades o requerimientos específicos.
El producto de Adhecol Ltda. por ser un insumo o materia
prima para sus clientes, requiere del contacto directo
del representante de ventas con el centro de compras del
cliente industrial, para ayudar a mantener y crear un
volumen de ventas no requiere de publicidad en radio o
televisiÓn. La publicidad debe orientarse a convencer al
223
cliente industrial sobre el producto que va ha comprar.
el respaldo que tiene del proveedor. en el aseguramiento
de la calidad total del insumo y el servicio que se le
puede prestar.
Una de las actividades publicitarias que necesita Adhecol
Ltda. para lograr lo anterior es la información impresa;
a continuación enumeramos los diferentes tipos posibles:
Folletos informativos. Los folletos informativos
comprenden lo de información provisional y anticipada que
pueda
ver la
ser importante divulgar rápidamente y pronto
reacción del mercado ante el producto o
para
para
impedir que se concreten negocios con otras compañias. Ni
el texto ni la disposición general de los folletos
informativos requieren ideas creadoras de elevado nivel.
Sin embargo, es importantísimo que se aplique la lógica a
la selección de los datos y la forma de presentación y
que se mantenga una selección y un formato parecido en
toda la gama de folletos informativos de la empresa.
Así se ahorra tiempo al lector, pero además se simplifica
las tareas del autor puesto que no es necesario crear un
formato cada vez que se prepare un folleto.
Catálogos. Un catálogo tiene como fin dar la información
224
clave sobre cada producto de la empresa. En la mayoria de
los casos basta con una compilación de los folletos
existentes, con un preámbulo que será más eficaz desde el
punto de vista de los costos. Si se necesita un catálogo
completo,
folletos
se
en
encuadernarlos
pueden imprimir cantidades de todos los
hojas sueltas y almacenarlos para
en forma de libros una vez al año.
añadiendo una introducción. un índice o instrucciones de
empleo. No es conveniente hacer economias en la
presentación del catálogo. Los catálogos de hojas sueltas
constituyen
necesidades
una solución económica para
de la empresa. pero este
satisfacer las
concepto no es
válido si no se dispone de un sistema fidedigno de poner
al dia 1 a. información. Una practica muy corriente
consiste en enviar por correo las hojas puestas al dia y
nuevas a todos los clientes. Sin embargo, está demostrado
que un porcentaje muy pequeño de los destinatarios
manejan correctamente el material puesto al dia.
Publicaciones de ventas. Un folleto por definición no
contiene argumentos de venta ni solicitudes del
o servicio. Tampoco ubica a éste coh relación al
producto
mercado
o a la competencia ni trata abiertamente de persuadir al
lector. Sin embargo es muy probable que una publicación
de ventas se oriente a todos esos fines. Por consiguiente
los redactores y diseñadores deben esforzarse mucho más
225
para destacar al máximo el mensaje implícito en
descripción de las ventajas del producto o de
la
la
empresa. Para un planteamiento acertado de la públicación
de ventas, se deben responder algunas preguntas tales
como:
A quienes se dirige?
Qué se quiere conseguir?
Qué datos conocen ya los lectores?
Qué nuevos argumentos u opiniones se pueden exponer?
Los únicos elementos comunes a los folletos informativos
y las publicaciones de ventas pueden ser el emblema y el
nombre de la empresa. Sin embargo, se puede escoger un
tamaño tipo y si la preparación corre a cargo de un solo
equipo de diseñadores competentes, cabe esperar que
aparezca un estilo propio de la empresa y desde luego que
guarde relación con el diseño de folletos informativos.
Todos estos materiales impresos son entregados
personalmente al cliente para asegurar el cumplimiento de
sus objetivos de publicidad. Además se debe hacer
publicidad en medios especializados como: directorios
telefónicos, industriales y del exportador, como también
en Anuarios especializados, en revistas que van dirigidas
a los clientes industriales potenciales.
226
Cuando se logra desarrollar el mercado en las regiones
geográficas nuevas,
objetivos al mercado
Adhecol Ltda.
l.nternacional
debe dirigir
aprovechando
sus
las
nuevas políticas de apertura económica con paises
latinoamericanos.
Para este proceso Adhecol Ltda. debe capacitar a sus
directivos sobre todos los requisitos, leyes y normas de
importación y mercadeo internacional.
Através de la publicidad con el directorio de
exportadores, debe escribir a todas las embajadas de los
diferentes
productos.
paises latinoamericanos para promocionar
Con las embajadas se puede conocer todas
leyes de importación que rigen en cada país.
Se debe hacer un sondeo de mercados para precisar
potencialidad del producto en el exterior.
Este sondeo se puede realizar contactando a
sus
las
la
una
comercializadora o distribuidora que conozca del mercado
del país en referencia, o através de las Cámaras de
Comercio o entidades similares.
9.6 DEFINICION DE METAS.
227
Las metas son puntos de ~efe~encia o aspi~aciones que las
o~ganizaciones deben log~a~. con el objeto de alcanza~
en el futu~o objetivos a un plazo más la~go. Son la base
pa~a asignación de ~ecu~sos.
definie~on las siguientes metas:
pa~a Adhecol Ltda. se
1.- Aumenta~ las ventas b~utas pa~a el p~esente año en un
501..
2.- Cub~i~ un
Colombia.
151. de la demanda total de Hot Melt en
3.- Fo~talece~ la ~egión de la costa Atlántica.
4.- Amplia~ el
at~activas.
me~cado a dos ~egiones potencialmente
5.- Automatiza~ su sistema de peletizado del adhesivo.
6.- C~ea~ un sistema de info~mación de me~cadeo.
7.- Lanza~ dos ~efe~encias nuevas al me~cado.
8.- C~ea~ p~og~amas de capacitación y desa~~ollo
ge~encial en 1.992 pa~a el pe~sonal di~ectivo.
228
9.7 DEFINIeION DE POLITICAS.
Las políticas, así como las metas, son especialmente
impor-tantes en el pr-oceso de ejecución de estr-ategias~
pues ellas dan las líneas gener-ales sobr-e las
expectativas de la or-ganización con r-especto a sus
empleados y per-miten coher-encia y coor-dinaciÓn dentr-o de
sus depar-tamentos.
9.7.1 Políticas de ger-encia. La ger-encia gener-al se
encar-gar-a de coor-dinar- y super-visar- la implementación
exitosa de las estr-ategias. Se har-á r-esponsable de la
ejecución y cumplimiento de todas las decisiones tomadas
en el seno de la junta dir-ectiva. Asignar-á r-ecur-sos par-a
todas las actividades, pr-oyectos y pr-ogr-amas dir-igidos al
desar-r-ollo nor-mal de la empr-esa. Apr-obar-á y r-echazar-á
pr-oyectos, pr-ogr-amas y planes de desar-r-ollo.
Velar-á por- el cumplimiento de la misión, objetivos y
metas de la empr-esa.
Actualizar- per-manentemente las estr-ategias de la empr-esa
y cr-ear- sistemas y planes dir-igidos siempr-e al incr-emento
de las utilidades y r-endimientos financier-os de la
empr-esa.
229
Presentar informes mensuales. a los socios, de los
estados financieros de la compañia.
Velar por el cumplimiento de los objetivos y metas de
cada departamento.
Exigir los estados financieros mensuales al contador.
9.7.2 Políticas de mercadeo. Los representantes de
ventas ejerceran la función de abrir nuevos mercados,
detectar
futuros.
las necesidades de los clientes actuales y
Suministrar toda la información necesaria y
posible para el efectivo funcionamiento de los
departamentos técnicos, investigación y desarrollo y
ventas. Exigir el cumplimiento oportuno, a los clientes,
de las facturas. Estar presentes en compañia de un
representante del departamento técnico en los ensayos
industriales de los productos.
Realizar estudios e investigación de mercados para
mantener al día el sistema de investigación de mercadeo.
Todos los representantes y el gerente de ventas deben
rendir informe, sobre el resultado de ensayos y el normal
funcionamiento de los productos al departamento técnico.
Informar también al gerente de producción sobre el
pronóstico de ventas mensual en los últimos cinco dias de
230
cada mes.
9.7.3 Políticas Financieras. Todos los registros de la
empresa
exactos.
deben
Este
basarse en la realidad, ser oportunos y
requisito se aplica a cheques, estados
financieros, informes de gastos o a cualquier otra forma
de información contable financiera que los funcionarios
de la empresa inicien, procesen o aprueben. Debe hacerse
todo esfuerzo razonable para evitar que personas no
confiables manejen estos documentos, ya sea dentro o
fuera de la empresa. Se advierte a los empleados que la
revelación no autorizada de información puede implicar
violaciones de la ley y de las regulaciones, así como
contraveniencias a la políticas de la empresa.
Todo empleado es responsable por los fondos de la firma
sobre los cuales ejerce control incluyendo el efectivo y
la autoridad para firmar cheques. Los funcionarios que
reciban o manejen 1ngresos de la firma deberán tomar
precausiones necesarias para protegerlos. Algunas otras
políticas de finanzas y de mercadeo tales como fijación
de plazos de cuentas por cobrar, sistemas de recompensas
a través de comisiones. garantias sobre productos y
servicios. negociaciones con clientes, serán fijadas
únicamente con criterio de la empresa.
231
9.7.4 Politicas de Producción. Todo proceso, acción o
actividad estará dirigida siempre al cumplimiento y
satisfacción de las necesidades. exigencias y pedidos de
los clientes.
Todas la? normas y programas de control total de calidad,
higiene y seguridad industrial serán de cumplimiento
obligatorio para todas las personas de la empresa.
Todas las labor-es, actividades y procesos ser-an
r-esponsabilidad de gr-upo. Cada uno de los integr-antes
velar-á por- cumplir- y que su compañer-os cumplan a
cabalidad con los objetivos, nor-mas y pr-ogr-amas
establecidos por- la empr-esa.
La pr-oducción se pr-ogr-amar-á sobr-e pedidos de acuer-do con
el pr-ogr-ama de ventas, manteniendo siempr-e un exceso de
producto ter-minado par-a pedidos no pr-ogr-amados.
9.7.5 Politicas de Investigación y Desar-r-ollo. Toda
actividad o esfuer-zo de investigación estar-á dir-igido a
la satisfacción completa de las necesidades y exigencias
del mer-cado. Como también al desar-r-ollo tecnológico y
aumento de las utilidades de la empr-esa.
Ningún miembr-o de investigación y desarr-ollo deber-á
r-evelar
per-sonal
ni divulgar- r-esultados, for-mulaciones o datos
de otr-os depar-tamentos no autor-izados o
232
a
a
per-sonas extr-añas a la or-ganización. Esta r-estr-icción se
extiende a todo el per-sonal per-teneciente a la empr-esa.
Todos los r-esultados. investigaciones, actividades.
for-mulaciones y pr-ocesos son de car-acter- confidencial.
La liter-atur-a. comunicaciones, folletos, catálogos,
documentos. libr-os. etcéter-a que cor-espondan a los
depar-tamentos de investigación y desar-r-ollo y contr-ol de
calidad no deben r-etir-ar-se de las instalaciones de la
empr-esa, solo ser-á de uso exclusivo del per-sonal
o autor-izado por- los dir-ectivos.
técnico
9.7.6 Política labor-al y de per-sonal. Cada individuo de
la or-ganización ser-á tr-atado con consider-ación y r-espeto,
r-econociendo también sus logr-os per-sonales. Todo empleado
de Adhecol Ltda. dedicar-á su tiempo. atención.
y esfuer-zo al desempeño de sus labor-es.
capacidad
No se per-mitir-á que un empleado tr-abaje con otr-a empr-esa
tr-abajar-en las hor-as libr-es que le queden, después de
con Adhecol Ltda., si dicha actividad afecta su desempeño
labor-al en la empr-esa.
EL ger-ente de depar-tamento llevar-á a cabo un exámen de
233
desempeño y p~og~eso de cada funciona~io po~ lo menos una
vez al año. Un empleado debe~á da~ aviso p~evio de su
~enuncia con una anticipación mínima de cuat~o semanas La
pod~á a su voluntad eximi~ a un empleado de la emp~esa
ante~io~ ~esponsabilidad. La compañia o un empleado de
ella pod~á en cualquie~ momento da~ po~ te~minado su
cont~ato de t~abajo po~ ~azones justas o injustas,
atendiendo obviamente las disposiciones legales. Se le
p~opo~ciona a todo funciona~io igualdad de opo~tunidades
de empleo, de ascenso y ~emune~ación.
La emp~esa suminist~a políticas p~og~esivas de pe~sonal •
p~ocedimientos y p~og~amas que maximicen
opo~tunidades de desa~~ollo de cada empleado y que
pe~mita utiliza~ sus dest~ezas pa~a cont~ibui~
las
le
al
mejo~amiento de la compañia. Todas las disposiciones
impa~tidas po~ la emp~esa se~án ~ecolectadas en un
~eglamento inte~no de t~abajo.
La p~opiedad de la compañia fo~mada po~ equipo.
maquina~ia~ muebles y p~oductos es utilizada po~ todos
los empleados, cuya funciÓn debe se~ la de cuida~ e
impedi~ su abuso o malt~ato.
La info~mación ~ese~vada es confidencial. Incluye planes
come~ciales y financie~os, datos sob~e pe~sonal e
234
información sobre salarios, que no se deben revelar.
Todos los clientes deberán ser tratados equitativamente y
sin preferencia. Debe brindarseles confianza y el mejor
servicio.
9.8 ASIGNACION DE RECURSOS
La asignación de recursos puede ser vista a partir de
cuatro etapas básicas:
1.- Efectuar un inventario de todos los recursos que
están a disposición de la empresa.
2.- Desarrollar un inventario de los recursos de cada
departamento.
3.- Realizar solicitudes de recursos a nivel divisional y
departamen ta 1 •
4.- Asignar en forma apropiada los recursos para cada
división y departamento.
Todas las empresas disponen, por lo menos, de cuatro
tipos de recursos que se pueden utilizar para el logro de
las metas deseadas y son:
Recursos financieros.
líquidos, los pasivos
Incluyen todos
y el capital.
los
Esto
activos
incluye
efectivo, cuentas por cobrar, valores negociables, bonos,
235
acciones, documentos bancar-ios. capital de tr-abajo.
ganancias r-etenidas y utilidad neta.
Recur-sos fisicos. Compr-ende todos los activos tangibles
de una or-ganizaciÓn. Incluye las plantas, el equipo
ter-r-enos, mater-ia pr-ima, instalaciones y maquinar-ia.
Recur-sos humanos. Esta compuesto por- todo el per-sonal de
la empr-esa: ger-entes de alto nivel, de depar-tamento.
ingenier-os, técnicos, abogados, contador-es, emple~dos
calificados y no calificados.
Recur-sos tecnolÓgicos. Esta for-mado por- todo el
conocimiento, destr-ezas. métodos y her-r-amientas que
per-miten a una fir-ma llevar- a cabo sus actividades
seleccionadas. Ello incluye los sistemas de contr-ol
calidad de la empr-esa. sus sistemas de computaciÓn,
de
de
contabilidad, de infor-mación, ingenier-ia, investigación y
desar-r-ollo y comunicaciones.
La asignaciÓn efectiva de r-ecur-sos tiene algunos
impedimentos como son: excesiva pr-otecciÓn de los
r-ecur-sos, énfasis exager-ado en los cr-iter-ios financier-os
a cor-to plazo, politicas de la empr-esa, metas ambiguas y
la falta de asumir- r-iesgos.
La asignación
implementación
éxito.
de los recursos
de estrategias pero no
posibilita
es garantía
9.9 EVALUACION, CONTROL y REVISION DE ESTRATEGIAS
236
la
de
A medida que suceden cambios internos y externos en una
firma,
vuelven
las estrategias mejor formuladas y ejecutadas se
obsoletas. Por ello es imperativo que la alta
gerencia en forma sistemática, revise, evalúe y
la ejecuciÓn de las estrategias.
controle
El proceso de evaluación comprende el exámen de las bases
subyacentes
comparación
en
de
la estrategia
los resultados
de la empresa,
reales con las
esperadas y la toma de acciones correctivas para
que los resultados concuerden con los planes.
la
metas
hacer
Las
acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de
las estrategias, objetivos, metas, políticas o de la
misión de la organización. Podría significar cambios de
importancia en la producción y el personal.
El fundamento principal de la evaluación efectiva de
estrategias es la información de retroalimentación
oportuna y adecuada, pués la evaluación no puede ser
mejor que la información sobre la cual se basa.
237
La evaluación de estrategias puede ser una tarea compleja
y sensible. El énfasis exagerado en la evaluación puede
ser costoso y contraproducente.
Las actividades evaluativas de estrategias estan
encaminadas a resolver problemas potenciales internos y
externos. estas actividades son
Primero. se revelan las fortalezas/debilidades internas y
las amenazas/oportunidades externas que constituyen las
de las estrategias actuales. Algunas preguntas se bases
debell formular para la evaluación, como: Han surgido
otras fortalezas o debilidades internas? Continuan
existiendo las fortalezas o debilidades internas? Se
las plantean igualmente las mismas preguntas para
oportunidades/amenazas.
Segundo. Medir el desempeño organizativo. Esta actividad
incluye la comparaciÓn de los resultados esperados con
los resultados reales de los esfuerzos de la ejecución de
estrategias. la investigación de la desviación de los
planes, la evaluaciÓn de los desempeños individuales y el
análisis de los progresos alcanzados para lograr las
metas y objetivos propuestos.
Tercero. La ejecución de medidas correctivas, requiere
238
hacer cambios para convertir a una firma en una entidad
competitiva en el futuro. Algunos ejemplos de cambios
adecuados son la variación de la estructura de una
organización, la sustitución de uno o más individuos, la
venta de una división o el replanteamiento de la misión
de la empresa. Otros cambios podrían ser la fijación de
metas y objetivos adicionales. el diseño de nuevas
políticas, la emisión de acciones par-a aumentar- el
capital, la incor-por-ación de más vendedor-es a un
depar-tamento de mer-cadeo, 1 a asignación difer-ente de
r-ecur-sos o el desar-r-ollo de nuevos incentivos al
r-endimiento.
La figur-a No.10 r-esume las tr-es actividades de
evaluación de estrategias en términos de las preguntas
claves por responder, 1 as respuestas alternativas a
dichas pr-eguntas y las acciones apr-opiadas a tomar-.
Notese que casi siempr-e se necesita tomar medidas
corr-ectivas, excepto cuando los factores inter-nos y
externos no han cambiado en forma signifícativa o cuando
una empresa avanza satisfactoriamente hacia el logr-o de
sus metas y objetivos pr-opuestos. (27) Tomar medidas
cor-rectivas no significa el abandono de las estr-ategias,
pero si conduce a tomar nuevos enfoques de r-evaluación e
implementación de las estrategias.
(27) David, op. cit. p. 301
PRIMERO: Reyision de las bases de la
estrategia.
Preparar Matriz reyizada de eyaluacion
de factor interno/externo.
COIIIparar Matriz reyizada con la Matriz
existente de eyaluacion de factor
interno/externo.
1 Ocurren caMbios
significativos?
¡NO SEGUNDO
Medir OeseMpeno
Organizatiyo.
J Ocurren caMbios
significativos?
Seguir el curso
actual
SI
~ SI
1
i ! !
" I !
FIGURA: 19 MARCO DE EUAlUACIOH DE ESTRATEGIAS.
239
1 TERCERO
TOIIIar' las
Medidas
correctivas
CONCLUSIONES
1. El aceler-ado incr-emento en la tasa, el
magnitud y la complejidad de los cambios que
r-itmo,
afectan
las or-ganizaciones como son el macr-oambiente y
la
a
la
agr-esiv~dad de los competidor-es obligan a Adhecol Ltda. a
dar- mayor- impor-tancia al mar-keting estr-atégico.
2. La calidad de sus pr-oductos, el bajo costo
fabr-icaciÓn y el favor-able estado financier-o de
empr-esa, le br-inda pos~bilidades par-a el éxito de
de
la
las
estr-ategias for-muladas.
3. Las estr-ategias alter-nativas planteadas dar-an a
Adhecol Ltda. con un esfuer-zo per-manente, el cumplimiento
de los objetivos y metas pr-opuestas,
son
- Desar-r-ollo del pr-oducto.
Desar-r-ollo del mer-cado.
Integr-aciÓn hor-izontal.
Penetr-acion en el mer-cado.
Cr-eación de un fondo de capital
estas estr-ategias
par-a futur-as
241
inver-siones.
Capacitación y entr-enamiento de los dir-ectivos par-a
enfr-entar- cualquier- cambio.
4. La cr-eación de nuevos pr-oductos apr-ovechando su
excelente investigación y desar-r-ollo, es el futur-o de la
empr-esa.
pr-oducto.
Una empr-esa nunca debe quedar-se con un solo
5. La cr-eación del sistema de infor-mación de mer-cadeo es
una meta a cor-to plazo, diseñada par-a poder- anticipar- los
cambios que se pr-esentan en el medio donde oper-a, y
logr-ar- un mayor- contr-ol de los competidor-es.
6. Todos los objetivos planteados al inicio del pr-oyecto,
se cumplier-on gr-acias a la asesor-ia del dir-ector- de tesis
y al esfuer-zo y capacidad investigativa de los autor-es.
RECOMENDACIONES
l. Como detallamos ante~io~mente, las instalaciones donde
ope~a
CAVAS A ,
situado
mate~ia
labo~es
Adhecol Ltda. son alquiladas a la co~po~aciÓn
consta de dos bloques sepa~ados, en uno esta
las oficinas de administ~ación y el almacén
p~ima y p~oducto te~minado. Dificultandose
de
las
de t~anspo~te de mate~iales y p~oducto debido a
que tienen que pasa~ de un bloque a ot~o, como se detalla
en la dist~ibución en planta actual.(ve~ figu~a 5 ). Pa~a
mejo~a~lo se ~ecomienda uni~ los dos bloques const~uyendo
dos pa~edes y ab~iendo t~es pue~tas, como se muest~a en
la dist~ibución en planta mejo~ada.(ve~ anexo 14) • Con
esta p~opuesta los mate~iales, el p~oducto y el pe~sonal
van ha tene~ menos movimiento, como se detalla en el
diag~ama de p~oceso. ve~ anexo 9 ). Además se cont~ola
el ing~eso de pe~sonal no auto~izado al á~ea de almacén y
bodega. En esta p~opuesta se t~aslada la estufa a gas
pa~a p~ocesa~ las muest~as, al á~ea del pa~queade~o, esto
con el fin de elimina~ un foco potencial de fuego dent~o
del almacén.
2. El montaje del sistema de peletización automática, es
243
necesaria para mejorar la presentación y calidad del
adhesivo como también para acortar los tiempos de proceso
aumentando la capacidad de producción. El estudio de este
montaje debe estar precedido por un análisis
costo/beneficio para demostrar la viabilidad de la
instalación
adjudicarse
del equipo. La construción y montaje debe
a una empresa con amplia experiencia en
fabricación de esta clase de maquinaria o aprovechar las
facilidades que da el gobierno para importar maquinaria.
3. Debe hacerse un estudio más profundo para analizar la
forma de exportar los productos fabricados por Adhecol
Ltda. Estudio que arrojará, por lógica, una ampliación
de su capacidad instalada.
4. Hacer reestructuración administrativa dirigida a la
elaboración de manual de funciones, de procedimientos,
manejo de información contable. Veracidad, exactitud y
prontitud en la realización de balances y análisis de los
estados financieros. Crear sistemas para inversiones
financieras, recuperación de cartera y aumento de las
utilidades. Análisis de costo/beneficio para
de sistemas computarizados de la información.
instalación
BIBLIOGRAFIA
BOLETIN ECONOMICO DEL BIC. Revista Número 187. 1.991.
COYUNTURA ECONOMICA. Revista Volumen 20 Número 3. Octubre 1.990. Volumen 21 Número 1. Abril 1.991.
Junio
CHAPARRO. Fernando. La Planeación del Desarrollo Tecnológico. Bogotá: Universidad Nacional, 1.990.
DAVID R, empresarial.
Fred. La Gerencia Bogotá: Legis, 1.990.
Estratégica. Serie
ECONOMIA COLOMBIANA. Revista Número 217. 218. 1.989.
Noviembre
ESTRATEGIA 152, 153, 1.991.
ECONOMICA Y FINANCIERA. Revista Número 151, 154, 155, 156, 157. Diciembre 1.990 a Junio
ESTRATEGIA ECONOMICA Y FINANCIERA. Revista Número 105. Mayo 1.991.
INDICADORES ECONOMICOS. Revista Número 49. Mayo 1.991.
LAMBIN, Jean-Jacques. Marketing Estratégico.México. Mc Graw Hill. 1.987.
MEYER, Paul L .. Probabilidad y aplicaciones estadísticas. México: Fondo Educativo Interamericano, 1.973.
MILLER, Irwin. Probabilidad y Estadística Ingenieros. México: Prentice-Hall, 1.986.
para
PEREZ CASTAÑO, Marta. Guia Práctica de Planeación estratégica. Cali: Universidad del Valle, 1.990.
SALLENAVE, Jean P .. Gerencia y Planeación estratégica. Colombia: Norma, 1985.
245
SEILER. Robert E .. Efectividad en la Investigación y el Desarrollo. Temas Empresariales. Barcelona: Mc Graw Hill, 1.975.
STANTON, William J .. Fundamentos de Mercadotecnia. México: Mc Graw Hill, 1.987.
¡tico 1 'iadón del PIB 1970-1990 recios constantes de 1975
ANEXO 1
J~--------------------------------------------~
,)L-________________________________________ ~
¡1U -,\ "127J74 75 76 777U 7~UUUl u:' 03 tl-\ 05 UG ulUlJ U~I'fJU" fnf" DIINE
Prell/mnar Anos
¡tico 2 ticipación de la demanda en la variación del PIB 10-1989 :1
::; 1--. __ . -.-------- ---.--------------.. ---.,.-_._--__ -.
::! f----. ---.... -.....:.---.. ----------
s ----- ._~ .. _- ------ - -- .-------- .-.
1 f- ~------------_._--------------
c: o ü
Gráfico 3 Participación de las ramas de actividad en la variación del PIB 1990-1989
f--.-------------------
r :~-L...l.--n..t·~.....I..-4 ~D~ Lf=lJ~
" "
-o 5 ", fU fU 'O r: o '" v, ~ v, fU ~ ..:: ro o Ü ~ o e
f/) '" .- Vi TI Ü (¡, O ~üU)V) Q¡ c: fU c: ::J g u a. O O
ID ~ g.g jj c: <l> :o ~ 'O 2 E 1/) u ~ Ü u .E: 13 O c: g~~~
o ",.o ro w Vi ro a _. o te: n fl) r Ü ,.,: f\) f/) o ,. III .. fVl/l r I¡ I J 1,
u; U ~ 21~ l ¡. <J: f'UI'NTE DANf
u..", -E
Gráfico 4 Comportamiunto PIB--IPC (prociosl -lO -------------,
D O jú __ ~~ (precIos Irnphclt0.0..-_IPC __________ .. _ .. _,.-..-I_
.'"'"'
1-- 1--
~ ;;; O ~-L--....L...-I ----1..-1 --r-----.,---L---..4--t
.. .1 10 :.1- ::t-)5L-________________________________________ ~
Hogarbs
NTE DANf:
Adrnlrllstraclón publica
r fll e EXpol1aClollUS Importaciones (J w..J.....L..1...J~....L.,L.;.;LJ-L.LLJ;...-L.~.u.....a....L:.~.L...I...L...L."'_'L..J......L7~~~
1980 81 82 83 84 85 86 87 88 8~ JI 1990 PI
FU1Nl[ DAN E pr Prel:rn,ndl Ano~
ANEXO 2,
} 1 Cuadro 2 Ición preliminar de la oferta y demanda finales Estimación preliminar del PIB, por grundes divisiones erritorio nacional a precios constantes de 1975 de la CIIU a precios constantes de 1975 , 1990 1989 - 1990
I Millones de P()S()~. I [ Millones de pesos
----------------------------------Val. 0'0 Val. % Conceplos 1989
Var ~~ 1000
Var" . )nceptos 1909
fl!H-IfI 1990
90,89 09:88 9009 ------._------- _.-----------1. ,Aurl)!>eCIJéllla,51Ivlcul-
,terno bruto 703,823 :32 733.384 4.2 , luri!,. C<17;¡ Y posr.a 151 746 4.5 161912 67
I ndomcr· ? rxnlolaclón do nllnas y
103.561 -5.1 109982 G2 canl,()lcls 32 G02 12.9 35.210 HO 3 Il1dl.l~lrI;:¡ l11illlufaclllrera 147056 2.9 15G 761 (jO 4 I-In ;IiICldarl. CJas y a!1ua 7892 62 8270 . 4.8
ERTAFINAL 807.384 2.1 843.366 44 5. Conslrllcclón n.487 04 25645 ·6.7 ¡; COIll('1 CIO. restauranlus
1, 111:11 un 1'1 V l1ol,dos IlllWj 1.1 O:IIlU? ?O
clan al 5513304 2.4 571.903 24 II .. n~,pollu. ahnilcolla-
400_221 22 490.306 21 Illlonlo y comunicaclonos 61.55[; 3.G 64017 4.0
n IJ ¡--·,dlJl,!clllllunld!; finan· ni raClónpú- L'l1:1U5. sugulOs. Inmuu·
7tl 08~1 40 81.597 ·1 !) !JI'I!, Y ¡,mvlclos a la5 UIII!,I(J·;.I:, IlJJIJW !) 1 IlJIJ In 4 1
ao Jrula ¡nler· Uanco5, se~lJros y ser·
1I 118670 ·6.1 117.449 VICIOS a olllpmsas 54991 68 57:/83 5.1
~p ·11 IllqiJlleros do Vivienda 4U 871J 3.3 50344 3.0 1;" mb:utadll ~) ~;(!IVICIO!., Ct'IHlIll~tlns, f.O
al ) ,111.479 ·1.0 110.2ó;¿ ·11 clal,lls y pOi SOII<1105 n/13üll ~J 6 fJ7,UU4 :l(i
¡CI ·deexls· ServIcIos del 901J101no 62175 38 64972 45
as 7191 ·478 7.197 00 ServicIos personales y domó:;llcos 32189 21 32832 20
"le mandah· Mellos: serVICIOS banca·
irn 676974 08 689.352 1_8 1105 !lIlpUlados 24.042 16.8 27.681 151
ac les 130410 91 154.014 18 1 Sll"").Ial valor agregado G84374 3.4 713.547 42 M,15' elul odIOS o IInpuos-to~ soblo Impoltaclonos 19.449 ·3_0 19.837 2.0
_C 'v1ANDAFINAL 807.384 2.1 843.366 4.4 Producto Inlorno I3rulo
PI ISlonal (PIB) 703823 3.2 733.384 42
- F hmlnar.
19119 . Provisional. 1900 Prehmlllilf_ ,
, -----_.~.
-----_-:.==-=-======-::..:.: ==-:.--:::_:=.::::-:::::-=t::='=-=_. _____ -==. _____ ------------ - .'- -- ------- ------- ---------------.
ANEXO 3
"
~tJ$ a.Mua.e.usa .»Ha;. 4$MA:" ""Vii_'''''''' '!' , ... 1" ir i~"""";".i!4***Bht"PCJC'.;¡ijfH'iif 'tr' b;;+I,,'Fft tri '9HM.srr::a::¡"fPi'.iA)i4Q;PQ:NlfiiIJW FJY44ip."a'M."+!'fF':r
~ro 3 ta. V demanda finales en el territorio nacional a precios constantes de 1975 ; ':':1989 P , '
1986
Concepto Millones Variación, Partic. de pesos % %
lelo interno bruto a )$ de mercado 621.781 5,8 86,5 1aclones de metcancfas (CIF) 97.169 4.1 13.5
\L OFERTA FINAL 718950 56 100.0
umo final en el territorio nacional 50bl1 3,0 " . 69.7
¡¡ates ' 436.600 3.2 , 60.7 , 1'llnlslraclón publica 64.711 1,4 9,0
01' ",',,, I ""'"111'''" '01 ,1,. , :11111111' '111 11.111 ·14 1-1 n 'meClóI I brula UÜ (;lI~IIItIIIIO 11M I W.O ,. ,~ 1·1,11 rlaclón de existencias 6.300 2!),6 0.9
'. ,tal: demanda flnallnterns 608.349 32 8<1.6 rtaeiones de marcanelas (FOS)
,1 ',~ : •
110.601 20.7 15.4
'L DEMANDA FINAL 718,950 5.6 100.0
1900 ,
.ConcEt¡)to Millones VariAción Parlic. de pesos % %
Jeto interno bruto a '9 da mercado 681 791 4,1 062 rtacl6n de mercanclas (CIF) 109,067 66 13.0
"L OF[ In 1\ rlNI\L 790,rlflJ 4.4 100.0
,umo final en elterrllorlo nacional 545.080 4.5 66.9 gares 470.019 3.7 59.<1 ministración publica 75.061 9.9 9.5
lación bruta Inlerna de capital 126.254 8.0 16.0 rmacl6n brula de capilallljo 112.502 109 14.2 rlacián de exislencias 13.762 -10.0 1.7
otal: demanda final inlerna 671.344 5.2 84,9 ,rlación de mercanclas (FOB) 119.5~4 O.~ 15.1
"L DEMANDA FINAL 790858 4,4 1 100,0
¡TE: OANE,
=- - _. -.. .......--_ .... --.... ---- -- -- .=:::;:::::t=: - .. --. -
19B7
Millones Variación de pesos %
655,164 5.4 102.361 5.3
757.525 5.4
521.409 4.0 453.0'i9 3.8
68,330 5.6
1111 !lO I !1 ;> 101 ·1: 1 11 11 I!.>A~IU 14 l.!.>
638.310 4.9 119.215 7.B
757,525 5.4
1989
Millones VariAción de pesos %
703821 3,2 103,5G1 -5.0
807,3134 2.1
550.304 2.4 480221 22
70,083 4.0
118.670 - 6.0 111,479 -0.9
7,191 -477
676.974 0,8 130,410 9.1
80730<1 2,1
Partic. %
86.5 13.5
100.0
60.8 59,8
9.0
1'; ., 1:1·1 ~~.U
84.3 15.7
100 O
Pmllc.o %
87.2 12.0
100,0
6G.l 595
9.7
14.7 13.8 0.9
8J,e 162
1000
._--_ ....
¡o, .,
ORDEN DE PRODUCCION N~ 0275
Adhecol PRODUCTO: FECHA:
No. VALE COOIGO PRODUCTO CANTIDAD MODIFICACIONES I TOTAL (Kg.) 1 2 3
ClONES I I 3
TOTAL No. COSTO
I I I 1 ¡ ¡
I I i ¡ ¡ 1
2 I I I I 2 I
I i 3 I I I 3 I
4 I I I ¡
5 I
I I
1 J I
! I
'1 6 I I I I
!
I I
I
¡
7 I I I I i I
8 I
-l i I
9
I I
,
! I
10 I
11 I I 12
1
I
I I
I 13 I I
14 I I
¡ 4
I 5
! 6 I
¡
--~-1--- ! 7
I 8 i I
I : 9
! ¡ 10
I r
-
I
11 I 12
I
I I 13 I
I I
I 14
Caracteristicas Empaque Costo Producto terminado Tiempo de Proceso Observaciones Tiempo de Proceso Observaciones ----
Sacos Empacado Inicia
Para mezclar Termina
Inicia ----Termina
-
B. Plastic con el sgte. Lote Total Total
Cajas Para reproceso Costo Costo Total Total
Total --TOTAL Por Kilo
Rm~ I I Perdido
Preparado I Liquid6 Unidad F echa de Producci6n
Por Kilo
.11_1 U""' j Rm~ I F echa de Producci6n
- - ------ ~ -----
ANEXO 4
A N E X O 5
ADHECOL Itda. VALE SALIDA ALMACEN
Fecha, __ . ________ _ N9 0736
Producto _________ _ Orden de Prod. No. , ~D'.D~~I~ __
NOMBRE
------ ---11
---______ 1,
I :1 i~=-I~- -----
------------ -
11 -- --:~-~---I
---1 1
I :1 : 1:
,1
--------------~_·_------II
1I
J
-li==-ll----- -
I li _____________ .' _______ --I
-------------------
¡, -----------¡:_- ------1: -- ------¡!-- --._---
C --II----!!----------[' 1 ;1 l. _ _ ·1 _-:..-==--:-::=-:--_
Para: --------------------------
ANEXO
Adhecol Fecha,
Senor'
C6digo I Cantidad
1-----I - ----
Cavasa Mercalipuerto Bloque Comercial No. 7
Tels. 484010 - 484012 - 484016 • A. A. 31070
Télex 55415 • Cali • Colombia
VALE ENTRADA ALMACEN
PRO D U C T O
1000
PAAA ________________________________________________ _
ANEXO 7
ADHECOL Itda. CONTROL PROCESO ORDEN PROD. No.
PRODUCTO: FECHA:
TEMPERAT. TEMPERAT. ACEITE PRODUCTO
O P E R A e ION HORA
-------------- -----
----t--;----t--------------------------------
------------------
-~r_--+----~-----------------------------
-~~----4---~----------------------------
---+-------I---~------------ ------------ --------- - -------------- ------
---lf-------+-----t-.----------------------------
-----jr-----t----+-------- --------------------------
ANEXO 8
Adhecol e e r t i ~ i e a ~ o - e A n ~ 1 i ~ i s
r---------,--------... -------------------- ..--------CLI:zr:TE
PEODUCTO ¡------------~-------------------------------~
Cavasa Mercalipuerto Bloque ComerCf31 Ne. 7 Tels: 484010 - l8 ~o 12 48 40 16 48 4000 A.A.31070- Hiex:5~~i5
Fax (923) 806022 Cali - Colombia
1_.-º};':..~Cll::;.i.:...p.c:.C..:;I~O~N.;._I__------------- _. _______ ~ ¡-')-i-I _______ _
_ C'_P __ ,I_lT_I_D_A_D __ -t-___________ . ___________ ~ __ ~ .~~ ________________ 1 _____ _
USJ I ___ . ___ . ____________ .. _____ .______ L--..l..-____________ _
r----------------- ---...,.....------.--...... ------:-. T""l-----------: ~) ;;. U L ;::. [, ¡._---------- --- - - - -. ---------- - - ----
I VISCOSIDAD EH.om:FE':LD 'l'iE::-:::OS=::L,
I I
aguja I ., 1'·'
1 ------ -----.-. ------------------
._._- -------- --_._- -- ---_._--------- _.----------- _._---_._------
D"CnSIDlm
IíETODO LE"'CIIATELIE~
I , _. --_______ o ______________ - ___ .l -
DURLZl-. SílORI::
TIPO D
ji - ¡ _. - ---_ ..... _-_._--~ ----_ .. _--~_.~---._--.. __ .. _-----, ,
___ _. ___ J __ _ I
-- -------_._-,
ANEXO 9
OlAGRAMA
RESUMEN DE PROCE.1.Q.!
ADHECOL
~ ACm.L P" O PUESTO Dt""IHaA ?RC p,'( ( ,l ',-
!T.llW'O trlltlllPO .. celON
I' .. IOLOI Me N. TIEIIlPO ,.. ---lO OPERACION tZ OPlItACIOtI PRC- { (- ~..Il"" ".~(. (, licr¡ Me t.r
'16(;
lo TfWISPORTE z zo O 14 0tiI1" ® .. ATUIAL.
iD IN_ I 20 n DlA.RA"A COIIIIDllA PI ¡...f €: 'z e lA ¡:;,ce
O RETRASCl O O Il IMAIAA .. A TlItMINA l. I-.!AJAC< N
\l Al.MACfN I JO RI ... TRADO '0" I'1-4 M 1 r U AIlt>:.~i2. t ---lO
,.
'ICMA _~u\.o .6 De , ,<191 COUBINADl I 'ú
,
DISTANCIA 'Iú rl1b 'OSIIII.IOAHI 1 DEStRIPeION S IMBOLOS ~~ / L lUMa. ~ ACTUAL O
/ l _/' OBSERVACIONES DEl
NOf'UPTOO OOOp\] METODO q 1::' ~1. ..,,~.'l ACONO;/.. il'NAUICI."'u
1..( e,' ,: lA. plJ ¡t.{. I ~O
-¡:t'<..,{OA z>c AiÁu'I.·JI.Ic", \ ._-~' --
4!:./V A/AJACCN .36 7 .. ·,{",",sPC¡(!1, UA7c.~':Á,C:'
~ ~ ¡l.t.ILIA~(·1V .( AlC~cIAA:.'¡/. l/O le -
A OIG"J'c;", :De CC'.''<'" / (.C
Iz>kcJ'o'p PéSJAJAsY~Dr,¡iL". be íIo""OCCAJi~"d~ 30
APld';' 'PoUJ.l.CROs, bO
;IoILIOf?,c~hAcid,..:. '- ''0 J,.~ ¡t Ú5/e:. 4.ue-"¡R Ji "' t> l~.eORA70¡IZ(O lG 7>€.::;c,,(~,A Z>€<.. ,,- l'
~ ;PIODlJc7D. j',O
('OI'l1AOO 1>c. 7;A!A. 'S GO X l'AJPlc 2'¡' l' se,' "" :z>o
~ ~c 7,ÍIl,t'S ' ¡¡iii" bO '?;'CA,.'t>o o ?C.(~7;i?ADO ( "" lX tWD
EA-IPA.CA.o e "- tl° ~ ~ Á 1",./.4 ce..u Í'-- 11... ~O .i0
-A Iu A CC~AJ ; e.u'TÓ ~ ~ JO
--
.-
Adhecol Itda. 'REQUISIClON I COIPRAS N~ 1000 FECHA ____________________ _
~ SECCION CANTIDAD UNO, CDDIGO O E S C R I P e ION FECHA DE ~ ENTREGA
--- ------------------1-------------------------------------------------------------
--- -----1---------11---- ---------------1 -----------------------------------------------------------------------1---------1
PARA USO EXCLUSIVO DE COMPRAS <COTIZACIONES>
I PROVEEDOR I V A L o R I I v A L o R I I v A L o R __ UNITARIO TOTAL PROVEEDOR UNITARIO TOTAL PROVEEDOR UNITARIO TOTAL I
SpLICITANTE FIRMA AUTORIZADA RECIBIDO
~ ~ O
~
O
ADHECOL PURCHASE ORDER No
(ORDEN DE COMPRA) SELLER
(PROVEEDOR)
ADDRESS
(DIRECCION)
PORT OF LOADING
(PUERTO DE EMBARQUE)
VIA
(VIA)
CONSIGNEE
(CONSIGNATARIO)
PAYMENT
(PAGO)
OTHER INSTRUCTIONS
(OTRAS INSTRUCCIONES) (UNIDAD) (CANTIDAD)
UNITS (QUANTlTV)
SELlER
ANEXO 11
DATE
(FECHA)
PORT OF DISCHARGE
(PUERTO DE DESTINO)
DESCRIPTION (DESCRIPCION)
I
Cavasa Mercalipuerto Bloque Comercial No. 7 Tels: 484010 - 484012 48 40 16 48 4íl 00 A. A. 31070 Télex: 55415
Fax (923) 8060 22 Cali - Colombia
(PRECIO) TOTAL
PRICE US $ AMOUNT US $
I
AUTHORIZED SIGNATURE/FIRMA AUTORIZADA
l' " .~ .. : ..
r', e i:. i t../i) r: c) ~ .. j'" :i .... :,::p t e' ~~
r:"f j,::' (" t. ::. IVI()
.I:, •• ::',¡"I C,i)':::
1,;1 \'::''-1''1:..:: ... :::. pell" I.:::.;::.!":.¡ .. · ...... ; .. :! C: . .I..i.':·.'I·'·\'.(·}<:·. E:: ¡!'I p:l l·:,' ;,i d () .::: F~:(:·:: ti'.: -{-tl,(::·n -1:.(':':' J (t'iPt . .I.(':::·:::' t.e) .;:;, }';';'" ';:;. : ..... (.::.{ '! t :':'¡ ::'
:t ¡···¡'./L.Fi'::: . .I.IJI···!¡:;'b
) (::. t, .;';1 i. (.¡ f·:·:. i. i'~! ;:. Al'. i \.,.' ['1 ( ,: (::. f'" 1"':1 (,:1 r'; t (.:.:.
J'" ;." e 1}:,I:l. ¡:,:.( ~ ,;", d ¡.' t ~;'I r'! i:. r: >/ 1:: c~ 1, l. J P " 1.::",:\1 ¡':I(,.I·:::· ,Ü ¡ ·{'¡.:.:If ':i,":!C'I':::,
p¡:/;;.I.· .• H..I '{ F'('d'l-,,:Ji''1i:'¡···iJI,J )1::. 1..l.1::::: '::·.,"JL.U¡":::: F' .;:1':::,], \}() C:(') l" i (·::n ¡. F':
fJ b 1 :i. (.:J -;';' r: i ()j"¡ (::' ':;:, 'I.:!.;·;'I" '¡ e ,::', l·":i i:1 '.::.
C·i. ¡ 1;':'1" 'j',,:'!. .::: P() i:' ~", ,::¡,",:; .... 1. ¡," :;
F" i·"C)'...';":,::j·,:·.-:i c) ¡'''<-:':''::'.
(:'f ..... (.1 eJ. (í':::,
l' ('1 'j' /:\ 1 ci (.:.:. ] n ,;';'1 ::;,:i ',} c) e () 1." ! ,.¡ (.:.:, n 'j' (.'.::
~ .. f /:\ .;::' i, ',/(:) n .. :'¡ (.,,(') 1."j":t (·,.Ir-. '1' F,'
C:('::":::,'::'l,n 'l' t .;':¡, ;::' C:Ciri ':·;·C) i. :J. ci /:' .. d .;':1. :::.
'f C. ¡'.,::".! el e' J. F' .. :1 '::: •• ¡, "/1:.'; n C) C:f,):." r :i. ¡.::, n t,;,,:::
.)' el ';' .. :':'¡ .l, i::'.:'¡ .::,:t 1.,,1(')
:i." 1·:):::::.::·;,,1-:-).1.· ... · .• \'.11/1
:1. :1. " (" i .. -r)· '. ';'.' j':? .. j'j '.::'.
.>':t =, 'j I.~·.;" :\ i::''ttj.':·:' Ir I.~ ::'i
:llj " fU ~:'i ., .... VE·· .. ;":;1'::\ .>' 1 J .• ,I:.:).!. ~::' .. (·'!k.l
JI/l •• :':,H ::.:,., 1:;·J:;·::H .. LB.:! J ¡,.} :1 /:.1 (",) I! : .. ) 1 ,:'~ 1I i?) i?)
::':::.:::.::::::'::::::::; :::::::':'::::::::::'.:::::::::::::
.:'::- (,:.) !t 0::.<:;" .:.:< :t ./ (::: (.:.) 1: (j (.'J
:~':'~ '1 1 ~,:){::- " .:;';·:(:·)(:t It ¡'.:·Ji?·!
1 :::' :. >: :::"/1 " (.~:II::H·~.I .. I/II',!
:1 :l ~"t :1 :::'!.;·::.l! l' 1'.:')(,:'.1
.:::: i.,;, p.:,::. ¡ .. '::), \,' 1 t ~ J 't '¡ ,1 ,í ",i .:';'1. (,¡ el 1::', :1 F:: 'f f::" i" .::: :~, {'::i f:)
r'Uh r:.!. ¡:·'!::i:,;:¡nDij r.::1.:d'I¡:·'!·~:I:::I···H)IDi..) DE:: ,:Ji...Ii··I.l.U
;'~.: ("; '::: t. (.) :::' T r j f I .i, F (": (" t () :::
(\ .( ; :1. t.:. 1 E:~ l'l,ü F< F:, :,:'; J ,ü E, :1. 1I ~:::ll::,1 f·::¡
1 t~) l') '1 '.:,:.' '::) ;:::! !' 1 ;" .~':'~ 1 11 :2 ~,:¡
L ,:',,'::,,, '1 .:::. .:", l{ :; ('::. ~:'< ',; '/ ,:'" ~.: ...
::::~ ¿.~ {::. 'I ' .. :. './ "::' '1 ~::I :,;"Il,~ ,: ,::', iZi
(' ; .. ::':¡·'.l;1 ~:'J ? ~,:'¡ n !':L::'),~' " (·:H,:·t t
.' ,'~ .. :. ",:,,:. .... .. .. ' .. :' ' .' .. :! .-t
.1 ,~ •• ' .... ;: .~ •• " " ,. ' ........ ',' • • ... ' ':.'
::::::.::::::::'::::::::: .. :';':.:::::::':.::::::.::::::.:.::::
ANEXO 13
ENCUESTA DE CONSUMIDORES DEL ADHESIVO TIPO HOT MELT
1 IDENTIFICACION DE LA EMPRESA
CIUDAD = ___________ _ FECHA= ____________________ _
RAZOI'''¡ SOCIAL: ________________________________ _
DIRECCION: TELEFONO: _________ _
PERSONA ENTRE',,'! 1 STADA: ________________________________________ _
CARGO:
ACT 1 'yI 1 DAD PR 1 NC 1 PAL DE LA EMPRESA: _____________ . _______ _
NUI"IERO DE EI"IPLEADOS: ___________________ _
11 INTRODUCCION
La presente encuesta tiene como objetivo recolectClr
información estadistica. que permita eVClluar 1 a aceptClcié)n
del adhesivo tipo HOT MELT en la industria Colombiana.
La objetividad y veracidad con la que usted de respuesta Cl
cada unCl de ICls preguntas planteadas; permitirán a los
Clnalistas detectClr los ProblemCls y necesidCldes de las
empresas consumidoras de adhesivos y plantear soluciones a
estos. al tiempo que se crea la primera fuente de datos
estadisticos que evaluen el mercado de los adhesivos en 1 -. _t:"
industria Colombiana.
Presentamos nuestro agradecimiento POr su colabOración y la
seriedad con la que estamos seguros dar~ respuesta la
presente encuest~.
III CUESTIONARIO.
1 -1. • Dentro de su proceso de producción usan adhesivos tipo
HOT l'1EL T?
SI NO
2. En oue usan el HOT MELT?
USO Consumo promedio(ks/mes)
~.-----------------------------------
b.
c. __________________________________ _
d, ______________________________ __
3. Con oue frecuencia solicitan el HOT MELT
a, SEj"-IANAL e. OTRO
b. QUINCENAL d. B 1 fvlENSUAL
4. ha sido el consumo promedio de HOT MELT en los
ultimas tres (3) a~os.
ANO 88 KILOS • ANO 89 KILOS
A 1'<1 O 90 KILOS
5. El HOT MELT oue consume es:
NNACIONAL 1 fvlPORTADO DE AMBOS
6. Quienes le suministran el Hot Melt y a que precio. y a
que precio. ($/Kilo)
a. $
b. $
c. $
00 $
7. En que tipo oe empaque le entregan el prooucto.
a. ______________________________ __ b. ____________________________ __
~.---------------------------------d. __________________________ __
8. Ha tenido problemas de calidad? (enumerelos). SI NO
a. ______________________________ _ b. ______________________________ _
c. ______________________________ _ d. ____________________________ _
9. En cuanto al cumplimiento en la entrega del pedido, como
lo califica~-ia.
a. {YIUY CLW1PL 1 DO c. 1 NCLWIPL 1 DO
b. CLW1PL I DO d. INCUMPLIDO ALGUNAS VECES
10. Que es para usted lo m~s importante. (En orden de
importanci,;,) .
a. CALIDAD c. ASIST. TECNICA
b. PRECIO d. CUlvlPL 1 !"'lI ENTO
11. Tiene proyectos para incluir el uso del adhesivo HOT
MELT en otras lineas de producciOn. (enumerelas).
SI NO
a. •
b.
c.
d.
12. A parte de utilizar el HOT MELT que otro tipo de
adhesi·",.'o usan.
a~ b. ________________________________ __
c. d. ________________________________ __