infhotel décembre 2012
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La nouvelle valeur ajoutéeTRANSCRIPT
Daniel Charbonnier, diplômé de l’Ecole Hôtelière de Lausanne, compte plus de 15 ans d’expérience en hôtellerie et restauration en Eu-rope ainsi qu’en Amérique du Nord.
Directeur d’une société de conseils en hôtellerie et tourisme (Minds in Motion SA), il mène une grande diversité de mandats allant de la pré-ouverture à la gestion d’exploitation.
Il officie également en tant que consultant pour le Centre du Com-merce International, et anime régu-lièrement des cours ritzy*.
décembre 2012
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Plusieurs études
le démontrent: les
établissements qui
connaissent un fort
turn-over ne par-
viennent pas à garder
leurs clients. Le consultant Daniel
Charbonnier explique le mécanisme
de cette loyauté interne et externe.
Pourquoi celui qui fidélise son personnel fidélisera mieux ses clients?Parce que les besoins du client ont radica-
lement changé ces dernières années. Le
confort matériel est devenu un acquis. L’hôte
est désormais très exigeant sur les aspects
intangibles de l’expérience, c’est-à-dire la
qualité de la relation humaine. Or, cette va-
leur ajoutée est donnée par le personnel. Et
pour que l’équipe soit accueillante et perfor-
mante, elle doit elle-même être reconnue et
valorisée au niveau humain. Donc, si je veux
fidéliser un client, je dois m’assurer que mon
personnel se sente bien. Lorsque les équipes
tournent trop souvent, il est très difficile de
maintenir un bon niveau d’accueil constant.
C’est comme dans une équipe de foot: si les
joueurs changent tout le temps, on ne peut
plus savoir d’où va venir la passe.
Que conseillez-vous aux hôtels pour qu’ils gardent des équipes plus stables?L’employé doit être considéré comme un
client interne. Même les différents dépar-
tements de l’hôtel devraient se considérer
comme des clients entre eux. S’entendre
dire «merci», pouvoir s’exprimer sans
fou
oufou ?
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ensemble
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Motdu président
événement
marketingM
«La nouvelle valeur ajoutée des hôtels, c’est l’être humain»
«Mon conseil: occupez-vous de vos employés comme de vos clients, car leur valeur est identique.»
crainte, avoir la possibilité de se former,
recevoir son salaire dans les temps, être
impliqué et informé des changements et des
décisions… Ce travail de motivation et de
valorisation demande une attention que les
patrons n’avaient pas toujours l’habitude de
donner jusqu’ici.
Comment peut-on fidéliser son personnel dans un établissement saisonnier?En station, la rotation est nécessaire. Mais
si les travailleurs ont apprécié la collabora-
tion, ils reviendront. Je connais des hôtels
qui parviennent à garder les mêmes équipes
d’une saison à l’autre, car ils ont su créer une
ambiance de travail agréable. Il faut désor-
mais s’occuper de son personnel comme de
ses clients.
Les clients sont de plus en plus difficiles à fidéliser. Pourquoi?Parce qu’ils voyagent, comparent, et savent
à quoi ils ont droit. Ce n’est plus la taille
de la télé ou la climatisation qui comptent,
mais l’expérience que fait l’hôte dans l’éta-
blissement. Les attentes et les besoins de la
clientèle n’ont fait qu’augmenter et la crise
a encore accru cette tendance. Quand on
paie pour un hôtel et quel que soit le prix, on
veut que tout soit parfait du début à la fin. Si
le service est trop standard ou l’accueil pas
assez chaleureux, les chances de fidélisation
sont réduites. Notre travail d’hôtelier s’est
donc beaucoup compliqué, car ces change-
ments d’attitude ne se règlent pas du jour
au lendemain. C’est toute la culture d’entre-
prise qu’il faut revisiter.