www.center.gov.ua

БЕЗКОШТОВНО

БЮРОКРАТІ Н Ф О Р М А Ц І Й Н И Й Б Ю Л Е Т Е Н Ь

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

ТЕМАТИКА НОМЕРА:

ЛІДЕРСТВО НА ДЕРЖАВНІЙ СЛУЖБІ

ПРОГРАМА РОЗВИТКУ ЛІДЕРСТВА

ЗА ПРОФЕСІОНАЛІЗМ ВАРТО БОРОТИСЯ

НОВИНИ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ

ЯКИМ МАЄ БУТИ СУЧАСНИЙ ЛІДЕР на державній службі

Браян ЕНДРЮС, керівник Служби призначень на публічну Браян ЕНДРЮС, керівник Служби призначень на публічну службу Ірландії, проводить тренінг для слухачів службу Ірландії, проводить тренінг для слухачів

Школи вищого корпусу державної службиШколи вищого корпусу державної служби

Будь-де, не лише в Україні, громадяни схильні звину-вачувати чиновників у надмірному бюрократизмі, низькій ефективності та всіх негараздах країни і

своїх особисто. Свідчення на підтвердження такої думки відшукати неважко. Та річ в іншому — а що ми робимо, аби кардинально змінити ситуацію? Чи чітко усвідомлює-мо, скільки втрачає держава, а разом з нею і кожен із нас, від неефективності чиновників, насамперед на ви-щих щаблях, і чи щиро готові вкладати належні кошти і зусилля у розвиток вищого корпусу державної служби? Успішні країни реалізували ідею створення спеціального прошарку топ-менеджерів державного управління та приділяють його розвитку особливу увагу. Це й не див-но, адже правила аме ри канського менеджменту твер-дять, що успіх будь-якої справи лише на 20 % залежить від підлеглих і на 80 % — від керівника.

Про роль і завдання топ-менеджерів на державній службі, розвиток лідерства та перспективи Школи вищо-го корпусу державної служби при Головному управлінні державної служби України ми вирішили дізнатися у ке-рівника Служби призначень на публічну службу Ірландії Браяна ЕНДРЮСА.

Браян Ендрюс, перебуваючи на посаді керівника Офісу державної служби та місцевих призначень, був одним із розробників нової сис-теми добору персоналу на державну службу, зорієнтованої на клі-єнта; також входив до складу комісії, що здійснює нагляд за програ-мою модернізації державної служби, займав посаду керівника Служ-би координації впровадження реформ у держовному секторі.

Нині він висококваліфікований професійний викладач, є чле ном Привілейованого інституту персоналу та розвитку. Продовження інтерв‘ю на с. 4

— Ви читаєте тренінг „Лідерство: європейсь -кий досвід” для слухачів Школи вищого корпусу держав ної служби. Який досвід прагнете насампе-ред передати українським управлінцям?

Я хочу поділитися своїм досвідом лідера в орга-нізації, а також досвідом у доборі та призначенні лі-дерів на вищі посади державної служби. Гадаю, що маю певну кваліфікацію у сфері управління люд-ськими ресурсами, коучингу та наставництва для керівництва. Тому сподіваюся, що зможу поділити-ся з вищим корпусом державної служби України тим, як найкращим чином керувати людьми, як бу-ти лідером та як мотивувати персонал для якісного виконання завдань.

— Дещо особисте запитання. Чому Ви вирішили піти на державну службу та які особисті якості сприяли успіху, адже нині Ви очолюєте Службу призначень на публічну службу Ірландії?

У мене був, скажімо так, сімейний приклад, адже мій дядько був державним службовцем, належав навіть до вищого корпусу. Тому я всерйоз розгля-дав питання кар’єри державного службовця.

Попри це спершу здобував кар’єру у приватному секторі, потім тривалий час працював у профспіл-ковій організації, а вже після цього перейшов на державну службу. Чому? Хотілося відчути свою при-четність до реалізації чогось справді важливого.

Чому я досяг успіху? Мабуть, через цю свою „інакшість” — гадаю, са-ме робота у приватно-му секторі та в проф-спілці, набутий там до-свід та знання стали надзвичайно корисни-ми для мене в держав-ному управлінні.

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

2 БЮРОКРАТ ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ

ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮ ЛЕТЕНЬ „БЮРОКРАТ”Керівник проекту: Сергій КучерукШеф-редактор: Фаїна КозирєваПідготовка матеріалів: Фаїна Козирєва, Ярослав Березовський, Валентина АфанасьєваКоректор: Надія КизицькаІндекс видання: 91644Засновник—видавець: Центр адап тації державної служби до стан-дартів Європейського СоюзуРозповсюджувач: ДП „Преса”Наклад: 8500 примірниківЗамовлення: №Номер і дата виходу: № 5-6 (106-107) від 27/03/2010Адреса редакції, видавця: 01601, Київ, вул. Прорізна, 15, тел. 278-36-50Адреса виготівника: ПП Костюк Олександр, м. Київ, бул. Дружби Народів, 22, кв.10, свідоцтво 20700000000005765 від 12.02.07Свідоцтво про держреєст ра цію ЗМІ: КВ № 14433-3404ПР від 24.09.2008Свідоцтво суб’єкта видавничої справи: ДК № 3280 від 17.09.2008Свідоцтво про держреєст рацію виготівника: ДК 3692 від 01.02.2010© 2009, Центр адаптації дер жав ної служби до стандартів Євро пейсь-кого Союзу E-mail: center@center.gov.uawww.center.gov.ua

Видання здійснене за фінансової підтримки Міністерства закордонних справ Данії

Кілька слів від редакціїЛист нашого читача пов’язаний з пи тан ням, що по-

рушив у минулому випуску бюлетеня „Бю ро крат” Юрій Ганущак — з нагальною потребою адміністративно-те-риторіальної реформи, яка посилить роль терито ріаль-них громад у розв’язанні їх власних соціаль них, еко-номічних та фінансових пи тань. Скільки ще хороших ідей та на мірів мов на рифи натикаються на прогалини у законо давстві та не досконалу управ лінську вертикаль, що над то вже по віль но присто со вується до сього-дення — чи-то через брак стратегічно го бачення у сучасної еліти, чи-то че рез брак рішучості взяти на себе відповідальність?

Підстав для сумнівів більш ніж досить, а заклик „лупайте сю скалу” втратив для українців свою при-вабливість. Попри всі ці негаразди є ще небайдужі, навіть в дечому відчайдушні люди, що вже не мають ілюзій щодо легкості реорганізації управлінського апа рату, проте готові свої зусилля докласти до пе реорієн тації системи влади на служіння народу. Чи достатньо таких лідерів у регіонах країни та біля керма влади для ефек-тивних змін? Певна річ, тут можна дискутувати.

На наше щире переконання, значно дієвішим, ніж шельмування вад і невдач сучасної еліти, є потуги Школи вищого корпусу державної служби навіть не стільки озброїти українських управ лінців сучасними знан нями та ін но ва цій ни ми методиками, скільки закликати до ефективних змін, вселити пере ко нан ня, що саме ми — такі, які є, з усіма побоюваннями та попри чи-то успад-ко вану, чи-то навіяну думку „моя хата скраю” — змінимо свою державу і таки забез печимо гідні стандарти життя для кожного українця. Адже лідери — це не

просто люди, які займа-ють вищі керівні посади, це ті, хто покликаний виконувати стратегіч-но-аналітичні функції і від сто ювати активну дер жав ницьку по зицію, вива жено, але невід во-ротно удос кона лю ва ти дер жав не уп рав ління та впрова джувати нові ефек тивні інстру менти розвитку.

Редакція бюлетеня чер говий раз закли кає вас до спів праці та прагне по чути вашу думку. Бу де-мо вдяч ні усім, хто на ді-шле лис та на елект рон-ну ад ресу faina.kozireva@center.gov.ua чи на пош-тову ад ре су 01601, Київ, вул. Про різна, 15, Центр адап та ції дер жав ної служби до стан дар тів Єв-ро пей сь ко го Сою зу, „Бюрократ”.

До речі, на сайті www.center.gov.ua можна під пи-сатися на своєчасну елект ронну розсилку бю-летеня „Бюрократ”.

Лист у редакціюДоброго дня! Вирішив спробувати долучитися до заклику з боку редакції

ін формаційного бюлетеня „Бюрократ” щодо відгуків про проб-леми функціонування бюрократичної системи. І мову маю намір вести про проблему, яку неодноразову порушував та обго-ворював з різними, як на мою думку, фахівцями... Ті, що займа-ються проблемами суспільства як наукою на націо наль но му рівні, не вірять в серйозність питання, вважають його неваж ли-вим або таким, що не матиме належного публічного розголосу.

Якщо коротко, то мова про неможливість виконувати пов-но важення органом місцевого самоврядування міста район-ного підпорядкування через невідповідність бюрокра тичного апа рату до завдань, що ставляться життям.

Що таке місто районного підпорядкування? Це громада з насе ленням до 30 тисяч осіб. Міська рада — 30 депутатів. Виконком — 9 членів, п‘ять з яких виконують свої функції на громадських засадах (беруть участь в засіданнях без активної участі в підготовці проектів і т. ін.). І 5-7 державних службовців органу місцевого самоврядування.

Питання: чи можливо виконати законодавство, що вста-новлює критерії і обов'язки при обслуговуванні громади, таким складом? Яким чином взаємодіяти з підрозділами районної державної адміністрації в питаннях виконання державницьких функцій у сфері соціального обслуговуванні, регуляторної по-літики, контролюючих функцій у сферах життєдіяльності гро-мади, освіти, медицини, дозвільної діяль ності, житлово-кому-нального господарства?

Я є заступником міського голови з гуманітарних питань. Чи можливо виконати обов’язки на всі сто, не маючи у прямому підпорядкуванні жодного підрозділу, жодного помічника? Чи маю я, як посадова особа місцевого самоврядування, миритися з таким станом? Мабуть — маю, бо якось же прослужив майже чотири роки, став кращою посадовою особою місцевого са-мовря дування Сумської області (2008 р.).

Але я дивлюсь у перспективу. І не маю наміру погоджуватися на те, як, не зважаючи на специфіку діяльності органів міс-цевого самоврядування міст районного підпорядкування, конт-ролюючі органи все активніше „затискають гайки”, знаходячи порушення у всіх сферах, час від часу надсилаючи приписи та постанови про дисциплінарні правопорушення з боку поса-дових осіб. Хто захистить бюрократа, який служить міській громаді міста районного підпорядкування? А може, його й захищати не потрібно. Он скільки безробітних... Сумно.

...Закон „Про місцеве самоврядування в Україні”... неможли-во виконувати на нашому рівні. Про заступників міського го-лови міста районного підпорядкування взагалі ні слова. Ди вує сам принцип написання закону: і село і місто (трьох рівнів, адже є Київ, Севастополь, є міста обласного підпорядкування, є малі міста — районного підпорядкування) мають забезпечити виконання одних і тих же положень. Тоді — це політика і прин-ци пи, а не перелік прав та обов'язків. Щоб бути успішним, потрібно бодай знати про інструменти успіху... На мою думку, має бути розроблена національна модель функціонування міст ра йон-ного підпорядкування. Окремий закон для таких адмінодиниць.

У США не помітив різниці між містами на кшталт того, в якому народився і працюю, бо там функціонує національна модель: все однотипно за невеликим виключенням. Головне, чим займається адміністратор — розвиток та зростання громади. Є чіткі критерії, що визначають успішність, чи про-вальність діяльності...

Не хочу бути песимістом, але хочу бути почутим! У малих міс тах, селах проживає до 40 % населення країни. Вони мають право на якісне обслуговування. А бюрократи в органах влади мають право на механізм успішного обслуговування та роз-витку, право на зростання професіоналізму. Сподіваюсь на продовження спілкування з метою визначення проблеми на більш значній науковій платформі та громадське обговорення питання. Можливо, „Бюрократ” підтримає.

З повагою, Володимир Любивий,

заступник міського голови (м. Кролевець, Сумська обл.)

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

3ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ БЮРОКРАТ

НОВИНИ25.03.2010 навчально-прак тич-ний семінар щодо використан-ня автомати зова ної системи кадрового обліку „Картка”

22, 25.03.2010 практичні семі на-ри з питань застосування інстру мен ту TAIEX для центральних органів вико нав-чої влади

18.03.2010 робоча нарада з пи-тань підготовки Комплексної прог рами підвищення кваліфі-ка ції державних службовців ІІ—VІІ ка тегорій посад в рамках прове ден ня Всеукраїнського конкурсу „Кра щий державний службо вець” на 2010 рік

Програма розвитку лідерства — це річна про-грама Школи вищого корпусу державної служби, метою якої є посилення ключових

управлінських та лідерських компетенцій, опану-вання практичних навичок та вмінь через створен-ня професійного клубу вищого корпусу державної служби України.

Як інноваційний ресурсний центр для формування висококваліфікованої управлінської еліти за рішенням Уряду у жовтні 2008 року була утворена Школа вищого корпусу державної служби при Головному управлінні державної служби України. Цей заклад — це механізм передачі найкращого світового досвіду державного управління вищому корпусу державної служби України через спілкування з колегами-керівниками та визнаними експертами під час тренінгів, конференцій, дискусій та інших ефективних навчально-практичних заходів.

За результатами аналізу навчальних потреб вищого корпусу державної служби спільно з європейськими партнерами було розроблено такі програми:

— Програма управлінського розвитку 2009;— Програма розвитку лідерства 2010;— корпоративні тренінги на замовлення органів

дер жавної влади;— навчальна програма для новопризначених ке-

рів ників;— серія тренінгів з аналізу політики;— спеціальні тренінгові програми: стратегічне уп-

рав ління людськими ресурсами (HRM) та ефективна ко-му нікація і ведення переговорів (для прес-секретарів центральних органів виконавчої влади).

До викладання залучаються тренери українських та іно земних тренінгових компаній, консультанти з приват-ного сектору, іноземні та вітчизняні фахівці з державного управління, а також представники вищого корпусу дер-жавної служби (нинішні та колишні).

Крім зазначених програм, Школа вищого корпусу державної служби пропонує проведення комунікативних та тренінгових заходів з питань запобігання проявам корупції на державній службі, електронного врядування, роботи зі ЗМІ тощо, а також координаційну та тренінгову підтримку впровадження державних цільових програм.

Програма розвитку лідерства спеціально розро-блена для державних службовців І та ІІ категорій посад з урахуванням специфіки їх роботи і допомо-же отримати та вдосконалити знання та навички зі стратегічного менеджменту, переговорів, комуніка-цій, команд ного менеджменту, аналізу урядової по-літики, ведення змін. Програма є річною та перед-бачає 1—2 модулі на місяць*.

* Детально ознайомитись з графіком проведення тренінгів Програми роз-витку лідерства 2010 можна на веб-сайті Школи вищого корпусу державної служ би www.school.gov.ua або зателефонувавши 044 279 29 51.

ПРОГРАМА РОЗВИТКУ ЛІДЕРСТВАШколи вищого корпусу державної служби

РЕКОМЕНДОВАНІ МОДУЛІ ПРОГРАМИ:Модуль 1. „Стратегічна ідея. Стратегія та її впровадження”

Курс розкриває, що саме необхідно знати і вміти для роботи зі стратегічною ідеєю на рівні організації та усього суспільства як системи.

Модуль 2. „Персональна ефективність лідера” Тренінг спрямований на створення системного уявлення

про те, як повніше використати лідерський ресурс керівника з точки зору створення ефектив ної організації, а також на ознайомлення з новітньою практикою розвитку лідерських якостей та використанням особистого впливу керівника на організаційну поведінку підлеглих.

Модуль 3. „Вартість урядового рішення. Ефективність” Метою курсу є вивчення підходів до аналізу „еконо мічної

ціни” урядових рішень і способів їх кількісної та якісної оцінки.

Модуль 4. „Основи комунікацій”Курс спрямований на оволоді ння основами комунікацій, що

дає інструменти підвищення управ лінської спроможності.

Модуль 5. „Лідерство. Системний стиль лідерства” Через аудиторну роботу над кейсами з практики публічних

службовців найвищого рівня цей курс формує у слухачів уміння віднайти правильний баланс між „баченням загальної картини” і операційним менеджментом.

Модуль 6. „Формування високоефективної команди”Тренінг допо може виявляти і використовувати ресурси

команди; створювати оптимальну структуру взаємодії між співробітниками; посилювати мотивацію співробітників до досягнення постав лених перед ними цілей; підвищувати рівень відповідальності, лояльності і ініціативності.

Модуль 7. „Етика і відповідальність публічної служби”Курс розглядає практичні аспекти діяльності керівника дер-

жавного органу в ситуаціях моральної непевності та конфліктів інтересів.

Модуль 8. „Ведення змін” Курс порушує питання про природу змін і особ ливості впли-

ву на системи, прин ципи і підходи, які „пра цю ють” і за без печують якіс ний результат.

ФАКУЛЬТАТИВНІ МО ДУЛІ ПРОГРАМИ:Тренінг 1. „Лідерство: євро-пей ський досвід”

Компонентами тренінгу є стратегічне управління люд-сь кими ресурсами та роль цих на вичок для успішності лідера.

Тренінг 2. „Мистецтво пере-го ворів”

Тренінг пропонує базовий набір навичок та чіткі, по кро-кові практичні стратегії для досягнення домовле ностей, при йнятних для всіх сторін.

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

4 БЮРОКРАТ ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ

НОВИНИ12.03.2010 семінар з питань ви ко -ристання інструменту Twinning, який відбувся у м. Відень, Австрія

11.03.2010 засідання за круглим столом щодо обговорення проек ту Державної цільової нау-ково-технічної програми вико-рис тання в органах державної влади програмного забез печен-ня з відкритим кодом, яке від-булося у Державному комітеті інформатизації України

11.03.2010 спеціалізований се мі-нар „Методологічні особ ливос ті впровадження інформаційно-ана літичних рішень в мініс терст-вах та відомствах України”, орга-нізований ком панією „Борлас Украї на” за підтримки корпорації Oracle Україна

04.03.2010 тридцять четверте за-сідання Української частини Ко-мітету з питань співробіт ництва між Україною та ЄС, на якому, зокрема, затверджено План залучення зовнішньої допомоги Європейської Комісії у рамках TAIEX на I півріччя 2010 року

02.03.2010 схвалено розпо ря-джен ня Кабінету Міністрів Ук-раїни № 334 „Питання діяльності груп аналізу політики у цент раль-них органах виконавчої влади”

посади, тобто анкетування та співбесіди з претен-дентами, й вони є основою для просування по службі. У нас рівні можливості для кожного — на-віть той, хто прийшов на нижчі щаблі державної служби, може „дорости” до генерального секрета-ря (рівень міністра в Україні), якщо розвиває відпо-відні компетенції.

— Чи можна хоча б приблизно оцінити, скільки держава втрачає від неефективності вищого кор-пусу державної служби?

Я не думаю, що є якісь кількісні вимірювання і можна назвати конкретні цифри. Проте, певна річ, така залежність є. Скажімо, для приватного сектору існує ринок, який чітко вказує, чи „виживе” компа-нія, саме ринкові механізми є регулюючими та ви-значальними для оцінювання ефективності топ-менеджера. На державній службі це питання знач-но складніше, навіть побутує думка, що державне управління взагалі неефективне, а про вимір ефек-тивності можна говорити в більш широкому аспек-ті, коли брати в комплексі державне управління і, скажімо, запровадження інновацій, використання інформаційних технологій, розвиток ІТ-сфери.

У державному секторі взагалі складно визначи-ти, „де ти є і де прагнеш опинитися”, наскільки ефек-тивна реалізована тобою політика. Вкрай усклад-нюються вимоги до державних управлінців сьогод-ні, у нинішніх умовах невизначеності, коли немає однозначної відповіді, як краще змінювати держав-не управління.

— Яким чином організований процес підвищення професійного рівня вищого корпусу державної служ-би в Ірландії?

Хороше питання. Ми наразі якраз починаємо приділяти саме вищому корпусу державної служби більше уваги, ніж раніше. Сьогодні люди приходять на керівну посаду швидше через саморозвиток, ніж завдяки усередненій навчальній програмі. Тоб-то, самоконтроль та особистий розвиток знач но ді-євіші. Тому зараз на вищому рівні керівництва мен-ше уваги приділяється такому обов’яз ковому на-вчанню. Звісно, розроблені різні програми, переважно на рівні магістерського навчання, а для рівня заступника генерального секретаря — це університетський курс.

Проте на моє щире переконання, нам потрібно дещо мати, що б підтримувало і ставило виклик для вищого керівництва держави. Певна річ, на дер-жавній службі навчання триває постійно, адже державне управління має адекватно і вчасно реагу-вати на нові виклики.

— Що таке, на Вашу думку, лідерство?Лідерство — це спроможність до створення, це

мис тецтво інвестицій у розвиток та пе реосмислен-ня. Такі люди мають знати, як розпізнати потенціал організації та ефективно спрямувати його на досяг-нення поставлених цілей. Тому, на моє переконан-ня, талановиті лідери — це каталізатори дії.

— У чому схожість і в чому кардинальні відмін-ності між лідерством на державній службі та в при-ватному секторі?

Насправді вони дуже подібні. Наприклад, банки, великі корпорації — вони дуже подібні до держав-ного сектору. Як я уже згадав, я працював як у при-ватному секторі, так і на державній службі, і мушу сказати, що стратегічне бачення, відповідальність, гнучкість, уміння мотивувати людей на ефективну співпрацю, тобто створювати такий організаційний клімат, у якому інші можуть сповна розкрити се-бе, — це ті якості, які важливі будь-де. Основна ж відмінність — державне управління набагато склад-ніше, тут значно більше викликів, украй різнопла-нові потреби заінтересованих сторін, позицію яких треба врахувати.

— Яке значення ма-ють компетенції лідер-ства для успішних ор-ганізацій та який меха-нізм їх застосування на державній службі?

Навички і знання необхідні для досяг-нення високих резуль-татів, проте їх недостат-ньо. Для кожної посади є певні вимоги, яким повинен задовольняти пре тендент на посаду, так звані компетенції, без яких неможливо якісно виконувати функції на цій посаді. Такі компетенції свої для кожної посади, во-ни ретельно виписані на підставі аналізу ре-альних потреб. Компе-тенції застосовуються впродовж всієї кар’єри державного служ бов-ця — на їх підставі прово диться добір на

Яким має бути сучасний лідер на державній службі?Продовження, початок інтерв‘ю з Браяном Ендрюсом на с. 1

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

5ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ БЮРОКРАТ

— Для України однією з найболючіших є проблема корупції. Що, на Вашу думку, має бути першочерго-вим завданням для вищого корпусу державної служ-би, аби покласти край цьому ганебному явищу?

В Ірландії питання корупції не стоїть гостро, при-наймні, я не знаю таких гучних випадків, — достат-ньо гарна система стримування та противаг. По-трібно, щоб ви пройшли цю систему, щоб отриму-вати пільги на державній службі. Час від часу, звісно, були випадки корупційних порушень, але ці люди звільнялись в ту ж хвилину, і такі випадки по-одинокі. Бували випадки, коли через спеціальні процедури з’ясовувалося, що відбувалися якісь ре-чі, які не мали відбуватися. У результаті колишні мі-ністри отримували строк ув’язнення.

Якщо вести мову, що є кращим запобіжником ко-рупції — острах покарання чи насамперед внутріш-ні переконання, етика на державній службі, бажан-ня реалізувати себе, то швидше за все, це комбіна-ція того й іншого. Я думаю, що в Ірландії є сенс у державній службі, це приваблива і стабільна систе-ма, що пропонує хороші можливості. І, звісно, є ро-зуміння, що до порушників буде дуже серйозне реагування. І також те, що є фундаментальним в Ір-ландії — громадськість не сприймає корупцію, є нетерпіння корупції, а це вкрай важливо для подо-лання цього ганебного явища.

— Які поради Ви дали б для підвищення іміджу державної служби України на прикладі Ірландії?

Я дивлюся на це з дистанції, тому радитиму дуже обережно. Я дуже ціную незалежність державної служби та ціную відкритість і прозорість процесів рекрутингу на державну службу. Гадаю, потрібно залучати справді гідних і професійних людей на державну службу, тому наші зарплати мають конку-рувати із зарплатами у приватному секторі. Якщо вести мову, що є більш мотивуючим для роботи на державній службі — зарплатня чи усвідомлення важливості своєї роботи, причетності до розбудови країни — мабуть, тут важливим є поєднання цих двох чинників. Взагалі, в Ірландії багато уваги при-діляється залученню кращих претендентів на дер-жавну службу, зокрема, вона активно популяризу-ється під час проведення так званих ярмарок ва-кансій. У рамках такої інформаційної кампанії ми навіть придумали лозунг: „Навіщо працювати на компанію, якщо ти можеш працювати на країну?”.

Також державна служба має сприйматися як хо-роший варіант для розвитку людини. Важливо, щоб просування по службі відбувалося винятково на підставі заслуг, щоб ця система базувалася на прин-ципах відкритості, справедливості, прозорості та заслуг. Вакансії в Ірландії оголошуються у відкритих джерелах і є рівні можливості для кожного.

І звичайно, потрібна якась гарантія того, що це стабільна робота на якийсь період часу. Звісно, ми не говоримо про те, що це має бути довічно, проте

така стабільність має бути забезпечена. Чимало проектів на державній службі довгострокові й реа-лізуються довше, ніж перебуває при владі конкрет-ний уряд. Те, що я вкрай ціную — в Ірландії держав-на служба аполітична. У нас вона належним чином виконує свої обов’язки незалежно від того, хто при-ходить до влади. Тобто, державні службовці одна-ково якісно служать цьому уряду, і так само не-упереджено і сумлінно служитимуть наступному.

— Які сьогодні основні тенденції модернізації дер-жавної служби, що набуває першочергового значен-ня, а що втрачає свою вагу?

Якщо говорити про модернізацію державної служби, то останні 20 років державне управління в Ірландії постійно модернізується. На жаль, останні два-три роки простежується тенденція до знижен-ня іміджу державної служби серед громадян. Тому потрібно більше інтегрувати публічну службу, кра-ще, ніж це робиться тепер. Тут варто пояснити різ-ницю між державною та публічною службою. Якщо в Україні використовується лише термін „державна служба”, то в Ірландії публічна служба охоплює все, починаючи з державної служби і місцевої влади та завершуючи іншими державними агенціями. Коли я кажу про трансформацію, зміну публічної служби, я маю на увазі, що всі ці складові публічної служби мають краще співпрацювати між собою.

— Як Ви оцінюєте перспективи України у розвит-ку лідерства на державній службі, зокрема через впровадження Програми розвитку лідерства Школи вищого корпусу державної служби?

По-перше, хочу поздоровити Школу вищого кор-пусу державної служби з тим, що вона взагалі орга-нізувалася і вже відсвяткувала річницю діяльності. Я навіть заздрю вам, у нас в Ірландії немає такої школи для вищого керівництва державної служби. Також, оскільки у вас є Школа вищого корпусу дер-жавної служби і ви можете скористатися досвідом різних країн, то маєте гарні можливості для розвит-ку. Сам факт, що вищі керівники можуть десь зібра-тися, познайомитися один з одним, разом чомусь навчатися — я гадаю, це серйозна рушійна сила в модернізації державного управління.

Я гадаю, вищий корпус державної служби пови-нен усвідомлювати відповідальність та можливості, які стоять перед ним. Можливо, сьогодні в Україні відсутня певна стабільність з політичної точки зору, але, на мою думку, це досить цікавий час для краї-ни. Скажімо, Чемпіонат з футболу 2012 року — це велика можливість показати себе світу, і це цікавий і сприятливий для еліти час показати себе з най-кращого боку. А Школа вищого корпусу державної служби має стати тим місцем, яке пропонує під -тримку топ-менеджерам на державній службі, де діляться найкращим досвідом для того, щоб розви-ватися та розбудовувати країну.

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

6 БЮРОКРАТ ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ

Хто може стати державним службовцем? Які якості мають стати визначальними у люди-ни, яка присвятила себе служінню державі?

Якщо відкинути іронію і спробувати написати на папері, що найважливіше для державного служ-бовця, котрий щиро вболіває за державу і ї ї на-род, то перелік вимог буде надзвичайно довгий. Особливо для тих, хто взяв на себе місію праців-ника соціальної сфери.

До соціальних служб зазвичай приходять люди, які потрапили у складну життєву ситуацію. Для кожного потрібно знайти добре слово, слушну пораду, зрештою, взяти відповідальність за долю свого клієнта. Фахівці служби зайнятості для цього змушені бути і психологами, і соціологами, і філософами, а ще бути обізнаними всебічно. Одним словом, стати Професіоналами у найви-щому розумінні слова. Певна річ, це досягається шляхом постійної, щоденної, копіткої праці.

Щоб підвищити власний професійний рівень, спеціалісти центрів зайнятості налагоджують спів-працю з іншими державними структурами, право-охоронними органами, соціальними фондами, гро-мадськими організаціями.

Обмін інформацією з партнерами дає змогу розшири-ти можливості служби зайнятості, сприяє появі нових ідей та проектів. А ще партнери стають помічниками у розв’я занні проблем зайнятості конкретних цільових груп, з якими самотужки службі зайнятості не впоратися. Це й знімає певне навантаження зі спеціалістів, котрі змушені „приймати на себе” різний настрій клієнтів, витримувати прояви характеру і бути при цьому ввічли-вими, прияз ними, доброзичливими, чуйними.

У Волинському обласному центрі зайнятості зад ля підвищення кваліфікаційного рівня фахівців звич ними стали щомісячні, щоквартальні семіна ри-

навчання, тематика яких визначається на півріччя. Нові знання та навички здобувають директори, тех-но ло ги-організатори, начальники і спеціалісти від-ділів сприяння працевлаштуванню, взаємодії з ро бо-тодавцями, бухгалтерського обліку, юрисконсульти.

Оцінити рівень результативності навчання взялися директори центрів зайнятості області. Опитування ве-лося анонімно. Виявилося, що найбільш корисними для роботи є наради директорів базових центрів зайнятості. Про це одноголосно заявили усі респонденти. Цікавими та пізнавальними були навчальні заходи для начальників відділів надання соціальних послуг (працевлаштування) та взаємодії з роботодавцями. Водночас потребують пошуку нових форм семінари для начальників відділів бухгалтерського обліку та юрисконсультів.

Минулий, кризовий для економіки, рік став важ-ким для тих спеціалістів центрів зайнятості, котрі безпосередньо вели прийом безробітних та пошу-качів роботи. Їм потрібно було докласти максимум умінь, терпіння, толерантності, щоб надати компе-тентну та фахову допомогу клієнтам. Але неможли-во та й несправедливо звалювати на них усю відпо-відальність за ефективність спільних із клієнтом дій. Змусити змінити переконання того, хто не ба-жає працювати, а розраховує лише на соціальну допомогу, досить важко. Тому вдавалися і до непо-пулярних заходів, яких вимагає антикризове зако-нодавство. Невдоволення санкціями, які застосову-валися до недобросовісних безробітних, знову-таки виливалося на спеціалістів із працевлаштування.

Аби їм допомогти у таких „кризових” ситуаціях, організовано тренінг „Особливості роботи з людь-ми. Профілактика емоційного та професійного ви-горання”, який провела голова правління ВОМГО „Регіональний інститут європейського розвитку” Олена Кобріна. Під час тренінгу спеціалісти центрів зайнятості розглянули „пелюстки квітки здоров’я” людини, вивчили три основні правила поведінки з агресивним клієнтом, засвоїли продуктивні форми реагування на критику, пройшли діагностику на рі-вень власної стресостійкості та оволоділи основа-ми методів подолання стресу.

У Волинському обласному центрі зайнятості звични-ми та водночас несподіваними стали акції, організовані проф спіл ковим комітетом: червоним кольором в одязі, оточенні та, найголовніше, у думках боролися із грипом, зустрічали Новий рік у казці, шанували народні традиції, віншуючи Масляну. Такі заходи допомагають відволіктися від щоденних турбот, зняти напругу, додають стимулу до подальшої праці.

ЗА ПРОФЕСІОНАЛІЗМ на державній службі треба боротися

У Волинському обласному центрі зайнятості У Волинському обласному центрі зайнятості передусім прагнуть, аби працівники соціальної передусім прагнуть, аби працівники соціальної сфери надавали послуги на належному рівнісфери надавали послуги на належному рівні

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

7ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ БЮРОКРАТ

Ще одним проектом, що мав на меті удоско-налити фаховість керівного складу обласної служби зайнятості, стала програма „Публічний виступ”.

Державний службовець має бути зрозумілим та про-зорим у спілкуванні з будь-якою аудиторією, а надто той, хто виконує функції керівника підрозділу чи напряму. Його вміння сформувати і донести власну думку, пере ко-нання, навіть місію перед слухачами створює імідж служби загалом.

У рамках цієї програми були визначені рецен-зенти із начальників окремих відділів обласного та директорів базових центрів зайнятості, які ана-лізували кожен публічний виступ керівника із об-ласної служби зайнятості впродовж листопада — грудня минулого року. Враховували актуальність, доступність викладу, наявність чітких шляхів розв’язання проблеми.

Учасники програми окреслювали позитивні та негативні моменти виступу і з цими висновками знайомили авторів.

Оцінюванню за п’ятибальною системою піддалися висту пи десяти директорів центрів зайнятості Волині: Луцького МЦЗ, Ковельського МРЦЗ, Іваничівського, Ківерцівського, Луцького, Любомльського, Маневицького, Ратнівського, Старовижівського, Турійського РЦЗ.

Найбільш вдалою та змістовною виявилася доповідь директора Любомльського РЦЗ. Високо оцінено також виступи директорів Старовижівського, Турійського РЦЗ, Луцького МЦЗ.

Проект дав змогу учасникам більш виважено пі-дійти до підготовки виступу перед громадськістю, а реакція рецензентів підказала сильні та слабкі сто-рони промов. Для кожного це стало своєрідним ек-заменом на публічність.

Подібні акції слугують одній меті — підвищити про фе сіоналізм працівника центру зайнятості до європейських та світових стандартів, аби служба зайнятості стала дієвою державною службою, здат-ною компетентно виконувати свої обов’язки на бла-го усіх громадян.

Підготовлено Волинським обласним центром зайнятості

У житті кожної людини, сім’ї, міста, області чи навіть регіону є події, які без перебільшення можна назвати ви-значними, особливими, святковими. Такою подією є ни-нішній черговий випуск 436 магістрів державного управ-ління Харківського регіонального інституту державного управління Національної академії державного управлін-ня при Президентові України (далі — ХарРІ НАДУ), який покликаний задовольнити суспільну потребу підготовки національної адміністративно-управлінської еліти — „зо-лотого резерву”, навчання, розподіл і подальший кар’єр-ний супровід кадрів на державній службі та службі в ор-ганах місцевого самоврядування.

Наша держава, область, район, місто, село та селище має потребу в управлінських кадрах нового покоління, підготовлених на рівні сучасних вимог.

Завершення навчання та отримання диплома магі-стрів державного управління важлива подія і для 175 ви-пускників Харківського регіону, які несуть у державне управління свіжі думки та енергію, нові знання і навички сучасного державного менеджменту.

Серед тих, хто отримав диплом магістра з відзна-кою, — заступник голови Пересічанської селищної ради Дергачівського району Максим ДУБІНІН.

У наданому нам інтерв’ю Максим Микитович розмір-ковує про характерні тенденції в державному управлін-ні, зокрема в органах місцевого самоврядування, які формує нове покоління держслужбовців з фаховою освітою.

— Максиме Микито-вичу, як мені відомо, Ви вже маєте вищу юри-дичну освіту за спеці-альністю юрист. Чому вирішили здобути ще одну?

Так, справді, перший диплом про вищу осві-ту я отримав, закінчив-ши Національну юри-дичну академію України імені Ярослава Муд-рого. Свою трудову ді-яльність розпочав ще будучи студентом 4 курсу — тоді я потрапив до Перечсічанської селищної ради Дергачівського району на посаду юриста. І вже в перші місяці діяльності зрозумів, що для ефектив-ної роботи в органах місцевого самоврядування необхідна спеціальна фахова освіта. До того ж, у мене завжди був потяг до навчання, тому рішення про вступ до Харківського регіонального інституту державного управління Національної академії дер-жавного управ ління при Президентові України бу-ло цілком очевидним.

МАКСИМ ДУБІНІН:

ПОКЛИКАННЯ — СЛУЖИТИ ЛЮДЯМ

Максим ДУБІНІН кожен свій крок, кожен Максим ДУБІНІН кожен свій крок, кожен вчинок прагне спрямовувати вчинок прагне спрямовувати

на покращення життя громадянна покращення життя громадян

№ 5-6 (106-107) від 27/03/2010

8 БЮРОКРАТ ІНФОРМАЦІЙНИЙ БЮЛЕТЕНЬ

— А на яку тему Ви захистили магістерську ро-боту і чому?

Для захисту магістерської роботи я обрав тему „Міс цеве самоврядування в системі публічного уп-рав ління”. Вибір теми не був випадковим. Місцеве самоврядування є тим інститутом публічної влади, який максимально наближений до громадян і вико-нує низку надважливих функцій щодо забезпечен-ня стабільного розвитку територій. Реформування системи місцевого самоврядування та створення ефек тивної влади на місцях є одним з головних прі-оритетів державної політики на сучасному етапі.

— Ви маєте рацію. До того ж, у Вас уже є прак-тичний досвід роботи в органах місцевого само-врядування. Якщо я не помиляюсь, то Ви були най-молодшим за віком серед депутатського корпусу в Харківській області, чи не так?

Так, у 2006 році я був обраний депутатом Харків-сь кої районної ради. Тоді, 19-річним юнаком, отри-мавши мандат від громадян, я зміг на власному до-свіді переконатися, що депутат — це не тільки широкі повноваження, а насамперед величезна від -по ві дальність перед людьми. Практично щоденно у людей виникають проблеми самого різного харак-теру, і депутат має бути завжди готовий допомогти громадянам у їх розв’язанні. Саме у цьому яскраво відображається справжня сутність всієї системи міс цевого самоврядування — служіння людям. От-ри мавши мандат довіри від людей, я зрозумів, що кожен свій крок, кожен вчинок має бути спрямова-ний на покращення життя громадян, розв’я зання їхніх проблем, подолання негараздів. Майже чоти-ри роки депутатської роботи допомогли мені на практиці зрозуміти, які проблеми та вади наявні в системі місцевого самоврядування, проаналізувати шляхи їхнього подолання. Саме ці міркування зна-йшли своє відображення у магістерській роботі.

— До вступу на навчання Ви працювали заступ-ником Пересічанського селищного голови?

До ХарРІ НАДУ я справді потрапив з Пересічан-ської селищної ради Дергачівського району. Саме там я пройшов своєрідну „школу підготовки”, саме там зрозумів, як має працювати посадова особа міс-цевого самоврядування. Своїм першим керівником та вчителем на трудовій ниві я вважаю селищного голову Івана Володимировича Стреляного, який, до речі, також закінчив ХарРІ НАДУ, здобувши диплом магістра державного управління. Саме він розкрив для мене ті якості, які повинен мати сучасний керів-ник. Завдяки його принциповості, рішучості, напо-легливості, любові до рідного селища, невтомній праці заради процвітання територіальної громади та злагодженої команди фахівців селищної ради, Івану Володимировичу вдалося вивести Пересічне на перші місця в районі та області за показниками соціально-економічного розвитку, рівнем благоу-

строю селища. Користуючись нагодою, хотів би ви-словити йому щиру подяку за науку та допомогу в опануванні практичного досвіду керівника.

— Де плануєте працювати після закінчення на-вчання?

Я планую повернутися до своєї малої батьківщи-ни — в Автономну Республіку Крим, я родом із Фео-досії. А ті знання, які здобув під час навчання в ака-демії та практичний досвід роботи в селищній раді допоможуть і в подальшому приносити користь людям, зробити особистий внесок у відродження та процвітання рідної кримської землі.

— Останнім часом на державну службу прихо-дить і молодь. Ви саме її представник, що вабить Вас у владних структурах?

За час своєї роботи в органах місцевого самовря-дування та навчання я зрозумів, що влада — дієвий інструмент, за допомогою якого можна змінити життя людей на краще. Саме працюючи в органах виконавчої влади та органах місцевого самовряду-вання молодий фахівець має змогу проявити свої лідерські якості та виявити рівень професіоналізму. Разом з тим, особа має право обирати свій шлях на державній службі, усвідомлюючи велику відпові-дальність перед суспільством за свої вчинки на за-йманій посаді. Я глибоко переконаний, що у кожної людини в житті є покликання, своєрідна місія, за допомогою якої вона може бути корисною суспіль-ству. Моє покликання — служити людям.

— І, насамкінець нашої розмови, що найбільш запам’яталося за роки навчання в академії?

Навчання залишило по собі величезну кількість приємних спогадів. Насамперед, дружній колектив слухачів, високопрофесійний професорсько-викла-дацький склад, чуйні та дбайливі працівники дека-нату. У цьому закладі існує особлива психологічна атмосфера. Завдяки тому, що навчатися сюди люди приходять здебільшого з державної служби, з пев-ним багажем знань, психологічний бар’єр між викладачем та слухачем зникає, і весь процес на-вчання проходить у комфортній, товариській, добро-зичливій обстановці. Сучасна освітня програма, доско нала організація навчального процесу, а це виїзні заняття в органах державної влади та місце-вого самоврядування, спілкування та робота не тіль ки з вченими-теоретиками, а й з прак тиками, що працюють у різних сферах державного управління, стажування за кордоном, та ще час, який не просто промайнув, а саме запа м’ятався. Я сердечно дякую Божій ласці за той час, гурту людей, яких я впевнено для себе називаю друзями, колегами, вчителями.

Підготовлено Ніною ШИШИКІНОЮ, Управління державної служби Головдержслужби України

в Харківській області