ИННОВАЦИИ SAVILLE CONSULTING HR & TRAININGS EXPO iПРЕЗЕНТАЦИЯ SPIGITВ.РЕПЬЕВ В.ТИМАКОВ ВАЛИДНОСТЬ EPSOM

#5Январь

2012

Перевернитепирамиду!

Информационный дайджест компании FORMAT TAwww.formatta .ru

стр. 18

Здесь нет жёсткой программы, рекламных выступлений и лимита времени на обсуждения.

Каждый участник может: • найти ответы на вопросы, поделиться опытом, найти новых

интересных знакомых, единомышленников и бизнес-партнё-ров;

• выступить с интересной темой в удобном формате;• стать со-организатором мероприятия в любом доступном

вопросе;• свободно перемещаться между площадками, уделяя каждой

столько времени и внимания, сколько сочтёт нужным.

Присоединяйтесь!Февраль 2012 г.*

T&D-партнёр – компания FORMATTA

2-й L&D CampБесплатная НЕконференция по обучению и развитию

* За информацией о дате и месте проведения следите в блоге на сайте компании FORMATTA – www.formatta.ru

1

Содержание2 Блог-пост

4 Inside

7 Outside

12 Сухие цифры

14 Прямая речь

16 Для дела

17 Для души

18 Главная тема

24 Точка зрения

28 HR-Азбука

30 Мировая практика

Мысли вслух

Saville Consulting и Formatta: стратегический альянс в области оценки

HR&Trainings EXPO: как это было

1 место в рейтинге, 10 месяцев, более 50% людей, 80% россиян,5 раз, 26,1% работников, с 59% до 20%

Пол Полман, Тью Мантони, Евгений Чичваркин, Эдвард Кроули, Нив Баркер

Кармин Галло «iПрезентация: Уроки убеждения от лидера Apple Стива Джобса»

Анна Гавальда «Просто вместе»

Переверните пирамиду! Инновации – модное слово или серьёзный тренд

Инновации как воздух

Это загадочное слово «валидность»

Проект Epsom. Личностные опросники: время использовать лучшее

Иллюстрация для обложки:Дмитрий Кононовhttp://kauch.livejournal.com

Информационный дайджест консалтинговой компании FORMAT TA

Автор идеи

Анна Иванова Тексты

Александр ТроянкинЕвгения Гусева

Дарья КлековкинаДизайн, верстка, иллюстрации

Дмитрий Кононов Корректура

Дарья Клековкина

Idea

Anna IvanovaTexts

Alexander TroyankinEvgeniya GusevaDarya KlekovkinaDesign

Dmitry Kononov Proofreader

Darya Klekovkina

Распространяется по бесплатной подписке на территории России, Белоруссии, Украины и Казахстана. Тираж: 2000 экз.

Дайджест InFormatter зарегистрирован в федеральной службе по над-зору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуника-ций и охране культурного наследия.

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ №ФС77-41777 от 26.08.2010.Материалы дайджеста подготовлены сотрудниками консалтинговой компании FORMATTA (ЗАО «ФинАльянс»). Перепечатка материалов дайджеста возможна только с разрешения авторов (издателя).

Учредитель, редакция и издатель: ЗАО «ФинАльянс». 117105, Москва, Варшавское шоссе, д.9, стр. 1Б, корпус Кнопа, север-ный подъезд, офис 320. Деловой квартал «Даниловская мануфактура»Тел.: (+7 495) 540-5876E-mail: info@formatta.ruhttp://formatta.ru

По вопросам информационного сотрудничества и размещения ре-кламы в печатной и электронной версии дайджеста обращайтесь: guseva.e@formatta.ru.Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации.

2

Блог

-пос

т

Автор — Николай Долгов, генеральный директор компании FORMATTA

Здравствуйте, уважаемые коллеги! Наш новый но-мер журнала посвящён инновациям. Инновации,

равно как и простые улучшения, начинаются с одного и того же — c ИДЕИ!

Между тем, идея, подобно ре-бёнку, не выбирает, у кого родить-ся. Она может возникнуть в голове у специально обученного человека, работающего в R&D-центре ком-пании, или у руководителя, ответ-ственного за принятие решений. Но сколько таких умов в масшта-бе компании? 10-15%? При этом обычно данные люди сильно загру-жены множеством задач и, давайте будем честны, достаточно далеки от дел, происходящих непосредствен-но на рабочих местах, будь то про-изводственный цех, участок ремон-та или точка обслуживания.

Те же, кто всецело задейство-ван в производственном процессе, крайне редко делятся своими иде-ями. Вернее, их редко спрашивают об этом. Причин много: от «Да что они могут путного сказать?» до про-стого «У нас так не принято!». А со-трудники, ежедневно сталкиваясь с тем, что работает «криво», в луч-шем случае обсуждают это с колле-гами в «курилках», сетуя на глупость и близорукость руководства и при-ходя к заключению, что «никому ничего не надо» и «все как всегда».

К сожалению, проактивных людей, готовых предлагать и от-стаивать свои идеи, всегда мало. И в итоге 85-90% инновационного потенциала компании оказывается незадействовано.

Ситуацию можно изменить. Мне довелось быть очевидцем того, как меньше чем за год около 8000 со-

трудников одной достаточно кон-сервативной российской компании включились в процесс генерации идей, при этом более 2000 из них не только подавали, но и активно участвовали в оценке идей, которых накопилось свыше 6000. Что же яви-лось стимулом подобной активно-сти? Всё дело в том, что в компании были созданы следующие условия:• Любой сотрудник мог подать

идею самостоятельно. И это было просто и быстро.• Сотрудник знал, что его пред-

ложение будет оценено непред-взято: не каким-то одним чело-веком, а группой экспертов. При этом сотрудник в режиме он-лайн видел, кто и как комменти-рует и оценивает его идею.• Сотруднику было это интересно.

Предлагая идею, он включался в игру, мог получить извест-ность на уровне всей компании, признание экспертов, а при вы-сокой оценке и реализации его идеи — и серьезное денежное вознаграждение.

Одним словом, в компании была внедрена система по вовлечению широкого круга сотрудников в ре-шение различных задач компании, так называемая краудсорсинг-си-стема.

Слово «краудсорсинг» произо-шло от английского crowdsourcing: crowd — «толпа» и sourcing — «ис-пользование ресурсов». Основа любой краудсорсинг-системы: ме-тодология, по которой строится процесс, и IT-решение.

В этом году FORMATTA за-ключила партнёрское соглашение и привезла в Россию одну из луч-ших на сегодняшний день систем такого рода — Spigit.

Мысливслух

Приглашаем к обсуждению темы в нашем блоге: http://formatta.ru/blog/view_post/703

3

Компания Spigit имеет более 4-х миллионов пользователей по все-му миру, свыше 200 реализован-ных проектов в таких компаниях, как Cisco, CityBank, Правительство Великобритании.

Какие выгоды получает компа-ния от внедрения краудсорсинг-си-стемы?• возможность задать конкрет-

ный вопрос или озвучить про-блему и получить множество путей решения;• возможность выявить пробле-

мы и точки оптимизации;• повышение вовлечённости со-

трудников;• возможность выявления со-

трудников с высоким потенци-алом без дополнительных на то затрат;• возможность создания площа-

док для общения экспертов, экс-пертных сообществ;• отбор и сохранение ценных для

компании знаний.Если вы не верите в возмож-

ность вовлечения сотрудников, то

посмотрите на один из самых яр-ких примеров реализации идеи краудсорсинга — Википедию. Этот интернет-ресурс бьёт все мысли-мые рекорды востребованности: 5-е место по популярности, еже-дневная посещаемость — 400 млн. человек, функционирование на 282 языках, база статей — более 20 млн. И как тут не вспомнить девиз ком-пании FORMATTA «Невозможное — возможно!»

Блестящих идей и их успешного воплощения в новом году! =

4

Insi

de

В российском консалтинге не так часто случаются знаковые вещи. Тем инте-реснее, что событие, про-

изошедшее совсем недавно и способное не просто трансфор-мировать весь рынок, но и пере-вернуть привычный уклад оцен-ки персонала, напрямую связано с нашей компанией. Почему мы искренне считаем, что это настоль-ко важное событие? Дело в том, что FORMATTA удалось «привести» на российский рынок компанию, по-явления которой здесь ждали давно и с нетерпением. И это небезосно-вательно, ведь все последние годы Saville Consulting является одной из самых динамично развивающихся консалтинговых компаний в мире; флагманом, на который равняются даже признанные лидеры.

Saville Consulting предлагает абсолютно инновационные мето-ды онлайн-оценки способностей и компетенций человека. На сегод-няшний день компания представ-лена в 41-й стране мира. Что каса-ется России, то руководство Saville Consulting рассматривает наш ры-нок как один из стратегических ак-центов дальнейшего развития.

Путь, ведущий к заключению партнёрства, хоть и был неверо-ятно скрупулезным и непростым, но показал, что компании Saville Consulting и FORMATTA, что назы-вается, совпали. Первая давно «при-сматривалась» к российскому рынку и вела переговоры с возможными единомышленниками. FORMATTA,

со своей стороны, также выясняла: будет ли сотрудничество с Saville Consulting эффективным?

Сейчас, по прошествии всего лишь трех месяцев сотрудничества, мы однозначно можем ответить: «Да!». И вот почему.

Три причины, почему мы гор-димся сотрудничеством с Saville Consulting

1. Сотрудничество с выдающими-ся экспертами в области оценки

персонала. Оценка персонала весьма ак-

тивно применяется российским бизнесом уже около 20-ти лет. За это время отечественные компа-нии наработали достаточно богатую и в чем-то даже уникальную экс-пертизу в данной сфере. К приме-ру, наличие опыта в таких областях, как проведение масштабной оцен-ки в сжатые сроки и активное со-трудничество с бизнес-заказчиками в ходе оценки персонала.

Но вместе с этими знаниями нельзя переоценить актуальность опыта западных партнёров, задаю-щих стандарты качества оценки. Мы считаем невероятно важным, чтобы наши международные единомыш-ленники выступали для нас экспер-тами и передавали нам такие техно-логии оценки, с помощью которых мы могли бы совершенствоваться.

Компания Saville Consulting — это целый ряд высококлассных экспер-тов, которым на мировом уровне на сегодняшний момент нет равных.

FORMAT TA стала официальным партнёром британской компании Saville Consulting в России и Казахстане

Saville Consulting — международная кон-салтинговая компания, основанная в 2004 году британским профессором Питером Сэвиллом, одним из учредителей SHL. Ключевая специализация Saville Consulting создание технологичных и эффективных инструментов дистанционной оценки персонала.

Saville Consultingстратегический альянс

и FORMATTA:в области оценки

5

Основатель компании Питер Сэвилл – личность поистине леген-дарная. Этот человек создал всю со-временную практику оценки пер-сонала c помощью дистанционных методов (тестов способностей и личностных опросников).

В 1977 году, имея начальный капитал всего в 100 фунтов, Питер Сэвилл вместе с Роджером Холд-суортом основал компанию Saville and Holdsworth (SHL). Под этим брендом они разработали свои первые методики, тесты способно-стей и опросник OPQ.

В 2002 году после стратегиче-ских разногласий Питер Сэвилл оставил SHL, а в 2004 году создал Saville Consulting. Эта компания представила миру набор лич-ностных опросников Wave и но-вые онлайн-тесты способностей, значительно превосходящие все аналогичные инструменты с точки зрения качества (читайте статью «Проект Epsom. Личностные опрос-ники: время использовать лучшее» на стр. 30).

Питер Сэвилл не просто талант-ливый ученый и успешный биз-несмен, это человек, имя которого стало настоящим брендом. Так, в 1998 году Питер вошёл в список 50-ти лучших предпринимателей Великобритании; в 2001 году — в список 10-ти лучших психологов Великобритании, оказавшись сре-ди них единственным психологом в области менеджмента. После того как Британское психологиче-ское общество присудило Сэвиллу «Награду века» за выдающийся вклад в профессиональную психо-логию, его фотография появилась в Национальной портретной га-лерее.

Впрочем, Saville Consulting — это не только Питер. В компании рабо-тает сильный департамент исследо-ваний и разработок, отвечающий за поддержание качества и дальней-шее развитие инструментов оцен-ки. Руководит этим департаментом Райнер Керц (Rainer Kurtz), один из наиболее видных европейских экспертов в области качества оце-ночных методов. В составе совета директоров Saville Consulting — Хи-зер Стивенсон (Heather Stevenson), председатель ассоциации органи-зационной психологии Британско-го Психологического общества.

2. Возможность использовать са-мые эффективные в мире техноло-

гии дистанционной оценки.Рынок дистанционной оценки

в мире переживает сейчас неве-роятный подъём. За последние 10 лет появился целый ряд компаний, предлагающих услуги такого рода: достаточно назвать TalentQ, Cut-e, CASE и другие.

Все больше компаний видят не-обходимость сокращать затраты на оценку персонала (финансовые и организационные), но при этом не могут жертвовать качеством оценки. В таких условиях методы, позволяющие быстро и качествен-но оценить сотрудников, приоб-ретают поистине масштабное распространение. Поэтому, заду-мавшись о поисках потенциальных партнёров в этой области, мы поня-ли, что не хотим быть «одними из» и предлагать инструменты такого же (пусть и неплохого) качества, как и другие компании на рынке.

FORMATTA сделала ставку на лучшее и именно поэтому вы-брала Saville Consulting. Методики,

которые разрабатывает эта бри-танская компания, на сегодняшний день являются абсолютными лиде-рами в мире сразу по нескольким параметрам. Это и сочетание языка, знакомого специалистам по персо-налу, с той лексикой, на которой го-ворят менеджеры (наверняка многие из читателей сталкивались с тем, что результаты тестирования просто невозможно показать менеджеру). Это и красочное, наглядное оформ-ление отчётов. И, наконец, самое главное — это точность оценки. В статье «Проект Epsom. Личност-ные опросники: время использовать лучшее» на странице 30, вы можете более подробно прочитать про срав-нение качества инструментов Saville с инструментами конкурентов.

Если говорить коротко, методи-ки Saville Consulting значительно превосходят все аналогичные ме-тодики с точки зрения точности и эффективности оценки.

За счёт чего это возможно?• За счёт опоры на самые совре-

менные научные достижения в области психометрики и пси-хологической диагностики.• За счёт того, что при разработке

опросников проверялась взаи-мосвязь результатов с реальной эффективностью работы со-трудников, и в финальную вер-сию вошли только те факторы и вопросы, которые позволяют наиболее точно прогнозировать эффективность работы канди-дата.• За счёт тщательной и скрупу-

лезной работы по адаптации инструментов для каждой кон-кретной страны и учёта культур-ных особенностей (в России 8

6

такая работа ведётся уже более 2-х лет). • За счёт возможности оценить

такие факторы, которые не бе-рётся оценить никакой другой личностный опросник, напри-мер, предпринимательский по-тенциал сотрудника.

3. Инновационная для России модель компетенций.

В основе опросников Wave ле-жит собственная модель компе-тенций. Она была разработана по результатам многолетних ис-следований, направленных на из-учение связи личностных качеств сотрудника с эффективностью его работы. Есть несколько пре-имуществ, вытекающих из наличия этой модели.

Во-первых, в отчётах по резуль-татам тестирования сразу содер-жатся оценки по компетенциям, а не только описание личностных качеств сотрудника.

Во-вторых, данная модель по-зволяет быстро и с небольшими затратами создавать профиль компетенций под конкретные по-зиции. Однако даже не в этом, на наш взгляд, состоит главное преимущество.

Insi

de

Модель Wave является абсолют-но инновационной для российско-го бизнеса. Как и вторая из наи-более популярных сейчас в мире моделей — модель Lominger — она является иерархичной и чётко отделяет основные факторы успеш-ности от второстепенных. Кроме того, она привносит в российский бизнес новое понимание важных для успешности сотрудника фак-торов.

Мы провели исследование и сравнили модель Wave c моделя-ми компетенций наших клиентов. Выяснилось, что все компетенции из моделей клиентов присутствуют в модели Wave. Вдобавок к этому она содержит достаточно большое количество факторов, о которых менеджеры в России задумыва-ются крайне редко или совсем не задумываются. Например: во мно-гих моделях компетенций присут-ствуют такие формулировки, как «Анализ информации», «Принятие решений», «Стратегическое мыш-ление» и т.п. Но часто ли вы видите такой навык, как умение фиксиро-вать факты и отделять их от мнений и предположений? А ведь это кри-тически важная предпосылка для принятия эффективных решений. В модели Wave данная компетен-ция есть — и таких примеров мож-но привести ещё довольно много.

Компания FORMATTA, делающая ставку на мощные инновационные решения, уверена: интеграция в су-ществующую продуктовую линей-ку инструментов Saville Consulting не только соответствует вызовам со-временной российской экономики, но и способна вывести бизнес на-ших клиентов на новый, более каче-ственный уровень. =

4 составляющиеуспеха

12 факторов

36 шкал

108 индикаторов

Модель Wave содержит много

факторов, о которых менеджеры в России

задумываются крайне редко

7

Out

side

Выставка и конференция HR&Trainings EXPO — это событие с многолетней историей, лейтмотивом ко-

торой неизменно является обсуж-дение мировых трендов.

На этот раз мероприятие взяло новую высоту — и не только из-за того, что перешагнуло десятилет-ний рубеж своего существования, но и потому, что состоялось на но-вой для себя, весьма амбициозной площадке — в выставочном центре «Крокус Экспо».

Представительности места вто- рил и масштабный охват тем. На этот раз в центре внимания оказались вопросы вовлечённости персонала, лидерства, формирова-ния топ-команд и управления ка-дровыми рисками в XXI веке.

Примечательно, что аналогич-ные темы обсуждались и на ми-ровых выставках ASTD и SHRM, на которых удалось побывать кон-сультантам компании FORMATTA. Собственно, с учётом полученного

ими международного опыта мы проектировали нашу выставочную площадку. В итоге были сделаны три зоны, каждая из которых явля-лась самобытной и максимально интересной для посетителей.

Первая из зон предлагала каж-дому гостю HR&Trainings EXPO стать участником уникальных пре-зентаций, проводимых лучши-ми консультантами FORMATTA. За столиками во второй зоне мож-но было пройти оценку в фор-ме онлайн-теста, познакомиться с инструментами Saville Consulting и другими консалтинговыми но-винками. И, наконец, в третьей зоне проходили интерактивные опросы: «Факторы вовлечённости персона-ла» и «Наиболее востребованные в современной России компетен-ции». Обработка и анализ резуль-татов вылились в уникальные ис-следования, результатами которых мы делимся с читателями журнала InFormatter. 8

HR&Trainings EXPO: как это было

HR&Trainings EXPO 2011 в цифрах:• Более 150-ти мероприятий за 2 дня

работы• 4 230 посетителей • 76 городов и 10 стран: Россия, Азербайд-

жан, Беларусь, Бельгия, Индия, Казахстан, Литва, США, Украина, ЮАР

• 183 спикера • 514 делегатов конференции • 170 провайдеров HR-услуг• 110 выставочных стендов• 3 500 кв.м

Источник: http://trainings.ru

Получить новую информацию

Послушать выступления ведущих отраслевых экспертов

Узнать последние новости

Найти инсайтные идеи

Собрать предложения для планирования работы в 2012 году

Найти решение конкретных бизнес-задач

Встретить знакомых/друзей, которых давно не видели

Обменяться опытом с коллегами

Научиться чему-то новому в области HR

Собрать информацию по ценам для формирования бюджета

Удовлетворённость от посещения выставки (оценки по 10-балльной шкале)

7,2 -6,5 -6,5 -5,2 -5,1 -5,0 -5,0 -4,9 -4,9 -4,3 -

Исследование компании FORMATTA

8

Out

side Структура факторов

вовлечённости по мнению посетителей выставки

HR&Тrainings Expo-2011

№3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫРабота мечты, по мнению посетителей, характеризуется чёткими целями в рамках новых интересных задач, появляющихся по собственной инициативе при поддержке руководства. Интересно, что в аутсайдерах у нас оказалось два параметра, которые лидируют сейчас во многих опросах персонала в разви-тых странах: «Обратная связь от руководителя» и «Причастность к решению стратегических задач». Посетители оказались большими индивидуалистами, которые стремятся самостоятельно организовывать свой труд и воспринимают руководителя как ресурс для поддержки своих идей.Отдельно стоит обратить внимание на гибкий график, который также лиди-рует во многих мировых опросах, но не в приоритете в нашем исследовании. Мы думаем, что для многих это уже норма жизни.

17%

8% Решение

стратегических

задач

25%

Инт

ерес

ные,

новы

е зад

ачи

14% Ру

ково

дств

о под

держ

ивае

т

иниц

иати

вы со

труд

нико

в

8% Обр

атная

связь

руково

дителя

6% Гибкий

график работы

14% Доверие и уважение

№5. СОВОКУПНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕТолько на 5-м (!) месте в череде факторов вовлечённости находится важность совокупного вознаграждения. Значит ли это, что уровень дохода не так важен? Отнюдь. Практически половина посетителей будет увлечённо работать, если получит вознаграждение выше рынка и, как мы предполагаем, выше нынеш-него вознаграждения. Набирает обороты «Признание заслуг» — и здесь мы со-лидарны с мировым трендом. Уходит в тень лидер последних лет «Справедли-вость вознаграждения» — значит, ситуация улучшается! А вот безоговорочные фавориты большинства мировых опросов — бонусы и социальные льготы — посетителей выставки не вдохновляют на подвиги.

13%

36% Престиж бренда

9% Дружеская атмосфера

23% Согласие с цен-ностями организации

18% Надёжность и стабильность

№4. ИМИДЖ КОМПАНИИВнимание тем, кто реализует про-екты в области повышения имиджа работадателя! Осваивайте реклам-ные технологии — говорят нам посе-тители. Престиж надёжного бренда и открытое заявление о привлека-тельных ценностях гарантирует вам

приток кандидатов. «Сарафанным радио» также не стоит пренебрегать, именно оно создаёт мифы о доверии, уважении и дружбе в компаниях. Однако данные характеристики — далеко не лидеры рейтинга среди посетителей выставки.

15%

4%№6. КАЧЕСТВО ЖИЗНИДанный параметр в последние 5 лет выбился на лидирующие позиции в мире. В нашем рейтинге он занима-ет лишь последнее место. Более того, кроме малого интереса посетителей к данной теме, ответы по ней ока-зались настолько разношёрстными,

что не формируются в устойчивые группы. Единственное, что удалось выделить — «Забота о здоровье подчинённых». Видимо, мы ещё не научились ценить то, где и как мы живём, значит, впереди у нас много жизненных открытий.

26% П

ризнание заслуг9%

Прем

ии и бонусы

13% Справедливое

вознаграждение48% Вознаграждение

выше рынка

17%

15%

13%

9

№1. ВОЗМОЖНОСТИУчиться, реализовывать собствен-ные идеи, двигаться вверх по ка-рьерной лестнице — реализацию таких возможностей хочет видеть большинство посетителей выставки от своих работодателей. Эти резуль-таты полезно сравнить с данными исследования Institute of Leadership and Management, где подавляющее число работодателей делают ставку на кандидатов, ориентированных на решение трудных задач и реали-зацию новых коммерческих проек-тов. Ведь задача любой компании — зарабатывать деньги и делать это максимально эффективно.

30%4% Р

азви

вать

ко

мпа

нию

41% Обучение

27% Самореал

изация

22%

Кар

ьера

6% И

нтер

есны

е за

дачи

и пр

оект

ы

№2. КОЛЛЕКТИВВ огонь и воду готовы идти посети-тели выставки в дружной команде, во главе с лидером, при условии взаимного доверия и уважения. Ощущение праздника на работе и чувство заботы тоже не будут лиш-ними. Стоит отметить, что наиболь-шим образом данным ожиданиям соответствуют руководители старой закалки, умело использующие эмо-циональное лидерство. Большин-ству же молодых руководителей стоит обратить внимание на то, как они работают с коллективом, т.к. в подавляющем числе случаев на первом месте для них стоит ре-зультативность, профессионализм, работоспособность коллектива.

21%

36% Дружеская

атмосфера

6% С

прав

едли

вое

возн

агра

жде

ние 8%

Праздник

11% Забота

14% Д

оверие и уважение

25% Руководитель – лидер

Мы предлагаем вам ознакомиться с результатами исследования и нашей интерпретацией данных ин-терактивного опроса «Что вовлекает людей в работу?» Эти результаты побудили нас задать вам один

простой вопрос: ваша компания уже готова к проекту по вовлечённости персонала?

33%

Чет

кие

цели

и

зада

чи

25%

Инт

ерес

ные,

новы

е зад

ачи

26% П

ризнание заслуг

4% Социальны

е гарантии

9% П

ремии и бонусы

13% Справедливое

вознаграждение

30%

21%

13%

4%

10

Out

side

Набор качеств успешного менеджера

в современной России по версии посетителей HR&Тrainings Expo-2011

№1. РЕШАЕТ ПРОБЛЕМЫ / ЗАДАЧИУспешный менеджер не боится признавать проблему, всесторонее исследует и находит её корень, рассматри-вает широкий спектр альтернативных решений пробле-мы и создает инновационные проекты в рамках имею-щихся ограничений.

№ КАЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРА1 Анализирует проблемы2 Гибкий3 Инициативный4 Концептуальное мышление5 Находит креативные решения6 Ответственный7 Отстаивает свои идеи8 Планирует действия9 Мыслит позитивно10 Принимает решения11 Принимает решения быстро12 Профессиональный бизнесмен13 Работает в ситуации многозадачности14 Саморазвитие15 Уверенный в завтрашнем дне16 Уверенный в себе17 Управляет персоналом18 Чётко ставит задачу

№2. ВЛИЯЕТ НА ОКРУЖАЮЩИХУспешный менеджер выстраивает отношения с разны-ми людьми независимо от их статуса и компетенций, умеет донести этим людям информацию о своих ре-шениях и проявляет лидерство, воодушевляя и увлекая окружающих в реализацию своих решений.

№ КАЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРА1 Активный2 Вскрывает и решает конфликты3 Гибкий4 Доброжелательный5 Интеллектуальный6 Коммуницирующий7 Лидер8 Открытый миру9 Позитивное мышление10 Политически грамотный11 Понимающий людей12 Профессиональный бизнесмен13 Саморазвитие14 Слышит потребности других15 Создающий команду16 Убеждающий17 Честный18 Чётко формулирует свою позицию19 Чувство юмора

Качества расположены по алфавиту.Жирным в каждом списке выделены качества, кото-

рые были отмечены участниками выставки и при этом входят в данный фактор успеха в модели Wave, которая была создана по результатам обширного исследования компанией Saville Consulting. В рамках этого исследо-

вания более 300 различных индикаторов успешности сравнивались с реальными показателями эффективно-сти работы. В результате была создана комплексная модель компетенций Wave, объединяющая в себе все факторы, необходимые для успеха.

11

Последние кризисные явления в экономике РФ позволили проверить на эффективность создан-ные многими компаниями модели компетенций. Насколько менеджеры, отобранные и обученные по этим моделям, способны добиваться результата и быть эффективными не в растущем рынке, а в ре-ально волатильной конкурентной среде? Насколь-ко модели компетенций стимулируют развитие в компаниях культуры эффективности и результа-тивности? Содержат ли ваши модели компетенций индикаторы и факторы, которые позволяют в пол-ном объёме учесть специфику работы в каждой про-фессиональной области, с одной стороны, а с другой, поддержать единые для всей компании ценности?

За основу мы взяли четыре фактора успеха менед-жера, которые были выявлены в результате исследо-ваний в рамках проекта «Колоссус».

Мы задали посетителям выставки вопрос «Каким должен быть менеджер для реализации каждого из факторов успеха?» В результате контент-ана-лиза по каждому из факторов сформировался на-бор качеств менеджеров. Вы можете ознакомиться и соотнести с ними свои модели компетенций. Мы минимально унифицировали формулировки, чтобы дать возможность увидеть все многообразие ответов посетителей выставки.

№3. ДЕЙСТВУЕТ ГИБКОУспешный менеджер в процессе реализации своих ре-шений проявляет выдержку и хладнокровие, упешно вскрывает и разрешает конфликты, быстро адаптирет свои решения к изменяющейся системе ограничений и ситуации, поддерживает окружающих на пути реали-зации своих решений.

№ КАЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРА1 Амбициозный2 Быстро адаптируется3 Внимательный к мелочам4 Гибкий5 Действует быстро6 Делится информацией с сотрудниками7 Инициативный8 Интеллектуальный9 Коммуницирующий10 Креативное мышление11 Лидер12 Мотивирует подчинённых13 Мотивирует трудных подчинённых14 Нацеленный на долгосрочные успехи15 Практичный16 Применяет полученные знания на практике17 Принимает решения быстро18 Профессиональный бизнесмен19 Саморазвитие20 Смелый21 Хладнокровный22 Чувство юмора

№ КАЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРА1 Быстро адаптируется2 Гибкий3 Достигает поставленных целей4 Инициативный5 Интеллектуальный6 Мобильный7 Мотивирует подчинённых8 Мудрый9 Мыслит позитивно10 Настойчивый11 Находит креативные решения12 Нацеленный на долгосрочные успехи13 Ответственный14 Практичный15 Преодолевает трудности16 Профессиональный бизнесмен17 Профессиональный менеджер18 Работающий в команде19 Самостоятельно развивается20 Совестливый21 Терпеливый22 Толерантный23 Уверенный24 Увлечённый своим делом25 Упорный26 Честный27 Чётко ставит задачу

№4. ОБЕСПЕЧИВАЕТ РЕЗУЛЬТАТДеятельность успешного менеджера завершает резуль-тат. Успешный менеджер очень внимательно прораба-тывает все детали своих решений, структурирует работу окружающих и свою, неудержимо стремится к успеху.

12

iO

Сухи

е ци

фры

узнаваемости и доверия россиян по-прежнему удерживает Сбербанк. Кроме него, в пятёрку наиболее заметных и хорошо узнаваемых потре-бителями вошли Внешторгбанк/ВТБ24, Альфа-Банк, Русский стандарт и Газпромбанк.

Источник: http://romir.ru

1

собираются работать до тех пор, пока это будет возможно физи-чески. 13% планируют трудиться до наступления пенсионного воз-раста, а 7% граждан собираются оставить работу и посвятить время любимым занятиям до официаль-ного выхода на пенсию.

Источник: http://vedomosti.ru

80% россиян

Более 50% людей считают, что инновации – это любые новые технологии для обеспечения повседневного комфорта. И только 24% опрошенных заявили, что инно-вации – это «наука ради науки».

Источник: http://rg.ru

месяцев потребовалось российским хими-кам Олегу Гиязову и Олегу Пар-пуцу, чтобы создать компанию по нефтепереработке стоимостью $4 млн с офисами в США и Ин-дии и привлечь в стартап Дугласа Харриса, бывшего вице-президента British Petroleum (BP).

Источник: http://forbes.ru

iO

13

за 2011 год Россия и русские по-являлись в американских фильмах. Правда, в 1997 году было снято це-лых 6 картин. Возможно, это просто случайный выброс, а может интен-сивность «негативных» новостей из распавшегося советского блока достигла критического значения

в то время. На рубеже веков Россия опять стала неинтересна Голливуду, но по мере экономического и по-литического подъёма количество фильмов тоже стало расти.

Источник: http://slon.ru

5 paz

компаний считают корпоративные мероприятия возможностью пооб-щаться с коллегами в неформальной обстановке – и это самый распро-странённый ответ. А вот для 2,9% опрошенных – это повод заполучить компромат на коллег.

Источник: http://goldmr.ru

26,1% работников

С 59% до 20%снизился уровень доверия по отно-шению к институту президентской власти. Также произошло снижение доверия к Правительству (с 14% до 11%), армии (с 10% до 8%), пра-воохранительным органам (с 7% до 4%) и Совету федерации (с 4%

до 2%). Пожалуй, единственным до-статочно значимым и сохраняющим стабильный уровень доверия за по-следние годы остается такой обще-ственный институт, как Церковь.

Источник: http://romir.ru

14

Пря

мая

реч

ь

Пол Полман, генеральный директор компании Unilever,о позитивном бизнес-настрое:

«Когда я стал CEO в новой для меня компании Unilever, на дворе был январь 2009-го – пик финансового кри-зиса. Я был первым CEO, который пришёл извне, — и это само по себе было вызовом. А тут еще и кризис. Я сказал себе: «Я не причина этого финансового кризиса, и, по крайней мере, могу спокойно спать ночью, заря-жать свои батарейки. А затем уже думать, как справиться с проблемами, как извлечь пользу для своей компании, как стать ближе к людям, которые пострадали от кризи-са». В прошлом году мы имели наибольший рост за по-следние 30 лет. Цена наших акций подскочила на 45% – этот показатель сильно выше, чем у наших конкурентов. Мы не думали о самом кризисе, а решали, что следует делать нам. Что бы ни происходило в вашей жизни, ка-кие бы трудности и горести вы ни переживали, какие бы вызовы ни принимали – думайте над тем, как повернуть это позитивной стороной».

Источник: http://slon.ru

Тью Мантони, CEO Bang & Olufsen,о внимании к идеям:

«Я всегда готов поговорить с любым из служащих компании, если он сделал какое-то заслуживающее внимания предложе-ние или мне интересно узнать, что он думает о какой-то про-блеме. Люди часто реагируют на мой интерес, как на что-то необычное. Я сам не считаю экстраординарным личный зво-нок CEO. Внимание к идеям сотрудников мотивирует людей. Это подаёт им знак, что они могут работать по-другому, в кон-такте с начальством, и даже если их положение в компании не так высоко, они все равно могут высказывать своё мнение. Если я смогу создать атмосферу, в которой проявлять инициативу и высказывать собственные идеи – это нормально, так же, как и делать ошибки, тогда компания сможет делать что-то новое, интересное, будет работать лучше и быстрее. Я не хочу компа-нию, в которой все боятся совершить ошибку, и поэтому ниче-го нового не делают, и где каждая новая идея проходит через столько инстанций, что успевает устареть и стать скучной уже в процессе обсуждения. Многие компании так построены».

Источник: http://trendymen.ru

15

Евгений Чичваркин, бизнесмен, бывший совладелец компании «Евросеть»,о самоиронии:

Нив Баркер, корреспондент Al Jazeera,про сервис:

Эдвард Кроули, член трёх международных академий, президент Сколковского института науки и технологий (СИНТ),об инновации и инноваторах:

«Если хотя бы 5% бюджетов компании отважились потратить на креатив, то они бы смогли существенно сэкономить на рекламе. Но быть ориги-нальным мало кто решается, а зря. Ничто так не поднимает доверие к ком-пании, как тот факт, что она умеет с иронией относиться к себе».

Источник: http://kommersant.ru

«...Что точно надо поменять в Москве — так это уровень сервиса. Люди, ра-ботающие в магазинах, ресторанах, да даже в уличных палатках, ведут себя так, будто ты им чем-то обязан. То есть им совершенно недоступна идея того, что если ты что-то продаешь, то ты обязан уважать того, кому ты это продаешь. Нужно срочно повышать общий уровень дружелюбия не только персонала, но и просто горожан. За последние пять лет ситуация явно из-менилась к лучшему, но всё-таки ещё есть куда стремиться».

Источник: http://afisha.ru

«Деятельность Сколковского института науки и технологий (СИНТ) будет построена вокруг идеи инноваций и получения полезного знания, при-званного решать проблемы общества, а также создавать новые продукты и системы. Студенты будут учиться быть инноваторами. Они должны быть любознательными, трудолюбивыми и всецело посвящать себя этой слож-ной работе. Мы же должны готовить их к риску. Ведь инновации — это всег-да нечто новое, и вы не знаете, будет ли успешен ваш проект. Мы хотим так организовать образовательный процесс, чтобы студенты постоянно сталки-вались с преградами и учились успешно их преодолевать».

Источник: http://kommersant.ru

16

Для

дел

а

Главу Apple Стива Джоб-са многие по праву счи-тали и считают лучшим оратором современности.

Каждое его выступление подготов-лено так тщательно, что воспри-нимается полной импровизацией. Каждое слово и слайд продуманы настолько, что выглядят чересчур простыми. Однако они захватыва-ют внимание зрителей, не только донося до них информацию, но и развлекая и вдохновляя. Такие вы-ступления заставляют аудиторию «сидеть на краешках стульев». В чём их секрет? И может ли кто-то ещё выступать столь же блистательно?

Может, говорит Кармин Галло, тренер по ораторскому мастер-ству. Любой человек это может. Нужно лишь научиться пользо-ваться основными приемами и постоянно тренировать свои навыки. Работа Галло привле-кает в первую очередь потому, что в России действительно мало таких доступных для понимания книг о мастерстве презентаций — и здесь стоит в том числе отдать должное отличному переводу Ми-хаила Фербера.

В книге описаны и использованы правила выступлений, которые по-могают донести информацию до читателей и слушателей и лучше её запомнить. В частности, автор применяет классическую структуру «представления в трёх действиях» и делит книгу на три акта: «Создай-те историю», «Создайте пережива-

ния» и «Улучшайте и репетируйте». Акты, в свою очередь, разбиты на несколько ключевых «сцен» (глав), каждая из которых подробно рас-крывает секреты хорошего оратора.

Кармин Галло активно исполь-зует примеры из живых выступле-ний Джобса и других выдающихся ораторов, к примеру, СЕО Starbucks Говарда Шульца. На примере биз-неса автор доносит простую мысль: вы никогда не продадите продукт, если вы не можете ответить потре-бителю на вопрос, как это касается лично его.

Чем отличаются кофейни Starbucks от любых других? Они не просто продают кофе, они создают третье по значимости место между работой и домом, где вы можете приятно провести время. Чем от-личаются компьютеры Apple от всех остальных? Это инструменты для раскрытия вашего потенциала и воплощение мечты о лучшем бу-дущем.

Докажите, почему и зачем про-дукт нужен вашим слушателям, и после презентации не останется ни одного равнодушного человека. А вот как это сделать — и расскажет «iПрезентация».

Цитаты из книги:«Ваша аудитория не будет волноваться о вашем продукте. Люди волнуются о самих себе. Как говорит бывший сотрудник Apple и миссионер Mac Гай Кавасаки, “сущность миссионерства состоит в том, чтобы пылко показывать людям, как вы можете вместе делать историю. Миссионерство не имеет ничего общего с денежными по-токами, чистой прибылью или совместным маркетингом. Это самая чистая и самая неистовая форма продажи, поскольку она состоит в продаже мечты, а не осязаемого объекта”. Продавайте мечту, а не продукт».

«Джобс на всех своих выступлениях всегда в одной и той же одежде: чёрная водолазка, потёртые синие джинсы и белые кроссовки. Если вы любопытны, можете узнать, что он носит водолазку St.Croix, джинсы Levi’s 501 и кроссовки New Balance. Не спешите в магазин за этим волшебным облачением, вам оно пока не понадобится. Вы же не со-бираетесь так одеваться для выступлений? Стив Джобс так одевался потому, что он Стив Джобс, а вы ведь не он. Это не шутка. Чтобы так одеться, надо стать бизнес-ле-гендой, имеющей огромные заслуги в разви-тии компьютерной индустрии. Только после этого вы сможете одеваться вообще во что угодно».

Кармин Галло

Уроки убежденияiПрезентация.

от лидера Apple Стива Джобса

Кому читать:Всем, кто работает в бизнесе, продаёт свои продукты, выступает на презента-циях и просто хочет совершенствовать навыки коммуникации.

Где взять:Купить в интернет-магазинах Озон или Лабиринт.

Karmine Gallo. The Presentation. Secrets of Steve Jobs. How to Be Insanely Great in Front of Any Audience

Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2011 г.Перевод с англ. М.Фербера.

17

Для

душ

и

Цитаты из книги:«Однажды, когда они с отцом сидели вдвоём в машине, и она спросила, почему он всегда слушает одну и ту же музыку, отец от-ветил: «Человеческий голос — самый пре-красный из всех инструментов, самый вол-нующий… Даже величайший виртуоз мира никогда не сумеет передать и четверти эмоций, которые способен выразить краси-вый голос… Голос — частица божественного в человеке… Это начинаешь понимать с воз-растом…»

«Он мчался, закладывая зигзаги между раз-делительными линиями, подняв забрало шлема, чтобы чувствовать солнце. Он не переедет. Не сейчас. Он останется в этой слишком большой квартире, куда однажды утром, вместе с девушкой в ночной рубаш-ке, сошедшей с небес, вернулась жизнь. Де-вушка была немногословна, но с тех пор, как они стали соседями, их дом ожил. Филибер начал выходить из своей комнаты, и они каждое утро пили вместе шоколад. Он сам перестал шваркать дверьми, чтобы не раз-будить её, и легче засыпал, слыша, как она что-то делает в соседней комнате».

«Ничего не изменилось, изменилось всё. Франк потерял аппетит, а у Камиллы улуч-шился цвет лица. Париж похорошел, стал светлее и весе-лей. Люди улыбались, асфальт пружинил под ногами, Казалось, до всего можно дотя-нуться рукой. Очертания мира приобрели четкость, все вокруг выглядело лёгким, даже легкомысленным».

Кому читать:Тем, кто любит жизненные истории, мело-драмы и просто хорошую литературу.

Где взять:Купить бумажную версию в любом книж-ном магазине или электронную на сайте Аймобилко.

Anna Gavalda. Ensemble, c’est tout

Издательство Астрель: АСТ, 2010 г.Перевод с франц. Елены Клоковой.

Анна Гавальда, имея в сво-ём литературном насле-дии всего четыре романа, повесть и сборник новелл,

успела стать французской легендой. Миллионные тиражи и огромное количество литературных премий, слава «второй Франсуазы Саган» и просто звезды французской сло-весности… Но как много кроется для простого читателя за этими громкими словами? Ничего. Пока вы не прочтёте книгу и не поймёте, что за автор перед вами.

«Просто вместе» — роман о са-мых главных человеческих ценно-стях. В нём находится место и друж-бе, и любви, и милосердию. Кажется, в нем заключена сама жизнь, такая простая и сложная в своем много-образии.

Не единственная, но всё-таки главная героиня книги — молодая женщина Камилла Фок. С самого начала романа мы окунаемся в её повседневную рутинную жизнь, за которой лишь смутно угадывает-ся её душа. За историей Камиллы невозможно следить равнодушно: она не живёт, а лишь существует, добровольно отдалившись от все-го, что ей дорого. Поэтому её хо-чется одновременно и пожалеть, и встряхнуть с криком «Очнись!».

Однако за нас это делает сама судьба (или автор). Заболевшую Камиллу спасает из её холодной мансарды странноватый молодой человек по имени Филибер и по-селяет в своей квартире, которую

делит с ещё одним парнем. Своим неожиданным поступком он, сам того не ожидая, переворачивает жизнь нескольких человек. Каждый из них обладает сложным характе-ром, к каждому нужен свой подход. Но им всем по-своему не хвата-ет человеческого тепла, общения и просто… просто того, чтобы кто-то был рядом. В результате судьбы де-вушки, двух молодых людей, одной старушки и других второстепенных персонажей складываются вместе, как кусочки пазла или красочного витража, и играют новыми яркими красками.

Анна Гавальда умеет писать о важном легко и понятно. «Просто вместе» — по-домашнему уютная, гармоничная и светлая книга, ко-торую хорошо читать как в спокой-ные зимние вечера за чашкой чая, когда хочется поразмышлять; так и в дороге, когда за окном про-плывают деревья или земля дале-ко внизу — если хочется отвлечься и расслабиться.

По роману «Просто вместе» в 2007 году снят одноимённый фильм с Одри Тоту в главной роли. Это неплохая мелодрама, но тем, кто проникся книгой, стоит смо-треть её с осторожностью — как всегда, такой же глубины и чувств на экране увидеть не удастся.

Анна Гавальда

Простовместе

18

Глав

ная

тем

а

Перевернитепирамиду!

19

Инновации – модное слово или серьёзный тренд?

С лёгкой руки президентского послания от 2009 года, посвящен-ного модернизации экономики, тема «инноваций» стала если и не приоритетной, то совершенно точ-но — у всех на устах.

Инновации — это нововведе-ния. Инновации — это прорывные идеи. В конце концов, инновации — это нелёгкий труд, требующий зна-ний, квалификации, творчества и опыта.

Инновационность — не отдель-ная отрасль или корпорация, ко-торую можно накачать ресурсами, и так добиться успеха, а составля-ющая, пронизывающая все сферы деятельности.

Однако что в действительности стоит за высказыванием: «Мы — инновационная компания»? Ставка на инновационную культуру — все-го лишь модное веяние, до конца непонятное широкой аудитории, но необходимое ради имиджа? Или это глобальная тенденция, не просто определяющая рост и развитие, но позволяющая «хоро-шей» компании стать «великой»?

Если посмотреть на выбор топ-менеджеров транснациональных корпораций1, то мы увидим, что:• 83% из них считают инновации

ключевой частью своей страте-гии, способной принести наи-большие дивиденды;• 72% компаний считают инно-

вации стратегическим приори-тетом;• 61% компаний планируют вы-

нести инновации в отдельную строку бюджета.

Несмотря на то, что интенсив-ность инвестиций в российские

инновации почти в сто раз ниже, чем, например, в США, отечествен-ный бизнес небольшими шагами, но движется в сторону инноваци-онной культуры. И это вполне объ-яснимо.

Согласитесь, крайне сложно представить организацию, которую не затрагивают изменение спроса, научно-технический процесс, дей-ствия конкурентов, преобразования в ресурсном обеспечении, — а ведь всё это и есть причины инноваций. Более того, доказано, что компании, выбравшие инновационную куль-туру в качестве ориентира, развива-ются быстрее и динамичнее своих конкурентов, а также демонстриру-ют завидные бизнес-показатели.

Так, в рейтинг инновационных лидеров, составленный журналом «Fast Company», вошли следующие российские компании: • компания «Яндекс»;• производители ПО Kaspersky

Lab и ABBYY;• компания в области нанотехно-

логий «Роснано»;• государственная корпорация

«Росатом»;• компания по производству чи-

пов M2M Telematics;• производитель светодиодов

«Оптоган»;• компания по производству ин-

тегральных схем «Микрон»;• компания по производству дви-

гателей НПО «Сатурн»;• нефтяная компания «Лукойл».Эти результаты косвенно сви-

детельствуют о возрастающей важности вопроса об инноваци-ях. Бизнес старается всё больше инвестировать в инновационные разработки и инициативы, выстра-ивать внутри компании культуру 8

1 По данным ежегодного опроса топ-менеджеров Bloomberg

Автор — Александр Троянкин, менеджер по развитию бизнеса компании FORMATTA

20

Глав

ная

тем

а

создания инноваций, искать ин-струменты эффективного управле-ния этим сложным и трудно струк-турируемым процессом.

Очевидно: уже сегодня новым вызовом для HR-ов становится создание инновационной культуры, совершенно иного качества взаи-модействия между сотрудниками. Но что для этого нужно? Боль-шинство специалистов понимают процесс инновационной культуры как новшество и его коммерциали-зацию. Однако это не совсем так.

Как создать культуру инноваций в компании

Если рассматривать иннова-ционный процесс в общем виде, то его можно свести к нескольким простым стадиям.

1. Выявление или актуализация проблемы или задачи («обо-значение точки приложения»).

2. Поиск решений.3. Оценка и отбор лучших вариан-

тов решения.4. Реализация лучших решений.5. Анализ опыта.

Успешность инноваций в компа-нии и заключается в том, насколько эффективно она реализует каждый из этих этапов. Если с первым и по-следним пунктами все так или ина-че понятно, то умение найти нуж-ное решение, а затем оптимально его реализовать и составляет ос-новную сложность всего процесса.

Но это необходимые формаль-ные шаги, которые сами по себе не являются достаточными для успеха. Не менее важна вторая со-ставляющая — «эмоциональная». Необходимо направить и мотиви-ровать людей в организации к соз-

данию нового, вовлечь их в процесс, сделать его частью корпоративной культуры, т.е. сформировать инно-вационную среду.

Таким образом, с точки зре-ния HR, задача выглядит именно как создание определенной среды в компании, которая бы провоци-ровала сотрудников на инновации.

Распределение ролейCEO — задать курс на иннова-

ции, зарядить компанию, показы-вать причастность.

HR — создать инновационную среду, сделать её частью корпора-тивной культуры.

IT + R&D — предоставить инстру-мент для создания инноваций и ко-ординировать процесс.

Что же включает в себя иннова-ционная среда?

Непосредственно людей и ком-муникации.

Если рассматривать первую со-ставляющую, то уже к настоящему моменту по ней имеется множе-ство наработок. Созданы различ-ные инструменты для выявления креативных сотрудников, написаны программы развития инноваци-онного мышления, сделаны по-пытки систематизации тех качеств, которыми необходимо обладать, чтобы быть успешным новатором. И, тем не менее, подавляющее боль-шинство подобных инструментов и методик имеет множество огра-ничений и показывает невысокую эффективность.

Что самое важное, далеко не всегда наличие талантливых нова-торов однозначно ведет к успешно-сти инноваций в компании. Для того чтобы процесс создания инновации заработал, необходимо выстроить

21

правильную коммуникацию и обе-спечить компанию инструментами работы с инновациями.

Проблема коммуникации часто связана с ещё одним ограничени-ем: зачастую процесс инноваций в компаниях организован лишь в небольших и отдельных группах. Это справедливо для отделов R&D, для сотрудников других блоков, для НИИ, входящих в состав предпри-ятий. Такая организация работы сложилась отчасти исторически, а отчасти в силу системных ограни-чений организационной структуры и модели управления. При таком «традиционном» подходе иннова-ции и новые идеи крайне медленно «спускаются» вниз на места, процесс передачи знаний носит пассивный характер и происходит в основном также в вертикальной плоскости, без горизонтальной коммуникации.

Инновации в группах разроз-ненны, их результаты трудно транс-лируются между подразделениями и обычно носят локальный харак-тер.

В результате традиционный процесс создания инноваций представляет собой «пирамиду», где инновации и идеи транслиру-ются от менеджеров, технологиче-ских лидеров и отделов R&D верти-кально вниз.

Переверните пирамидуИдея нового подхода к созданию

инноваций проста: переверните эту пирамиду, инвертируйте процесс,

запустив его «снизу вверх». Включи-те всех сотрудников вашей компа-нии в процесс создания инновации, постройте горизонтальную комму-никацию и задействуйте горизон-тальные, «социальные» связи. Как это сделать?

Здесь на помощь приходит мод-ное слово краудсорсинг (произо-шло от английского crowdsourcing: crowd — «толпа» и sourcing — «ис-пользование ресурсов»), а также IT-технологии. Современный подход управления инновациями связыва-ет две этих составляющих. Вы полу-чаете возможность автоматизиро-ванным образом: •Собрать огромное количество

идей от ваших сотрудников.•Оценить их при помощи раз-

личных критериев и форм.•Улучшить и дополнить эти идеи

предложениями и комментари-ями других сотрудников и на-значенных экспертов.•Отфильтровать и выбрать луч-

шие идеи, соответствующие ва-шим задачам и целям. •Сделать все это простым и увле-

кательным способом.Рассмотрим реализацию данно-

го подхода на примере конкретного инструмента – системы для управ-ления инновациями Spigit2.

При помощи IT-платформы Spigit вы позволяете сотрудникам высказывать свои идеи, посвящен-ные либо какому-то конкретному вопросу (в этом случае получа-ется конкурс идей), либо же даёте

им возможность предлагать свои рацпредложения на постоянной основе (получается платформа от-крытых инноваций).

Платформа представляет со-бой специальным образом на-строенную социальную сеть с возможностью горизонтальной коммуникации, которая связывает организацию на всех уровнях и во всех направлениях. Вы получаете сообщество сотрудников (или на-боры сообществ), направленное на решение конкретных задач, но так-же объединяющее всех работников компании. Каждый участник про-цесса может видеть предложения остальных, голосовать за понра-вившиеся, участвовать в их обсуж-дении и оценке. А далее совместно «доводить идеи до ума» и затем ре-ализовывать. Это и есть «социаль-ность» такого подхода.

Возникает вопрос: как мотиви-ровать сотрудников делиться свои-ми знаниями? Как сделать так, что-бы этот процесс работал?

Участники системы за каждое своё действие — высказывание предложений, голосование, коммен-тирование, экспертную оценку — получают баллы на личный вир-туальный счёт. Вы имеете воз-можность настроить количе-ство выставляемых баллов за 8

Топ-менеджеры

R&D-Центр

Сотрудники, клиенты

Топ-менеджеры

Сотрудники, клиенты, деловые партнёры

2 Spigit — американская компания, являю-щаяся одним из лидеров мирового рынка программного обеспечения для краудсор-синга и социальных инноваций.

22

Глав

ная

тем

а

Жизненный цикл идеиЭтап 0.Постановка задачи и цели спонсором проекта

Этап 1.Вовлечение сотрудников в процесс генерации идей

и предложений

Этап 2.Оценка идей при помощи голосования среди коллег и других сотрудников

Этап 3.Первичная оценка экспертами и линей-ными менеджерами

Этап 4.Торговля на рынке идей. Ценность лучших идей

возрастает

Этап 5.«Взросление» и проработка

лучших идей

Этап 6.Менеджеры оконча-тельно одобряют лучшие идеи для внедрения

Этап 7.Награждение по-бедителей и лучших новаторов

«Отфильтруйте худшее»

«Выберителучшее»

23

определённое действие и, кроме того, удовлетворить потребности разных сотрудников (кто-то лю-бит комментировать и оценивать, а кто-то — предлагать идеи и т.д.). Вы можете менять «стоимость» действия, задавая нужные акцен-ты. У пользователя в системе могут быть различные роли и, соответ-ственно, разный статус.

В результате формируется та-блица лидеров сотрудников с наи-большим рейтингом, который ви-ден всем: работникам, менеджерам, акционерам. Опыт Spigit показы-вает, что это дает дополнительную мотивацию. В итоге вы получаете инструмент выявления талантли-вых новаторов и оптимизаторов среди всех сотрудников компании.

Как оценить жизнеспособность идеи?

Для успешной идеи зачастую недостаточно, чтобы она просто нравилась и имела много голо-сов, подобно «лайкам» в Facebook. Чтобы получить оценку реальной полезности предложений работ-ников, используется такой же меха-низм, как на рынках предсказаний (prediction markets): виртуальный счет баллов сотрудников сопо-ставляется с реальными деньгами, а сами они получают возможность участвовать в бирже идей.

Удивительно, но в таком случае работники начинают вкладывать свои «средства» в идеи, которые не просто им нравятся, а в кото-рые они верят. Т.е. в такие, которые могут быть действительно одобре-ны руководством и в дальнейшем реализованы. Это прямой аналог вероятности того, что та или иная идея будет успешно воплощена в жизнь. Вкладывая свои бал-лы-деньги в перспективные идеи, участники повышают свою капита-лизацию, в результате чего получа-ют бонусы от компании.

В результате возникает движу-щая сила процесса создания ин-новации: участники системы сами выбирают лучшие идеи, сужая во-ронку отбора. И на рассмотрение менеджерам попадает уже отфиль-трованный набор лучших идей,

удовлетворяющих заданным тре-бованиям.

Таким неочевидным способом формируется и эмоциональная со-ставляющая инновационного про-цесса: сотрудники заинтересованы в нем, включены в него и имеют возможность на него влиять.

Какие возможности для менед-жеров и HR?

Во-первых, это возможность от-бирать идеи, которые выровнены и соответствуют стратегии компа-нии, её верхнеуровневым целям.

Во-вторых, появляется возмож-ность уйти от разрозненных «остро-вов» создания инноваций в малых группах, перейдя к масштабному проекту с участием всех желающих сотрудников.

В-третьих, подобный подход по-зволяет получать знания и идеи от «низов», от опытных сотрудников на местах, которые зачастую луч-ше многих других знают предмет своей работы и имеют маленькие хитрости.

Все знания и лучшие решения остаются внутри системы и легко тиражируются, при необходимости переносятся в базу знаний с клас-сификаторами. HR-ы получают инструмент косвенной, бесплатной оценки персонала и возможность выявлять топ-инноваторов, лучших экспертов, критиков и других актив-ных пользователей.

И, наконец, краудсорсинг — это инструмент вовлечения сотрудников, клиентов и партнёров, а также по-вышения их лояльности компании. Каждый работник может ощутить свой вклад в общее дело, увидеть ценность участия, быть услышанным и оценённым топ-менеджерами.

Подводя промежуточный итог, можно сказать, что данный подход даёт компании:•высокую скорость решения

проблем и принятия решений;•экономию издержек;•масштабируемость решения

и высокую скорость распро-странения знаний;•вовлечённость и высокую ло-

яльность персонала;•имидж передовой и инноваци-

онной компании.

РискиМногие читатели справедливо

заметят, что с реализацией подоб-ных проектов связано немало ри-сков: как вовлечь большое количе-ство персонала, как поддерживать к проекту неугасающий интерес и т.д.

Исключить все риски невозмож-но, однако, основываясь на успеш-ном опыте 200-т клиентов Spigit по всему миру с суммарным количе-ством пользователей в 4 млн. чело-век, приведём некоторые рекомен-дации по их уменьшению:•Краудсорсинг имеет смысл вне-

дрять в компаниях с численно-стью от 1000 человек, принимая во внимание, что активными пользователями системы ста-нут, скорее всего, 40-60% из них.•Важная роль ложится на ме-

неджера, управляющего сооб-ществом и координирующего процесс инноваций. Выбирайте на эту роль правильных людей.•Гораздо более успешными яв-

ляются проекты, направленные на поиск решения какой-либо проблемы (конкурс идей), неже-ли проекты по типу платформы открытых инноваций.•Правильно настроенная сист-

ма критериев отбора — это за-лог автоматического отсева плохих идей и выбора лучших. Менеджерам не нужно тратить львиную долю своего времени на оценку огромного количе-ства идей, они сталкиваются с ограниченным набором уже предварительно отфильтрован-ных на более ранних стадиях.•Крайне желательно вовлечение

в проект и поддержка менед-жментом компании и мощный PR среди сотрудников.•Система мотивации и бонусы

от компании за успехи в нова-торстве.

Остальное за вас сделает крауд-сорсинг и сила социальной инно-вации. =

24

Точк

а зр

ения

«Как бы громко это ни звучало,

но инновации становятся неотъемлемой частью

современной экономики»

Владимир Репьев, Директор по управлению персоналом ОАО «РОСНАНО»

Инновациикаквоздух

25

InFormatter: Владимир, дайте определение инновационному раз-витию? Чем это понятие отлича-ется, скажем, от рацпредложения, модернизации, улучшения?

Владимир Репьев: Инноваци-онное развитие — это возможность преобразования реальности и се-рьёзное изменение существующей организационной среды. В отличие от рацпредложения, модернизации, улучшения — характеристик, на-правленных на совершенствование текущих вопросов или оптимизации чего-то уже существующего, иннова-ционное развитие — это некие про-рывные идеи, которые существенно меняют компанию и мир вокруг.

InF: Что является импульсом и способствует инновационности бизнеса?

В.Р.: Во-первых, корпоративная культура, которая поддерживает инновации. Под этим я понимаю ценности и качества сотрудников, работающих в одной компании. Во-вторых, организация должна быть от-крытой — со свободными коммуни-кациями и перетоком информации внутри компании. В-третьих, люди должны брать ответственность на себя, иметь желание повышать эф-фективность, добиваться поставлен-ных целей, а это невозможно без по-стоянных размышлений над тем, как усовершенствовать уже существую-щее или придумать что-то новое.

InF: А как насчет экономических предпосылок?

В.Р.: Инновации всегда проис-ходят в условиях высокой рыноч-ной конкуренции за ресурсы. Если нет давления извне, то инновации проходят крайне тяжело вслед-ствие размытости цели. Иннова-ции должны позволять компании эффективно добиваться задуман-ного и имманентно ставить задачи более высокого уровня.

InF: Бытует мнение, что кризис — лучший стимул и лучший период для старта инновационного бизне-са. Вы согласны с этим?

В.Р.: Я придерживаюсь иной точ-ки зрения. Современный бизнес, действующий в рыночных усло-виях, постоянно находится на гра-ни экономических рисков. Вот это

состояние потери и провоцирует у компании обращение к теме ин-новаций.

На недавней конференции один довольно известный венчурный ка-питалист из Кремниевой долины сказал: «Мы всегда недофинансиру-ем наши компании!» Так вот, недо-статок ресурсов — это тоже отлич-ный стимул для инноваций. Даже если в данный момент у компании все хорошо, не стоит исключать ри-сков нехватки ресурсов в ближай-шее время.

InF: Получается, что инновации для бизнеса являются константой?

В.Р.: Какими бы громкими ни были эти слова, но это так. Рынок меняется быстро, и без того огром-ные объёмы информации увели-чиваются, постоянно находится кто-то, кто работает лучше тебя, а потому инновации становятся не-отъемлемой частью современной экономики. Более того, без иннова-ций компания не может развивать-ся. Бизнес должен совершенство-ваться изнутри, а не в приказном порядке, а потому важность ини-циативы идей, стремления что-то улучшить — нельзя переоценить.

InF: Поделитесь вашим любимым примером инновационного разви-тия из практики ОАО «РОСНАНО».

В.Р.: В нашей компании есть ка-налы коммуникаций, информаци-онные ресурсы, позволяющие под-держивать открытость. К примеру, правление у нас транслируется на всю компанию, а на внутрен-нем портале можно задать вопрос первому лицу. Причем, подобная возможность является публичной.

InF: А есть ли пример особо по-разивших управленческих иннова-ций в западных компаниях?

В.Р.: Недавно я был в офи-се Google в Силиконовой долине и, надо сказать, что их система управленческих инноваций про-извела на меня огромное впе-чатление. Необычные явления встречаются там на каждом шагу. К примеру, в компании практически полностью отсутствует кабинетная система, руководство трудится на рабочих местах, точно таких же, как у других сотрудников.

Открытость и демократичность являются основой корпоративной культуры, которая позволяет всем со-трудникам при принятии важных ре-шений абсолютно свободно выска-зываться и участвовать в выработке предложений наравне с первыми ли-цами компании. Кроме этого, созда-на абсолютно уникальная офисная среда, где не запрещается приходить в офис с домашними животными, в стенах компании проходить курс массажа или плавать в бассейне, а по пятницам в рабочее время со-бираться на специально отведённой площадке для жарения шашлыков и распития пива. На такие гастроно-мические мероприятия собирается до нескольких тысяч человек, и каж-дый из них имеет возможность за-дать вопрос основателям компании или любым другим руководителям и, естественно, получить ответ.

В компании внедрена уникальная система рекрутмента, при которой на работу в Google может быть при-нят человек из любой страны мира, если он или она проходит около 10-ти интервью с различными со-трудниками, а в финале — с одним из руководителей корпорации.

InF: Для российской действитель-ности подобная культура не столь инновационна, сколь утопична…

В.Р.: Не спорю, что для нас это несбыточная форма, более того, она не действует во многих других не менее успешных высокотехнологи-ческих компаниях, таких как Microsoft или Facebook. Но определённые эле-менты управленческих инноваций Google бесценны. Прежде всего, это важность внутренних коммуникаций и участие всех сотрудников в приня-тии управленческих решений, кото-рыми российский бизнес зачастую пренебрегает. На Западе, особенно в тех компаниях, которые являют-ся инновационными, делается всё, чтобы люди как можно больше об-щались между собой — на рабочих местах, по дороге в офис, за обедом... Кроме того, особая ставка делается на сотрудников, обладающих вну-тренней мотивацией, желающих не просто работать, но совершенство-вать и менять существующий поря-док дел. =8

26

Точк

а зр

ения «Инновации:

повысить вовлечённость

персонала во внутренние

задачи компании и изменить мир»

Валентин Тимаков, Руководитель HR-направления в компании IBM Восточная Европа / Азия

27

InFormatter: Валентин, дайте определение инновационному развитию. Чем это понятие отли-чается, скажем, от рацпредложе-ния, модернизации, улучшения?

Валентин Тимаков: Если ис-ходить из российской практики, то и рацпредложение, и модер-низация, и улучшение — это не-значительные преобразования, воздействующие на качество, эффективность. А инновация — это новое открытие, которое вли-яет на весь технологический про-цесс и носит характер глубинных изменений.

InF: Что является импульсом и способствует инновационности бизнеса?

В.Т.: Если говорить на приме-ре корпорации IBM, то это, во-первых, способность видеть и соз-давать будущее. IBM относится к числу компаний, которые меняют мир. Достаточно вспомнить изо-бретение компьютера, электрон-ного бизнеса и штрих-кода. Все эти изобретения говорят о каче-ственно новом подходе к видению будущего.

Вторым важным моментом, способствующим инновационно-сти бизнеса, является не директи-ва идей «сверху вниз», а зарожде-ние их «снизу». Благодаря такому подходу к бизнесу появился, к при-меру, рельефно-точечный шрифт Брайля для письма и чтения не-зрячими людьми.

В 2010 г. сотрудники IBM за-регистрировали 5.896 патентов. Чтобы понять, много это или мало, приведу статистику: 25 госкорпо-раций, работающих в Росcии, со-вокупно зарегистирировали ме-нее 1.000 патентов.

InF: Как IBM удалось достигнуть такого масштаба? Что делает ком-пания, чтобы получить идеи «сни-зу»?

В.Т.: Мы поощряем людей на создание и привнесение но-вых идей. Причем, IBM не просто выделяет лучших, но удостаивает их звания Fellow — это высшая награда для учёных, работающих в IBM. В декабре 2011 года к нам приезжал известный IBM-Fellow —

Джон Кон (John Cohn). Это че-ловек-легенда, который не про-сто внёс вклад в свою профес-сиональную область, но оказал и продолжает оказывать влияние на массу других людей.

На стимулирование идей «сни-зу» работает и система управ-ления знаниями, построенная на основе программных решений, включая портальные решения и социальные сети. Это та комму-никационная платформа, которая поощряет сотрудников к участию в дискуссиях, обмену вопросами, продвижению идей и оценке со-бытий в корпорации. Это, в свою очередь, ведёт к лучшей инфор-мированности, продуктивности и ощущению причастности со-трудников к миссии компании.

Эффект от создания внутри-корпоративных социальных сетей сложно переоценить. Совершенно очевидно, что сегодня для повы-шения вовлечённости персонала во внутренние задачи компании недостаточно делать электронную рассылку раз в неделю. Необходи-мо традиционные односторонние информационные инструменты в корпорации заменять видео, блогами, чатами, мобильными приложениями, форумами и т.д.

В IBM существует порядка 5.000 сообществ, а также системы, поддерживающие это взаимо-действие. Один из используемых инструментов — Jam. Происходит взаимодействие следующим об-разом: десятки тысяч людей соби-раются в виртуальном простран-стве, чтобы обсудить какую-то проблему. Общение может длить-ся в режиме нон-стоп несколь-ко суток и, как итог, — появление новых мыслей, предложений, про-цессов или бизнес-решений.

InF: Какие компетенции тре-буются от пользователей внутри-корпоративными социальными сетями?

В.Т.: Прежде всего, взаимодей-ствие на глобальном уровне вне зависимости от того, в какой части света находится твой собеседник. Это важно, ведь одна из проблем виртуальных команд — отсутствие

физического контакта и, как след-ствие, психологический диском-форт.

Также отмечу, что для IBM важ-но, как человек достиг победы и каким образом это повлияло на его коллег. Во многих компани-ях, увы, оцениваются результаты отдельно взятого сотрудника — то, что он сделал, а не как.

InF: Насколько вероятно появ-ление подобной инновационной культуры в российских компаниях, большинство из которых так или иначе связаны с государством?

В.Т.: На экономическом форуме, состоявшемся летом 2011 года в Санкт-Петербурге, между IBM и питерской школой менеджмен-та был подписан меморандум о том, что IBM помогает в разра-ботке программы курса по разви-тию лидерства. Об уникальности этой программы свидетельствует уже тот факт, что за развитие ли-дерских программ в IBM отвечает Джек Бич (Jack Beach), имеющий двадцатилетний опыт преподава-тельской деятельности в области лидерства в академии West Point.

Пообщавшись с такими людь-ми, начинаешь понимать, поче-му IBM является компанией № 1 для лидеров по версии журнала Fortune.

InF: По-Вашему, какое воз-действие на процесс разработки и внедрения инноваций окажет поколение Y?

В.Т.: Ответ на этот вопрос смо-жет дать только время. Куда пой-дёт Y и что выберет ориентиром для себя – пока неизвестно. Если X – традиционалисты, чётко раз-граничивающие понятия цели, задачи и результата, то к пред-ставителям поколения Y нужен совершенно другой подход. Одна-ко уже сегодня очевидно, что от-личным каналом коммуникации с ними являются как раз социаль-ные сети. =

28

HR-

Азб

ука Это загадочное слово«валидность»

Практически загадка: все о нем слышали, но мало кто может пояснить его суть. Все знают, что оно не-обычайно важно, но почти никто не умеет им пользо-ваться на практике.Сегодняшняя рубрика «HR-Азбука» приоткрывает за-весу тайны уникального понятия «валидность».

Уже два десятилетия в Рос-сии существует практика оценки персонала и пси-хологической диагностики

в бизнесе. И все эти годы консуль-танты и разработчики тестовых методик говорят о валидности как об одном из основных показателей качества методики. Но что же такое валидность? Даже сами консуль-танты зачастую не знают ответа на этот вопрос. Вместо простого определения они начинают сыпать описаниями разных видов валид-ности, что окончательно запутывает тех, кто не является специалистом в этой области. Не помогает и обра-щение к первоисточникам: опреде-ления валидности в учебниках пси-ходиагностики, как правило, весьма сложны и запутанны. Даже класси-ческая англоязычная монография известного американского психо-лога Анны Анастази не даёт чётко-го ответа: там мы найдём весьма неопределённое «The test is valid if it measures what it claims to measure»1.

Будем проще и честнее. Видов валидности, действительно, много, но только один из них действитель-но важен для нас. Это так называ-емая прогностическая валидность. Вот её определение: Валидность — это способность методики точно прогнозировать эффективность ра-боты сотрудника.

Просто и ясно. Для чего мы оцениваем кандидатов на работу? Чтобы понять, кто будет успешен, а кто — нет. Для чего мы пригла-шаем менеджеров на Центр оцен-ки? Чтобы выяснить их потенциал: кому можно давать более сложные задачи, кто справится с работой на более высокой позиции. Весь смысл оценки сводится к прогнозирова-нию: будет человек эффективен или нет. Точность этого прогноза и называется валидностью. Мето-дика может быть быстрой, дешёвой и красивой, но если она не обладает валидностью, она бессмысленна.

Технически, валидность — это коэффициент корреляции (взаимо-зависимости) между результатами оценки и показателями эффектив-ности сотрудника. Он принимает значения от «-1» до «+1». Показа-тель валидности «0» говорит о том, что результаты, по сути, являются случайными. Использовать резуль-таты такого опросника для прогноза эффективности работы человека — всё равно что подбрасывать в воз-дух монетку.

Какой же должна быть валид-ность? Многие считают, что хоро-ший показатель валидности дол-жен составлять где-то «+0,8» или «+0,9». Это ошибочно. Дело в том, что таких показателей валидности на практике просто не существует.

1. Тест валиден, если он измеряет то, что должен измерять.

Валидность — это способность методики точно прогнозировать эффективность

работы сотрудника

29

Если кому-то удастся создать метод с валидностью «+0,9» и выше, этот человек будет кандидатом на Но-белевскую премию (и доля шутки здесь небольшая).

Экономически оправданны ме-тоды оценки с валидностью «+0,2» и выше.

Показатель валидности «+0,3» хотя и кажется низким, на деле мо-жет обеспечить высокую финан-совую отдачу и снизить ошибки отбора персонала вдвое или даже больше. А любое дальнейшее уве-личение валидности в разы повы-шает эффективность оценки.

Как это выглядит на практике. Например, вы хотите по итогам оценки выбрать кандидатов, кото-рые попадут в число 20% лучших работников (см. таблицу).

Как мы видим, никакой метод оценки не является совершенным, и даже метод с очень высокой ва-лидностью «+0,6» иногда дает оши-бочный прогноз. Тем не менее, чем выше валидность используемого вами метода, тем выше шансы вы-брать лучшего кандидата. Таким об-разом в долгосрочной перспективе ваша организация получит суще-

ственное конкурентное преимуще-ство за счёт более грамотного под-бора персонала.

Обширные исследования гово-рят о том, что, например, хороший личностный опросник обладает ва-лидностью «+0,3», и это дает высо-кую экономическую отдачу для ор-ганизации2. Для сравнения: тесты способностей обладают валидно-стью около «+0,5»; Центры оценки — около «+0,4»; стандартное интер-вью — примерно «+0,2»; а сбор ре-комендаций — лишь «+0,1».

Вывод прост: всегда требуйте от провайдера информацию о том, какой валидностью обладает пред-лагаемая им методика. Если даже она стандартизирована на боль-шой выборке, адаптирована к ис-пользованию в России и красиво упакована, но её валидность не под-тверждена — значит, фактически вы подбрасываете монетку. Иными словами, валидность вашего выбо-ра стремится к нулю. =

Валидность

Отсутствует: 0Средняя: +0,3Высокая: +0,6

Валидность

Отсутствует: 0Средняя: +0,3Высокая: +0,6

Если принять на работу 20% лучших по итогам оценки

4 из 20 попадут в число 20% лучших работников7 из 20 попадут в число 20% лучших работников10 из 20 попадут в число 20% лучших работников, а 17 из 20 – в категорию «выше среднего»

Если принять на работу 20% лучших по итогам оценки:

1 из 5 попадут в число 20% худших работников1 из 10 попадут в число 20% худших работников1 из 50 попадут в число 20% худших работников

Другие виды валидностиКак было сказано выше, в реальной практи-ке оценки персонала самой важной явля-ется прогностическая валидность. Но вам могут встретиться и другие термины. При-ведем их краткие определения и примеры.

Содержательная валидность(Content Validity)Соответствие содержания методики спец-ифике работы сотрудника. Пример: В ассесмент-центре для менедже-ров высокой содержательной валидностью будет обладать упражнение, в котором участникам необходимо распределить бюджет на проекты. У задания, где необхо-димо составить план выживания на необи-таемом острове, будет низкая содержатель-ная валидность.

Конструктная валидность(Construct Validity)Соответствие результатов тому теоретиче-скому конструкту, который методика долж-на измерять.Пример: Нельзя измерять способности к работе с вербальной информацией зада-ниями на эрудицию.

Очевидная валидность(Face Validity)Валидность методики в глазах кандидата.Пример: Известно, что наибольшей оче-видной валидностью обладают Центры оценки, в то время как вера кандидатов в справедливость интервью невысока.

Валидность веры(Faith Validity)Валидность методики в глазах её пользова-телей (HR и менеджеров).Пример: Несмотря на то, что, согласно всем исследованиям, тесты способностей очень хорошо прогнозируют результаты работы, в глазах менеджеров они зачастую не вы-глядят убедительным методом отбора.

2. Очень хороший – до «+0,55». Читай-те статью «Проект Epsom. Личностные опросники: время использовать лучшее» в рубрике «Мировая практика» на стр. 30.

30

Мир

овая

пра

ктик

а

время использовать лучшееПроект Epsom.

Личностные опросники:

31

Личностные опросники уже много лет считаются одним из наи-более популярных методов оценки персонала. Их используют для от-бора и для развития сотрудников, в качестве одного из этапов Центра оценки, а также как самостоятель-ный инструмент. И все эти годы не утихает дискуссия: можно ли вооб-ще использовать опросники в ка-честве метода оценки? Насколько достоверны их результаты?

Основные преимущества лич-ностных опросников очевидны — это быстрый и недорогой метод оценки, который можно проводить дистанционно. При этом по ито-гам такого теста, как правило, авто-матически формируется достаточ-но развернутый отчёт, содержащий много полезной информации.

С другой стороны, регуляр-но обсуждаются и ограничения личностных опросников как ме-тода. Основных таких ограниче-ний два. Во-первых, как ни крути, но опросники являются формой самооценки человека, и тем самым не могут быть абсолютно объектив-ны. Во-вторых, многие считают, что опросник можно «перехитрить» — кандидат способен намеренно представить себя в том или ином свете.

Чтобы разобраться в этих дей-ствительно важных вопросах, наши коллеги из компании Saville Consulting провели исследование валидности1 шести ведущих лич-ностных опросников в мире.

Познакомьтесь с результатами — это действительно интересно!

Исследуем валидность опросников308 сотрудников различного

уровня заполнили шесть наиболее распространенных в мире личност-ных опросников2:• 16PF5 — наиболее современная

версия знаменитого 16-фактор-ного опросника Кеттела.• OPQ32i — один из самых попу-

лярных бизнес-опросников, раз-работанный компанией SHL.• NEO — личностный опросник

Г. Айзенка.• Hogan PI — личностный опрос-

ник Р. Хогана.• Wave Professional Styles — самый

известный из линейки опросни-ков компании Saville Consulting.• Wave Focus Styles — более ко-

роткий опросник из линейки Saville Consulting (время запол-нения составляет всего 13 ми-нут), оценивающий ключевые качества из модели Wave.

Параллельно руководители этих 308-ми сотрудников оценили эф-фективность работы своих подчи-нённых по модели компетенций.

Результаты опросников сравни-вались с показателями эффектив-ности работы, чтобы понять, какой из них позволяет наиболее точно прогнозировать реальную успеш-ность сотрудника.

Анализируем результатыОсновные результаты можно

увидеть в графике 1:Как мы видим, все шесть опрос-

ников показывают как минимум средний уровень валидности при прогнозе общей эффективности ра-боты кандидатов. Валидность всех тестов превышает 0,3 — ту планку, которая отделяет экономически эф-фективные методы оценки.

Заметим, что валидность боль-шинства опросников приблизи-тельно одна и та же: около 0,31-0,33. Такова валидность тестов Кеттела, Айзенка и Майерс-Бриггс, а также опросника OPQ. Это стандарт для хороших личностных опросников.

Вместе с тем нельзя сказать, что валидность опросников Wave немного выше. Она намного 8

График 1.Средняя валидность шести

ведущих опросников при измерении компетенций «Большой восьмёрки»

Высокая валидность

Средняя валидность

Случай

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0

OPQ

32i

16PF

5

Hog

an P

I

NEO

Wav

e Fo

cus

Wav

e Pr

ofes

siona

l

1. см. рубрику «HR-Азбука» — страница 28.

2 В России все эти опросники также весьма популярны, хотя на легальных основаниях из них продаются только OPQ, Hogan PI и опросники Saville. Официальных русско-язычных версий 16PF, NEO и MBTI не су-ществует, на рынке продаются переводы различного качества, выполненные без со-гласования с правообладателем и зачастую не прошедшие необходимую адаптацию.

32

Мир

овая

пра

ктик

а

больше. Валидность Wave Pro-Wave Pro-fessional Styles достигает 0,5 — это цифра, превосходящая точ-ность большинства ассесмент-цен-тров. Можно смело утверждать, что это абсолютно революционное достижение в области оценки лич-ности.

Интересно, что даже когда ре-зультаты личностных тестов срав-нивались с оценками эффектив-ности, выставленными по модели компетенций SHL «Большая вось-мёрка» (The Great Eight), опросники Wave все равно показали более вы-сокую валидность, чем OPQ.

Хотите более подробно узнать о том, как обеспечивается исклю-чительная валидность опросни-ков Wave?

Думаете о том, какой экономи-ческий эффект принесёт переход от того метода оценки, которым вы пользуетесь сейчас, к опросни-кам Saville Consulting?

Напишите старшему консуль-танту FORMATTA Евгению Ку-приянову: kupriyanov.e@formatta.ru, он вам обязательно ответит!

График 2.«Производительность»

шести ведущих опросников: валидность за 15 минут

Высокая валидность

Средняя валидность

Случай

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0

OPQ

32i

16PF

5

Hog

an P

I

NEO

Wav

e Fo

cus

Wav

e Pr

ofes

siona

l

Кроме того, в современном мире большое значение имеет и быстрота заполнения опросника. Многие классические тесты зани-мают более 45-ти минут, а иногда даже больше часа. Поэтому также была рассчитана «производитель-ность» шести опросников.

«Производительность» — это эффективность за определенный промежуток времени. Самым «производительным» личностным опросником можно считать тот, который показывает наибольшую валидность за единицу времени. На графике 2 сравнивается «произ-водительность» шести опросников, то есть валидность каждого из них на 15 минут заполнения.

Опросник Wave Focus Styles яв-ляется наиболее «производитель-ным» из всех. Он обеспечивает высокую валидность. Причём, вре-мени на его заполнение требуется меньше всего (менее 15 минут).

Вместо заключенияНесмотря на то, что проект

Epsom со всей очевидностью до-казал превосходство опросников Saville Consulting над методиками конкурентов, его результаты пози-тивны для всех разработчиков. Со-вершенно ясно, что оценка с помо-щью личностных тестов возможна и нужна. Используя хороший опросник при отборе и развитии персонала, вы получаете положи-тельный экономический эффект для организации.

Впрочем, стоит ли довольство-ваться хорошим, когда есть луч-шее? =

1. Был ли в Вашей компании опыт использования тестов / опросников?£ да£ нет

Если да, то каких?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Для каких целей Вы используете тесты и опросники (отметьте «галочкой»)?£ массовый подбор£ отбор в кадровый резерв£ подбор на менеджерские позиции£ дополнение к другими процедурам (например, к Центру оценки)£ развитие персонала£ оценка потенциала сотрудников£ командообразование£ регулярная оценка персонала

Теперь в приведённом выше списке отметьте знаком «плюс» те цели, для которых Вы могли бы применять (но сейчас не применяете) такие инструменты.

3. Сталкиваетесь ли Вы с какими-либо из следующих сложностей при проведении интервью? (отметьте все необходимые варианты)£ кандидаты обманывают в ходе интервью£ в ходе интервью сложно оценить профессиональные качества кандидата£ на интервью тратится слишком много времени£ если на интервью присутствуют вместе HR и руководитель, их впечатления часто расходятся£ руководители не доверяют результатам психологических тестов

4. Есть ли у Вашей компании потребность в эффективных дистанционных методах оценки?£ да, нам бы это очень помогло£ мы пока не задумывались об этом, но, вероятно, это было бы полезно£ мы уже используем такие методы и довольны ими£ нет, мы не планируем применять такие методы оценки£ (впишите свой вариант) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Оставьте Ваши координаты:ФИО _________________________________________________________________________________________Компания _____________________________________________________________________________________Должность ____________________________________________________________________________________Телефон ______________________________________________________________________________________E-mail ________________________________________________________________________________________

Хотите пройти онлайн-тестирование (тесты способностей и/или личностный опросник) и получить отчёт?

Тогда заполните анкету и пришлите её нам по адресу:117105, Москва, Варшавское шоссе, д.9, стр.1Б, корпус Кнопа, северный подъезд,

офис 320, компания FORMATTA

Авторы первых 50-ти анкет, присланных до 1 апреля 2012 года, смогут заполнить тесты Swift и опросник Wave, а также получат бесплатные отчёты.

АНКЕТА

&&

&

Нет времени заполнить и отправить анкету? Тогда заполните её на нашем сайте по адресу http://formatta.ru