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INFORME DE GESTION Y RESULTADOS A diciembre 31 de 2012

DR. HECTOR JAVIER QUIÑONES ALBARRACIN

Gerente

INDICE

PRESENTACION INDICE 1. Presentación de la Empresa Social del Estado 1.1 Población de Influencia 1.2 Resumen de la Gestión gerencial 2. GESTIÓN ESTRATEGICA 3.1 Gestión de Direccionamiento Estratégicos 3.2 Gestión de Mercadeo y Comunicaciones 3.3 Gestión de Mejoramiento Continuo 3.4 Gestión Legal 3.5 Gestión de Evaluación Seguimiento y Control 3. GESTION DE PRESTACION DE SERVICIOS DE SALUD 1.1 Gestión de Salud Publica 1.2 Gestión de Servicios Ambulatorios 1.3 Gestión de Urgencias y Hospitalización

4. GESTION ADMINISTRATIVA 2.1 Gestión de Recursos Físicos 2.2 Gestión de Recursos Humanos 2.3 Gestión Financiera 2.4 Gestión de Recursos Tecnológicos

LISTADO DE TABLAS Tabla 1. Identificación de la ESE Tabla 2. Identificación de la ESE Tabla 3. Población Área de Influencia Tabla 4. Cuadro Consolidado del Resultado de la Gestión Tabla 5. Tiempo remisiones efectivas CRAU Año 2012 Tabla 6. Oportunidad de la Atención año 2012

LISTADO DE IMÁGENES

Imagen 1. Mapa por Territorio de la

Población de Influencia

1. PRESENTACION DE LA EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

Tabla 1. Identificación del Hospital Rafael Uribe Uribe

Somos una entidad del orden distrital, adscrita a la Secretaria Distrital de Salud, resultado de la fusión el Hospital San Jorge E.S.E. y el Hospital Olaya E.S.E., a través del Acuerdo 11 de 2000 del Concejo de Bogotá. Está ubicada en las Localidades 15 y 18, Rafael Uribe Uribe y Antonio Nariño respectivamente y cuenta con una población objeto aproximada para el año 2012 de 485.729 habitantes en ambas localidades, a quienes les presta servicios de salud de primer nivel a través de atenciones intramurales (consulta de medicina general, odontología general, laboratorio clínico e imagenología de baja complejidad, hospitalización y atención de urgencias y de partos de baja complejidad, terapia respiratoria, optometría, nutrición, psicología y programa de salud mental y extramurales (actividades de gestión y articulación de políticas distritales y prestación de actividades del Plan de Intervenciones Colectivas (PIC)), caracterizados por la promoción de estilos de vida saludables y la prevención de la enfermedad .

1.1 POBLACIÓN DEL ÁREA DE INFLUENCIA

El Hospital Rafael Uribe Uribe ESE forma parte de la Red Centro Oriente (REDCO) la cual está integrada por seis (6) hospitales de la red pública del Distrito Capital:

1. ESE Hospital Rafael Uribe Uribe I nivel 2. ESE Hospital San Cristóbal I nivel 3. ESE Hospital Centro Oriente II nivel 4. ESE Hospital San Blas II nivel 5. ESE Hospital Santa Clara III nivel 6. ESE Hospital La Victoria III nivel

La Población área de Influencia como se puede apreciar en la Tabla número 3, según

afiliación al SGSSS del año 2012, se encuentra distribuida así: En la Localidad Antonio

Nariño, el 8,1%, se encuentra afiliada al Régimen Subsidiado, el 82,6% al Régimen

Contributivo y solo el 9,3% del total de los habitantes forma parte de la Población Pobre

No Afiliada al SGSSS.

Los datos anteriormente registrados nos llevan a concluir que la población de la localidad

Antonio Nariño se encuentra afiliado en su mayor porcentaje al Régimen

Contributivo, seguido por el Régimen Subsidiado, pero se mantiene un volumen

importante de la Población Vinculada, sin aseguramiento.

Respecto a la población de la localidad Rafael Uribe Uribe, El total de la población de la

Localidad es de 377.272 habitantes (3,5 veces la población de la otra localidad del área de

influencia de la ESE HRUU), de los cuales el 49% es población masculina y el restante

51% son mujeres. La distribución de la población en la Localidad es la siguiente: Menores

de un año 2%, la población infantil de 1 a 5 años es del 7%, y de 5 a 9 años corresponde

al 8% de la población total; la participación de la población adolescente, comprendida

entre los 10 y los 14 años es del 9%; La población en edad fértil (15 a 49 años) es del

55% mientras los adultos mayores de 60 años representan el 10% de la población total.

Tabla 3. Población Área de Influencia. Imagen 1. Mapa por Territorio de la

Población de Influencia

AREA DE INFLUENCIAPOBLACION SEGÚN

AFILIACIONPOBLACIÓN

% PARTICIPACIÓN

POR REGIMEN

PPNA (31/12/2012) 60.119 15,90%

Subsidiada (31/12/2012) 95.045 25,20%

Contributivo (31/12/2012) 222.108 58,90%

Población Total 2012 377.272

PPNA (31/12/2012) 10.073 9,30%

Subsidiada (31/12/2012) 8.783 8,10%

Contributivo (31/12/2012) 89.601 82,60%

Población Total 2012 108.457

Total PPNA 70.192 14,50%

Total Subsidiado 103.828 21,40%

Total Contributivo 311.709 64,20%

TOTAL 485.729 100,00%

Población Total 2012 Rafael

Uribe377.272

Población Total 2012 Antonio

Nariño108.457

Población Total 2012 ESE 485.729

Tabla 5. Población del área de influencia del Hospital RAFAEL URIBE

URIBE - ESE, Año 2012

Contributivo BDUA – FOSYGA , corte a 31 de diciembre de 2012

Subsidiado BDUA – FOSYGA , corte a 31 de diciembre de 2012

Maestro Subsidiado SDS, corte a 31 de diciembre de 2012

DANE Proyecciones de Población al año 2013

Encuesta Distrital de Demografía y Salud (EDDS – Bogotá 2011)

Base de Datos SISBEN certificada DNP, Agosto de 2012

RAFAEL URIBE

ANTONIO NARIÑO

TOTAL ESE

1.2 Gestión Gerencial La gestión de nuestro hospital se inició en el marco de la armonización de las Metas Distritales, con la Metas del Plan de Gestión Gerencial 2012-2016 del Hospital, teniendo en cuenta y partiendo de la RESOLUCIÓN 710 DE 2012, por medio de la cual se adoptan las condiciones y metodología para la elaboración y presentación del plan de gestión por parte de los Gerentes o Directores de las Empresas Sociales del Estado del orden territorial. Adicionalmente lo establecido en el Decreto 357 de 2008 y la Resolución 473 de 2008, elementos que constituyeron el fortalecimiento reflejado en el siguiente documento que refleja los compromisos del Gerente con la gestión del Hospital. En virtud de lo anterior, dimos cumplimiento al ACUERDO 489 DE 2012 “POR EL CUAL SE ADOPTA EL PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO, SOCIAL, AMBIENTAL Y DE OBRAS PÚBLICAS PARA BOGOTÁ D.C 2012-2016 BOGOTÁ HUMANA” , en el marco de los componentes para el Sector Salud, nuestro hospital garantiza el acceso a los servicios de salud y el incremento la inclusión social desde la diversidad y la calidad, con un modelo de atención con enfoque poblacional e incrementar la inclusión social desde la diversidad y la calidad, basado en cuatro componentes: acceso universal y efectivo a la salud, salud para el buen vivir, redes para la salud y la vida y Bogotá decide en salud.

Como producto de la la armonización se definieron las estrategias del Plan de Gestión Gerencial y se continuo con la Plataforma Estratégica acorde con los objetivos del Plan de Desarrollo desde los Ejes, proyectos y programas, aprobado mediante el Acuerdo 022 del 10 de agosto de 2012 la Junta Directiva. La gestión gerencial del Hospital Rafael Uribe Uribe, ha permitido alcanzar un grado de avance en la gestión institucional eficiente, lo que se refleja en los indicadores que a continuación se presentan y son resultado del trabajo de los diferentes equipos del Hospital en aras de alcanzar la meta propuesta y dar cumplimiento a los objetivos estratégicos plasmados en nuestro Plan de Desarrollo 2008-2012, “Nuestro compromiso: Salud con Calidad para todas y todos”. Gestión que da respuesta a nuestra plataforma estratégica, a través de nuestros objetivos estratégicos: 1. Prestar Servicios Integrales de Salud Contribuir al mejoramiento de las condiciones de salud en la población usuaria de las localidades Rafael Uribe Uribe y Antonio Nariño. 2. Lograr y mantener la Sostenibilidad financiera Gestionar los recursos financieros de manera integral que nos permita la sostenibilidad financiera y el fortalecimiento de la calidad de la prestación de los servicios. 3. Implementar y Sostener el Sistema Integrado de Gestión y Control Contribuir al Mejoramiento continuo del desempeño de los procesos a través del Sistema Integrado de Gestión. 4. Fortalecer una Cultura de Servicios enmarcada en la Humanización Fortalecer una cultura de servicios enmarcada en la Humanización, desarrollando un trabajo articulado con el colaborador, el usuario y su familia en busca de su satisfacción creando un vínculo de sentido de pertenencia.

MATRIZ DE DIVERSIFICACION

1.2 GESTION POR PROCESOS Mapa de Procesos Hospital Rafael uribe Uribe

El presente documento muestra la gestión, a partir de los 14 procesos definidos por el Hospital para el desarrollo de la empresa en el período comprendido entre el 1 de Enero y el 31 de Diciembre de 2012. Es importante aclarar que a partir del mes de Junio nuestra institución, cambia de representante legal, por lo que se hizo necesario a partir del mes de Septiembre de 2012 Definir algunos indicadores que se complementaron la Plataforma Estratégica del Hospital, aprobada mediante el Acuerdo 022 de 2008 expedido por la Junta directiva del Hospital, como parte de la armonización de los Planes de Desarrollo y con el Objetivo de medir el cumplimiento al Plan de Gestión. Los objetivos estratégicos, se desagregan en objetivos específicos y en líneas de acción, que se operativizan a través de los planes de acción de cada una de las áreas. Estos resultados se evidencian en indicadores por proceso que muestran el resultados a la gestión del 91.62% con corte a diciembre 31 de 2012.

Dado que los objetivos estratégicos se alimentan de los indicadores de las áreas; estos se verifican de manera mensual con el cumplimiento acumulado de los macroporcesos los cuales presentan un cumplimiento así: Tabla 4. Cuadro Consolidado del Resultado de la Gestión

Para el objetivo estratégico No. 1. Prestar Servicios Integrales de Salud Contribuir al mejoramiento de las condiciones de salud en la población usuaria de las localidades Rafael Uribe Uribe y Antonio Nariño. el resultado acumulado a diciembre 31 de 2012 fue de 95.88% de cumplimiento para el indicador propuesto, lo cual es una proporción positiva. Para el objetivo estratégico No. 2, Lograr y mantener la Sostenibilidad financiera se presenta un cumplimiento del 95.32 en la Gestión; Sin embargo en el resultado tomando el número de indicadores que cumplen con la meta ( superior al 90%) evidenciados un comportamiento negativo del 57%, debido principalmente a la disminución de ingresos por Venta de servicios así: En el régimen subsidiado de las localidades 15 y 18 no fue proporcional al incremento normativo de la UPC ordenado por la CRES para el año 2012; apenas se consiguió incrementar el valor usuario mes en un porcentaje similar al incremento de la inflación, cuestión que tuvo un comportamiento más crítico a lo largo del año por la imposibilidad de renegociar con los pagadores y la suscripción de otrosíes, manteniendo las tarifas de vigencia anterior; para el año 2013. Este panorama se tornará

ás complejo con la entrada en vigor del decreto 4480 del 2012 expedido por el Ministerio de Salud y Protección Social, frente al cual las EPS proponen solamente el incremento del IPC (2,8%), mientras que la UPC se incrementó en 17,37% para el año 2013.

Otro factor determinante, es la disminución de la facturación por vinculados al cierre de la

vigencia, el Hospital no alcanzó a cubrir el 100% del Sistema General de Participaciones –

Aportes Patronales para el año 2012, por lo cual se realizó una adición al contrato sin

situación de fondos incrementando los pasivos del Hospital y afectando la liquidez del

mismo, De igual forma la dificultad para conciliar los saldos de vigencias anteriores sobre

los giros realizados por el Ministerio de Salud sin situación de fondos a los diferente

fondos, que impide la recuperación efectiva de los recursos no utilizados por ese concepto.

En cuento al Objetivo No 2. Implementar y Sostener el Sistema Integrado de Gestión y Control: Contribuir al Mejoramiento continuo del desempeño de los procesos a través del Sistema Integrado de Gestión. El resultado de los indicadores muestra un cumplimiento de 100% obteniendo un resultado satisfactorio. De los 15 indicadores asociados al proceso de mejoramiento continuo, 13 cumplieron con la meta y 2 obtuvieron niveles un cumplimiento por debajo del 80%, esto se logró con la realización de la autoevaluación del Sistema Único de Acreditación con los estándares de la Resolución 123/2012 permitió la identificación de oportunidades de mejora que permiten a los procesos la implementación de acciones orientadas a prestar servicios de salud con seguridad y calidad, pero además, a continuar con el proceso de mejoramiento de manera gradual y sistemática y la simplificación de los formatos de plan de mejora de proceso y plan de mejoramiento de Acreditación, así como la utilización de la Ficha Técnica de Indicador y la insistencia en el análisis causal ha contribuyen a fomentar la cultura de mejoramiento facilitando el acceso a las diferentes herramientas. Nuestro hospital se encuentra certificado en NTGCP1000 e ISO 9001. 4. Fortalecer una Cultura de Servicios enmarcada en la Humanización: Fortalecer una cultura de servicios enmarcada en la Humanización, desarrollando un trabajo articulado con el colaborador, el usuario y su familia en busca de su satisfacción creando un vínculo de sentido de pertenencia. Este logro se obtuvo principalmente, por el desarrollo de un trabajo articulado con el colaborador, el usuario y su familia en busca de la satisfacción de nuestro usuario. Como mecanismos de evaluación del logro de las metas el hospital realiza encuestas de satisfacción, y da respuesta oportuna al trámite y respuesta a las peticiones. Durante el año 2012 se obtuvo el 94% de satisfacción en nuestros usuarios.

MACROPROCESO MISIONAL Para el año 2012, el macroproceso misional liderado por la Subgerencia de Servicios de Salud, desarrolló su gestión a través de cuatro procesos, así:

1. Gestión de servicios de urgencias y hospitalización, que tiene como objetivo principal la atención oportuna de los usuarios que requieren atención médica urgente, realizando todas las acciones necesarias para la estabilización del paciente en sus signos vitales, el establecimiento de una impresión diagnostica y la definición de una conducta.

2. Gestión de servicios ambulatorios, el cual tiene como objetivo prestar servicios de salud que promuevan el mejoramiento de la calidad de vida, a través de intervenciones de promoción de la salud, prevención de la enfermedad, detección oportuna, protección específica, atención de enfermedades propias del manejo en el primer nivel de atención.

3. Gestión de servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico, en el cual se prestan a los usuarios los exámenes diagnósticos y de laboratorio de los procesos ambulatorios, de urgencias y hospitalización de manera oportuna para apoyar en la definición de la conducta médica. Así mismo hacen parte de este proceso los apoyos terapéuticos y farmacológicos necesarios para la adecuada recuperación del paciente.

4. Gestión salud pública, el cual busca generar respuesta a las necesidades priorizadas en salud a través de la planeación, direccionamiento, ejecución y evaluación tanto del Plan de Intervenciones Colectivas como de los proyectos con los Fondos de Desarrollo Local, en la comunidad de las localidades 15 y 18.

Estos cuatro procesos enfocaron su accionar en el cumplimiento del primer objetivo estratégico, el cual es “Prestar Servicios Integrales de Salud” y contemplaron para su seguimiento, evaluación y control una serie de indicadores que nos permitieron orientar las decisiones sobre el comportamiento de los servicios que ofrece el hospital, la identificación de necesidades y problemáticas de nuestra población objeto así como la respuesta institucional y comunitaria a estas necesidades, con el fin de comprender e intervenir los factores protectores y deteriorantes que influyeron en la salud y con esta en la calidad de vida de la comunidad de las dos localidades de influencia del hospital. La población que recibió servicios del hospital Rafael Uribe Uribe durante la vigencia, correspondió a usuarios del Régimen Subsidiado afiliados a las EPSS con las cuales el hospital tuvo contrato, a población pobre no asegurada, es decir población vinculada a cargo del Fondo Financiero Distrital de Salud y la comunidad beneficiaria del Plan de Intervenciones Colectivas, contratado igualmente por el Fondo Financiero Distrital de Salud con el hospital, así como de los proyectos financiados por el Fondo de Desarrollo Local. Durante el año 2012, la población usuaria de servicios del hospital tuvo variaciones importante dado el comportamiento general del sector y la dinámica del Sistema General

de Seguridad Social en salud reflejada principalmente en la salida del mercado de algunas EPSS así como en la unificación de los planes de beneficio lo que hizo que la población que al comienzo de la vigencia era usuaria de servicios de este hospital con servicios no POS del régimen subsidiado, pagada por el Fondo Financiero Distrital de Salud, pasara a recibir todos los servicios del POS al momento de la unificación; es decir la población afiliada al régimen subsidiado entre 18 y 59 años comenzó a recibir todos los servicios del POS del contributivo a partir del 1 de julio, servicios que antes eran prestados por el hospital y reconocidos por el FFDS y que a partir de esa fecha fueron asumidos por las EPS-S prestados su propia red de IPS. Esta dinámica del sistema generó la necesidad de realizar un replanteamiento en las metas institucionales con el fin de ajustarlas a la realidad de la demanda y del mercado. Los primeros tres procesos mencionados anteriormente se desarrollaron de manera intramural en los once puntos de atención con que cuenta la institución, los cuales se encuentran ubicados en sitios estratégicos de las dos localidades prestando diferentes servicios, así: 1. CAMI Diana Turbay: Ubicado en la Cra 1F No. 48X -40 Sur, prestan servicios de

urgencias, consulta de medicina general, consulta prioritaria, odontología general, vacunación, atención preventiva en salud Oral Higiene Oral, planificación familiar, y promoción en salud. Adicionalmente se realizan tomas de citología cervico uterina, y se presta servicio farmacéutico y toma de muestras de laboratorio clínico.

2. CAMI Chircales: Ubicado en la AC 22 Sur No. 21- 09, se prestan servicios de urgencias, hospitalización de adultos, hospitalización pediátrica y hospitalización de ginecoobstetricia; adicionalmente se realizan actividades de consulta externa como: medicina general, odontología general, consulta prioritaria, actividades de promoción y prevención como: vacunación, atención preventiva en salud oral e higiene oral, planificación familiar, promoción en salud; servicios de apoyo diagnostico como: radiología e Imágenes diagnosticas, servicio farmacéutico, toma de muestras de laboratorio clínico, toma de citología cérvico uterina y ultrasonido. Como consecuencia de la ejecución del proyecto de mantenimiento de infraestructura en los centros de atención se intervino la sala de post parto, área que debió ser cerrada de manera temporal.

3. CAMI Olaya: este centro se encuentra ubicado en la AC 22 Sur No. 21- 09, en él se

prestan servicios de urgencias con dos consultorios, hospitalización adultos, hospitalización de pediatría. Así mismo servicios de consulta externa como: medicina general, consulta prioritaria, optometría, odontología general, actividades de promoción y prevención como: vacunación, atención en prevención en salud oral, higiene oral, planificación familiar, promoción en salud. En igual sentido se brindan servicios de ayudas diagnosticas como: toma de muestras de citología cervico-uterina, servicio farmacéutico, toma de muestras de laboratorio clínico y sala de enfermedad respiratoria aguda ERA. Como consecuencia de la ejecución del proyecto de mantenimiento de infraestructura en los centros de atención, se intervino el área de urgencias de este CAMI, para lo cual

fue necesario acondicionar temporalmente un área de consulta externa del CAMI y redistribuir la oferta de servicios.

4. UPA San Jorge: esta unidad primaria de atención se encuentra ubicada en la Diagonal

45 Bis B sur No.16B – 16; en este centro se prestan servicios de consulta externa como medicina general, odontología general. Igualmente actividades de promoción y prevención como: vacunación, atención preventiva, salud oral, higiene oral, planificación familiar, promoción en salud. De la misma manera se prestan servicios de apoyo diagnostico tales como toma de citología cervico-uterina y toma de muestras de laboratorio clínico. Durante el año 2012, esta unidad primaria de atención estuvo cerrada a partir del día 9 de marzo, como consecuencia de la ejecución del proyecto de mantenimiento de infraestructura en los centros de atención, razón por la cual se reorganizó la oferta de servicios en la UPA Bravo Páez y se utilizó igualmente la UBA Móvil ubicándola en el sector para garantizar el fácil acceso a los servicios de medicina general e higiene oral. Finalizadas las obras se inicio nuevamente la prestación de servicios en este centro.

5. UPA Granjas de San Pablo: este centro se encuentra ubicado en la Kr 15 No 33B -28 sur, allí se presta el servicio de psicología con un consultorio. Este servicio ha venido con una tendencia negativa dado que el mismo hace parte del contrato con el Fondo Financiero Distrital de Salud para la atención a vinculados, por tanto el cambio de asegurador en este servicio ha generado una importante disminución en la demanda del mismo.

6. UPA SAN José Obrero: este centro se encuentra ubicado Av. 10 número 39-00 Sur en

este centro se prestan los servicios de medicina general, odontología general, vacunación, atención preventiva Salud Oral – Higiene Oral, planificación familiar, promoción en salud.

7. UPA Lomas: Ubicada en la Diagonal 45 Bis B Sur Numero 16B 16 en este centro

prestamos servicios de primer nivel de atención ambulatoria: Medina General, Odontología General, Vacunación, Atención preventiva Salud Oral – Higiene Oral, planificación familiar, Promoción en salud y de ayudas diagnosticas se realizan toma de citología cervico uterina. Este centro de atención se cerró en el mes de noviembre de 2011 como consecuencia de la ejecución del proyecto de mantenimiento de infraestructura en los centros de atención, obra que finalizó el día 14 de marzo de 2012, fecha en la cual se pusieron en funcionamiento todos los servicios ofertados en este centro de atención. Durante la ejecución de la obra se reorganizaron los servicios en los diferentes centros de atención con el fin de minimizar el impacto de la obra en la atención a nuestros usuarios.

8. UPA Bravo Páez: Esta se encuentra ubicado en la Calle 37 Sur Número 25-37 en él se

prestan servicios de atención ambulatoria de primer nivel como lo son: Medicina General, Optometría, Odontología General, Fonoaudiología, Terapia ocupacional, Fisioterapia, terapia respiratoria, Vacunación Atención preventiva en Salud Oral e Higiene Oral, Planificación familiar, Promoción en salud, Toma de citología cervico-

uterina, servicio farmacéutico, toma de muestras de laboratorio clínico y servicio de mediana complejidad Endodoncia. Este centro de atención también fue objeto de mantenimiento de infraestructura en el área del gimnasio. Debido a que no existía posibilidad de reubicar este servicio en otro centro o en otra área del mismo centro, no fue posible prestar el servicio durante los días que se adelantaron las obras.

9. UPA Antonio Nariño este centro se encuentra ubicado en la Calle 4 número 13-06 sur,

presta servicios de Medicina General y Odontología General.

10. UPA Quiroga: Este centro de atención se encuentra ubicado en la Calle Calle 31 B Sur No. 23B-14 y presta servicios de medicina general, vacunación, planificación familiar, promoción en salud, toma de citología cervico-uterina, toma de muestra de laboratorio clínico. Así mismo en esta UPA se presta el servicio de laboratorio clínico y radiología.

11. UBA MOVIL: El hospital cuenta con una UBA Móvil en la cual se prestan servicios de

promoción y prevención y atención de higiene oral. Por su parte el proceso de gestión de salud pública, se desarrolló de manera extramural a lo largo y ancho de los barrios de nuestras localidades de acuerdo con los lineamientos de la Secretaria Distrital de Salud. Durante los primeros meses del año 2012 la gestión de salud pública se estructuró por ámbitos siendo estos, el ámbito escolar, el ámbito familiar, el ámbito comunitario, el ámbito laboral, el ámbito IPS y gestión local de salud. Así mismo se desarrollaron las actividades propias de vigilancia sanitaria, vigilancia en salud pública y del plan ampliado de inmunizaciones. A partir del mes de abril comenzó un proceso de transición en los lineamientos dados por Secretaria, pasando de la estructuración por ámbitos a un eje estructurador por territorios, transición que se extendió hasta el mes de agosto con continuos cambios en el Plan de Acción y en las metas dadas desde secretaria. Pese a lo anterior el hospital participó en 1296 intervenciones de gestión local en las dos localidades de influencia, posicionando las políticas públicas en salud frente a otros sectores de acuerdo con las necesidades sociales identificadas en los territorios. Así mismo se realizaron cabildos comunitarios e intervenciones de entornos comunitarios saludables y salud materno infantil comunitaria. A 31 de Diciembre de 2012 se realizaron visitas de Inspección, Vigilancia y Control Ambiental en las 5 líneas de intervención del Componente de Vigilancia Sanitaria1, se capacitaron 5023 personas en temas de Educación Sanitara y Ambiental y se atendió el 100% de las exposiciones rábicas notificadas a través del Sistema de Vigilancia. Para el año 2012 el componente de Vigilancia en Salud Pública a través de sus 10 subsistemas2 aportó al logro de las metas distritales de salud contribuyendo con la búsqueda de una mejor atención de los usuarios y las familias de las localidades Rafael Uribe y Antonio Nariño. Con el trabajo de los 5 equipos territoriales de salud el hospital realizó actividades relacionadas con:

1 Alimentos Sanos y Seguros, Seguridad Química, Medicamentos Seguros, Calidad del agua y

Saneamiento Básico y Eventos Transmisibles de Origen Zoonótico 2 Los 10 subsistemas son: SIVIGILA, SIVIM, SISVAN, Discapacidad, IACS, SISVESO, ASIS,

SISVECOS, VSPC, Estadísticas vitales y el subsistema de urgencias y emergencia

Inventarios de actores territoriales y locales. Unidades de análisis con enfoque territorial. Acompañamiento a instituciones educativas. Identificación y priorización de adolescentes gestantes. Conformación de grupos gestores de salud sexual y reproductiva, adolescentes

gestantes. Jornadas de acuerdos con la comunidad educativa para activar las diferentes rutas

de atención. Intervenciones en Unidades de Trabajo Informal –UTI. Intervenciones a adolescentes que trabajan en actividades peligrosas y que

interfieren en su desarrollo integral. Intervenciones en trabajo infantil. Fortalecimiento de grupos como gestores comunitarios para el desarrollo de

habilidades y competencias para la trasformación de rehabilitación en salud. Fortalecimiento de comunidades étnicas para la promoción, protección y restitución

de los derechos en salud. Fortalecimiento de procesos organizativos ambientales. Fortalecimiento de procesos para la alimentación saludable, la actividad física, los

espacios libres de humo. Curso de agentes comunitarios integrales en salud materna e infantil. Asesoría y acompañamiento a IPS en las líneas de intervención priorizadas de

acuerdo a las necesidades de los territorios. Abordaje a familias con integrantes con dificultades de salud mental. Abordaje a familias con integrantes en condición de discapacidad. Abordaje a familias desplazadas. Abordaje a familias con intervención de vivienda saludable. Abordaje a gestantes de alto riesgo. Abordaje a pacientes crónicos. Abordaje a niños menores de un año. Gestión intersectorial de respuesta a canalizaciones identificadas en territorios. Seguimiento a canalizaciones.

De otra parte, dentro de los procesos misionales se contó con el apoyo de la Central de Referencia, Contrareferencia y Autorizaciones del hospital –CRAU, la cual cumplió su labor durante 24 horas diarias y se encargó de recepcionar y tramitar solicitudes de remisión provenientes tanto del proceso de urgencias y hospitalización como del proceso ambulatorio. Es así como durante la vigencia se gestionaron 2.521 solicitudes de remisión del proceso de urgencias que correspondieron al 7.5% del total de consultas de urgencias realizadas en el año3. Estas remisiones corresponden en su mayoría a casos que requerían intervención por cirugía general como consecuencia de traumas, lesiones externas por arma de fuego y arma corto punzante, intervención por medicina interna, manejo por psiquiatría entre otras. De igual forma desde el proceso ambulatorio se

3 Según información del Decreto 2193 con corte a diciembre de 2012 el hospital realizó 33.363

consultas de urgencias.

solicitaron 23.280 trámites de remisión, correspondientes al 18.9% de las atenciones4 prestadas durante la vigencia en la institución. Del 100% de las remisiones recepcionadas en la central de Referencia y Contra-referencia CRAU durante el año 2012, el 84% fueron efectivamente ubicadas y un 16% fueron canceladas. Del total de remisiones efectivamente ubicadas, el 47% fueron ubicadas en horas de la noche. El 100% de las causas de cancelación obedecen a evolución satisfactoria del usuario, por lo que el médico tratante solicita la cancelación de la remisión. La CRAU del hospital gestionó en promedio 6.9 remisiones por día durante el 2012. Entre la aceptación y el traslado efectivo para las vigencias 2011 y 2012 se observó un cumplimiento promedio de 0,2 horas, encontrándose dentro del estándar establecido.

Tabla 5.Tiempo remisiones efectivas CRAU Año 2012

DESCRIPCION META PROGRAMADA

VALOR CUMPLIMIENTO

Tiempo promedio de remisiones efectivas

1.5 horas 0.2 horas

Fuente: CRAU En cuanto a las negaciones de los trámites de remisión, por tratarse de un hospital de primer nivel no presenta negaciones definitivas, porque en caso de que sea negada la solicitud en una institución, la CRAU continúa el trámite de remisión hasta encontrarle ubicación garantizando así la continuidad en el tratamiento para el mejoramiento de la salud del usuario. Los dos problemas administrativos identificados para la oportuna ubicación de los usuarios corresponden a: 1) dificultades en la comunicación y trámite con entes territoriales distintos al Distrito Capital y 2) EPS-S con mora en los pagos a las IPS de la red pública. A partir de la definición de políticas del servicio, la subgerencia de servicios de salud ejerció el control y supervisión de la dinámica de prestación de servicios en los cuatro procesos del macroproceso misional, enfocada en un modelo de prevención de la enfermedad y promoción de calidad de vida, con parámetros de planeación basada en las respuestas de salud a la comunidad y simultáneamente en la organización funcional que le permitieron al hospital contar con las estrategias de prestación de los servicios ofertados y la proyección de metas que contribuyeron no solo con el mejoramiento de la salud de nuestra población objeto sino también con el ingreso económico del hospital. Es así como para el año 2012, la producción de servicios del hospital ascendió a 1.166.0615 actividades, que respecto a las 1.118.3926 significa un incremento en la

4 Según información del Decreto 2193 con corte a diciembre de 2012 el hospital realizó 122.924

consultas electivas de medicina general, medicina especializada, psicología, nutrición, optometría y otras. 5 Iinformación decreto 2193 con corte a diciembre de 2012.

6 Información decreto 2193 con corte a diciembre de 2011.

producción de servicios del 4.26% representado principalmente en un aumento de actividades del Plan de Intervenciones Colectivas, cifras que son coherentes con la situacional actual del sector y el comportamiento del mercado, tal como se puede observar de los análisis que se presentan en los siguientes párrafos. Según la información de producción reportada a diciembre de 2012 en el Decreto 2193, en consulta médica general electiva, el Hospital Rafael Uribe con una capacidad instalada a diciembre de 2012 de 57 consultorios presentó una variación negativa del 19.20%. Al analizar la razón de este cambio se observa que el mismo obedece a una disminución del 49% en las atenciones brindadas a la población vinculada, situación que obedece a los cambios normativos relacionados con la unificación de los Planes Obligatorios de Salud, dado que durante el año 2011 la población usuaria de servicios de este hospital con servicios no POS del régimen subsidiado, pagada por el Fondo Financiero Distrital de Salud, paso a recibir todos los servicios del POS al momento de la unificación, es decir la población afiliada al régimen subsidiado entre 18 a 59 años comenzó a recibir todos los servicios del POS del contributivo que antes eran prestados por el hospital y reconocidos por el FFDS y que con el cambio en la norma posteriormente fueron asumidos por las EPS-S y direccionados a su red propia de IPS o a la red privada en general. En cuanto a la consulta odontológica para el año 2011 el número de sesiones promedio para finalizar los 8.157 tratamientos fue de 3 sesiones que generaron un total de 23.365 sesiones de odontología7. Al finalizar la vigencia de 2012 el número de sesiones promedio para finalización de tratamiento fue de 2, llegando a un total de 14.741 sesiones para terminar el tratamiento a 6.281 pacientes8. Lo anterior significa que el hospital ha venido optimizando el tiempo en consulta odontológica para lograr cubrir las necesidades de tratamiento completo en los usuarios del servicio. En cuanto a la consulta general de urgencias, para el cierre del año 2012 se presentó una pequeña disminución del 1.36% respecto al año 2011 en el número de consultas de medicina general de urgencias, lo que hace pensar una tendencia hacia la estabilización de este servicio. Similar situación se presenta con las imágenes diagnósticas las cuales disminuyeron en el período pasando de 16.590 en el año 2011 y llegando a 15.307 al finalizar el año 2012. El uso de este servicio de apoyo diagnostico disminuyo principalmente en la población vinculada9, manteniéndose relativamente estable10 en la población afiliada al régimen subsidiado. Teniendo en cuenta que la mayor parte de nuestros usuarios es capitado, este comportamiento en el uso de las ayudas diagnosticas favorece al hospital. GESTION AMBULATORIA La implementación de estrategias de prestación de servicios por lineamiento institucional, deben cumplir con los estándares de calidad definidos, dentro de los cuales la oportunidad

7 Información decreto 2193 con corte a diciembre de 2011.

8 Información decreto 2193 con corte a diciembre de 2012

9 Paso de 5676 en el 2010 a 4043 en el 2011, llegando a 2.759 en el 2012

10 Durante el año 2010 se tomaron 12.269 imágenes diagnosticas a población del régimen

subsidiado, mientras que para el 2011 fueron 12.107 y para el 2012 se tomaron 12.054

juega un papel muy importante dado que hace referencia a la capacidad de respuesta en tiempo que tiene la organización para atender los problemas de salud de nuestros usuarios, sea cual sea la estrategia implementada. Por tal razón el monitoreo de la oportunidad en nuestros principales servicios se realizó de manera permanente durante el año, mostrando los siguientes resultados globales:

Tabla 6.Oportunidad de la Atención año 2012

DESCRIPCION META PROGRAMADA

VALOR ACUMULADO

CUMPLIMIENTO

Oportunidad de asignación de Cita en

Consulta Médica

3 días 94,44%

Oportunidad en la Atención de Consulta

Médica Urgencias

30 minutos 95,33%

Oportunidad en la atención en consulta de

odontología general

3 días 100%

Oportunidad en la atención en servicios de

imagenología

30 minutos 100%

Fuente: Balance Scorecard- Informe de indicadores de resultado Estos indicadores mostraron un comportamiento positivo gracias a la distribución horaria asignada durante este año en los diferentes puntos de atención, lo cual logro disminuir en dos días la oportunidad que para el año 2011 se tenía establecida en 5 días para consulta. GESTION SERVICIOS DE URGENCIAS Y HOSPITALIZACION.

Como logros relevantes del proceso durante la vigencia 2012, podemos exaltar el ajuste a

los contenidos de las guías de manejo clínico, actualización de la pirámide documental,

fortalecimiento de la cultura de seguridad del paciente, racionalización del uso de las

camas y articulación con los procesos de apoyo, especialmente en lo relacionado con

laboratorio clínico, garantizándose la oportunidad en la entrega de resultados, para poder

definir la conducta del usuario, finalmente se contó con un espacio de retroalimentación

denominado comité primario, en el cual se socializaron los resultados de los indicadores

del proceso, se realizó seguimiento al cumplimiento de la cadena de custodia y se

aclararon inquietudes frente al proceso de reporte de estadísticas vitales y notificación

obligatoria.

En términos generales se puede afirmar que el desempeño del proceso fue positivo,

teniendo en cuenta la resolutividad del equipo humano del proceso de urgencias y

hospitalización, así como también el buen uso de los recursos y efectividad en la respuesta

que hacia el usuario se prestó en la vigencia 2012. De otra parte, el uso del servicio

respecto a la demanda presentada, es positiva en el marco del comportamiento de los

indicadores del proceso. Es de anotar que con la información consolidada y la trazabilidad

que se ha venido generando, se cuenta con la información para la toma de decisiones que

favorezcan el desempeño del proceso y la dinámica del cumplimiento del camino lógico de

la atención y la optimización de la capacidad instalada, que permitan reflejar un mejor

comportamiento frente a las tendencias y líneas de base.

GESTION APOYO DIAGNOSTICO Y TERAPEUTICO

Durante el año 2012 desde el servicio farmacéutico se trabajó varias líneas de acción que han permitido el mejoramiento continuo de la gestión de farmacia, dentro de las cuales encontramos la gestión realizada por la secretaria de salud con la aplicación de criterios enfocados en la elaboración de la política farmacéutica distrital que permitan fortalecer la política farmacéutica nacional, lo cual implico que se desarrollara un plan de mejoramiento frente a este tema proyectado para tres años el cual durante al año tuvo dos seguimientos.

Durante el 2012 se trabajó de manera articulada con el comité de infecciones en busca del mejoramiento continuo frente a los criterios de uso adecuado de antibiótico, participando en el comité de infecciones distrital de donde ha surgió la necesidad de emprender acciones encaminadas en el uso racional de los antibiótico, para lo cual se desarrollo un trabajo de búsqueda retrospectiva de uso prudente de antibióticos, donde no se encontraron varios hallazgo de malos manejo de los antibióticos y los poco que fueron detectado tuvieron el respectivo análisis por parte de integrantes del comité que hicieron referencia a reporte de seguridad del paciente donde se encontró dos malos manejos de antibióticos relacionados con celulitis.

Por otra parte el trabajo que se ha realizado desde el comité de farmacia y terapéuticas

frente a la gestión de los medicamentos no POS ha permito contar con la documentación necesaria para la realización de recobro de los medicamentos y dispositivos médicos no POS que se entregan en farmacia producto de acciones de tutelas asumidas por la Secretaria Distrital de Salud, además como parte de cumplimento del plan de acción del comité de farmacia se realizo la verificación y actualización del acta de autorización por parte del comité de la entrega de medicamentos y dispositivos médicos no pos a los paciente verificados.

Durante el año se enfocaron actividades en la parte asistencial, como la capacitación la al

personal médico, enfermería, odontólogos y auxiliares de farmacia en los siguientes temas:

1. Uso racional de medicamentos. 2. Buenas prácticas de prescripción. 3. Uso adecuado de dispositivos médicos en los servicios asistenciales. 4. Programa de fármaco y tecnovigilancia. 5. Manual de bioseguridad. 6. Aplicación de procedimientos del servicio farmacéutico.

Como necesidad de la gestión por parte de la gerencia del hospital y en busca de establecer control del gasto, el hospital realizo un cambio en la modalidad de contratación de medicamentos e insumos intrahospitalarios con lo cual se reflejo un disminución aproximada mensual de 60 millones de pesos por concepto de medicamentos y dispositivos médicos, lo cual representa al año 720 millones de recursos, además con el cambio de la modalidad se realizó la apertura 24 horas de las farmacia hospitalarias y se abrió la farmacia ambulatoria en chircales, se eliminó la reserva controlada en los CAMI y con ello se mejoro el control de los gastos de medicamentos y dispositivos médicos y el uso racional en los servicios. Adicionalmente con la apertura de las farmacias 24 horas el servicio farmacéutico asumió la facturación de medicamentos y dispositivos médicos de los servicios de urgencias y hospitalización y con ellos una mejor calidad en la consolidación de los gastos de los pacientes. Como parte complementaria desde el servicio farmacéutico se realizó entrega de una carpeta que contiene los documentos de consulta por parte del personal de enfermería en cada servicio de urgencia y hospitalización, con lo cual se busca que este personal tenga a mano la información necesaria relacionada con el adecuado manejo de de los medicamentos y dispositivos médicos en dicho servicios. Así mismo se realizo una reorganización del servicio de laboratorio clínico que funcionaba 24 horas con recursos propios, lo cual generaba mayores costos para el hospital. Por tanto se cerró el laboratorio propio en el horario nocturno y se contrato con el hospital centro oriente generando ahorro para el hospital durante el segundo semestre del año.

La dificultad más evidente en el servicio farmacéutico ha sido lograr que los médicos de nuestra institución, puedan realizar una formulación adecuada y con ello obtener que el promedio de medicamentos por paciente ambulatorio no supere el estándar.

GESTION SALUD PÚBLICA Para la vigencia 2012, a este proceso se le realizó seguimiento y medición a través de 53 indicadores, de los cuales el 58% obtuvieron un cumplimento de las metas por encima del 90%. En este capítulo se analizaran algunos de los indicadores de mayor relevancia.

El logro más importante con relación a la Caracterización de Familias esta relacionado con el cumplimento del 100% de la meta, sin importar el déficit de talento humano o las demás dificultades encontradas, debido a que en el primer contrato no se discriminaba claramente el número programado de caracterizaciones y en el segundo contrato el POA se ajusta constantemente. Otro logro importante que se identificó es que hubo disponibilidad por parte de las familias para recibir la educación y se observó durante las visitas el compromiso en el cambio de hábitos.

El principal impacto de las caracterizaciones va relacionado con la capacitación y sensibilización respecto a las dificultades, factores de riesgo o factores protectores identificados, para la superación o fortalecimiento de los mismos. Al realizar las actividades

de caracterización se identifican diferentes problemáticas en las familias de los territorios como son: el estado de la vivienda, a pesar que se cuenta con los servicios públicos no son adecuadas y dignas para el hábitat de las familias, en la atención en los servicios de salud se cuenta con un gran número de población que se encuentran en el régimen subsidiado por lo cual se evidencia que es la oferta es poca en comparación con la demanda de las necesidades de la población por lo tanto se presenta barreras de acceso de la atención, un ejemplo muy claro son las autorizaciones a otro nivel de atención. En lo referente a la localidad Antonio Nariño, se realizaron sseguimientos de Familias Activas cumplimento del 93% de la meta, Otro logro importante es el trabajo de articulación con cada una de las familias, que podemos evidenciar en su disposición para recibir la educación El principal impacto de los seguimientos de familias activas va relacionado con la capacitación y sensibilización respecto a las dificultades, factores de riesgo o factores protectores identificados, para la superación o fortalecimiento de los mismos. Al realizar las actividades de seguimiento de familias activas se identifican diferentes problemáticas en las familias de los territorios como son: el estado de la vivienda, a pesar que se cuenta con los servicios públicos no son adecuadas y dignas para el hábitat de las familias, en la atención en los servicios de salud se cuenta con un gran número de población que se encuentran en el régimen subsidiado por lo cual se evidencia que es la oferta es poca en comparación con la demanda de las necesidades de la población por lo tanto se presenta barreras de acceso de la atención, un ejemplo muy claro son las autorizaciones a otro nivel de atención.

Durante el seguimiento que se realiza a las familias se observa un cambio notable en los factores protectores, hábitos de vida saluble, adherencia a los programas de promoción y prevención. Algunas de las dificultades encontradas en el transcurso de la ejecución son: Quizás una de las más relevantes es la inseguridad en las Localidades, lo cual dificulta

significativamente el cumplimiento de la meta. Falta de talento humano durante varios periodos de tiempo, además de la alta rotación

del mismo. Alto número de visitas fallidas por población flotante y/ o por problemas con las

direcciones.

El trabajo con las Familias Gestantes obtuvo un cumplimiento del 100% gracias a la intervención de los profesionales en enfermería y medicina con la priorización del riesgo desde el ERI, se da una respuesta inicial e integral a las necesidades identificadas en las mujeres gestantes.

Nuestra población que se encuentra caracterizada y en seguimiento a la cual se le brinda intervención desde el ERI y complementaria refieren estar satisfechos con la atención que se brinda.

Proyectado 2012 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Ejecutado 2012 0,27 0,55 0,59 1 1 0,93 0 0 0 0 0,28 0,06 0,59 Ejecutado 2011 0,01 0,01 0,01 1 1 1 0 1 1 0 0,01 1 0,5 Resultado mensual

0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0,63

Resultado acumulado

0,27 0,41 0,47 0,6 0,68 0,72 0,62 0,54 0,48 0,43 0,42 0,39 0,5

Fuente: Tablero de Control (BSC) 2012

No es posible graficar ni hacer un comparativo del indicador durante 2011 y 2012 dado que no se tiene claridad acerca de la manera como quedó planteado el resultado final de medición: no se determina si el resultado de 2011 está dado en porcentaje, edad o aumento en tiempo. Tabla 7 Meta: A 31 de diciembre de 2012 lograr que la duración media de la lactancia materna con alimentación complementaria sea de 6 meses de edad. Resultado: El promedio de edad en lactancia materna exclusiva para el 2012 fue de 1,9%, este porcentaje es bajo y no es un reflejo de la realidad, debido a que en las bases de datos de notificación de las UPGDs públicas y privadas, no se diligencia siempre esta variable, lo cual no permite evaluar el comportamiento de la misma de manera precisa y confiable. Análisis: con respecto a este indicador se observa variación en la meta planteada toda vez que durante la primera vigencia del 2012 se formuló que el promedio de la lactancia materna debería ser incrementado a 6 meses y a partir del mes de agosto se debería aumentar solo a 4 meses. Se hace una observación acerca de la reformulación del indicador en el Balance Scorecard, dado que el indicador se calcula con la edad promedio de los menores con lactancia materna exclusiva y no se tiene en cuenta el número de menores notificados. Observación: Se sugiere corregir el indicador con el promedio de la edad de los menores y obtener un porcentaje del aumento de menores que si están consumiendo lactancia materna exclusiva. De igual manera se sugiere que para la próxima vigencia las UPGDs especialmente las públicas diligencien el indicador o la variable de lactancia materna exclusiva.

MACROPROCESO DE APOYO (GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA)

Gestión Financiera: “Tomado del Diagnóstico Financiero del Hospital realizado a 31 de diciembre de 2012”. En términos generales, la situación financiera del hospital en la vigencia 2012 ha presentado un comportamiento desfavorable, debido a que al inicio de esta se contaba con los recursos de liquidez para garantizar el pago de los compromisos contractuales suscritos y el financiamiento del gasto mínimo recurrente, pero desde el segundo trimestre el comportamiento del hospital cambió por situaciones como:

1. La unificación del POS, que impacto en los ingresos provenientes por venta de servicios para la población pobre no asegurada PPNA.

2. La demora en el proceso de contratación del Plan de Intervenciones Colectivas para el mes de febrero, el cambio en la forma de pago del contrato a partir del mes de agosto pasando de pago por techo fijo a pago por actividad realizada y el no pago de la factura del 16 de noviembre al 15 de diciembre de la vigencia por n valor de $900 millones.

3. Suspensión del presupuesto institucional, realizada a partir del mes de julio de 2012 y que conllevó realizar procesos de contratación y ejecución presupuestal con cortes mensuales, lo cual unido al aumento significativo de contratos (por la contratación de personal a través de OPS, obedeciendo a la Directriz que al respecto ha venido dando la Secretaría de Salud de eliminar la tercerización de los servicios a través de empresas temporales), generó un fuerte desgaste administrativo en la gestión.

4. El incremento de los ingresos por venta de servicios capitada a la población subsidiada de las localidades 15 y 18 no fue proporcional al incremento normativo de la UPC ordenado por la CRES para el año 2012; apenas se consiguió incrementar el valor usuario mes en un porcentaje similar al incremento de la inflación, cuestión que tuvo un comportamiento más crítico a lo largo del año por la imposibilidad de renegociar con los pagadores y la suscripción de otrosíes, manteniendo las tarifas de vigencia anterior; para el año 2013 este panorama se tornará más complejo con la entrada en vigor del decreto 4480 del 2012 expedido por el Ministerio de Salud y Protección Social, frente al cual las EPS proponen solamente el incremento del IPC (2,8%), mientras que la UPC se incrementó en 17,37% para el año 2013.

5. Adicionalmente en razón a la disminución de la facturación por vinculados al cierre

de la vigencia, el Hospital no alcanzó a cubrir el 100% del Sistema General de

Participaciones – Aportes Patronales para el año 2012, por lo cual se realizó una

adición al contrato sin situación de fondos incrementando los pasivos del Hospital y

afectando la liquidez del mismo, De igual forma la dificultad para conciliar los

saldos de vigencias anteriores sobre los giros realizados por el Ministerio de Salud

sin situación de fondos a los diferente fondos, que impide la recuperación efectiva

de los recursos no utilizados por ese concepto.

6. Se suscribieron entre el fondo financiero y el Hospital dos convenios

interadministrativos, el primero en el mes de agosto por valor de $900 millones (en el cual se disponen de $100 millones para realizar el estudio de cargas laborales) y un segundo convenio en el mes de diciembre por valor de $2.456 millones de pesos los cuales permitieron disminuir la brecha existente de liquidez del Hospital; los recursos de estos convenios se utilizaron para el pago del gasto de personal, buscando disminuir la intermediación de la contratación del talento humano que se venía realizando por empresas de servicios temporales y con lo cual se da cumplimiento a la directriz impartida por la Secretaria Distrital de Salud de la

disminución de la tercerización asumiendo de manera directa la contratación del personal.

7. La institución tuvo un fuerte impacto financiero (aprox. $1.200 millones mes) para

cubrir el pago oportuno a proveedores, como consecuencia de la disminución gradual de la intermediación con las empresas de servicios temporales, las cuales apalancaban financieramente a la institución, dado que estas pagaban a sus trabajadores en misión puntualmente cada mes y el hospital tenía hasta 45 días para cancelarles las facturas, según las condiciones contractuales.

8. El recaudo para la vigencia 2012 ascendió a $ 34.107 millones que corresponde a un 81% del cumplimiento del presupuesto definitivo de ingresos (que ascendió a $41.903 millones); se debe tener en cuenta que no se recibieron los recursos del convenio San Juan de Dios por $1.400 millones de pesos, los cuales se habían incorporado al presupuesto.

9. Comparado el recaudo 2012 con el de la vigencia inmediatamente anterior solo se

tuvo una disminución del 0.17%. En la vigencia 2011 se realizó un convenio de desempeño con la Secretaria Distrital de Salud por $950 millones de pesos y en la vigencia 2012 fue de $3.356 millones. La variación en el ingreso entre estas dos vigencias (2011 y 2012), obedeció a: Disminución en el ingreso de VINCULADOS: Como consecuencia de la

unificación del POS y pese a que se logró recaudar el 97,5% de lo facturado en el año 2012, se observa una disminución real de los ingresos de $2.593 millones, dado que se pasa de obtener ingresos por $4.739 millones en el 2011 a $2.147 millones durante la vigencia 2012 (un 45% de menos de ingresos de una vigencia a otra). Con este comportamiento para la vigencia 2013 no se alcanzará a cubrir el Sistema General de Participaciones el cual se proyecta en $2.427 millones.

Disminución en el ingreso por PIC: Debido a que el contrato 020 de 2010 suscrito con el FFDS, finalizó el 31 de enero de 2012 y la adición del mismo solo se realizó hasta el 29 de febrero e inició efectivamente su ejecución hasta el 14 de marzo; el hospital no contó durante mes y medio con los recursos para continuar con la ejecución del mismo, razón por la cual no se contrato al personal para realizar las actividades dejándose de facturar $1.400 millones de pesos. Al realizar la comparación con la vigencia anterior se observa una disminución de $1.398 millones de pesos (un 17% menos del ingreso obtenido por este concepto).

Afectación de la financiación del presupuesto de gasto de la vigencia 2012 dado que a diciembre 31 se comprometieron $38.172 millones, (equivalente al 91% del presupuesto de gastos definitivo de la vigencia), con un incremento del 3%comparado con la vigencia anterior; con el presupuesto 2012 se financiaron las cuentas por pagar provenientes de la vigencia 2011 que $5.414 millones, arrojando un incremento de $2.413 millones (80%) de las cuentas por pagar vigencias anteriores afectando de manera importante el equilibrio financiero de la institución.

Para la vigencia 2012, después de todas las estrategias de austeridad del gasto implementadas por el Hospital a partir del mes de julio, se terminó con un déficit presupuestal de $ 4.065 millones de pesos y unas cuentas por pagar para la vigencia 2013 de $5.572 millones de pesos. Teniendo en cuenta que las estrategias de gasto implementadas no garantizaran el equilibrio se hace evidente la necesidad de mejorar el ingreso a partir de un incremento de las tarifas, buscar modelos de pago que no generen mayor costos en la prestación de servicios y la búsqueda de nuevos ingresos al fortalecer y optimizar el portafolio de servicios en el trabajo en red.

Se establece que el hospital debe realizar un esfuerzo para optimizar sus

ingresos por venta de servicios al régimen subsidiado, buscando cubrir un mayor porcentaje de la población de dicho régimen (mínimo llegar a un 90%), mejorar el margen de negociación de la UPC (mayor al 42%) y manteniendo un control riguroso en el uso de los servicios (mínimo manteniendo el número de actividades en el POS). Con esta estrategia se llegaría a $19.973 millones de ingresos en el régimen subsidiado. Para el desarrollo de esta estrategia se necesita un ejercicio de rectoría fuerte por parte del ente territorial a fin de que las EPS del régimen subsidiado respeten los ajustes a las tarifas contratadas con los Hospitales de primer nivel como mínimo sobre el % de incremento de la UPC.

En este contexto el hospital podría llegar a facturar $37,279 millones al año considerando como meta llegar a facturar $13.000 millones en el Plan de Intervenciones Colectivas, $19.973 millones en atención a población de régimen subsidiado, $2.202 millones por atención a población PPNA, $228 millones por atención a población perteneciente al régimen contributivo subsidiado y $1.876 millones por venta de servicios a otros pagadores. Los anteriores supuestos expuestos coadyuvan al mejoramiento de la sostenibilidad institucional.

Analizando la distribución de la población usuaria de las distintas EPS del

régimen subsidiado que operan en el distrito capital y que tienen población afiliada en las localidades 15 y 18, se desprende el siguiente resultado: De un total de 103.828 afiliados, el 41,2% corresponden a Capital Salud EPS-S, seguido de Humanavivir EPS-S (ahora Human Health) con el 26,2% y posteriormente Solsalud EPS-S con un 16,6%. Dichas EPS-S concentran el 84,1%, lo cual equivale a 87.329 afiliados del total de la población en la zona de Influencia del Hospital; por otra parte las EPSS con menor participación en el merado en las citadas localidades son: Caprecom EPSS y Unicajas EPSS con un 9,2% y 6,7% respectivamente, lo cual representa un número de 16.499 afiliados.

La Distribución de la población capitada por aseguradora año 2012, que se

encuentra contratada de forma integral (I nivel completo) bajo la modalidad de capitación con la ESE Hospital Rafael Uribe Uribe resulta en un total de 80.618 usuarios; dos de las EPSS con las que sostenemos relación contractual vigente (Unicajas, Human Health) contratan un alto porcentaje de sus afiliados con

otras IPS (desconociendo el porcentaje del 60% que les obliga la Ley para contratar con la entidad pública ubicada en el área de influencia).

Otro de los aspectos que han dificultado el sostenimiento en los ingresos de la ESE, fueron los cambios en la normatividad en el SGSSS, los cuales se originaron a partir de la Sentencia T-760 de la Corte Constitucional, que obligó al Gobierno Nacional a estructurar un Plan de Beneficios universal a 2013; en noviembre de 2011 se unificó el plan para mayores de 60 años y en mayo de 2012 anunció que adelantaría un año la unificación. Desde el 1º de julio de 2012, los afiliados del subsidiado entre 18 y 59 años, tiene el mismo plan de beneficios del contributivo; sin embargo, esta igualación (Acuerdo 29 de 2011, de la CRES – que unificó los planes de beneficios del subsidiado a los del régimen contributivo) produjo efectos contraproducentes, porque si bien se aumentó la Unidad de Pago por Capitación (UPC) del subsidiado de $378.760 a $433.666 (y en Bogotá a $466.192) esta cifra se mantuvo mucho tiempo por debajo de la UPC del contributivo la cual era por un valor de $547.639. Actualmente con la expedición del Decreto 4480 de 28 de diciembre de 2012 se ha corregido parcialmente este asunto con una UPC para el régimen subsidiado por el valor de $508.993,20 y una diferencial para Bogotá en la suma de $585.342,00, lo cual se acerca a la fijada para el régimen contributivo (Nacional: $568.994,00 y Diferencial Bogotá: $625.053,60); no obstante las EPSS se niegan a incrementar proporcionalmente la UPC para dar respuesta al primer nivel capitado, e insisten en incrementar solo del 2,8 al 3%, aduciendo que fue este el IPC para el año, sin tener en cuenta que el incremento de la UPC fue del 17,37% (y si miramos específicamente el caso de Bogotá, este incremento fue del orden del 25,6% en relación con la UPC diferencial para el año 2012).

Los mencionados cambios en la normatividad, ampliación del POS-S, demora

en flujo de recursos y falta de un incremento suficiente y equitativo en la UPC-S, agravan la situación financiera de la red de hospitales públicos del distrito capital, y en lo particular, del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE que no escapa a esta realidad

Otra estrategia para mejorar la situación Financiera del Hospital, teniendo en

cuenta el porcentaje de ocupación y el indicador de giro cama en el servicio de hospitalización, es la reorganización de servicios en los CAMIS, con el fin de garantizar la sostenibilidad financiera de la ESE. De igual forma, y analizado el comportamiento decreciente del servicio de terapia física, ocupacional, respiratoria, se hace necesario replantear su continuidad en la institución tal y como está concebida actualmente y utilizar la infraestructura existente como Centro de Desarrollo Humano-CDH, siempre y cuando se cuente con un pagador permanente que garantice la sostenibilidad del CDH.

Dado que el hospital durante el periodo analizado año 2010-2012 realizó 3 veces más consultas electivas por medicina general y por otras profesiones que actividades de promoción y prevención realizadas por enfermería, se deberán implementar estrategias que permitan invertir esa relación y enfocar la gestión

de la institución hacia la promoción de la salud y prevención de la enfermedad, en forma articulada con las acciones del Plan de Intervenciones Colectivas.

Teniendo en cuenta que por cada 3.3 pacientes atendidos en el hospital por

causas obstétricas, solo 1 uno ingresa para la atención del parto, se hace necesario diseñar estrategias de fidelización de las gestantes de bajo riesgo en la institución y en caso que las mismas no den resultado, analizar la posibilidad de disminuir a 1 las salas de parto de la institución y proponer el rediseño medico arquitectónico del proyecto de construcción del nuevo CAMI Diana Turbay el cual como está actualmente prevé salas de parto, redireccionándolo al fortalecimiento del servicio de urgencias, dando respuesta a sus primeras causas de consulta y siendo consecuentes con las políticas de red en el cual se incluye como referente el Instituto Materno Infantil del Hospital la Victoria.

La tendencia decreciente en la producción de algunos servicios, exige que la

oferta de servicios institucional se reorganice ajustándolos a la demanda real y se optimice la infraestructura física, utilizando como Centros de Desarrollo Humano la UPA Granjas de San Pablo, la UPA Bravo Páez y la UPA Quiroga.

Frente a los lineamientos que para el sector se tienen establecidos para la

contratación del recurso humano, el Hospital ha cumplido si observamos la proporción en el gasto que fue del 20,5% para personal de apoyo administrativo y 79,5% para contratación de servicios asistenciales.

Las obligaciones por prestaciones sociales con los funcionarios régimen de

cesantías retroactivas muestra una disminución del 22% con respecto al año 2011, bajando en forma significativa la carga prestacional que por este concepto tiene el Hospital.

El hospital tiene proyectado para el año 2013 unos gastos de nomina por valor de trece mil trescientos cincuenta millones de pesos ($13.350.000.000), de los cuales el 23% corresponden a gastos de funcionamiento y el 77% a gastos de Operación correspondiendo el 26.5% a aportes patronales de salud, pensión, ARP y cajas de compensación, es decir alrededor de dos mil setecientos treinta y siete millones de pesos ($2.737.000.000) sin tener en cuenta el incremento generado por los ajustes que se realizarán por el ingreso de personal a la planta como resultado del estudio de cargas laborales que está en proceso de ejecución en cumplimiento de la sentencia C-614 del Consejo de Estado. La laboralización del personal actualmente vinculado por Orden de Prestación de Servicios podría llegar a incrementar el gasto en un 68,2% lo cual generaría un impacto de grandes proporciones frente al ingreso real proyectado con las ventas de servicio afectando la sostenibilidad y viabilidad financiera de la entidad.

Se hace necesario realizar proyectos de inversiones para garantizar el cumplimiento de los estándares de habilitación en el criterio de infraestructura y a su vez teniendo en cuenta los daños de infraestructura que se están presentando en UPA Quiroga.

Aunque no hace parte del componente de Sistema Obligatorio de calidad, el

Hospital actualmente cuenta y ha mantenido la Certificación del sistema de Gestión de la calidad bajo las normas NTC GP 1000 e ISO 9001 lo que ha permitido tener una madurez en la documentación de los procedimientos y responder de forma positiva a los requisitos de habilitación de componente asistencial.

Se hace necesario promover más espacios de capacitación al recurso humano

con respecto a los estándares de la resolución 0123 del 2012 del sistema único de acreditación (SUA) ya que el cambio de la resolución es significativo y requiere una mayor claridad en la interpretación y análisis de sus estándares; lo anterior implica un mayor esfuerzo financiero a la organización para el desarrollo de dichas actividades.

El Hospital requiere en el corto plazo del desarrollo de un Sistema Integrado

de información que considere la Historia Clínica Única sistematizada y articulada con los componentes administrativos que permita la eficiente gestión de los recursos y la atención en salud a nuestros usuarios dentro de parámetros elevados de calidad como lo exige el sistema de acreditación. Para lo anterior de igual forma se requiere la actualización de la plataforma tecnológica (equipos de cómputo, redes, impresoras, scanner, software, plataforma eléctrica de soporte entre otros).

Con el propósito de fortalecer la integralidad y complementariedad de los servicios para la población usuario, y por otro lado, garantizar la viabilidad económica y sostenibilidad de nuevos servicios, el Hospital debe fortalecer la gestión en red, específicamente de la red centro oriente.

Se debe realizar gestiones para lograr la adquisición de medicamentos e insumos médico quirúrgicos a menores precios (aspecto que redunda directamente en la disminución del gasto de operación de la entidad), para lo cual el Hospital debe realizar compras a través de negociación conjunta, con otras ESE, que propicien mejores tarifas a través de economías de escala.

El hospital debe mantener la unidad de caja para la ejecución de los contratos que la entidad suscriba por venta de servicios; el particular, esta recomendación debe aplicarse para la ejecución del Plan de Intervenciones Colectivas, dado que tener un manejo particular separado (cuenta específica) puede generar la no oportunidad en el pago de proveedores y personas naturales, con el consecuente impacto en la gestión.

PROCESO DE TALENTO HUMANO

GARANTIZAR LA COBERTURA DE LOS EMPLEOS QUE CONFORMAN LA PLANTA DE PERSONAL DE LA ENTIDAD.

TIPO DE INDICADOR: Eficacia

META: A diciembre 31 de 2011 cubrir el 100% de los empleos que conforman la planta de personal de la entidad

COMPORTAMIENTO DEL INDICADOR

Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

1.EJECUTADO 2010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.EJECUTADO 2011 75 133 129 160 100 175 75 250 0 133 18 64 109,33

3.PROYECTADO 2012 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

4.EJECUTADO 2012 125 200 200 125 47 71 371 100 2000 225 180 200 320,33

5.Resultado Mensual 125% 200% 200% 125% 47% 71% 371% 100% 2000% 225% 180% 200% 320%

6.Resultado Acumulado 125% 163% 175% 163% 139% 128% 163% 155% 360% 346% 331% 320% 214%

Gráfico 1. % DE NECESIDADES DE PLANTA PROVISTAS

ANÁLISIS GENERAL DEL INDICADOR

La meta establecida de provisión de plantas durante la vigencia 2012 fue superada teniendo en cuenta la renuncia de funcionarios de planta por cambio de administración y por retiro de otros funcionarios de la institución los cuales no estaban contemplados dentro de las metas anuales lo cual generó nombramientos en encargos y provisión de empleos para cubrir las vacantes temporales. Por otra parte la creación de la planta temporal autorizada por la Comisión Nacional del Servicio Civil en el cual se vincularon a Veintiún (21) funcionarios de Servicio Social Obligatorio para el Programa del Plan de Intervenciones Colectivas PIC los cuales tampoco estaban contemplados dentro de la proyección para esta vigencia. También dentro de la política institucional de Racionalización del Gasto se cambió la forma de vinculación del personal que presta sus servicios al Hospital pasando de contratación a través de las empresas temporales a vinculación directa a través de Órdenes de Prestación de Servicios OPS vinculando durante la vigencia alrededor de 478 personas a través de esta modalidad.

% DE CUMPLIMIENTO OPORTUNO Y EFICAZ DE LA LIQUIDACIÓN DE

OBLIGACIONES LABORALES OBJETIVO ESPECÍFICO: PAGAR OPORTUNAMENTE EL 100% DE LA LIQUIDACION

DE OBLIGACIONES LABORALES TIPO DE INDICADOR: Efectividad META: A diciembre 31 de 2012 pagar el 100% de la liquidación de obligaciones laborales oportunamente


Gráfico 2. % DE CUMPLIMIENTO OPORTUNO Y EFICAZ DE LA LIQUIDACIÓN DE

OBLIGACIONES LABORALES Fuente: Tablero de Control (BSC) 2012


Se dio cumplimiento del 100% de la liquidación de las obligaciones laborales por parte del proceso de talento humano correspondientes al pago de salarios, prima técnica, Gastos de Representación, bonificación de servicios, Auxilio de Alimentación, Subsidio de Transporte, Prima de riesgo, Prima de alto riego visual, incremento Salarial, Vacaciones y Primas de servicios y de navidad con la oportunidad y la calidad requerida y de acuerdo al presupuesto de la vigencia.

% DE SANEAMIENTO DE APORTES PATRONALES DEL SISTEMA GENERAL DE

PARTICIPACIONES. OBJETIVO ESPECÍFICO: REALIZAR EL CRUCE Y CONCILIACIÓN CON LOS FONDOS


Grafico 3. % DE SANEAMIENTO DE APORTES PATRONALES DEL SISTEMA

GENERAL DE PARTICIPACIONES. Fuente: Tablero de Control (BSC) 2012


No se da cumplimiento a las metas proyectadas para este indicador teniendo en cuenta que se proyectó un cumplimiento trimestral del 25% y sólo se alcanzó un cumplimiento acumulado del indicador a diciembre 31 de un 15.5%. Para el incumplimiento de esta meta se tienen dos causas que afectan directamente el cumplimiento del indicador, una causa interna y otra externa; dentro de la causa interna está la falta de asignación de una persona que se dedique tiempo completo a llevar a cabo esta tarea con los fondos y administradoras de Salud y pensión y la causa externa se debe a la falta de interés por parte de los fondos y administradoras de llevar a cabo este proceso, teniendo en cuenta que están manejando recursos del hospital y no les interesa tener que devolver.

% DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE VACACIONES OBJETIVO ESPECÍFICO: CUMPLIR EL 100% DEL PLAN DE VACACIONES TIPO DE INDICADOR: Eficacia META: A diciembre 31 de 2011 haber ejecutado el 100% del plan de vacaciones.



1.EJECUTADO 2010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.EJECUTADO 2011 100 117 100 93 75 100 84 75 100 100 97 100 95,08

3.PROYECTADO 2012 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

4.EJECUTADO 2012 100 100 100 100 89 112 71 92 0 74 100 100 86,50



Grafico 4. % DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE VACACIONES


Se dio cumplimiento del 87% del plan de vacaciones establecido para la vigencia 2012, teniendo en cuenta que en los meses de julio, Octubre y Noviembre no se alcanzó la meta proyectada del 100% para estos periodos por reprogramación de vacaciones de varios funcionarios autorizados por la Gerencia y la cancelación de otras por retiro de la institución de una funcionaria, situación que afectó el cumplimiento acumulado del indicador.

% DE COBRO DE INCAPACIDADES OBJETIVO ESPECÍFICO: TRAMITAR EL 100% DE LAS INCAPACIDADES PRESENTADAS TIPO DE INDICADOR: Efectividad META: A diciembre 31 de 2012 tramitar el 100% de las incapacidades.



1.EJECUTADO 2010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.EJECUTADO 2011 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

3.PROYECTADO 2012 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

4.EJECUTADO 2012 67 60 88 60 100 100 136 100 130 79 75 100 91,25



Grafico 5. % DE COBRO DE INCAPACIDADES


La gestión del cobro de las incapacidades laborales constituye un factor de saneamiento a nivel financiero debido a la recuperación oportuna de la cartera que se genera entre el Hospital y las diferentes Empresas Prestadoras de Salud. Este indicador arroja un cumplimiento acumulado anual del 91% teniendo en cuenta que para los meses de Enero, Febrero y Abril, no se cumplió la meta establecida arrojando como resultado el porcentaje antes indicado. El indicador se encuentra en un porcentaje del 91% dado que:

En el mes de Enero el indicador presentó un porcentaje de cumplimiento del 67%. En el mes de Febrero el indicador nos indicador presento un porcentaje de

cumplimiento del 60%. En el mes de Abril el indicador presento un porcentaje de cumplimiento del 60%.

El porcentaje de cumplimiento de la meta trazada durante estos meses presentó un decremento debido a que los funcionarios que estuvieron incapacitados no presentaron oportunamente la incapacidad trascrita, los certificados originales de incapacidad o la copia del resumen de la Historia Clínica del evento dentro del periodo de ocurrencia del mismo. Sin embargo el resultado real del indicador presenta una diferencia con el que aparece en el aplicativo Balance Score Card, aplicativo institucional para seguimiento a los procesos por parte de la Gerencia, en este podemos observar un cumplimiento erróneo debido a una parametrizacion de la fórmula del indicador.

BIENESTAR Y DESAROLLO % DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE BIENESTAR E INCENTIVOS OBJETIVO ESPECÍFICO: REALIZAR EL SEGUIMIENTO AL PLAN DE BIENESTAR E INCENTIVOS VIGENCIA 2012 TIPO DE INDICADOR: Efectividad META: A 31 de diciembre del 2012 se ejecutara al 100% las actividades de bienestar programadas.



1.EJECUTADO 2010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.EJECUTADO 2011 67 67 133 86 100 75 114 86 100 100 100 127 96,25

3.PROYECTADO 2012 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

4.EJECUTADO 2012 86 83 90 89 120 91 112 125 89 100 100 109 99,5



86 8390 89

120

91

112125

89100 100

109

0

20

40

60

80

100

120

140

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

% DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE BIENESTAR E INCENTIVOS

2.EJECUTADO 2011 4.EJECUTADO 2012 3.PROYECTADO 2012

Grafico 6. % DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE BIENESTAR E INCENTIVOS.


El plan de bienestar Social, se fundamenta en el mejoramiento del nivel de calidad y bienestar de todos sus funcionarios, con el objetivo primordial de prestar servicios de salud con calidad de vida a los usuarios, a través de mejor funcionamiento administrativo, logrando con el conocimiento de sus inquietudes, y necesidades para lograrlo. Como Objetivo general de este plan tenemos, alcanzar un alto nivel de bienestar Social Laboral para los funcionarios del Hospital Rafael Uribe Uribe por medio de actividades que propendan por el mejoramiento del nivel de calidad de vida de los funcionarios y sus familias, contribuyendo a su desarrollo integral y proyectando funcionarios productivos, competitivos y comprometidos con su trabajo, e involucrados en la mejor prestación de

servicio a la salud. Para este indicador se programo una meta del 100%, tomando como base la programación mensual del indicador y las actividades a realizar mes a mes, a 31 de Diciembre el indicador se encuentra ejecutado en un 100%, cumpliendo con la meta establecida para la vigencia 2012. Sin embargo el resultado real del indicador presenta una diferencia con el que aparece en el aplicativo Balance Score Card, aplicativo institucional para seguimiento a los procesos por parte de la Gerencia, en este podemos observar un cumplimiento erróneo debido a una parametrizacion de la fórmula del indicador. Las actividades programadas para el periodo Enero – Diciembre/2012, se realizaron teniendo en cuenta el plan presentado a la comisión de personal y a la Gerencia en el mes de marzo. Dentro de las oportunidades de mejora que podemos ejecutar para la siguiente vigencia, tenemos realizar una mayor divulgación e información a todos los funcionarios de las actividades de Bienestar a realizar mes a mes, para lo cual contamos con un programa llamado “Gestores de Bienestar” y lo que buscamos con este programa es mejorar los procesos de comunicación al interior de la ESE, a través de estrategias de divulgación eficaz de información que disminuyan los factores de riesgo y optimicen los procesos a través de su ejecución clara y oportuna, para esto nuestra gestora de bienestar estará realizando recorrido semanales a los centros de atención para divulgar cada una de las actividades de bienestar que se realizan.

% DE EJECUCIÓN DEL PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN OBJETIVO ESPECÍFICO: Realizar el seguimiento al plan institucional de capacitación vigencia 2012 TIPO DE INDICADOR: Efectividad META: A 31 de diciembre del 2012 se ejecutara al 100% las capacitaciones programadas.



1.EJECUTADO 2010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.EJECUTADO 2011 100 200 100 94 129 80 88 43 56 44 133 100 97,25

3.PROYECTADO 2012 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

4.EJECUTADO 2012 100 100 83 100 88 100 100 100 83 100 100 100 96,17



100 10083

10088

100 100 10083

100 100 100

0

50

100

150

200

250


% DE EJECUCIÓN DEL PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN


Grafico 7. % DE EJECUCIÓN DEL PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION


En el plan se concibe la formación y capacitación como el proceso a través del cual se facilita el desarrollo integral del ser humano, buscando potenciar sus actitudes, destrezas, habilidades y conductas, con particular énfasis en los aspectos éticos, emocionales e intelectuales y la capacitación, buscando fortalecer la capacidad de conocimiento de los funcionarios. Como objetivo general de este plan tenemos, fortalecer las capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales del recurso humano, a nivel individual y de equipo para un mayor desempeño de sus funciones y el mejoramiento en la prestación de servicios del Hospital a la comunidad. Para este indicador se programo una meta del 100%, tomando como base la programación mensual del indicador y las actividades a realizar mes a mes, a 31 de Diciembre el indicador se encuentra ejecutado en un 96%. El indicador se encuentra en un 96% a las siguientes razones:

En el mes de Marzo el indicador nos quedo en un 83% debido a que la Capacitación en Ley Anticorrupción no se realizo por inconvenientes de logística y programación, en el mes de Octubre se emitió la circular No 039 donde se programaba la capacitación y

luego se cancelo porque el facilitador le programaron una reunión.

En el mes de Mayo el indicador nos quedo en un 88% porque la Capacitación de Cadena de Custodia no se realizo, por la programación del facilitador externo.

En el mes de Septiembre el indicador nos quedo en un 83% porque la capacitación de

Manejo de Kit de emergencias no se realizo, porque no se programo con tiempo su realización.

En el mes de Diciembre el resultado real del indicador es 100% pero por problemas en

la herramienta Balance Score Card, herramienta institucional, se observa en rojo el cumplimiento debido a que la ejecución del indicador no se ve reflejada.

Las actividades programadas para el periodo Enero – Diciembre/2012, se realizaron teniendo en cuenta el plan presentado a la comisión de personal y a la Gerencia en el mes de marzo. % DE CLIENTES INTERNOS QUE PARTICIPARON EN EL PROGRAMA DE

INDUCCION Y ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO OBJETIVO ESPECÍFICO: Realizar el programa de inducción y entrenamiento al 100% del personal nuevo. TIPO DE INDICADOR: Efectividad META: A 31 de diciembre del 2012 se ejecuta al 100% las actividades de inducción.



1.EJECUTADO 2010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.EJECUTADO 2011 71 113 11 100 96 398 96 85 95 74 77 88 108,67

3.PROYECTADO 2012 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

4.EJECUTADO 2012 24 141 20 91 121 46 142 234 120 100 100 100 103,25



24

141

20

91121

46

142

234

120 100 100 100

0

100

200

300

400

500


% DE CLIENTES INTERNOS QUE PARTICIPARON EN EL PROGRAMA DE INDUCCION Y ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO


Grafico 8. % DE CLIENTES INTERNOS QUE PARTICIPARON EN EL PROGRAMA DE INDUCCION Y ENTRENAMIENTO EN PUESTO DE TRABAJO


La Inducción institucional busca proporcionar una información general sobre los aspectos fundamentales de la entidad, sus derechos y deberes como funcionarios y los servicios que la entidad ofrece a quienes laboran en ella. Familiarizar al nuevo colaborador con la cultura organizacional del Hospital. Como objetivo general de la Inducción Institucional tenemos,Realizar un proceso de Inducción y entrenamiento a los colaboradores que ingresan a laborar al Hospital Rafael Uribe Uribe, dirigido a fortalecer su integración a la cultura organizacional y a desarrollar en este actividades gerenciales y de servicio público y a suministrarle información necesaria para el mejor conocimiento de la función pública y de la entidad, estimulando el aprendizaje, el desarrollo individual y organizacional, en un contexto metodológico flexible, integral, práctico y participativo. Para este indicador se programo una meta del 100%, tomando como base la programación mensual del indicador y las actividades a realizar mes a mes, a 31 de Diciembre el indicador se encuentra ejecutado en un 103%, cumpliendo con la meta establecida para la vigencia 2012. Sin embargo el resultado real del indicador presenta una diferencia con el que aparece en el aplicativo Balance Score Card, aplicativo institucional para seguimiento a los procesos por parte de la Gerencia, en este podemos observar un cumplimiento erróneo debido a una parametrizacion de la fórmula del indicador.

SALUD OCUPACIONAL

INFORME DE AUSENTISMO, ACCIDENTALIDAD LABORAL y ENFERMEDAD PROFESIONAL

EN EL HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE E.S.E. DURANTE EL PERIODO COMPRENDIDO ENTRE ENERO Y DICIEMBRE DE 2012.

1. OBJETIVO

Conforme al objetivo del Programa de Salud Ocupacional del Hospital Rafael Uribe Uribe, el presente informe pretende caracterizar, referenciar y analizar estadísticamente los principales indicadores relacionados con el ausentismo laboral, accidentalidad en el trabajo y enfermedad profesional registrada para el periodo comprendido entre enero y diciembre de la vigencia 2012, a fin de orientar las acciones de prevención e intervención para el control de los factores de riesgo ocupacional que permitan el abordaje y mejoramiento de las condiciones de salud y seguridad de la población trabajadora a cargo en el programa de Salud Ocupacional para la vigencia 2013.

2. AUSENTISMO LABORAL

La frecuencia y severidad en ausentismo laboral indica los casos y días perdidos y generados por enfermedad común, respectivamente, reportados durante el año 2012. El Índice de Frecuencia de ausentismo laboral, del personal de planta registrado durante el año 2012, fue de 132.50 casos de ausentismo laboral con respecto a las horas hombre trabajadas. La severidad de los casos de incapacidad por enfermedad común reportada para el mismo periodo, fue de 87.23 días laborales perdidos con respecto a las horas hombre trabajadas. La tendencia de la frecuencia y severidad de los casos es ilustrada en las gráficas 1 y 2. El ausentismo laboral reportado a la oficina de Talento Humano, para el periodo comprendido entre Enero y Diciembre fue de 1278 casos, equivalentes a un total de 2.321 jornadas laborales perdidas. El gráfico No. 3., hace referencia al comportamiento del ausentismo durante la vigencia 2012, según su causalidad.

Grafico No. 1

En el año 2012 los casos de enfermedad con calificación de origen cuyo dictamen, emitido por las entidades administradoras a cargo (EPS – ARP – Junta Regional de Calificación de Origen), fue profesional presentó una tasa de prevalencia de 32.79, registrando actualmente un total de 8 casos. Del mismo modo se observa una alta proporción de los casos presentados en el hospital Rafael Uribe Uribe E.S.E. en trabajadores con historial y antecedentes de funciones que se desempeñaban en el área asistencial, representado el 90% de los eventos Al respecto, desde el área de salud ocupacional se viene adelantando el seguimiento a las recomendaciones y restricciones laborales emitidas por los entes competentes bajo concepto técnico de medicina laboral, esto mediante la aplicación de la evaluación de las condiciones de salud de la población trabajadora con la realización de los exámenes médico periódicos y las mesas laborales concertadas en asesoría y de manera conjunta con la administradora de riesgos profesionales. Del mismo modo, desde el proceso se gestionan los trámites correspondientes a la recopilación y generación de documentación para los procedimientos de calificación de origen solicitados en primera instancia por las entidades promotoras de salud. Finalmente, la tabla No. 3, resume los indicadores correspondientes a accidentalidad, ausentismo laboral y enfermedad profesional registrados durante el periodo comprendido entre enero y diciembre del año 2012.

GESTION DE RECURSOS TECNOLOGICOS Y ESTADISTICA

El proceso de recursos tecnológicos garantiza que el hospital cuente con un sistema único de información, oportuno y confiable como instrumento para la toma decisiones.

Contando con una debida planeación, estableciendo indicadores de calidad que mida la oportunidad en la entrega de información solicitada en los periodos establecidos teniendo en cuenta los requisitos del proceso, y de la normatividad vigente. Identificando puntos de control para la captura y registro de información alimentada a partir de los sistemas de información de la institución. Así mismo garantizando el planificar y presupuestar el mantenimiento, actualización y suministro del hardware y software del hospital garantizando oportunamente todos los medios de alimentación y procesamiento de información.

En el año 2012 se estableció un plan operativo con indicadores y metas orientadas al mejoramiento continuo. El siguiente cuadro muestra el resultado de la gestión del proceso durante el año 2012:

Indicador CUMPLIMIENTO

1 OPORTUNIDAD EN LA RESPUESTA A SOLICITUD Y/O

PUBLICACION DE INFORMACION 100%

2 OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE INFORMACIÓN

PROGRAMADA 98,50%

3 INTEGRALIDAD EN EL DILIGENCIAMIENTO DE REGISTROS

INDIVIDUALES DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS (RIPS) 90,08%

4 CONCORDANCIA EN LA DIGITACIÓN DE REGISTROS

INDIVIDUALES DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD 98,58%

5 OPORTUNIDAD DE RESPUESTA EN EL MANTENIMIENTO

CORRECTIVO DE LOS EQUIPOS DE COMPUTO E IMPRESORAS 100%

6 PORCENTAJE EN LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA

TICS 100%

7 PORCENTAJE DE CUMPLIENTO EN LAS RESPUESTAS A LOS

REQUERIMIENTOS Y/O SOLICITUDES DE USUARIO 86,92%

8 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LOS ASPECTOS DE LA

METODOLOGIA TICS 100%

9 PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DEL SERVIDOR DE BASE DE DATOS DEL SISTEMA DE INFORMACION HIPOCRATES

98,92

10 PORCENTAJE DE BUZONES DE CORREO CREADOS Y

HABILITADOS 86,63

PROMEDIO TOTAL DE CUMPLIMIENTO DE METAS

PROYECTADAS 2012 95,44%

El resultado de los indicadores del proceso muestran un cumplimiento de 96.44% en el 2012, siendo este un resultado satisfactorio. De los 10 indicadores asociados al proceso de

Gestión de Recursos Tecnológicos y Estadística, el 100% cumplieron con la meta programada. A continuación se describen los logros, dificultades y oportunidades de mejora identificadas durante la vigencia 2012: LOGROS E IMPACTOS Se logró mantener el desempeño de la meta establecida por parte del proceso de solicitud y/o publicación de información solicitada por medio del formato físico, adicional se planeó el desarrollo de un aplicativo web con las mismas características del formato esto con el fin de aumentar los puntos de control frente a la integralidad de la información solicitada. De esta forma garantizando la calidad de la información entregada basada en las variables requeridas por el usuario. Se verificó y validó la información capturada de cada una de las áreas administrativas y asistenciales de la institución garantizando las necesidades del usuario interno como externo. Se mantuvo la meta establecida por parte del proceso de oportunidad de entrega de información, planificando metodologías para realizar el procesamiento y análisis de la información y el uso adecuado de las técnicas estadísticas para el procesamiento de la información. Dentro de la meta establecida para el año 2012 se logró la integralidad de los formatos RIPS. Logrando identificar por médico, proceso y centro para tomar los correctivos necesarios. Adicional en la concordancia de los formatos RIPS vs el sistema de información SIEF, se identificaron los inconvenientes presentados y correctivos pertinentes para la mejora del proceso Se logró el cumplimento en la entrega de equipos en mantenimiento antes de 3 días de oportunidad, es de tener en cuenta q los mantenimientos durante el segundo semestre fueron realizados por el área de recursos tecnológicos. Se garantizó el adecuado uso de los recursos asignados de acuerdo a las necesidades priorizadas del sistema de información y la infraestructura con la que cuenta el hospital actualmente, así mismo se adquirieron equipos de seguridad perimetral garantizando la seguridad de la información tanto física y virtual, se cuenta con dos canales dedicados de internet con proveedores distintos una pública garantizando la comunicación interna de la institución y un canal privado garantizando la comunicación con los aplicativos de la SDS secretaria Distrital de Salud. Se mantuvo la disponibilidad de la base de datos durante el año en tiempo al aire del sistema de información Hipócrates y se realizó la exportación de las bases de datos en producción a planos con el fin de realizar prueba de migración al servidor IBM.

DIFICULTADES La no disponibilidad de insumos y repuestos para los mantenimiento, así como la no disponibilidad de un área adecuada para la realización de los mantenimientos preventivos y correctivos de los equipos de cómputo e impresoras amplia el tiempo para dar cierre a los casos de mantenimiento. Las demoras en la entrega de los formatos físicos por parte de las UPAS y CAMIS generan retrasos en la digitación de los RIPS y por ende en el procesamiento de esta información, generando al final de la cadena, la inoportunidad en la entrega los líderes de proceso, razón por la cual deben orientarse esfuerzos hacia el ajuste y coordinación de estas actividades. La ilegibilidad de la letra registrada por el personal asistencial en los formatos de RIPS dificulta la digitación de estos registros conllevando a la repetición de errores en esta etapa del proceso. OPORTUNIDADES DE MEJORA El desarrollo del aplicativo web de solicitud y/o publicación de información contribuye a la identificación de las necesidades y requerimientos solicitados por el formato así garantizando la integralidad y cumplimiento al usuario, por tanto la implementación y socialización de la herramienta significará un avance en la identificación de información de los diferentes procesos del hospital. Algunos de los indicadores asociados al proceso han tenido un cumplimiento del 100% de manera sostenida en los dos últimos años, por lo tanto, se replantearán para que los atributos que se midan permitan identificar la debilidades y contribuyan al mejoramiento en el desempeño de las actividades del proceso. A fin de aplicar mayor control sobre la oportunidad de entrega de la información estadística e informes a entes externos que se genera de forma diaria y mensual es necesario actualizar la matriz de seguimiento contemplando tiempos de oportunidad en la entrega de la información y la información generada diariamente y mensualmente. Es necesario implementar puntos de control en las fases de recolección y digitación de los RIPS a fin de mejorar la calidad y oportunidad de la información y minimización de riegos. La contratación del servicio de mantenimiento y suministro de repuestos, permitiría mejorar el cumplimiento y la oportunidad de entrega de los equipos, ya que aumentaría la oportunidad en la respuesta y satisfacción del usuario permitiendo que el personal del área, dedicados a los mantenimientos se enfoquen más en el soporte, educación y soportes preventivos que nos garanticen la continuidad de las diferentes actividades.

GESTION LEGAL


Durante el año 2012, se cumplió con las metas estipuladas en el indicador de Tutelas,

teniendo en cuenta que es una garantía de carácter Constitucional, por medio de la cual

toda persona tiene a la protección de sus derechos fundamentales, por lo que se

configura como uno de los indicadores principales del Proceso de Gestión Legal, al

otorgarle toda la atención y estudio pertinente para que las respuestas emitidas en este

tipo de acciones cuenten con total transparencia, claridad y sean concretas.

El comportamiento del indicador fue constante, demostrando un buen resultado en su

ejecución, así como la eficacia de la gestión legal, al punto que en un 99.9% de los fallos

han sido favorables para la entidad; todo lo anterior gracias a que se cuenta con el

recurso humano calificado al igual que con el apoyo y colaboración de las otras

dependencias de la entidad cuando se presenta la necesidad de complementar alguna

información. En este indicador se evidencia el cumplimiento entre lo previsto y lo

realizado, por cuanto se busca responder todas las acciones de tutelas en las cuales se

vincule al Hospital, lo que se ha logrado de manera óptima, evitando perjuicios

económicos para la Entidad.

Durante el 2012, se radicaron varios Derechos de Petición al Proceso de Gestión Legal

solicitando diferentes tipos de información tanto de carácter General y/o particular, a los

cuales se les dio pronta resolución, de manera clara, concreta, y suministrándoles los

documentos necesarios cuando así lo requerían.

El indicador demostró un buen comportamiento en su cumplimiento por cuanto se

respondieron todos los derechos de petición que se presentaron en el transcurso de la

vigencia, con la colaboración del recurso humano de la dependencia y de las demás

involucradas con el tema objeto de petición, quienes trabajaron de manera organizada y

apoyándose en los Sistemas de Información de la entidad tales como bases de datos,

cuadros, tablas y demás que se llegaron a necesitar.

El indicador correspondiente a contestación de procesos judiciales evidencia un buen

cumplimiento en las metas contempladas al inicio de la vigencia 2012, demostrándose

conocimiento y experiencia por parte del recurso humano del proceso de Gestión Legal,

así como una adecuada distribución de responsabilidades al interior del grupo de trabajo y

una constante retroalimentación de lo sucedido al interior de cada proceso judicial que se

lleve en contra o a favor de la entidad, evidenciando hasta el momento un buen panorama

financiero para el hospital, evitando en un alto porcentaje fallos en contra que obliguen a

la entidad a pagar altas sumas de dinero.

El comportamiento del indicador fue constante frente al 100%, sin evidencia de cambio

alguno.

La elaboración de contratos es una tarea diaria del proceso de Gestión Legal, en medio de

la cual no solo se encuentra inmersa la elaboración y perfeccionamiento de contratos

nuevos, sino también la de las diferentes modificaciones contractuales como prorrogas,

adiciones, suspensiones, terminaciones bilaterales, etc., que exigen total cuidado en toda

su tramitología, iniciando con la revisión de la necesidad, revisión y aval jurídico de la

minuta, para que posteriormente pase a firmas por el Gerente y el Contratista, posterior a

lo cual viene la etapa de legalización del contrato por el contratista la cual también se

verifica y aprueba por el proceso de Gestión Legal previo al inicio del contrato.

El indicador demuestra un optimo desempeño, en razón a que los integrantes del equipo

de trabajo en cada etapa del contrato verifica que este cuente con todos los requisitos

pertinentes y que se encuentre ajustado al ordenamiento legal vigente que regula la

materia, junto con el acuerdo 003 de 2010 por medio del cual se establece el reglamento

de contratación del Hospital Rafael Uribe Uribe.

El indicador en términos generales presenta un comportamiento creciente, lo cual se

obtiene gracias al trabajo constante y responsable que se adelanta en el proceso de

gestión legal, en razón a que una vez el supervisor del contrato allega al proceso el Acta

de Finalización del contrato, debidamente diligenciada; se realiza un estudio al contrato

con la finalidad de verificar que este cuente con todos los requisitos legales para proceder

a elaborar el Acta de Liquidación, la cual es revisada y avalada por el responsable del

proceso de Gestión Legal, antes de proceder al tramite de firmas, garantizando seguridad

jurídica.

Dentro del sub.-proceso de liquidaciones se evidencia la necesidad de contar con mas

apoyo humano, para lograr evacuar todos los contratos que se encuentran pendientes de

Acta de Liquidación, lo cual conlleva a la verificación de los requisitos y la elaboración y

perfeccionamiento de las actas dentro de los términos establecidos legalmente.

El proceso de Gestión Legal, del Hospital Rafael Uribe Uribe en la ejecución de la vigencia

2012, presenta un balance general positivo reflejado en el cumplimiento del objetivo

específico asegurando una gestión legal pertinente y oportuna, que ha evitado

eventualidades y perjuicios económicos a la Empresa Social del Estado. Lo anterior gracias

al desarrollo adecuado de las acciones de cada uno de los procedimientos que componen

el proceso de Gestión Legal, los cuales han logrado mantenerse de manera estable con un

alto grado de calidad y eficiencia.

Durante la ejecución del 2012 se realizó el acompañamiento jurídico permanente a todas

las necesidades presentadas por las diferentes áreas y personal del Hospital,

salvaguardando las necesidades de la Empresa Social del Estado, obteniendo resultados

positivos. De igual manera se participó en las capacitaciones de inducción programadas

por la entidad para el personal nuevo que ingresa a prestar servicios en la institución,

procurando mantener al cliente interno preparado de la mejor forma para su adecuado

desempeño en la prestación de los servicios y despejar las dudas que este tenga acerca

de la ejecución de su contrato y sus responsabilidades frente a la entidad con la finalidad

de evitar sanciones y suspensiones por alguna posible mala práctica.

Logros e impacto:

Teniendo en cuenta que el objetivo estratégico del proceso está dirigido a lograr y

mantener la sostenibilidad financiera del hospital, podemos afirmar que el proceso de

Gestión Legal ha aportado a la plataforma estratégica un entorno de seguridad jurídica

por medio del cual el Hospital encuentra un punto de apoyo en la toma de sus

decisiones para la adecuada prestación de sus servicios. En reflejo a esta gestión se

presentan los siguientes logros:

1. Rendimiento del 97% al 100% de los indicadores que realizan la medición de

las metas que componen los procedimientos del proceso Gestión Legal.

Impacto: Este desempeño manifiesta una tendencia constante lo que evidencia

un óptimo cumplimiento de las funciones al interior del proceso soportadas en

un direccionamiento adecuado y claro por parte del Asesor Jurídico.

2. Inexistencia de procesos judiciales originados en demandas en materia

contractual.

Impacto: En la ejecución de la vigencia 2012 no se generaron fallos en contra

del Hospital relacionados con aspectos de índole contractual lo cual genera un

impacto positivo en la Gestión Financiera al no tener que disponer de recursos

para responder por este tipo de contingencias.

3. Suscripción y perfeccionamiento de 773 contratos durante la vigencia 2012.

Impacto: El proceso de Gestión Legal ha dirigido con éxito la contratación del

Hospital durante la vigencia 2012 a pesar de los grandes esfuerzos que tuvo

que realizar para suplir las necesidades de personal, bienes y servicios de la

dependencia, no obstante lo cual la contratación se desarrollo exitosamente

teniendo en cuenta que en el segundo semestre del 2012 por política

institucional se determinó en materia de vinculación del personal, pasar a la

modalidad de OPS y reducir al máximo la contratación a través de Empresas,

de Servicios Temporales lo que generó una contingencia que requirió

compromiso adicional de parte de todos los integrantes del proceso, dando

como resultado el logro de los objetivos trazados.

GESTION HACIA EL USUARIO Y HUMANIZACIÓN DEL SERVICIO

El proceso de Gestión Hacia el usuario y Humanización del Servicio aportó al 4 objetivo estratégico “Fortalecer una cultura de servicios enmarcada en la Humanización”. Desarrollando un trabajo articulado con el colaborador, el usuario y su familia en busca de su satisfacción creando un vinculo de sentido de pertenencia a través de las encuestas de satisfacción, la recepción tramite y respuesta a las peticiones presentadas por los mismos a través del año.

Se obtiene un porcentaje de satisfacción global para el año 2012 del 94% lo que

demuestra que el Hospital a través del tiempo garantiza el derecho al usuario de manifestar sus inquietudes e inconformidades mediante (Encuestas de Satisfaccion, Buzones de sugerencias , Defensor del Usuario y de forma presencial, telefónico ) y de acuerdo a lo anterior realiza mejoras continuas de acuerdo a los análisis realizados a los informes de satisfacción resultado de las encuestas aplicadas a lo largo de los dos semestres del año.

Se realiza seguimiento por parte de la coordinadora de la oficina a las filas en cada uno de los puntos de atención, lo que ha permitido formular los planes de mejoramiento con el fin de realizar las acciones de mejora respectivas. (quejas x filas y atención deshumanizada), para lo cual se han implementado desde el proceso de humanización del servicio de salud, estrategias con el protocolo de manejo del paciente difícil, resolución de conflictos y socialización de las estrategias del buen trato.

El entrenamiento que tiene cada uno de los colaboradores de la oficina sobre

aseguramiento lo que posibilita el que estén en la capacidad de atender a cualquier usuario y poder brindar la orientación respectiva.

El posicionamiento local por parte del Hospital en los procesos de concertación y

priorización de 14 iniciativas ciudadanas que fueron integradas a través de cinco proyectos estratégicos locales en los encuentros ciudadanos de la localidad Antonio Nariño, teniendo en cuenta la participación de la oficina a través del Consejo Local de Planeación.

Articulación con el proceso de veeduría a través de los proyectos de PIC, Fondo de desarrollo local y fondo financiero distrital, teniendo en cuenta la elección de los veedores en acompañamiento con la SDS en los meses de agosto, septiembre, octubre, noviembre y diciembre. A través de la participación en procesos de sensibilización de la normatividad relacionada al control social, ejercicio efectivo de la veeduría ciudadana, participación en los encuentros interlocales y distritales en el fortalecimiento de la lucha contra la corrupción

El posicionamiento local por parte del Hospital en los procesos de concertación y

priorización de iniciativas en los encuentros ciudadanos. Articulación con el proceso de veeduría a través de los proyectos de PIC, Fondo de

desarrollo local y fondo financiero distrital. Ampliación de la base social de las formas de participación social de salud dando

cumplimiento al compromiso establecido en el plan de desarrollo distrital. Articulación de acciones con el punto de exigibilidad por el derecho a la salud. El reconocimiento de Las acciones desarrolladas desde la estrategia de donación de

órganos y tejidos tanto a nivel institucional como a nivel distrital. El posicionamiento del programa de humanización a nivel de la red y a nivel

distrital La reactivación del COPACOS de la localidad RUU La gestión realizada a nivel distrital para la consecución de recursos para el

programa de humanización El cambio de instrumento de medición de la satisfacción de los usuarios con el fin

de tener en cuenta los atributos de calidad. Participar en la comisión que integra la red distrital de comités de ética. Ampliación de la cobertura de la ruta de la salud a través de todas las ESEs del

distrito. DIFICULTADES GENERALES DEL PROCESO

No se conto con el personal necesario para realizar la divulgación de DYD durante el segundo semestre de 2012 en cada uno de los centros, lo que impacto negativamente en el porcentaje general de conocimiento de derechos y deberes de los usuarios. Por otro lado el personal de apoyo de la oficina hizo las veces de divulgador y aplicador de encuesta para así mitigar en parte la falta de personas para dicha labor.

No Contar con el convenio para la operación de la ruta de la salud desde el mes de

agosto

No contar con recursos suficientes para las piezas comunicativas de las estrategias de buen trato y poder hacer la divulgación con todos los colaboradores de la institución. OPORTUNIDADES DE MEJORA DEL PROCESO

Desde el mes de Noviembre de 2012 se viene adelantando la modificación de la declaración de derechos y deberes para el año 2013, igualmente se está trabajando en la implementación de nuevas estrategias de divulgación que permita que los usuarios los conozcan a través de diversas estrategias (videos en los centros, información en cartelera, folletos, juegos, etc.) Igualmente se pretende realizar divulgación y medición de cada derecho y cada deber mensualmente

Una de las oportunidades de mejora es realizar el análisis trimestral del comportamiento de la satisfacción; permitiendo de esta manera mejorar los aspectos en los que el usuario no se sienta satisfecho y de esta manera garantizar un servicio con calidad.

Promover acciones pedagógicas hacía las formas de participación social en salud con el fin de promover el ejercicio de exigibilidad del derecho a la salud.

Envío de proyección presupuestal a la Secretaría Distrital para la gestión de recursos para el programa de humanización que posibilite la ampliación de la cobertura del mismo en la institución.

Promover la notificación de los potenciales donantes de órganos y tejidos con los colaboradores y la construcción del procedimiento.

GESTION DE MERCADEO Y COMUNICACIONES

INDICADOR PROMEDIO

TOTAL Porcentaje de las piezas publicitarias y comunicativas que cumplen con el Manual de Imagen Corporativa y Visual de la Administración Distrital y el manual de imagen institucional

100%

Porcentaje de cumplimiento de las metas para frecuencia de uso de MD General, concertadas con las EPSS para los contratos de capitación

76,8%

Porcentaje de cumplimiento de las acciones de comunicación programadas para la divulgación de las políticas públicas en salud priorizadas

100%

Porcentaje de cumplimiento de las acciones programadas en el plan de comunicaciones

95,3%

Porcentaje de colaboradores satisfechos con los canales de comunicación utilizados para la divulgación de información de interés en el Hospital

100%

Porcentaje de Cumplimiento final del plan anual de ventas 93,0% Porcentaje de Contratos legalizados con las diferentes EPS-S que operan en el Distrito Capital

100%

Porcentaje de certificaciones entregadas con oportunidad al proceso de facturación

98,0%

Porcentaje de cumplimiento en la instalación de BD del régimen subsidiado. 85,8% Porcentaje de publicaciones de proyectos, programas, y actividades que desarrolla el Hospital en medios masivos de comunicación

100%

Porcentaje de cumplimiento de los análisis de la capacidad instalada realizados en mesas de producción

87,5%

% CUMPLIMIENTO MES PROCESO 94,2% TOTAL DE INDICADORES 11

% INDICADORES QUE CUMPLIERON 10

ANÁLISIS GENERAL DEL PROCESO:

GESTION MEJORAMIENTO CONTINUO

El siguiente cuadro muestra el resultado de la gestión del proceso de Mejoramiento Continuo durante el año 2012:

No. INDICADOR PROMEDIO 2012

1 % DE CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS DE ACREDITACIÓN 100%

2 % DE IMPLEMENTACION DE LAS ACCIONES DE MEJORA DE LOS PROCESOS PRIORIZADOS EN EL PAMEC

69%

3 % DE EJECUCION DEL PLAN DE ACCION DEL SIG 100%

4 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS UPA ANTONIO NARIÑO

100%

5 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS SALUD PUBLICA 100%

6 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS UPA GRANJAS DE SAN PABLO

100%

7 EFICACIA EN LAS ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA. 80%

8 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS CAMI CHIRCALES 100%

9 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS DIANA TURBAY 100%

10 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS CAMI OLAYA 100%

11 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS UPA SAN JORGE 100%

12 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS UPA QUIROGA 100%

13 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS UPA SAN JOSE OBRERO

100%

14 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS UPA LOMAS 100%

15 PROPORCION DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS UPA BRAVO PAEZ 100%

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO TOTAL DEL PROCESO 97%

NUMERO DE INDICADORES DEL PROCESO 15

NUMERO DE INDICADORES QUE CUMPLEN CON LA META 13

El resultado de los indicadores muestra un cumplimiento de 97% obteniendo un resultado satisfactorio. De los 15 indicadores asociados al proceso de mejoramiento continuo, 13 cumplieron con la meta y 2 obtuvieron niveles un cumplimiento por debajo del 80%. LOGROS: La realización de la autoevaluación del Sistema Único de Acreditación con los

estándares de la Resolución 123/2012 permitió la identificación de oportunidades de mejora que permiten a los procesos la implementación de acciones orientadas a

prestar servicios de salud con seguridad y calidad, pero además, a continuar con el proceso de mejoramiento de manera gradual y sistemática.

La simplificación de los formatos de plan de mejora de proceso y plan de mejoramiento de Acreditación, así como la utilización de la Ficha Técnica de Indicador y la insistencia en el análisis causal ha contribuyen a fomentar la cultura de mejoramiento facilitando el acceso a las diferentes herramientas.

DIFICULTADES: El inefectivo mecanismo de seguimiento a planes de mejoramiento no ha permitido el

cumplimiento de los objetivos de los planes tales como cerrar las brechas de calidad, lo que genera de a pesar de que se identifiquen situaciones indeseables y se generen planes de mejora, el seguimiento no se enfoca en determinar la eficacia de las acciones implementadas.

Se continúa teniendo dificultad en centralizar los planes de mejoramiento de todos los procesos, por lo que se deberá continuar en la sensibilización de los líderes de procesos para controlar las acciones de mejora abiertas en los diferentes procesos.

Deficiencia en los tiempos de desarrollo del Comité de Seguridad del Paciente que impiden la definición de los temas a concretar con el comité y la deficiente disponibilidad de tiempo con los colaboradores para la retroalimentación de la información relacionada con los eventos ocurridos y las barreras de seguridad a implementar; considerado un factor muy relevante al momento de evitar su reincidencia.

Inoportunidad para la ejecución o realización de algunas de las acciones de mejora establecidas en el análisis realizado por el programa de seguridad del paciente, lo anterior puede generar reincidencia en la ocurrencia de eventos adversos o en las fallas identificadas.

OPORTUNIDADES DE MEJORA: La auditoría interna de Calidad así como la auditoria Externa realizada por el ICONTEC

evidenciaron la necesidad de apropiación de la gestión de riesgos en el día a día de la organización, la apropiación de las personas con los indicadores del proceso al que pertenecen y la necesidad de ser más rigurosos con el cumplimiento de las acciones preventivas y correctivas programadas para la eliminación de situaciones potenciales o que den lugar a no conformidades.

Durante el 2012 se evidenció una tendencia positiva en el número de reportes al programa de seguridad del Paciente, sin embargo en algunos meses se presentó una evidente baja en los mismos, lo anterior a consecuencia de los reportes ocurridos y clasificados como EVENTO CENTINELA y OTRO, que originaron por su manejo, temor en el personal asistencial ante las decisiones administrativas tomadas como fue la

desvinculación del personal involucrado en uno de los casos reportados; por lo anterior es necesario continuar trabajando en el fomento de la cultura de seguridad del paciente y en su enfoque No punitivo contemplado en la Política Nacional e Institucional de Seguridad del Paciente; lo anterior está planteado directamente en el Plan de Mejoramiento del Sistema Único de Acreditación SUA mediante el comienzo de la implementación de Buenas Practicas de Seguridad del Paciente enfocadas al bienestar de los Profesionales

Determinar mecanismos efectivos de capacitación, retroalimentación e inducción al personal asistencial en lo referente a los procesos y procedimientos institucionales, mediante estrategias como la entrega en medio magnético o vía correo electrónico y la evaluación periódica y sistemática de los mismos.

Desarrollar estrategias que permitan mejorar el cumplimiento y ejecución de las

oportunidades de mejora, y que dentro de las mismas se contempla la participación activa de los líderes de centro y procesos en el análisis y gestión de los eventos adversos e incidentes detectados y en el análisis del desempeño de los procesos (indicadores).

Establecer espacios para la retroalimentación efectiva de todos los colaboradores

respecto al avance de los planes de mejoramiento generados a partir de las auditorias de calidad, acreditación y seguridad del paciente.

Garantizar el acceso efectivo del personal asistencial y administrativo en los Centros

de atención a la documentación (procesos, procedimientos, guías, instructivos y protocolos).

informe de gestion y resultados a diciembre 31 de … · 1.2 gestion por procesos mapa de procesos...

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