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; UNIVERSIDAD DE CHILEFAcULTAD DE CIENCIAS FíSICAS Y MATEMÁTICASDEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARAUNA EMPRESA CONSULTORA
MEMORIA PARA OPTAR AL TíTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
MARíA JOSÉ CASTAÑEDA OSSANDÓN
PROFESOR GUíA:GIANNI LAMBERTINI MALDONADO
MIEMBROS DE LA COMISiÓN:JUANITA GANA QUIROZ
OMAR CERDA INOSTROZA
SANTIAGO DE CHILEENERO 2007
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Índice General Introducción .................................................................................................................................................1 1. Capítulo 1: Descripción de la Empresa ............................................................................................1 2. Capítulo 2: Justificación, Objetivos y Metodología.........................................................................3
2.1. Justificación de la Memoria ..........................................................................................................3 2.2. Objetivos de la Memoria...............................................................................................................4 2.3. Marco Conceptual ........................................................................................................................5 2.4. Metodología..................................................................................................................................9
3. Capítulo 3: Construcción de Futuro................................................................................................13 3.1. Antecedentes Generales............................................................................................................13 3.2. Carta de Navegación..................................................................................................................14
3.2.1. Visión .....................................................................................................................................15 3.2.2. Misión.....................................................................................................................................15 3.2.3. Objetivos Estratégicos ...........................................................................................................15 3.2.4. Promesas Centrales ..............................................................................................................16
3.3. Determinación de las Unidades de Negocio (U.E.N.): Productos y Servicios ...........................18 3.4. Conclusiones..............................................................................................................................20
4. Capítulo 4: Análisis Industrial .........................................................................................................21 4.1. Etapa de la Industria ..................................................................................................................21 4.2. Atractivo del Sector ....................................................................................................................22
4.2.1. Amenaza de nuevos participantes.........................................................................................22 4.2.2. Intensidad de la rivalidad entre competidores .......................................................................23 4.2.3. Amenaza de sustitutos...........................................................................................................23 4.2.4. Poder de negociación de compradores .................................................................................23 4.2.5. Poder de negociación de proveedores ..................................................................................23
4.3. Análisis Competidor ...................................................................................................................24 4.4. Análisis del medio ambiente.......................................................................................................26
4.4.1. Aspectos Políticos..................................................................................................................26 4.4.2. Aspectos Económicos............................................................................................................27 4.4.3. Aspectos Sociales..................................................................................................................28 4.4.4. Aspectos Tecnológicos ..........................................................................................................28
4.5. Conclusiones: Amenazas y Oportunidades ...............................................................................28 4.5.1. Amenazas ..............................................................................................................................29 4.5.2. Oportunidades........................................................................................................................29
5. Capitulo 5: Gobierno Corporativo ...................................................................................................30 5.1. Análisis Interno...........................................................................................................................30
5.1.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................30 5.1.2. Determinación de las Competencias Distintivas....................................................................32
6. Capitulo 6: UEN Gestión Estratégica ..............................................................................................33 6.1. Misión de la Unidad de Negocio.................................................................................................33 6.2. Descripción de la Unidad ...........................................................................................................34
6.2.1. Estrategia de Negocio............................................................................................................34 6.2.2. Marketing Estratégico ............................................................................................................34 6.2.3. Gestión del Cambio ...............................................................................................................34 6.2.4. Gestión Territorial...................................................................................................................35 6.2.5. Proyectos de Integración F&A ...............................................................................................35 6.2.6. Responsabilidad Social Empresarial .....................................................................................35 6.2.7. Modernización del Estado......................................................................................................35
6.3. Análisis Interno...........................................................................................................................36 6.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................36
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7. Capitulo 7: UEN Gestión de Empresas ...........................................................................................37 7.1. Misión de Negocio......................................................................................................................37 7.2. Descripción de la Unidad ...........................................................................................................37
7.2.1. Eficiencia Operacional ...........................................................................................................37 7.2.2. Control de Gestión .................................................................................................................37 7.2.3. Gestión Financiera.................................................................................................................38 7.2.4. Gestión de Calidad ................................................................................................................38
7.3. Análisis Interno...........................................................................................................................38 7.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................38
8. Capitulo 8: UEN Gestión de Personas y Sistemas ........................................................................39 8.1. Misión de Negocio......................................................................................................................39 8.2. Descripción de la Unidad ...........................................................................................................40
8.2.1. Selección y Reclutamiento.....................................................................................................40 8.2.2. Desarrollo Organizacional......................................................................................................40 8.2.3. Clima Laboral .........................................................................................................................40 8.2.4. Formación Gerencial y Empresarial.......................................................................................41
8.3. Análisis Interno...........................................................................................................................41 8.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................41
9. Capitulo 9: UEN Gestión del Conocimiento ...................................................................................42 9.1. Misión de Negocio......................................................................................................................42 9.2. Descripción de la Unidad ...........................................................................................................42
9.2.1. Business Intelligence .............................................................................................................43 9.2.2. Planificación Informática ........................................................................................................43
9.3. Análisis Interno...........................................................................................................................44 9.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................44
10. Capitulo 10: Formulación de la Estrategia.................................................................................44 10.1. Estrategia de la Empresa ...........................................................................................................45
11. Capitulo 11: Modelo de Gestión..................................................................................................46 11.1. Estructura Organizacional y Red de Valor .................................................................................46 11.2. Gestión de la Estrategia .............................................................................................................47
11.2.1. Iniciativas Estratégicas ......................................................................................................49 11.3. Conclusiones..............................................................................................................................60
12. Capítulo 12: Evaluación Económica...........................................................................................61 13. Capítulo 13: Cultura y Valores Organizacionales......................................................................63
13.1. Estilo de Liderazgo.....................................................................................................................65 13.2. Mejoramiento Continuo ..............................................................................................................67
14. Capítulo 14: Conclusiones Finales .............................................................................................69 Bibliografía y Fuentes de Información ....................................................................................................71
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Índice de Figuras Figura 1: Ventas Históricas...........................................................................................................................3
Figura 2: Circulo Virtuoso del Desempeño .................................................................................................11
Figura 3: El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar una estrategia en
términos operativos .....................................................................................................................................12
Figura 4: Árbol de Servicios de KMT Consultores......................................................................................19
Figura 5: Ventas por Unidad de Negocio ...................................................................................................20
Figura 6: Características de la Competencia .............................................................................................25
Figura 7: Competencia por UEN.................................................................................................................26
Figura 8: Formulación de la Estrategia.......................................................................................................45
Figura 9: Estructura Organizacional ...........................................................................................................46
Figura 10: Red de Valor..............................................................................................................................47
Figura 11: El Cuadro de Mando Integral para KMT....................................................................................48
Figura 12: Relaciones Causa Efecto para KMT .........................................................................................49
Figura 13: Vehículos de Comunicación ......................................................................................................57
Figura 14: Flujos futuros KMT ....................................................................................................................63
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Introducción
Los nuevos escenarios que nos plantea el siglo XXI están caracterizados por su
gran dinamismo y velocidad de cambio. Mantenerse y sobresalir para una empresa se
ha transformado en una tarea cada vez más compleja.
Las consultoras han aparecido como una alternativa para las empresas de
externalizar y mejorar distintas áreas de sus negocios, facilitándoles la creación del
know how y capacidades que por sí solas no poseen. Es así que la gama de la
consultoría es tan amplia como el campo de los negocios.
KMT Consultores ha desarrollado un portafolio de servicios muy interesantes y
acorde con las potencialidades de su capital humano, y tal como cualquier otra empresa
está interesada en gestionar su desarrollo futuro de la mejor forma.
El presente informe describe cómo es que se realizará el proceso de planificación
estratégica al interior de esta empresa consultora, tal que le permita competir y
sobresalir en los mercados de interés, potenciando sus competencias y fortalezas, así
como desarrollando alternativas que le den sustentabilidad y posicionamiento.
1. Capítulo 1: Descripción de la Empresa /KMT/ /Knowledge Managemenet Technologies/ /Tecnologías para la Gestión del Conocimiento/
KMT es una empresa consultora constituida el año 1999, y desde esa fecha su
composición societaria ha variado, ilustrándose como hito la reciente inclusión de dos
nuevos socios.
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Actualmente la red de consultores que conforma esta empresa está compuesta por
25 profesionales de diversas profesiones. Entre los clientes de KMT se observan
empresas públicas y privadas en sectores tan diversos como Bancos y Seguros,
Minería, Instituciones Autónomas del Estado, Instituciones Territoriales,
Telecomunicaciones y Transporte, Empresas Manufactureras y de Servicios,
Instituciones de Gobierno y de Educación e Investigación.
Respecto a su red de Alianzas, KMT se ha vinculado con consultores expertos,
escuelas de negocios y empresas especializadas, destacándose la creación de alianzas
formales con Empresas de Clase Mundial ligadas a las Tecnologías de Información.
En sus orígenes los ámbitos de acción se orientaban a la Gestión del Cambio y a
lo largo de su evolución se han incluido áreas relacionadas con Business Intelligence,
Planificación Informática, Gestión Financiera, Gestión Territorial, Modernización del
Estado, Reclutamiento y Selección, Clima Laboral y Desarrollo Organizacional, entre
otros.
La facturación de KMT ha presentado un crecimiento sostenido desde sus inicios,
alcanzando los 190 millones de pesos para el año 2005. Si bien en el año 2004 se
presenta una fuerte caída, se recupera rápidamente. Según las proyecciones realizadas
para este año, KMT debiera facturar del orden de los 230 millones de pesos. A
continuación se presenta la evolución de las ventas desde el año 1999.
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Figura 1: Ventas Históricas
Fuente: Archivos KMT Consultores
2. Capítulo 2: Justificación, Objetivos y Metodología
2.1. Justificación de la Memoria
Se han encontrado tres razones fundamentales para justificar el proyecto:
Declaración explícita de la necesidad de esbozar una estrategia de negocio de
cada uno de los socios actuales. Esta declaración se debe a diversas motivaciones:
No existe una estrategia de Negocios explícita en la Empresa. Si bien en sus inicios
ésta estaba bien definida, no se han realizado los ejercicios estratégicos para
adaptarla a la situación actual de la organización y su entorno.
La integración de dos nuevos socios (de un total de cinco), despierta la necesidad
de alinear la declaración de futuro que empuja a esta nueva sociedad.
Existe el deseo de cada uno de los socios en profesionalizar tanto la gestión como la
imagen de KMT, lo que hace necesario revisar el funcionamiento y alinearlo bajo
una misma dirección.
230,000,000
190,000,000
43,062,340
105,800,14191,060,991
71,759,549
9,206,796
-
50,000,000
100,000,000
150,000,000
200,000,000
250,000,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Total
Suma de Monto
Año
Proyecciones
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No existe una definición clara de los servicios que se ofrecen. KMT por diversas
razones ha desarrollado un amplio abanico de capacidades, mas no cuenta con un
conjunto de servicios claros. Por ejemplo, a la hora de consultar cuáles eran los ámbitos
de acción en que se desarrolla la empresa, los socios dan respuestas distintas al
preguntar por separado. Este hecho delata la inexistencia de claridad respecto al
espectro de servicios que KMT es capaz de ofrecer.
La tendencia al crecimiento ha sido mediante PULL. Esto quiere decir que a lo largo
de su historia, KMT ha reaccionado a los requerimientos de sus clientes. No obstante,
se debe destacar que, si bien el abanico se ha ampliado por reacción, KMT cuenta con
una ventajosa amplitud de capacidades, las que le han permitido avanzar en distintas
áreas de acción. Direccionar en forma consciente su crecimiento se ha transformado en
una oportunidad de aprovechar sus recursos y mejorar su gestión.
2.2. Objetivos de la Memoria
Objetivo General
Formular una estrategia de negocios y generar un plan de implantación para ésta,
tanto para el gobierno corporativo, como para cada una de las Unidades de Negocio
(UEN) de la empresa, de acuerdo a la construcción de futuro que se declare por parte
de sus socios.
Objetivos Específicos
Consensuar y documentar la construcción de futuro y aspiraciones de la
organización.
Formular una estrategia de negocio que cuente con métricas que permitan evaluar
en qué medida se cumplen los objetivos definidos para la estrategia.
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Definir los requerimientos necesarios para la implementación de la estrategia dentro
de la organización.
2.3. Marco Conceptual
Dentro del marco teórico referente a la Planificación Estratégica, es necesario
declarar cuáles serán los conceptos básicos a usar, de esta forma a lo largo de esta
sección se intentará entregar definiciones acordes con el enfoque en que se
desarrollara el presenta trabajo de titulo.
Visión
“Declaración permanente cuya finalidad es la de comunicar la naturaleza de la
existencia de la organización en términos de propósito corporativo, ámbito de negocios
y liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la
firma y sus audiencias o grupos de interés primario; y declarar los objetivos amplios del
desempeño de la firma” (Hax).
De esta forma al referirnos a Visión, se entiende como una declaración que
establece la naturaleza de la organización, su razón de ser, lo que ahora es y como se
proyecta al futuro. Se puede decir que en la Visión están definidos los Objetivos
Generales.
Misión
“Es una declaración de los ámbitos actuales de producto, mercado y cobertura
geográfica y de los cambios esperados a futuro; así como de las competencias
singulares que la firma debe desarrollar para lograr una ventaja sustentable en el largo
plazo” (Hax).
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En esta declaración se establece la concordancia con la Visión. Y en ella se
definen las acciones globales, es decir, las Estrategias Generales.
Objetivos
Los objetivos se pueden definir como los resultados a priori de una acción o
actividad. Todos los Objetivos deben ser susceptibles de ser evaluados o medidos, es
decir, se pueden definir indicadores con relación a ellos en las dimensiones de cantidad,
tiempo, calidad y costo.
Estrategia
La Estrategia es el camino que conduce al logro de los Objetivos y además se
plantea aprovechar los recursos, capacidades y competencias centrales dentro del
entorno competitivo en que se desenvuelve.
Las opciones de estrategias que pueden usarse para determinada organización se
ve afectada por las restricciones impuestas por la organización y la determinación de
los niveles de riesgo económico y técnico aceptable por la dirección superior.
En particular, las opciones estratégicas ganadoras deben distinguir los siguientes
aspectos:
Consistencia: La estrategia no debe presentar metas inconsistentes entre sí.
Consonancia: Debe representar una respuesta adaptativa al medio ambiente
externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren.
Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco
generar problemas sin solución.
Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la
superioridad.
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La articulación de la estructura con la estrategia se asegura teniendo en
consideración las características cualitativas actuales del negocio (mercado, productos
y clientes) y la naturaleza de los procesos y actividades necesarias para alcanzar los
objetivos estratégicos definidos.
En general, las características principales de las estructuras organizacionales
modernas son:
Equipos de trabajo autodirigidos y polifuncionales
Organizaciones planas y por procesos
Cultura de innovación y emprendimiento
Empoderamiento de la línea
Liderazgo estratégico
Externalización de procesos
Procesos de negocio, conducidos por la creación de valor para los involucrados
Uso intensivo de tecnologías de información y comunicaciones
Plan Estratégico
“Si unimos en un solo concepto los Objetivos con la Estrategia, tendremos lo que
se denomina el Plan Estratégico de la organización.
Como síntesis podemos definir el Plan Estratégico como la creación de un sistema
flexible e integrado de Objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos
(Estrategias), que concreten y especifiquen la Visión y la Misión definidas para la
empresa y sus negocios.” E. Jofré
Management
El Management es el responsable del éxito en la aplicación de la estrategia y de
las operaciones para cumplir los objetivos de la empresa, o sea del Plan Estratégico.
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Es así como el management también toma importancia en la empresa como un
todo. Implica movilizar y organizar todas las energías humanas, a las personas y su
conocimiento, para el cumplimiento de los objetivos definidos
La aplicación de tecnologías gerenciales en cada área de la empresa (finanzas,
costos, contabilidad, producción y operaciones, marketing y ventas, recursos humanos,
etc.) es también otra tarea importante de Management. Aquellos encargados de tomar
decisiones y asignar recursos en la empresa son el gobierno corporativo y los
ejecutivos. Por tanto, son ellos los que practican Management.
Empresa de Clase Mundial
“Una Empresa de Clase Mundial (ECM) u Organización de Alto Desempeño (OAD)
es aquella que ha logrado imponerse en forma exitosa frente a los desafíos en el nuevo
mundo de los negocios. Ella ha logrado la excelencia a través del logro, en forma
eficiente y eficaz, de sus Objetivos, desarrollando su Plan Estratégico en concordancia
con lo declarado en la Visión y Misión”. E. Jofré
Profundizando, las ECM obtienen sistemáticamente rendimientos superiores a los
promedios de la Industria, el centro de gravedad de su desempeño lo componen
indicadores de negocio desde todas las perspectivas: Accionistas, trabajadores,
clientes, comunidad, proveedores.
Algunas características de empresas que se han catalogado de Clase Mundial:
Liderazgo visionario
Dirección y plan estratégico de 3 ó 5 años
Desarrollo continuo del recurso humano
Estas compañías valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia técnica y
habilidades administrativas a todos los niveles de la compañía
Organizaciones enfocadas por clientes o por producto
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Las compañías de clase mundial viven un proceso de descentralización de sus
operaciones. Ellas están generando unidades estratégicas de negocios, donde cada
una es responsable de todas las actividades
Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente
Énfasis en la experimentación e innovación
Sistemas y prácticas de muy buena comunicación
Procedimientos que provean de información confiable, a tiempo y que fluya a todo el
personal
Nueva cultura de metas y pensamientos: Compañías de clase mundial utilizan
Benchmarking para evaluar y conocer las mejores políticas y prácticas:
Entregas a tiempo: 98% a 99%
Sociedades con proveedores que tengan calidad certificada
Manufactura celular – Flujo continuo: Énfasis en estandarizar y simplificar las
operaciones
Proceso basado en la demanda y no en la capacidad: Estas compañías reconocen
que lo único que se debe fabricar es lo que se va a vender, sin importar si algunas
máquinas están sin funcionar (no tienen carga)
2.4. Metodología
En este trabajo se propone la utilización de dos modelos complementarios en la
confección de la estrategia de negocios, ambos diseñados por el profesor Enrique Jofré.
Por otra parte, para el desarrollo del modelo de gestión se usará la ayuda del Cuadro de
Mando Integral (Balanced Score Card).
i. En primer lugar, se presenta el llamado “Circulo Virtuoso del Desempeño”,
este modelo busca sistematizar las experiencias vividas por las empresas
exitosas, tomando en consideración los marcos teóricos actuales, para cada
aspecto en los que se sustenta una Organización de Alto Desempeño. Este
modelo se constituye de cuatro procesos, con una orientación clara y precisa
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hacia la detección de falencias y la generación de acciones que permiten
construir el futuro deseado. Estos procesos son:
Declaración de Construcción de Futuro Este proceso corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o
informal, los responsables, ejecutores o líderes, expresan las aspiraciones de
la organización.
Modelo de Negocios Esta etapa debe reflejar el “cómo” se traduce el proceso declarativo de
manera que se cumplan las promesas al cliente del servicio o producto. En
este punto, la eficiencia de la cadena del valor es factor clave de éxito (como
cumplir la promesa al cliente, al mínimo costo), como así mismo la carta de
navegación debe ser consistente y coherente con las promesas al resto de
stakeholders.
Estructura Organizacional y Sistema de Gestión La Estructura Organizacional de este tipo de empresas es coherente con su
modelo de negocios. Respecto a los Sistemas de Gestión de las OAD, éstas
se estructuran bajo las características de los sistemas que soportan la
operación.
Cultura y Valores La cultura organizacional es una filosofía de gestión expresada en un
conjunto ordenado de valores, creencias, prácticas, conductas y actitudes de
los miembros de una organización.
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Figura 2: Circulo Virtuoso del Desempeño
Fuente: Elaboración Propia, a partir de dos modelos propuestos por el Prof. Enrique Jofré para el
desarrollo de estrategias
ii. En segundo lugar aparece un modelo que busca entregar un método con
herramientas y artefactos que permiten simplificar el complejo proceso de
creación de estrategias de negocios y los elementos a considerar en la
ejecución de la misma. Los procesos que caracterizan este modelo son:
Proceso Declarativo; Proceso Analítico; Proceso de Ejecución; Proceso de
Control y Compromisos; y Proceso de Compensación.
Para la ejecución exitosa de lo diseñado, las personas juegan un rol
fundamental, de este modo es imperativo articular la estrategia de negocios
con las habilidades relacionales y directivas del personal (trabajadores y
ejecutivos) para implantar lo diseñado. Para ello se deben instalar los
sistemas de control que se hagan cargo de los compromisos que asumen los
integrantes de una organización.
Finalmente, es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda
estrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita
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de un sistema de compensación que articule adecuadamente el proceso de
desarrollo de la compañía, con los proyectos de vida de sus trabajadores.
iii. Una vez formulada la estrategia de negocios, se propone la utilización del
Modelo de Cuadro de Mando Integral para la elaboración del modelo de
gestión.
Los objetivos e indicadores del Cuadro Integral se derivan de la visión y
estrategia de la organización y contemplan la actuación de la organización de
cuatro perspectivas: la financiera; la de los clientes; la de los procesos
internos; y la de formación y crecimiento (ver figura nº 3). Estas perspectivas
se vinculan incorporando relaciones causa-efecto entre variables críticas,
incluyendo adelantos, retrasos y los bucles de feedback que describen la
trayectoria de la estrategia.
Figura 3: El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar
una estrategia en términos operativos
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System”, Hardvard Business Review (enero-febrero 1996)
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El Cuadro de Mando como sistema de gestión estratégica propone un
enfoque de medición que considera los procesos: aclarar y traducir la visión y
la estrategia; comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos;
planificar, establecer metas y alinear las iniciativas estratégicas; y finalmente
aumentar el feedback y formación estratégica
3. Capítulo 3: Construcción de Futuro
3.1. Antecedentes Generales
Como primera etapa, se ha dicho que se requiere definir una carta de navegación
que guíe los lineamientos de la empresa.
Se detecta rápidamente que la información relevante para dimensionar esta
dirección, tales como el histórico de proyectos, los consultores vigentes y composición
societaria no se encuentra bien documentada. De esta forma la primera etapa tiene que
ver con Recolección de Datos y se procede a construir los siguientes documentos:
Histórico de proyectos: Mediante un levantamiento de datos se confecciona una
planilla que entrega la siguiente información:
Clasificación: En una primera etapa este ítem se encuentra en blanco, a la
espera de una clasificación por áreas de negocios.
Cliente: Corresponde a la entidad que contrata el servicio.
Proyecto: Corresponde al nombre que lleva el proyecto.
Monto Bruto: corresponde al valor del proyecto.
Alianza: Brinda el nombre de la institución con la que se realizó una
alianza para la elaboración del proyecto, si corresponde.
Fecha Inicio: Fecha de inicio del proyecto.
Fecha Termino: Fecha de término del proyecto.
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Descripción: En este ítem se proporciona una breve descripción de las
características y alcances del proyecto.
Consultores vigentes: Se confecciona un documento oficial de la red de
consultores cdy que se relacionan a la empresa. Los campos que revela este
documento son:
Nombre
Apellido
Categoría: Socio Consultor/Consultor Asociado. En un futuro se pretende
ampliar la categorización a Consultores Senior, Junior y trainee
Currículo corto: Entrega los datos más relevantes de su trayectoria
profesional.
Como resultado se obtiene el ámbito de acción a lo largo de la evolución de la
empresa, contando con una centena de proyectos realizados y una red vigente de 25
profesionales.
Para conocer la estructura societaria actual se procede a entrevistar a los cinco
socios de la empresa. Dos de ellos son socios fundadores y cuentan con el know how
de toda la trayectoria de la empresa; un tercero ha participado en la empresa desde
hace tres años; y los últimos dos ingresaron a la sociedad en Marzo, lo cuál demanda
un especial cuidado en la posible extensión de capacidades e intereses para KMT.
3.2. Carta de Navegación
Como resultado de ejercicios y conversaciones individuales y grupales sostenidas
con los socios se logró esbozar los principios básicos del futuro esperado para la
empresa. A continuación se presentan los resultados obtenidos:
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3.2.1. Visión Consolidar a KMT como empresa consultora, de reconocido prestigio nacional e
internacional, con excelencia en sus productos y servicios, de eficiente gestión,
competitiva, con una amplia cartera de clientes y una reconocida red de alianzas
estratégicas, comprometida con elevar el valor de sus Clientes y con la formación
integral de su capital humano.
3.2.2. Misión
Articular equipos multidisciplinarios y flexibles enfocados a brindar una asesoría
integral y personalizada, con una explícita orientación a resultados medibles que
mejoren la gestión interna y la posición competitiva de nuestros clientes.
3.2.3. Objetivos Estratégicos Aumentar sostenidamente las ventas y consolidar una cartera atractiva de clientes.
Aumentar el reconocimiento de Marca asociado a altos estándares de calidad y
excelencia.
Aumentar los niveles de eficiencia y profesionalización de la empresa.
Generar un sistema de evaluación que permita medir cuantitativamente los
resultados obtenidos en los diferentes proyectos que se emprendan.
Aumentar redes de alianzas y de consultores, tanto nacionales como
internacionales.
Fomentar una oportunidad de Desarrollo de Carrera al interior de la empresa para la
red de consultores asociados.
Desarrollar una política estratégica medible en el tiempo y renovable
periódicamente.
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3.2.4. Promesas Centrales
SHAKEHOLDERS PROMESA INDICADOR
Clientes Crear relaciones de Largo Plazo con
los Clientes
Proyectos de
MP/Proyectos LP ~ 0
Aumentar el nivel de satisfacción del
Cliente respecto a la creación de
valor para su empresa.
Nivel logrado/Nivel
esperado >= 1
Comunidad Aumentar al doble cada año el Nº de
publicaciones de sus consultores
asociados
Nº Publ. Año actual/ Nº
Publ. Año anterior >= 2
Aumentar en un 50% el Nº de
referencias en los medios de
comunicación por año
Nº referencias Año
actual/ Nº referencias
Año anterior = 1,5
Aumentar en un 50% la red de
Alianzas estratégicas por año
Nº Alianzas Año actual/
Nº Alianzas Año anterior
>= 1,5
Proveedores Aumento en la generación de
nuevos proyectos en conjunto por
proveedores
(Nº de nuevos proyectos
/ Nº de proveedores) Año
actual / (Nº de nuevos
proyectos / Nº de
proveedores) Año
anterior > 1
Cumplimientos financieros al día
∑ atrasos de pago por
mes = 0
Trabajadores Aumento del reconocimiento del
plan estratégico
% Consultores que
reconocen el plan
estratégico > 80%
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Aumento del acceso a información
útil (variable construida según
canales de acceso y volumen de
información disponible)
Información útil
asequible año actual/
Información útil asequible
año anterior > 1
Aumento de horas de Capacitación
interna por trabajador
(Capacitación/nº
trabajadores)Año actual /
(Capacitación/nº
trabajadores)Año anterior
Socios Duplicar Ventas cada año
Ventas Año actual/
Ventas Año anterior = 2
Aumento de las Utilidades Anuales
% Utilidades año actual -
% Utilidades año anterior
> 0,05
Eficiencia Estratégica (medición
anual)
(Nº reuniones
estratégicas realizadas/
Nº reuniones
estratégicas
ideales)*Evaluación del
Plan Estratégico(0,1)
Aumento anual de indicadores que
midan el lineamento estratégico
Indicadores año
actual/indicadores año
anterior > 1
Aumento en el número de procesos
formalizados (hoy no existe ninguno)
Número de procesos
formalizados año actual /
Número de procesos
formalizados año anterior
> 1
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3.3. Determinación de las Unidades de Negocio (U.E.N.): Productos y Servicios
Una vez recopilado los datos relevantes y realizadas las conversaciones con cada uno
de los socios, se comienza con la confección de productos y servicios. Luego de
sesiones de aprobación, se obtienen como resultado cinco unidades de negocio. A
continuación se presenta el árbol de servicios de KMT:
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Figura 4: Árbol de Servicios de KMT Consultores
Fuente: Elaboración Propia
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Observando la distribución de las ventas históricas de la empresa, el área más
fuerte dentro de ella es Gestión Estratégica, concentrando un 39% de las ventas.
Gestión de Proyectos se presenta como el área más débil, alcanzando sólo un 4% de
las ventas, esto se explica, ya que la empresa hasta ahora no tuvo ni el interés ni las
capacidades para desarrollar esta área, valiéndose de aliados para el desarrollo de
estos proyectos.
Figura 5: Ventas por Unidad de Negocio
Porcentaje Ventas Históricas por Área de
Negocio
25%
4%
17%15%
39%
Gestión Empresas Gestión ProyectosGestión de Prs. y Sist. Gestión del ConocimientoGestión Estratégica
Fuente: Elaboración Propia
3.4. Conclusiones
Luego de esta primera etapa de esclarecimiento respecto a las aspiraciones y
funcionamiento de la empresa, se ha detectado que la Estrategia que debe guiar los
pasos futuros de KMT Consultores debe cuidar la diversidad de capacidades e
intereses de los Socios, a su vez aprovechar recursos tangibles e intangibles
potenciando como diferenciación esta capacidad de sinergia.
De esta forma cuidando lo anterior, el Proceso Analítico que se desarrollará en los
próximos capítulos comenzará con un análisis general de la industria de Prestación de
Servicios Profesionales, para luego revisar por separado cada una de las Unidades de
Negocio, excepto para Gestión de Proyecto, ya que se recomienda realizar un análisis
- 21 -
previo antes de incluirla formalmente dentro del portafolio de servicios. Este hecho fue
ampliamente respaldado por los socios, ya que se prefiere poner fuerza en los servicios
que hoy le dan vida a la empresa y que en el futuro se evalúe el ingreso formal de una
nueva área de negocios.
4. Capítulo 4: Análisis Industrial
Para el análisis industrial el Profesor Enrique Jofré, autor de los dos modelos
bases del presente trabajo de título, propone verificar la etapa de la industria en estudio,
analizar el atractivo del sector mediante las cinco fuerzas de Porter, detenerse en el
comportamiento de la competencia y finalmente analizar el entorno que rodea a la
empresa mediante el análisis PEST (aspectos políticos, económicos, sociales y
tecnológicos).
4.1. Etapa de la Industria
La industria que se pretende analizar es aquella compuesta por todas aquellas
empresas consultoras que prestan Servicios Profesionales a empresas tanto
manufactureras como de servicios, tanto públicas como privadas.
Enrique Jofré 8
CR
EC
IMIE
NT
O
TIEMPO
INDUSTRIA ENCRECIMIENTO
INDUSTRIA MADURA
INDUSTRIA EMERGENTE
INDUSTRIA ENDECLINACIÓN
ENRIQUE JOFRÉ ROJAS
Esta industria se encuentra en una etapa de crecimiento acercándose rápidamente
a su etapa de maduración, de esta forma la caracterización de esta industria presenta
rasgos presentes tanto en industrias en crecimiento como en etapa de maduración:
- 22 -
La expansión del grupo comprador, existe una tendencia a requerir servicios
profesionales externos.
Existe una amplia gama de servicios que ofrecen las empresas consultoras.
Existe una tendencia a la segmentación. Las empresas consultoras están buscando
nichos, especializándose cada vez más.
La confiabilidad es clave para que los compradores elijan.
La imagen de calidad es muy importante.
Existe un gran número de competidores.
Escasa información formal del mercado.
Por otra parte, existen ciertas características asociadas a cambios que ha
experimentado esta industria asociados a la transición hacia la maduración:
La cartera de clientes se está haciendo más permanente, es decir, la fidelización de
los clientes es un tópico importante dentro de la industria. De esta forma una mayor
calidad del servicio al cliente se hace necesario.
Existe un aumento importante de competidores internacionales.
4.2. Atractivo del Sector
Para entender los factores básicos que explican el atractivo de la industria, esto
es, el potencial de rentabilidad, analizaremos cómo se comportan las cinco fuerzas
competitivas que conforman la industria:
4.2.1. Amenaza de nuevos participantes
Las barreras financieras de entrada de esta industria son muy bajas, esto ya que
no se necesita de una gran inversión para entrar al mercado. Dado esto, las barreras de
entrada están dadas por el prestigio y manejo de redes que las empresas consultoras
puedan desarrollar.
- 23 -
4.2.2. Intensidad de la rivalidad entre competidores
Existe una alta competencia dentro de la industria, esta competencia se
materializa tanto en la calidad del servicio y capacidad de gestión como en los precios.
No obstante esto, los precios no varían ostensiblemente dado que el mayor insumo que
poseen son las HH de sus consultores y este valor varía dentro de cierto rango. Esto ha
obligado a las consultoras a contar con personal altamente capacitado y como
tendencia se presentan programas de capacitación para éstos.
4.2.3. Amenaza de sustitutos
Las empresas que entregan servicios profesionales vienen a suplir carencias que
poseen sus clientes (Empresas de la Industria Nacional), por lo que el sustituto más
importante es que las empresas trabajen en sus habilidades y adquieran la capacidad
necesaria para prescindir de los servicios de consultoras. Si bien esto puede suceder, el
costo asociado para desarrollar esto es bastante alto, por lo que en el mediano plazo el
poder de esta fuerza es limitado.
4.2.4. Poder de negociación de compradores
Dada la gran cantidad de empresas consultoras, el poder de negociación de los
compradores es bastante alto. Existen tres tipos de elección: la licitación, la elección
simple y la recomendación. En la primera y en menor grado la segunda la competencia
es más intensa, dada la estandarización de variables comparativas y el proceso
transparente de elección. En la última la competencia es mucho menor y depende de la
calidad de la red de contactos de la empresa.
4.2.5. Poder de negociación de proveedores
Los principales proveedores de esta industria son los Profesionales y Técnicos
relacionados a diversas áreas. En los últimos años nuestro país ha experimentado un
- 24 -
gran aumento en la generación de profesionales, dada la apertura de la educación
superior privada. No obstante, dado el prestigio de la consultora se puede decir que es
un lugar atractivo para trabajar, por lo que se puede decir que el poder de esta fuerza
es medio.
4.3. Análisis Competidor
Dada la escasa información que se posee del mercado, el método utilizado para
realizar este análisis es un benchmarking simple, levantado con la información pública
de los competidores.
De esta forma se levantaron 53 competidores, donde el requisito mínimo era tener
página web. Para el análisis se identificaron las siguientes variables:
Determinación del área de negocio en la que compite con KMT
Evaluación de su página web, tanto en su diseño como en su amabilidad para
encontrar información
Si corresponde a una empresa Nacional o Internacional.
La cantidad de artículos y publicaciones que presenta.
La condición Público/Privada de sus Clientes
La red de aliados que presenta, tanto en el ámbito académico como de
especialización.
Cabe destacar que existen empresas que compiten con KMT en más de un área
de negocio, por tanto se contabilizan más de una vez en los análisis que se presentan
en la figura 6. Por ejemplo, Boston Consulting Group compite en Gestión Estratégica,
Gestión del Conocimiento y en Gestión de Empresas, por tanto esto amplifica el
universo, dado que el análisis se realiza por unidad de negocio.
De esta forma en Gestión Estratégica existen 23 empresas en competencia, en
Gestión de Personas 25 empresas, en Gestión de Conocimiento 16 empresas y
- 25 -
finalmente en Gestión de Personas compiten 25 empresas. Dado esto, se puede ver el
comportamiento por unidad de negocio según clientes, aliados, si es empresa
extranjera o nacional y según la cantidad de publicaciones que presenta. Finalmente se
muestra la calidad de la página web de las empresas en forma general, vale decir, no
por unidad de negocio sino contemplando las 53 empresas encontradas.
Figura 6: Características de la Competencia
Fuente: Elaboración Propia
Podemos apreciar que la tendencia de las empresas consultoras es enfocarse
principalmente al sector privado y que la proporción de las empresas nacionales e
internacionales se encuentra bastante pareja.
Si bien el 50% de la muestra no posee aliados estratégicos, las empresas que si lo
poseen muestran una fuerte tendencia a los aliados netamente académicos.
Calidad de Página Web
0
10
20
30
6 5 7 3 4 2 1
Frec
uenc
ia
Internacionalización
0
5
10
15
Internacional Nacional
Frec
uenc
ia
Cantidad de Publicaciones
0
5
10
15
No tiene Tiene Muchos Tiene Pocos
Frec
uenc
ia
Clientes
02468
1012
MixtoPrivado
Privado Mixto MixtoPúblico
Público
Frec
uenc
ia
Aliados
0
5
10
15
20
Académico Ambos Especialización
Frec
uenc
ia
- 26 -
Es interesante notar que la mayoría de las empresas de la muestra no posee
publicaciones, pero las que tienen poseen varias.
Finalmente vemos que la calidad de las páginas visitadas es bastante buena. El
87% de la muestra obtuvo nota superior a 5.0.
Para cada una de las variables (tipo de cliente, aliados que presenta, nacionalidad
de la empresa y cantidad de publicación), se observa que no existe una variación
significativa entre las unidades de negocio, esto significa que la competencia de las
cuatro áreas bajo análisis se comportan en forma bastante homogénea. La distribución
respecto al área de negocio es bastante pareja y se muestra en el Gráfico que sigue:
Figura 7: Competencia por UEN
Competencia por UEN
26%
28%18%
28%
Gestión Estratégica Gestión de Personas
Gestión del Conocimiento Gestión de Empresas
Fuente: Elaboración Propia
4.4. Análisis del medio ambiente
Para realizar el análisis del medio, se recurrirá al método PEST, basado en el análisis Político, Económico, Social y Tecnológico.
4.4.1. Aspectos Políticos
- 27 -
Las políticas gubernamentales que se están implementando apoyan el desarrollo
de las PYME´s, esto permite un crecimiento más fluido de éstas y fomenta la creación
de nuevas empresas. Por otra parte la implementación de Chile Compra y la tendencia
de los organismos públicos en la contratación de servicios externos para mejorar su
transparencia y gestión ha aumentado, lo que hace aumentar la cantidad de clientes del
estado e incentiva el movimiento de la competencia.
La política exterior de apertura facilita e impulsa la internacionalización de las
empresas abriendo nuevas oportunidades de expansión. Además se debe tomar en
cuenta que la entrada también es más fácil por lo que puede facilitar el aumento de
competencia internacional.
4.4.2. Aspectos Económicos
Nuestro país se encuentra en pleno crecimiento económico, recientemente se
comunicó que las expectativas para el próximo año son de un 5,7%1, y se espera
conservar el crecimiento de mediano plazo en tasas similares. Esto genera un ambiente
propicio tanto para el crecimiento de los negocios existentes como para la creación de
nuevos negocios.
Un aspecto relevante se sitúa en que la estructura de nuestra Industria Nacional
está altamente concentrada en grandes grupos económicos, concentrando en cierta
medida la demanda de los servicios profesionales.
1 El día 9 de noviembre de 2006 en la conferencia ”Visión económica y empresarial 2007”, realizada en Sofofa, el vicepresidente del Banco Central, José DeGregorio proyectó un crecimiento económico para Chile en el 2007 de entre 5,25% y 6,25%
- 28 -
4.4.3. Aspectos Sociales
En la última década el país ha experimentado un fuerte aumento en la cobertura
de educación superior, incrementando el tamaño del mercado de profesionales. Si bien
la oferta ha aumentado, el crecimiento económico ha permitido bajar las tasas de
desempleo bordeando el 8%.
Existe un optimismo en el país que impulsa la inversión y promueve el desarrollo
de la industria en general.
4.4.4. Aspectos Tecnológicos
Dada las características de maduración que está experimentando la industria
nacional como consecuencia del crecimiento económico, aspectos como el medio
ambiental y el tecnológico están tomando gran fuerza. Es así como la industria está
experimentando un alza en la demanda de desarrollo e incorporación de tecnología,
incorporando mayores exigencias el la gestión de los negocios.
4.5. Conclusiones: Amenazas y Oportunidades
Dada la semejanza respecto al comportamiento de los competidores para cada
Unidad de Negocio, la determinación de las amenazas y oportunidades se realizará de
forma general y las posibles diferenciaciones en las estrategias tanto para el gobierno
corporativo como para cada UEN, se centrarán principalmente en las fortalezas y
debilidades encontradas para cada uno de ellos. Este análisis interno de cada área, se
realizará en los próximos capítulos.
- 29 -
4.5.1. Amenazas
Escasa información del mercado, esto dificulta un benchmarking permanente y
por ende una evaluación certera respecto al desempeño de KMT en relación a los
otros participantes de la industria.
Entrada de nuevos competidores. Las bajas barreras financieras de entrada, el
atractivo del negocio y las facilidades del medio externo incentivan la creación de
nuevos competidores tanto internacionales como nacionales.
La atomización del mercado se presenta como una fuerte amenaza para el
desarrollo de las empresas consultoras, obligándolas a diferenciarse y en muchos
casos enfocarse a nichos.
La fuerza de los compradores es bastante elevada dándole mayor intensidad a la
competencia y aumentando la complejidad del negocio.
4.5.2. Oportunidades
Complementariedad de sus servicios. Si bien existe tendencia a especializarse y
a buscar nichos, KMT presenta una amplia gama de servicios y ha logrado
exitosamente complementar sus distintas áreas de negocio, diversificar su cartera
en forma equitativa dentro de estas áreas y conservar la calidad de sus servicios en
cada una de ellas.
Oportunidad de fidelización. Actualmente KMT cuanta con un gran número de
clientes importantes y altamente demandantes de servicios profesionales. La
oportunidad de trabajar en el cuidado de su cartera y aumentar su fidelización con
éstos le dan la oportunidad de posicionarse mejor en el mercado y de asegurar su
sustentabilidad en el mediano plazo.
Alianzas Estratégicas. El 50% de la muestra de competidores no presenta alianzas
formales. KMT posee una serie de alianzas formales e informales, tanto de
especialización como académicas. Esto le da confiabilidad frente al mercado y le
entrega la posibilidad de canalizar una gran cantidad de proyectos sobretodo en el
área tecnológica.
- 30 -
Escasez de empresas enfocadas al sector público. Si bien sus clientes están
diversificados de forma bastante equitativa en el sector público y privado, la escasez
de empresas consultoras dedicadas a los organismos públicos le brinda una
oportunidad, dado el aumento en la demanda por servicios profesionales por parte
de las instituciones estatales.
Crecimiento económico y TLC´s. El entorno económico favorece el impulso y el
crecimiento de las empresas. Las características expansivas y el desarrollo de la
industria nacional se emplazan como una oportunidad de consolidación y desarrollo
para KMT.
5. Capitulo 5: Gobierno Corporativo
En este capítulo se pretende analizar internamente el gobierno corporativo de la
empresa, de esta forma se busca obtener un análisis global de ésta.
5.1. Análisis Interno
5.1.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas Alta experiencia de los miembros directivos. Cada uno de los socios presenta
una reconocida y vasta experiencia en ejecución de proyectos para cada una de las
áreas de negocio, esto les entrega confiabilidad frente las empresas y les brinda una
fortaleza a la hora de emprender nuevos proyectos. Valiosa red de contactos. Así mismo los socios han desarrollado una poderosa red
de contactos, tanto a nivel de clientes como de consultores asociados,
permitiéndoles mantener un crecimiento en las ventas y una excelente ejecución de
proyectos.
- 31 -
Capacidad de generación de alianzas. Esto se desprende de una alta capacidad
de asociación con otros agentes en pos de alcanzar objetivos, definiendo incentivos
compatibles y usando metodologías que permiten flexibilidad en la forma de trabajo. Excelentes articuladores de equipos multidisciplinarios. Un aspecto interesante
que se observa al interior de KMT, es la gran cantidad de profesiones que se logran
articular para entregar óptimos resultados a las inquietudes de sus clientes. Esto les
da una amplia flexibilidad de soluciones y les entrega una amplitud excepcional a la
hora de abordar nuevos desafíos. Sistematización de información. Se observa que son capaces de abordar
problemas muy complejos, donde es necesario mezclar y sistematizar grandes
cantidades de información. KMT ha presentado una habilidad en este ámbito
simplificando y sistematizando la información en pos de realizar análisis certeros y
confiables. Debilidades Deficiencia estructural de la empresa. La escasa profesionalización, en términos
de su propia administración, se vislumbra en distintas direcciones, a continuación se
nombran las deficiencias más importantes:
o No existe estructura organizacional formal
o No existe estandarización de procedimientos
o Descentralización de información relevante
o No existen políticas de desarrollo profesional de sus consultores
o No existe una política de ventas
Socios asumen tareas administrativas. Dada las condiciones de baja
profesionalización, los socios hacen a su vez de gerentes y vendedores, lo que
conlleva a alejarlos de su función directiva, esto no significa que no realicen alguna
de estas funciones en un futuro, pero se presenta como una debilidad el que no
exista una definición formal y declarada.
- 32 -
Inutilización de sus fortalezas y experiencia en su propio desarrollo. A pesar de
su experiencia en las distintas áreas de negocios, ésta no se utiliza para el beneficio
de la misma empresa, desembocando en sus deficiencias estructurales que hoy
enfrentan.
5.1.2. Determinación de las Competencias Distintivas
Dada la caracterización de esta industria, los factores críticos, aquellos que influyen
directamente en el éxito/fracaso del negocio, se traducen en las capacidades y
habilidades que posea la empresa para diferenciarse y competir exitosamente en la
industria. De esta forma, el análisis más que basarse en los recursos existentes, se
basará en la capacidad de coordinar recursos únicos. De esta forma las competencias
distintivas encontradas son:
Sobresaliente Gestión de Redes. Como se ha intentado mostrar en el presente
informe, KMT posee una excelente gestión de redes, presentando una red en
alianzas, clientes y consultores asociados. Es importante destacar que existe la
declaración de continuar avanzando en esta línea y que esta capacidad de creación
de relaciones de largo plazo le brinda una importante diferenciación a la empresa. Capital humano altamente capacitado. El capital más preciado para las empresas
consultoras es por definición su capital humano, contar con personas altamente
capaces les entrega la posibilidad de liderar el mercado y de sobresalir en la
industria. Si bien KMT cuenta con una red de consultores de alta calidad es
necesario trabajar en el desarrollo profesional y en los incentivos de permanencia de
éstos dentro de la empresa.
A diferencia de los puntos anteriores, lo que se expone a continuación
corresponde a competencias que no se han impulsado lo suficiente y que se estiman
necesarias a desarrollar:
- 33 -
Alto reconocimiento de calidad y confiabilidad. Si bien, la trayectoria de la
empresa y los excelentes resultados logrados en los proyectos realizados, le han
dado a KMT una imagen de calidad y confiabilidad dentro de cierto medio, no se ha
medido sistemáticamente y no se le ha dado un impulso real a mejorar esta
percepción. Se cree que este punto es de primera prioridad dado que la percepción
del cliente, tanto de calidad como confianza, influyen muchísimo en su elección. Poseer una estructura que flexibilice la empresa. Hasta ahora KMT ha logrado
adaptarse a las condiciones del entorno, no obstante la carencia de estructura
puede entorpecer su flexibilidad cuando comiencen a tener un mayor volumen de
proyectos. Sin ir mas allá, hoy en día ya se sienten sobrepasados, lo que hace
imperante construir una estructura que les permita lograr sus objetivos de
crecimiento y de posicionamiento en la industria.
Se debe tener en cuenta que la estrategia que se formule debe otorgar impulsos
que fortalezcan las competencias distintivas declaradas y deseadas.
Los próximos capítulos buscan describir a cada unidad de negocio y buscar las
ventajas competitivas que se añaden en cada una de ellas. Es importante señalar que
las definiciones que se presentan fueron elaboradas por la autora en conjunto con los
socios de la empresa.
6. Capitulo 6: UEN Gestión Estratégica
6.1. Misión de la Unidad de Negocio
Apoyar a sus clientes desde la definición estratégica de sus organizaciones,
aportando su experiencia y metodologías en la elaboración e implementación del
camino a recorrer para el cumplimiento de sus objetivos.
- 34 -
6.2. Descripción de la Unidad
Esta unidad es la que presenta una mayor participación en las ventas, se cree que
esto se debe a la experiencia de los socios, además de la gran variedad de servicios
que ésta presenta, a continuación se dará una breve descripción de las siete áreas que
componen esta unidad:
6.2.1. Estrategia de Negocio
La determinación de la estrategia más adecuada para una empresa o unidad de
negocio se basa en las oportunidades y riesgos identificados en el medio ambiente, las
capacidades distintivas de la organización. KMT le ayuda a visualizar estas
oportunidades y ventajas para así desarrollar una estrategia acorde a su organización y
sus motivaciones futuras.
6.2.2. Marketing Estratégico
El objetivo principal del Marketing Estratégico es mejorar las capacidades de
gestión de estrategias comerciales y dirigidas a aumentar la valorización de los clientes
de los productos y servicios de la empresa. Para desarrollar un Plan de Marketing
Estratégico se pueden realizar diversos estudios, tanto estudios cuantitativos como
estudios cualitativos que entreguen información fundamental que le permita basar sus
decisiones sobre material robusto y consistente.
6.2.3. Gestión del Cambio
La Gestión del cambio se hace cargo de la transición hacia un cambio al interior de
la organización, estructura y ordena los pasos en que este sucederá, motiva a los
actores relevantes, monitorea el proceso mediante reportes y verifica que todo se
realice en la forma esperada. KMT brinda un vasto know how que le permitirá a su
empresa transformarse, asegurando resultados y minimizando los costos que esta
transformación pueda ocasionar.
- 35 -
6.2.4. Gestión Territorial
La gestión territorial consta de definiciones estratégicas que pueden desarrollar a
distintos niveles de acción: comunal, provincial y/o regional. Se hace cargo de articular
distintos actores presentes en aquel territorio, estudiar y entender su vocación y
posicionamiento productivo, con el fin de regular y ordenar los usos del territorio y las
condiciones logísticas que están presentes en él.
6.2.5. Proyectos de Integración F&A
Los proyectos de integración involucran dos ámbitos de acción: por una parte se
tiene la fusión de las organizaciones y/o departamentos, incluyendo planificación
informática, operativa, logística y de recursos humanos; y por otra parte la transición
cultural que deberá llevarse a cabo y con ello la generación de espacios de
conversación y sintonía para funcionar bien y desarrollar incentivos comunes.
6.2.6. Responsabilidad Social Empresarial
La gestión RSE es transversal a la organización y define la relación con su
entorno. Es necesario que la estrategia RSE se adapte a la estrategia corporativa para
hacer a la empresa sustentable en el largo plazo. Para esto KMT diagnostica a la
empresa en su situación actual en RSE, desarrolla programas de RSE (específicos en
áreas determinadas), desarrolla e implementa un Modelo de Gestión RSE y si se
requiere, asesora el proceso de certificación de RSE.
6.2.7. Modernización del Estado
Este servicio está orientado a maximizar la efectividad en las políticas públicas que
generan las instituciones estatales, en su diseño, ejecución e impacto. Además se
orienta a que este desarrollo se logre mediante participación ciudadana, lo cual implica
- 36 -
articular a los diversos actores, tanto sociales como públicos y privados. Finalmente
este servicio se hace cargo de los cambios paradigmáticos que muchas veces
requieren las reformas estructurales.
6.3. Análisis Interno
Este análisis interno busca complementar el análisis desarrollado en el Capitulo 6,
por lo que sólo se incluirán los puntos que sean diferenciales a los definidos
globalmente.
6.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas Alta capacidad de moderación y consenso. Son capaces de alinear mesas con
amplia diversidad de sectores político/social/económico, otorgando una ventaja a la
hora de abarcar proyectos de alta envergadura. Ventajosa experiencia en transformaciones culturales. Gran parte de los
proyectos adjudicados en sus primeros años corresponden a esta área,
transformándose en una capacidad reconocida y necesaria para definiciones e
implantaciones estratégicas. Debilidades Escasez de Capital Humano. Los proyectos de nivel estratégicos generalmente
exigen un tiempo de desarrollo más extenso, lo que limita la capacidad de acción de
esta área. Esto se agudiza ya que proyectos de otras áreas en ocasiones solicitan
experiencia de personas relacionadas a esta área.
- 37 -
7. Capitulo 7: UEN Gestión de Empresas
7.1. Misión de Negocio
Mediante la actualización e implementación de las herramientas que apoyan el
quehacer permanente de la empresa, se pretende contribuir al mejoramiento de los
estándares de calidad, eficiencia operacional, manejo financiero, continuidad productiva
y control de gestión, maximizando la valorización de la empresa.
7.2. Descripción de la Unidad
A continuación se describen las distintas ramas que se desprenden de esta Unidad
de Negocio:
7.2.1. Eficiencia Operacional
Este servicio se enfoca al diseño operacional y logístico de la empresa, tiene como
objetivo mejorar la eficiencia por lo que también se contemplan en esta área el rediseño
de procesos de negocios, incluyendo su levantamiento y diseño.
7.2.2. Control de Gestión
El control de la gestión permite tener una mirada constante de la situación real de
la empresa y entrega la posibilidad de contar con mayor información para la toma de
decisiones y para mejorar la gestión de la empresa. Dentro de esta área se contempla
el diseño e implementación de Balanced Scorecard, diseño e implementación de
indicadores de Gestión, Medición del EVA entre otros.
- 38 -
7.2.3. Gestión Financiera
Los análisis y auditorias financieras también apuntan a administrar información
relevante para mejorar la toma de decisiones y controlar el funcionamiento de la
Empresa.
7.2.4. Gestión de Calidad
Un sistema de Gestión de Calidad, es el sistema de gestión para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad. Necesita que un conjunto de elementos
interrelacionados de la organización trabajen coordinados para establecer y lograr el
cumplimiento de la política de calidad y los objetivos de calidad, generando
consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas
de sus clientes. Los principios de Gestión de la calidad son: Organización enfocada a
los clientes; Liderazgo; Compromiso del personal; Enfoque de procesos; Enfoque de
Sistemas para la Gestión; Mejora Continua; Decisiones basadas en hechos; Relaciones
de mutuo beneficio con proveedores. KMT asesora la creación y el diseño del sistema
de Gestión de Calidad y es capaz de apoyar a la empresa en la preparación para la
certificación de las Normas ISO.
7.3. Análisis Interno
7.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas Destacada capacidad en la creación de indicadores de gestión. Esta capacidad
se encuentra asociada a su alta capacidad de sistematizar grandes cantidades de
información. Esto, se torna importante sobretodo en esta UEN, ya que la mayoría de
los servicios ofrecidos se relacionan con el aumento de la eficiencia mediante una
- 39 -
mejora en la toma de decisiones en las áreas primarias y secundarias de la
empresa. Experiencia en Metodologías de difícil aplicación. Los arduos tiempos de
competencia que trajo consigo la globalización han obligado a las empresas de
todas las industrias y en especial las manufactureras a complejizar sus
procedimientos y llevar un acucioso control sobre sus costos. Es así como nuevas
metodologías como el EVA, ABC costing y la Gestión de la Cadena de Suministros
se han instalado como una forma de dar solución a las empresas. KMT ha
desarrollado estas metodologías que atraviesan transversalmente a las
organizaciones y ha logrado implantarlas con éxito. Debilidades A la hora de determinar el portafolio de servicios KMT, esta área terminó
transformándose en el depositorio de todos aquellos servicios que no entraban en
las otras UEN, de esta forma el nombre nos dice la amplitud de servicios que ofrece.
Esto se puede transformar en una debilidad, ya que al abarcar tanto puede perder el
foco.
8. Capitulo 8: UEN Gestión de Personas y Sistemas
8.1. Misión de Negocio
Apoyar a sus clientes en la búsqueda y desarrollo del capital humano, mediante
diagnósticos organizacionales, mejoramientos en sus sistemas de incentivos, clima
laboral y formación en temas claves para los miembros de la organización.
- 40 -
8.2. Descripción de la Unidad
A continuación se describen las distintas ramas que se desprenden de esta Unidad
de Negocio:
8.2.1. Selección y Reclutamiento
Elegir a las personas idóneas para la organización no es una tarea fácil; KMT
ayuda a la creación del perfil de cargos, haciéndose cargo tanto de las competencias
para la actividad como de los procesos de negocios involucrados. Según cada perfil
KMT cuenta con un reclutamiento y selección especializada. Así para perfiles masivos
se cuenta con un Banco de candidatos, para los perfiles más especializados se cuenta
con una amplia red y para cargos de alto nivel se desarrolla un servicio de head
hunting. Además para implementar proyectos particulares en la empresa se cuenta con
el servicio adicional de outsoursing de personal.
8.2.2. Desarrollo Organizacional
Dentro de este servicio se pueden incluir la creación e implementación tanto de
programas de intervención (orientados a cambios culturales, procesos de negocio,
entrenamientos y coaching), como al diseño de sistemas de gestión (orientados a
cambios en la estructura organizacional, en la gestión de dotaciones y compensaciones,
en la gestión por competencia y en planes integradores). Para cada uno de estos
servicios KMT cuenta con Metodologías específicas que garantizan un buen
desempeño en el área.
8.2.3. Clima Laboral
KMT cuenta con una Metodología para el tratamiento del Clima Laboral al interior
de la empresa. Primero es necesario realizar un desarrollo conceptual respecto a los
objetivos de la empresa y del plan de acción además de la definición de los factores y
- 41 -
variables relevantes para él. Luego se evalúa a la empresa en las dimensiones
previamente definidas y se diseña un plan de acción que direccione el clima laboral
hacia el ambiente deseado. KMT también puede otorgar la asesoría que acompañe a la
implantación del plan creado, con el fin de guiar el cambio que se pretende lograr.
8.2.4. Formación Gerencial y Empresarial
KMT cuenta con vasta experiencia en la creación de diplomados y talleres. De ser
requerido, KMT desarrolla los contenidos de forma integral basándose en modelos de
análisis y de intervención con el fin de crear talleres o diplomados a la medida de los
requerimientos y necesidades puntuales de la empresa. Dentro de los contenidos más
recurrentes y desarrollados por KMT están:
- Desarrollo de la Capacidad Emprendedora
- Direccionamiento Comercial, Técnicas de Ventas y Técnicas de Negociación
- Atención a Clientes, Negociación con Clientes y y Servicio al Cliente
- Liderazgo Efectivo y Líder como Coach
8.3. Análisis Interno
8.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas Bases de Datos de Personal. KMT cuenta con poderosas bases de datos, más de
3.000 profesionales para la selección masiva de vendedores, cerca de 500
profesionales para cargos de mediana importancia y head hunting de altos
ejecutivos. Profesionales de áreas humanistas e ingenierías. Las características naturales
de los servicios que se ofrecen en esta UEN requieren de la conjugación de
habilidades “duras y blandas”, KMT se caracteriza por poseer una gran amplitud en
- 42 -
este sentido y de desarrollar conjuntamente soluciones integrales en el ámbito de
gestión de personas. Experiencia en Formación Profesional. KMT cuenta con un extenso historial de
cursos, talleres y diplomados realizados principalmente en las áreas de liderazgo,
emprendimiento y ventas. Debilidades No existe alineamiento dentro del área. Esta área es liderada por dos personas
que no están comunicándose estratégicamente, perdiendo sinergia y peligrando el
éxito de la UEN.
9. Capitulo 9: UEN Gestión del Conocimiento
9.1. Misión de Negocio
A través de la creación e implementación de procesos sistemáticos y explícitos de
captura de experiencias individuales y colectivas de las organizaciones, genera
alternativas para distribuir y acceder al conocimiento, de acuerdo a las necesidades y
niveles de gestión, entregando herramientas de gestión para el análisis y la toma de
decisiones.
9.2. Descripción de la Unidad
A continuación se describen las distintas ramas que se desprenden de esta Unidad
de Negocio:
- 43 -
9.2.1. Business Intelligence
Business Intelligence ofrece a las organizaciones un marco para analizar la gran
cantidad diaria de datos a fin de extraer valoraciones que puedan proporcionar una
ventaja decisiva en la competitiva economía actual. Las herramientas de Business
Intelligence permiten ampliar los conocimientos de las relaciones con clientes y
partners, además de ofrecer indicadores de rendimiento clave. Al llevar a la práctica
estos conocimientos, las compañías pueden obtener importantes beneficios en forma
de mayores ganancias, una mejor capacidad de aprovechar las nuevas oportunidades y
la capacidad de reaccionar antes a los cambios en la demanda del mercado. Existen
características comunes dentro de las herramientas y metodologías que forman parte
de Business Intelligence: la accesibilidad a la información, el apoyo en la toma de
decisiones y la orientación al usuario final.
9.2.2. Planificación Informática
La planificación informática involucra un análisis estratégico de las necesidades
tecnológicas de acuerdo a la visión y misión institucional, para esto es necesario
desarrollar el ejercicio de identificación de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades en el ámbito tecnológico, para luego desarrollar la formulación y la
evaluación económica de cartera de proyectos. KMT también cuenta con la capacidad
de la puesta en marcha de la solución elegida, haciendo de negociador con la
contraparte e interviniendo y facilitando los procesos de parametrización del sistema y
del rediseño de los procesos internos.
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9.3. Análisis Interno
9.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas Alianza Estratégica en trámite con dos Empresas de Clase Mundial. Este hecho
les otorgará una fortaleza muy grande al transformarse en representante de dos
plataformas informáticas reconocidas a nivel mundial. Debilidades Líder es socio y “Gerente General”. Esta multiplicidad de roles no le permite
desarrollar el potencial que posee esta área. Esto se acentuará cuando el trámite de
alianzas estén cerrados, ya que esto traerá consigo un aumento de la demanda.
10. Capitulo 10: Formulación de la Estrategia
Luego de haber realizado la construcción de futuro y el proceso analítico, a
continuación se presenta el plan estratégico formulado para llevar a la empresa a su
futuro deseado.
La estrategia de KMT, se basa en el modelo de diversificación horizontal. Se
plantea una estructura que realice conjuntamente las actividades de la cadena de valor
de cada UEN que se interrelacionen tangiblemente.
Luego, para potenciar el desarrollo de cada UEN, se desarrollarán planes de
acción para cada una de estas áreas.
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Figura 8: Formulación de la Estrategia
Fuente: Elaboración Propia
10.1. Estrategia de la Empresa
De esta forma la estrategia de negocios de KMT Consultores se ha definido como:
“Trabajar en la formación de nuestros consultores, elevar nuestros niveles de
eficiencia, potenciar nuestra red de valor y fidelizar a nuestros clientes, mediante
un mejor uso de nuestras capacidades, con el objeto de aumentar nuestras
ventas y el reconocimiento de marca dentro del mercado”.
El alcance que se propone para esta estrategia es de mediano-largo plazo,
considerando 3 años a partir del 2007. Si bien se considera redefinir la estrategia al
cabo de este periodo, el seguimiento y la revisión constante de ésta, es un pilar
fundamental en el éxito de su implementación.
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11. Capitulo 11: Modelo de Gestión
El modelo de gestión se refiere a la forma en que se gestionará la estrategia, en el
presente trabajo esta gestión, se ha basado en el modelo de Cuadro de Mando Integral.
En él se conforman las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de
formación y desarrollo para luego definir en detalle las iniciativas estratégicas
necesarias para alcanzar las metas fijadas.
Para garantizar un buen funcionamiento y coherencia con la estrategia, como
primer paso se hará una propuesta de estructura organizacional para KMT y luego se
explicitará la red de valor, con los actores y conexiones que se presentan.
11.1. Estructura Organizacional y Red de Valor
Estructuralmente, la estrategia de KMT, se basa en el modelo de diversificación
horizontal, se plantea una estructura que realice conjuntamente las actividades de la
cadena de valor de cada UEN que se interrelacionen tangiblemente. Ésta busca
aprovechar las capacidades y entregarle dinamismo, flexibilidad y soporte a la empresa.
Figura 9: Estructura Organizacional
Fuente: Elaboración Propia
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Por otra parte, el funcionamiento de KMT esta ligado a distintos actores: se
encuentran los aliados, la red de consultores, la competencia, los socios y finalmente
los clientes. Cada uno de estos actores se relacionan unos con otros, y tener claridad
de esta relación puede facilitar el proceso de fortalecimiento de sus propias relaciones
con cada uno de ellos. Es importante mencionar que gestionar su funcionamiento
mediante la visión de la red de valor le permite generar relaciones de largo aliento y
permite cultivar mejor las confianzas con su entorno.
Figura 10: Red de Valor
Fuente: Elaboración Propia
11.2. Gestión de la Estrategia
Tal como se ha enunciado previamente, el modelo ocupado para construir el
modelo de gestión de la estrategia es el cuadro de comando integral, éste se presenta
como un marco atractivo para organizar los procesos de la empresa, ya que introduce
inductores, que incluyen a los aspectos financieros, los clientes, los procesos y las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento, los que se derivan de una traducción
explícita y rigurosa de la estrategia.
Los objetivos e indicadores del Cuadro Integral se derivan de la misión, visión,
promesas centrales y estrategia de la organización, por lo que se hará una traducción
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de la construcción de futuro y estrategia declarada en términos de las cuatro
perspectivas centrales del modelo. En la figura 10 se muestra esta traducción
adicionando las iniciativas estratégicas necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
Figura 11: El Cuadro de Mando Integral para KMT
Fuente: Elaboración Propia
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Estas perspectivas se vinculan incorporando relaciones causa-efecto entre
variables críticas, en la figura 11 se muestra cómo los objetivos se conjugan para dar
coherencia al modelo.
Figura 12: Relaciones Causa Efecto para KMT
Fuente: Elaboración Propia
11.2.1. Iniciativas Estratégicas
Para poner en acción la estrategia se ha presentado una serie de iniciativas
estratégicas. Según su intención, éstas han sido agrupadas en cinco grandes grupos:
ciclo de desarrollo, control de gestión, activos de información, gestión comercial y
desarrollo de capital humano.
A continuación se procede a presentar en detalle cada una de las iniciativas
estratégicas con sus programas de acción.
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11.2.1.1. Ciclo de Desarrollo
Esta iniciativa aglomera las acciones que le dan impulso a la gestión, incentivando
a la organización a seguir la estrategia y consolidar sus relaciones.
Programa de seguimiento y renovación estratégica
Implantación del CMI: En el presente informe están las bases del Cuadro de
Mando Integral para KMT, se propone implementar este modelo, usándolo como un
sistema de seguimiento y renovación, que le permite a la empresa tener un
feedback constante respecto del desempeño estratégico. Como propone el modelo
de CMI, el impulso esencial debe provenir de arriba hacia abajo, por lo que los
socios y lideres de la organización deben poseer la motivación y la fuerza para que
este impulso se materialice exitosamente.
Monitoreo estratégico: Es de suma importancia que, al menos cada tres meses, el
directorio se reúna especialmente a evaluar la actuación de la empresa, cuestione la
estrategia y corrija de ser necesario.
Cuenta anual: Anualmente la Gerencia General elaborará una memoria que
contenga toda la información relevante para comunicar y evaluar el comportamiento
estratégico de KMT, declarando el desempeño en términos de indicadores
financieros y no financieros, indicando clara y explícitamente si las metas anuales
fueron alcanzadas.
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Programa de fortalecimiento de la red de valor
La Red de Valor de KMT se compone principalmente de cuatro grandes actores;
los Aliados, los Consultores, la Competencia y los Clientes, no obstante este programa
incluye solamente a los primeros dos, ya que, tanto la competencia como los clientes
son abarcados por la iniciativa de Gestión Comercial.
Para los aliados: Se propone sistematizar la búsqueda y generación de nuevas
alianzas que generen valor, esto conlleva un nivel de proactividad y una
preocupación constante en el tiempo. Se propone que la centralización de la
información y el seguimiento descanse sobre la gerencia general, y que la
responsabilidad de entablar las relaciones recaiga directamente sobre el directorio.
Para los consultores: Se propone aprovechar el servicio de Head Hunter que
posee la UEN Gestión de Personas y Sistemas Humanos, para encontrar a las
personas idóneas para integrar su red de consultores. Para esto es necesario
clarificar los perfiles buscados, identificando la caracterización general y agregando
las particularidades según la circunstancia de búsqueda. Es necesario también que
se tenga lucidez respecto a la capacidad en recurso humano de la empresa,
cuidando que la dotación sea la óptima para cada una de las áreas de la empresa,
intentando planificar los futuras vinculaciones y desvinculaciones de personal.
Adicionalmente este programa se complementaría con la iniciativa de desarrollo de
comportamiento humano.
11.2.1.2. Control de Gestión
Las acciones que se incorporan en este paquete de medidas tiene que ver con
cómo se garantizará el control de la gestión.
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Creación de Área de Control de Gestión
Asignación de responsables: se propone que el gerente general asuma la
responsabilidad corporativa de esta área, pero que la parte operativa sea realizada
por un encargado de área. Las funciones a realizar son declaradas en el programa
de Control de Gestión y en muchas ocasiones las acciones serán apoyadas por la
iniciativa Activos de Información.
Programa de Control de Gestión
Monitoreo táctico: Para ser capaces de tomar decisiones y evaluar desempeño la
calidad de la información es medular. En este sentido, una de las principales
funciones es el control de los inputs de información, supervisando la fidelidad de la
información en todos los niveles operativos de la empresa. Es muy importante que
esta área se relacione estrechamente con cada área de negocio, procurando que los
datos corporativos y particulares se estén manejando en forma óptima y eficiente.
Creación de formularios: Esta iniciativa incorpora el diseño lógico del ingreso de
información. Para que la información genere valor y sea comparable y compatible
entre sí, debe haber una estructura simple y bien definida. Esto involucra definir
métricas y estructuras para la creación de indicadores y estandarizar a nivel
corporativo el ingreso de la información.
Informes financieros y no financieros: Estos informes deberán ser de varios
niveles: tácticos, operativos y estratégicos, según sea su nivel de profundidad,
donde la temporalidad de cada uno disminuye respectivamente. Contar con
información agregada permite mejorar la toma de decisión dentro de la organización
y permite evaluar el sendero que está siguiendo en cada nivel.
Revisión de indicadores propuestos y generación de nuevos: Es posible que en
operación, algunos indicadores definidos en el presente informe no sean de utilidad
real o no sean los óptimos para medir lo que se desea. Es responsabilidad de ésta
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área comprobar la utilidad de cada uno y de llevar un búsqueda constante de
mejorar y optimizar el sistema de medición, al menos en términos operativos.
Programa de formalización de procedimientos
Dada la inexistencia de procedimientos formales u estructura organizacional, esta
área en primera instancia contempla un gran esfuerzo corporativo. Luego la intensidad
baja y sólo se contempla monitorear los procedimientos y actualizar los cambios
organizacionales que se vayan generando.
Levantamiento de la situación actual: De esta forma, es necesario levantar cuáles
son los procedimientos actuales que habitan dentro de la organización. Rediseño de procedimientos: Una segunda etapa tiene que ver con el rediseño de
los actuales procesos en pos de adaptarse a la estructura organizacional propuesta,
además de la generación de los nuevos procedimientos que la organización necesita
para poder cumplir con los objetivos propuestos. Manual de Procedimientos: Para que la formalización sea real y efectiva no basta
con clarificar los procedimientos, si no que también es necesario escribirlos,
explicitando tanto el flujograma, como la asignación de roles y funciones para cada
uno. Esto requiere la creación de un manual que idealmente se encuentre disponible
para los miembros de la empresa.
11.2.1.3. Activos de Información
El manejo de la información en los días actuales es de vital importancia. Las
medidas propuestas en esta sección buscan entregar las herramientas de información
necesarias para que la organización funcione eficientemente.
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Programa de centralización de información
Implantación de la intranet: Se propone generar e implementar una intranet que
tenga varias funciones orientadas en un principio a la accesibilidad de la información
y, en segunda instancia, a la automatización del procesamiento de cierta
información. Las funcionalidades que se proponen son: 1era Etapa:
Historial de proyectos: Contener el historial de cada uno de los proyectos,
ingresando la información clave de los anteriores a la creación de la intranet y
manteniendo el historial completo de los que se empiecen a manejar mediante
este medio. Seguimiento de prospectos y proyectos: Incluir un Project Management, que
permita comunicación entre los consultores y con sus clientes, adjuntar
documentación, ver estado y avance de cada proyecto. Centralizar el ingreso de información: Toda la información que la empresa
deba proveer al sistema para el cumplimiento de objetivos sea ingresada
mediante este portal. 2da Etapa:
Contener el CMI: Contener visualmente el CMI, respetando el nivel al que
pertenezca cada usuario. Perfil de Clientes: Un perfil detallada de cada cliente y su respectivo
seguimiento. Generación automática de informes: Automatizar la creación de informes
financieros y no financieros, y que según el nivel del usuario tenga la posibilidad
de acceder online a la información. Mejoramiento y control de las Bases de Datos: Distintas áreas de la empresas
mantienen bases de datos de distinta índole y funcionalidad, es importante manejar
una política formal del mantenimiento de ellas, homogenizando los sistemas de
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información o al menos cuidando que los distintos sistemas conversen entre sí,
entregando la posibilidad de entrecruzar información con el fin de mejorar el manejo
de información y sumar información relevante para la toma de decisiones.
11.2.1.4. Gestión Comercial
Tal como propone su nombre, estas iniciativas tienen que ver con la gestión
comercial de la empresa, desde el punto de los clientes como de la actuación de la
empresa dentro de la industria. En gran parte, estas iniciativas buscan entregar
proactividad a la empresa buscando adelantarse en la búsqueda de oportunidades.
Programa de ventas proactiva Base de datos de clientes potenciales y actuales: Generación de una base de
datos que entregue información relevante de clientes potenciales, la que permita
desarrollar perfiles y crear segmentos. Campañas por segmento: Una vez definidos los segmentos presentes en el
mercado, definir necesidades y generar campañas de acción que apunten a la
contratación de los servicios que ofrecen las áreas de negocio.
Programa de medición de satisfacción al cliente
Evaluar Satisfacción: Generar métricas que permitan medir la satisfacción del
cliente, éstas pueden ser usadas mediante encuestas, evaluaciones finales u otras
acciones que se generen con este fin.
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Programa de cuidado y fidelización de cartera de clientes
Creación de perfiles: Caracterizar cada vez más a los clientes, contando con
información que le permita a la empresa “conocer” a su cliente y que pueda ser
consultada por las distintas UEN. Identificación de necesidades: Trabajar en la identificación de necesidades de
cada cliente, buscando las oportunidades de acción. Promover ventas cruzadas: Mediante la identificación de necesidades y las
definiciones de perfil, generar ventas proactivas entre las UEN. Programa de benchmarking permanente
Base de datos de Competencia: Generación de una base de datos que entregue
información relevante de la competencia presente en el mercado, apuntando a
identificar amenazas y oportunidades presentes en el mercado. Programa de fortalecimiento de imagen
Creación de página web: Generar una página web actualizada y que entregue la
información principal de la empresa, transparentado su construcción de futuro, sus
alianzas, su red de consultores y los servicios que ofrece. Creación de brochure: Trabajar en el diseño y presentación de la empresa y
generar una carpeta que pueda ser leída por el cliente. Para lograr un buen producto
y que éste se transforma en una herramienta de venta es importante trabajar en la
clarificación de los servicios. Si bien en este trabajo se realizó una definición de
éstos, es vital ir actualizando según cambien las condiciones de la empresa. Promover publicaciones y referencias: Tanto al interior de la empresa como hacia
fuera, mediante correos electrónicos y la página web.
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11.2.1.5. Desarrollo del Capital Humano
Como involucrar a los miembros de la red de consultores con la estrategia, como
promover su crecimiento y como mejorar el clima de la empresa, son aspectos que
abarcan las propuestas de esta sección.
Programa de comunicación Vehículos de Comunicación: La figura 13, muestra un programa de comunicación
para cada nivel de la organización, mediante diversos medios o vehículos de
comunicación, de esta forma se busca involucrar a toda la organización en la gestión
de la estrategia.
Figura 13: Vehículos de Comunicación
Fuente: Elaboración Propia
Programa de incentivos Política de dividendos: EL modelo que se propone busca equilibrar la dualidad de
roles que hoy poseen los socios de KMT al también ser consultores. Por cada
proyecto que realicen ellos deberán entregar el 50% de las utilidades de éste, este
“pago” a la sociedad se hace cargo de sustentar las instalaciones comunes de la
Empresa y de darle solvencia a la caja. Luego al cerrar el año, y de asignar la
reinversión para el siguiente año, se repartirán los dividendos en partes iguales.
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Contratación de Personal: Hoy, KMT sólo tiene bajo contrato a la secretaria.
Según el modelo que se propone, es necesario asumir cuatro contrataciones:
Gerente General, encargado control de gestión e información, encargado de gestión
comercial y encargado de de desarrollo de personas. Sistema de Incentivos: De las contrataciones, sólo el Gerente General sería
contratado por jornada completa, se requiere un ingeniero civil industrial de
experiencia media. Su sueldo será fijo, y será premiado mediante bonos trimestrales
según el desempeño de la organización. Las otras tres contrataciones se han
pensado como trabajo de medio tiempo, ingenieros civiles industriales o comerciales
recién egresados, los cuales realicen la parte analítica de las áreas y que en su
medio tiempo libre, tengan la posibilidad de participar en los proyectos como
ingenieros júnior. Los líderes de cada área serán premiados semestralmente según
resultados. Los incentivos al interior de cada área estarán alineados con crecer
dentro de la organización premiando con mayor responsabilidad y sueldo a aquel
que sobresalga en su nivel. Programa de Formación de Consultores Plan de Desarrollo Personal: Esta iniciativa tiene que ver con explicitar los deseos
de crecer de los consultores de KMT, la idea es preguntar a cada uno:¿Cómo te
gustaría crecer este año?, si se logran apreciar similitudes, levantar capacitaciones
conjuntas, de lo contrario, incentivar a que cada uno logre sus metas premiando al
cierre del año a aquellos que si cumplieron sus objetivos. Capacitaciones Cruzadas: Seguramente la mayoría de las habilidades que se
necesitan están presentes en algunas de las UEN, por lo que creemos interesante
promover las transferencias de habilidades y conocimientos al interior de la
empresa. Programa de investigación relacionada a nuevas metodologías
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Levantamiento nuevas metodologías: La responsabilidad de esta iniciativa recae
sobre los lideres de cada UEN, estar en una búsqueda constante de nuevos campos
de acción dentro de su área, transfiriendo hacia abajo las teorías que sean
seleccionadas como de valor. Programa de cuidado del Clima Laboral Medición del clima: KMT realiza mediciones de clima laboral a sus clientes, se
propone generar indicadores simples que permitan evaluar la calidad al interior de
KMT. Planes de Corrección: Cuando se diagnostiquen aspectos no deseados dentro de
la medición del clima laboral, se propone elaborar planes efectivos y simples que
ayuden a corregir el efecto no deseado. Programa de Sinergia de UEN
Cuentas Mensuales: Los ejecutivos, gerente general, encargados de área y líderes
de UEN, se reunirán mensualmente a analizar oportunidades por aprovechar dentro
de la organización. En esta instancia se deben tocar 3 grandes temas:
Ventas Cruzadas y Proyectos Conjuntos
Utilización de habilidades para mejorar la organización
Evaluación de la gestión en términos de la entrega de información, necesidades
no cubiertas, etc.
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11.3. Conclusiones
Estas iniciativas se pueden lograr gradualmente, no obstante hay una serie de
iniciativas que requieren ser implementadas en la puesta en marcha, ya que entregan la
base necesaria para que la estrategia de negocio se pueda llevar a cabo,
Contratación de Personal
Levantamiento de la situación actual
Rediseño de procedimientos
Manual de Procedimientos
Creación de formularios para el ingreso de información
Creación de Métricas para evaluar la satisfacción del cliente
Clarificar perfil general de los consultores de KMT
Creación de Métricas para evaluar clima laboral
Diseño de la intranet, incluyendo la centralización de la información y el Project
Management Diseño y contenido de página web Diseño y contenido del brochure
Base de datos de clientes potenciales y actuales
Base de datos de Competencia
Diseño y contenido de las instancias de comunicación.
La materialización de las acciones presentadas en este capítulo, requiere de una
gran energía y disposición de la organización, cada uno de los integrantes de ella se
debe motivar y alinear en post de las metas propuestas, es por eso que se debe poner
mucho interés en la cultura que se debe crear para lograr despertar esta energía y
concluir con los resultados esperados.
Los próximos capítulos nos entregan las últimas dos miradas de la estrategia
diseñada, primero la evaluación económica, la que básicamente nos muestra cuanto
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nos costará llevar a cabo estas iniciativas y luego se analiza la cultura organizacional
que se debe desarrollar para poder tener éxito en la gestión de la estrategia.
12. Capítulo 12: Evaluación Económica
Los costos asociados a la implementación de la estrategia son los siguientes::
Inversión:
Intranet $2.200.000
Página Web $ 800.000
Brochure y Plantillas Institucionales (Producción y Diseño) $ 300.000
---------------
Total $3.300.000
Gastos Mensuales Adicionales: Contratación de personal
Gerente General $ 2.500.000
3 encargados de área $ 1.500.000
----------------
Total Mes $ 4.000.000
Total Año $48.000.000
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Gastos Anuales Adicionales: Sistema de Incentivos
Para este cálculo se supone un cumplimiento del aumento de ventas del 80%.
Premios Gerencia General (80%) 4 * $400.000 * 80% = $1.280.000 (Premios trimestrales según grado de cumplimiento)
Premios Encargados Área (80%) 3 * 2 * $150.000 * 80% = $ 720.000 (Premios semestrales según grado de cumplimiento)
Premios Líderes UEN (80%) 4 * 2 * $200.000 *80% = $1.280.000 (Premios semestrales según grado de cumplimiento)
----------------
Total Año $3.280.000
Presupuesto Marketing
Se contabiliza un monto que permita mejorar imagen institucional, preparar
material para venta, merchandising, acciones de marketing tanto para captar clientes
como profesionales.
Total Año $5.000.000 Flujos futuros
Usando los datos presentados anteriormente, se ha realizado una evaluación
simple respecto de los flujos futuros que presentaría KMT. Los supuestos y datos
considerados son:
Ingresos 2006 son de $250.000.000
Los ingresos se calculan suponiendo un 80% de cumplimiento de la meta (aumentar
al doble)
Los costos en Horas Hombre (HH) corresponden a un 60% del ingreso
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Los socios entregan el 50% de la utilidad a KMT
Los costos fijos contando la nueva estructura ascienden a $ 57.580.000
La inversión inicial asciende a $3.300.000 y se considera una reinversión anual del
5% por sobre las utilidades de KMT
Los dividendos se reparten en 5 partes iguales.
Figura 14: Flujos futuros KMT
Fuente: Elaboración Propia
13. Capítulo 13: Cultura y Valores Organizacionales
De acuerdo con Enrique Jofré, la cultura organizacional de una empresa se puede
definir de diversas formas: “Una filosofía de gestión expresada en un conjunto ordenado
de valores, creencias, prácticas, conductas y actitudes entre los empleados” o “Cómo
se tratan unos a otros, cómo se recompensan y reconocen, cómo se manejan con los
clientes internos y externos, cómo resuelven conflictos, cómo toman decisiones, cómo
celebran, etc.”.
De esta forma, si KMT quiere alcanzar los objetivos definidos debe incluir también
un cambio cultural al interior de sí misma.
Se ha expuesto a lo largo de la formulación de la estrategia la alta energía
necesaria para llevar a cabo la estrategia, sería impensable pensar en tener éxito si no
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se cuidaran algunos elementos culturales nocivos tales como la falta de compromiso y
de responsabilidad para con los resultados, responsabilidades difusas y confusas,
negociaciones colectivas conflictivas, conductas inadecuadas respecto a la seguridad,
mala interpretación de los clientes internos y liderazgos inadecuados
Es así que para dar solidez a la estrategia de negocios en necesario definir valores
integradores que permitan agregar valor a las prácticas informales de conductas.
Cuando hablamos de valores dentro de una organización nos referimos a una serie de
atributos que deberían prevalecer en ella.
Los valores finales asociados con la visión y la misión que se han definido en KMT
Flexibilidad, innovación y rigurosidad en la búsqueda de soluciones
Cultivamos relaciones de largo plazo con nuestros equipos y clientes
Nos adecuamos a la complejidad y envergadura de nuestros clientes adaptando e
implementando herramientas a la medida
Entregamos indicadores de gestión en nuestras intervenciones
Asumimos modalidades de riesgo contra resultados
Por otra parte, los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de
pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su
entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y su misión son
Empatía, camaradería y alegría en nuestras relaciones diarias
Confianza, respeto y responsabilidad en el cuidado de nuestros clientes tanto
internos como externos.
Integrar distintas áreas multidiciplinarias para gestionar mejor nuestra organización y
ofrecer un servicio más integral
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Esta definición se realiza a partir del brainstorming que se realizó para la definición
de la construcción de futuro.
A lo largo de este capítulo se tocarán diversos aspectos relevantes a considerar
para darle forma al cambio cultural y brindar el marco de acción necesario para
involucrar a la organización con la estrategia y alinear las direcciones de la
organización. Es importante destacar además, que las medidas que se proponen son
mas bien genéricas y que según estudios, ayudan a desarrollar una empresas de las
características que KMT declara querer desarrollar.
13.1. Estilo de Liderazgo
El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que
realicen determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de
satisfacción de sus necesidades e intereses.
A lo largo del tiempo de han definido distintos estilos de liderazgos para la
organización, existen diversas opiniones de cuáles son mejores que otro, mas luego de
estudiar la literatura y contrastarla con las características de KMT y la estrategia
definida se ha elegido el Modelo de Liderazgo Transformacional.
Según Bernard Bass (1981) se habla de "liderazgo transformacional" como
opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El liderazgo
transformacional logra los efectos deseados sobre los subordinados cambiando las
bases motivacionales sobre las cuales operan.
En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado
del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto
conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan su
confianza. (Burns, 1978).
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Los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional son: Influencia
Idealizada (Liderazgo Carismático); Consideración Individualizada; Estimulación
Intelectual; Liderazgo Inspiracional. Para comprender estos factores se detalla un
pequeño extracto de Enrique Jofré:
• Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático): Este es fuerte entre líderes que
tienen una visión y sentido de misión, que se ganan el respeto, confianza y
seguridad y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores.
• Consideración Individualizada: Los líderes se concentran en diagnosticar las
necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de
los seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan,
aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de
los seguidores.
• Estimulación Intelectual: Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a
viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad y enfatizan un re-
pensamiento y re-examinación de suposiciones subyacentes a los problemas.
Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos
con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su
análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.
• Liderazgo Inspiracional: Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y
entusiasmo y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y
seguridad (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía
para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.
Al leer la caracterización de este estilo de liderazgo es fácil encontrar coherencia y
compatibilidad con la gestión que se ha definido para materializar la estrategia, de esta
forma el liderazgo en KMT debe trasmitir la visión, cuidar a los miembros de la
organización, motivándolos y compensándolos, los debe incitar intelectualmente y debe
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ser aquel que le despierte a la organización para lograr los niveles de energía y
compromisos necesarios.
13.2. Mejoramiento Continuo
La gestión completa de la estrategia planteada en el presente informe se centra en
una política de mejoramiento continuo, basada en un planeamiento estratégico
constante, medición del desempeño, espacios de revisión y corrección del desempeño y
en el cumplimiento de la metas.
De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en
diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento, todas ellas incluidas dentro la estrategia anteriormente
expuesta:
Compromiso de la Alta Dirección: El proceso de mejoramiento debe comenzar
desde los principales directivos
Consejo Directivo del Mejoramiento: Equipo de altos ejecutivos o directores,
preocupados de estudiar el proceso de mejoramiento productivo.
Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un
conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso
implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la
organización.
Participación de los Empleados: Esta participación debe ser liderada tanto por el
gerente como por los líderes de UEN, procurando entrenar a sus seguidores, con las
habilidades necesarias.
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Participación Individual: Desarrollo de sistemas que brinden a todos los individuos
los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
Equipos de Mejoramiento de los Sistemas: Elaboración de diagramas de flujo de
los procesos, sus mediciones, controles y bucles de retroalimentación.
Actividades con Participación de los Aliados: Todo proceso exitoso de
mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los aliados.
Aseguramiento de la Calidad: Requiere una orientación hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten
problemas.
Estrategias de Calidad a Largo Plazo: La estrategia definida pretende elevar la
calidad de la organización.
Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la
forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos
maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que
no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo o premiar a todos los individuos y
grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al
proceso de mejoramiento.
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14. Capítulo 14: Conclusiones Finales
A lo largo de este informe, se han visto las principales características de la
empresa consultora KMT, se trabajó en la definición de la construcción de futuro
deseado y en la caracterización del mercado en que se desenvuelve.
Una vez que se clarificaron los aspectos internos y externos de la organización fue
posible proponer una estrategia que estuviera acorde con ambos aspectos.
Para gestionar la estrategia se utilizó el modelo de Cuadro de Mando Integral,
estableciendo los objetivos, las metas y finalmente las iniciativas estratégicas
necesarias para la implementación de ésta.
Para dar coherencia y factibilidad, este trabajo culmina con la evaluación
económica y la definición de las características esenciales que debiese incluir la cultura
organizacional a desarrollar al interior de la organización para llevar a cabo el cambio
que se necesita llevar a cabo.
Este proceso de planificación estratégica se ve gatillado por un ambiente
competitivo que requiere que las organizaciones posean una definición clara de su
dirección, que desarrollen una estructura flexible y dinámica que les permita adaptarse
a tiempo a las condiciones cambiantes del mundo globalizado en el que hoy se mueve
la industria.
Luego de observar los resultados obtenidos, se puede concluir que la implantación
de la estrategia al interior de la empresa requiere de una alto compromiso y motivación
de la organización, si bien los altos directivos fueron los que iniciaron este proceso y
participaron en el desarrollo del mismo, es vital que ellos tomen el protagonismo en el
proceso y se hagan cargo de liderar desde arriba hacia abajo la gestión de esta
estrategia.
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Un aspecto a recalcar es que se piensa que las habilidades centrales que se
necesitan para implementar esta estrategia están presentes dentro de la organización,
es vital que utilicen sus competencias en si mismo y que potencien la organización
desde su médula.
La evaluación realizada en este documento muestra los excelentes resultados
económicos de la propuesta, presenta una baja inversión, no obstante requiere un
aumento sustancial en los costos fijos. Existe temor respecto a de parte de los socios
respecto a esto último, sin embargo se cree que sin la contratación de personal que
sustente los procesos necesarios, no será posible cumplir los objetivos y obtener los
resultados esperados.
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Bibliografía
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