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INFORME DE VALIDACIÓN EVALUACIÓN EXTERNA

CUESTIONARIO PERFIL V4.0 Adaptación Grupo Universidades

UUNNIIDDAADD:: UUNNIIDDAADD TTÉÉCCNNIICCAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN

Fecha y firma de los evaluadores / validadores

Evaluación de la Unidad Técnica de Comunicación Herramienta PERFIL-V4.0

Informe validación/evaluación externa.

PERFIL V 4.0 Avanzado 2 de 42 Adaptación Grupo Universidades SERVICIOS

INDICE

Datos Generales de la Validación / Evaluación Externa 3

Valoración del proceso de Validación / Evaluación Externa 3

Análisis crítico de las Evidencias 6

Programa de la visita 7

Informe numérico. Validación 8

Resumen comparativo de puntuaciones 9

Criterio 1. Liderazgo 10

Criterio 2. Política y Estrategia 15

Criterio 3. Personas 19

Criterio 4. Alianzas y Recursos 24

Criterio 5. Procesos 32

Criterio 6. Resultados en los Clientes 35

Criterio 7. Resultados en las Personas 37

Criterio 8. Resultados en la Sociedad 38

Criterio 9. Resultados Clave 40

Priorización de las áreas de mejora a criterio del equipo evaluador 42




DATOS GENERALES DE LA VALIDACIÓN / EVALUACIÓN EXTERNA:

Unidad o Servicio evaluado: Unidad Técnica de Comunicación

Fechas de la visita: 26 de Junio de 2008

Equipo evaluador

Evaluador: Carlos Miraz Suberviola (Presidente)

Evaluador: Mª José Hernández Padilla (Experta EFQM, Secretaria)

VALORACIÓN DEL PROCESO DE VALIDACIÓN / EVALUACIÓN EXTERNA:

El objetivo del presente informe es ofrecer la visión del Comité de Evaluación Externa sobre la Unidad Técnica de Comunicación de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla, fundamentándose en el estudio del informe de Autoevaluación, en las evidencias aportadas y el los resultados de las audiencias llevadas a cabo el día 26 de junio de 2008. Con él se pretende ayudar al Comité de Evaluación Interna en la tarea de llevar a cabo un diagnóstico conjunto que permita elevar sus niveles de calidad mediante el oportuno Plan de Mejoras.

El Comité de Evaluación Externa ha estado formado por el director del Gabinete de Comunicación de la Universidad de Córdoba Carlos Miraz Suberviola como presidente y por la experta en EFQM de la Universidad de Sevilla Maria José Hernández Padilla como secretaria. Ambos no habían coincidido anteriormente en un mismo equipo de trabajo, pero ello no ha sido óbice para que desde un principio la forma y estructuración de la evaluación se haya llevado a cabo en perfecta sintonía, con un buen ambiente de trabajo y sin ningún tipo de problemas. El retraso a la hora de elaborar y entregar este informe es, en cualquier caso, solamente achacable al presidente al coincidir su elaboración con fechas de contenido informativo intenso en la Universidad de Córdoba como son las de los cursos de verano y otros eventos de rango internacional. Estamos seguros que la UPO y muy especialmente la UTC sabrán comprenderlo y disculparlo.

Es preciso felicitar ( y agradecer) a todos cuantos han estructurado la visita del CEE por la buena organización y desarrollo temporal del programa, la alta participación conseguida en todas las entrevistas y la ayuda técnica prestada para que este pudiera llevar a cabo su labor. También toda la atención




recibida tanto por la Unidad de Calidad de la UPO, como por las autoridades académicas, en especial el Vicerrectorado de Relaciones Institucionales e Internacionales y la disposición y objetividad de cuantos integran la UTC de la Universidad Pablo de Olavide a la hora de propiciar el marco adecuado a esta fase de evaluación. El clima de disponibilidad, cordialidad y colaboración, su eficiencia y eficacia han facilitado en alto grado la realización de este trabajo. Respecto al Informe de Autoevaluación acusa por un lado en su configuración la ausencia de un colectivo fundamental tanto para la institución como para la labor de la propia UTC como es el de los estudiantes. Ausencia que se echa en falta en materia de representatividad y a la hora de contar con mayor número de perspectivas, aportaciones y sugerencias con las que enriquecer este informe. El CEE considera fundamental su presencia en cualesquiera otras acciones de evaluación que pudieran seguir a esta, tanto más cuando es el colectivo donde se aprecia un mayor desconocimiento de la UTC. También se aprecia la necesidad de una mayor formación e información en materia de procedimientos de evaluación de calidad tanto a nivel general como en lo que atañe a cuestiones más concretas. Tal es el caso de la utilización de herramientas como Perfil, criterios con los que establecer puntos fuertes y débiles, sistemas de elaboración de informes etc. En las entrevistas llevadas a cabo durante la estancia del CEE en la UPO fue expresado este problema tanto por los miembros del Comité de autoevaluación, como por los representantes de otros colectivos de servicios. El equipo de gobierno manifestó durante su contacto con el CEE ser consciente del carácter general de estas necesidades formativas y está trabajando activamente para satisfacerlas. Respecto a la herramienta perfil, pese a la gran ayuda que supone en cuanto a facilidades a la hora de conducir, sistematizar y objetivizar los procedimientos del sistema EFQM, es evidente que plantea en muchas ocasiones problemas de interpretación conceptual a la hora de adaptarlo a las características de cada servicio. Ello hace que en algunos casos se pierdan matices o se documenten y aborden aspectos innecesarios y brillen por su ausencia otros. En cualquier caso tanto por el comité de evaluación interna como por el externo se ha procurado, a través de las entrevistas, unificar interpretaciones y soslayar vacíos. Sería bueno aprovechando la experiencia derivada de estos procesos seguir especializando la herramienta a la hora de aplicarla a servicios tan singulares como son los de Comunicación.




En su labor de evaluación el CEE ha atendido a las consideraciones, situaciones y temporalidad del Informe de Autoevaluación. No se han considerado a efectos de puntuación las evidencias presentadas con posterioridad, aunque se alude a ellas a la hora de proponer o valorar acciones de futuro. Así se expresa en el apartado, análisis crítico de las evidencias. Por otra parte muchos de los documentos aportados no tienen estricto carácter de evidencia, aunque si un valor informativo que el CEE siempre ha tenido en cuenta. El Informe de Evaluación externa sigue la misma estructura del Informe de autoevaluación, agrupando los subcriterios que en él aparecen agrupados y procurando abordar sus mismos contenidos. No obstante se entrecruzan algunas referencias con el fin de evitar repeticiones y al mismo tiempo establecer relaciones sobre las que estructurar acciones u optimizar recursos. Se utilizan también algunas abreviaturas: CEE= Comité de Evaluación Externa; CEI= Comité de Evaluación Interna; CRUE= Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas; DUPO= Diario digital de la Universidad Pablo de Olavide; IA=Informe de Autoevaluación; RPT= Relación de puestos de trabajo; UTC= Unidad Técnica de Comunicación; UPO= Universidad Pablo de Olavide Las líneas subrayadas se corresponden a los puntos fuertes. Las propuestas de mejora tratan de dar respuesta a los puntos débiles. Las prioridades se expresan en las propias acciones de mejora.




ANÁLISIS CRÍTICO DE LAS EVIDENCIAS: El Comité de Evaluación Externa revisó las evidencias presentadas por la UTC que se encontraban clasificadas según el listado presentado en el informe de evaluación. Durante la revisión se ha detectado que falta algunas evidencias, como: 55, 59, 60, etc. También durante la visita, el Comité pudo disponer de una serie de evidencias surgidas de determinadas acciones emprendidas una vez concluido el proceso de autoevaluación. Las nuevas evidencias aportadas son: 1.- Acta de la sesión de audiencia pública del Informe de autoevaluación de la UTC 2.- Declaración de la misión, visión y valores de la UTC 3.- Mapa de procesos, fichas y diagramas de flujo. 4.- Mecanismos de participación (reuniones de seguimiento Evaluación de calidad de la UTC) 5.- Folleto promocional en español e ingles de la UPO 6.- Guía de carreras y estudios superiores DICES 2008-2009 Es importante comentar que algunas de las evidencias presentadas no han sido consideradas por el Comité de Evaluación Externa como tales, como es el caso de: Evidencia nº 14, nº 15, nº 16, nº 17, nº 60, nº 64, nº 81-87, nº 95, nº 99, nº 102, nº 108.




PROGRAMA DE LA VISITA DEL COMITÉ EXTERNO (CEE)

Lugar: Edificio 10 - Sala de Juntas 1 Día Horario Actividad

8:30 a 9:00 Reunión previa del Comité Externo. (Revisión de evidencias).

9:00 a 10:30 Entrevista con el Comité de Autoevaluación. Asistentes: Adela Galdón Conejo Constantina García Lozano Alejandro Arriaga Maestre

10:30 a 11:30

Entrevista con miembros del equipo de gobierno. Asistentes: Sr. D. Rafael Serrano Aguilar (Gerente) D. Luís Pérez-Prat Durbán (Vic. RRII e Internacionales) D.ª Cinta Canterla González (Vic. Calidad y Planificación)

D.ª Rosalía Martínez García (Vic. Participación Social) D. Antonio Villar (Vicerrector de Investigación) D. Juan Manuel Cortés Copete (Vic. Docencia y C.E) D.ª Rocío Guevara Lavado (Gab. análisis y calidad) Dña. Adela Galdón Conejo (Dtra. UTC)

11:30 a 12:00 Descanso

12:00 a 13:00

Entrevista con miembros del profesorado. Decano de la Facultad de Derecho Facultad de Derecho Centro andaluz Biología del Desarrollo Facultad de Humanidades Escuela Politécnica Superior

13:00 a 14:00

Entrevista con el PAS. Teresa montero Carmona (Promoción social y cultural) Alejandro Ruiz Martínez (Informática y Comunicaciones) Andrés Ramírez Jiménez (Servicio Deportivo) Pedro González Velasco (Centro Cultural Pablo de Olvide) Francisco Hidalgo Rosendo (Centro Cultural Pablo de Olvide) Pilar León Borrero (Fundación Universidad-Sociedad ) Victoria Madrona Ortega (Asuntos Generales) Pilar Martínez Quintana (Apoyo administrativo Gerencia) Manuela Sillero (Secretaria Rector)

14:00 a 16:00 Almuerzo

16:00 a 17:00

Entrevista clientes externos: Prensa radio TV. Reyes Gómez (El Mundo) Pilar Choza (El País) Ana Fernández (Cadena Ser) Mabel Moya (Canal sur TV)

17:00 a 18:00 Entrevista con los estudiantes.

2 Alumnas de Derecho y ADE. Representantes de estudiantes. 1 Alumno de Biotecnología

26/06

18:00 a 19:00 Reunión con el Comité de Autoevaluación. Presentación oral del Informe preliminar.




INFORME NUMÉRICA, VALIDACIÓN Criterios Agentes Facilitadores:

Criterio 1 2 3 4 5 Subcriterio 1a 20 2a 15 3a 15 4a 35 5a 8 Subcriterio 1b 10 2b 10 3b 20 4b 10 5b 10 Subcriterio 1c 20 2c 15 3c 35 4c 10 5c 35 Subcriterio 1d 40 2d 15 3d 50 4d 15 5d 20 Subcriterio 1e 15 3e 25 4e 50 5e 35 ∑ %subcriterios 105 55 145 120 108 /5 /4 /5 /5 /5

Puntuación criterio

1 21 2 14 3 29 4 24 5 22

Criterios Resultados:

Criterio 6 % 7 % 8 % 9 %

Subcriterio 6a 15 0.75 11,25 7a 6,6 0.75 4,95 8a 10 0.25 2,5 9a 6,7 0.50 3,35

Subcriterio 6b 5 0.25 1,25 7b 5 0.25 1,25 8b 5 0.75 3,75 9b 0 0.50 0

∑↓ ∑↓ ∑↓ ∑↓

Puntuación criterio

6 6,25 7 3,1 8 3,12 9 1,67

Puntuación final:

Criterios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Puntos por criterio 22 14 29 24 21,5 6,25 3,1 3,12 1,67 Factor X1.0 x0.8 x0.9 x0.9 x1.4 x2.0 x0.9 x0.6 x1.5 Total Puntos totales 22 11,2 26,1 22 30,1 12,5 3 2 2,5 131,4 Puntos EFQM 100 80 90 90 140 200 90 60 150 1.000 Diferencia 79 68,8 63,9 68,4 109,9 187,5 87 58,1 147,5 868.6 Recorrido pendiente




RESUMEN COMPARATIVO DE PUNTUACIONES:

CRITERIO PUNTUACIÓN

AUTOEVALUACIÓN PUNTUACIÓN VALIDACIÓN

1. PERSONAS 25

22

2. POLITICA Y ESTRATEGIA 14

11,2

3. PERSONAS 31

26,1

4. ALIANZAS Y RECURSOS

17 22

5. PROCESOS

22 30,1

6. RESULTADOS CLIENTES

21 12,5

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

4 3

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

4 2

9. RESULTADOS CLAVE

13 2,5




CRITERIO 1: LIDERAZGO

El comportamiento de todos los directivos como líderes de la Universidad hacia la excelencia empresarial. Definición: Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la Universidad logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la Universidad; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su Estructura Organizativa de Gestión logrando PUNTUACIÓN GLOBAL DEL CRITERIO: 22 Subcriterio: 1a. (GUÍAS DE ACTUACIÓN)

Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una Cultura de Excelencia VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 20 El CEE constata que en el momento de llevar a cabo su actuación la UTC recoge en su informe de autoevaluación un adelanto conceptual de sus valores, misión y visión a nivel de documento básico aprobado por el vicerrectorado de Relaciones Institucionales e Internacionales, documento en el que se hace referencia a la calidad y a la mejora y que es compartido por todos los miembros de la Unidad. No obstante su declaración y plasmación, de forma coherente, estructurada y respondiendo a unas expectativas, así como su aportación como evidencia es posterior al informe de autoevaluación, por lo que, aunque el CEE valore positivamente – y así lo manifiesta- este esfuerzo de la UTC, que sin duda tendrá importante reflejo en futuras evaluaciones, no lo ha considerado a efectos del sistema de puntuación previsto en la herramienta Perfil. El CEI por otra parte reconoce que su difusión no alcanza todavía a todos los miembros de la comunidad universitaria ni a la sociedad en su conjunto, particularmente a los grupos de interés.




Subcriterio: 1b. (IMPLICACIÓN INTERNA) Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 10 La UTC recoge en su informe de evaluación interna la inexistencia de un sistema de gestión que permita establecer indicadores, obtener datos, medir resultados, desplegar estrategias o aplicar herramientas presupuestarias, la falta de tecnología adecuada para ello, etc. y así lo constata el CEE. Como en el caso anterior, con posterioridad se aportan evidencias de que se han comenzado a dar los primeros pasos en este sentido (mapas de procesos, indicadores etc.) lo que se valora sin considerarse a efectos de puntuación dentro de la herramienta Perfil. No obstante el CEE constata, a través de las evidencias aportadas y las entrevistas mantenidas durante su visita y valora positivamente la actitud de compromiso y nivel de implicación personal tanto de la dirección del Servicio y sus integrantes como del equipo de gobierno de la UPO a la hora de favorecer y potenciar el desarrollo, implantación y mejora continua de dicho sistema de gestión. Subcriterio: 1c. (IMPLICACIÓN EXTERNA)

Implicación de los líderes con los clientes, parteners y representantes de la sociedad VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 20 El CEE aprecia un alto interés de la UTC por conocer las necesidades y expectativas de clientes, socios y representantes de la sociedad. Y que, de hecho, se favorezcan procedimientos (encuestas, reuniones etc. ) y se lleven a cabo contactos aprovechando cualquier medio y ocasión para ello. De lo que se trata aquí, conforme a los estándares de la Herramienta Perfil, es de establecer mecanismos estables, periódicos y eficaces sobre los que fortalecer estas relaciones y dar respuesta a las expectativas de dichos grupos, como se recoge en el propio IA. En materia de reclamaciones el CEE constata que la UTC responde con eficacia, en la medida de sus posibilidades, a las solicitudes y reclamaciones que se le plantean. Y así se desprende también de las manifestaciones recogidas tanto en las entrevistas con clientes como con los grupos de interés. Pero, también como la UTC, estima necesario incorporar herramientas más eficaces a la hora de canalizar estas expresiones. De igual




manera se aprecia el cumplimiento de la legislación medioambiental y la implicación en el desarrollo de ciertas actividades de mejora. Subcriterio: 1d. (COMPORTAMIENTO) Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la Organización VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 40 En general los gabinetes o unidades técnicas de comunicación, como es el caso de la UPO, son servicios u oficinas pequeñas lo que favorece una relación personal fluida e intensa. Su especialización también contribuye a una rápida identificación de todos sus miembros con una serie de valores y de objetivos y quizá por todo ello no se siente una excesiva necesidad de formalizar, sistematizar y documentar esta comunicación que el CEE constata existe, y es eficaz, a tenor de las entrevistas mantenidas con los miembros de la UTC. Hay receptividad por parte de la dirección, existe un espíritu de colaboración y la dirección se preocupa, en la medida de sus posibilidades, por fomentar vías de formación y reconocimiento. Un paso adelante sería sistematizar formalmente y documentar algunos aspectos de esta comunicación, así como establecer mecanismos que garanticen la transmisión de valores, estrategias, quejas, reclamaciones, aportaciones etc., de forma que se pueda comprobar el grado de eficacia de dicha transmisión, garantizar la recepción y correcto entendimiento de cuanto se transmite y, en función de sus resultados, establecer posibles iniciativas de mejora. Subcriterio: 1e. (GESTIÓN DEL CAMBIO) Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 15 El subcriterio tiene una relación directa con la existencia de una política orientada al cambio y la disponibilidad de los recursos materiales y humanos necesarios para ello, si bien las pone en función de la actitud de la dirección de la UTC a la hora de favorecer la implantación y desarrollo de tal política y de incorporar y gestionar tales recursos. La dirección claramente las favorece, pero carece de capacidad para ejecutarlas sin decisiones previas en tal sentido por parte del Gobierno de la Universidad. Es preciso también, previamente, una correcta identificación de esos cambios y del porqué se persiguen, lo que, a su vez implica, un correcto análisis de




cuantos procesos se llevan a cabo en la UTC y su conexión con otros de la Institución. También es preciso informar claramente de todo ello a los grupos de interés. En este sentido el IA hace referencia a la potenciación de la imagen institucional de la UPO contenida en su Plan Estratégico y a la creación de una Comisión de Imagen Corporativa, lo que puede constituir una apreciable referencia de partida, pero que, indudablemente, es preciso desarrollar mucho más amplia y detalladamente. De hecho los planes estratégicos son documentos vivos que necesariamente deben irse actualizando y adecuando en función de las circunstancias que se van produciendo durante el periodo al que hacen referencia. El Plan de Comunicación parece un instrumento de mayor potencialidad y especificidad en el momento que sea aplicado y aprobado. El CEE aprecia en las entrevistas mantenidas, especialmente con el CEI y con los miembros del equipo de gobierno, pero también con otros interlocutores, distintos grados de apoyo e identificación en estos terrenos, que van desde un escepticismo moderado hasta el apoyo decidido, pasando por una cierta ambigüedad en cuanto a la forma y los medios en que estas acciones deben llevarse a cabo, aunque globalmente quede clara la actitud y el compromiso decidido de la Institución de potenciar sustancialmente el área comunicativa y su satisfacción por el trabajo que viene realizando. Satisfacción que salvo muy escasas excepciones, que parecen más bien originadas en malentendidos, ha sido tónica general en todas las entrevistas mantenidas. AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS:

1.- Elaboración, definición y divulgación de la Misión, Visión, Principios y Valores de la UTC con especial atención a las expectativas de los grupos de interés. 2.- Implantación progresiva de un sistema de gestión por procesos que permita establecer indicadores, realizar mediciones y establecer objetivos. Incorporación de la tecnología de soporte adecuada. 3.- Implantación y desarrollo de herramientas que potencien la comunicación en materia de reconocimientos, quejas y sugerencias. Individualización en su caso de las existentes con carácter general. 4. Establecimiento de herramientas, sistemas o programas de contactos periódicos que permita el fortalecimiento de las relaciones con clientes, socios




y representantes de la sociedad así como el conocimiento y evolución de sus necesidades y expectativas. 5.- Sistematizar y documentar la comunicación entre la dirección de la UTC y sus miembros. Establecer formalmente una política o sistema de reconocimientos en función de los resultados marcados por la dirección o por la Universidad. 6.- Desarrollo de las líneas contempladas en el Plan Estratégico y revisión y actualización en su caso. Aprobación, implantación y desarrollo del Plan de Comunicación. Dotación de los medios materiales y humanos para su aplicación progresiva.




CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA

La misión, valores, visión y orientación estratégica de la Unidad Organizativa y los métodos utilizados para conseguirlas. Definición: Las Unidades Organizativas Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta la Universidad y el sistema universitario donde actúan. Estas Unidades Organizativas desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. PUNTUACIÓN GLOBAL DEL CRITERIO: 11,2 Subcriterio: 2a (GRUPOS DE INTERÉS) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 15 El criterio 2 nos aporta dos constantes que se repetirán con frecuencia a lo largo de todo el proceso de evaluación externa: la Inexistencia de un Plan Operativo y de un Presupuesto Propio. Dos elementos estrechamente ligados entre si, el primero de los cuales se conecta a su vez con el Plan Estratégico y el Plan de Comunicación. La base sobre la que se articula todo el criterio es el conocimiento de las necesidades y expectativas futuras de los grupos de interés como fundamento de la política y estrategia de la UTC y, en consecuencia de la Institución. El CEE constata, tal y como recoge el IA la inexistencia de una metodología concreta a través de la cual conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés, necesidades y expectativas que se intuyen con más o menos acierto o que se llegan a conocer de modo circunstancial o disperso (en las entrevistas mantenidas han surgido por ejemplo, referencias dispersas a una evaluación de los servicios de la Universidad llevada a cabo por el área de calidad en el curso 2003/04). El voluntarismo de los miembros de la UTC puede resultar encomiable pero en modo alguno una base sólida sobre la que articular programas de actuación que luego ejecutar y revisar. El hecho de que la directora de la UTC de la UPO forme parte de la directiva de la Asociación Universitaria de Gabinetes de Comunicación de las Universidades y Centros de Investigación españoles (AUGAC), así como de la Sectorial de Gabinetes de Comunicación de la CRUE, foros en los que habitualmente se debaten este tipo de problemas, aportan un plus de cualificación y




especialización a la hora del análisis de estas cuestiones en consonancia con los planteamientos que al respecto se dan en el conjunto de los campus españoles. Subcriterio: 2b. (APROVECHAMIENTO DE LA INFORMACIÓN) La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 10 Al no existir ni Plan Operativo, ni presupuesto, ni definición de procesos clave, etc., tampoco existen (salvo con carácter esporádico o puntual como ya se ha apuntado con anterioridad) mediciones, ni posibilidad de comparar resultados con otras unidades. Algo que desde otra óptica se vera también al analizar el criterio 9 (Resultados clave del rendimiento de la organización). Tampoco se analizan los impactos de la legislación, ni de la innovación tecnológica, ni de indicadores socioeconómicos, demográficos etc. Comienzan tan solo a recogerse algunos datos. Es preciso plantearse también cual va a ser la estructura tecnológica y humana que va a permitir tanto la recogida como la adecuada formulación y tratamiento de los que en su momento se obtengan, en aras de su correcta interpretación. A modo de consideración genérica sucede que, en muchas ocasiones, esta tarea recae en los propios integrantes del servicio con la consecuencia de incrementar el volumen de su trabajo habitual y el riesgo de que no posean la formación adecuada para ello. De las entrevistas mantenidas por el CEE se recoge el compromiso por parte del equipo de gobierno de la Institución y de los vicerrectorados mas relacionados con este tipo de problemáticas, especialmente el de Calidad, de establecer los adecuados mecanismos de captación y análisis de datos y sistematizar, coordinar y homogeneizar los indicadores propuestos por los diferentes servicios en sus mapas de procesos. En este sentido suele derivarse buenos resultados de una colaboración constante y fluida entre los técnicos y especialistas del Gabinete y los de las unidades de calidad, entre otras cosas porque los análisis y valoraciones de contenidos en materia comunicativa son especialmente sutiles y complejos. De ello hay un buen ejemplo en las consideraciones que el IA realiza al abordar el criterio 9.




Subcriterio: 2c. (PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA) La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 15 Cabe reiterar lo anterior. Al no existir Plan Operativo ni Presupuesto Anual etc. no cabe hablar de análisis de riesgos, plazos, identificación o de factores críticos de éxito ni de atención equilibrada a las necesidades y expectativas de los grupos de interés o de valorar la coherencia con los principios y valores corporativos que constituyen la cultura de la Institución. El CEE, no obstante, constata la preocupación de la UTC por impregnar de estos principios y valores sus actuaciones y atender equilibradamente a los diferentes grupos de interés. Subcriterio: 2d. (COMUNCACIÓN Y DESPLIEGUE) La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 15 Se reitera lo ya considerado dentro de los anteriores subcriterios. En este caso se trata de la comunicación y despliegue de la política y estrategia que contempla globalmente este criterio. Al no existir definición de procesos clave ni planes operativos, no cabe hablar de seguimiento de los objetivos individuales o de equipo, de niveles de sensibilización y conocimiento de los grupos de interés etc. El CEE constata, no obstante, que los miembros de la UTC asumen responsabilidades específicas en cuanto a las actuaciones y objetivos que les encomienda la dirección de la UTC, que será preciso revisar y estructurar en mayor o menor medida conforme a los procesos clave que se definan. AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS:

1) Establecer un sistema de información y sistematización de datos que permita conocer las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés. 2) Establecimiento de un Plan Operativo en conexión con el Plan Estratégico y con el futuro Plan de Comunicación




3) Apertura urgente y prioritaria de un presupuesto anual de la UTC que permita ejecutar los programas de actuación derivados de los Planes correspondientes. 4) Incorporación de tecnologías y recursos humanos que permitan los adecuados mecanismos de recogida, tratamiento y análisis de datos. 5) Fomentar el nivel de conocimiento e interés de los miembros de la UTC por los objetivos que se establezcan y los procedimientos para alcanzarlos. Sensibilizar a los grupos de interés sobre la implantación y desarrollo de las políticas y estrategias del Plan Estratégico y el Plan Operativo/ Plan de Comunicación




CRITERIO 3: PERSONAS La gestión del personal de la Universidad Definición: Las Universidades Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial del personal de administración y servicios que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la Universidad en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan al personal de administración y servicios. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento al personal de administración y servicios para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la Universidad logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. PUNTUACIÓN GLOBAL DEL CRITERIO: 26,1 Subcriterio: 3a. (GESTIÓN DEL PERSONAL) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 15 El subcriterio precisa de una adaptación y debe entenderse en función del Plan Operativo del Servicio que normalmente estará en función de la Política de Recursos Humanos de la Institución. La UTC puede aquí sugerir o hacer ver necesidades de personal, así como colaborar a la hora de formarlo y evaluarlo o proponer los métodos de selección o los perfiles requeridos. Tanto del IA como de los contactos y entrevistas mantenidos por el CEE se desprende una necesidad clara de personal en la UTC. Así se reconoce en el seno del propio equipo de gobierno que especifica además la necesidad de liberar a la directora de determinados trabajos que pueden ser asumidos por otros miembros de la unidad para abordar cuestiones organizativas y ejecutivas orientadas a potenciar y elevar los niveles de calidad de la UTC. Esta necesidad de personal es reiterada por los clientes internos y externos algunos de los cuales se sorprenden que la UTC pueda desarrollar la labor que actualmente realiza con el personal de que dispone y que esta se lleve a cabo con una calidad que también unánimemente se le reconoce. La falta de personal hace que aquel del que se dispone deba abordar un número mayor de tareas de las que normalmente podría abarcar y, posiblemente, hacerse cargo de algunas para las que no esté suficientemente cualificado, todo lo cual no opera a favor de una adecuada organización, racionalización y especialización del trabajo. Y ello deriva en que, en muchos casos y utilizando palabras de las personas entrevistadas por el CEE, las cosas “se saquen




adelante como mejor se pueda” o se lleven a cabo “dentro de un ritmo frenético y estresante”. El IA recoge que la RPT 2007-10 contempla la incorporación de dos técnicos de grado medio de prensa e información lo que considera un primer paso para paliar las actuales deficiencias. A este respecto y sin merma de los acuerdos que por parte de la empresa y los agentes sociales estimen convenientes y de lo que las circunstancias laborales y económicas permitan, el CEE cree oportuno, en el marco de una evaluación donde los criterios de calidad hacen referencia frecuentemente a la satisfacción del personal y donde esta satisfacción se mide, se puntúa e influye a la hora de la valoración global del Servicio, hacer llegar a la consideración de las partes la necesidad de adecuar los puestos de trabajo a las titulaciones requeridas para ejercerlos y a los niveles laborales correspondientes. El CEE aprecia la implicación de la UTC en la mejora de la dotación de recursos humanos, recogiendo aportaciones, sugerencias y experiencias de otros gabinetes de comunicación y la adecuación a la legislación vigente garantizando la igualdad de oportunidades. Subcriterio: 3b. (CAPACIDADES Y COMPETENCIAS) Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 20 El CEE considera que por parte de la dirección de la UTC existe preocupación en todo momento por la formación continua de sus miembros y por las vías a través de las cuales llevarla a cabo. La cualificación de su personal se evalúa durante el proceso de selección, pero no existen instrumentos organizados de modo estable para actualizarla e incrementarla a lo largo de la vida laboral. Algo que debe cuidarse especialmente en las sociedades de desarrollo avanzado y tanto más en el marco de la Adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior conforme a su espíritu de formación permanente, que no se reduce solamente al ámbito de la función docente sino que la propia UE extiende al de la calidad y los servicios. En general en las Universidades hay determinados Servicios que por combinar una alta especialización con un personal reducido hacen difícil la habilitación de cursos para éste dentro de los planes generales de formación de la Institución, lo que trae consigo que salvo en materias muy genéricas ( Derecho, Idiomas, Informática general etc.) sea difícil atender esas necesidades




formativas. De aquí que también habitualmente se produzcan carencias en ellos. Es el caso de los Servicios de Comunicación de buena parte de las universidades y así se produce también en la UTC de la Universidad Pablo de Olavide. Al ser la comunicación un servicio estratégico, muy vinculado a la Alta Dirección, y también un terreno en el que se dan una permanente evolución tecnológica y rápidos cambios - especialmente en una sociedad mediática en la que la eficacia de las decisiones depende, en un alto porcentaje, del grado de información que se tenga en la materia, de la rapidez con que se den a conocer las noticias o de su propio tratamiento formal - la formación permanente en este terreno es fundamental y prioritaria. Y así lo entienden las Universidades y en general todas las empresas líderes o que compiten en los segmentos más altos de sus respectivos ámbitos de actuación. El CEE estima necesario abordar, en consecuencia y con carácter prioritario, estas carencias formativas (que incluso se manifiestan, en el IA y en las entrevistas con respecto a cuestiones como los propios procesos de evaluación), acudiendo en su caso a formación externa en aquellas materias que los planes de formación de la Institución no contemplen. En este sentido el CEE valora positivamente tanto la disponibilidad como la preocupación manifestada por el equipo directivo de la Institución para potenciar las acciones formativas y la disposición de la UTC para identificar y evaluar las necesidades formativas y estructurarlas a través de futuros planes operativos. Subcriterio: 3c. (INVOLUCRACIÓN ACTIVA) Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 35 La dirección de la UTC estimula, en la medida de sus posibilidades, la participación, la presentación de sugerencias, la asunción de responsabilidades y la capacidad de iniciativa de todos sus miembros en el marco de una autonomía controlada y supervisada. En este sentido el CEE constata en ellos un arraigado espíritu de trabajo en equipo - del que también se hacen eco los propios integrantes de la UTC en el IA, los miembros del equipo de gobierno y varios de los integrantes de los distintos clientes internos y externos contactados- y el interés por aportar responsablemente cambios y mejoras en orden a prestar el mejor servicio. Como ya quedó reflejado en anteriores




subcriterios no existe un sistema de reconocimientos o incentivos al margen de los regulados por la Universidad, además de la satisfacción por el trabajo bien hecho o la felicitación personal. La elaboración de un plan operativo podría ser el momento de considerar esta posibilidad en función de los objetivos que se establezcan. Subcriterio: 3d. (COMUNICACIÓN) Existencia de un diálogo entre las personas de la organización VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 50 (Ver subcriterios 1d y 1e). Subcriterio: 3e. (COMPENSACIÓN) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 25 De nuevo se hace referencia a la existencia de un plan operativo y un presupuesto que no existen. No hay aspectos de la política de remuneración que dependan de la dirección del gabinete o de sus informes (como complementos de productividad o por objetivos). Se fomenta la concienciación tanto en materia medioambiental como en cuanto se refiere a seguridad e higiene en el trabajo así como la puesta en marcha de medidas acordes con las políticas, recomendaciones y normativas existentes en estos ámbitos, varias de las cuales ya se aplican) Como recoge el IA las instalaciones se adecuan a las necesidades de la UTC si bien los equipos técnicos son susceptibles de completarse y modernizarse. AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS:

1) Elaborar conjuntamente con la Institución un plan de necesidades en materia de recursos humanos que contemple las especificidades propias del gabinete y recoja las sugerencias, aportaciones de las personas y agentes implicados y, en su caso las experiencias de otros servicios similares. A corto plazo y de modo prioritario sería aconsejable incrementar al menos mínimamente el personal del gabinete conforme a las prioridades que se estimen oportunas. Otra vía a considerar es la incorporación de becarios o la implantación de sistemas de estancias formativas en el ámbito de la comunicación.




2) Adecuación de los puestos de trabajo a las titulaciones exigibles para ejercerlos y a los niveles retributivos propios de la titulación. 3) Establecer y desarrollar con carácter prioritario planes y sistemas de formación permanente en aquellas áreas especificas no contempladas en los generales de la Institución. Acudir en su caso a formación externa. 4) Estudiar la posibilidad de implantación de un sistema de incentivos o reconocimientos en función de los resultados que se establezcan en el plan operativo. 5) Mejora de los equipos técnicos. 6) Establecimiento, desarrollo y seguimiento de un plan de acciones concretas y continuadas en materia medioambiental y de seguridad e higiene en el trabajo atendiendo, en su caso, a posibles especificidades del servicio (ergonomía, reciclaje, ahorro energético, uso de materiales no contaminantes, prevención de riesgos laborales, acciones formativas y de concienciación en estos terrenos etc.).




CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

La gestión, utilización y conservación de sus recursos. Definición: Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la Unidad Organizativa, la Universidad, la comunidad y el medio ambiente. VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN GLOBAL DEL CRITERIO: 22

Subcriterio: 4a (COOPERACIÓN Y ASOCIACIÓN) Gestiona las alianzas externas VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 35 Independientemente de los mecanismos formales ya aludidos para la identificación de procesos clave, indicadores de satisfacción de clientes etc., la propia actividad cotidiana de la UTC y la experiencia compartida con servicios similares de otras universidades y organizaciones le proporciona elementos suficientes como para identificar las principales organizaciones clave con las que se relaciona.(miembros de la comunidad universitaria, otras universidades, administraciones públicas, proveedores de servicios, medios de comunicación, organizaciones profesionales nacionales e internacionales etc.). El IA enumera algunas de estas organizaciones y los sistemas de alianza y colaboración establecidos con varias de ellas. Varias de estas alianzas y colaboraciones, especialmente con los medios de comunicación, quedan recogidas en las evidencias y en las entrevistas mantenidas con las distintas audiencias, se aprovechan sus sinergias y son valoradas y apreciadas positivamente. Todo este conjunto de alianzas y colaboraciones forman un conjunto dinámico, en función de proyectos, circunstancias y necesidades y deben estar en continua revisión y evolución, siendo susceptibles también de desaparecer y ser sustituidas por aquellas otras que en cada momento se considere responden mejor a los objetivos y necesidades de la Institución. Por ello es deseable una planificación adecuada, ágil y flexible que cubra adecuadamente unos y otras, en función de las prioridades y de los recursos disponibles. La UTC se identifica con este propósito y trabaja ya en el desarrollo de acciones de mejora en este campo conjuntamente con los clientes y organizaciones clave más claramente identificadas a priori, y de modo especial con los medios de comunicación.




Esta planificación y su desarrollo a lo largo del tiempo permitirán no solo el aprovechamiento de sinergias y el mutuo beneficio de la UTC, organizaciones clave y públicos internos y externos, sino el análisis y revisión de procedimientos y resultados en orden a la mejora continua. Complementariamente sería necesario corregir ciertos desequilibrios apreciados durante las entrevistas mantenidas por el CEE en cuanto al conocimiento de la actividad de la UTC, pues mientras en muchos casos es bien conocida y consecuentemente utilizada en otros este conocimiento es más bien difuso y la relación con la UTC se manifiesta como menos satisfactoria o insuficiente, quizá porque el cliente ha tenido que abordar por su cuenta una serie de acciones que no sabe puede llevar a cabo con mayor profesionalidad y eficacia la UTC. Es el caso por ejemplo de los estudiantes (ninguno de ellos ha formado parte del comité de evaluación interna) y algunas otras áreas de la comunidad universitaria. Sería conveniente algún tipo de acción difusora de los servicios y potencialidades de la UTC y potenciar canales de comunicación y alianzas con aquellos sectores donde parecen más débiles, como es el caso de los estudiantes. Subcriterio: 4b. (RECURSOS) Gestión de los recursos económicos y financieros VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 10 El subcriterio se relaciona de nuevo con la existencia de una estructura presupuestaria, estrategias y planes operativos. En esta ocasión desde una perspectiva estrictamente económica de gestión de riesgos financieros, inversiones, obtención de recursos, etc., que no es posible abordar hasta la puesta en marcha en su caso de dicha estructura presupuestaria y dichos planes. No se proponen acciones de mejora al haberlo hecho ya con anterioridad con ocasión del análisis de otros criterios.




Subcriterio: 4c. (BIENES MATERIALES) Gestión de los edificios, equipos y materiales VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 10 La CEE constata la preocupación de la UTC por el buen funcionamiento y conservación de sus instalaciones y equipos, por su adaptación a la funcionalidad y exigencia de las actividades que en ellas se realizan y por el desarrollo de una adecuada cultura medioambiental y de seguridad e higiene en el trabajo (acciones para la reducción de consumo de energía, reciclado de papel, contenedores específicos etc.). No existen planes de mantenimiento específicos fuera de los generales de la Universidad. De aquí que, como se recoge en el IA, si bien la UTC da parte puntualmente de averías, instalaciones o equipos obsoletos para su arreglo o reposición la respuesta varía en función de los servicios de la Universidad encargados de dar solución a cada caso. Ello en muchas ocasiones puede afectar de manera importante al adecuado rendimiento y a los niveles de calidad de la UTC ya que su trabajo está muy vinculado tanto a las exigencias y premuras de la actualidad y de cada momento como al buen funcionamiento de las infraestructuras tecnológicas que precisan los medios de comunicación y otros clientes. Una frase de manual es que “en comunicación no se pueden dejar las cosas para mañana”. Una respuesta tardía, un inadecuado sistema de actualización y mantenimiento tecnológico, inadecuadas condiciones acústicas, de luminosidad o de acceso, la falta de adecuación de los modelos de determinadas herramientas a las necesidades específicas de la UTC, la dilación a la hora de reparar averías informáticas etc. pueden tener consecuencias muy negativas para la imagen de la institución y para los resultados del trabajo de cuantos integran la UTC. En materia de medioambiente y seguridad e higiene en el trabajo, se reitera la recomendación 6 del criterio 3. (Ver subcriterio 3.5)




Subcriterio: 4d. ( I + D ) Gestión de la tecnología VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 15 Conforme recoge el IA y ya se ha comentado en varios de los apartados anteriores, las tecnologías de la comunicación se transforman y evolucionan vertiginosamente y uno de los objetivos básicos de un servicio de comunicación es identificar las mas adecuadas en cada momento para cubrir tanto las necesidades del servicio como las demandas de los clientes (ver subcriterio 4.3 in fine, recomendaciones en el subcriterio 3, necesidad de partidas presupuestarias que contemplen la dotación y renovación tecnológica etc.). Del IA y de las entrevistas mantenidas por el CEE se constata que aunque el nivel medio es aceptable y la UTC gestiona lo más eficazmente que puede aquello de que dispone es preciso atender todavía, y con carácter prioritario, algunas necesidades así como un programa de identificación, incorporación, renovación, mantenimiento y adecuación de este tipo de infraestructuras y equipamientos que en el caso de un servicio de Comunicación son fundamentales. Subcriterio: 4e. (BIENES INMATERIALES) Gestión de la información y el conocimiento VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 50 El análisis del subcriterio es complejo porque incide en una consideración global inabarcable. Sería como preguntar a la Universidad si recoge y gestiona todos los conocimientos pertinentes para el cumplimiento de sus fines de docencia e investigación. De lo que se trata es de ver si los mecanismos y vías a través de los que se recibe la información responden, conforme a niveles de calidad creciente, a las expectativas de los clientes y a los objetivos perseguidos en cada momento por la UTC. Y de la misma manera los mecanismos y vías a través de los que se difunde. De aquí de nuevo la importancia de conocer esas necesidades y expectativas, de articular planes operativos y de implantar herramientas de prospección y dotaciones presupuestarias ad hoc. Del IA y de las entrevistas mantenidas por el CEE se desprende que la UTC se preocupa por articular las mejores vías y procedimientos a su alcance para que




la información le llegue y para que sea difundida. El nivel de satisfacción expresado por públicos y clientes, a este respecto, es elevado. En particular la Web de la Institución alcanza una alta apreciación como fuente informativa amplia y fiable tanto para la comunidad universitaria como para los medios de comunicación lo que, habida cuenta de que en ella se plasma buena parte de la labor de difusión de la UTC, cabe extender a ésta última. Problema diferente es el interés que los medios muestren por ella, el tratamiento que le confieran y la frecuencia con que se hagan eco de cuanto sucede en la Universidad, cuestiones que dependen de técnicas, circunstancias, intereses y factores no controlables por la UTC y de cierta complejidad, no siempre accesibles ni fácilmente comprensibles para quienes no son profesionales o expertos. Este tipo de cuestiones tienen un mejor tratamiento desde la perspectiva de alianzas y colaboraciones a las que se alude en el criterio 4.1 Así pues una primera valoración debe realizarse en cuanto a los mecanismos de accesibilidad y recepción de la información y el modo en que esta se gestiona, es decir al interés, rigor y aceptación de los contenidos que a partir de ella elabora y suministra la UTC, para seguir luego por la amplitud y alcance de la difusión que desde ella se realiza y los modos e instrumentos por los que se lleva a cabo. Conforme a ello se detectan insuficiencias en cuanto al acceso a la información generada en el interior de la comunidad universitaria de la que muchas veces se tiene conocimiento en la UTC de forma indirecta, con ocasión de otras actividades e incluso por casualidad. También se detectan problemas de rapidez que eviten obsolescencias cuando las informaciones llegan a la UTC o apremios a la hora de disponer del tiempo necesario para su elaboración o tratamiento conforme a la especificidad del mensaje (es el caso por ejemplo del diseño de anuncios, folletos o campañas publicitarias). El desconocimiento, en muchos casos, de cómo funcionan los medios y las oficinas de prensa hace también que los clientes planteen demandas informativas difíciles de satisfacer o inadecuadas, bien en el fondo, bien en la forma, que en todo caso la UTC siempre trata de reconducir hacia los planteamientos mas adecuados a cada circunstancia. En lo que se refiere al proceso posterior a la recepción de la información, el CEE constata una elaboración diligente, eficiente y altamente profesional de los contenidos a difundir, procurando satisfacer eficazmente los intereses u objetivos del cliente interno y/o de la institución, buscando compaginar el




rigor y el interés con una adecuada elaboración técnica y tratando de configurar, en la medida de sus posibilidades, un resultado final, conforme a las características y necesidades de cada receptor ( y muy especialmente de los medios de comunicación). De las conversaciones mantenidas durante la visita del CEE a la UPO y de las evidencias manejadas se desprende un alto grado de satisfacción en estos ámbitos y se constata ( y contrasta) la alta calidad técnica de los productos informativos elaborados. Concretamente los representantes de los medios de comunicación consideran las notas de prensa de la UPO “completísimas” y califican su labor de “sobresaliente” en comparación con la de otros gabinetes de prensa tanto universitarios como de la Administración. El nivel de credibilidad y de transparencia también es valorado muy positivamente. El profesorado y el PAS coinciden, entre otras cosas, a la hora de valorar positivamente los tratamientos informativos de la UTC, la pronta y eficaz respuesta que da a las demandas de los usuarios, su profesionalidad, la fluidez en las relaciones etc. También se valora muy positivamente tanto la Web como el dossier de prensa. En cuanto a los mecanismos de difusión desde la UTC son los standards de cualquier oficina de su tipo si bien el IA se centra fundamentalmente en los de difusión masiva- Web y correo electrónico- sin entrar en consideración de otros mecanismos (ruedas de prensa, contactos, entrevistas etc.) que quizá deberían haberse también analizado. Respecto a los citados su eficacia depende de su actualización, sectorización de públicos y amplitud que, en el caso de la UTC de la UPO parecen correctamente definidos. En cuanto a los procedimientos de archivo, protección y acceso a la información, tanto técnica como de gestión, con los que actuar con posterioridad a su difusión se llevan a cabo acciones básicas (históricos, duplicación de archivos, protección etc.) Pero no están implantados procedimientos profesionalizados de archivo u otros mecanismos que, en su caso, remitan esta labor a otros servicios (como puede ser el archivo general de la Universidad, la Biblioteca u otros...). De todo ello se desprende la necesidad de propiciar entre la comunidad universitaria un mejor y más amplio conocimiento de la labor que lleva a cabo la UTC con el doble objetivo de que sus clientes internos estén informados sobre todas las potencialidades de la Unidad y de sensibilizarlos como fuentes de información. También sobre los mecanismos a través de los que pueden hacerla llegar a la UTC y sobre los procedimientos de gestión de la información dentro de ésta última. Asimismo parece necesario perfeccionar los sistemas de flujo informativo en ambas direcciones ( mejoras técnicas en cuanto a la situación y estructuración del DUPO en la Web, mejora y ampliación del sistema de correos personalizados etc.), desarrollar algunas acciones, cuanto




menos básicas, en materia de formación sobre comunicación institucional y gestión informativa ( por ejemplo algún curso dentro del Plan formativo de la UPO) y establecer procedimientos que permitan medir la eficacia del sistema de información en función de los grupos de interés. A medio plazo es importante establecer un sistema de documentación y archivo que garantice la adecuada conservación de los materiales literarios y audiovisuales e incorporar los procedimientos y tecnologías que hagan de él un instrumento útil y de fácil acceso tanto para los miembros de la comunidad universitaria como para los profesionales de la información, bien dentro de la estructura de UTC bien dentro de los sistemas generales de información de la Universidad. Siempre bajo los adecuados parámetros de seguridad y observancia de la legislación vigente, especialmente en materia de protección de datos y respeto a la privacidad. AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS:

1) Estudio, sistematización y desarrollo de una política de alianzas y colaboraciones con las organizaciones clave y los públicos internos y externos que continúe y perfeccione las acciones ya iniciadas, su constante revisión y evolución en función de resultados, coyunturas y objetivos. Estas alianzas caben también al terreno de las propias necesidades de la UTC en materia de medios materiales y humanos becarios, proveedores de equipos etc.) 2) Difundir más ampliamente los servicios que presta la UTC y potenciar vías de comunicación y alianzas con los estudiantes. 3) Establecer indicadores en relación con tasas de averías, tiempos de inactividad, costes de reparación etc., que permitan la elaboración de políticas preventivas y correctivas en materia de conservación y mantenimiento de infraestructuras y equipos. 4) Establecer y desarrollar un programa de dotación, actualización y gestión de equipamientos tecnológicos e instalaciones. 5) Establecimiento de un sistema de documentación y archivo conforme a tecnologías y exigencias profesionales. 6) Implantación de acciones formativas en materia de comunicación institucional y gestión de la información para los miembros de la comunidad universitaria.




7) Acciones de divulgación de las potencialidades de la UTC y de sus procedimientos de gestión de la información. 8) Enriquecer los flujos de información hacia la UTC desde los distintos ámbitos de la comunidad universitaria.




CRITERIO 5: PROCESOS

Definición: Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos. VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN GLOBAL DEL CRITERIO: 30,1 Subcriterio: 5a Diseño y gestión sistemática de los procesos VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 8 Conforme queda recogido con anterioridad y el IA expresa la UTC no tiene implantado en el momento de elaborarlo de un sistema de gestión de procesos, ni definidos estos, ni un sistema de indicadores. El IA adelanta algunas consideraciones sobre los que en función de su experiencia y de la actividad de la UTC considera clave y, con posterioridad, ha presentado documentación que evidencia haber avanzado hacia este objetivo. El CEE estima positivo este trabajo que sin duda repercutirá de modo muy favorable en futuras evaluaciones de la UTC y en su propia actividad, pero no entra a considerarlo conforme a criterios de procedimiento y coherencia ya expresados. Subcriterio: 5b (MEJORA E INNOVACIÓN DE PROCESOS) Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a cliente y otros grupos de interés, generando mayor valor

VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 10 Al no disponer de un sistema de gestión de procesos no cabe su revisión, modificación, realización de comparaciones etc. La UTC procura sacar de la experiencia del trabajo diario conclusiones sobre las que analizar, discutir y articular acciones de mejora, pero se trata de una labor que no tienen carácter sistemático, ni se ajusta a procesos establecidos, datos o resultados derivados de indicadores objetivos.




Subcriterio: 5c (PRODUCTOS Y SERVICIOS) Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 35 La UTC ha comenzado a recoger información procedente del mercado y de la competencia, asi como sobre las necesidades y expectativas de sus clientes con ocasión de la elaboración de su Plan de Comunicación que ha sido llevado a cabo por una empresa externa. A la hora de redactar el IA dicho Plan está en fase de elaboración y en él se analizan también nuevos productos y servicios a prestar por la UTC. El CEE no entra en su consideración a efectos de valoración, si bien estima muy favorablemente esta iniciativa que deberá ser contemplada en el futuro una vez dicho Plan sea aprobado y comience a ejecutarse. Subcriterio: 5d (PRODUCTOS Y SERVICIOS) Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 20 En la UTC no existe una sistemática que permita controlar si las características y prestaciones de los productos y servicios que proporciona a sus clientes responden a las especificidades de su diseño. Existen sin embargo buenos usos encaminados a este fin como es la supervisión en su caso, por la fuentes, de la noticia a emitir o la de los diseños y pruebas de las campañas de publicidad por parte de los clientes. A posteriori siempre cabe la comprobación directa del cliente y, junto a ella, los mecanismos habituales, tanto en los medios como en los gabinetes, para la rectificación y corrección de noticias u otras actividades comunicativas. Aunque como bien recoge el IA siempre hay niveles de compromiso expresados, estos tampoco están recogidos y sistematizados, por lo que sería importante objetivizarlos mediante mecanismos como, por ejemplo, una carta de servicios o una declaración de compromisos, código de buenos usos etc.




Subcriterio: 5e (ENFOQUE A CLIENTES) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 35 Cabe expresar de nuevo lo ya considerado en el criterio 1 (ver también acciones de mejora) respecto a cauces de comunicación, sistemas de recogida y atención de quejas, reconocimientos y sugerencias etc., preferentemente a través de cauces propios. AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS:

1) Establecimiento de un sistema de gestión por procesos, identificación de procesos clave e incorporación de un sistema de indicadores que permitan establecer objetivos y evaluar resultados (Coincide con la recomendación 1 del Criterio 1).

2) Elaboración, aprobación y puesta en marcha del Plan de Comunicación

Integral (Id. con la 6 del Criterio 1).

3) Establecimiento de mecanismos que expresen las características y prestaciones de los productos y servicios que presta la UTC y el nivel de compromiso que adquiere respecto a ellos.

4) ( Ver también las mejoras contempladas dentro del criterio 1)




CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES.

Qué logros están obteniendo los Servicios de la Universidad en relación con sus clientes externos: alumnos, familiares de alumnos, profesores, empresas, gobierno de la comunidad autónoma, antiguos alumnos... Definición: Los Servicios de Universidad Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN GLOBAL DEL CRITERIO: 12,5 Subcriterio: 6a (OPINIÓN DE CLIENTES) Medidas de percepción VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 15 La mayoría de las cuestiones relacionadas con estos subcriterios ya han sido abordadas con anterioridad y el análisis viene determinado por la ausencia de mecanismos fiables y sistemáticos con que dar respuesta a las preguntas que en ellos se plantean. El IA adelanta algunos resultados derivados del Plan de Comunicación que ya ha sido considerado en este informe como una herramienta valiosa cuya aprobación e implantación entra dentro de las acciones de mejora prioritarias propuestas (Ver estas propuestas y consideraciones en criterios 1 y 2 entre otros). Así encuestas, segmentación por las diferentes tipologías de clientes y por los diferentes servicios prestados, mecanismos de gestión de quejas y reclamaciones, establecimiento de indicadores de satisfacción que permitan establecer grados de satisfacción y comparaciones etc. Subcriterio: 6b (MEDICIONES OBJETIVAS) Indicadores de rendimiento VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 5 Caben los mismos comentarios. No se han establecido procesos e indicadores y por lo tanto no cabe hablar ni de tendencias, ni de medición de resultados, establecimiento de objetivos ni comparaciones.




AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS:

1) Potenciación de mecanismos periódicos y fiables y de indicadores con los que medir el grado de satisfacción de los clientes, que permitan su segmentación, la gestión de quejas y reclamaciones, comparaciones, planes de mejora etc. (Esta propuesta ya va implícita en la 2 del Criterio 5).




CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qué logros está alcanzando la Unidad Organizativa en relación con las personas que la integran. Definición: Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN GLOBAL DEL CRITERIO: 3 Subcriterio: 7a (OPINIÓN DE LAS PERSONAS) Medidas de percepción (Percepciones subjetivas, lo que el empleado siente): VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 6,6 De nuevo se incide en la ausencia de mecanismos con los que obtener información sobre los niveles de satisfacción entre los diferentes grupos de empleados (desde su percepción subjetiva) respecto a los aspectos que les son más significativos, así como de indicadores, índices que permitan el establecimiento de comparaciones y el establecimiento de objetivos etc., tal y como recoge el propio IA. Y aunque en él se da cuenta de una cierta percepción a través de reuniones y de la recepción de quejas y sugerencias, no existe ningún procedimiento sistemático y estable en este terreno Subcriterio: 7b (MEDICIONES OBJETIVAS) Indicadores de rendimiento (Indicadores objetivos indirectos, tales como índices de absentismo, formación impartida, etc.) VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 5 Caben los mismos comentarios genéricos realizados en los subapartados anteriores solo que en esta ocasión atendiendo no a las percepciones subjetivas de los empleados sino atendiendo a indicadores objetivos. AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS:

1) Implantación de mecanismos e indicadores que permitan conocer el grado de satisfacción subjetivo de los empleados y de mecanismos e indicadores objetivos y de rendimiento (puntualidad, absentismo, formación etc.) encaminados al mismo fin.




CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Qué logros está alcanzando la Unidad Organizativa en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente). Definición: Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. La Universidad tiene definida una Visión del lugar que desearía ocupar en la sociedad y de las implicaciones que esto conlleva. VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN GLOBAL DEL CRITERIO: 2 Subcriterio: 8a (OPINIÓN DE LA SOCIEDAD) Medidas de percepción VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 10 Se trata de valorar el nivel de percepción social de la actividad de la UTC. Debemos una vez más adaptar la evaluación a las dimensiones, características y funciones de dicha unidad respecto de un criterio planteado en la herramienta para instancias organizativas más amplias, complejas y de amplio alcance. Tanto de lo que se recoge en el informe de evaluación dentro de este subapartado como de lo aportado en otros, ya considerados, de las evidencias y de las audiencias desarrolladas por el CEE en su visita, queda de relieve la preocupación de la UTC por desarrollar acciones y políticas encaminadas a identificarse con las expectativas tanto de la comunidad universitaria como de la sociedad en general en materia de calidad de vida, medio ambiente, fomento de la comunicación y de la imagen positiva de las universidades, cooperación con el entorno social etc. e incluso de ponerlas en práctica bien siguiendo políticas generales de la Universidad, bien ocasionalmente. Se aprecia asimismo una atención informativa preferente hacia estos temas en orden a satisfacer inquietudes sociales y conectar con ellas aprovechando la actividad de la propia Universidad o las demandas informativas que se realizan al gabinete. Esas intuiciones, esa percepción, convicción y disposición juegan positivamente a la hora del desarrollo de acciones relacionadas con este criterio. El CEE constata esa disposición pero también, una vez más, la ausencia de herramientas e instrumentos, bien diseñados y mediante los cuales conocer documentada y periódicamente hasta donde llega su influencia en este campo




y cuales son las áreas de sensibilidad social con las que se relaciona de modo más directo, medir grados de satisfacción, identificar lo que se espera de ella e ir evolucionando de modo acorde a las demandas y datos obtenidos. Subcriterio: 8b (MEDICIONES OBJETIVAS) Indicadores de rendimiento (Impacto sobre el nivel de empleo, contribuciones económicas o de otro tipo a actividades sociales, etc.) VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 5 El CEE coincide con el IA en el hecho de que al no estar identificados los procesos ligados a esa percepción social, ni establecidos indicadores, ni definidos, en consecuencia índices etc. no se pueden establecer objetivos, elaborar políticas de actuación, ni efectuar comparaciones ni referencias. AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS:

1.- Identificar y definir los procesos relacionados con la percepción social que se tiene de la unidad. Establecer indicadores. Definir objetivos y establecer líneas de actuación encaminadas a su consecución. 2.- Desarrollar acciones encaminadas a conocer la labor realizada por otras universidades en este campo en orden a establecer referencias y mecanismos de comparación. 3.- Llevar a cabo, análisis o estudios sistemáticos, bien desde la propia unidad, bien dentro de otros que con carácter mas amplio pueda establecer la Universidad, que lleven a concretar que tipo de acciones puede desarrollar específicamente la UTC que contribuyan a que la Universidad alcance un nivel de excelencia como miembro responsable de la sociedad o dentro del campo (en su caso) de la responsabilidad social corporativa.




CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

Qué está alcanzando la Unidad Organizativa con relación al rendimiento planificado. Definición: Las Unidades Organizativas Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. Las mediciones pueden ser tanto económicas como de cualquier otro tipo, como por ejemplo los que se establezcan en los indicadores de los procesos críticos de la Unidad Organizativa, resultados académicos, número de publicaciones, resultados de investigación, etc. VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN GLOBAL DEL CRITERIO: 2,5 Subcriterio: 9a (RESULTADOS) Resultados Clave del Rendimiento de la Organización VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 6,7 En opinión del CEE el criterio se plantea desde una concepción netamente económico financiera que sería necesario traducir a las características específicas del servicio evaluado. Es un ejemplo claro de lo que se contempla en las consideraciones previas de este informe respecto a las adaptaciones deseables para la herramienta Perfil, porque, además, seria preciso homogeneizar, esclarecer y definir determinados conceptos. Si simplemente lo que se persigue son rendimientos económico financieros (márgenes brutos, activos totales y fijos, nivel de endeudamiento, cuota de mercado, niveles de ocupación, beneficios netos, gastos de personal, flujos de caja etc.) estamos hablando de cuestiones claramente inabordables para la UTC. Solo comenzarían a serlo desde la existencia de un presupuesto y de una política presupuestaria de comunicación. Por otra parte aunque el IA se detiene en algunas consideraciones económicas, analizando como resultado clave la repercusión en prensa escrita obtenida por la UTC, en él se recoge claramente que dichos resultados clave no están aún definidos en su conjunto y que, por tanto, no hay objetivos establecidos conforme a ellos, ni tampoco realizados análisis, ni comparaciones. La UTC no obstante da un paso adelante en este sentido planteando, a través del Plan de Comunicación, una cuantificación económica de la información publicada, a través de una correspondencia entre las inserciones informativas y las tarifas publicitarias vigentes en los medios. Un análisis que puede resultar indicativamente útil, pero que ya parte, por ejemplo, del convencionalismo de




utilizar una media de tarifas o triplicar el valor de la información periodística sobre la estrictamente publicitaria, que asigna un valor positivo o negativo a los impactos según criterios no definidos y que se refiere exclusivamente a medios escritos y a un ámbito muy concreto por citar solo algunas dificultades. Las comparaciones por otra parte solo pueden realizarse sobre parámetros homogéneos y aceptados por todos. Con estas consideraciones el CEE no trata de restar valor ni utilidad a la iniciativa de la UTC, simplemente indicar las dificultades de estos estudios y la relatividad de sus conclusiones y sobre todo encuadrarlos como respuesta a los criterios y subcriterios de la herramienta Perfil. Dado que el Plan de Comunicación aún no está aprobado, ni en vigor, el IA hace referencia a los contenidos y objetivos comunicativos del Plan Estratégico que, como corresponde a un Plan de estas características, deben ir acompañados de los correspondientes indicadores a través de los cuales llevar a cabo su seguimiento y verificar resultados. El CEE constata estos contenidos que están enmarcados, con sus indicadores en distintas líneas de actuación y que sería oportuno armonizar con el Plan de Comunicación en aquellos aspectos en que fuera necesario. Subcriterio: 9b (INDICADORES) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización VALIDACIÓN DE LA PUNTUACIÓN: 0 Cabe remitirse a las consideraciones anteriores y a las realizadas con ocasión del criterio 5. Al no estar definidos ni elaborados los procesos de soporte, ni sus indicadores, no caben mediciones, ni establecimiento de objetivos, comparaciones etc. AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS:

1) Establecer y definir los resultados clave y establecer objetivos conforme a la medida y evolución de estos últimos.

2) Armonizar los objetivos e indicadores de carácter comunicativo contemplados en distintas líneas del Plan Estratégico con los que pudieran derivarse de una futura aprobación y puesta en marcha del Plan de Comunicación.

3) Definir los procesos de soporte y, conforme a sus mapas, establecer los correspondientes sistemas de indicadores, objetivos etc.




PRIORIZACIÓN DE LAS ÁREAS DE MEJORA A CRITERIO DEL EQUIPO EVALUADOR:

1.- Implantación progresiva de un sistema de gestión por procesos que permita establecer indicadores, realizar mediciones y establecer objetivos. 2.- Sistematizar y documentar la comunicación entre la dirección de la UTC y sus miembros. Establecer formalmente una política o sistema de reconocimientos en función de los resultados marcados por la dirección o por la Universidad. 3.- Desarrollo de las líneas contempladas en el Plan Estratégico y revisión y actualización en su caso. Aprobación, implantación y desarrollo del Plan de Comunicación. Dotación de los medios materiales y humanos para su aplicación progresiva. Establecimiento de un Plan Operativo en conexión con el Plan Estratégico y con el futuro Plan de Comunicación 4.- Establecer un sistema de información y sistematización de datos que permita conocer las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés. 5.- Apertura urgente y prioritaria de un presupuesto anual de la UTC que permita ejecutar los programas de actuación derivados de los Planes correspondientes. 6.- Establecer y desarrollar con carácter prioritario planes y sistemas de formación permanente en aquellas áreas especificas no contempladas en los generales de la Institución. Acudir en su caso a formación externa. 7.- Potenciación de mecanismos periódicos y fiables y de indicadores con los que medir el grado de satisfacción de los clientes, que permitan su segmentación, la gestión de quejas y reclamaciones, comparaciones, planes de mejora etc. (Esta propuesta ya va implícita en la 2 del Criterio 5). 8.- Implantación de mecanismos e indicadores que permitan conocer el grado de satisfacción subjetivo de los empleados y de mecanismos e indicadores objetivos y de rendimiento (puntualidad, absentismo, formación etc.) encaminados al mismo fin. 9.- Llevar a cabo, análisis o estudios sistemáticos, bien desde la propia unidad, bien dentro de otros que con carácter mas amplio pueda establecer la Universidad, que lleven a concretar que tipo de acciones puede desarrollar específicamente la UTC que contribuyan a que la Universidad alcance un nivel de excelencia como miembro responsable de la sociedad o dentro del campo (en su caso) de la responsabilidad social corporativa. 10.- Establecer y definir los resultados clave y establecer objetivos conforme a la medida y evolución de estos últimos.

informe de validaciÓn evaluaciÓn externa - … · perfil v 4.0 avanzado 2 de 42 ... d. juan...

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