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INFORME FINAL DE
PRACTICA PROFESIONAL
Julián Felipe Álvarez Ossa
Practicante de Psicología
Universidad Católica Popular del Risaralda
Depto. Gestión humana
Busscar de Colombia S.A
Tutor: Dra Luz Ángela Vásquez
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INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL
Informe final de practica profesional realizada en
Busscar de Colombia S.A en el periodo comprendido entre
Diciembre de 2007 y Octubre de 2008
Julián Felipe Álvarez Ossa
Tutor: Luz Ángela Vásquez
Universidad Católica Popular del Risaralda
Facultad de ciencias sociales y Humanas
Programa de Psicología
Pereira-Risaralda
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AGRADECIMIENTOS
A mis padres y a mis dos hermanas por su entereza, dedicación, cariño
y apoyo incondicional, gracias por hacer
De mí un hombre de bien.
Ma vie, gracias por acompañarme desde
la distancia todo este tiempo con firmeza y de forma,
honesta, cariñosa e incondicional.
A mi profesora y tutora Luz Ángela Vásquez,
gracias por inculcarme el amor a la psicología
organizacional, el valor de hacer bien las cosas y por
el inmenso apoyo durante mi práctica profesional.
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CONTENIDO
Agradecimientos, II
Contenido, II
Tablas, III
Introducción, IV
I.RESEÑA HISTÓRICA, 8
1.1 Aspectos Generales de la organización, 7
1.2 Descripción e historia de la empresa, 7
1.3 Descripción de la actividad económica de la organización, 12
1.4 Estructura organizacional, 12
1.5 Política organizacional de Busscar de Colombia S.A, 13
1.6 Gestión Humana
II.MARCO DE REFERENCIA, 14
2.1 Antecedentes, 14
2.2 Ejes de intervención, 32
2.3 Justificación de los ejes de intervención, 36
2.4 Marco de Conceptual, 39
2.5 Propuesta de Intervención, 63
2.6 Conclusiones, 91
2.7 Recomendaciones, 95
III. COMPLEMENTARIOS, 98
3.1 Referencias, 98
3.2 Bibliografía, 99
3.3 Apéndice, 100
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TABLAS
Tabla I, 104
Tabla II, 105
Tabla III, 106
Tabla IV, 108
Tabla V, 110
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones desde la década de la revolución de las telecomunicaciones
(aproximadamente en los noventa) hasta la fecha, están experimentando un agudo proceso de
cambio, que les ha conducido desde una posición de cómoda protección regulada a entornos
abiertos sustancialmente inciertos, competitivos y altamente globalizados.
En tal medida, la organización Busscar de Colombia S.A, dedicada a la fabricación de
autobuses, carrocerías y autopartes, con productos emblema como: el Transmilenio, Megabus,
metro Cali, entre otros, se ubica en el sector metalmecánico y como referente industrial del país.
Una empresa de gran envergadura que no ha sido ajena al proceso de la globalización y al influjo
de las transformaciones que ha vivido el mundo laboral.
Teniendo presente lo dicho con anterioridad, fueron revisados los procesos de Gestión
humana y a partir de estos se dio paso al planteamiento de cuatro ejes de intervención (selección
de personal, inducción de personal, estudio de clima organizacional y descripciones de cargo y
perfil, con sus correspondientes descripciones de competencias organizacionales). Los tres
primeros lograron cumplirse cabalmente con satisfactorios resultados, sin embargo el cuarto eje
de intervención implicaba modificar substancialmente algunos documentos normalizados en el
“sistema de Gestión de calidad”, ante lo cual el comité de gerencia de la organización determino
que no era conveniente hacer tales modificaciones.
El presente informe de práctica profesional da cuenta de los procesos desarrollados por el
practicante de psicología durante diez meses (diciembre de 2007 a octubre de 2008) en la
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empresa Busscar de Colombia S.A, en los cuales se logró vincular persona l idóneo a la
organización a través de un proceso efectivo para la selección de personal como también brindar
inducción al nuevo colaborador, de otro modo a través de un estudio de clima organizacional se
logró establecer la percepción compartida que tienen los colaboradores de la organización, sobre
ciertas realidades laborales, y así implementar una serie de recomendaciones, tendientes a
mejorar la calidad de vida laboral, potencializar la percepción del clima organizacional de la
empresa hacia un concepto “Muy favorable”.
Todo ello estuvo anudado básicamente a la concepción en que el éxito competitivo en
nuestros días para las organizaciones radica en su habilidad para realizar una adecuada gestión de
su capital humano. En la medida en que se generen políticas y estrategias encaminadas a la
calidad de vida laboral. En tanto que los efectos del ambiente laboral son directos en sus
colaboradores, por ello, fue necesario socavar: las características laborales de la organización,
propender por integrar el personal más idóneo a ocupar los puestos de trabajo, conocer la
“personalidad” de Busscar de Colombia a través de un estudio serio y riguroso de clima
organizacional.
Por tanto es plausible argüir que tal gestión contribuirá a mantener e incrementar el
desarrollo laboral de los colaboradores al tiempo que esto se verá reflejado en la participación de
la organización al interior del mercado industrial en el cual compite; siendo el objetivo esencial
haber aportado a la organización información adecuada (Idónea y objetiva), para que con base en
ella, pueda adoptar las decisiones, que la conduzcan hacia el camino adecuado en cuanto a la
gestión del capital humano.
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I. RESEÑA HISTÓRICA
1.1. Aspectos generales de la organización
Nombre de la organización: Busscar de Colombia S.A
Dirección: Cra 16 Nº 78-99 Romelia-Dosquebradas
Teléfono: 3283728
NIT: 816006799-3
1.2. Descripción e historia de la empresa
Busscar de Colombia ha tenido notables transformaciones a lo largo del tiempo. Así la
historia de la organización se remonta al primero de noviembre de 1994 cuando llevaba el
nombre de „Carrocerías de Occidente‟; surge como empresa de sociedad limitada localizada en
la zona industrial la Macarena y dedicada a la fabricación y reparación de carrocerías para
transporte urbano de pasajeros.
En 1995 inicia la fabricación de su principal producto aerodinámica bajo procesos en línea,
se fabrican algunos buses especiales como ambulancias y unidades médicas especiales.
En el año de 1996 su producción mensual es de 5 carrocerías por mes, cuenta
aproximadamente con 40 personas e inicia su proceso de expansión con la ciudad de Manizales.
Para el año de 1997 continua su proceso de expansión logrando ampliar su mercado a Ibagué,
Cali y Medellín; esto permite incrementar su producción a 8 carrocerías mensuales y su recurso
humano a 60 personas.
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Durante 1999 la empresa tiene grandes cambios de tipo administrativo como son la creación
de las áreas de calidad, ingeniería y atención al cliente; así mismo decide iniciar también el
proceso de certificación ISO 9001.
Inicia la construcción de dispositivos para la fabricación de algunos subensambles y lanza al
mercado de Bogotá el nuevo modelo lancer y logra una producción de 15 carrocerías mensuales.
En el año 2000 continua con el proceso de ampliación y adquiere su propia planta con un
área de 12000m2 de los cuales 6000 m2 estaban construidos, invierte en maquinaria especializada
y en nueva tecnología para el proceso de pintura (cabinas pintura); su producción llega a 30
carrocerías por mes y un crecimiento de personal llegando a 180 trabajadores.
Durante el año 2001 se implementa la fabricación de subensambles en dispositivos, se hacen
mejoras generales al producto aerodinámica en aspectos de acabados internos y forrados de la
carrocería. Hay un aumento de la producción a 50 unidades mensuales con 270 trabajadores y la
presidencia de la compañía inicia un proceso de intercambio tecnológico, buscando alianza con
otras empresas carroceras con mayor desarrollo en Brasil. Para este año en el mes de septiembre
obtiene la certificación ISO 9001 versión 94.
Para el año 2002 se consolida la alianza con Busscar Omnibus S.A. (BOSA) de Brasil,
adquiere una nueva planta de producción e inicia la adecuación de la misma para la fabricación
de vehículos de transporte masivo, se lanza al mercado el nuevo modelo fénix.
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Se crea el área de herramentales, como soporte para los continuos desarrollos de dispositivos
y nuevos productos; así mismo se inicia la organización del área de informática y se define hacer
la transición del sistema de gestión de calidad a la versión de ISO 9001: 2000.
En el año 2003 la empresa cambia su razón social a Busscar de
Colombia S.A, se inicia el proceso de fabricación de vehículos de
transporte masivo con el modelo URBANUSS PLUS, emplea
alrededor de 300 personas y se conforma por dos plantas de
producción; una localizada en el Km. 15 vía Cerritos (Pereira), la cual
posee un área total de 48.000 m2 de los cuales aproximadamente 8.000 m2 están construidos y la
otra localizada en la Romelia (Dosquebradas), la cual comprende un área total de 12.000 m2 de
los cuales aproximadamente 6.000 m2 están construidos.
Inicia estudios de normativa técnica y licitaciones, creándose el área de normalización de
producto; se implementa la cabina de test de agua y se hace adquisición de cabinas de pintura y
horneado de alta tecnología con capacidad para un articulado.
En el 2004 se consolida el proceso de
fabricación de transporte masivo, se aumenta el
nivel de producción a 90 unidades promedio por
mes. Se desarrollan innovaciones en el modelo
fénix, dando como resultado productos como la
fénix Max y fénix express.
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Se generan cambios organizacionales como creación de las vicepresidencias de
administración e industrial y las direcciones de ingeniería, calidad, sistemas, gestión humana,
financiera.
Se crea el área de comercio exterior y el área de procesos como soporte técnico en el proceso
de mejoramiento continuo, se fortalece el servicio posventa, como respuesta al tema de transporte
masivo; se trasladan para la planta de cerritos la mayoría de las áreas administrativas instaladas
en el área de la Romelia.
Durante el año 2005, Busscar de Colombia S.A. tiene importantes logros que le permiten
tener un mayor posicionamiento y reconocimiento a nivel nacional; entre estos logros se destaca
ganar el 100% de los negocios de transporte masivo que estaban localizados en la ciudad de
Bogotá y Pereira, lo cual le llevó a incrementar las ventas en transporte masivo como también a
incrementar la mano de obra a 500 personas aproximadamente. Incursiona en el mercado con
productos de la línea urbanuss para servicio escolar, los cuales fueron todos vendidos para la
ciudad de Bogotá; se fabrica prototipo de articulado para Cali con chasis a gas, se lanza al
mercado de Pereira su nuevo producto para transporte urbano denominado masster proyectado a
12 años de existencia en el mercado.
Así mismo prepara el proceso para fabricar 8 unidades por día, se hacen adaptaciones de
producto fénix express para atender mercados regionales (armenia y Medellín) e inicia visitas y
negociaciones para incursionar en el mercado de la Costa.
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En el área administrativa se crea el área de vicepresidencia comercial y se reestructura el área
comercial, se inician diferentes actividades enfocadas al mejoramiento continuo como son:
programa de orden y aseo, creación de grupos de mejoramiento, proceso de mejoramiento con
proveedores, implementación metodología de AMEF de proceso.
Para el año 2006 la empresa adquiere nueva maquinaria, para atender la demanda de
fabricación de piezas curvadas en los nuevos modelos. Se realizan adaptaciones de producto del
modelo Masster en otros chasis y hace lanzamiento del modelo minimasster.
Se obtiene una participación y presencia de los productos Busscar en ciudades de la costa
como Barranquilla, Santa Marta. Igualmente la empresa sigue organizándose
administrativamente creando el área de planeación de producto para elaborar estructuras de
producto de los nuevos modelos de masster. En este año durante el mes de septiembre la empresa
nuevamente logra la renovación de su certificado de aseguramiento de calidad con Bureau
Veritas.
En el año 2007 se realiza un replanteamiento general al SGC buscando llevar la compañía a
trabajar realmente bajo el concepto de procesos, generándose una redefinición generalizada de los
procesos del SGC.
Igualmente hay un enfoque de incursionar en el mercado de transporte intermunicipal para lo
cual se realizó la producción y lanzamiento (3 unidades) del modelo el buss 340 y se esta trabaja
en la versión masster de lujo.
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Se logró la fabricación del urbanuss plus biarticulado para promasivo en Bogotá
(Transmilenio), Pereira (Megabus), Cali (metro Cali), el reto del 2008 es ganar la licitación para
metro línea (Bucaramanga) y metro plus (Medellín). De igual forma en el 2008 se traza el
objetivo de alcanzar y consolidar la internacionalización de Busscar de Colombia S.A.
1.3. Descripción de la actividad económica de la organización
Busscar de Colombia S.A se encuentra en el sector industrial, específicamente: metal-
mecánico, siendo una empresa dedicada a la fabricación de Autobuses y carrocerías y autopartes.
Los productos Busscar ofrecen todo tipo de soluciones para el transporte colectivo, masivo,
intermunicipal y de turismo, buscando satisfacer las más exigentes necesidades de sus clientes.
Actualmente la empresa ofrece a sus clientes dos líneas de reconocida tradición en Colombia y el
mundo: la línea OCCIDENTE, orientada hacia el transporte colectivo e intermunicipal y la línea
BUSSCAR especializada en transporte masivo, intermunicipal y turismo.
1.4. Estructura organizacional
En Busscar de Colombia S.A está definida la estructura organizacional y representada en su
organigrama, el cual está compuesto por tres grandes áreas, vicepresidencia comercial,
vicepresidencia industria y vicepresidencia de administración, tal como se muestra en la siguiente
figura.
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1.5. Política organizacional de Busscar de Colombia S.A.
Misión
Ser productores de carrocerías y autopartes de calidad certificada, brindando satisfacción a
accionistas, colaboradores, socios de negocio y comunidad.
Visión
Seremos reconocidos nacional e internacionalmente en la producción de soluciones
innovadoras que brinden seguridad, calidad y comodidad a usuarios y clientes de la industria de
transporte de pasajeros.
Valores
o Honestidad: Entendida como un comportamiento ético, moral y legal en todas las actuaciones
internas y externas de la empresa y de sus colaboradores.
o Calidad: Entendida como un estilo de vida y de trabajo que se traduzca en productos y
servicios de alta aceptación.
o Respeto: Entendido como el tratamiento considerado entre las personas de nuestra empresa,
nuestros clientes, la comunidad y el medio ambiente.
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o Compromiso: Como la iniciativa para desarrollar actividades más allá de sus
responsabilidades en apoyo y colaboración a los demás en el cumplimiento de los objetivos
corporativos.
1.6. Gestión Humana
El departamento de gestión humana se articula como eje central de la organización Busscar
de Colombia S.A, siendo esta área quien propende por la seguridad, desarrollo y bienestar de
todos, y cada uno de los colaboradores de la organización. Liderando procesos tales como:
bienestar social, selección de personal, evaluación de desempeño, procesos disciplinarios,
formación de personal, inducción, salud ocupacional, intervención en procesos psicosociales,
contratación y comunicación organizacional. Así mismo, en esta área se inserta la práctica
profesional del practicante en Psicología. Dicho departamento se estructura jerárquicamente tal
como se evidencia en el presente esquema.
Director de
Gestión
Humana
Comunicador
Social
Practicante
De
psicología
Psicólogo Asistente de
gestión
Humana
Analista de
Salud ocupacional
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II. MARCO DE REFERENCIA
2.1. Antecedentes
El diagnostico de necesidades en la empresa Busscar de Colombia se llevó a cabo a través de
entrevistas semiestructuradas (Ver apéndice A) dirigida a las personas que ocupan los siguientes
cargos:
o Del departamento de Gestión Humana: director de gestión humana, psicólogo y comunicador
social.
o Del departamento de calidad: director de calidad y procesos, así como la directora de calidad
para la norma ISO 9001
o Del departamento de producción: Supervisor de partes, supervisor de Montaje 1 y 2,
supervisor de herramentales y supervisor de pintura.
Los criterios para la selección de las personas a entrevistar fueron: conocimiento y
participación en los procesos de Gestión humana (selección, inducción, evaluación de desempaño
y formación), así como conocimiento del contexto en el que se moviliza la organización:
estructura, estrategia, procesos y cultura organizacional.
o Revisión de documentos que describen los procesos del departamento de gestión humana,
tales como mapa y caracterización de procesos, descripciones y perfiles de cargo, manual de
selección e inducción, entre otros.
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A continuación se presentará la descripción del estado actual de los procesos de gestión
humana, en lo referido a: Descripción y perfiles de cargo, selección de personal, inducción de
personal, evaluación de desempeño, formación, salud ocupacional, así como los procesos de
investigación, específicamente lo referido a clima organizacional. Para cada uno de ellos se
expone su objetivo general, alcance, responsables y descripción detallada. Así mismo se presenta
su análisis, lo que va a permitir identificar y delimitar las estrategias de intervención.
2.1.1 De la descripción y perfiles de cargo:
De la descripción de cargo:
Objetivo: describir y documentar los procesos y funciones específicas de cada puesto de
trabajo de Busscar de Colombia.
Alcance: Todos los puestos de trabajo de la organización (100), tanto operativos como
administrativos.
Responsables: La construcción de las descripciones de cargo y sus actualizaciones son
responsabilidad del director de gestión humana, psicólogo y director de calidad y procesos, así
como de la directora de calidad para la norma ISO 9001.
Descripción: La descripción de cargos al ser una fuente de información básica para los
procesos de planeación de recursos humanos provee insumos requeridos en los procesos de
selección de personal, la inducción, administración salarial, así como para el establecimiento de
políticas internas. En este sentido, dichas descripciones se encuentran documentadas en el
“formato de especificaciones de cargo”, que contiene información referida a:
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o Identificación del cargo: en este tópico se circunscribe apartados tales como: área a la que
pertenece el cargo descrito, cargo del superior inmediato, cargo del superior mediato y cargo
inferior inmediato (si aplica).
o Resumen del cargo: se refiere al objetivo principal del cargo dentro de la organización
o Responsabilidad: se refiere a las labores principales que se deben ejecutar en el cargo y/o
equipos con los cuales desarrolla las actividades.
o Funciones principales del cargo: este apartado se subdivide en dos ítems, los cuales hacen
referencia a: “acciones principales y acciones de apoyo” (que hace) y “resultado final
esperado” (para que lo hace).
Los cargos en su totalidad se encuentran descritos de acuerdo a los tópicos anteriores; así
mismo, la información contenida en las descripciones se ha socializado con los ocupantes de los
cargos durante el proceso de inducción. Es importante mencionar que la última actualización del
contenido de los cargos se realizó en el primer semestre del año 2006.
Del perfil de cargo:
Objetivo: determinar y describir las competencias requeridas para cada uno de los cargos, de
acuerdo a las políticas y objetivos organizacionales de Busscar de Colombia S. A.
Alcance: Todos los puestos de trabajo de la organización (100), tanto operativos como
administrativos
Responsables: las descripciones de perfil fueron realizadas por personal de gestión humana y
calidad, conjuntamente.
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Descripción: la construcción de los perfile y sus revisiones son responsabilidad del director
de gestión humana, psicólogo y director de calidad y procesos, así como de la directora de
calidad para la norma ISO 9001.
El perfil del cargo se encuentra inscrito dentro del documento denominado: especificaciones
de descripción de cargo, bajo el apartado de “competencias del cargo”. La información que se
presenta se refiere a:
o Competencias: este apartado es entendido por la organización como: “el conjunto de
características que una personase requiere tener, adquirir o desarrollar para lograr la
consecución de los resultados u objetivos a alcanzar por la organización”, tales
características están dadas por:
educación: hace referencia al nivel educativo requerido para ocupar el cargo
validación: definido por la organización como: “la admisión de personal en aquellas
situaciones en las cuales el colaborador no cumple totalmente con el parámetro definido en
las especificaciones de cargo, en cuanto a la formación técnica, pero cuya experiencia en el
respectivo puesto de trabajo, lo capacitan para ocupar el mismo”. Cabe destacar que los años
de validación se precisan de acuerdo al puesto de trabajo.
experiencia: se refiere al tiempo en el cual la persona deba haber ocupado el cargo en
otros contextos organizacionales, distintos a Busscar de Colombia.
formación: hace referencia a las habilidades técnicas requeridos por el cargo, en cuanto a:
conocimientos y manejo de equipos, instrumentos y herramientas de trabajo.
habilidades: la organización a definido que las habilidades son: “aptitud innata o
desarrollada, necesarias para ejecutar las funciones y tareas de un cargo”.
De tal manera éstas se plantean en la descripción de perfil y cargo de de la siguiente manera:
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Trabajo en equipo: significa contribuir en la consecución de un propósito común,
estableciendo relaciones armónicas para el logro de los objetivos
Orientación al servicio: comprende las necesidades latentes y explicitas del cliente y
contribuir con las acciones hacia su satisfacción.
Orientación al logro: es la capacidad de alcanzar objetivos o sobrepasar el normal
desempeño, mejorando frecuentemente el rendimiento propio.
Análisis y solución de problemas: evaluar y/o prevenir los problemas identificando sus
componentes y generando soluciones efectivas.
Comunicación: capacidad de influir en los demás para llevar a cabo las acciones propuestas
con el fin de cumplir los objetivos organizacionales.
Disposición al cambio: capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos,
culturales y humanos.
Relaciones interpersonales: es la capacidad que se tiene para trabajar juntos con una meta
definida, haciendo del trabajo diario una oportunidad de vida para uno mismo y los seres que nos
rodean.
Liderazgo: es la habilidad para trazarse objetivos y lograr que las personas quieran trabajar a
su lado, poniendo lo mejor de si mismo con el fin de alcanzarlos.
Análisis:
La guía de descripción y perfil de cargo, es un instrumento de administración de personal a
través del cual se establecen las funciones y las competencias labora les de los empleados que
conforman la planta de personal de la organización y los requerimientos exigidos para el
desempeño de los mismos. Se constituye entonces en el soporte técnico que justifica y da sentido
a la existencia de los cargos dentro de dicha organización.
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Según Pietro (1997) las descripciones de cargo y perfil, se orientan al logro de los siguientes
propósitos:
o Instrumentar la marcha de procesos administrativos tales como: selección de personal,
inducción de nuevos funcionarios, evaluar el desempeño, capacitación y entrenamiento en los
puestos de trabajo.
o Generar en los miembros de la organización el compromiso con el desempeño eficiente de los
cargos, entregándoles información básica sobre los mismos.
o Proporcionar información de soporte para la planeación e implementación de medidas de
mejoramiento y modernización administrativa, así como para efectuar estudios de cargas de
trabajo y riesgo psicosocial.
o Facilitar el establecimiento de parámetros de eficiencia y criterio de autocontrol.
De acuerdo a esto, se logra vislumbrar que la claridad, rigurosidad y pertinencia en cuanto a
las descripciones de perfil y cargo; como procesos que transversalizan toda la organización,
permiten que cada individuo de ésta posea claridad en sus funciones, ponga en marcha su
potencial en cuanto a la exigencia del contenido de la tarea y pueda alcanzar un desempeño
superior, pero también asentirá a la organización ejecutar políticas asertivas y coherentes con su
dinámica laboral.
Por tanto, las descripciones de perfil y cargo, deben ser el producto de un macro proceso de
recolección de información, operacionalización de datos y codificación de la misma, todo ello
obtenido mediante: Entrevistas a los ocupantes del cargo, observación e información de sucesos
(diario de actividades en el puesto de trabajo)
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A la luz de lo mencionado con antelación, es pertinente profundizar en la forma en que se
llevaron a cabo las descripciones de perfil y cargo en la organización Busscar de Colombia S.A.
En primer término la actualización de cargo y perfiles surge como consecuencia de la “No
conformidad” implantada por la organización Burea Veritas, ente encargado de otorgar la
certificación de la norma ISO 9000 (sistema de gestión de calidad). En tanto que las
descripciones y perfil de cargo existentes, presentaban grandes falencias en cuanto a que lo
descrito y lo que se ejecutaba en los puestos de trabajo, distaban significativamente. Por ello
tales documentos debían renovarse de manera inminente y garantizar su aplicación en cada
puesto de trabajo. Así el área de Calidad y Gestión humana, emprendieron la tarea de realizar la
revisión de los mismos.
El grupo de personas encargado de la actualización de cargos y perfiles de toda la
organización estaba conformado por: la directora de gestión humana, directora de calidad y
procesos, psicóloga y directora de calidad para la norma ISO 9000. La persona encargada de
dicha validación fue el vicepresidente administrativo de ese entonces.
El proceso básicamente constituyó, retomar el documento existente y ajustarlo a los
requerimientos estipulados por la organización bureauveritas, así se realizaron las modificaciones
que se consideraron oportunas, tanto en las descripciones de cargo, perfil y competencias
organizacionales.
Sin embargo tales modificaciones en ningún momento contaron con la ejecución de:
entrevista a los ocupantes del cargo y jefe inmediato, observación o análisis sucesivo de tareas.
Sino por el contrario se basó en la revisión de las guías preexistentes, la supresión de
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inconsistencias y determinación en consenso de lo que debía complementarse en cada
documento.
A partir de ello se estableció cuales debían ser las responsabilidades, funciones principales,
objetivos y competencias de los cargos. Dicho procesos estuvo mediado por la percepción
praxica que tenia el grupo encargado de tal revisión.
Así pues según el planteamiento inicial del presente documento las descripciones de cargo y
perfiles, posee la gran falencia de estar constituidos de manera “subjetiva” por un grupo de
trabajo, que de acuerdo a su percepción y conocimiento de la dinámica de la organización,
consideró “cual debería” ser la información contenida en la descripción de cargo y las
competencias requeridas para cada puesto de trabajo, pero no se llevo a cabo un proceso donde se
identificaran las contribuciones individuales de quienes desempeñan los puestos de trabajo y las
habilidades que cada ocupante posee para dicha tarea, así mismo no se conformo un comité de
trabajo con las diferentes áreas, ni tampoco se contó con un comité evaluador.
La operacionalización y validación de las competencias, no se llevo a cabo, en su lugar el
grupo encargado de ejecutar la revisión de las descripciones de perfil y cargo (integrantes del
área de gestión humana y calidad), formuló algunas competencias generales, que aplicarían o no
de acuerdo al cargo, siendo estas: Trabajo en equipo, Orientación al servicio, Orientación al
logro, Análisis y solución de problemas, Comunicación, Disposición al cambio, Relaciones
interpersonales: Liderazgo. Cabe destacar que éstas, no contaron con la identificación de
conductas específicas de rol que las pudiesen sustentar. Quedando supeditadas a la sola
definición.
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La documentación de todo el proceso adelantado lo realizó el área de gestión humana y la
aprobación del mismo fue realizada por el vicepresidente de administración de entonces.
Así, después de lo referenciado al inicio de este documento y la posterior descripción del
proceso, sobre la manera en que se llevo a cabo la descripción de perfil y cargo, se hace necesario
revisar y replantear tales descripciones, las cuales sean coherentes con la dinámica diaria de la
organizacional, identificadas mediante un método objetivo y eficaz que permita generar un
documento con la información pertinente y más aún aprobada, la misma que no esté supeditada a
la percepción superflua de terceros, sino con la información suministrada por los ocupantes del
cargo. Siendo de tal manera éste un eje a intervenir dentro de la organización.
2.1.2 De la selección de personal
Objetivo: establecer el procedimiento para selección del personal que ingrese a laborar a la
organización.
Alcance: Todas las personas aspirantes a ocupar cargos dentro de la organización.
Responsables: el departamento responsable de la selección de personal es gestión humana, a
cargo del psicólogo de Busscar de Colombia S.A. y jefes de área.
Descripción: el proceso de selección en Busscar de Colombia, se subdivide en tres
momentos, los cuales se articulan de la siguiente manera:
Fase de preparación:
a. consulta de la descripción de perfil y del cargo.
b. búsqueda de hojas de vida en el “archivo de currículos” de la organización y/o a través de las
empresas temporales clientes de Busscar de Colombia S.A
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c. revisión de las hojas de vida a fin de preseleccionar los perfiles más idóneos. Tal preselección
constituye revisar, que hojas de vida cumplen con:
La experiencia requerida por el cargo y áreas a fines a éste, donde se haya desempeñado
el aspirante.
Sí el aspirante es de genero masculino, éste deberá tener libreta militar
Si posee los certificados inherente, necesario para determinados cargos, tales como
manejo de herramientas o pase de conducción, según sea el caso.
Competencias técnicas: revisar que la educación y formación esté relacionada con el
cargo al que aspira y la idoneidad de la misma.
Fase de evaluación:
a. Selección de las pruebas psicotécnicas a aplicar.
De acuerdo al perfil, se define cuales son las pruebas que deben aplicarse al proceso de
selección, siendo estos los instrumentos psicométricos con que cuenta Busscar de Colombia:
o Escala de relaciones sociales y orientación al servicio (EROS)
o Test de la integridad y rectitud en el trabajo (ANTES)
o Test de aptitud numérica
o 16 factores de personalidad (16PF)
o Test proyectivo de la personalidad Wartegg
o Test de percepción de diferencias (CARAS)
o Test de inteligencia general (TIG)
o Test de valores Valentí
o Inventario de personalidad de ventas (IPV)
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b. Entrevista: la entrevista está a cargo del psicólogo, la misma que no cuenta con una guía
documentada, donde se permita registrar la información.
c.Aplicación, calificación e interpretación de pruebas psicológicas.
Informe de selección
a. Redacción del informe descriptivo de las características psicológicas del personal evaluado: en
este informe se registra y sintetiza la información suministrada por las pruebas psicométric as y la
entrevista del candidato por parte del psicólogo. Dicho informe de selección de personal, se
constituye de la siguiente manera:
o nombre del candidato
o edad
o estado civil
o cargo al que aspira
o pruebas psicotécnicas aplicadas
o área familiar: en este apartado se registra la historia familiar del candidato, la dinámica de la
misma, personas con las que vive, ocupación de familiares, ciudad de procedencia, ubicación
sociodemográfica de la familia del candidato y los proyectos que se han articulado a nivel
familiar.
o área intelectual: hace referencia a las habilidades cognitivas que se evalúan con los
instrumentos psicométricos, y la percepción de las mismas durante la entrevista.
o área emocional: hace referencia a la expresión de la afectividad y los indicadores de
estabilidad en las relaciones socio-afectivas.
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o área social: en este tópico se consigna las habilidades y/o limitaciones del candidato en su
relacionamiento con el grupo social, su capacidad para interactuar e integrarse a un equipo de
trabajo.
o área laboral: este apartado hace una síntesis de las anteriores esferas llevadas al contexto
laboral, y donde se registran todas y cada una de las habilidades y limitaciones de un
candidato dentro del contexto laboral, de Busscar de Colombia s.a.
o competencias requeridas por el cargo: hace referencia a las competencias técnicas requeridas
por el cargo al cual aspira el candidato, donde se informa si el candidato cumple o no con
cada una de ellas.
o competencias comportamentales: en este apartado se enlista todas las competencias
organizacionales de Busscar de Colombia (Trabajo en equipo, Orientación al servicio,
Orientación al logro, Análisis y solución de problemas, Comunicación, Relaciones
interpersonales y Liderazgo) y finalmente el evaluador asigna una calificación de uno a cinco
(siendo uno la mas baja y cinco la mas alta) teniendo en cuenta los resultados de las pruebas y
entrevista.
o observaciones: en este apartado se registran los aspectos a mejorar y fortalecer por parte del
candidato.
o firma del evaluador: en este tópico se registra la firma del evaluador, siendo en tal caso el
psicólogo.
a. Socialización de los resultados del proceso de selección: en caso de ser requerido por la
persona que solicita al nuevo personal, se hace la retroalimentación de todo el proceso de
selección, teniendo en cuenta los resultados de las pruebas psicométricas y la valoración durante
la entrevista.
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Análisis: la selección de personal es un proceso que se estructura dentro de la dinámica de la
organización. Es una labor determinante en tanto que supone legitimar el ingreso del personal
más idóneo. Específicamente en Busscar de Colombia S. A. el proceso de selección se lleva a
cabo de acuerdo al documento de la descripción de procesos de la empresa, sin embargo se
vislumbra como una falencia el hecho que, por disposiciones de tiempo la entrevista de
preselección y de evaluación de competencias debe llevarse a cabo en un mismo momento, pues
esto limita en gran medida que se haga un abordaje más profundo en la entrevista, de igual forma
resulta relevante obtener una visión holística del evaluado dentro del proceso de selección por
medio de las pruebas psicométricas, sin embargo estas también están supeditadas al tiempo, por
lo que deben aplicarse una vez terminada la entrevista. A lo cual esto limita en gran medida que
se pueda profundizar las esferas no solo del área laboral, sino también: personal, social,
emocional y cognitiva.
Así mismo, el material psicométrico de la empresa es sumamente limitado o en algunos casos
incompletos (TIG, TPD e IPV) donde se carece de un manual de interpretación, lo que coarta aun
más poder hacer una evaluación rigurosa, con los instrumentos pertinentes e idóneos para los
diferentes cargos. Así la evaluación de la inteligencia se limita a la aplicación del “Test de
inteligencia general”, la rapidez vasomotora al “test de percepción de diferencias” y la
inteligencia matemática al “test de aptitud numérica”.
Por último, el espacio físico donde se lleva a cabo las evaluaciones y entrevistas, no es el
apropiado en tanto que el ruido, interrupciones, y el tráfico de personas que transita por dicho
lugar, hace que los evaluados deban hacer un mayor esfuerzo para concentrarse. En cuanto a la
30
entrevista, parte de la confidencialidad de la información que se pueda suministrar se limita por la
continua presencia de personas por tal lugar.
2.1.3 De la inducción de personal
Objetivo: Establecer el procedimiento para realizar la inducción que permita
potencializar las competencias en el colaborador; con miras a alcanzar la visión, la misión
de la empresa y por ende el desarrollo de las competencias requeridas para el cargo.
Alcance: aplica al personal que labora en la empresa. Cubre desde el momento en que
el empleado ingresa a la organización hasta su retiro de la misma. Involucra a todos los
procesos de la compañía.
Responsables: la inducción del personal es responsabilidad del departamento de gestión
humana, siendo el psicólogo quien coordine el programa de inducción con el jefe inmediato del
funcionario que recibe la inducción. Sin embargo para la inducción del nuevo personal
administrativo, intervienen todos los directores de los diferentes departamentos en la
presentación de los mismos. En el caso del personal operativo el encargado de la inducc ión será
el supervisor del área, donde ingresa el nuevo colaborador.
Descripción:
o Prueba de fundamentos filosóficos:
El nuevo personal que ingresa a Busscar debe presentar la prueba de fundamentos filosóficos,
la cual consiste en hacer lectura de: la misión, visión, política de calidad, organigrama,
competencias organizacionales, principal valor de la compañía e historia de la empresa.
Posteriormente se diligencia un formato con una serie de preguntas, referente a la información
leída.
31
En el caso del personal administrativo se programa un día en el cual se hace el recorrido por
los principales departamentos de la organización y el área de producción, donde se cuenta que
hace cada departamento y de que manera aporta al objetivo organizacional.
Para personal administrativo se hará la primera quincena de cada mes, en caso de traslado
interno, el jefe inmediato es responsable por la inducción en las funciones correspondientes al
cargo.
El jefe inmediato es responsable de verificar y reforzar el conocimiento de los fundamentos
filosóficos posterior a la inducción.
Análisis: El proceso de inducción en las organizaciones, propende por integrar de manera
rápida y eficaz al nuevo personal que ingresa a ésta, de igual manera busca crear adaptabilidad,
integración y reconocimiento del área de trabajo, sin embargo tales programas de inducción no
sólo deben documentarse, sino que deben ejecutarse de manera sincrónica con lo que la
organización ha dispuesto.
El manual de procesos de la organización determina que la etapa de inducción debe llevarse
acabo hasta los primeros 15 días de haber ingresado el colaborador, sin embargo esto representa
una brecha con el objetivo real de inducir a las personas en la organización, pues no solo se hace
necesario conocer los fundamentos filosóficos, sino también, permitir que las personas se
integren con facilidad a un contexto laboral nuevo y/o distinto.
32
Así pues, en primera instancia el personal operativo y administrativo antes de ingresar a
laborar realiza “la prueba de fundamentos filosóficos” la misma que carece de una certera
metodología que permita un aprendizaje significativo de las políticas y objetivos de la
organización en cuanto a la: misión, visión, política de calidad e historia. Por tanto se genera
como interrogante, sí efectivamente el nuevo colaborador llega a aprehender tales aspectos de la
organización. Por ello es necesario modificar la metodología con que se viene realizando la
formación de los fundamentos filosóficos de la empresa a los nuevos colaboradores.
Por otra parte el nuevo personal administrativo no recibe la inducción de forma inmediata
como ingresa a la empresa, este debe esperar que haya el “suficiente numero de personas” que
“amerite” convocar a inducción por las distintas aéreas de la organización. Tal proceso es una
actividad magistral que no genera un aprendizaje realmente significativo, sino apatía a lo largo
del “proceso de inducción”, como ya lo ha identificado la organización. Por lo que es necesario
replantear la metodología que se viene utilizando de tal manera que el proceso de inducción no
solo sea un espacio magistral en cuanto a la presentación de las áreas de la empresa, sino también
el momento eficaz para integrar al nuevo personal con el grupo de colaboradores.
De otra manera el personal operativo es inducido tan solo en su área y puesto de trabajo,
desconociendo el resto de la organización. Sin embargo, cuando los procesos de producción son
elevados, la inducción del colaborador se ve supeditada a la mera observación y
acompañamiento de alguno de los compañeros de trabajo, quedando un vacío en cuanto al
reconocimiento, empoderamiento y compromiso con el puesto de trabajo por parte del
colaborador.
33
Es así como el proceso de inducción representa una oportunidad de mejora dentro de la
organización. Parte de ello se evidencia en los reportes de errores del área de calidad, los mismos
que se supeditan a fallas humanas que cobran coherencia con la “inapropiada” inducción que ha
recibido el colaborador.
2.1.4 De la formación de personal
Objetivo: Establecer el procedimiento para realizar el entrenamiento y capacitación que
permitan potencializar las competencias en el colaborador; con miras a alcanzar la visión, la
misión de la empresa y por ende el desarrollo de las competencias requeridas para el cargo. Con
acciones tendientes a elevar el nivel de desempeño y el desarrollo de competencias.
Alcance: personal que labora en la empresa. Cubre desde el momento en que el empleado
ingresa a la empresa hasta su retiro de la misma. Involucra a todos los procesos de la compañía.
Responsables: el departamento de gestión humana es el responsable de capacitar al personal
de la empresa, siendo el director de gestión humana y el psicólogo quienes, diseñen el programa
anual de capacitación.
Descripción:
a. diseño del programa anual de capacitaciones: tal programa se desarrolla teniendo en cuenta los
aspectos a mejorar y/o cualificar de cada uno de los colaboradores en materia de: competencias
técnicas y comportamentales; de acuerdo a las oportunidades de mejora evidenciadas en las
evaluaciones de desempeño. Como también los problemas que se generan en la planta en cuanto
a salud ocupacional.
34
b. se delimita a los conferencistas cuales deben ser los objetivos de cada una de las temáticas. Se
revisa el procedimiento sugerido por el capacitador, para luego dar o no la aprobación de la
misma.
c. hacer y publicar la citación de los colaboradores que deben asistir a determinada capacitación,
como también informar a los supervisores de dicha programación.
d. Hacer seguimiento de asistencia del personal citado.
e. Capacitación Interna: se realiza dentro de la empresa, puede ser ofrecida por personal de la
empresa o ajeno a la misma; quien será elegido por el director de Gestión Humana.
f. Capacitación Externa: se realiza fuera de la empresa en instituciones educativas especializadas
y es ofrecida por personal seleccionado en dichas instituciones.
g. De acuerdo a los resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño, el director de gestión
humana y el psicólogo, deben plantear el programa de capacitación.
h. El programa de capacitación debe fundamentarse en:
o Objetivos de la empresa en cuanto a calidad de los productos.
o Habilidades y aptitudes individuales requeridas para cumplir con las tareas asignadas.
o Necesidades individuales o grupales detectadas.
o Objetivos de la empresa en cuanto a capacitación y entrenamiento de personal.
o Nuevas tecnologías, procesos y/o métodos.
o Creación y/o modificación de los documentos del sistema de gestión de calidad.
o Evaluación de desempeño.
i. Se emitirá una certificada para aquellas capacitaciones que duren más de 10 horas.
Análisis: en la organización Busscar de Colombia se ha determinado planear, diseñar y
ejecutar un programa anual de capacitaciones, con el cual se pretende que tanto el personal
35
administrativo como operativo puedan adquirir conocimientos específicos para participar con
eficacia en los procesos de la organización, gestión y transformación de la empresa. Siendo el
objetivo, cualificar cada uno de los colaboradores para que estos puedan dar respuesta a los
desafíos que implican el contexto de una economía altamente competitiva. Así los colaboradores
son capacitados no solo de forma preventiva sino también correctiva, en aquellas falencias
detectadas en las evaluaciones de desempeño.
Sin embargo la organización a delegado gran parte de esta tarea a funcionarios externos
(ARP, proveedores de materias primas y fondo de pensiones). Es claro que en alguna medida se
requiere capacitar el personal en temas específicos que competen a cada uno de los cargos y
nuevas tecnologías interiorizadas por la organización, por lo que debe apoyarse en las entidades
anteriormente nombradas, sin embargo el programa de capacitaciones se ve claramente volcado
en su gran mayoría hacia facilitadores externos, quedando tan solo en manos de la organización,
la construcción de tal programa anual, la coordinación, seguimiento y ejecución del mismo.
De acuerdo a esto se hace clara la necesidad de que haya un “manual” que permita
direccionar de forma eficaz y coherente el programa de capacitaciones, el mismo que pueda
enmarcarse de manera consistente en un documento que logre precisar a profundidad lo que de
manera sintética describe el manual de procesos.
Cabe destacar que al personal que ha sido capacitado no se le hace seguimiento en cuanto
aquello que pudo haber aportado tal formación frente al desempeño en su puesto de trabajo,
quedando así como un proceso de formación desarticulado del objetivo mismo que lo genera, el
36
cual busca impactar de manera positiva en los procesos de la organización. Por lo que represente
un área critica a intervenir dentro de la organización.
2.1.5 De la evaluación de desempeño
Objetivo: calificar de manera válida y confiable, la idoneidad del desempeño de una
persona en su trabajo con el fin de que pueda incrementar, su potencial laboral y
profesional; esta evaluación se constituye en una herramienta para establecer planes de
crecimiento personal y programas de capacitación.
Alcance: aplica al personal que labora en la empresa. Cubre desde el momento en que
el empleado ingresa a la empresa hasta su retiro de la misma. Involucra a todos los
procesos de la compañía.
Responsables: las evaluaciones de desempeño son responsabilidad en primera instancia del
área de gestión humana, sin embargo el jefe inmediato del colaborador será quien ejecute la
evaluación, posteriormente el psicólogo deberá realizar la tabulación de respuestas e
interpretación de resultados obtenidos.
Descripción:
a. la evaluación de desempeño se realiza al cabo de dos meses para personal operativo y
anualmente para personal administrativo.
b. para la evaluación de desempeño del personal operativo el supervisor debe diligenciar el
formato de evaluación, por cada operario y lo debe enviar al psicólogo en la primera quincena
del mes siguiente.
37
c. la evaluación del desempeño del personal administrativo se debe realizar anualmente y es
responsabilidad de los jefes de área o departamento, haciéndola mediante el diligenciamiento del
formato de evaluación para personal administrativo.
d. es responsabilidad del área de gestión humana evidenciar las falencias en el análisis de las
evaluaciones de desempeño y generar programas de capacitación para fortalecer competencias.
Análisis: la evaluación de desempeño se articula como un proceso mediante el cual se busca
conocer el desempeño en el puesto de trabajo por parte de cada uno de los colaboradores, este es
ejecutado por el jefe inmediato (en el caso de los operarios) y/o compañeros (en el personal
administrativo) quienes valoran el desempeño del colaborador.
Los resultados de la evaluación de desempeño del personal operativo permiten de plantear
objetivos enlazados con el programa integral de formación. Sin embargo la evaluación de
desempeño del personal administrativo se queda en la mera evaluación documentada, el cual no
se tiene en cuenta para revisar las oportunidades de mejora del colaborador, sino como el
cumplimiento de un requisito estipulado por la norma del manual de procesos.
De la misma manera, los ítems que se plantean en las evaluaciones del personal operativo son
un tanto ambiguos, generando espacio a diversos interrogantes y subjetividades, por lo que dicha
evaluación en ocasiones se relativiza al criterio del jefe inmediato del colaborador.
Por lo que se hace necesario replantear la evaluación de desempeño tanto del personal
administrativo como operativo, la misma que se configure de forma: objetiva, idónea y coherente.
De la misma manera, que los ítems planteados estén claramente definidos y operacionalizados
38
evitando la ambigüedad a la hora de su ejecución. De la misma manera es pertinente que los
colaboradores conozcan los resultados de tales valoraciones, por lo cual no es coherente que en la
organización se evalúe el desempeño del personal y estos no conozcan los resultados de los
mismos.
2.1.6 De los procesos de salud ocupacional
Objetivo: planear, organizar, ejecutar y evaluar todas las acciones que provean condiciones
necesarias para el adecuado ambiente laboral cumpliendo lo dispuesto por la legislación vigente
respecto a medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial.
Alcance: va dirigido a todos los puestos de trabajo de la organización tano operativos como
administrativos.
Responsables: área de gestión humana y liderada por el analista en salud ocupacional.
Descripción: en el área de salud ocupacional se debe:
a. Planear, administrar y hacer los cambios necesarios en el programa de accidentes de Busscar
de Colombia
b. En caso de accidentes, investigar y mantener un récord de accidentalidad, de los, así como
tomar las acciones correctivas necesarias. Deberá presentar sus observaciones y recomendaciones
al director de gestión humana.
c. Coordinar los programas de entrenamiento en Bioseguridad.
d. Desarrollar y coordinar programas médicos de atención.
e. Hacer inspecciones con el propósito de descubrir y corregir prácticas no seguras en planta y en
la organización en general.
39
f. Revisar y aprobar desde el punto de vista de la seguridad la adquisición de nuevos equipos y
facilidades estructurales.
g. coordinar los programas de: brigadistas, comité paritario, y copaso.
Análisis: El área de salud ocupación propende por la seguridad y bienestar físico de los
colaboradores de Busscar de Colombia, el mismo que es direccionado por el analista de salud
ocupacional y el director de gestión humana. Básicamente el programa de salud ocupacional está
enfocado hacia la seguridad industrial; volcado en mayor medida al personal operativo de la
empresa. Presentándose como falencia el análisis de riesgos en cuanto a los puestos de trabajo del
personal administrativo.
Cabe destacar que en Busscar de Colombia no se ha llevado a cabo un estudio de riesgo
psicosocial, que permita una intervención oportuna, que propenda por la estabilidad emocional,
social, laboral y psicológica de los colaboradores, al tiempo que posibilite generar políticas que
minimicen las implicaciones de tales riesgos.
2.1. 7. Del estudio de clima organizacional
Objetivo: conocer la percepción que tienen los colaboradores sobre la organización Busscar
de Colombia.
Alcance: aplicó a todo el personal administrativo de la organización.
Responsables: área de gestión humana, ejecutado por el practicante de psicología de ese
entonces.
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Descripción:
a. Se determinan las variables a intervenir, las cuales fueron las siguientes:
o relaciones interpersonales: con este eje se busca determinar y examinar no solo las relaciones
que establecen los colaboradores de la organización con sus superiores, colegas, compañeros
y/o personas que tienen a cargo, sino también como manejan la comunicación.
Objetivo: identificar el manejo de las relaciones interpersonales que se dan en el interior de la
empresa.
o liderazgo: en este eje, se busca medir la forma como los colaboradores perciben el uso del
mando dentro de la organización
o Objetivo: medir la percepción que tienen los colaboradores de los tipos de liderazgo que se
dan en el interior de la empresa.
o trabajo en equipo: en este eje, se busca evaluar el concepto que se tiene de trabajo en equipo
y como se maneja dentro de la organización.
o Objetivo: evaluar el trabajo en equipo que se dan en el interior de la empresa.
o comunicación: con este eje se busca determinar y examinar no solo la comunicación que se
establece entre los colaboradores de la organización con sus superiores, colegas, compañeros
y/o personas que tienen a cargo sino también como se maneja y que tipos de comunicac ión
existen.
Objetivo: identificar el manejo y tipo de comunicación que se da en el interior de la empresa.
b. Población: personal administrativo (85) personas.
c. una vez definidas las variables se procedió a la construcción y validación del instrumento
de medición para la evaluación de las variables abordadas en el estudio.
d. posteriormente se realizo la recolección de la información a través de la aplicación del
instrumento.
41
e. el siguiente paso constituyó la codificación de los datos mediante el programa Excel.
f. obtención de los respectivos estadísticos para efectuar:
o análisis porcentual de la información
o análisis descriptivo de la información
g. interpretación y análisis de resultados
h. construcción del informe final.
Análisis: Algunos teóricos definen al clima organizacional como la percepción compartida
acerca de la organización, como el eje fundamental que impacta en todas las áreas y proceso,
incluso en los resultados del producto/servicio. En cuanto al presente estudio de clima
organizacional, se identifican grandes falencias dentro del mismo. En primer termino no se
referencia como se determinaron las variables y las consideraciones pertinentes para la
operacionalización de las mismas, careciendo de igual modo de su respectiva definición.
De igual manera no se especifica porqué razón solo se aplicó el instrumento al personal
administrativo y no también al personal operativo. Ya que estos son parte fundamental de la
organización como lo es también el personal administrativo. Cuyo trabajo contribuye en gran
medida a la consecución de los objetivos, y la materialización de estos. Entonces si un estudio de
clima, implica conocer la percepción global que tienen los colaboradores respecto a la
organización; se presenta una brecha entre lo que evidenció tal estudio de clima organizacional y
lo que realmente constituye generar un estudio de este tipo; al tiempo que sus resultados se
podrían definir como dudosos e inconsistentes.
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El documento refiere que se hizo una construcción y validación del instrumento, pero esto no
se evidencia en ningún apartado, es decir no se especifica: como y de que manera se validó el
instrumento, el mismo que carece de una referenciación de sus propiedades psicométricas que lo
sustenten, por lo tanto dicha “validez” queda en vilo.
Por otra parte el análisis estadístico de la información se limita a la graficación de las
respuestas dadas, pero en ningún caso se referencia que se hubiese realizado mediante un método
y/o software estadístico que procesara los datos.
Por otra parte el análisis descriptivo e interpretación de la información se refiere en gran
medida a la comunicación organizacional, quedando supeditadas las demás variables que se
plantearon con antelación. Esto constituye otra gran falencia, pues se disipa el que hubiese
podido ser un análisis mas profundo en cuanto a la percepción compartida, del área
administrativa en cuanto a la empresa Busscar de Colombia S.A
2.2 Ejes de intervención
De acuerdo al diagnostico de necesidades anteriormente expuesto y teniendo en cuenta las
prioridades organizacionales de Busscar de Colombia S.A, se han seleccionado los siguientes ejes
de intervención, considerando estos como puntos críticos a intervenir.
2.2.1 Eje de intervención I: Selección de personal
La selección de personal es un proceso estructurado y planificado que permite atraer,
evaluar e identificar, con carácter predictivo las características personales y laborales de un
43
conjunto de sujetos a los que se denominan “candidatos” se les diferencian de otros al ser más
idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas
de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz de una tarea profesional.
Así, para la organización la finalidad de la selección de personal, como todo proceso de negocios,
es asegurar un adecuado retorno de la inversión. En el caso de la selección, supone garantías de
que la productividad de los nuevos contratados producirá más valor a la organización y
consecución de objetivos.
Para los candidatos participar en un proceso de selección implica evaluar sus habilidades y
capacidades frente a determinado cargo, esto equivale a realizar un “autoexamen” no solo de las
características personales y laborales con que cuenta cada individuo sino también aquellas
falencias y limitantes al momento de realizar determinada actividad, lo que conlleva al candidato
a desarrollar destrezas antes no identificadas, así pues el proceso de selección es también un
espacio de aprendizaje y autoreconocimiento para cada una de las personas que participan en él.
Es por ello que el proceso de selección incluye una serie de fases a desarrollar con la
finalidad de obtener información de aquella persona que reúna los requisitos necesarios para
ocupar un determinado puesto de trabajo. Dichas fases deben llevarse secuencialmente, con el
fin de escoger al individuo que dentro de tal proceso se perfila como él más idóneo, y como aquel
que posee el perfil más cercano al que plantea la organización.
44
2.2.2 Eje de intervención II: inducción de personal
La inducción de personal es el proceso mediante el cual se busca orientar, integrar y ubicar al
colaborador recién ingresado a la organización, en la cultura, historia, filosofía, aéreas y
jerarquías de la misma, además de su puesto de trabajo.
Este proceso se efectúa al inicio del trabajo para el cual ha sido contratado, propendiendo
por que el nuevo colaborador se integre rápidamente a tal sitio, a sus compañeros, jefes y
actividades, esto en primera instancia podrá evitar errores, perdida de tiempo y derroche de
materia prima para la organización, en tanto, para el colaborador deberá implicar un momento de
aprendizaje donde logre un acercamiento a la organización evitando el conflicto y la ambigüedad
de rol, aprehendiendo conceptos claves como el autocuidado y adaptándose a un nuevo entorno
laboral.
Así las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
preparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones su
tarea diaria.
En la medida en que el nuevo colaborador se sienta integrado a la organización, podrá
alcanzar: satisfacción laboral, sentido de pertenencia, motivación y un alto nivel de
productividad.
La inducción de personal implica pues un aprendizaje, el cual debe establecerse como
duradero en el tiempo o por lo menos en el periodo que el colaborador esté en la organización.
45
2.2.3 Eje de intervención III: Estudio de clima organizacional
El concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas concepciones, pero
básicamente el clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que
se desempeñan los miembros de ésta, tales características pueden ser externas o internas, las
cuales suelen ser percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese
medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una
percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. Por
tanto se enmarca desde el conjunto de estructuras y concepciones organizacionales, formando
un sistema altamente interdependiente.
Así mismo el clima organizacional tiene una importante relación en la determinación del
patrón general de conducta, siendo esta: creencias, relaciones interpersonales, condiciones de
trabajo, valores, entre otros. Todo ello compartido por los miembros de la organización y es allí
donde el clima organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones
anteriormente nombradas, es decir aquellas que los miembros tienen respecto a su organizac ión,
determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran
variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa). Otros factores están relacionados con el sistema formal y
46
la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo
(sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, entre otros).
Un “buen” clima o un “mal” clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización
a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización. Entre las consecuencias positivas, se pueden nombrar las siguientes: logro,
afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación e impacto en
el servicio al cliente. Entre las consecuencias negativas, se puede señalar la: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, entre otros.
En síntesis el clima organizacional es determinante en la forma que toma una organización,
en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y
fuera de la misma.
2.2.4 Eje de intervención IV: Análisis de cargo y perfil, y descripción de competencias
organizacionales
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones
actuales, a conllevado a lideres de éstas a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas
estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven
sometidas, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos
humanos.
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Se podría plantear qué pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha
considerado un medio para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las organizaciones, la
práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se construya con la responsabilidad debida.
Determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos
humanos, pues casi todas las actividades desarrolladas por tal área se basan de uno u otro modo
en la información que proporciona este proceso.
De las misma manera, es plausible argüir que las descripciones de cargo y las competencias
inmersas en los mismos, responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente
los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que
requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de
cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.
Así la guía de descripciones de cargo y perfil es un instrumento de administración de
personal a través del cual se establecen las funciones y las competencias laborales de los
empleados que conforman la planta de personal de la organización y los requerimientos exigidos
para el desempeño de los mismos. Se constituye entonces en el soporte técnico que justifica y da
sentido a la existencia de los cargos de dentro de la compañía.
48
2.3 Justificación de los ejes de intervención
2.3.1. Eje de intervención I: Selección de personal
La selección de personal es un proceso permanente en las organizaciones, cuya finalidad es
decidir que candidatos deben ser contratados, de acuerdo a sus potencialidades y a los
requerimientos del cargo respectivamente, cumpliendo con el carácter de idoneidad.
Es preciso indicar que el psicólogo es uno de los profesionales idóneos que liderar el proceso
de selección dentro de las organizaciones, siendo éste quien desde su bagaje teórico y práctico
evalúa fehacientemente a cada uno de los candidatos y logre vislumbrar cual es el más próximo a
los requerimientos de la organización y se ajuste a las descripciones de cargo y perfil, por tanto
es aquí donde se puede precisar el interés en intervenir un eje fundamental dentro de la empresa
Busscar de Colombia.
Los procesos de selección se articulan en Busscar de Colombia, bajo el propósito de evaluar
e identificar, con carácter predictivo a los candidatos a ingresar a la organización. Así el porqué y
para qué del proceso de selección, radica en que se seleccione un sujeto cuyas capacidades
humanas sean afines a las requeridas por la organización.
Por otra parte desde la perspectiva de la psicología, es posible argüir que participar en un
proceso de selección implica en los sujetos hacer una autovaloración de sus conocimientos y
capacidades, al tiempo que debe poner en marcha sus aptitudes y generar espacios para identificar
sus limitaciones. Por tanto este proceso no es solo de “competición” sino también de
49
autoconocimiento de: competencias y debilidades, como también un espacio para potencializar
las destrezas que posee cada uno de los candidatos.
De tal modo que se aborda la selección de personal en Busscar de Colombia, como el
mecanismo que garantice que la organización cuente con personal idóneo y competente, al
tiempo que cada uno de los candidatos que participan estarán implicados en un proceso que exige
como condición cinequanon el autoconocimiento y por ende el fortalecimiento de sus
debilidades.
2.3.2 Eje de intervención II: inducción de Personal
La inducción de personal en algunas casos hace parte de las funciones del psicólogo
organizacional, la cual resulta siendo de suma importancia por el impacto directo que tendrá para
el personal que se ha vinculado a la organización, de tal modo en Busscar de Colombia S.A. la
inducción a los nuevos colaboradores es un actividad permanente, que debe ser liderada por el
psicólogo.
El interés de abordar este eje de intervención se basa en que la inducción de personal debe
brindar al colaborador una efectiva orientación general sobre la filosofía, fines de la
organización, estructura, cultura de ésta y funciones que desempeñará. La orientación con la
cual se debe desarrollar es poder estimular al nuevo colaborador para que logre integrarse sin
obstáculos al grupo de trabajo de la organización, al tiempo que pueda acceder a cierta
información que evite la ambigüedad de rol a consecuencia de comunicación imprecisa en
cuanto a las tareas o rol a cumplir; como también de las metas, los métodos y recursos a usar. De
50
igual forma es preciso indicar al personal inducido la finalidad de sus funciones, pues al no saber
para qué realiza determinada acción, se parte de una concepción errónea, que se configurará
como un factor estresante a la hora de comenzar con determinada actividad.
Con referencia a las metas a cumplir, el colaborador las debe tener sumamente claras y por
supuesto definidas, de lo contrario serán generadoras de situaciones estresantes al no poseer los
objetivos por el cual en determinado momento será evaluado.
La inducción de personal debe constituir un espacio donde se generen reflexiones que eviten
la accidentalidad laboral, esto señalando la importancia del uso de los elementos de protección
como el único mecanismo para preservar la integridad física y psíquica del colaborador a través
de un comportamiento laboral basado en el autocuidado,
Es pues que la “utilidad” del proceso de inducción se enmarca en que constituye el medio por
el cual se le facilita al colaborador su proceso de integración y/o adaptación a su nuevo entorno
laboral y al ejercicio de sus funciones, permitiéndole alcanzar un desarrollo exitoso de su gestión
laboral al iniciar sus actividades, motivación, sentido de pertenencia e integración con sus
compañeros de trabajo.
2.3.3 Eje de intervención III: Estudio de clima organizacional
El comité de gerencia de Busscar de Colombia S.A presentó gran interés por estudiar el clima
de la organización, en miras de: conocer la percepción que poseen los colaboradores de la misma
51
y aún más, poder enlazar de manera sincrónica a Busscar de Colombia con la casa matriz Busscar
Ómnibus de Brasil.
Ante el interrogante del porque estudiar el clima organizacional, se podría argüir que es de
suma importancia ahondar en éste, en tanto que es la percepción que poseen los colaboradores
del funcionamiento estructural de la empresa misma. Esta percepción influye en los niveles de
satisfacción, en la disposición a permanecer en la organización y en el desempeño del personal;
igualmente afecta los niveles de productividad y rendimiento. Así el estudio de clima
organizacional propenderá por ahondar en la transformación hacia una verdadera calidad de vida
laboral, indagando en la percepción compartida que tienen los colaboradores de la organización
sobre sus políticas y procesos.
Por tanto indagar sobre la calidad de vida laboral en la organización se traduce en vislumbrar
la posibilidad real que tiene el colaborador para ejecutar un trabajo en correspondencia con la
capacidad y destreza que posee. En tal medida la calidad de vida hace referencia al carácter
positivo o negativo del ambiente laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea
adecuado para los empleados, además de que contribuye a la estabilidad emocional, social y
laboral de los mismos. Los elementos de un programa que intervengan en el clima de una
organización comprenden muchos aspectos como: comunicación abierta, sistemas equitativos de
premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el diseño de
puestos. Así el clima organizacional anudado a los programas de vida laboral pone en relieve el
desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de relaciones
más cooperativas entre la dirección y los empleados.
52
2.3.4 Eje de intervención IV: Análisis de cargo y perfil, y descripción de competencias
organizacionales.
Las descripciones de cargo, las competencias específicas de rol, y las competencias
comportamentales organizacionales, permiten claramente direccionar y articula el trabajo de
todos y cada uno de los colaboradores en las distintas organizaciones, teniendo por objeto evitar
la ambigüedad de rol y permitir claridad en la ejecución de la tarea. Por ello carecer de esto
significa una brecha que dificulta y “nubla” la adecuada implementación y/o ejecución de varios
procesos de la organización.
De otro modo la utilidad de intervenir sobre el análisis y descripción de puestos de trabajo no
es otro que el de definir de una manera clara las tareas que se van a realizar en un determinado
puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Pues es claro que la
ambigüedad de rol conlleva para el colaborador incertidumbre, en tanto que no le es claro qué se
espera de él, es decir, en la medida en que no tiene configurado con claridad cuál es su rol en la
organización.
Es posible afirmar que la ambigüedad de rol se refiere a la situación que vive la persona
cuando no tiene suficientes puntos de referencia para desempeñar su labor o bien éstos no son
adecuados. En definitiva, dispone de una información inadecuada para hacerse una idea clara del
rol que se le asigna, bien por ser incompleta o por ser interpretable de varias maneras en tanto que
pueda ser muy cambiante. Tal información debería tratar sobre el propósito u objetivos de su
trabajo, su autoridad y sus responsabilidades, su estilo de relación y comunicación con los demás.
Por tanto la adecuada descripción de perfil y cargo contribuirá a la claridad en la tarea de los
53
colaboradores, pues como se mencionaba anteriormente la ambigüedad de ro l en el trabajo es una
importante fuente de estrés para aquellos que ocupan los puestos de trabajo dentro de la
organización. En tanto que ha sido relacionada con mayor tensión e insatisfacción en el trabajo,
baja autoestima, ansiedad y algunos síntomas somáticos de depresión.
Como ya se ha indicado, en la configuración de la descripción de perfil y cargo deben
intervenir los ocupantes del mismo. Éste tiene una imagen de su rol, de las actitudes, opiniones y
conductas que considera pertinentes a la posición que ocupa y que posibilitarían su desempeño.
Las consecuencias de estas aportaciones pueden ser favorables para los colaboradores en la
medida en que puedan tener mayor claridad en el contenido de su tarea, así mismo, la utilidad que
brinda las descripciones de perfil y cargo recae directamente en:
o Los procesos de selección
o Planes de carrera y promoción
o Evaluación del desempeño
o Formación
o Determinación de la responsabilidad
o Clasificación y ordenación de puestos
54
2.4. Marco Conceptual
A través de las siguientes líneas se tratará de proyectar una visión perentoria del trabajo y su
influencia directa en el hombre a través de variables como: selección de personal, gestión basada
en competencias, inducción y el clima organizacional. Esta perspectiva permitirá revisar su
contenido como también visualizar como ha generado una gran transformación de: las
organizaciones y las personas que trabajan en las mismas.
En primera instancia según Aranda (1997) no se puede hablar del trabajo sin relacionarlo
directamente al hombre, ya que este es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier
actividad. En la evolución histórica de la gestión empresarial se le ha asignado un determinado
papel dentro de este sistema, y de forma explícita o implícita ha sido siempre el elemento
fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel tecnológico
alcanzado por la mecanización y la automatización en los procesos productivos o de servicios,
detrás de ellos siempre está el hombre.
De tal modo es posible dilucidar que el hombre es el principal objeto y sujeto por su carácter
activo, que a la vez transforma y se transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice
que es el centro de la gestión del talento humano se porque se analiza al sujeto mismo en la
integración de las esferas cognitiva, afectiva, física y social.
Por otro lado, como señala Shorojova (1974) desde la psicología marxista con sus
planteamientos teóricos e investigaciones desarrolladas realizó significativos aportes al estudio de
la personalidad del hombre en el mundo laboral, y aunque se dio en una base filosófica y
55
económica común, concurren en diferentes tendencias al abordar el sujeto en el entorno de
trabajo.
Por tanto según Shorojova (1974) el abordaje sistemático de la relación hombre-trabajo se
alcanza a través de un enfoque histórico-cultural y “configuracional”, donde se produce la
interrelación entre los aspectos sociales, estructurales y las necesidades en: logro, poder y
afiliación. Este enfoque fundamenta la estructura de la personalidad del sujeto del trabajo sobre la
base de la integración de diferentes configuraciones: las unidades psicológicas primarias, las
formaciones psicológicas y las síntesis cognitivas-reguladores como un proceso integrador
ascendente a niveles superiores de complejidad en el ser humano. Estos aspectos psicológicos son
una expresión de la unidad de lo cognitivo y lo afectivo que se pone de manifiesto dentro del sitio
de trabajo.
Así pues, Shorojova (1974) arguye que en el estudio de la personalidad en función del
mundo laboral existen un conjunto de formaciones motivacionales particulares que resultan de
interés al evaluar los principales aspectos que orientan y sostienen la actuación de los sujetos en
las diferentes actividades. Todo esto unido a la voluntad, como expresión de la constancia, la
perseverancia, la independencia, la decisión, la fuerza y el autodominio en la orientación del
sujeto para alcanzar un objetivo.
De tal manera el caso de la valoración del hombre en función del desarrollo de una actividad,
debe ser producto de la convergencia hacia un panorama integrador en el estudio del hombre en
el trabajo, lo que conlleva a una certera evaluación y comprensión del sujeto psicológico laboral,
cuya expresión más clara son las competencias, como expresión de la integración de los objetivos
56
y los resultados esperados en la ejecución de una actividad, con las exigencias humanas que
determinan el éxito en el cumplimiento de la misma.
Por tanto desde la necesidad inherente de comprender el comportamiento humano en el
ámbito laboral y las implicaciones que ello tenia, se empieza a configurar la psicología
organizacional, con la pretensión no solo dar respuesta a las necesidades y requerimientos de la
organización, sino también como ente que propende por la calidad de vida dentro de éste entorno.
Según esto, para Muchinsky (2002) la historia de la Psicología organizacional es diversa y
llena de sucesos que marcaron su camino. Se desarrolló y creció durante conflictos globales, y se
entrelazó en el tejido social, del que forma parte. Su historia es relativamente corta y los
forjadores de la misma no son muy numerosos, pero los psicólogos organizacionales han hecho
grandes contribuciones al bienestar tanto personal como económico. La evolución de la
Psicología de las organizaciones ha sido el eje de intereses y crecientes a lo largo de varias
dimensiones comunes, que ha sido moldeada por algunos eventos álgidos. Mientras la humanidad
se adapta a los tiempos de la globalización en donde las fronteras nacionales y culturales limitan
cada vez menos, la Psicología organizacional ha expandido e implementado fehacientemente sus
dominios de interés e implicación.
En tanto Shorojova (1974) arguye que Actualmente los conceptos psicológicos están
permeando el entorno empresarial y comienzan a “perforar” el grueso muro de arquitecturas
organizacionales excesivamente tecnificadas o enfoques economicistas demasiado reduccionistas.
57
Dentro de esta área se ha reconocido que las organizaciones son sistemas conformados por
personas que trabajan en conjunto y en constante interacción, por lo que el resultado de la toma
de decisiones repercute en las personas que conforman la organización. También se ha
considerado la importancia del desarrollo de las personas en las organizaciones, para lograrlo los
psicólogos organizacionales se han dado a la tarea de generar medios y estrategias que permitan
llevar a la práctica adecuadamente lo que se formula en la teoría del desarrollo organizacional.
Según Muchinsky (2002) bajo esta óptica hoy día ha surgido la psicología organizacional,
donde los profesionales de esta área están encargados de conocer y fomentar la satisfacción de los
empleados con respecto a su trabajo, así como el desarrollo de estrategias para incrementar el
espíritu de equipo y la productividad, mejorar la calidad de los servicios de las industria y el
mecanismo mediante el cual se puedan desarrollar mejores procedimientos de capacitación y
colocación. Es decir que la tarea principal de la psicología organizacional es la desarrollar y
potencializar al capital humano con el que cuenta una organización, siendo el factor común de
dicho proceso Las Competencias Laborales. Un tema que aunque se ha proliferado con gran
rapidez, en ocasiones resulta confuso.
Desde que el tema de las competencias hizo su introducción en la Psicología, a partir del
psicolingüísta norteamericano Noam Chomsky (1985, citado en Azcanio, 2003), el término de:
competencias ha sido, probablemente, uno de los más usados en los últimos años en el área de la
Psicología organizacional.
Esto se debe a que en todas las áreas en donde se inserten los psicólogos se promueve el
desarrollo humano, esto implica que se hayan hecho teorías de todo tipo al respecto y que se
58
encuentren diferentes aplicaciones y usos para este concepto. Estas aplicaciones se han utilizado
para estudiar con gran ahínco para predecir el éxito en un puesto de trabajo en una empresa.
Así según Azcanio (2003) la gestión por competencias nace de la psicología organizacional,
inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay que
asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la Gestión de los Recursos Humanos. De igual
manera la Gestión por Competencias surge con el sesgo del paradigma positivista y con la
impronta del pragmatismo, tomando auge en la práctica empresarial avanzada y de éxito a partir
de 1990.
Así a través de los años diferentes autores e instituciones han inclinado su atención hacia e l
desarrollo de los Recursos Humanos y han dado criterios acerca del concepto de competencia, los
cuales no han establecido un significado único, lo cual provoca que sobre el tema exista una
atención priorizada.
Según Artidiello & Conrado (2005) el concepto de competencias ha sido un dilema para
muchas empresas. El querer implementar tal concepto ha llevado a los directivos empresariales y
consultores organizacionales a analizar detalladamente la teoría y diseñar estrategias que
permitan estructurar una propuesta metodológica para el diseño de un modelo de competencias
laborales al interior de cada organización.
Azcanio (2003) cita a diversos autores para clarificar el concepto de competencias, siendo
estos:
59
o David McClelland (1987) define que, las competencias aparecen vinculadas a una forma de
evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la
evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona,
en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo.
o Bunk G.P. (1994): Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, pueden resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno
profesional y en la organización del trabajo.
o Gallart, Jacinto (1996): Un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben
ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo
que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica (…) no proviene de la
aplicación de un currículum (…) sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en
circunstancias críticas.
o Levy Leboyer (1997): las competencias son comportamientos que algunas personas dominan
mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación. Son además
observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en práct ica
de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos.
o Polform (1997): se refieren a la construcción social de aprendizajes significativos y útiles
para el desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no solo a través
de la instrucción, sino también -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo.
o Le Boterf (1998): Una construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos,
saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos,
informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño.
60
o Conicer (1998): La competencia se refiere a la capacidad productora de un individuo que se
define y se mide en términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no
solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no
suficientes en sí mismas para un desempeño efectivo.
Se puede afirmar a través de estos conceptos que la competencia es una capacidad efectiva
para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, así como
desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, que se forman a partir del desarrollo
de un pensamiento científico-técnico reflexivo, de la posibilidad de construir marcos
referenciales de acción aplicables a la toma de decisiones que exigen los contextos profesionales,
de desarrollar y asumir actitudes, habilidades y valores compatibles con las decisiones que se
deben tomar y con los procesos sobre los cuales se debe actuar responsablemente.
Tal como precisa Azcanio (2003) el concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no
sólo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y destrezas (saber
hacer) desarrolladas por una persona, sino de apreciar su capacidad de emplearlas para responder
a situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el mundo. Igualmente, implica una mirada a
las condiciones del individuo y disposiciones con las que actúa, es decir, al componente
actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados de la acción. La competencia
es “un saber hacer frente a una tarea específica, la cual se hace evidente cuando el sujeto entra en
contacto con ella. Esta competencia supone conocimientos, saberes y habilidades que emergen en
la interacción que se establece entre el individuo y la tarea y que no siempre están de antemano”
61
Por otra parte Aranda (1997) arguye que las competencias laborales son el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito
productivo, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la
organización o negocio. En otras palabras, la competencia laboral es la capacidad que una
persona posee para desempeñar una función productiva en escenarios laborales usando diferentes
recursos bajo ciertas condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados.
Por ello, las competencias laborales son un punto de encuentro entre los sectores educativo y
productivo, por cuanto muestran qué se debe formar en los trabajadores y los desempeños que
éstos deben alcanzar en el espacio laboral. El surgimiento de la gestión por competencia laboral
en la empresa, en parte obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación
y resultado efectivo.
De igual manera, según Artidiello & Conrado (2005) las competencias se subdividen en dos
tipos, siendo los siguientes:
Competencias laborales generales
Las competencias laborales generales se caracterizan por no estar ligadas a una ocupación en
particular, ni a ningún sector económico, cargo o tipo de actividad productiva, pero habilitan a las
personas para ingresar al trabajo, mantenerse en él y aprender. Junto con las competencias
básicas y ciudadanas, facilitan la empleabilidad de las personas. La empleabilidad es la capacidad
de una persona para conseguir un trabajo, mantenerse en él y aprender posteriormente los
elementos específicos propios de la actividad.
62
Las competencias laborales generales son necesarias en todo tipo de trabajo, ya sea en un
empleo o en una iniciativa propia para la generación de ingreso. Son ejemplos de ellas la
orientación al servicio, la informática, el trabajo en equipo, la toma de decisiones, la resolución
de problemas, el conocimiento del entorno laboral y el manejo de procesos tecnológicos básicos.
Competencias laborales específicas
Las competencias laborales específicas son aquellas necesarias para el desempeño de las
funciones propias de las ocupaciones de un puesto de trabajo. Poseerlas significa tener el dominio
de conocimientos, habilidades y actitudes que conllevan al logro de resultados de calidad en el
cumplimiento de una ocupación y, por tanto, facilitan el alcance de las metas organizacionales.
Las competencias laborales específicas están relacionadas con las funciones productivas, es
decir, con el conjunto de actividades laborales necesarias para lograr resultados específicos de
trabajo, en relación con el propósito clave de un área objeto de análisis. Estas competencias
habilitan a las personas para desempeñar una ocupación o un grupo de ocupaciones.
Formación de competencias
El enfoque de competencias busca estimular un proceso de aprendizaje que sea significativo
para los estudiantes, integrando la teoría y la práctica, ya que conecta un determinado
conocimiento o habilidad con la diversidad de aplicaciones en un entorno productivo complejo y
cambiante.
63
El proceso, más que tendiente a entregar de conocimientos o destrezas puntuales, se orienta a
facilitar la identificación de las causas de los problemas presentes en una situación laboral y
aportar soluciones creativas y efectivas, que en el caso de la formación de competencias laborales
específicas implican elementos propios de una ocupación.
La formación de competencias laborales, tanto generales como específicas, demanda un
trabajo de articulación de contenidos y saberes al interior de las organizaciones. Igualmente,
implica revisar la concepción en cuanto a formación, habilidades y comportamientos.
Por otra parte Hart & Cotton (2003) argumentan que en la investigación sobre
comportamiento organizacional, suele aparecer como variables asociadas un clima óptimo del
equipo de trabajo, que se convierte en un foco que posibilita el desarrollo de competencias, de tal
manera argumentan que las competencias organizacionales deben ser evaluadas, cualificadas y
de tal modo entrenar a los empleados de las organizaciones a la luz de un diagnostico de clima.
Así pues, se hace ahora necesario ahondar en el concepto de clima organizacional, para
comprender tal afirmación.
Generalmente el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad de enfrentar los
fenómenos organizacionales en la globalidad, la definición del concepto de clima se compone de
un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión global de la organización. En este
sentido, el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organización. Pues se
trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están referidos a procesos
específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o
las comunicaciones.
64
A pesar de esta globalidad del concepto de clima, éste es entendido habitualmente como
medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables y factores internos de la organización
y no a los factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa.
Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la
comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los
individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones
que los individuos tienen de ellas.
Según Goncalves (2000), las variables consideradas en el concepto de clima organizacional
son las siguientes:
o Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor,
contaminación, instalaciones, maquinas.
o Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de
dirección.
o Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre
departamentos, comunicaciones.
o Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas.
o Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo,
rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, entre otras. Todas estas variables
configurarán el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas tienen los
miembros de la misma.
65
Así para Goncalves (2000) el concepto de clima organizacional, se refiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que
éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones
formales que afectan a dicho trabajo.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen
de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros.
Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura en
una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas,
creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.
De igual forma Goncalves (2000) precisa que el concepto de Clima Organizacional tiene
importantes y diversas características, entre las que podemos resaltar:
o Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto
significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con
cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de
66
importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional.
Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional
por un tiempo comparativamente extenso.
o Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Un clima
malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de la organización y la
coordinación de las labores.
o Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta.
Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel
significativo de éstos aspectos en sus miembros: en tanto, una organización cuyo clima sea
deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan
porque sus trabajadores " no tienen la camiseta puesta ", normalmente tienen un muy mal
clima organizacional.
o Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y, a su
vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver
cómo el clima de su organización es grato y -sin darse cuenta- contribuir con su propio
comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que
personas pertenecientes a una organización hacen amargas críticas al clima de sus
organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están configurando este clima de
insatisfacción y descontento.
o Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección, políticas y planes
de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser
también afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y
autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un
clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte de
67
los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y
desconfiado de la jerarquía burocrática de la organización... Este es un círculo vicioso del que
resulta difícil salir, porque el clima y el estilo de dirección se esfuerzan mutuamente en una
escalada que cuesta romper, por cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido
inverso a lo que el sistema de variables estilo de dirección -clima organizacional perecería
requerir.
o El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral. Algo
semejante ocurre con la insatisfacción laboral desmejorado. La forma de atacar estos
problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar modificaciones en el
complejo de variables que configura el clima organizacional.
En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el clima
organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más de una variable para
que él sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se estabilice en una
nueva configuración
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a
nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización.
Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder,
productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, entre otros.
Entre las consecuencias negativas Goncalves (2000) señala las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, entre otras.
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El Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera
de la organización.
Litwin y Stinger (1,995 citados por Goncalves, 2000) postulan la existencia de dimensiones
que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de una organización, tales como:
o Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o
negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o
jerarquizado.
o Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro de la
organización.
o Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por
el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y
cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace
bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.
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o Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a
determinados riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que
la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
o Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización,
entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos
formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos
informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los
miembros de una organización.
o Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en
el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
o Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los
estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
o Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que
puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la
comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se
genere el conflicto.
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o Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
Por otra parte Goncalves (2000) subraya que las distintas investigaciones han señalado que la
elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica
de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e
instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar
seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos
de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y
como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y
desempeño laboral.
Goncalves (2000) enmarca la tipología del clima organizacional y para ello cita a Rensis
Likert, en tanto que Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen
variables tales como la estructura del la organización y su administración, las reglas y normas, la
toma de decisiones, entre otras. Así a partir de diferentes configuraciones de variables, Likert
llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima
particular. Estos son:
Sistema I: Autoritario: Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones
son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea
altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también
71
centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza,
temor e inseguridad generalizados.
Sistema II: Paternal: En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas
en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control,
pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones
característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero
concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa
flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide
jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades
sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en
la cumbre.
Sistema III: Consultivo: Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado
descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las
decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es
delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay
niveles altos de responsabilidad.
Sistema IV: Participativo: Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización.
Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El
clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los
72
trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los
trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.
El trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el estudio de los climas organizacionales.
Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicación en la valoración del clima
organizacional.
En conclusión y retomando a Goncalves (2000) se podría argüir que a partir de los últimos 10
años la preocupación por la productividad ha evolucionado hasta que el recurso humano, ha
pasado a ser considerado como un factor central. La proliferación de modelos organizacionales
pendientes de conseguir niveles de productividad más altos, ha significado también el incremento
del interés por esquemas de motivación, de incentivos, de internalización en los trabajadores de
los valores de la organización.
El tema de la participación y del clima ha pasado a estar en el punto álgido y central de la
discusión organizacional. El desafío del momento es el de la productividad y se ha descubierto
que el clima laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea:
Un clima favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores con su organización
y aparte, puede tanto ayudar a la generación de este clima adecuado, como contribuir
directamente al incremento de productividad.
Así la productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de
haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados así como la innovación y mejora
73
de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar e l resultado
producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado.
En cuanto al clima organizacional Azcanio (2003) precisa que desde cualquier perspectiva el
eje permanente en el cual éste gira es el recurso humano, donde las actitudes de todos aquellos
que integran la organización lo afectan significativamente, por tanto los sujetos que integran la
organización desde cada una de sus actitudes y percepciones están aportando a lo que
recurrentemente se denomina clima organizacional, siendo tal motivo entre muchos otros, como
lo plantea Chiavenatto, I. (1992) que en las empresas se ha hecho necesario contar con un
mecanismo o proceso que permita integrarse personal capacitado y sobre todo que reúna lo más
cercanamente posible los requisitos indispensables para ocupar un puesto de trabajo, por tal
motivo fue necesario definir el proceso de personal y los pasos a seguir para su realización,
denominado como el proceso de selección de personal.
De igual forma Chiavenatto (1992) arguye que mediante el proceso de selección se podrá
contar con la seguridad de que en las empresas tienen el personal adecuado para lograr el éxito.
Está seguridad se logra aplicando cada uno de los pasos del proceso de selección,
adecuadamente, obteniendo así a la persona idónea para desempeñar con éxito las funciones de
un puesto determinado.
Así el proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener
aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto.
Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de
74
realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el éxito deseado al
momento de realizarlo.
En la misma medida el objetivo que persigue el proceso de selección es encontrar aquella
persona que reúna los requisitos para el perfil del puesto. Para facilitar el objetivo del proceso de
selección es necesario tomar en cuenta tres elementos. El primero de ellos lo constituye la
información que se obtiene al realizar el análisis de puesto, la cual permite conocer de una
manera más profunda el perfil deseado; pero también es necesario analizar las necesidades
futuras que tiene una organización en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento
distinguir las habilidades que necesita un puesto.
Chiavenatto (1992) define 11 pasos dentro del proceso de selección en un orden lógico que
se encuentran interrelacionados.
1. Puesto vacante: Independientemente del tipo de empresa siempre cuando se realice el
proceso de selección debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie. Este
puesto vacante no necesariamente se puede presentar por una renuncia o por un despido, sino que
pueden existir otras causas que provoque que se dé como son: incapacidad, jubilación, ascenso,
interinato, promoción, entre otros.
2. Requisición: Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la
existencia de este, la cual se da por medio de la requisición que es realizada por el jefe inmediato
que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de
selección.
75
3. Análisis de puesto: El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para
lograr el objetivo del proceso de selección. Éste es una herramienta necesaria que se debe de
tomar en cuenta puesto que con él se obtiene el perfil, habilidades y demás que requiere el puesto
para ser desempeñado de manera efectiva.
El análisis de puesto comúnmente es realizado por el encargado de Recursos Humanos y se
recomienda que sea aplicado por el que ocupó o dejó el puesto; puesto que mejor que él para
contestar todo lo referente a las actividades que realizan en el puesto.
4. Inventario de Recursos Humanos: En la mayoría de las empresas cuentan con un
inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los
expedientes de los empleados cuya documentación contiene datos relevantes de su desempeño
que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de selección, las
incapacidades que ha tenido, permisos, entre otros.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a esté medio con el fin de
verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organización para ocupar el
puesto.
En este mismo inventario suele encontrarse solicitudes de personas que acuden a la empresa
con el fin de ocupar un puesto en la organización, una vez realizada la investigación y no
encontrarse a la persona adecuada, se recurre a esta parte del inventario de recursos humanos.
76
5. Reclutamiento: Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento.
Muchos autores consideran éste como un procedimiento ajeno al proceso de selección, sin
embargo, nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de selección.
El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos
que estén acordes con el perfil que la empresa desea.
Es importante señalar que éste es un medio de gran utilidad, puesto que permite obtener a
solo aquellos candidatos que reúnan los requisitos necesarios para desempeñar las funciones del
puesto que se esté seleccionando.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno: definido el reclutamiento interno como el medio en el cual se basan
muchas empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta éste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre
otros.
o Ventajas del reclutamiento interno: al tomar en cuenta este reclutamiento se obtiene una serie
de ventajas mencionadas a continuación:
Es más económico.
Es más rápido.
Presenta mayor indicio de validez y de seguridad.
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Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.
Aprovecha las inversiones de la empresa en tratamiento de personal.
Desarrolla un sano espíritu de competencia del personal.
o Desventajas del Reclutamiento Interno: se pude hallar una serie de desventajas al momento de
hacer uso del reclutamiento interno:
o Exige que los empleados tengan potencial de desarrollo para poder ascender.
o Puede generar un conflicto de intereses.
o Cuando se administra de manera incorrecta puede conducir en promover a empleados
incompetentes.
o Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de
las políticas y directrices de la organización.
Sin embargo, este reclutamiento puede caer en la subjetividad al involucrarse sentimientos, y
por lo tanto reclutarse a la persona no indicada.
b. Reclutamiento Externo: Esta técnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno
y no se encontró a la persona indicada. Se pasa a éste para buscar candidatos ajenos a la
organización; es muy común radio, empresas filiales, televisión, periódico, internet, entre otros.
o Ventajas del Reclutamiento Externo: presenta una serie de ventajas que se citan a
continuación:
Trae nuevas experiencias a la organización.
Renueva y enriquece los Recursos Humanos de la organización.
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Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo del personal efectuado por otras
empresas o por los propios candidatos.
Este reclutamiento es más objetivo, puesto que, permite evaluar a solicitantes sin involucrar
sentimientos, no cayendo en favoritismo.
6. Entrevista: Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge
aquellos que estén lo más cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el
puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos relevantes
sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.
Una entrevista bien administrada consta de 3 etapas básicamente, y podemos encontra r
diferentes tipos de entrevistas.
Una entrevista bien realizada puede constituir una fuente de información, de gran
importancia para el proceso de selección. Debido a esto es conveniente que se cuiden cada uno de
los detalles al ser aplicados.
7. Informe de la entrevista: Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario
proceder a un informe de ello con el objetivo de no emitir información dada por el candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general
contiene: apariencia personal, condiciones físicas, deseo que presenta y muchos más.
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También es necesario que en ese mismo reporte dé una autoevaluación del entrevistador,
puesto que la actitud que presentó éste será factor que marque el transcurso de la entrevista.
8. Pruebas de idoneidad o psicológicas: Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que
se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las
habilidades y capacidades con las que cuenta.
Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales
sólo una puede ser elegida.
Gran parte de las empresas aplican éstas a los niveles intermedios o administrativos,
considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo físico.
9. Pruebas de trabajo: Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de
trabajo, las cuales consisten en proporcionarle al aspirante las herramientas o técnicas que sean
necesarias para desarrollar las actividades del puesto. Es necesario corroborar los datos que
proporcionó el prospecto, pero de una manera más práctica.
10. Contratación: El penúltimo paso del proceso de selección es la contratación, la cual
consiste en notificarle a la persona que se eligió para ocupar el puesto vacante. Se puede decir
que es aquí donde se establece una relación más formal con el nuevo empleado.
11. Control del proceso de selección: Se puede definir este último paso como la verificación
del proceso de selección mediante evaluaciones periódicas que se le hacen al nuevo empleado. El
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objetivo radica en constatar si el proceso de selección tuvo el éxito deseado por la empresa y si
cumplió con su objetivo.
Si se omite uno de estos pasos se puede correr el riesgo que el objetivo del proceso de
selección no se cumpla y caer erróneamente en “halos” que distan del verdadero concepto del
proceso de selección.
Por lo tanto, es necesario vigilar minuciosamente cada uno de los aspectos que integran a
éste, dotándose de gente que cuente con los conocimientos que sea necesario para llevar a cabo la
función del proceso de selección de personal.
Una vez estudiadas las etapas del proceso de selección se presentará las ventajas y
desventajas del tal proceso.
Según Chiavenatto (1992) mediante el proceso de selección se pueden obtener una serie de
ventajas que se traducen en beneficios para las empresas. Siendo las siguientes:
o Contratar a la persona adecuada para el puesto adecuado.
o Realizar una contratación con el 100% de éxito.
o Disminuir el índice de rotación en las empresas.
o Contar con personal que se encuentre más comprometido con la empresa.
o Obtener personas que se sientan satisfechas con las actividades que desempeña.
Evitar costos.
o Conocer al nuevo empleado en todos los aspectos.
o Informarle al candidato de los beneficios al integrarse a la empresa.
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o Y, por último, cumplir con el cliente interno el cual está constituido por los gerentes que
encabezan a la empresa, al proporcionarle la gente adecuada.
Sin embargo seria realmente plausible afirmar que el punto de partida de la selección de
personal constituye el sustento que otorgan las descripciones de cargo, siendo estas la guía para
clarificar cual es el objetivo y el candidato que requiere la organización.
De acuerdo a esto, Chiavenatto, I. (1992) define las descripciones de cargo, como el
procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de
personas. Siendo ese el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que
integran un puesto dado, como también facilitará evalúa la complejidad del cargo, y permitirá
conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para
desarrollarlo normalmente.
De esta manera las descripciones de cargo deben responder a una necesidad de las empresas
para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador
hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo
y no de las personas que lo desempeñan.
Por otra parte es importante argüir que una vez ha ingresado el candidato a la organización el
proceso subsiguiente es la inducción de personal, tal proceso es el que facilita la adaptación del
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sujeto a un nuevo entorno laboral, a una cultura organizacional y sobre todo a un puesto de
trabajo con determinadas funciones.
En tanto Vincour y Quintana (2000) afirman que la inducción de personal, en ocasiones se
considera como una simple bienvenida, es decir una acción menor, con baja incidencia en los
resultados. Pero resulta siendo mucho más que eso, es una parte esencial del proceso de
socialización y el primer momento para establecer un “contrato psicológico” favorable entre
empleado y empleador
Suele pasara que este proceso finaliza mucho después que el nuevo colaborador a terminado
la lectura del tradicional “manual de inducción”, sin embargo el proceso de inducción realmente
finaliza cuando la persona alcanza un buen nivel de rendimiento en el puesto u obtiene una buena
calificación en su evaluación de desempeño.
Pero dado que la inducción es más que una bienvenida es que se puede hablar de “entrenamiento
inductivo”, el valor se encuentra en poder diseños procesos orientados a la socialización de las
personas en la cultura y necesidades del negocio de cada organización.
Como esta socialización no se da de una vez y para siempre, el entrenamiento inductivo puede ser
pensado como una herramienta que va a “reforzar” aquellas cuestiones que definen la cultura de
cada empresa, y puede transformarse en un medio de re-socialización y retención para aquellas
personas que quizá formen parte de la compañía hace mucho tiempo.
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Es por ello que el entrenamiento inductivo puede y debe articularse con otros procesos de la
Gestión Humana.
Es de suma importancia tener en cuenta lo siguiente en un proceso de inducción:
o Toda entrevista con el nuevo empleado es un material potencialmente inductivo.
o Entregar material corporativo con imagen institucional cada vez que la situación lo permita.
o Utilizar espacios informales para inducir la cultura a través de gráficas, mensajes, objetos,
entre otros.
o Garantizar que la lectura del manual de inducción genere un aprendizaje significativo.
o Realizar entrevistas post ingreso.
o Medir indicadores de aprendizaje, performance, rotación y cultura como parte del proceso.
De igual forma Vincour y Quintana (2000) arguye que el ingreso y el punto medio de la
carrera de una persona en una organización son los momentos en los que la curva de aprendizaje
y el “riesgo de rotación” adquieren mayor preponderancia. Al momento de ingresar, la persona
necesita “aprender a trabajar” en la organización, y la empresa necesita que este aprendizaje se dé
lo más rápido posible para que el nivel de productividad esperado se alcance velozmente y se
obtenga el tan mentado “retorno de la inversión”.
Este aprendizaje puede realizarse en un entorno de mayor o menor incertidumbre, y esto
conllevará un riesgo de rotación determinado, que podrá ser mitigado con un entrenamiento
inductivo.
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Una vez que el empleado adquiere experiencia en su posición, la curva de aprendizaje se
“declive” y para algunas personas este punto puede ser crítico.
El puesto deja de ser desafiante y se busca una salida en el mercado o porque aparecen
dificultades en el desempeño que pueden ser reforzadas a través de un nuevo “entrenamiento”
que tendrá una función re-orientadora, como una “segunda inducción”. En estas “pequeñas
acciones” se juega el d ía a día de la estrategia de inducción y se producen los resultados del área
de Gestión Humana.
Por ultimo el objetivo principal de la inducción deber ser brindarle al trabajador una efectiva
orientación general sobre las funciones desempeñará, los fines o razón social de la empresa y
organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado
para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la
recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica
de la fuerza de trabajo.
2.5. Propuesta de Intervención
2.5.1. Selección de personal
El proceso de selección y las actividades que involucran, se realizan con la finalidad de
impactar en el alcance de resultados de la organización, en la medida en que se obtene
información de aquella persona que reúna los requisitos necesarios para ocupar un determinado
puesto de trabajo. Dichos pasos deben llevarse secuencialmente, con el fin de escoger al
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individuo que dentro de tal proceso se perfila como él más idóneo, y como aquel quien posee el
perfil más cercano al que plantea la organización.
2.5.1.1 Objetivo general: Desarrollar el proceso de selección de personal conforme lo establecido
en la descripción de procesos de la organización.
2.5.1.2. Objetivo específico:
o Ejecutar la fase de preparación dentro del proceso de selección.
o Realizar la evaluación psicológica a los candidatos participantes del proceso de selección.
o Realizar y socializar informe de selección de personal.
2.5.1.3. Estrategias de acción:
1. Fase de preparación:
o Consulta de la descripción y perfil del cargo a fin de obtener información referida al
contenido del cargo.
o Búsqueda de hojas de vida, bien sea en el archivo de currículos de la empresa o a través de las
empresas temporales, clientes de Busscar de Colombia S.A.
o Revisión de las hojas de vida a fin preseleccionar los candidatos más idóneos.
2. Fase de evaluación psicológica:
o Entrevista de selección de personal
o Selección de pruebas psicológicas a utilizar
o Aplicación, calificación e interpretación de pruebas psicológicas.
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Informe de selección:
o Realizar el informe descriptivo de las características psicológicas del personal evaluado.
o Socialización de los resultados, con el psicólogo de la organización y/o jefe inmediato del
cargo a proveer, a fin de orientar el proceso de toma de decisión.
2.5.1.4 Procedimiento desarrollado
1. Fase de preparación
o Dentro de los 163 procesos de selección desarrollados durante el periodo de practica (10
meses) se evaluó a 496 personas (ver apéndice B). Para dichas evaluaciones se tuvieron en
cuenta las descripciones de perfil y cargos para los cuales se postulaban. A partir de tal
información se llevó a cabo la preparación de cada uno de los procesos de selección de
personal ejecutados.
o Para las 496 evaluaciones realizadas, se tuvo en cuenta las hojas de vida del archivo de
currículos de la empresa, hojas de vida enviadas por las empresas temporales, clientes de
Busscar de Colombia S.A.
o Una vez se contaba con hojas de vida suficientes para cada proceso, se procedió con la
preselección de las mismas, la cual se fundamentaba en la revisión de:
La experiencia requerida por el cargo y áreas a fines a éste, donde se haya desempeñado
el aspirante.
Sí el aspirante es de genero masculino, éste debería tener libreta militar
Si posee los certificados inherentes, necesario para determinados cargos, tales como
manejo de herramientas o pase de conducción, según sea el caso.
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Competencias técnicas: revisar que la educación y formación esté relacionada con el
cargo al que aspira y la idoneidad de la misma.
2. Fase de evaluación psicológica
o Cada evaluación contó con una entrevista de selección de personal en las que se profundiza
en áreas: personal, familiar, académica y social.
o Selección de pruebas psicológicas a utilizar: de acuerdo al perfil, se define cuales son las
pruebas que se aplican para la evaluación. En la empresa se cuentan con los siguientes
instrumentos:
o Escala de relaciones sociales y orientación al servicio (EROS)
o Test de la integridad y rectitud en el trabajo (ANTES)
o Test de aptitud numérica
o 16 factores de personalidad (16PF)
o Test proyectivo de la personalidad Wartegg
o Test de percepción de diferencias (CARAS)
o Test de inteligencia general (TIG)
o Test de valores Valantí
o Inventario de personalidad de ventas (IPV)
Una vez aplicadas las pruebas psicométricas, se realizó su calificación e interpretación.
Informe de selección:
Se realizó la redacción del informe descriptivo de las características psicológicas de cada una de
las personas evaluadas (496 en total), registrándose y sintetizándose la información suministrada
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por las pruebas psicométricas y la entrevista del candidato. Dicho informe de selección de
personal, consigna la siguiente información:
o nombre del candidato
o edad
o estado civil
o cargo al que aspira
o pruebas psicotécnicas aplicadas
o área familiar: en este apartado se registró la historia familiar del candidato, la dinámica de la
misma, personas con las que vive, ocupación de familiares, ciudad de procedencia, ubicación
sociodemográfica de la familia del candidato y los proyectos que se han articulado a nivel
familiar.
o área intelectual: en este apartado se registró las habilidades cognitivas que se evaluó con los
instrumentos psicométricos, y la percepción de las mismas durante la entrevista.
o área emocional: en este tópico se registra la expresión de la afectividad y los indicadores de
estabilidad en las relaciones socio-afectivas, del candidato.
o área social: en este tópico se consignó las habilidades y/o limitaciones del candidato en su
relacionamiento con el grupo social, su capacidad para interactuar e integrarse a un equipo de
trabajo.
o área laboral: en este apartado se consignó la síntesis de las anteriores esferas llevadas al
contexto laboral, y donde se registró todas y cada una de las habilidades y limitaciones de un
candidato dentro del contexto laboral, de Busscar de Colombia s.a.
o competencias requeridas por el cargo: en este apartado se registran las competencias técnicas
requeridas por el cargo al cual aspira el candidato, donde se informa si el candidato cumple o
no con cada una de ellas.
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o competencias comportamentales: en este apartado se enlistó todas las competencias
organizacionales de Busscar de Colombia (Trabajo en equipo, Orientación al servicio,
Orientación al logro, Análisis y solución de problemas, Comunicación, Relaciones
interpersonales y Liderazgo) y finalmente se consignó una calificación (de uno a cinco siendo
uno la mas baja y cinco la mas alta) teniendo en cuenta los resultados de las pruebas y
entrevista.
o observaciones: en este apartado se registró los aspectos a mejorar y fortalecer por parte del
candidato.
Socialización de los resultados
En ciertos casos, se socializó con algunos jefes de área todo el proceso de selección desarrollado
para determinados cargos, teniendo en cuenta los resultados de las pruebas psicométricas y la
valoración durante la entrevista
2.5.1.5. Población: personas candidatas a ingresar a Busscar de Colombia S.A
2.5.1.6. Evaluación del impacto:
2.5.1.6.1 Indicadores de logro cuantitativos
o 496 personas evaluadas: de acuerdo a los requerimientos de los cargos.
o 163 Informes de selección de personal
o 2.331 documentos interpretativos de cada una de las pruebas psicológicas utilizadas.
90
2.5.1.6.2. Indicadores de logro cualitativos
o Informe de selección de personal
o Documentos interpretativos de cada una de las pruebas psicológicas utilizadas.
2.5.1.7. Presentación y análisis de resultados
Tal como se presenta en el Apéndice B se aprecia la información detallada de los procesos de
selección de personal que se desarrollaron en el interior de la organización Busscar de Colombia
S.A. De acuerdo con dicha información, se concluye que: En la organización, se llevaron a cabo
un total de 496 evaluaciones, distribuidas en un periodo de diez meses. Tal como se observa en el
siguiente grafico, en el mes de diciembre se llevaron a cabo: 31 evaluaciones, en enero: 47
evaluaciones, en febrero: 20 evaluaciones, en marzo: 9 evaluaciones, siendo este mes en el que se
reporta el menor numero de procesos de selección desarrollados, esto como consecuencia de la
reestructuración de personal que se llevó a cabo en la organización a debido a un periodo critico
en la economía de la organización, en abril fueron: 20 evaluaciones, en mayo: 18, en junio 22, en
julio: 210. De esta manera el mes de Julio fue el que presento la frecuencia de evaluación más
alta en cuanto evaluaciones realizadas, entre las razones para explicar este aumento se debe a la
fabricación de los buses articulados de “metro Cali” por lo cual la organización decide ingresar
nuevo personal para tal proyecto, tal aumento en el ingreso de personal se ve reflejado tanto en el
mes de julio como agosto (75 evaluaciones), por su parte en septiembre se llevan a cabo 44
evaluación, y finalmente en octubre no se realizó ninguna evaluación. Tales evaluaciones (496)
dan como resultado 163 informes de selección de personal, 2.331 documentos interpretativos de
cada una de las pruebas psicológicas utilizadas, y 163 procesos de selección, satisfactoriamente
realizados.
91
Durante el proceso de evaluacion que fue desarrollado se presentó mensualmente un
nuermo de cargos vacantes a ocupar. Siendo: 9 para el mes de diciembre (de 2007), 12 vacantes
para el mes de enero, 6 vacantes para el mes de febrero, 3 vacantes para el mes de marzo, y 6
vacantes para el mes de abril y mayo respectivamente, 7 vacantes para el mes de junio, 70
vacantes para el mes de julio, 27 vacantes para el mes de agosto, 17 vacantes para el mes de
septiembre y 0 vacantes para el mes de octubre, esto debido a que la practica del estudiante de
psicologia finalizó el 3 de octubre, por lo cual no se alcanzó un panorama global de selección en
dicho mes. De otro modo, esto resulta congruente con lo expuesto anteriormente; donde se
evidencia el mes de julio donde más se generó solicitudes de personal, marzo con el menor
numero de cargos vacantes, y febrero, abril y mayo con igual numero de puestos vacantes. Tal
como se puede observar en el siguiente grafico:
92
De igual manera se puede evidenciar que en el mes de diciembre (2007) y enero se evaluó en
mayor medida personal a ocupar cargos administrativos, producto de la creación de nuevos
cargos e incluso nuevas aéreas en la organización (comercio exterior y logística), sin embargo los
meses de febrero, marzo abril, mayo, junio, julio e incluso agosto se realizaron más evaluaciones
de personal operativo que administrativo, como consecuencia de alzas en los picos de
producción de la organización. Tal como se evidencia en los siguientes gráficos.
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Congruente con lo dicho con anterioridad, se puede evidenciar por medio de los siguientes
gráficos, el número de personas evaluadas y nivel jerárquico al que corresponden los cargo al
cual aspiraban ocupar cada uno de los candidatos (tanto operativos como administrativos), siendo
un numero significativo el personal administrativo en el mes de diciembre y enero, pero a partir
del mes de febrero el área operativa tuvo el mayor numero de personal evaluado.
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Para el area administrativa el mes de enero fue donde mayor procesos de selección se
presentaron, posteriormente se encuentra una curva decendente hasta el mes de julio donde se
presentan nueve procesos de selección.
La afluencia en cuanto a procesos de selección del área operativa es visiblemente mayor en
contraste con el área administrativa, sin embargo es solo hasta el mes de julio que se aprecia un
alza considerable en los picos de selección de personal.
2.5.1.8. Dificultades Presentadas
En el desarrollo de este eje de intervención no se evidenciaron dificultades.
2.5.2. Inducción de personal
El proceso de inducción de personal se realiza con la finalidad de integrar a los nuevos
colaboradores al entorno laboral, estructura de la organización, filosofía, cultura y área de trabajo,
95
permitiéndole alcanzar: un desarrollo exitoso de su gestión laboral al iniciar sus actividades,
obtener un alto grado de motivación, sentido de pertenencia y una factible integración con sus
compañeros de trabajo.
2.5.2.1 Objetivo general: Participar en el proceso de inducción de personal conforme lo
establecido en la descripción de procesos de la organización.
2.5.2.2. Objetivo específico:
o Implementar el proceso de inducción al personal operativo tal como se establece en la
descripción de procesos, abordando actividades tales como: inducción al sistema de gestión
de calidad, inducción sobre el uso de los elementos de protección, inducción sobre la filosofía
de Busscar de Colombia e inducción al área.
o Implementar el proceso de inducción al personal administrativo tal como se establece en la
descripción de proceso, abordando actividades tales como: inducción a la filosofía de la
organización y visita por todas las áreas de la compañía (gestión humana, ingeniería,
normalización, calidad, comercial, sistemas, postventa, producción, financiera y logística)
o donde se socializará objetivos, importancia y actividades que allí se desarrollan.
2.5.2.3. Estrategias de acción:
Inducción del personal operativo
1. Fase de Inducción a los fundamentos filosóficos de la organización
2. Fase de inducción al autocuidado y salud ocupacional
3. Fase de inducción al sistema de gestión de calidad
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Inducción al personal administrativo
1. Fase de Inducción a los fundamentos filosóficos de la organización
2. Fase de inducción al autocuidado y salud ocupacional
3. Fase de inducción por áreas que componen la estructura organizacional de Busscar de
Colombia S.A
2.5.2.4. Procedimiento desarrollado
Inducción del personal operativo
1. Fase de Inducción a los fundamentos filosóficos de la organización
o Presentación y socialización con el nuevo colaborador sobre: la misión, visión, valores,
política de calidad, historia de Busscar de Colombia, información de normalización.
o Presentación del video institucional de Busscar de Colombia S.A.
o Socialización sobre el proceso de selección
o Evaluación de fundamentos filosóficos
2. Fase de inducción al autocuidado y salud ocupacional
o presentación sobre la importancia del uso de los elementos de protección y el autocuidado.
o Presentación sobre los factores de riesgo del puesto de trabajo del colaborador.
o Presentación de las normas de salud ocupacional establecidas por Busscar de Colombia S.A
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3. Fase de inducción al sistema de gestión de calidad
o Socialización sobre la ubicación de instructivos
o Socialización sobre el manejo e interpretación de documentos del sistema tales como:
registros del sistema y especificación del cargo.
Inducción al personal administrativo
1. Fase de Inducción a los fundamentos filosóficos de la organización
o Presentación y socialización con el nuevo colaborador sobre: la misión, visión, valores,
política de calidad, historia de Busscar de Colombia, información de normalización.
o Presentación del video institucional de Busscar de Colombia S.A.
o Socialización sobre el proceso de selección
o Evaluación de fundamentos filosóficos
2. Fase de inducción al autocuidado y salud ocupacional
o presentación sobre la importancia del uso de los elementos de protección y el autocuidado.
o Presentación sobre los factores de riesgo del puesto de trabajo del colaborador.
o Presentación de las normas de salud ocupacional establecidas por Busscar de Colombia S.A
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3. Fase de inducción por áreas que componen la estructura organizacional de Busscar de
Colombia S.A
o Gestión humana: Socialización sobre el proceso de selección, flujo de selección, evaluación
de desempeño, programa de capacitaciones, políticas de salud ocupacional, objetivos del área
y actividades generales de gestión.
o Ingeniería: Se realiza visita del nuevo colaborador en compañía del psicólogo al área, donde
se le explicará sobre los parámetros generales del producto y estructura del área.
o Calidad y procesos: Se realiza visita del nuevo colaborador en compañía del psicólogo al
área, donde se le explicará la estructura del área, división interna de funciones, y se hablará
sobre la inspección de producto y procesos.
o Normalización: Se realiza visita del nuevo colaborador en compañía del psicólogo al área,
donde se le explicará los conceptos generales del sistema de gestión de calidad, breve historia
de la certificación de Busscar, alcance de la certificación, organismo certificador de Busscar
de Colombia y manejo de documentos.
o Comercial: Se realiza visita del nuevo colaborador en compañía del psicólogo al área, donde
se le socializará la estructura del área, el proceso de la recepción de chasis y entrega de
vehículos, toma de pedidos, facturación, valoración de la satisfacción del cliente y productos.
o Sistemas: Se realiza visita del nuevo colaborador en compañía del psicólogo al área, donde se
le hablará de la infraestructura de red, administración de usurarios, seguridad de la
información, administración de los recursos de HW y SW, y software de gestión.
o Postventa: Se realiza visita del nuevo colaborador en compañía del psicólogo al área, donde
se le explicará que es postventa, términos y políticas de la garantía, funciones del taller de la
99
Romelia y la red de talleres autorizados, trabajo de campo en el taller y proceso de recepción
y atención de garantías.
o Producción: Se realiza visita del nuevo colaborador en compañía del psicólogo y el gerente
de producción a la planta de Romelia y Cerritos, donde se socializará la estructura y
programación de la producción.
o Financiera: Se realiza visita del nuevo colaborador en compañía del psicólogo al área, donde
se le explicará sobre el manejo de pagos, caja menor, autorización de gastos, solicitudes de
anticipos, y activos fijos.
o Logística: Se realiza visita del nuevo colaborador en compañía del psicólogo al área, donde se
le explicará la estructura general del área, las actividades en cuanto a compras nacionales e
internacionales, negociaciones, almacén y proveedores de Busscar de Colombia.
2.5.2.5. Población: Todo el personal que ingresó a Busscar de Colombia S.A
2.5.2.6 Evaluación del Impacto
2.5.2.6.1. Indicadores de logro cuantitativos
o 163 personas que se les brindó inducción
2.5.2.6.2 Indicadores de logro cualitativos
o Formatos de inducción de personal diligenciados
o Prueba de fundamentos Filosóficos
100
2.5.2.7. Presentación y análisis de resultados
En un periodo de 10 meses se desarrollaron 163 procesos de inducción tanto al personal
administrativo como operativo (ver apéndice C). Para dichas inducciones se tuvo en cuenta el
nivel jerárquico, área y cargo a desempeñar de los colaboradores nuevos que ingresaron a la
organización. A partir de tal información se llevó a cabo la preparación de cada uno de los
procesos de inducción de personal ejecutados.
Del personal operativo
Se realizó 136 inducciones al personal operativo, teniendo como procedimiento las fases
establecidas para dicho procesos, dándole así cabal cumplimiento (fase de inducción a los
fundamentos filosóficos de la organización, fase de inducción al autocuidado y salud
ocupacional y fase de inducción al sistema de gestión de calidad).
Del personal administrativo
Se realizó 27 inducciones al personal administrativo, teniendo como procedimiento las fases
establecidas para dicho proceso, dándole así cabal cumplimiento (fase de inducción a los
fundamentos filosóficos de la organización, fase de inducción al autocuidado y salud
ocupacional, fase de inducción por áreas que componen la estructura organizacional de Busscar
de Colombia S.A)
101
En el Apéndice C se presenta la información de los procesos de inducción de personal en que
se desarrollaron. De acuerdo a la información anterior, se concluye que:
En la organización, se llevo a cabo 163 inducciones de personal, distribuidas en un periodo
de diez meses. Tal como se observa en el siguiente grafico, el mes en el cual se llevaron a cabo
más proceso de selección fue julio y el mes en el que menos hubo inducción de personal fue
octubre, seguido de marzo, esto es concordante con los procesos de selección que se dieron en
tales meses.
En el siguiente grafico se evidencia que los meses de diciembre (2007) y enero fueron donde
se realizo mayor inducción de personal al área administrativa, esto producto a la creación de
nuevos cargos y áreas administrativas en aquel entonces, de igual forma se evidencia que el mes
de septiembre y octubre, en el periodo de practica (diez meses) es donde se registra un cero
porciento (0%) de procesos de inducción al personal administrativo.
102
En el siguiente grafico se evidencia el mes de julio donde mayor procesos de inducción se
realizaron, cuya explicación radica en que fue el mes donde se dio mayor ingresos de personal
debido a la alza de producción.
2.5.2.8. Dificultades Presentadas
En el desarrollo de este eje de intervención no se evidenciaron dificultades.
103
2.5.3. Estudio de clima organizacional
2.5.3.1 Objetivo general
o Conocer la percepción que poseen los miembros de la empresa Busscar de Colombia S.A
respecto a algunas realidades laborales, para direccionar políticas y procesos encaminados a
la generación de condiciones de calidad en las personas de la organización.
2.5.3.2. Objetivos específicos
o Conocer la percepción que poseen los colaboradores de la empresa Busscar de Colombia S.A
acerca de ciertas realidades laborales, tales como: sentido de pertenencia, condiciones de
trabajo, contenido de la tarea, progreso y desarrollo, comunicación, relaciones
interpersonales, imagen gerencial y valores colectivos.
2.5.3.3. Estrategias de acción
1. Fase de preparación
o Determinación de las variables a abordar en el estudio del Clima Organizacional, de acuerdo
al contexto específico en el que opera la empresa Busscar de Colombia S.A.
Actividades:
Identificar variables con su respectiva definición.
o Determinación de las técnicas para la recolección de información: En el estudio se utilizara
Entrevista Semiestructurada y Cuestionario Estructurado.
Actividades:
o Diseño del Cuestionario:
104
Construcción de ítems, a partir de las definiciones e indicadores obtenidos en el apartado
anterior.
Determinación del tipo de escala a utilizar para la obtención y valoración de las
respuestas.
Ensamble del cuadernillo de ítems, con su respectivo protocolo u hoja de respuesta. Se
incluye así mismo, las instrucciones de aplicación.
Validación del instrumento, a partir del juicio de expertos.
Ejecución de los ajustes sugeridos en la validación.
o Determinación de las personas portadoras de la información, mediante el muestreo aleatorio
estratificado.
o Determinación del tratamiento estadístico que se le dará a la información obtenida por el
Cuestionario.
2. Fase de recolección de información
o Sensibilización de las personas a las que se les efectuará la aplicación del cuestionario.
o Aplicación de las técnicas para la recolección de información.
3. Fase de sistematización y procesamiento de la información
o Construcción de base de datos.
o Obtención de la información estadística requerida (medias, desviación estándar, porcentajes,
diferencia de medias, correlaciones, entre otros)
105
4. Fase de análisis de la información
o Interpretación y análisis de la información cuantitativa y cualitativa obtenida en el estudio,
para su presentación en informe de resultados.
o Elaboración de Conclusiones y recomendaciones.
5. Fase de socialización de resultados
o Socializar con el director de Gestión humana los resultados obtenidos, conclusiones y
recomendaciones.
2.5.3.4. Procedimiento desarrollado
1. Fase de preparación
Para la determinación de las variables a abordar en el estudio de clima organizacional se
partió de las directrices dadas por el comité de gerencia, quien efectuó revisión detallada y
aprobación de un cuestionario preliminar construido por el psicólogo de planta de la
organización. Este instrumento planteaba 49 afirmaciones que contemplaban diferentes
realidades laborales, sin embargo, pese a que algunas exploraban aspectos similares no estaban
agrupadas en variables más generales. En otras palabras, se contaba con un conjunto de ítems,
pero no se tenían identificadas ni definidas las variables específicas que ellos evaluaban. Ante tal
situación y en vista que el comité de gerencia consideró que esas eran las realidades laborales que
desde el análisis integral de la organización (estructura, estrategia y cultura) debían abordarse,
se procedió entonces a revisar el contenido de las afirmaciones planteadas en el cuestionario,
106
identificar las variables subyacentes y definirlas, conforme requiere cualquier instrumento
utilizado para recolección de información.
En este sentido las variables identificadas fueron: sentido de pertenencia, condiciones de
trabajo, progreso y desarrollo, comunicación, relaciones interpersonales, imagen gerencial y
valores colectivos
A continuación se presentan cada una de las variables con su respectiva definic ión:
Tabla Nº 1
SENTIDO DE PERTENENCIA
Hace referencia a la percepción que tienen los colaboradores acerca de la identidad con la
organización derivado de la vinculación con la misma, siendo un constructo ideal que se configura desde el apego, el sentido de compromiso y responsabilidad del colaborador con relación a los
objetivos y programas de la organización.
CONDICIONES DE TRABAJO
Hace referencia a la percepción que tienen los colaboradores sobre el sitio de trabajo, así como sus condiciones físicas y ambientales, como también la percepción en cuanto al significado de supuesto
de trabajo, realización de actividades e implementación de planes y proyectos.
PROGRESO Y DESARROLLO
Hace referencia a la percepción que tienen los colaboradores acerca de los programas y procesos tendientes a su beneficio y desarrollo, los cuales propenden por incrementar la efectividad y el
bienestar dentro de la organización.
COMUNICACIÓN
Hace referencia a la percepción que tienen los colaboradores acerca de los medios, mecanismos y eficiencia con que circula y se transmite la información en la empresa para el desarrollo eficaz de las
tareas dentro de la misma.
RELACIONES INTERPERSONALES
Hace referencia a la percepción que tienen los colaboradores acerca de la posibilidad para relacionarse de manera formal e informal, independiente del área a la que pertenezca. Fundando
dicho relacionamiento en el respeto, la cooperación y la tolerancia
IMAGEN GERENCIAL
Hace referencia a la percepción que tienen los colaboradores acerca de las actuaciones gerenciales de los jefes, tanto mediatos como inmediatos, en términos de: Estilo de dirección, disponibilidad de
recursos, claridad y coherencia en la dirección.
VALORES COLECTIVOS
Hace referencia a la percepción que tienen los colaboradores acerca de los principios ético-sociales que se inculca en la empresa.
107
o Para la recolección de información se utilizó el cuestionario ( una vez revisado y ajustado, tal
como se mostrará a continuación),
De la revisión del cuestionario
o Se tomaron los ítems planteados y se agruparon en cada una de las variables mencionadas.
o Algunos fueron modificados en su redacción y tres fueron eliminados por su no pertinencia
con realidades laborales, abordadas en estudios de clima.
o Se modifico la escala de medida, prefiriéndose una escala tipo likert de 3 puntos como
formato de respuesta tal como se presenta a continuación:
Tabla Nº 2
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
0 1 2 3
o Se ensamblo el cuadernillo de ítems, con su respectivo protocolo. Se incluyeron así mismo las
instrucciones de aplicación.
o Se sometió el instrumento a revisión de un juez experto (tanto en la temática que evalúa,
como en el proceso metodológico de construcción de instrumentos) para la validación de
contenido. Los criterios utilizadas para la validación fueron: Pertinencia (Relación del ítem
con el atributo que la prueba pretende medir, el análisis del experto debe contestar ¿el ítem es
una manifestación del atributo que mide la prueba? ¿El ítem es una manifestación de la
variable planteada?), Relevancia (Importancia del contenido del ítem en relación con la
estructura de la prueba, es decir, se espera que el juez responda a: ¿el ítem es importante dada
la definición de la variable? ¿Se debe tener en cuenta?), Suficiencia (Adecuada cantidad de
108
ítems para la variable, es decir, ¿Los ítems bastan para la variable planteada?) y Claridad
(Entendida como la precisión en la redacción y adecuación del lenguaje a nuestro contexto).
o Se efectuaron los ajustes sugeridos en la validación.
o Se presentó el instrumento al psicólogo de planta para su revisión y validación.
o Se determinó las personas portadoras de la información, mediante el muestreo aleatorio
estratificado, dando un total de 169 personas. Es importante mencionar que se tomaron
personas que llevaban como mínimo seis meses en la organización.
A continuación se nombran las áreas operativas y administrativas, con el número de personas
que constituyen la población dentro de cada una de ellas, y a partir de la cual se efectuó el
muestreo:
Tabla Nº 3
aéreas administrativas Personas aéreas operativas
Personas
Ingeniería 5 Almacén 8
Calidad y procesos 4 Postventa 23
Compras 1 Partes 12
Financiera 3 Ensamble 12
Comercial 1 Plásticos 25
Comercio Exterior 1 Pintura 16
Gestión Humana 4 Mantenimiento 5
Almacén 1 Terminado 15
Costos 1 montaje 1 18
SGC 1 servicios generales 3
Sistemas 2
Producción 8
109
Para analizar la información se utilizó medidas de tendencia central y de dispersión por
variables, áreas y niveles jerárquicos.
2. Fase de recolección de información
Para la recolección de la información se llevaron a cabo reuniones por áreas, donde cada una
se le asignó un día distinto, esto con el fin de evitar cohesiones de grupo al momento de
responder el cuestionario, de igual forma se sensibilizó a la población sobre la importancia que
tendría la libre y honesta respuesta en cada uno de los ítems, las pretensiones del estudio y las
actividades de mejora que pudieran conducir dichas respuestas.
o El cuestionario se aplico a todas las personas que fueron seleccionadas
3. Fase de sistematización y procesamiento de la información
Se construyó una base de datos por medio del programa estadístico SPSS 12.0, donde se
introdujo información perteneciente al estudio tales como: variables, categorías, sedes, edad,
nivel jerárquico, aéreas, ítems y respuestas de los participantes ante estos.
Así mismo, la información estadística requerida (medias, desviación estándar, porcentajes) se
llevó a cabo con el programa estadístico SPSS 12.0. Para graficar los resultados se utilizo el
programa de Excel del paquete de Office.
4. Fase de análisis de la información
Para analizar la información se utilizó medidas de tendencia central y de dispersión por
variables, áreas y niveles jerárquicos.
110
Para el análisis de resultados, se tomó una escala cuantitativa en miras de categorizar las
puntuaciones alcanzadas, las cuales son equivalentes a:
Tabla Nº 4
Percepción
muy
desfavorable
percepción
desfavorable
percepción
favorable
percepción
muy
favorable
De 0 a 1 puntos
De 1,0 a 1,9 puntos
De 2,0 a 2,4 puntos
De 2,5 a 3,0 puntos
De igual forma se efectuó la interpretación y análisis cuantitativo y cualitativo de los
resultados obtenidos, consolidándose la información en un documento escrito, que si bien por
indicaciones de la organización no puede ser anexado en el presente informe, su estructura fue la
siguiente:
Se obtuvo y analizó:
o La percepción global del clima organizacional en la empresa Busscar de Colombia S.A.
o La percepción global por variables (sentido de pertenencia, condiciones de trabajo, progreso y
desarrollo, comunicación, relaciones interpersonales, imagen gerencial y valores colectivos)
de los miembros de la organización Busscar de Colombia S.A.
Así mismo se obtuvo, analizó y comparó la percepción del Clima Organizacional y sus variables
constituyentes en los siguientes grupos:
o Por sedes: Romelia, Cerritos, Promasivo y Bogotá
o Por categoría: administrativos y operativos
111
o De los operativos: Almacén, postventa, partes, ensamble, plásticos, pintura, mantenimiento,
terminado, montaje 1 y servicios generales.
o De los administrativos: ingeniería, calidad y procesos, compras, financiera, comercial,
comercio exterior, gestión humana, almacén, costos, SGC, sistemas y producción.
5. Fase de socialización
Se socializaron los resultados obtenidos, las conclusiones y recomendaciones con el director
de Gestión Humana de la organización, en miras de estructuras planes de mejoras, para ser
ejecutados a partir de enero de 2009.
2.5.3.5. Población: todo el personal de Busscar de Colombia S.A que se encuentre laborando
desde un periodo superior a seis meses.
2.5.3.6. Evaluación del impacto
2.5.3.6.1. Indicadores de logro cuantitativos
o Porcentaje de personas que contestan el cuestionario: 169
o Porcentaje de cuestionarios validos: 169
2.5.3.6.2. Indicadores de logro cualitativos
o Cuestionario de clima organizacional de la empresa Busscar de Colombia S.A
o Informe de estudio de clima organizacional, cuantitativo y cualitativo realizado en la empresa
Busscar de Colombia S.A
112
2.5.3.7. Presentación y análisis de resultados
De acuerdo al procedimiento desarrollado, se logro construir un cuestionario que permitiera
conocer la percepción que tienen los miembros de la organización respecto a ciertas realidades
laborales, tales como: Sentido de pertenencia, Condiciones de trabajo, Progreso y desarrollo,
Comunicación, Relaciones interpersonales, Imagen gerencial, Valores colectivos.
Cada una de estas realidades laborales fue definida y opreracionalizada a fin de poder
construir y reestructurar los ítems para evaluarlas. Después del análisis realizado por parte del
juez experto (para asegurar la validez de contenido) y el psicólogo de planta de la organización se
logro obtener un cuestionario con 44 ítems, distribuidos de la siguiente forma:
Tabla Nº 5
VARIABLE NUMERO DE ÍTEMS
Sentido de pertenencia 5
Condiciones de trabajo 10
Progreso y desarrollo 6
Comunicación 6
Relaciones interpersonales 5
Imagen gerencial 10
Valores colectivos 2
113
Así mismo, se pudo definir las personas portadoras de la información y el plan de análisis
de los resultados obtenidos.
Por ultimo cabe mencionar que se tomaron personas que llevaran como mínimo seis meses
en la organización. Las sedes donde se aplicó el instrumento fueron: Romelia, Cerritos,
Promasivo y Bogotá, teniendo en cuenta esto, a continuación se nombran las áreas operativas y
administrativas, y el número de personas que constituyen la población, y a partir de la cual se
efectuó el muestreo: Almacén (8), Postventa (23), Partes (12), Ensamble (12), Plásticos (25),
Pintura (16), mantenimiento (5), terminado (15), montaje 1 (18), servicios generales (3),
Ingeniería (5), calidad y procesos (4), compras (1), financiera (3), comercial (1), comercio
exterior (1), gestión humana (4), almacén (1), costos (1), SGC (1), sistemas (2) y producción (8).
Para definir la muestra se utilizó como técnica el muestreo aleatorio estratificado, así mismo
para el análisis estadístico se construyó una base de datos categorizada con la información
perteneciente al estudio: variables, categorías, sedes, edad, nivel jerárquico, aéreas, ítems y
respuestas de los participantes.
De igual modo se utilizó medidas de tendencia central y de dispersión por variables en las
diferentes áreas y niveles jerárquicos.
A partir de esto, se elaboró un informe detallado, donde se realizaron comparaciones entre:
sedes, áreas y niveles jerárquicos, dicho informe se estructuró en un documento de 90 páginas, de
igual modo se efectuaron las conclusiones y recomendaciones pertinentes a los resultados
encontrados en el estudio de Clima Organizacional, en miras de alcanzar resultados sostenib les.
114
Por ultimo se socializó los resultados obtenidos, las conclusiones y recomendaciones con el
director de Gestión Humana de la organización.
2.5.38. Dificultades presentadas
En éste eje la mayor dificultad se presenta cuando la directora de Gestión humana se ausenta
del país por un largo periodo y a su regreso presenta la renuncia a su cargo, de tal modo que a
causa del prolongado tiempo que el área no tuvo un director o alguien con poder de decisión,
implicó un considerable retraso en el cronograma establecido durante el periodo de práctica
profesional para la intervención de este eje, en lo que respectaba al inicio de actividades a
intervenir y estudios preliminares.
2.5.4. Análisis de cargo y perfil, y descripción de competencias organizacionales.
La guía de descripciones de cargo y perfil es un instrumento de administración de personal a
través del cual se establecen las funciones y las competencias laborales de los empleados que
conforman la planta de personal de la organización y los requerimientos exigidos para el
desempeño de los mismos. Se constituye entonces en el soporte técnico que justifica y da sentido
a la existencia de los cargos de dentro de la compañía.
2.5.4.1. Objetivo general: Revisar y ajustar las competencias comportamentales organizacionales
y específicas de rol de los cargos de la empresa Busscar Colombia S.A
115
2.5.4.2. Objetivo específico:
o Identificar, definir y operacionalizar las competencias, comportamentales organizacionales de
la empresa Busscar de Colombia S.A
o Revisar y ajustar las competencias comportamentales especificas de rol existentes, de la
empresa Busscar de Colombia S.A
o Actualizar y construir las descripciones de cargo que se requieran, a la empresa Busscar de
Colombia S.A
2.5.4.3. Estrategias de acción:
De las descripciones de cargo :
1. Fase de preparación:
o Determinación de cargos que no poseen descripción a través de la consulta del manual de
cargos.
o Diseño de metodología para la construcción y/o actualización.
2. Fase de recolección de información:
o Ejecución de metodología para la construcción y/o actualización.
3. Fase de validación
o Revisión del cargo descrito y/o actualizado.
116
De las descripciones de competencias organizacionales
1. Fase de preparación
o Revisión y análisis de documentos referidos al direccionamiento estratégico de la empresa,
mapa de procesos, perfiles existentes, entre otros.
o Determinación de criterios para conformar los equipos de trabajo: equipo identificador (1) de
Competencias y Equipo validador (2).
o Diseño de metodología para la recolección de la información.
o Selección de guía para registrar las consideraciones del Equipo validador.
o Estructuración de metodología para la divulgación y adopción de las competencias
organizacionales.
2. Fase de recolección de información:
o Ejecución de la metodología diseñada para la recolección de la información.
o Condensación de las Competencias Organizacionales preliminares.
o Presentación al Equipo 1 de las Competencias Organizacionales preliminares.
o Ejecución de ajustes sugeridos.
3. Fase de validación:
o Aplicación de la guía de validación al comité validador a fin de revisar las Competencias
identificadas por el Equipo 1.
o Construcción de matriz que resume las consideraciones (cuantitativas y cualitativas) dadas
por el Equipo validador.
o Ajustes:
117
Presentación de la matriz resumen al Equipo 1.
Ejecución de ajustes sugeridos
o Ensamble de Competencias: Nombre, definición e indicadores de conducta.
o Socialización
o Presentación al Comité de Gerencia
o Ejecución de metodología para la divulgación y adopción de las competencias
organizacionales
De las competencias específicas de rol
1. Fase de preparación:
o Determinación de criterios para seleccionar las personas portadoras de la información.
o Selección de metodología para la recolección de la información.
o Determinación de los roles y agrupación de los cargos.
o Estructuración de metodología para la divulgación y adopción de las competencias
especificas de rol.
2. Fase de recolección de información:
o Ejecución de la metodología diseñada para la recolección de la información.
3. Fase de análisis de la información
o Determinación de categorías a partir de conductas similares
o Definición preliminar de Competencias Especificas de rol: Nombre, definición e indicadores
de conducta.
118
4. Validación:
o Aplicación de la guía de validación al comité validador a fin de revisar las Competencias
identificadas
o Construcción de matriz que resume las consideraciones (cuantitativas y cualitativas) dadas
por el Equipo validador.
o Ejecución de ajustes sugeridos
o Socialización:
Presentación al Comité de Gerencia
Ejecución de metodología para la divulgación y adopción de las competencias
organizacionales
2.5.4.4. Población: aplica a todos los cargos y perfiles de la organización
2.5.4.5. Dificultades presentadas
Durante el desarrollo de la practica profesional en la empresa Busscar de Colombia S.A. La
dificultad más relevante se presentó entre los meses febrero y marzo, debido a que la directora de
Gestión humana se ausentó del país, por lo cual no se pudo presentar el plan de práctica
profesional en el tiempo establecido, a su regreso la directora del área presentó la renuncia
irrevocable; después de esto el área estuvo por un largo periodo sin una persona con poder de
decisión a quien se le pudiese presentar el plan de practica establecido; solo fue hasta finales de
abril que el presidente de la compañía delegó al psicólogo de planta funciones de director del
área, y así mismo encargarse de lo que respectaba a los requerimientos del practicante de
psicología.
119
Ello implicó un considerable retraso en el cronograma establecido durante el periodo de
práctica profesional para el presente eje de intervención, en lo que respectaba al inicio de
actividades a intervenir y estudios preliminares.
Por otra parte ante la propuesta del practicante de realizar tales modificaciones, el comité de
gerencia efectúo varias reuniones para evaluar la viabilidad de esto, lo que implicaba que el
tiempo para desarrollar las actividades fuese menor. Sin embargo el comité de gerencia reunidos
en sesión plena determina que no se acepta la propuesta de intervención para modificar las
descripciones de cargo y perfil, y las competencias organizacionales, por parte del practicante,
puesto que dichas descripciones y competencias con que cuenta la organización, están
normalizadas bajo el “sistema de Gestión de calidad”, así mismo ante la auditoria externa de
seguimiento por parte del ente certificador programada para el mes de septiembre, consideraron
que no era pertinente hacer ningún cambio, de tal modo se estableció que no se ejecutara ninguna
acción al respecto.
Es pertinente afirmar que el sistema de gestión de calidad, es solo un método por medio del
cual una organización estructura cada uno de sus procesos en miras de alcanzar la calidad, pero
con la plena convicción que deben tener la flexibilidad para ser modificados en el momento que
sea necesario, de tal modo que “normalizar” un proceso bajo el sistema de gestión de calidad no
debe ser un “inamovible”, en tanto que en las organizaciones actuales nada es estático por efecto
la transformación laboral que se da en la actualidad, por ello certificar un proceso no implica
convertirlo en algo indisoluble o en un “comodín” para ostentar un titulo de „calidad‟, puesto que
tal principio atenta con el propósito mismo de la calidad. De tal modo que transformar las
120
descripciones de cargo y perfil, y las competencias organizacionales de Busscar de Colombia, no
debe estar sesgado a la normalización existente.
121
2.6. CONCLUSIONES
El capital humano es el elemento fundamental en cualquier organización, razón por la cual su
gestión permite mantener la organización en una actividad productiva y eficiente. Por su parte la
organización debe garantizar una adecuada calidad de vida laboral para cada uno de sus
colaboradores, de tal modo que todos los procesos, planes y objetivos de ésta deben estar
encaminados hacia tal principio. De acuerdo a esto, la práctica profesional desarrollada en la
empresa Busscar de Colombia, implicaba impactar positivamente en dichos procesos que se
adelantaban desde el área de gestión humana.
En primera instancia se puede situar el proceso de selección de personal, el cual es objeto de
estudio de la psicología organizacional, y es en si mismo un proceso de investigación, puesto que
cuenta con determinadas bases teóricas, leyes, principios, métodos, técnicas e instrumentos para
su estudio, cuyo objetivo central es seleccionar con carácter predictivo a un sujeto, el mismo que
sea idóneo para el cumplimiento de una actividad.
Sin embargo el rol del psicólogo dentro de la selección de personal implica poseer
conocimientos sobre tres campos particulares, en primera instancia se encuentra la organización
como sistema empresarial y por supuesto su cultura organizacional, en segundo lugar se
encuentra el sistema social (mercado de trabajo, fuentes de convocatoria) y en tercer lugar se
ubica los conocimientos específicos, los cuales aluden a las capacidades y conocimientos para
percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades, esto
incluye los recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las
122
características del sujeto. A partir de allí, el psicólogo realizará una lectura diagnóstica y
pronostica de los candidatos, considerando sus aspectos actuales y potenciales.
El proceso de selección de personal tiene como núcleo y trasfondo el estudio del “hombre” y
el proceso de trabajo, de tal manera que el psicólogo debe analizar cada elemento no como un
proceso abstracto desvinculado uno del otro, sino de manera integrada, en el que interactúan
mecanismos del entorno, de la organización, de las características particulares de los cargos y
esferas personales y psicológicas de los candidatos.
Resulta perentorio indicar que todo proceso de selección de personal implica evaluar la
personalidad de los candidatos, integrando las esferas cognitivas, laborales y afectivas, pero
vislumbrando todo ello como un “sistema” integrado, pues en algunos casos se fragmenta al
hombre en procesos aislados buscando analizar cuales de estos procesos correlacionan o
contribuirán al éxito dispuesto por la organización, es decir que se hace el estudio de cualidades
aisladas para predecir el éxito del candidato en su puesto de trabajo.
Aun cuando es claro que la selección de personal es una acción predictiva, en la medida en
que se pretende satisfacer una necesidad, en un futuro inmediato o a medio plazo, a partir de la
evaluación o estimación de unos indicadores de personalidad de los candidatos en el presente, es
de suma importancia que el profesional de la psicología pueda indagar en el conjunto de
formaciones motivacionales particulares que resultan de interés al evaluar los principales
aspectos que orientan y sostienen la actuación de los sujetos en las diferentes actividades, tales
como: los intereses, los que reflejan la inclinación afectiva hacia el conocimiento de diferentes
esferas de la vida social; las aspiraciones, que expresan la orientación de la personalidad en el
123
propósito de alcanzar objetivos futuros y dentro de estas los ideales, como la concepción de un
modelo de actuación del sujeto que incluye sus principales acciones futuras y las intenciones
manifestadas en los planes y proyectos de acción que orientan la conducta del sujeto; la
autovaloración que es la formación motivacional en su nivel regulador superior en la que el sujeto
valora cualidades y las orienta en función del logro de determinados objetivos. Todo esto unido a
la voluntad, como expresión de la constancia, la perseverancia, la independencia, la decisión, la
fuerza y el autodominio en la orientación del sujeto para alcanzar un objetivo.
Es pertinente señalar que el proceso de selección está anudado al de inducción, uno
subsiguiente al otro, pero interdependientes entre sí, puesto que el psicólogo determinará que
candidato se ajustará en mejor media al entorno organizacional pero una vez tomada tal decisión
deberá insertar al nuevo personal en la cultura de la organización, el área de trabajo, a las
funciones, los programas y sobre todo al equipo de trabajo; De tal manera que es el psicólogo
organizacional quien juega un papel determinante en todo esto, en tanto que la inducción debe ser
equivalente a una “intervención terapéutica” en la medida en que facilite la rápida adaptación del
nuevo colaborador generando además, sentido de pertenencia, pero esto no es solo con la
intención de alcanzar unos resultados y metas productivas de la organización, el proceso de
inducción debe propender además por el bienestar psíquico- laboral del personal que halla
ingresado, en la medida en que el psicólogo sea generador de políticas tendientes a la calidad de
vida laboral, el proceso de inducción se materializa en un eje fundamental que crea adaptación,
previene el conflicto y ambigüedad rol, otorga las herramientas necesarias para trabajar con una
“consciencia” de autocuidado, por ende la función del psicólogo no se limita a una orientación
instrumental sobre unos procesos laborales, sino en un herramienta de aprendizaje que debe
conducir a la integración sujeto-organización.
124
Por ello el proceso de inducción se trata de un aprendizaje que se enfoca en la adaptación de
las personas para un cargo o una función, lo que conlleva a generar cambios positivos de
comportamiento. De tal modo se centran en la transmisión de conocimientos específicos relativos
al trabajo, el desarrollo de habilidades y de actitudes frente a aspectos de la organización y de la
tarea. Así pues, debe constituirse como un proceso educativo a largo plazo, orientado a la
adaptabilidad a los cambios, y permitiendo establecer condiciones que impulsen la motivación y
desarrollo de los individuos, en tanto que cambiar de una organización a otra implica cambiar de
"cultura" y su modo de hacer las cosas. En suma, resulta claro que esto incidirá directamente en
el clima de la organización.
Por otra parte es plausible indicar que la investigación es otra tarea inherente del quehacer
psicológico, no solo en contextos académicos sino también laborales, de esta manera se arguye
que el psicólogo organizacional está llamado a realizar procesos investigativos que puedan
impactar de manera positiva en la gestión del talento humano, los inicios de esto se generaron
cuando los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección de personal elaborando test
para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, además de relacionar aspectos
físicos, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, entre otros.
El interés de la psicología organización en el campo de la investigación aumentó a medida
que las teorías y los métodos le permitieron capacitarse gradualmente para analizar
constructivamente los problemas del individuo en las organizaciones y poner a prueba sus
hipótesis con la investigación empírica.
125
Por tanto la investigación en el ámbito laboral debe estar encaminada a intervenir en la
interacción organización- individuo, cuyo principio fundamental es la adecuada adaptación de este
último en los procesos que se enmarcan en dicha interacción.
Dentro de la gama de posibilidades para investigar en la organización se encuentra el „clima
organizacional‟, éste como objeto de estudio requiere disponer de herramientas que permitan
objetivar (conocer con precisión y fiabilidad) lo subjetivo (actitudes, expectativas y necesidades),
para ello, es preciso definir los factores determinantes del clima, es decir, acotar el objeto de
estudio a aquellas cuestiones que lo constituyen, así mismo se debe construir indicadores que
permitan detectar aquello que se pretende conocer, esto supone elaborar previamente criterios
objetivos que se puedan definir como aquellas condiciones deseables en los aspectos relevantes
de la vida en la organización. En términos generales, se utilizan dos grandes tipos de técnicas de
investigación social: las técnicas cuantitativas y las cualitativas, ambas estrategias se pueden
utilizar de manera complementaria e integrada, enriqueciendo de este modo la información
recopilada y favoreciendo los resultados y alcance del estudio.
Finalmente se puede aseverar que abordar un estudio de clima organizacional no implica un
„simple diagnostico‟, sino que equivale a un proceso investigativo, cuya finalidad es conocer la
percepción compartida de los miembros de la organización y a partir de esto iniciar posibles
acciones de mejora, que puedan contribuir a la satisfacción laboral, la motivación, la identidad y
sobre todo la calidad de vida.
De otro modo, el psicólogo organizacional durante la última década ha tenido una
importante participación en la implementación de los sistemas de gestión de calidad, su reto a
126
consistido en contribuir a que la calidad no se haga extensiva solo al proceso productivo y
documental sino también a la administración del talento humano, a políticas y programas
tendientes al bienestar de los colaboradores, lo que es equivalente a la posibilidad de tener:
comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los
trabajadores y la participación en el diseño de puestos de trabajo. Los programas de vida laboral
ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el
establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los colaboradores.
Queda claro que insertar un sistema de gestión de calidad implica un compromiso con la
mejora continua, la organización debe estar depuesta a innovar no solo en pro de los procesos
productivos sino también en la administración del talento humano, por ello certificarse no se
traduce en “congelar” rígidamente la organización en un esquema o unas “normalizaciones” para
dar cumplimiento de forma facilista a un parámetro que resulta en la mayoría de los casos
cuestión de moda más que de responsabilidad corporativa.
Por tanto el principio mismo de calidad debe abogar por la transformación continua que
posibilite la excelencia y bienestar incluso en capital humano, la misma que constituya un avance
respecto al diseño tradicional del trabajo, que se centra en la sola ejecución de determinadas
tareas, por ello el resultado debe implicar que los colaboradores puedan satisfacer las necesidades
personales a través de su experiencia en el contexto organizacional.
127
2.7. RECOMENDACIONES
2.7.1. De la selección de Personal
En primera instancia se recomienda que el proceso de selección esté documentado y
“normalizado” ampliamente bajo un formato al que podría denominarse “manual de selección de
personal”, el cual constituya un instrumento maestro para la selección efectiva de personal,
además que contenga los criterios propios en que ésta debe ser desarrollada al interior de la
empresa.
Así mismo se recomienda que la organización invierta en material psicotécnico a fin de
contar con insumos suficientes, pertinentes e idóneos al momento de realizar un proceso de
selección, específicamente en la etapa de evaluación, puesto que los existentes son sumamente
básicos y en algunos casos incompletos, en tanto que carece de un manual de interpretación, lo
que coarta aun más poder hacer una evaluación rigurosa, con los instrumentos pertinentes para
los diferentes cargos.
Por último, el espacio físico donde se lleva a cabo las evaluaciones y entrevistas, no es el
apropiado en tanto que el ruido, interrupciones, y el tráfico de personas que transita por dicho
lugar, hacen que los evaluados deban hacer un mayor esfuerzo para concentrarse. En cuanto a la
entrevista, parte de la confidencialidad de la información que se pueda suministrar se limita por la
continua presencia de personas por tal lugar, de tal modo es necesario que la organización
delimite un espacio adecuado para dicha actividad.
128
2.7.2. De la inducción de personal
El proceso de inducción debe garantizar la adaptación e integración del nuevo trabajador a la
organización y a su puesto de trabajo, mediante el suministro de la información relacionada con
las características y dimensiones de la misma. Por ello se recomiendo a la organización que por
medio del proceso de inducción se de a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y
deberes dentro de la organización a la cual ingresa, como también informar al colaborador sobre
los beneficios sociales, económicos, actividades deportivas y culturales que se desarrollan en el
interior de la organización.
De la misma manera se recomiendo que la visita por cada una de las áreas y sedes no solo sea
exclusivo para el personal administrativo, sino también para todo el personal operativo, esto
orientado hacia el racionamiento global y funcionamiento integral de la organización por parte
del colaborador, teniendo como precedente que el personal logre trabajadores eficientes,
altamente motivados, estimulados y capacitados.
Así mismo se recomienda que el actual manual de inducción sea revisado y modificado, en la
medida en que pueda proporcionar información contextualizada a la organización y posibilite el
conocimiento de los fundamentos filosóficos de la misma y de tal manera llegar a un aprendizaje
significativo, lo que dará como consecuencia, al construcción de un sentimiento de pertenencia y
permanencia en la organización, pero también se podrá reforzar el contrato psicológico
permitiendo que el colaborador de Busscar de Colombia S.A se forme y tenga parte tanto de la
tarea como del logro de resultados.
129
2.7.3. Del Estudio de clima organizacional
Se recomienda socializar los resultados obtenidos en el estudio de clima organizacional con
todo el personal de la empresa, con el propósito de fomentar el compromiso en las acciones de
mejora propuestas, como también crear una cultura participativa y dinámica donde todos los
colaboradores puedan apropiarse y responsabilizarse de potencializar las transformaciones
pertinentes.
Así mismo es de vital importancia que la organización ponga en marcha el plan de
recomendaciones a intervenir, el mismo que atiendan las necesidades de cada área específica de
trabajo.
2.7.4. De las descripciones de cargo y perfil, y competencias organizacionales:
La guía de descripción y perfil de cargo, es un instrumento de administración de personal a
través del cual se establecen las funciones y las competencias laborales de los empleados que
conforman la planta de personal de la organización y los requerimientos exigidos para el
desempeño de los mismos. Se constituye entonces en el soporte técnico que justifica y da sentido
a la existencia de los cargos de dentro de dicha organización.
De acuerdo a esto, se logra vislumbrar que la claridad, rigurosidad y pertinencia en cuanto a
las descripciones de perfil y cargo; como procesos que transversalizan toda la organización,
permiten que cada individuo de ésta: posea claridad en sus funciones, ponga en marcha su
potencial en cuanto a la exigencia del contenido de la tarea y pueda alcanzar un desempeño
130
superior, pero también asentirá a la organización ejecutar po líticas asertivas y coherentes con su
dinámica laboral.
Por tanto, las descripciones de perfil y cargo, deben ser el producto de un macro proceso de
recolección de información, operacionalización de datos y codificación de la misma, todo ello
obtenido mediante: Entrevistas a los ocupantes del cargo, observación e información de sucesos
(diario de actividades en el puesto de trabajo).
De tal modo se recomienda a la organización replantear las especificaciones de cargo y perfil,
como también las competencias organizacionales en miras de obtener información confiable y
objetiva de estas, y no limitarse a un documento con claras falencias y errores, producto de
“ligereza” por cumplir con los parámetros establecidos en la norma ISO 9001.2000.
131
III.COMPLEMENTARIOS
3.1. Referencias
ARANDA, Guillermo (1997) El hombre y el proceso de trabajo. Madrid: Editorial verbo nuevo.
ARTIDIELLO I. & Conrado R. (2005) Competencias: un nuevo reto. México Editorial
Thomson Editores
AZCANIO, Andrés (2003) Potencial Humano. La noción de Competencias. La Habana: Editorial
Orbe.
CHIAVENATTO, I. (1992). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill.
GONCALVES, Alexis. (2000) Fundamentos del clima organizacional. México: editorial nueva
Xalapa.
MUCHINSKY, Paul M. (2002) Psicología Aplicada al Trabajo, 6ª edición. México: Editorial
Thomson Editores
PIETRO, Hermilo (1997) Las competencias en la organización del siglo XXI. España: editorial
verbo nuevo.
132
SHOROJOVA, A. (1974) Problemas teóricos de la psicología de la personalidad. La Habana:
editorial Orbe.
VINCOUR, Mariano & Quintana, María José (2000) Inducción de personal, el método de
mantenerse en la organizacional. España: editorial verbo nuevo.
133
3.2. Bibliografía
ABRAVANEL, J (1992) clima y cultura organizacional. Bogotá: Editorial Legis.
ANTUNES, R. (2000). Metamorfosis en el mundo del trabajo. Bogotá: Editorial norma.
BERGER, P. & Luckman, T. (1995) La construcción Social de la Realidad. Buenos Aires:
Editorial Amorrortu.
BECK, U. (1998). ¿Qué es la globalización? Falacias del globalismo, respuestas a la
globalización. Buenos Aires: editorial Paidós.
BRUNER, J. (1998) Actos de significado. Más allá de la revolución cognitiva. Madrid: Editorial
Alianza.
HAMPTON, R David. (1989). Administración de personal. México: editorial Mc Graw Hill.
KOONTZ, Harold y Wihrich Heinz. (1994) Administración, una perspectiva global. México:
editorial Mc Graw Hill.
ROBBINS, Stephen. (1999) Comportamiento Organizacional, competencias y gestión del
personal. Argentina: editorial Prentice Hall.
134
ROBBINS, Stephen. (1998) Vida laboral: Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
Argentina: editorial Prentice Hall.
135
3.3. APÉNDICE
136
3.3.1. Apéndice A
Formato de entrevista para recolección e información.
Nombre____________________________________________ Fecha________________________
Área_______________________________________________Cargo____________
1. Cuales son las funciones más importantes que adelanta el área de Gestión humana.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________ 2. Cuales son los procesos con los cuales desarrolla frecuentemente con el área de Gestión
Humana
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________ 3. Como es el proceso de inducción cuando llega un nuevo colaborador a la empresa
______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________
4. Me puede contar como se lleva a cabo el proceso de inducción o reinduccion cuando llega un nuevo colaborador a su área.
______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________
5. Cual es el proceso que se lleva a cabo cuando necesita cubrir una vacante
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________ 6. Como se llevó a cabo la descripción de cargo y perfil en la empresa
______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________
7. Quienes fueron los encargados de realizar las descripciones de cargo y perfil
______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________
8. Quien o quienes fueron los encargados de validar tales descripciones y bajo que criterios se hizo
______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________
9. Una vez se realizó la descripción de cargo y perfil, estos se socializaron con los colaboradores.
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________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. Cuales son los criterios establecidos para la evaluación de desempeño del personal administrativo y operativo, respectivamente.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
11. El programa integral de capacitaciones se estableció bajo que criterios. ______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________
12. Cuales son los objetivos que se han trazado en el área de gestión humana para este año.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________
138
3.3.2. Apéndice B
139
140
141
142
143
144
145
146
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148
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3.3.3. Apéndice C
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