informe gestión de la diversidad. capítulo 1 empresas bd

7/24/2019 Informe Gestin de La Diversidad. Captulo 1 Empresas BD

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GESTINDE LA DIVERSIDADGENERACIONAL

La diferencia generacional es un tema muy tratado.

No obstante, no ha habido grandes avances locales,

ms all de anlisis y desarrollos acerca de la

Generacin Y y su impacto en el mundo del trabajo.

Nos proponemos con este anlisis conocer ms de

cada una de las generaciones que hoy ocupan las

organizaciones en Montevideo y zona metropolitana,

intentando re pensar prcticas para hacer de la

diferencia, una ventaja competitiva.

Lic. Beatriz MartnezLic. Leonardo Novo (colaborador)


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Queremos expresar nuestro agradecimiento

a todos los encuestados y entrevistados por

ofrecernos su tiempo y sus opiniones.

A los colegas que colaboraron en la confeccin

de la encuesta y en la posterior lectura del

informe.

A todos quienes apoyaron la idea y nosayudaron a cristalizarla.


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CONTENIDOS

Introduccin ___04

Concepto de Generacin ___05

Generacin Tradicionalistas o Builders ___09

Generacin Baby Boomers___12

Generacin X ___15Generacin Y ___19

Nativos Digitales o Generacin Z ___23

La gestin de la diversidad generacionalen Uruguay ___25

Las nuevas realidades en la gestin de las personasy las nuevas generaciones ___30

Anexos___33

Bibliografa Consultada ___45

Los autores___46


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La diferencia generacional ha sido un tematratado en varias facetas de la historia. Noobstante, en el rea de las organizaciones, noha habido grandes avances locales, ms allde anlisis y desarrollos recientes acerca dela Generacin Y y su impacto en el mundo deltrabajo.

Desde hace unos aos, se ha vuelto temaineludible en las empresas, fundamentalmentepor las dificultades que las nuevas generacionesparecen plantear a las ms viejas.

Al decir de Alejandro Malamed1, estas nuevasgeneraciones -hoy los Y, maana los Z-, inspi-radas en lo vivido en sus propios hogares y porel desarrollo mismo de las sociedades, traenconsigo valores como la democratizacin de las

decisiones, la diversidad, el disfrutar de la vidams all del trabajo o el cuidado del medio am-biente y la salud. Y eso mismo que viven a diariolo van demandar en el mbito laboral.

Nos proponemos con este anlisis conocer unpoco ms acerca de cada una de las generacio-nes que se desempean en las organizacionesde Montevideo y zona metropolitana, intentandore pensar las prcticas que hoy nuestras em-presas ponen en juego a la hora de hacer de ladiferencia, una ventaja competitiva.

Nos encontramos en uno de los momentos his-tricos en el cual el tema generacional se vuelveindispensable materia de anlisis. Hoy, en lagran mayora de nuestras empresas, convivenpor lo menos 4 de estas generaciones2:

Generaciones Nacidos entre Edad

Tradicionalistas o Builders 1928 a 1945 entre 70 y 87 aos

BabyBoomers 1946 y 1964 entre 51 y 69 aos

Generacin X 1965 y 1980 entre 35 y 50 aos

Generacin Y o Millenium 1981 y 1995 entre 34 y 20 aos

Generacin 2.0 o Nativos Digitales a partir de 1996 19 aos y menos

Todas estas generaciones poseen caracte-rsticas distintas, y algunas de ellas incluso,paradigmas diferentes respecto del mundo deltrabajo. La convivencia entre estas generacioneshace que los contratos psicolgicos3 que han em-pezado a construirse, difieran sustancialmentey deban convivir, sin explicitarse, en un mismotiempo y lugar, lo que conlleva a numerosasdificultades a la hora de gestionar.

1Alejandro Melamed. Historias y mitos de la oficina. Ed. Planeta. 20152Este corte es una de las tantas aproximaciones tericas. No existe una definicin estandarizada de

la nomenclatura de las generaciones, ni de los intervalos de aos que comprende cada una.3El contrato psicolgico segn Edgar Schein representa lo que empleado espera de su empleador,

no slo en trminos econmicos sino tambin en el tratamiento y el estmulo para desarrollar habi-lidades y responsabilidades, impactando en la motivacin de los empleados. El contrato psicolgicoest compuesto de una serie de expectativas que el empleado tiene en su relacin con la empresa (yviceversa, agregamos nosotros) y que no estn escritas ni normadas formalmente. Shein sostiene quemuchos de los conflictos que salen a la luz y que por lo general tienen que ver con aspectos y varia-bles econmicas, se originan por violaciones al contrato psicolgico no escrito ni explicitado.

INTRODUCCIN


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Concepto de generacin

Ahora bien: qu es una generacin? En trmi-nos generales una generacin se constituye porun conjunto de individuos que habiendo nacidoen un mismo perodo estaran expuestos a expe-riencias sociales y culturales similares(Gallino,1995). Segn algunos autores, una generacinpuede definirse como un grupo de edad quecomparte a lo largo de su historia un conjunto

de experiencias formativas que los distingue desus predecesores. Algunas viejas concepcioneslo definan como un intervalo de tiempo entreel nacimiento de los padres y el de sus hijos.Otra definicin, ms compleja y actual, la de-finira como un grupo de gente nacida en untiempo particular. Las experiencias que transitandurante la niez y la adolescencia crean y defi-nen diferencias entre las generaciones.4

Howe y Strauss5 son dos de los principales au-tores que han estudiado profundamente el temageneracional. Ambos realizaron una clasificacin

segn el perodo de nacimiento de un grupo depersonas que, por lo tanto, compartieron acon-tecimientos de vida similares.De esta formase establecieron grupos generacionales desdeinicios del siglo pasado. Guerras, revoluciones,enfermedades, cadas de paradigmas, nuevastecnologas y aquellos detonantes que marcarona una sociedad en lo general y a una generacinen lo particular, fueron consideradas clavespara nombrar a cada grupo. Esta denominacingeneracional, as como tantas otras, puede tener

variables socioeconmicas y geogrficas propiasde determinado tiempo y lugar. Por ello la im-portancia de analizar el fenmeno a nivel local.Adems, las caractersticas de las generacionespueden variar si se pertenece al periodo tempra-no o tardo de los grupos en cuestin.

El detonante por excelencia que nos merece

este anlisis es la revolucin tecnolgica: laaparicin de internet y al auge tecnolgico hancambiado la realidad de la vida cotidiana y delmundo del trabajo. A diferencia de otros pero-dos y generaciones, este fenmeno ademsde ser de gran magnitud seguir marcando alas generaciones del futuro. Es decir, se seguirprofundizando y se volver definitivamente unproblema si no se logra gestionar adecuadamen-te.

En la ltima dcada el mundo del trabajo

comenz a aumentar su ritmo de cambio. Semodificaron el comportamiento y las relacionesde sus miembros al comps de las transforma-ciones sociales: la conectividad, la globaliza-cin, la paulatina cada de tabes y el ingresoen el mundo laboral de las mujeres y de lasnuevas generaciones con sus propias costumbresy valores, en algunos casos, con cortes abruptoscon sus antecesores.

4Masc, Alejandro. Entre Generaciones. Editorial Temas. Buenos Aires, Argentina. 20125William Strauss, Neil Howe (2000). Millennials Rising: The Next Great Generation. Cartoonsby

R.J. Matson. New York, NY: Vintage Original


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Entonces, por qu estudiar las generacionesy sus diferencias en el mundo del trabajo en elUruguay 2015? Analizar las generaciones a laluz de las caractersticas propias de Uruguay,nos permitir adecuar la mirada a la realidad lo-cal. Ha sido comprobado mundialmente a travsde diversos estudios que las fuerzas laboralesms heterogneas tienen mejor desempeo yresultados que las que estn integradas por gru-pos homogneos. Se ha estudiado en diferentesorganizaciones y pases, que la capacidad de losgrupos de trabajo heterogneos (con diversidadde gnero, generaciones, cultura, etc.) es cla-ramente mucho ms elevada, permitiendo unaamplitud mayor de pensamiento, de palabra ycapacidad de discusin y discernimiento, enri-

queciendo al equipo y al producto o servicio quedesarrollan.Cada generacin tiene su forma de expresar,

comunicar, vestir, interactuar, trabajar y hastade vivir la vida. No obstante, en Uruguay, lasorganizaciones siguen gestionando como si esa

diferencia no existiera.En nuestro pas hoy,la diferencia generacional ms que como unaoportunidad aparece como un problema, o a losumo, una gran preocupacin (78% de las em-presas respondentes lo ve como un desafo).

Sin embargo, son casi inexistentes las em-presas que cuentan con prcticas claras paragestionar la diversidad generacional (76%declaran no tener polticas al respecto), ms allque todas lo plantean como una preocupacin.Son las investigaciones del norte pasibles deser extrapolables a nuestro pas? Cules sonlas diferencias de las que estamos hablando alhablar de la diversidad generacional?

Para responder a stas y otras preguntas,iniciamos una investigacin que comenz congrandes dificultades en setiembre de 2014.

Si bien, como ya lo mencionamos, son muchaslas empresas en nuestro medio que plantean ladificultad de gestionar las diferencias generacio-nales, fue difcil obtener colaboracin en el pro-ceso de encuestas por parte de las mismas. Poresa razn, se vio dilatado el tiempo de recolec-cin de datos, dado que requiri un lapso mayorque el que inicialmente se haba planificado. Laltima etapa antes del anlisis finaliz en marzode 2015.

Caractersticas de la muestra

En total, fueron encuestadas 50 empresas,sitas en la ciudad de Montevideo y zona metro-

politana, en el perodo setiembre 2014 marzo2015. De las 50 empresas encuestadas, 88%son de capitales privados, y 12% de otros capi-tales (empresas estatales, de derecho pblico noestatal, organizaciones sin fines de lucro) (VerAnexos. Cuadro 1)

Del total de la muestra, el 70% fueron em-presas nacionales, y el 30% restante interna-cionales. Uno de los argumentos esgrimidos poralgunas empresas internacionales que fueronconsultadas, fue justamente el no tener autori-zacin de Casa Matriz para brindarnos los datos

institucionales, lo cual dificult la presencia deese tipo de organizaciones en el estudio.(VerAnexos. Cuadro 2)

Hoy en Uruguay, pueden

convivir hasta 5 generaciones

en las empresas


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Rubro de la organizacin Total

Agropecuaria 6%

Deportiva/Social/Cultural 4%

Educacin 4%

Farmacutica 6%

Industria 20%

Servicios Financieros 4%

Servicios y Otros 44%

Tecnologa 12%

Total 100%

En cuanto a los rubros, se logr una muestravariada, segn el siguiente cuadro:

Corte por generacin

Segn el Informe Departamental Montevideo2013 del Ministerio de Trabajo y SeguridadSocial, si consideramos la distribucin por edad

de las personas ocupadas, se observa que eltramo de edad que mayor cantidad de ocupadosconcentra es entre los 30 y 39 aos de edad,ya que prcticamente el 25% de los ocupadosse encuentran comprendidos entre estas eda-des. Por otro lado, el tramo de edad de 40 a 49aos, concentra aproximadamente al 21% de laspersonas ocupadas, siendo el tramo de edad quesigue en cantidad de poblacin ocupada. Y entrelos 50 a 59 aos se concentra el 18% de losocupados. Paralelamente los jvenes ocupados(de 14 a 24 aos) son un porcentaje sensible-mente menor que apenas supera el 13% de losocupados del departamento6.

El cuadro que sigue, resume lo anterior7:

Personas ocupadaspor tramos de edad(Montevideo 2013)

Total (%)

60 o ms aos (asimiladoa BabyBoomers

y Tradicionalistas)

08.76

50 a 59 aos (asimiladoa BabyBoomers)

18.45

40 a 49 aos (asimiladoa Generacin X) 20.73

30 a 39 aos (asimiladoa Generacin X)

25.36

25 a 29 aos (asimiladoa Generacin Y)

13.40

18 a 24 aos (asimiladoa Generacin Y)

12.67

Total 100.00

Generacin (%)

BabyBoomers 27,21Generacin X 46,09

Generacin Y 26,07

Podramos decir entonces, segn el informedel Ministerio de Trabajo, que las empresasen Montevideo tienen mayora de GeneracinX (46,09%),y casi el mismo porcentaje deBabyBoomers (27,21%) yde Generacin Y(26,07%).

6Montevideo. Principales indicadores del mercado de trabajo de Montevideo. Serie Informes Depar-tamentales. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Cuadro 10. Octubre 2014

7Si bien los cortes etarios no son los mismos que los de nuestro estudio, hemos asimilado lo mxi-mo posible nuestros cortes, a estrictos fines de poder realizar el anlisis. El estudio incluye adems eltramo de 14 a 17 aos (0,63%), el cual no ha sido tomado en cuenta para el presente anlisis


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Segn nuestro relevamiento, el 46% de lasorganizaciones relevadas posee miembros de 4generaciones trabajando en ellas. En las empre-sas agropecuarias relevadas no hay personas de69 aos o ms trabajando (Generacin Tradicio-nalistas), siendo el nico tipo de organizacin enla que este fenmeno no se produce. Las organi-zaciones de la industria farmacutica presentanuna incidencia menor al promedio de este fen-meno de 4 generaciones en la organizacin. Noobstante las particularidades, el fenmeno de la

diversidad generacional existe fuertemente encasi la mitad de las empresas relevadas, lo quenos hace suponer (sumado a nuestra experienciacomo consultores), que se encuentra extendidoen muchas empresas de las zonas estudiadas

Por lo tanto, analizar o tener polticas slo parala Generacin Y (como algunas de las empresasde nuestro medio estn haciendo), no solamentedescuida al resto de las generaciones, sino quepone el acento sobre menos de la mitad del totalde la poblacin trabajadora. Entender a todas

las generaciones y lograr visualizar la necesidadde contar con prcticas diferenciales pero inte-gradoras en TODOS los niveles etarios, es uno delos mayores desafos a los que los profesionalesen Gestin Humana nos enfrentamos hoy.

Segn el relevamiento,

el 46% de las empresas

relevadas posee miembros de

las 4 generaciones trabajandoen ellas.


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LOS TRADICIONALISTASO BUILDERSA Dios pongo por testigo que no podrn derribarme.

Sobrevivir y cuando todo haya pasado,

nunca volver a pasar hambre, ni yo ni ninguno

de los mos

(Scarlett OHara en Lo que el viento se llev. 1939)

Los Tradicionalistas o tambin llamados Lageneracin silenciosa son las personas naci-

das entre 1945 (o 1947, segn otros autores) y1928. Es decir hoy tienen entre 70 a 87 aos.

El nombre originalmente se aplic a las per-sonas nacidas en Norteamrica pero tambin seus para quienes nacieron en Europa Occiden-tal, Australia y Sud Amrica. Tambin incluye aquienes lucharon en la Guerra de Corea.

Esta generacin incluye algunos lderes porlos derechos civiles como Martin Luther King,Malcolm X, y Robert F. Kennedy , escritores yartistas como Andy Warhol, Clint Eastwood, Bob

Dylan, John Lennon, Ray Charles, Jimi Hendrixy la Generacin Beat. La revista Time acu elnombre el 5 de Noviembre de 1951 en el artcu-lo titulado La generacin ms joven, y desdeentonces es usado.

Los integrantes de esta generacin vivieronun tiempo dramtico en la historia de la huma-nidad: la Gran Depresin en Norteamrica queafect a las economas mundiales, el auge delNazismo y la Segunda Guerra Mundial. Tam-bin se incluyen en esta generacin a la mayorparte de quienes lucharon durante la guerra de

Corea. Estos hechos enmarcaron el crecimientoy consolidacin de un modelo de vida donde sevaloraba el trabajo en equipo y el sacrificio paraalcanzar las metas, mientras reinaba la austeri-dad y el silencio.

Se caracteriza8 por las instituciones fuertes yvigorosas con un fuerte control tanto sobre la

vida del individuo como de la familia, la escue-la, la iglesia, etc.. Sus integrantes fueron prepa-rados para agradar a la gente, para hacer lo queotros haban decidido (sus mayores, sus jefes,etc.) y no para hacer elecciones propias o acep-tar riesgos personales (con sus excepciones).

En el extremo etario menor, en Uruguayhemos trabajado con varias organizaciones quean cuentan con colaboradores de esa edad, y,bastante frecuentemente, en cargos gerencialeso de direccin (esto es ms habitual en empre-

sas nacionales, especficamente en empresasfamiliares o de gestin familiar). Es en estasorganizaciones donde se pueden ver a las cincogeneraciones conviviendo. Quienes trabajan allrelatan las dificultades que se presentan ante lajubilacin de esta generacin y lo difcil que lesresulta irse de la empresa cuando llega la edaddel retiro (vienen a tomar mate a la empresadespus de jubilados, cuentan).

La Generacin de los Tradicionalistas o Buil-ders es menor en el mbito privado: en el casode nuestra encuesta en el 54% de estas orga-

nizaciones no trabaja ninguna persona de estesegmento. Es decir, an hay algn Tradicionalis-ta trabajando solamente en el 46% de nuestrasempresas. (Ver Anexos. Cuadro 3)

8https://es.wikipedia.org/wiki/Generaci%C3%B3n_silenciosa


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En la tercera parte de las organizaciones deorigen internacional encuestadas no hay per-sonas de la generacin de 70 y ms aos; altiempo que en poco ms de la mitad de lasorganizaciones de origen nacional conviven 4generaciones en el mbito del trabajo (Es desealar que algunas organizaciones privadas yespecialmente en las multinacionales, existenpolticas firmes respecto a la edad de retiro en elentorno de los 60 aos, por lo que es esperableque hayan menos integrantes de esta genera-

cin). (Ver Anexos. Cuadro 4 y Cuadro 5).

Como ya lo mencionramos, este grupo con-centra un contexto histrico caracterizado porpocas de guerra y posguerra, con presencia de

instituciones slidas que llevaron adelante fuer-tes mecanismos de control sobre individuos ysociedades, todo lo cual han llevado a la gestinde las organizaciones. Vivieron en un marco his-trico y social que daba un lugar preponderanteal rol masculino como proveedor de la familia(de hecho la mujer no haba entrado masivamen-te a las organizaciones) y como eje central delmundo del trabajo. Se caracterizan por el valorde la lealtad, por lo que valoran la fidelidad y lapalabra como premisas en todos los entornos dela vida. Este grupo generacional fue protagonistade escenarios empresariales con altos desarro-llos econmicos y disearon culturas corporati-vas con formas de gestin paternalistas de cortejerrquico.

Difieren del resto de las generaciones en variasde sus caractersticas, pero quizs la diferenciams notoria la tengan con la Generacin Y.

Un claro ejemplo de las diferencias con la Ge-neracin Y es el estilo de comunicacin que pre-fieren. Los Tradicionalistas o Builders prefierenuna comunicacin formal o el conocido memodonde se notifica lo estrictamente necesario ynecesitan cumplir con lo planificado antes deiniciar una nueva tarea. Los de la Y prefieren eluso de la tecnologa como el correo electrnico

o el chat y son considerados multi tareas (multi-tasking). Esto trae aparejado algunos problemasno menores en las organizaciones en las queconviven ambas generaciones (en el estudio rea-lizado, en el 44% de las organizaciones convi-ven las generaciones de los Tradicionalistas y laGeneracin Y), basados fundamentalmente en laforma de comunicacin de la Generacin Y.

Los Tradicionalistas en Uruguay

En Uruguay esta generacin incluye varioslderes polticos comoJulio Mara Sanguine-tti, Luis A. Lacalle, o Tabar Vzquez y artis-tas como Carlos Paez Vilar, Mario Benedetti,Eduardo Galeano o Alfredo Zitarrosa,intelectua-les de la talla deJos Pedro Barrn, BenjamnNahum,comunicadores como Sonia Breccia,entre otros.

Si bien no se relevaron percepciones de lasempresas respecto de esta generacin (entreotras cosas porque suponamos menor su n-

mero en las empresas encuestadas), nos encon-tramos en posicin de sostener que en nuestromedio existen las mismas caractersticas que enla literatura consultada.

El esfuerzo y el sacrificio

signaron a la Generacin de

los Tradicionalistas


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Esta generacin lleva al mundo del trabajovalores de aceptacin de la autoridad y las es-tructuras, devenidos de hitos histricos como lareconstruccin posterior a la guerra (2da GuerraMundial), el inicio de la Guerra Fra, su educa-cin en familias tradicionales, etc. Por tanto,ellos valoran fuertemente la cadena de mando,siendo el estilo de jefatura que consideran ydesarrollan. El trabajo es un lugar al que seconcurre (por lo que les cuesta aceptar el tele-trabajo o el trabajo a distancia), el aprendizaje

es lineal y abstracto (y no en red), el relaciona-miento es cara a cara (les cuesta comprenderuna conversacin laboral mediante un medioelectrnico), el trabajo es pesado, se realiza conesfuerzo y hay poco espacio para la vida perso-nal. El trabajo es un deber.

Por lo tanto, disfrutan de un modelo de trabajoen donde se valore el esfuerzo y se respete lapalabra, la formalidad y los buenos modales. Re-conocen el management sobre una estricta cade-na de mando (aos y canas). El trabajo es para

toda la vida, y les es difcil comprender aquellaspersonas que no se comprometen (segn susvalores) en tiempo y esfuerzo con la organiza-cin. Para ellos, el momento para disfrutar enel trabajo llegar con la jubilacin (de hecho, lapalabra jubilacin viene de jubileo9).

Los Tradicionalistas disfrutan

de un modelo de trabajo

donde se valore el esfuerzo,la palabra, la formalidad y los

buenos modales.

9Jubileo: Fiesta solemne que los judos celebraban cada 50 aos, en la que se cancelaban lasdeudas, se devolvan las propiedades a sus antiguos dueos y se daba libertad a los esclavos. Traba-jo, esfuerzo y jubilacin (disfrute) pareceran ser opuestos en esta concepcin.


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LOS BABYBOOMERS

Pero en cierto modo ser joven es como ser

un animal. No, no es en tanto ser un animal sino

uno de esos muecos pequeos que venden en

las calles, pequeos individuos de hojalata con un

resorte dentro y una llave para darles cuerda y ellos

caminan como si caminaran. Pero caminan en lnea

recta y tropiezan contra las bolsas y no pueden evitar

hacer lo que hacen. Ser joven es como una de esas

pequeas mquinas

(La Naranja Mecnica. 1962)

Son los nacidos entre 1946 y 1964, hoytienen entre 51 y 69 aos y han desarrolladola mayor parte de su vida profesional en unamisma empresa.

Babyboomer10 es un trmino usado paradescribir a las personas que nacieron duranteel baby boom (el boom de la natalidad), quesucedi en algunos pases anglosajones, en elperodo momentneo y posterior a la SegundaGuerra Mundial, entre aos 1946 y 1965. Trasla Segunda Guerra Mundial, varios pases an-

glosajones - Estados Unidos, Canad, Australiay Nueva Zelanda - experimentaron un inusualrepunte en las tasas de natalidad, fenmenocomnmente denominado baby boom. En esospases el trmino se utiliza tambin para deno-minar a esa generacin.

Algunos de los exponentes de esta generacinson Bill Clinton, George W. Bush, Barack Oba-ma, Steve Jobs y Bill Gates, entre otros.

Para parte de esa generacin suele utilizarsetambin el trmino Generacin Jones. Este

trmino es usado a veces para distinguir a quie-nes nacieron a partir de 1954 (algunos autoreslo ubican entre 1954 y 1969).

Segn nuestro estudio, en el 96% del total delas organizaciones relevadas trabajan personasde este tramo etario (ver Anexos. Cuadro N 6).Si consideramos a las organizaciones del mbi-to privado que fueron relevadas en la presenteinvestigacin, 55% de las mismas emplean a10 o ms personas, cifra sensiblemente mayorpara el caso del resto de las organizaciones,donde el 67% de las mismas emplean a ms de10 personas de este tramo etario (Ver Anexos.Cuadro 7).

Por otra parte, la segmentacin por origen deorganizacin, muestra que el 60% de las orga-nizaciones internacionales relevadas, tiene 20o ms miembros de la generacin BabyBoomer,al tiempo que este guarismo es un 34% para elcaso de las organizaciones de origen nacional(ver Anexos. Cuadro N8).

Algunos autores se refieren a ellos como lageneracin olvidada, en el sentido que hoy, enel centro de la escena, parecera estar la famosaGeneracin Y o a lo sumo la Generacin X, pero

ya casi nadie habla de los BabyBoomers.

10https://es.wikipedia.org/wiki/Baby_boomer


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Sea como fuera, los BabyBoomers no son unageneracin sin impacto. Son la generacin queirnicamente puede llegar a ser la detonantedel cambio tecnolgico dentro de las organiza-ciones, si saben orquestar y gestionar las habili-dades, el talento, el liderazgo, los conocimientosy hasta las oportunidades de las generacionesque vienen despus.

Esta generacin a menudo ha encontrado di-ficultades para gestionar su tiempo y dinero porun problema que otras generaciones no han teni-

do. La generacin sndwich, trmino acuadoen la dcada de 1980, se refiere a BabyBoomersque deben cuidar de los dos padres ancianos(porque viven ms tiempo que antes) y nios decorta edad al mismo tiempo. Esto ha delineadoalgunas caractersticas particulares11. Es lageneracin con la ms alta tasa de divorcios, sonaltamente consumistas y es histricamente lams endeudada.

Algunos autores indican que es una generacinque ha sido defraudada en la adolescencia, y

como anhela ser feliz y autorrealizarse, son ex-pertos en terapia psicolgica, grupos de autoayu-da, yoga, etc..

Otros autores dividen esta generacin en dos:el primer tramo de esta generacin (cohorte 1,nacidos de 1946 a 1955) vivi, a nivel interna-cional, el asesinato de John F. Kennedy, RobertKennedy y Martin Luther King, los Beatles, dis-turbios polticos, la llegada del primer hombre ala Luna, la guerra de Vietnam, protestas contrala guerra, la libertad sexual, movimiento porlos derechos civiles, el movimiento ecologista,movimiento feminista, protestas y disturbios, laexperimentacin con diversas sustancias txicas,etc. Eso los hizo, segn la literatura existente,experimentadores, individualistas, de espritulibre, y orientados a las causas sociales.

En el segundo tramo (cohorte 2, nacidos de1956 a 1964), esta generacin vivi el Waterga-te, la renuncia de Richard Nixon, la Guerra Fra,el embargo de petrleo, entre otras situaciones.

Estos hitos histricos, marcaron varias carac-tersticas de los BabyBoomers, como por ejem-plo la expansin de la libertad individual. LosBoomers a menudo se asocian con el movimien-to por los derechos civiles, la causa feministaen la dcada de 1970, los derechos de loshomosexuales, los discapacitados, as como elderecho a la intimidad. En el trabajo compar-ten caractersticas de tradicionalistas, rgidosy estructurados, pero tambin poseen una granvisin y conocimiento12.

Para nuestro mercado, los BabyBoomers (22%en nuestra encuesta) juegan un rol fundamentalen la sociedad, pues ellos los lderes empre-sariales de hoy en Latinoamrica son quienespueden generar un cambio positivo en las ge-neraciones que siguen (la X y la Y). Son una vapara orientarlos hacia el conocimiento si sabenjugar un rol estratgico y mediador entre lascaractersticas de estos diversos mundos genera-cionales.

Las principales caractersticas delos BabyBoomers

Esta generacin lleva al mundo del trabajovalores que devienen del espritu de rebelin (ytambin contra la generacin anterior), deveni-dos de hitos histricos como el Mayo Francs,los movimientos de protesta juvenil, la llegadadel hombre a la Luna, las rupturas familiares yla turbulencia social.

Por tanto, para ellos, el trabajo sigue siendo

un lugar al que se concurre, el aprendizaje eslineal y prctico, continan respetando las jerar-quas y las normas institucionales (aunque lascuestionan), y empieza a surgir una alta compe-titividad junto con sentimientos de individualis-mo. La tecnologa se asoma como herramienta,el trabajo sigue siendo duro, planificado (es elsurgimiento de la Planificacin como concepto).Se valora el trabajo duro y sigue habiendo pocoespacio para la vida personal.

11https://es.wikipedia.org/wiki/Baby_boomer12https://es.wikipedia.org/wiki/Baby_boomer


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Los BabyBoomers en Uruguay

En Uruguay esta generacin incluye al histo-

riador y politlogo Gerardo Caetano, el semilogoFernando Andatch, la periodista y escritora Blan-ca Rodrguez, el comunicador Emiliano Cotelo,el ex Rector de la UdelaR Rodrigo Arocena, losdeportistas Enzo Francescoli, Horacio TatoLpez,los cantautores Laura Canoura, JaimeRoos, Fernando Cabrera y Osvaldo Fattoruso;elempresario Nicols Jodal,y los polticos AlvaroRamos, Pedro Bordaberry, Jos Amorin Batlle,

Beatriz Argimn, Constanza Moreira y Ral Sen-

dic y otros referentes de la cultura como Tomsde MattosoFederico Garca Vigil.

Segn los Gerentes (de RRHH y Generales)que respondieron a nuestra encuesta, esta gene-racin se caracteriza por estar muy comprometi-doscon el trabajo, aunque son bastante menoscreativosque los integrantes de las Generacio-nes X e Y. Poseen capacidad para sobreponersea situaciones adversas, aunque algo menos quelas otras dos generaciones.

Son los ms respetuosos de la autoridad,bastante por encima que la generacin Y, y sonlos que ms valoran la autoridad que deviene del

mrito. En la misma lnea, no creen en la auto-ridad descentralizada, cambiante o colaborativa.Seguramente porque es la generacin que msha tenido que aprender el uso de la informticaen la comunicacin, prefieren el relacionamientopersonalal virtual.

Para esta generacin el trabajo es para todala vida,por lo cual valoran la estabilidad que laorganizacin en la que se desempean puedabrindarles y se destacan por ser los nicos de laencuesta que quisieran seguir trabajando luegode su retiro.

Son los menos competitivosde las tres gene-raciones, y si bien creen que la diferencia en eltrabajo la hace la formacin y el ttulo que setiene, lo hacen en menor grado que los dems.En la misma lnea, son los que menos consi-deran al aprendizaje y el conocimientocomofuente del desarrollo y la innovacin.

Parecera ser la generacin menos individua-listade las tres, y los que ponen menos foco enlos proyectos a corto plazo. No se destacan porreinvindicar un balance entre la vida personaly el trabajo(tienen una gran diferencia con lasotras dos generaciones)

Si bien respetan la diversidad, estn lejos dela generacin Y en ese punto, y al contrario quela Gen Y, prefieren planificar a coordinar.Se lospercibe como pragmticos (casi al mismo nivelque las otras generaciones).

No se presentan diferencias mayores en la per-cepcin de los gerentes de las empresas nacio-nales e internacionales.

Segn la encuesta, los

BabyBoomers estn

comprometidos con el

trabajo, son respetuosos de

la autoridad y prefieren el

relacionamiento personal al

virtual.

Los BabyBoomers son

competitivos y pragmticos.

Ms que gestionar, planifican


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LA GENERACIN X

La codicia, a falta de una palabra mejor, es buena;

es necesaria y funciona. La codicia clarifica y capta

la esencia del espritu de evolucin. La codicia en

todas sus formas: la codicia de vivir, de saber, de

amor, de dinero; es lo que ha marcado la vida de la

humanidad

(Wall Street. 1987)

Los nacidos entre 1965 y 1980, han vivido

bajo la presin de obtener el xito a cualquierprecio y escalar profesionalmente hasta lo msalto posible. Hoy tienen entre 35 y 50 aos.

El trmino Generacin X13se usa normalmentepara referirse a las personas nacidas luego de lageneracin de los BabyBoomers. Algunas fuen-tes sealan que el trmino fue acuado por elfotgrafo y periodista Robert Capa a principio delos aos 1950. l dijo nombramos esta genera-cin desconocida, la generacin X, y ni siquieraen nuestra primera aproximacin nos dimoscuenta que tenamos algo tan grande capaz de

enfrentar a nuestros bolsillos y talentos. Otrasfuentes sealan que el nombre de esta genera-cin fue popularizado por el escritor canadienseDouglas Coupland con su novela lanzada en1991 Generation X: Tales for an AcceleratedCulture, acerca de los jvenes adultos y sus es-tilos de vida a finales de los 1980. Tambin lahan llamado la Generacin Perdida, Generacinde la apata, Generacin Peter Pan, AfterPop oGeneracin Tapn, todos en clara alusin a esosaos de jvenes rebeldes.

Algunos de los exponentes de esta genera-cin son George Saunders, Johnny Deep, TigerWoods, Kurt Cobain, Larry Page, entre otros.

Segn nuestro estudio en la totalidad de lasorganizaciones relevadas hay miembros de lageneracin X (Ver Anexos. Cuadro N9).

En el relevamiento realizado, casi en las

partes de las organizaciones del mbito privadotrabajan 20 o ms personas pertenecientes aesta generacin, al tiempo que la totalidad delas organizaciones participantes en esta inves-tigacin y que son del mbito no privado (resto)conviven 20 o ms personas integrantes de lageneracin X. (Ver Anexos. Cuadro 10)

Por otra parte, la segmentacin por origen deorganizacin, muestra un tipo de distribucinrelativamente similar tanto en organizacionesinternacionales como nacionales. No obstante.se destaca que el 60% de las organizaciones

internacionales relevadas, cuenta con 50 oms personas entre 34-49 aos, al tiempo queeste porcentaje alcanza el 43% para el caso delas organizaciones locales (ver Anexos. CuadroN11).

Como ya mencionramos, el trmino sueleincluir a las personas nacidas a principios delos 1965 hasta aquellos nacidos a principiosde los aos 1980. Debido al retraso tecnol-gico de ciertos pases, la clasificacin dentrode la llamada Generacin X y las generaciones

siguientes se puede extender varios aos ms.As en pases de Latinoamrica por ejemplo, laspersonas nacidas hasta finales de los aos 80 yms, an son consideradas como los remanentesde la Generacin X.

13https://es.wikipedia.org/wiki/Generaci%C3%B3n_X


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Jvenes rebeldes y preparados, con idiomase ilusiones de futuro frustradas por los bajossueldos, la abundancia de jvenes con ttulo y elmomento social que se vive en el momento postestudiantil, son algunas de las caractersticasmencionadas por diversos autores. Fue catalo-gada como la segunda peor generacin activapor Hawe y Strauss.

Trabajan en empresas donde el jefe estmenos preparado que ellos (esta generacin secaracteriza por su alta preparacin acadmica)

y menos adaptado a las tecnologas que empie-zan a surgir en ese momento. Es esta la primerageneracin que valora el aprendizaje continuado(por eso muchos adultos de esta generacin,quizs hoy abuelos, siguen formndose y apren-diendo). La generacin X fueron los primerosen entrar masivamente en la universidad y sernlos primeros abuelos con ganas de estar a laltima.14

Comienzan a verse ms marcadamente loscambios a nivel del mundo del trabajo, funda-

mentalmente ante el advenimiento de internet,cambios que las generaciones anteriores asumencon ms dificultad. Algunos autores sealan queesta incomprensin a la revolucin que se aveci-na hace que sean una generacin poco compren-dida por sus jefes y les provoca dificultades paraascender y conseguir mejores sueldos.

Empiezan a romper con lo establecido, sonescpticos (algunos los llaman cnicos), soninconformistas, se empieza a cuestionar a lospadres y docentes y se habla abiertamente delas relaciones sexuales prematrimoniales.

Es una generacin pequea en comparacincon el resto. Se vio afectada por el bombardeodel consumismo de los aos 1980 y principiosde los aos 1990, la manipulacin del siste-ma poltico, la llegada de Internet, cambioshistricos como la cada del muro de Berln, el

fin de la guerra fra, la aparicin del VIH entremuchos acontecimientos que crearon el perfilX. Fueron afectados adems por los procesos dereingeniera de las organizaciones, lo cual losafect en el compromiso que establecan con lasempresas.

Se dice que una de sus caractersticas fue su-frir una crisis existencial por no sentirse identifi-cados en la historia; en su momento fueron muycriticados por no mostrar rumbo y para muchosincluso sta tambin es una generacin olvida-

da. Sin embargo, en el mbito laboral supierondestacar y comparten ciertos rasgos con losBabyBoomers, sin ser tan rgidos.

Las principales caractersticas dela Generacin X

Esta generacin lleva al mundo del trabajo va-lores que devienen del sentimiento de disconfor-midad y desconfianza que los distingue social-

mente. No confan en las instituciones, sino ensu capacidad individual. La estabilidad laboral,la seguridad en el trabajo y la organizacin bu-rocrtica empiezan a dejar lugar a una sociedadde la informacin, de las comunicaciones, de lointangible y de lo lquido15.

14Generacin X: los sndwiches de la Tecnologa. http://www.marficom.com/generacion-x-sand-wich-de-la-tecnologia/

15Este es el principio de lo que algunos llaman sociedad lquida, y de lo que Zygmunt Baumanllam modernidad lquida, en el 2002

No confan en las

instituciones, sino en su

capacidad individual.

Comienza a desarrollarse lasociedad de la informacin,

las comunicaciones, lo

intangible y lo lquido.


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Sus caractersticas devienen de haber vividoen su adolescencia hitos histricos como la ca-da del Muro de Berln, la Explosin del Challen-ger, la globalizacin econmica y el desempleode sus padres. Es la etapa de la irrupcin tecno-lgica en la vida y en el trabajo (esta generacinha vivido cosas muy diferentes como la televi-sin blanco y negro, la color y los Led de mayordefinicin. Algunos autores dicen que es la ge-neracin que ha jugado a la cuerda, a la bolita,al PacMan, al Atari, al Play Station, etc., etc.).

Han sido educados en familias divididas, y hanvivido una importante fragmentacin social.Muchos de los integrantes de esta generacin,proviene de hogares con padres separados.

Por tanto, para ellos, el trabajo es algo a reali-zar en diferentes lugares y momentos, no necesi-tan estar en un lugar fsico para hacerlo (ya quese rompe el concepto de lealtad con la empre-sa). Valoran ms las estructuras horizontales yflexibles que la autoridad jerrquica. El aprendi-zaje y el conocimiento son fuente necesaria para

el cambio, el desarrollo y la innovacin, por loque aprenden rpido. Valoran la autoridad queproviene del mrito, y ya no la autoridad jerr-quica (por lo que no respetan estilos de lideraz-go tradicionales). Disfrutan que se les expliquenel porqu y requieren de atencin personaliza-da para sentirse especiales y ser convencidos.Comienzan a buscar el equilibrio entre trabajo yvida personal (el worklabour balance, antes unvalor no tenido en cuenta), tal vez en un intentode recuperar los valores familiares perdidos.

La Generacin X en Uruguay

Esa Generacin tiene en Uruguay exponentescomo el periodista y escritorJoel Rosemberg, loscomunicadores Ignacio Alvarezy Carlos Tanco;los cantantes Malena Muyala, Gabriel PeluffoyNicols Ibarburu,la bailarina Mara Noel Ric-cetto,las actrices Vicky Rodrguez CartagenayNatalia Oreiro,los actores Daniel Hendler, DaniUmpi,el realizador Pablo Stoll,los polticos Die-go Cnepa, Luis Lacalle Pou, Vernica Alonso,entre otros.

Est claramente marcada por haber crecido yvivido tanto su infancia como adolescencia -enel pas o en el exilio- en el marco de la dictaduramilitar. Las fuertes restricciones propias de ladictadura apuntaron al contralor de aspectos dela sociabilidad y de la vida tanto pblica comoprivada, pero tambin fueron tiempos en loscuales la resistencia se forj. El renacer demo-crtico marc un nuevo tiempo cargado de efer-vescencia, movilizacin y propuesta social en un

tono de reivindicacin y de reconocimiento delas diversas identidades colectivas e individuales

Segn los Gerentes (de RRHH y Generales)que respondieron a nuestra encuesta, esta gene-racin se caracteriza por ser muy comprometidoscon el trabajo (casi igual que los BabyBoomers),y bastante ms creativos que ellos (casi a la parde la Generacin Y). Son percibidos como losque tienen mayor capacidad para sobreponerse asituaciones adversas, bastante ms que las otrasdos generaciones.


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An son respetuosos de la autoridad, aunquemenos que los BabyBoomers y valoran la autori-dad que deviene del mrito (tambin menos quelos BabyBoomers). En la misma lnea, creen enla autoridad descentralizada, cambiante o cola-borativa, ms que los BabyBoomers pero menosque la Generacin Y. Continan prefiriendo elrelacionamiento personal al virtual, aunque notan marcadamente como los BabyBoomers, porlo que se podra inferir que tambin se sientencmodos con el relacionamiento virtual.

Comienzan a visualizar el trabajo como algoque no es para toda la vida, y tambin a dife-renciarse de los BabyBoomers en el concepto deseguir trabajando luego de su retiro.

Son los ms competitivos de las tres genera-ciones, y los que ms valoran la formacin y elttulo que se tiene. En la misma lnea, son losque ms consideran al aprendizaje y el conoci-miento como fuente del desarrollo y la innova-cin.

Parecera ser una generacin ms individua-

lista que los BabyBoomers (pero menos que laGen. Y), y los que ponen un poco ms foco enlos proyectos a corto plazo que los BabyBoo-mers. Reinvindican el balance entre la vidapersonal y el trabajo bastante ms que los Baby-Boomers pero menos que la Generacin Y.

Respetan la diversidad ms que los BabyBoo-mers (pero menos que la Gen Y), y prefierenplanificar a coordinar (en ese aspecto se parecenms a los BabyBoomers que a los Y). Se los per-cibe como pragmticos (casi al mismo nivel quelas otras generaciones).



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LA GENERACINY O MILLENIALS

Un empleado de la empresa Publicis se le acerc

un da al director de RRHH, para anunciarle que

dejaba la empresa. El trabajo no era el problema;

estaba feliz con lo que haca, le gustaban sus

responsabilidades y su equipo. Pero tena un perro

muy enfermo en casa y quera dedicarse a cuidarlo

(extrado de CNN Expansin)

Se denomina Generacin Y o Millenials a los

nacidos en los ltimos 20 aos del milenio(1981-1995, aunque algunos autores lo llevanhasta el 2000). Tienen hoy entre 34 y 20 aos.

Este grupo de jvenes se caracteriza por viviren un mundo conectado. Muchos nacieron a lapar de detonantes tecnolgicos y su forma devida est marcada por stos. Viven en un mundocompetitivo autoimpuesto y en la velocidad dela informacin. La independencia, la flexibilidady las ganas de emprender son sus principalescaractersticas.

El trmino Generacin Y se utiliz por primeravez en la editorial de agosto de 1993 de la re-vista Ad Age para describir a los adolescentes deaquella poca, definindolos como diferentes alos de la Generacin X. Desde entonces, la mis-ma editorial ha utilizado en ms de una ocasinel ao 1982 como fecha de nacimiento a partirdel cual se pueden considerar los nacidos dentrode esta generacin.

Alguno de los exponentes de esta generacinson Mark Zuckerberg, Justin Bieber, Miley Cyrus,Emma Watson, Edward Snowden, entre otros.

En el marco de la investigacin exploratoriaemprendida, la totalidad de las organizacionesrelevadas tienen entre sus integrantes personaspertenecientes a la generacin Y (Ver Anexos.Cuadro 12).

En la mitad de las organizaciones participan-tes, hay 50 o ms personas entre 19 y 33 aos.Existen diferencias entre las organizaciones

relevadas del mbito privado, donde en el 45%

de los casos hay 50 o ms personas trabajan-do. Esta cifra es sustantivamente menor si lacomparamos con el resto de las organizaciones.En el 83% de estas ltimas, trabajan 50 o mspersonas de la generacin Y. (Ver Anexos. Cua-dro 13)

Si focalizamos el anlisis en el origen de lasorganizaciones, el presente estudio muestra queel 60% de las organizaciones internacionalesemplean a 50 o ms Millenials. Este guaris-mo es inferior en el caso de las organizaciones

locales participantes en este relevamiento: 46%,tiene 50 o ms personas entre 19 y a 33 aos.(Ver Anexos. Cuadro 14)

Han nacido en la sociedad lquida, con nuevasformas familiares, y han crecido entre lo intan-gible, lo virtual, el cambio veloz. En el mbitolaboral pueden ser calificados como inestables,pero tienen una visin ms abierta al empren-dedurismo, sin la necesidad de una seguridadinterna, aspecto que otras generaciones jamscuestionaran. Es de esta generacin que es-cuchamos en nuestros clientes que no tienencompromiso, que no quieren trabajar, que no lesimporta nada. Sin embargo, esto no es as. Casiseguramente no se comprometan con los quese comprometan las generaciones anteriores, ycasi seguramente tambin pocas empresas pue-den leer lo que verdaderamente les interesa yofrecrselos16.

16Deberamos preguntarnos si no les interesa nada, o no les interesa lo que las empresas insistenen ofrecerles.


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Intentan mostrarse independientes (aunque nodemuestran serlo en la prctica), dominan lasnuevas tecnologas y poseen un afn por ascen-der rpidamente (no porque les interesen lasjerarquas sino porque viven en el mundo de lainmediatez y del cambio rpido). Son conocedo-res de la tecnologa, multitasking (multitarea),17

y habilidosos en el aprovechamiento de las redessociales. Tambin son vistos como lderes inclu-sivos que pueden formar equipos culturalmentecompetentes.

Sin lugar a dudas no contemplan el traba-jo para toda la vida (como los tradicionalistaso incluso los BabyBoomers), ni el tener unarutina tan rgida que les impida conciliar su vidapersonal con la laboral. (Pruebe en decirle a unjoven de la Generacin Y que usted tiene 10aos o ms de antigedad en su trabajo y versu reaccin).

Aunque en las empresas en general son vistoscomo un problema, son grandes emprendedores,apuestan por crear sus propias empresas y gene-

rar nuevas profesiones en el mbito digital. Lessobra creatividad, son flexibles y estn acostum-brados a colaborar en red. Adems son entusias-tas, adaptables y estn interesados en conocerlo bien que estn rindiendo. Buscan que se lesexplique las cosas claramente, a pesar de suanhelada independencia. Es una generacinque ha crecido en la inclusin. Sus padres lesconsultaron dnde ir de vacaciones, qu cenaran cuando nios. Por lo tanto esperan ese es-quema de participacin en el mundo del trabajo.

Otorgan gran importancia a los valores em-presariales y quieren realmente comprenderel propsito de la empresa y alinearlo con sutrabajo para impulsar la productividad de lacompaa. Cuando logran sintonizar con esos va-

lores, se comprometen profundamente ms alldel tiempo que permanezcan en la organizacin.Adems, quieren sentirse inspirados en lugar deagobiados por los mensajes de los empleadores.Es la generacin que suele decir quiero diver-tirme en el trabajo, cuando los seleccionadoresles preguntan qu los motiva. Quieren tambincomprender los valores de la empresa y que lescomuniquen historias reales, no slogans.

Es interesante conocer algunos comentarios deCEOS de empresas respecto de esta generacin,

para visualizar la real dimensin de sus caracte-rsticas: Son buscadores activos de feedback,prosperan gracias a l y no se asustan en absolu-to ante una retroalimentacin negativa, apuntaFrank Burroughs, Director Global de gestin deltalento de Dow Chemical. Tienden a decir: porfavor, s tan honrado y directo como puedas; esel nico modo de poder mejorar. Rick Ouellettede Sherwin-Williams dice que algunos de losestereotipos de la Generacin Y son ciertos, par-ticularmente su deseo de ascender rpidamente,

y no cree que eso sea malo. Les animamos a irtras aquello que quieren y a pedir oportunida-des. Estn muy ansiosos por mostrar sus habili-dades, apunta18.

17Por eso son capaces de estar realizando un trabajo y chatear, o estar en Facebook al mismo tiem-po, lo que a las dems generaciones les insumira mucho ms atencin y energa

18Millenials in charge: los millenials se ponen al mando. http://www.factorhuma.org/index.php?op-tion=com_content&view=article&id=11467%3Amillennials-in-charge-los-millenials-se-ponen-al-man-do&Itemid=11&lang=ca

Los Generacin Y no ha

desarrollado competencias

como la adhesin a

normativas de trabajo, la

planificacin y la organizacin


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No obstante sus caractersticas positivas,una reciente investigacin del DDI19 muestraque los millenials van un poco por detrs dela generacin anterior en competencias comolas normativas de trabajo, la planificacin y laorganizacin, dice Evan Sinar, Investigador Jefey Director del Center for Analyticsan BehavioralResearch del DDI. Al mismo tiempo, aade, vanligeramente por delante en reas como la adap-tacin y orientacin al cliente.

Las principales caractersticas dela Generacin Y

Esta generacin lleva al mundo del trabajovalores que devienen del sentimiento de vivir elpresente y construir redes. Todo es veloz y todoes ya. Al igual que la Generacin X, tampococonfan en las instituciones, sino en su capaci-dad individual. Son cuestionadores y desafian-tes. Sus caractersticas devienen de haber vivido

en su adolescencia hitos histricos que handejado atrs grandes paradigmas, como el 11S, el cambio climtico, varios eventos trgicosaleatorios que han dado un sentimiento de graninseguridad, e imprevisibilidad laboral (han vivi-do la prdida de trabajo de sus padres, luego deaos de dedicar su vida al trabajo, por lo que sehan vuelto grandes crticos del sistema laboral).Han crecido en medio de relaciones lquidas,cambiantes, y han sido educados en mltiplesconfiguraciones familiares. Tienen gran respetopor la diversidad, son autnticos, flexibles y les

motiva trabajar en ambientes multiculturales,adems de a distancia, de da o de noche. Pue-den alternar trabajos con viajes sin dificultad.La tecnologa irrumpe fuertemente en la vidacotidiana; siempre estn conectados.

Por tanto, para ellos, ms que planificar yorganizar (en un mundo donde todo cambiarpidamente), coordinan o gestionan lo cotidia-no. Justamente por eso, tratar que alguien de laGeneracin Y se motive con un plan de carrerao con un ascenso que llegar en cinco aos notiene sentido alguno. El aprendizaje se da atravs de interacciones personales, no lineal sinopor demanda, a travs de redes en un ambientemultimedia y de simulacin (es decir, un estudiocurricular ya no es tan atractivo como para otras

generaciones). No aplican la tecnologa a lo quehacen, sino que crean nuevas maneras de hacerdesde la tecnologa. Los ms chicos de estageneracin (a veces llamada generacin web),esperan feed-back de todos, no como evalua-cin, sino como oportunidad de aprendizaje,valorando una forma de trabajo que preserve sulibertad y normas propias y mantienen fuerteslazos con comunidades virtuales. Es esta lageneracin que ms manifiesta buscar placer ydiversin en el trabajo, contra la seguridad y la

posibilidad de carrera que aspiraban las genera-ciones anteriores.

La Generacin Y en Uruguay

En nuestro pas esta Generacin tiene expo-sitores como la cantante Francis Andreu,lospolticos Fernando Amadoy Fabiana Goyeneche,los deportistas Dborah Rodriguez, Luis Surez,entre otros.

Los Generacin Y sonindividualistas, creativos,

valoran la autoridad

colaborativa y cambiante y el

relacionamiento virtual

19Estudio Global Leadership Forecast de DevelopmentDimensions International (DDI). http://www.ddiworld.com/glf#.VOHfHyzv2DE


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Segn los Gerentes (de RRHH y Generales)que respondieron a nuestra encuesta, estageneracin se caracteriza por ser los menoscomprometidos con el trabajo de las tres gene-raciones (con una diferencia amplia respecto delas otras dos generaciones) y los ms creativosde las tres. Son percibidos como los que tienenmenor capacidad para sobreponerse a situacio-nes adversas, en casi el mismo rango que losBabyBoomers.

Son los menos respetuosos de la autoridad, y

no valoran la autoridad que deviene del mrito.Son los que ms creen en la autoridad descen-tralizada, cambiante o colaborativa, mucho msque las otras dos generaciones. Lejos de lasotras dos, prefieren el relacionamiento virtual alpersonal.

No creen en el trabajo como algo para toda lavida (tambin muy lejos de las otras generacio-nes), y tampoco en seguir trabajando luego desu retiro (tambin muy lejos de las otras genera-ciones).

Son ms parecidos a la Generacin X que a losBaby Boomers a la hora de competir, y los quemenos valoran la formacin y el ttulo que se tiene.Sin embargo, consideran al aprendizaje y el conoci-miento como fuente del desarrollo y la innovacin.

La Generacin Y es la que

ms valora el balance entre

vida personal y trabajo

Son percibidos como la generacin ms indi-vidualista entre las tres, y los que ponen msfoco en los proyectos a corto plazo. Por lejos,son los que ms reinvindican el balance entre lavida personal y el trabajo, quienes poseen mslibertad y normas propias y los que ms respetanla diversidad.

Prefieren coordinar a planificar (en la mismalnea que prefieren los proyectos a corto que alargo plazo). Se los percibe como pragmticos(casi al mismo nivel que las otras generaciones).



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LOS NATIVOS DIGITALESO GENERACIN Z

Ya no tengo ninguna esperanza en el futuro de

nuestro pas si la juventud de hoy toma maana

el poder, porque esa juventud es insoportable,

desenfrenada, simplemente horrible

Hesodo (720 a.C.)

Nacidos a partir de 2000, los Nativos Digitalestienen hoy aproximadamente 20 aos y, como notuvieron que pelear con la brecha entre el mun-do analgico y el mundo digital, no conciben elmismo sin la continua conexin.

Generacin Z es un nombre utilizado parahacer referencia a las personas nacidas despusde la Generacin del Milenio (Y o Millenials).Aunque todava no existe acuerdo general sobrelas fechas lmite de esta generacin, algunosautores le dan origen en dcada de 1990 y me-diados de la dcada del 200020. Algunos los han

llamado tambin iGen o Generacin net.Esta generacin ha adoptado la tecnologa

desde su nacimiento, lo que ha generado unadependencia en gran medida de ella y los llevaa vivir en un mundo virtual. Para ellos, la tec-nologa digital y todo lo que ella tiene asociado,es vivido como natural. Algunos autores hablande identidad digital cuando se refieren a estageneracin.

El hecho de haber nacido despus del augedigital de los aos 1990 hace que se adapten

de manera extraordinaria a futuras tecnologascomo ninguna otra generacin. Son impacientes,dado que ellos desean resultados inmediatos.Internet siempre estuvo ah y eso simplementelo dan por hecho; ellos lo consideran el mayorinstrumento para la humanidad. Sus mediosde comunicacin utilizados principalmente sonredes sociales y se relacionan a travs de comu-nidades en lnea como Facebook, Twitter, Tele-gram, Snapchat, Flickr y Tumblr.

La velocidad y el cambio son otras de lascaractersticas de estos jvenes. Todo cambia,incluso el cambio. La velocidad de los cambiosaumenta a la par del adelanto de la tecnologa,por lo que es esperable que, de ahora en ms,el cambio sea una constante. Esto hace ademsque se cambien los parmetros tiempo y espa-cio, haciendo que lo que antes demoraba enllegar ahora se perciba casi como inmediato.

Las principales caractersticas de

los Nativos DigitalesSegn estudios, los Nativos Digitales son in-

dividualistas (en el sentido que no se ven comouna parte de la organizacin, caracterstica queya empezaba a darse en generaciones anterio-res), creen en su propia persona (y no en lasorganizaciones, como sus padres y abuelos) yno creen vivir de acuerdo a las normas socialesactuales. Su sociedad existe en la red, donde seabre su mente y expresan sus propias opiniones.En esas conexiones virtuales crean redes, dondeel conocimiento se expande indefinidamente(como el modelo wiki).

Son curiosos y ansiosos, estn siempre pre-dispuestos a la accin (dado esa velocidad conla que viven), buscan retos y respuestas inme-diatas. Los Nativos Digitales pueden presentaralguna dificultad en la capacidad de escucha, yaque no prestan demasiada atencin a los dems.

20https://es.wikipedia.org/wiki/Generaci%C3%B3n_Z


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En la misma lnea, gestionan y no planifican,por lo que tambin pueden necesitar desarrollarcompetencias de planificacin y organizacin,an ms que sus antecesores, la Generacin Y.

Como el trabajo es un medio para llegar a unfin (y no un fin en s mismo), piensan sobre suscarreras de manera diferente, es decir, cuandoingresan a un trabajo no creen que vaya a serpara toda la vida. Slo se quedarn con aquelque les proporcione lo que ellos valoran comodesarrollo profesional y en el que puedan sentir-

se libres. Esperan una recompensa inmediata (yno esperarn aos para un ascenso o un aumen-to), por lo que el feed back no puede ser sola-mente el de la evaluacin de desempeo anual,ni siquiera mensual. An ms que los Y, estncomprometidos con la expectativa de transpa-rencia y colaboracin y creen que el trabajo debeser divertido (y no esperar a divertirse cuando sejubilen, como los Tradicionalistas).

Parece contradictorio, pero no obstante sugran vinculacin a travs de las redes sociales,

necesitan el contacto cara a cara para identifi-carse con la empresa.En el trabajo, buscarn el equilibrio entre su

vida familiar y profesional. No es que busquentrabajar menos, sino diferente. Quieren mayorflexibilidad, como por ejemplo horario flexible,teletrabajo, empleo a tiempo parcial, el trabajolos fines de semana, etc21.

Esta generacin fue la que vivi ms profunda-mente cmo aos de estudiar carreras y postgra-dos no salv a sus padres y hermanos mayoresde pasar por una crisis laboral, por lo que no

suelen valorar la formacin tradicional. Sabenque el conocimiento est fuera (en la red) y soncapaces de encontrarlo. No son una generacinpasiva: quieren elegir y adems, quieren crearellos tambin. Utilizan internet, pero tampococonsumen cualquier pgina ni cualquier redsocial. Facebook antes pareca cosa de jvenes,pero ahora ya lo es de los ms maduros. No bus-ques ah a los Nativos Digitales, porque no lesencontrars: ah estn sus padres.22

La comunicacin tradicional no parece la

mejor opcin para llegar a ellos. Apenas consu-men medios tradicionales y les influencia msun youtuber que el titular de un diario. Nuevastendencias como la gamificacin23 o interven-ciones vivenciales que rompan con lo esperadoe impacten en lo emocional sern herramientasmucho ms eficaces a la hora de querer comuni-carse con un Nativo Digital.

21http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/empleo/2015/04/21/55369197268e3e-051d8b4586.html

22Nativos digitales sin Facebook ni titulitis: llega la generacin Z. http://blogs.elconfidencial.com/tecnologia/social-24-7/2015-06-01/sin-facebook-sin-titulitis-y-nativos-digitales-llega-la-genera-cion-z_855219/

23La ludificacin o gamificacin es el uso de tcnicas, elementos y dinmicas propias de los juegosy el ocio en actividades no recreativas con el fin de potenciar la motivacin, as como de reforzar laconducta para solucionar un problema u obtener un objetivo. Pretende introducir estructuras prove-nientes de los juegos para convertir una actividad a priori aburrida en otra actividad que motive a lapersona a participar en ella.

Pueden presentar problemas

en la comunicacin ynecesitar competencias de

planificacin y organizacin.

Son curiosos y ansiosos,

dispuestos a la accin, buscan

retos y respuestas inmediatas.


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LA GESTIN DE LADIVERSIDAD GENERACIONALEN LAS EMPRESAS EN URUGUAY

La belleza del universo no es slo la unidad en la

variedad, sino tambin la diversidad en la unidad

(Umberto Eco)

El concepto de multiculturalidad, origina-do en las Ciencias Sociales, est generalmenterelacionado con la problemtica de integracinsocial debida a los procesos de inmigracin yemigracin. En ese mbito, se suele referir a losdesafos planteados por la convivencia tnica,nacional o religiosa. En el mbito de las organi-zaciones, la multiculturalidad no se refiere sloa etnias, gnero, o historias, sino que se integraadems la variable generacional, aunque no seintenta gestionar como otras diversidades.Por alguna razn es dejada de lado, si bien seacepta como un problema actual, de elevadarelevancia.

Entre las empresas encuestadas en nuestrorelevamiento, globalmente se reconoce que es undesafo la gestin de personas de diversas genera-ciones, y que adems es positivo la coexistenciamultigeneracional en el mbito laboral (ms del80% muestran nivel altos de acuerdo).

El 78% de las empresas encuestadas vencomo un desafo el poder gestionar la diferenciageneracional. Sin embargo, slo el 24% de lasempresas tienen implementadas polticas de se-

leccin para las diversas generaciones, mientras

que el 76% dice no contar con polticas para

trabajar el tema(Ver Anexos. Cuadro 15).Es decir, slo parte de las organizaciones

relevadas tienen definidas e implementadaspolticas diferenciales de reclutamiento y selec-cin para las distintas generaciones. En el casode las organizaciones de origen internacional el40% de las mismas declaran tenerlas, al tiempoque para el caso de las de origen nacional, eseguarismo es notoriamente inferior: solo el 17%.Cabe destacar que en el relevamiento no se hanregistrado comentarios respecto de esas polticas

diferenciales, por lo que no podemos evaluar lapertinencia de las mismas al tema generacional.

Con las generaciones anteriores, las empresasbuscaban y elegan al talento. Quienes trabajanen seleccin de personal se encuentran hoy fren-te a un gran desafo. Ahora son ellos, la Gene-racin Y, los que eligen dnde quieren trabajar.sa es la tendencia de acuerdo con Top Compa-nies, firma experta en medicin de cultura y cli-ma organizacional que hizo el listado de SperEmpresas, publicado por CNN Expansin en suedicin del 22 de mayo del corriente ao 2015.

Como ya lo mencionramos, si bien pese aque se reconoce la importancia estratgica de lagestin y la inclusin de varias generaciones enla organizacin, en nuestro pas prcticamente

no se han desarrollado herramientas adecuadasy especficas para el abordaje de las mismas porparte de los lderes.

La mayora de los lderes que hoy tienen a cargocolaboradores de diversas generaciones, han ma-nifestado la falta de habilidades para su correctagestin. Slo 1 de cada 5 organizaciones (20%)declara que existe alguna clase de programa quepermite a los lderes desarrollar habilidades ycompetencias que permiten gestionar diferentesgeneraciones. En trminos comparativos este

problema es an ms agudo en las organizacionesde origen nacional. (Ver Anexos. Cuadro 16).

Solo una de cada cinco

empresas tiene alguna clase

de programa para lderes en

el desarrollo de habilidades

de gestin de la diversidad

generacional.


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Segn la encuesta, se reconoce asimismocomo estratgico por la casi totalidad de losentrevistados que es vital el desarrollo de com-petencias y habilidades para trabajar en equipocon miembros de distintas generaciones (98%) ytambin el hecho de que los jefes de las mis-mas desarrollen aquellas que permitan liderarcon xito el trabajo con diversas generaciones(98%).

Adems, se percibe mayoritariamente que lascomunicaciones no llegan igual a las diferentes

generaciones y que el compromiso con el trabajovara fuertemente segn la generacin a la quese pertenece (el 80% de los entrevistados as lomenciona). (Ver Anexos. Cuadro 17).

Segn el origen de la organizacin existenalgunas diferencias en la percepcin de algunasde las dimensiones abordadas: las organizacio-nes internacionales reconocen con mayor nfasisel desafo de gestionar personas de diversasgeneraciones (diferencia fundamentalmente enel porcentaje de Totalmente de acuerdo) y el

hecho que es positivo que existan diversas gene-raciones en la organizacin.Como lo ya lo mencionramos, en las empre-

sas internacionales es donde se registra unamenor presencia de personas de 69 y ms aostrabajando, por lo cual es probable que no convi-van con generaciones mayores tanto como en lasempresas nacionales. Asimismo, difieren en lapercepcin respecto a las organizaciones nacio-nales principalmente en el nfasis del acuerdosobre la importancia del desarrollo de competen-cias y habilidades tanto a nivel general como anivel de las jefaturas (los porcentajes de Total-mente de acuerdo son mayores en este seg-mento respecto a las organizaciones nacionales).

En materia de comunicacin hay diferenciasmayores: el 40% de las organizaciones inter-nacionales percibe que las comunicaciones nollegan igual a diferentes generaciones, al tiempoque este indicador asciende al 60% en el casode las empresas de origen nacional.

Respecto al compromiso de las generaciones,hay consenso respecto a que es diferente segn

la generacin, lo cual es considerablemente ma-yor para el caso de las organizaciones nacionales

(67% empresas internacionales; 85% empresasnacionales). Si pensamos en trminos de com-prensin del fenmeno, esta diferencia puededeberse a que las organizaciones nacionales,en trminos generales, no cuentan con ningunaherramienta de gestin a la hora de comprenderlas diferencias generacionales, mientras que lasinternacionales, dadas sus polticas regionales,pueden contar con alguna a la hora de gestionar(17% vs 40% en el caso de herramientas deseleccin de personal para las diversas genera-

ciones; 17% vs 27% en las herramientas paralos lderes). (Ver Anexos. Cuadro 18).

En cuanto a la importancia del desarrollo decompetencias para trabajar en equipo en am-bientes de diversidad generacional, es contun-dente la afirmacin, con pequeos matices enlas respuestas (99% totalmente de acuerdo enempresas internacionales, vs 97% empresas na-cionales. El matiz se da en la opcin Totalmentede acuerdo, que es 73% en empresas Interna-cionales vs. 54% en Nacionales). En cuanto al

desarrollo de competencias de los jefes, es con-tundente el acuerdo, con diferencia de maticesen la opcin Totalmente de Acuerdo (80% enempresas internacionales vs 69% en empresasnacionales).

Las empresas encuestadas

perciben las diferencias en la

comunicacin y el compromiso

de las distintas generaciones.

El 99% de las empresas

internacionales y el 97% de

las nacionales coinciden en la

importancia del desarrollo de

competencias para trabajar

en equipo en ambientes de

diversidad generacional.


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Factores que intervienen enla rotacin de las diferentesgeneraciones en Uruguay

La percepcin de los Gerentes de las empre-sas respondentes a la encuesta (Generales y deRecursos Humanos) acuerda con las caracters-ticas de cada generacin sealadas en el cap-tulo anterior. Si bien no contamos con datos del

tramo Tradicionalistas en la encuesta, podemosconcluir que el salario podra ser la mayor causade rotacin en ese tramo etario. Es destacablecomo, en este cuadro, se hace visible una de lasprincipales realidades con la que nos enfrenta-mos los Profesionales de Gestin de Personas enel Uruguay actual. En la generacin Y (y segura-mente ms pronunciado en la Z), el salario comofactor de retencin va perdiendo fuerza y empie-za a aparecer el llamado salario emocional24como un factor diferencial a la hora de elegir poruna organizacin. (Ver Anexos. Cuadro 19).

El siguiente cuadro resume la percepcin delas empresas al respecto:

Generacin Factores %

Tradicionalistas(70 a 87 aos)

Sin datos SD

BabyBoomers (51a 69 aos)

SalarioRelacin con Jefes

44%42%

Generacin X (35a 50 aos)

SalarioDesarrollo de carrera propia

60%54%

Generacin Y (20a 34 aos)

SalarioFalta de Flexibilidad HorariaTrabajo estructurado o rutinarioFalta de desafos profesionales

44%38%36%30%

Los beneficios NO monetarios ylas diferentes generaciones enUruguay

Considerado el total de las organizacionesrespondentes, el 80% posee alguna clase debeneficio NO monetario para sus miembros. Espreciso destacar que los beneficios no moneta-rios no necesariamente nos hablan de prcticas

de salario emocional, dado que varios de losbeneficios citados se pueden traducir en salarioen moneda25.

La apertura por origen de la organizacin (na-cionales vs. internacionales) muestra que estatendencia es casi absoluta para el caso de lasorganizaciones internacionales (93%), siendo el74% para el caso de las nacionales.

24El salario emocional es un concepto asociado a la retribucin de un empleado en la que se inclu-yen cuestiones de carcter no econmico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiaresy profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliacinlaboral

25El concepto de salario emocional incluye aquellos beneficios que no son dinero, pero adems, nopueden ser traducidos directamente a dinero. Por ejemplo, descuentos en diversas compras se traduceautomticamente a dinero, por lo cual no se considera salario emocional. El estilo de liderazgo deljefe es parte del salario emocional.


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Los beneficios no monetarios no son conside-rados segn la diversidad generacional (slo un10% tiene beneficios flexibles) y an se sigueusando como factor diferenciador la jerarqua.Incluso, entre los que otorgan beneficios nomonetarios, algo ms de la mitad los brindan sindiferencia de ningn tipo.

Las organizaciones internacionales tiene algo

ms desarrollado los beneficios no monetarios(14% en las empresas internacionales vs. 8% enlas nacionales)


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Completando la informacin respecto de lagestin de los beneficios no monetarios por cortegeneracional, sorprende el grado de homoge-neidad en el pago de los mismos. Poco ms dela mitad (55%) de las empresas respondentes,dice tener beneficios iguales para todos los em-pleados, porcentaje que aumenta en las empre-sas internacionales (64% empresas internacio-nales vs. 50% empresas nacionales)

Encontramos aqu uno de los principalesretos para los profesionales de Gestin Huma-

na en cuanto al desarrollo de prcticas, comola capacitacin,que provean a los lderes dehabilidades para hacer que la diferencia gene-racional sea un aporte y no un obstculo en lagestin. Asimismo, la comunicacinrespecto dela importancia de la gestin de la diversidad (entodo sentido, pero aqu con nfasis en lo gene-racional) resulta de suma importancia para quetoda la organizacin comprenda los aportes decada uno de los grupos etarios y la mejor formade lograr una sana y positiva convivencia.

Favorecer la integracin de generaciones nosignifica uniformidad, sino que supone siemprerespetar la individualidad de las personas. El ob-jetivo de la integracin es mejorar la calidad dela participacin de los miembros de una organi-zacin, el trabajo en equipo y la construccin declimas y culturas que favorezcan el desplieguecreativo y el aprendizaje individual y grupal.

Para poder generar un contexto favorable es desuma importancia impulsar el respeto y el reco-nocimiento como premisas fundamentales. Es

preciso contemplar que hay maneras diferentesde hacer las cosas y que stas deben ser valo-radas por todos en la organizacin. Finalmente,las empresas deben comprender el porqu de lasdiferentes caractersticas para poder respondercon las herramientas adecuadas.

Algo ms de la mitad de las

empresas de la encuesta dice

tener beneficios iguales para

todos los empleados


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LAS NUEVAS REALIDADES ENLA GESTIN DE LAS PERSONASY LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

Dada la realidad que las propias empresas plantean, la diversidad gene-racional es uno de los mayores desafos a los que se enfrenta la gestin depersonas en el Uruguay de hoy. Sin embargo, son muy pocas las organiza-ciones que lo enfrentan como tal y que han logrado desarrollar prcticas degestin humana que les permitan sacar lo mejor de esas diferencias.

Segn lo relevado, podemos sealar nuevas consideraciones en lagestin de personas, sobre las cuales se debern construir las diferentesprcticas. En un intento de identificarlas para poder transitarlas con xito,

sealamos las siguientes (no se trata de una lista exhaustiva, slo conside-raciones generales):

La diversidad, un valor incorporado:

La diferencia, que durante aos fue rechazadadentro de las empresas, es considerada ahoracomo un valor dentro de las organizaciones.Incluso, en algunas empresas que promueven ladiversidad, han comprobado que este estilo degestin contribuye a que se desarrolle una visin

ms amplia de las necesidades del mercado,identificando posibles nuevas tendencias quepudieran incorporarse a su gama de productos oservicios. Asimismo, estas acciones a favor de ladiversidad fortalecen el liderazgo y la operacinde las empresas, promoviendo un ambiente detrabajo que fomenta la inclusin, la tolerancia yel respeto para potenciar la riqueza de edad, degnero y cultural de sus empleados.

La felicidad en el trabajo es posible:Duranteaos el trmino felicidad fue incompatible conel trmino trabajo. Es ms, escuchar a unaempresa hablar de felicidad poda sonar hastacontradictorio. Las primeras organizaciones en elmundo en tener Gerente de Felicidad fueronridiculizadas hasta que empezaron a mostrarsus indicadores: alta productividad, baja rota-cin, excelente clima de trabajo y el desarrollode marca empleadora, entre otros. Si no creemosen la felicidad en el trabajo, para qu hacemostantas encuestas? Y esto no es meterse en la vida

personal de nuestros colaboradores, sino cono-cerlos mejor y crear un entorno en el que puedandesarrollarse. Empoderar a los trabajadores, hacerque las personas disfruten de trabajos que noson vocacionales, poner el foco en los logros y nosolamente en lo que no se puede Las empre-sas felices no estn todo el tiempo festejando

o rindose, pero saben gestionar sus emociones.Atender a las diferencias es parte de generar esosambientes laborales.

La tica:del discurso a la accin: Si tuvira-mos que definirla rpidamente, la tica repre-senta el estudio de la forma en que nuestrasdecisiones afectan a los dems. Y cada vez msgente quiere trabajar en organizaciones que secomprometan con el otro, con el medio ambientey, por supuesto, con ellos mismos (los impulsoresde esto parecen ser las nuevas generaciones, perohoy es extrapolable a las dems). Y en este cam-bio del paradigma laboral, el concepto de ticavuelve a entrar en juego: ya no se trata de redac-tar complejos cdigos de tica que pocos leen ymenos comprenden, sino de que cada una de lasacciones de la organizacin estn respaldadossobre ejemplos slidos de tica organizacional.La tica debe visualizarse y expresarse en cadaacto, en cada situacin, en cada interaccin.Primero, con el trato con los empleados, luego


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con sus proveedores, clientes, el Estado, el medioambiente, la comunidad. No es la tica terica,sino la tica de poner en prctica todo lo que sepredica, dice Alejandro Melamed26.

El adis a las canas y a las jerarquas:Ha cambiado la idea de poder tradicional, yendohacia vnculos ms horizontales. Este cambio deparadigma social se ve reflejado a nivel de lasorganizaciones. Si bien las generaciones de losTradicionalistas o los BabyBoomers reconocan laautoridad emanada de las canas y las jerarquas,las generaciones que siguen fueron, paulatina-mente, abandonando ese concepto. Sumando aesto, la tecnologa ha puesto la disponibilidad(saber) al alcance de todos, por lo que el jefe noes necesariamente quien sabe ms, y su conoci-miento ya no deriva de un saber exclusivo. Lasnuevas generaciones reconocen el liderazgo quedeviene del ejemplo, y que emerge de la partici-pacin, la transparencia, la escucha y las conver-saciones adecuadas en las organizaciones. Esto

demanda que los lderes acompaen, formen yayuden a crecer, y ya no que manden.

Las conversaciones dentro de la diversidad

generacional deben ser diversas:Las organizacio-nes siguen gestionando sus conversaciones (enel sentido que Fernando Flores le da al trminoconversaciones27) como si todas las personasfueran iguales. Los resultados de la encuestademuestran que todas las generaciones poseenlgicas diferentes y perciben el mundo del trabajo

de forma distinta, por lo que las comunicacionesdeben necesariamente ser diferentes, si se quie-ren obtener otros resultados.

26Melamed, Alejandro. Historias y mitos de la oficina. Ed. Planeta. 201527El nuevo modelo que podramos llamar de Gerencia Emergente (Flores y Echeverra), postula

que las organizaciones son redes recurrentes de compromisos humanos que pasan por el lenguaje.Lenguaje entendido como conversaciones, como actos del habla (John Langshaw Austin).

Las nuevas generaciones eligen dnde quieren

trabajar:Cada vez resulta ms importante para lasempresas trabajar en el desarrollo de una marcaempleadora (saber qu buscan las personas llevaa las empresas a definir su propsito). Es decirser conscientes de la imagen que las empresasproyectan, una imagen que las hace atractivas ono para trabajar en ellas. Durante aos las empre-sas seleccionaban personal, cosa que hoy cadada se hace ms complejo. Hoy, ambos actores(empresa y empleado), se eligen mutuamente. La

Generacin Y (y una parte de la X), elige dndequiere trabajar, segn sus expectativas y deseos.Conocer qu atrae los perfiles que la empresanecesita resulta vital para lograr consolidar unacultura interesante para atraer talento, sea dela generacin que sea (El deseo por tener estosnuevos esquemas de trabajo comenz con los laGeneracin Y, pero los X y los Baby Boomers reci-ben la iniciativa con entusiasmo tambin).

El reclutamiento y la seleccin necesitan

procesos innovadores y creativos:Es claro quelos ltimos aos estn siendo un gran desafo losprocesos de seleccin de personal. Los mediostradicionales ya no funcionan para las nuevasgeneraciones, y tampoco los avisos convencio-nales. Esto implica desarrollar nuevas formas deatraccin de talentos, creativas y que apunten aconectar con los valores de las diversas genera-ciones. Por ejemplo, algunas empresas que hantrabajado sus prcticas de reclutamiento y selec-cin cuentan con programas en los que los pre-seleccionados pueden hacer un tour virtual por laorganizacin y conocer el lugar donde trabajarn,interiorizndose sobre su puesto de trabajo. Tam-bin se estn utilizando los foros de internet enel cual se chatea con el candidato para obtener elprimer contacto, entre otras nuevas acciones. Olas acciones de gamification en los programas deinduccin, como ya lo mencionramos.


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El salario ya no es slo el monetario, sino que

empieza a tomar cada vez ms protagonismo el

salario emocional:El salario emocional es la par-te no econmica de los conceptos retributivos,utilizada como refuerzo y destinada a satisfaceralgunas de las necesidades personales, familia-res y profesionales. Tiene como objetivo atraery mantener el talento a partir de la satisfaccindel empleado. Las ltimas investigaciones indi-can que el salario emocional en las generacionesms jvenes, tiene igual o incluso ms peso que

el salario monetario. Por lo tanto, debern revi-sarse y reformularse las estructuras salariales,incorporando estas nuevas formas retributivas.

Fomentar el trabajo en equipo intergeneracio-

nal desarrollar culturas ms fuertes:Las em-presas que gestionan su diversidad generacional,construyen una cultura de inclusin, tolerancia yaprendizaje, as como un clima armnico, en elque todos se sientan considerados y respetados,fomentando la identificacin con la empresa.

Resulta imprescindible capacitar a los lderes

en la gestin de la diversidad generacional:Loslderes deben comprender qu es importantepara cada uno de estos grupos generacionales,ya que las actitudes y expectativas de cada ge-neracin, aportan rasgos diferentes al trabajo, yse relacionan en forma particular con la organi-zacin. Para eso, es imprescindible que la Ges-tin de la Diversidad Generacional sea incluidodentro de la capacitacin a Gerentes y MandosMedios, para que puedan gestionar la diferencia

generacional.

La Gestin de la Diversidad Generacional debe ser una tarea priorita-ria de las reas de Gestin Personas. Las empresas se enfrentan a variosriesgos de seguir sin desarrollar prcticas al respecto. Las nuevas genera-ciones quieren avanzar rpidamente cuando sienten que su necesidadesya no se estn cumpliendo y es probable que las generaciones ms viejas(BabyBoomers y X) permanezcan en las empresas bastante tiempo ms,bloqueando de alguna manera esas expectativas. Adems en los prximosaos, ser la generacin Y quien gestionar a generaciones mayores, ysin capacitacin especfica o sin trabajar en el desarrollo de una culturaintergeneracional, es probable que aparezcan resistencias.

Es particularmente importante entender y abordar las diferenciasgeneracionales y las tensiones que surgen. Se puede segmentar la fuerzade trabajo a fin de comprender lo que cada generacin requiere. Para eso,las empresas deben comenzar a pensar en trminos de una cultura queincluya valores con los cuales las distintas generaciones se sientan identi-ficadas, y eso requiere un trabajo a largo plazo que no admite demoras.

Slo con acciones cotidianas podemos hacer de ladiversidad una forma de crecimiento mutuo.


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ANEXOS

En la organizacin en la que Ud. trabaja, podra decirnos cuntas personas de 69 o ms aos trabajan actualmente?

* Rubro de la organizacinRubro de la organizacin

Agropecuaria

Deportiva/So-

cial/Cultural

Educacin

Farmacutica

Industria

Servicios

Financieros

Serviciosy

Otros

Tecnologa

Total

No trabajan personas de 69o + aos

100% 50% 67% 50% 50% 55% 50% 54%

Entre 1 y 9 personas 100% 33% 40% 50% 27% 17% 30%

Entre 10 y 19 personas 50% 9% 6%

Ms de 50 personas 10% 9% 33% 10%Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Cuadro 1 Empresas encuestadas (respondentes)

Cuadro 2 Origen de la organizacin

Cuadro 3 Presencia de Tradicionalistas o Builderssegn rubro de la organizacin

Tipo de Organizacin Total

Privada 88%

Resto 12%

Total 100%

Origen de la Organizacin Total

Internacional 30%

Nacional 70%

Total 100%


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Cuadro 4 Presencia de Tradicionalistas o Builderssegn tipo de empresas

Cuadro 5 Presencia de Tradicionalistas o Builderssegn origen de la organizacin

En la organizacin en la que Ud. trabaja, podra decirnos cuntas personas de 69 o msaos trabajan actualmente? * Tipo de Organizacin

Tipo de OrganizacinTotal

Privada Resto

No trabajan personasde 69 o + aos

57% 33% 54%

Entre 1 y 9 personas 27% 50% 30%Entre 10 y 19

personas7% 6%

Ms de 50 personas 9% 17% 10%

Total 100% 100% 100%

En la organizacin en la que Ud. trabaja, podra decirnos cuntas personas de 69 o msaos trabajan actualmente? * Origen de la Organizacin

Origen de la OrganizacinTotal

Internacional Nacional

No trabajan personasde 69 o + aos

67% 49% 54%


Entre 10 y 19personas

9% 6%


Total 100% 100% 100%

ANEXOS


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ANEXOS

Cuadro 6 Presencia de BabyBoomers segn rubrode la organizacin

Cuadro 7 Presencia de BabyBoomers segn tipo deempresas

En la organizacin en la que Ud. trabaja, podra decirnos cuntas personas entre 50 y 68 aos trabajan actualmente?* Rubro de la organizacin

Rubro de la organizacin

Agropecuaria

Deportiva/

S

ocial/Cultural

Educacin

F

armacutica

Industria

Servicios

Financieros

Servicios

yOtros

Tecnologa

Total

No trabajan personas entre 50y 68 aos

9% 4%

Entre 1 y 9 personas 33% 50% 50% 20% 50% 46% 67% 40%

Entre 10 y 19 personas 67% 50% 14% 17% 14%

Entre 20 y 49 personas 33% 50% 50% 33% 40% 14% 22%

Ms de 50 personas 33% 40% 18% 17% 20%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

En la organizacin en la que Ud. trabaja, podra decirnos cuntas personas entre 50 y 68aos trabajan actualmente? * Tipo de Organizacin


Privada Resto

No trabajan personasentre 50 y 68 aos

4% 4%


Entre 10 y 19

personas

16% 14%


23% 17% 22%


Total 100% 100% 100%


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ANEXOS

Cuadro 8 Presencia de BabyBoomers segn origende la organizacin

En la organizacin en la que Ud. trabaja, podra decirnos cuntas personas entre 50 y 68aos trabajan actualmente? * origen de la Organizacin


Internacional Nacional

No trabajan personasentre 50 y 68 aos

7% 3% 4%



20% 14%


47% 11% 22%


Total 100% 100% 100%

Cuadro 9 Presencia de Generacin X segn rubro dela organizacin

En la organizacin en la que Ud. trabaja, podra decirnos cuntas personas entre 34 y 49 aos trabajan actualmente?* Rubro de la organizacin

Rubro de la organizacin

Agropecuaria

Deportiva/

Social/Cultural

Educacin

Farmacutica

Industria

Servicios

Financieros

Serviciosy

Otros

Tecnologa

Total

No trabajan personas entre 50y 68 aos


Entre 10 y 19 personas 33% 50% 9% 17% 10%Entre 20 y 49 personas 50% 33% 20% 50% 32% 33% 28%

Ms de 50 personas 100% 50% 100% 33% 80% 36% 17% 48%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100

informe gestión de la diversidad. capítulo 1 empresas bd

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