ingeniería de información
DESCRIPTION
Unidad III. Planeamiento Estratégico de las TI/SI en las organizaciones. Ingeniería de Información. Semana 12. Temas. Cuadro de Mando Integral. Objetivo General. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Ingeniería de Información
Unidad III
Planeamiento Estratégico de las TI/SI en las organizaciones
Cuadro de Mando Integral
Temas
Semana 12
Objetivo General2
El alumno al finalizar el curso podrá identificar las necesidades de tecnología e información así como la interrelación de los aspectos gerenciales y estratégicos para dar soporte a los diversos áreas y niveles de la organización en la toma de decisiones, elaborando un plan estratégico (PE) en el contexto de las tecnologías de la información (TI) y los sistemas de información (SI).
Objetivos Específicos3
Elaborar un plan estratégico integral para organizaciones.
Elaborar un plan estratégico en el contexto de TI/SI.
Construir un marco de trabajo (framework) para el seguimiento y evaluación de planes estratégicos.
Objetivos Instruccionales
Establecer el marco de trabajo para la elaboración de un Cuadro de Mando Integral.
6
¿Por qué es necesario contar con un CMI?
Se requiere de una herramienta de gestión empresarial, que nos permita integrar el proceso operativo y el proceso estratégico basados en el análisis de los principales procesos al interior de la organización.
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
7
Dificultades encontradas en la implementación
85% de equipos directivos dedica menos
de una hora mensual a discutir laestrategia
75% de las empresasno tienen incentivos
relacionados a laestrategia
Solo el 5% de losempleados conoce y
comprende laestrategia
Insuficientes incentivos alpersonal vinculado a la
estrategia
Insuficiente comunicaciónde la visión
Insuficiente involucramiento gerencial en laGestión e implementación estratégica
Vínculos entre estrategiay presupuestos
60% de las empresasno vincula los
presupuestos a laestrategia
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
8
Puntos críticos para llevar a cabo proyectos de mejora en forma exitosa
1. Procurar que la visión y la estrategia de la empresa sean entendidas en todos los niveles.
2. Conectarlos con los objetivos estratégicos de la empresa.
3. Contar con sistemas de gestión y medición de resultados.
4. Contar con la tecnología apropiada e involucrarla con los procesos.
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
9
¿Qué es el CMI?
•Un sistema de gestión estratégico, útil para la gestión de la propia estrategia.
•Herramienta de gestión con una metodología sencilla pero profunda para medir y evaluar el desempeño de unidades y gerencias de las empresas.
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
Algunas definiciones…
10
•Manera de llevar la cuenta de una manera balanceada entre los aspectos cualitativos y estratégicos, y los resultados económicos a corto plazo.
•Es la herramienta actual mas efectiva para enlazar la visión y la estrategia a las medidas de desempeño, mide mas allá del rendimiento financiero para lograr mayor efectividad en sus esfuerzos competitivos.N
eces
idad
de
un C
MI e
n la
s em
pres
as ¿Qué es el CMI?Algunas definiciones…
11
¿A dónde nos conduce el CMI?
A pasar de…
… la Visión a la Acción
Es decir: Como transformar nuestra Visión en Realidad
CMI
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
12
Objetivo del CMIPropiciar que las actividades de día a día para cada puesto de trabajo en una organización, estén alineadas con las macro-funciones de la estrategia de mediano o largo plazo.
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
CMI
13
Beneficios del CMI• Aclarar y actualizar la estrategia del negocio.
• Vincular objetivos estratégicos con metas a largo plazo y con el presupuesto.
• Permitir dar seguimiento a los factores claves de la estrategia del negocio.
• Incorporar objetivos estratégicos al proceso de asignación de recursos.
• Facilitar el cambio organizacional.• Incrementar el entendimiento de la visión y la
estrategia corporativa de toda la organización.
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo
No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también una indicación de resultados esperados.
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO
Depende del tamaño y situación de la empresa. En una grande, puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.
Otro factor decisivo es la situación de la empresa en el momento. Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta útil, pero habría que informarle al personal para que pueda entender estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.
En el caso anterior debe comenzarse al más alto nivel y debe circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso.
La duración del proceso puede variar, ya que las personas deben comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa pequeña puede durar seis meses, en una grande, años.
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
16
Otras razones para implementar el CMI
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia:
• Desarrollar liderazgo
• Educar a la organización
• Fijar metas estratégicas
• Alinear programas e inversiones
• Mejorar el sistema de incentivos
• Mejorar el sistema de indicadores actuales
• Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
17
¿Porque el CMI es balanceado?
Corto plazo Largo plazoMedición de resultados del ultimo periodo
Medición de potencial futuro para lograr resultados
Plan estratégico Implementación del plan
Objetivos o resultados deseados Formas de lograrlos (impulsores de resultados)
Resultados financieros Procesos internos, competencias y sistemas
Medidas cuantitativas Medidas cualitativas
Objetivas Subjetivas
Indicadores de resultados Ajuste, indicadores de actividades
Interno: Procesos, Personal, Sistemas. Externo: Clientes, Proveedores
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
18
Enfoque que trata de cubrir el CMI
• Conjugar la visión (meta a alcanzar a largo plazo) y la estrategia (plan de acción a largo plazo).
• Como debe ser la imagen que debemos ofrecer a nuestros accionistas en aras de lograr nuestra meta a largo plazo y la que presentamos a nuestros clientes con el mismo objeto.
• En que procesos internos debemos ser óptimos para satisfacer tanto a clientes internos como externos.
• Ante esta situación seremos capaces de mantener nuestra capacidad de crecimiento e incluso mejorar nuestro aprendizaje.N
eces
idad
de
un C
MI e
n la
s em
pres
as
19
Ahora podemos decir que el CMI es una metodología que permite ver como una estrategia se traslada a la acción y
mide resultados desde las cuatro perspectivas.
Nec
esid
ad d
e un
CM
I en
las
empr
esas
20
Las cuatro perspectivas del CMICLIENTES
¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
APRENDIZAJE¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
PROCESOS INTERNOS
¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?
FINANCIERA¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero?
VISION
Y
ESTRATEGIA
Per
spec
tivas
del
CM
I
21
PERSPECTIVAS DEL CMI
FINANCIERA
CLIENTE, SOCIO, COMUNIDAD
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
EX
TE
RN
OS
INT
ER
NO
S
Para lograr éxito financiero sostenido
¿Cómo debemos serpercibidos por nuestros
accionistas?
Para ser el mejor suplidor, socio y vecino
¿Cómo debemos ser percibidos por
los clientes, socios y comunidades?
Para agregar valor al negocio
¿Qué procesos debemos gerenciarexcelentemente?
Para asegurar un crecimientosostenido
¿Cómo incrementar lacompetitividad de nuestra gente y
organización?
-Rentabilidad-CrecimientoValor del accionista
-Precio-Calidad-Relaciones
-Tiempo-Eficiencia-Costo
-Innovación-Aprendizaje-Activo intelectual
VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MODELO DELNEGOCIO
Componentes de lagente
Infraestructura detecnología
Ambienteorganizacional
PROPUESTA DE VALOREntorno Social,
Político yeconómico
PRECIO
TIEMPO
CALIDAD
Per
spec
tivas
del
CM
I
22
LA FINANCIERA…
• Son los indicadores financieros que nos indicaran si logramos o no nuestra visión.
• El objetivo financiero a lo largo de cualquier compañía es proveer retornos superiores sobre el capital invertido. Para la mayoría de las organizaciones, las metas financieras están definidas con claridad e incluyen: Incrementar los retornos
Mejorar la productividad
Disminuir los costos
Mejorar la utilización de los activos
Reducir los riesgos
Realizar un control presupuestal
Per
spec
tivas
del
CM
I
23
En todo negocio, la estrategia financiera (y en consecuencia, los factor a medir mediante el CMI), dependerá de la fase en la que se encuentre la compañía y del tema estratégico.
LA FINANCIERA…P
ersp
ectiv
as d
el C
MI
24
TEMA ESTRATEGICO
Aumento de retorno y mezcla del producto
Reducción de Costo / Productividad
Estrategia de utilización de activos
Crecimiento
Crecimiento segmentario de
ventas / ingreso por nuevos productos
Ingreso por empleadoInversiones ( % de
ventas)
Sustentabilidad
Ingresos por participación de
mercado / rentabilidad por nuevas
aplicaciones
Gastos indirectos / Tasa de reducción de
costos
Tasas de capital de trabajo / Tasas de
utilización de activos
CosechaRentabilidad / % de clientes no rentables
Costos por unidad de resultado y por
transacción
Retribución / Proceso de producción
LA FINANCIERA…P
ersp
ectiv
as d
el C
MI
25
Efectos Financieros...
¿Cual es el clima laboral adecuado?
¿qué ambiente de innovación se necesita?
¿qué sistemas de información en tiempo real hace falta?
Para ser mas eficientes en los procesos
Y lograr que el cliente perciba mas satisfacción
•Rentabilidad para el accionista
•Mas ingresos por ventas
•Menos costos de no calidad
...TIENE ORIGEN EN CAUSAS QUE LOS PRODUCEN
Per
spec
tivas
del
CM
I
26
LA DEL CLIENTE…
• Que es lo que el cliente pide o espera que Ud. Haga o le provea para hacer negocios con su organización.
• Satisfacción del cliente, crecimiento en términos de servicio y de valor agregado
• Al final de la planificación según esta perspectiva, los gerentes deben conocer bien el segmento del mercado y el perfil de los clientes que persiguen. A su vez, deben tener una clara noción de cómo será estructurada la propuesta de valor que la empresa les ofrece.
Per
spec
tivas
del
CM
I
Estas son algunas medidas que se pueden utilizar:
1.Participación del mercado.
2.Nivel de retención del cliente.
3.Numero de nuevos clientes adquiridos.
4.Nivel alcanzado de satisfacción del cliente.
5.Rentabilidad de los clientes.
LA DEL CLIENTE…P
ersp
ectiv
as d
el C
MI
No basta con centrarse en el desempeño pasado; los gerentes deben enfocarse en la propuesta de valor que la empresa ofrecerá a sus clientes; esta debe de incluir:
1. Atributos de producto y servicio; en cuanto a la funcionalidad del producto o del servicio, su precio y calidad.
2. Relación del cliente; en cuanto a la entrega del producto o servicio, tiempo de respuesta y el sentimiento del cliente sobre la interacción con la compañía.
3. Servicio post-venta; incluyen procesos de pago y garantías, actividades para asegurar la satisfacción del cliente, etc.
LA DEL CLIENTE…P
ersp
ectiv
as d
el C
MI
29
LA DEL PROCESO INTERNO
• Que procesos darán a los clientes los resultados que ellos desean recibir para invertir su dinero y tiempo en nuestro negocio.
• Uso de metodologías y estándares, mejoras en las practicas empleadas.
• Toda la empresa tiene una cadena de valor por la cual ese es creado y entregado al cliente.
• El enfoque BSC obliga a alinear los distintos pasos de la cadena mediante estrategias especificas, para satisfacer las expectativas de los accionistas y clientes.
Per
spec
tivas
del
CM
I
Los procesos internos que crean la cadena de valor son:
1.Innovación. Procesos críticos para el futuro del éxito de la empresa. Se centran en beneficios que los clientes pueden valorar en el futuro, y en como ofrecerlos de manera única.
2.Operacionales. Relacionados con la entrega de forma eficiente, consistente y a tiempo de los productos y servicios.
3.Servicio de post-venta. Incluyen procesos de pagos y garantías, actividades para asegurar la satisfacción del cliente, etc.
“En el enfoque del CMI, las exigencias de desempeño de los procesos internos deberían derivarse de las expectativas de las entidades externas. Se deben establecer parámetros específicos y monitorearlos a lo largo de la cadena”.
LA DEL PROCESO INTERNOP
ersp
ectiv
as d
el C
MI
31
LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
• Como deben actuar nuestros empleados, y que tecnología necesitan para realizar todos los procesos.
• Uso de software, reuniones de aprendizaje.
• El objetivo primario en esta perspectiva yace en la infraestructura. Esta debe desarrollarse de modo que se logren excelentes resultados en las tres perspectivas antes mencionadas.
• La posibilidad que tiene una organización para cumplir con sus objetivos será directamente proporcional a la capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en el negocio.
Per
spec
tivas
del
CM
I
Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:
• Empleados. Las habilidades de los empleados son de suma importancia, especialmente cuando mucho trabajo rutinario ha sido automatizado.
Las destrezas de los empleados deben estar alineadas con los objetivos organizacionales. En general las medidas para los empleados son: SATISFACCION, RETENCION Y PRODUCTIVIDAD.
LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOP
ersp
ectiv
as d
el C
MI
33 Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:
• Sistemas. Los sistemas de información que proveen información rápida, oportuna y precisa que pueden ser usados al interactuar con los clientes son un requisito primordial para organizaciones que aspiran a crecer.
• Alineación organizacional. Los empleados altamente competitivos que emplean sistemas de información, no serán productivos a menos que tengan la libertad de tomar decisiones y ejecutarlas. El sistema necesita permitirle a los empleados tomar las iniciativas de crear clientes satisfechos.
LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOP
ersp
ectiv
as d
el C
MI
34
“La perspectiva de crecimiento y aprendizaje requiere de inversión en el recurso humano, en los sistemas y en los procesos que incrementan las capacidades organizacionales”
LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOP
ersp
ectiv
as d
el C
MI
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misión Por qué existimos
Valores fundamentalesEn qué creemos
VisiónQué queremos ser
Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque
EstrategiaNuestro plan de juego
Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer
Objetivos personalesQué necesito hacer yo
Personal motivado y preparado
Procesos efectivos
Clientes encantados
Accionistas satisfechos
Resultados estratégicos
Per
spec
tivas
del
CM
I
36
“Piense en un Cuadro de Mando Integral con información para establecer, mantener y mejorar el rumbo de sus
objetivos”
Formación y Crecimiento
Procesos Internos
Financiera
Cliente
Plan de vuelos
Estrategias
Per
spec
tivas
del
CM
I
37
Como se expresa un CMI
• Un mapa estratégico que describe la historia de la estrategia y que muestra como se conectan las cuatro perspectivas.
• Una tabla balanceada de objetivos, medidas, metas e iniciativas para comunicar y enfocar.
• Un mapa de iniciativas o planes de acción enfocados en la estrategia.C
onst
rucc
ión
del C
MI
38
LAS TRES HERRAMIENTASDEL CMI
1. Diagrama Causa-Efecto (Mapa estratégico)
2. Matriz Tablero de Comando
3. Software del Tablero de Comando
Con
stru
cció
n de
l CM
I
39
DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratégico)
•Contiene hipótesis o predicciones sobre que procesos orientan paso a paso el logro del objetivo.
•No se puede dirigir lo que no se puede describir.
•Se describe a través de relaciones asociativas: Causa - Efecto
Si hago... Entonces ... Ocurre
Con
stru
cció
n de
l CM
I
40
DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratégico)
Objetivo : Aumentar las ventas
Aprendizaje
Procesos
Clientes
Finanzas
Y... Que necesito para hacerlo?
Que paso tengo que dar para lograrlo?
Y... Si lo hago entonces que podría ocurrir?
Aumentar las competencias de los
vendedores
Mejorar la calidad delProceso de nuestras
ventas
Aumentar en el cliente suPercepción de nuestra
Calidad de ventas
Aumentar lealtad de los clientes
Disminuir costos
Incrementarventas
Aumentarrentabilidad
Con
stru
cció
n de
l CM
I
41
DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratégico - Indicadores)
Objetivo : Aumentar las ventas
Aprendizaje
Procesos
Clientes
Finanzas
MEDIR DESEMPEÑO
MEDIR % AUMENTO VENTAS
MEDIR SATISFACCION
Aumentar las competencias de los
vendedores
Mejorar la calidad delProceso de nuestras
ventas
Aumentar en el cliente suPercepción de nuestra
Calidad de ventas
Aumentar lealtad de los clientes
Disminuir costos
Incrementarventas
AumentarrentabilidadMEDIR RECOMPRA
Con
stru
cció
n de
l CM
I
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
INDICADORES DE RESULTADO:
•Miden los resultados
•Son retrospectivos
•Muestran el grado en que se cumplen los objetivos
INDUCTORES:•Anticipan
•Inducen la actuación
•Tienden a ser preventivos
Con
stru
cció
n de
l CM
I
43
El punto donde comienza el mejoramiento son los indicadores... Por ello debemos poner todo nuestro esfuerzo en la implementación del CMI a nivel de UU.NN.
Si no se Mide lo
Que se hace No se puedecontrolar No se
Puededirigir
No se Puedemejorar
“Cuando podemos evaluar aquello de lo que estamos hablando y expresarlo en números, sabemos algo al respecto. Pero cuando no
podemos medirlo ni expresarlo en números o calificaciones, nuestro conocimiento es escaso e insatisfecho”
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
onst
rucc
ión
del C
MI
44
Los indicadores deben encender las alarmas de la organización cuando se desvían de su objetivo para generar planes de mejoramiento.
Encender las alarmas de la organización
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
onst
rucc
ión
del C
MI
45
El CMI traduce la visión y objetivos en indicadores/mediciones de desempeño de la
organización.
¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir !
VisiónMisión
ObjetivosEstratégicos
Conjunto deIndicadores
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
onst
rucc
ión
del C
MI
46
El logro de objetivos
Se los mide por indicadores de resultado (KPI):
Pero, se los gestiona por indicadores guía (Inductores)
Los cuales se ejecutan, a través de Iniciativas estratégicas, programas, planes o proyectos.
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
onst
rucc
ión
del C
MI
47
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Real Inductor Iniciativas estratégicas
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
onst
rucc
ión
del C
MI
48
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Real Inductor Iniciativas estratégicas
FINANZAS Incremento
ventas
Recompra
CLIENTES Aumentar
lealtad
Satisfacción
PROCESOS Mejorar
Procesos
venta
% ventas
APRENDIZAJE Aumentar
Competencia
vendedores
Desempeño
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
onst
rucc
ión
del C
MI
Objetivo KPI Inductor Iniciativas
Estratégicas
Rebajar de
pesoPeso
-Caminar
-Ejercicios
-Reducir postres
-Plan de caminatas
-Programa ejercicios
-Plan de dieta
¿Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia abajo?
Que indicador KPI nos informa si rebajamos de peso
Que programa, plan o iniciativa puedo crear para lograr el
apalancamiento?
Que quiero lograr Como mido Como facilito el KPI Que hacer para lograr el inductor
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
onst
rucc
ión
del C
MI
50
Objetivo KPI Inductor Iniciativas
Estratégicas
Ganar el campeonato
de fútbolPuntaje
-Nuevos jugadores
-Mejores ejercicios
-Plan de contratos
-Programa de entrenamiento
¿Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?
Que indicador KPI nos informa si seremos
campeones
Que programa, plan o iniciativa puedo crear para lograr el
apalancamiento?
Que quiero lograr Como mido Como facilito el KPI Que hacer para lograr el inductor
MATRIZ TABLERO DE COMANDOC
onst
rucc
ión
del C
MI
51
SOFTWARE TABLERO DE COMANDO
FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE
DISTRIB 1 DISTRIB 2 DISTRIB 3 DISTRIB 4
PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 PRODUCTO 3 PRODUCTO 4
Información en tiempo real1er Nivel
Con
stru
cció
n de
l CM
I
52
PRODUCCION SUMINISTROS PERSONAL MANTENCION
REFINERIA FUNDICION CONCENTRADO MINA CHUQUI
Información en tiempo real2do Nivel
SOFTWARE TABLERO DE COMANDO
Con
stru
cció
n de
l CM
I
53
MINA CHUQUI
PERFORACION TRANSPORTE CHANCADO MOV. TIERRA
Información en tiempo real3er Nivel
SOFTWARE TABLERO DE COMANDO
Con
stru
cció
n de
l CM
I
54
EJEMPLO
Con
stru
cció
n de
l CM
I
55
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Objetivo : Aumentar las ventas
Aprendizaje
Procesos
Clientes
Finanzas
Aumentar las competencias de los
vendedores
Mejorar la calidad en las ventas
Aumentar su percepción de nuestra Calidad
en ventas
Aumentar lealtad de los clientes
Disminuir costos
Incrementarventas
Aumentarrentabilidad
1
2
3
4
Con
stru
cció
n de
l CM
I
56
MAPA ESTRATEGICO
Perspectiva Objetivo estratégico
KPI Inductor Iniciativa estratégica
Aprendizaje
Aumentar competencias
de los vendedores
DesempeñoHoras
Capacitación
Programa de
Capacitación
1
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Con
stru
cció
n de
l CM
I
Perspectiva Objetivo estratégico
KPI Inductor Iniciativa estratégica
ProcesosMejorar la
calidad en las ventas
Eficacia7 pasos de la
venta
(Manual)
Programa de Capacitación
EficienciaComprador misterioso
2
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
MAPA ESTRATEGICOC
onst
rucc
ión
del C
MI
Perspectiva Objetivo estratégico
KPI Inductor Iniciativa estratégica
Clientes
Aumentar la lealtad de los
clientesRecompra
PromocionesPrograma de
Marketing
7 pasos de la venta
Programa de capacitación
Aumentar su percepción de
nuestra calidad en
ventas
Calidad percibida
7 pasos de la venta
Comprador misterioso
3
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
MAPA ESTRATEGICOC
onst
rucc
ión
del C
MI
Perspectiva Objetivo estratégico
KPI Inductor Iniciativa estratégica
Finanzas
Incrementar Rentabilidad
-Rentabilidad
-Capacitación
Disminuir Costos
Costos
Incrementar ventas
Ventas
4
PERSPECTIVA DE LAS FINANZAS
MAPA ESTRATEGICOC
onst
rucc
ión
del C
MI
60
El plan estratégico definió: Misión – Visión – Objetivos.
•Para cada objetivo estratégico se construye: Diagrama de causa efecto.
•Para cada Diagrama causa efecto: se crean perspectivas
•Para cada perspectiva se define:
Que se desea lograr (objetivos por perspectiva)
Y como se lograra (Estrategias)
•Cada objetivo del diagrama: Se vuelca a la Matriz Tablero de Comando
•Para cada iniciativa estratégica:
Se realiza un presupuesto, que la organización si lo aprueba se incorpora al presupuesto y se inicia la acción.
•FeedBack Estratégico: Los gerentes se reúnen y hablan de estrategiasTra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
61
TRABAJAR CIEGOS O CON LENTES
• Si el personal no es informado de las estrategias NO puede alinearse con ellas.
• Y si no es informado tomara DECISIONES INTUITIVAS (ciegas).
• Una estrategia es útil si esta ALINEADA con la performance del negocio.
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
62
La estrategia ES LO IMPORTANTE para crear valor
...que resulta muy útil para ayudar a ver como se traslada la estrategia a la acción.
El tablero ES SOLO UNA HERRAMIENTA...
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
63
SE CONSTRUYEN 3 TABLEROS
1.El de la alta dirección o corporativo, para monitorear el traslado de la visión a la acción.
2.El de cada objetivo estratégico cuya responsabilidad se delega a un miembro del equipo ejecutivo de la alta dirección.
3.El de cada Macroproceso – Proceso o área funcional, para alimentarse con la gerencia
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
64
(1) TABLERO DE ALTA DIRECCION O CORPORATIVO
Responsable: Equipo de alta dirección
1) DEFINE
• Segmentos de clientes
• Propuesta de valor
• Las estrategias:
• Financiera: Orientado al crecimiento y la productividad.
• Clientes: Propuesta valor para el cliente.
• Procesos internos: Cadena de valor.
FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE
Maximizar rentabilidad
Satisfacer al cliente
Incrementar productividad.
Invertir en nuevas instalaciones aplicando
tecnología avanzada
Reconocer el aporte de los trabajadores
2) CONSTRUYE
• Diagrama de causa efecto
• Matriz tablero de comando
• Objetivos
• Indicadores
• Inductores
• Iniciativas estratégicas
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
65
(2)TABLERO DE CADA OBJETIVO ESTRATEGICO
Responsable: Equipo de alta dirección
1) APLICA
• Las estrategias:
• Financiera: Orientado al crecimiento y la productividad.
• Clientes: Propuesta valor para el cliente.
• Procesos internos: Cadena de valor.
FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE
Maximizar rentabilidad
Satisfacer al cliente
Incrementar productividad.
Invertir en nuevas instalaciones aplicando
tecnología avanzada
Reconocer el aporte de los trabajadores
2) CONSTRUYE
• Diagrama de causa efecto
• Matriz tablero de comando
• Objetivos
• Indicadores
• Inductores
• Iniciativas estratégicas
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
Plan corporativo
Objetivo
1
Meta
Estrategia
1
Iniciativas Puntos de control
Plan de la unidad de negocios
Objetivo
2
Meta
Estrategia
2
Iniciativas Puntos de control
Plan de las áreas funcionales
Objetivo
3
Meta
Estrategia
3
Iniciativas Puntos de control
Plan individual
Objetivo
4
Meta
Estrategia
4
Iniciativas Puntos de control
Retorno sobre la inversión
(3)TABLERO DE CADA MACROPROCESO, PROCESO O AREA FUNCIONAL
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
UTILIZACION INDIVIDUAL DEL CMI
EJECUTA SUS PROYECTOS E INICIATIVAS
INDUCTORES
INDICADORES DE RESULTADOS
METASOBJETIVO
ESTRATEGICO
Ejecuta la estrategia monitoreandola vía indicadores, y manteniendo a la vista las metas a cumplir...
... y los objetivos estratégicos a alcanzar
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
68
TIPOS DE CMI EN LA ORGANIZACION
EMPRESA
GERENTES DE AREA
UU. NN.
AREAS, EQUIPOS, GRUPOS DE TRABAJO
PERSONAL
CORPORATIVO
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
69
ARQUITECTURA ESTRATEGICA
OBJETIVOS PERSONALES¿Qué necesito hacer yo?
INICIATIVAS ESTRATEGICAS¿Qué necesitamos hacer?
CUADRO DE MANDO INTEGRALAplicación de la estrategia y enfoque de la organización
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOSNuestro plan de juego
VISION¿Que queremos ser?
MISION
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
70
¿COMO LLEGAMOS A NUESTRA VISION?
Enfocando todas nuestras acciones día a día en sus enunciados, los
que vienen a ser nuestros objetivos estratégicos.
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
71
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son objetivos enlazados que representan la estrategia del
negocio.
...Es el norte donde se quiere llegar
... La brújula que nos indicara el rumbo para alcanzar la visión.T
rasl
adar
la e
stra
tegi
a a
la a
cció
n
72
IMPLEMENTACION DEL CMI
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
Ejemplo…
73
EMBOTELLADORA DEL MERCOSUR S.A.
Ser lideres del Mercosur, innovando permanentemente con el compromiso de superar las expectativas de los clientes a través de productos y servicios excepcionales, contando con un equipo humano altamente comprometido con satisfacer al cliente, desarrollar a nuestra gente a quienes estaremos reconociéndoles permanentemente sus aportes, todo ello bajo un total compromiso con toda la comunidad de Mercosur para conservar el medio ambiente.
VISION
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
74
Ser lideres del Mercosur, innovando permanentemente con el compromiso de superar las expectativas de los clientes a través
de productos y servicios excepcionales,
contaremos con un equipo humano altamente comprometido con satisfacer al cliente, desarrollar a nuestra gente a quienes estaremos reconociéndoles permanentemente sus aportes, todo
ello bajo un total compromiso con toda la comunidad de Mercosur para conservar el medio ambiente.
VISION
CRECIENTEECONOMICO,UTILIDAD Y
RENTABILIDAD
FINANCIERA
LIDER DEL MERCADOPARTICIPACION
SATISFACCION DELCLIENTE
CLIENTE
COMPETITIVIDADPRODUCTIVIDAD
CALIDAD
PROCESOS
EQUIPOCOMPROMETIDO
YCOMPETENTE
APRENDIZAJE
PROTECCION YCONSERVACION
DEL MEDIOAMBIENTE
COMUNIDAD
TRADUCIENDO LA VISION EN OBJETIVOS
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
75
Objetivo alta gerencia: Trasladar la visión a la acción
Aprendizaje
Procesos
Clientes
Finanzas
Compromiso con elMedio ambiente
Productividad
Percibidos como lideresEn el mercado
Crecimientoeconómico
Comunidad
satisfacción
Perciben excelenteservicio
Competitivos
Calidad
Innovar en productosY servicios
Proveedores, Socios comerciales
Equipo humanocompetente
Equipo humanocomprometido
Tra
slad
ar la
est
rate
gia
a la
acc
ión
Ingeniería de Información
Unidad III
Planeamiento Estratégico de las TI/SI en las organizaciones
Cuadro de Mando Integral
Temas
Semana 12